时间：2023-05-31 08:55:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【Abstract】For the development of state-owned enterprises， the basic staff played an indispensable role. Especially in the current market economic system， many state-owned enterprises treat the high quality basic staff as a kind of strategic Resource. However， at present， the state-owned enterprises still have some some low education and low starting point of the basic staff， which greatly limited their further development， influenced the exerting of staff function. This paper discusses and analyzes the basic staff training management methods.
【关键词】基层员工；培训管理；国有企业
【Keywords】basic staff； training management； state-owned enterprise；
【中图分类号】F276.1；F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0003-02
1 国有企业在实施基层员工培训管理时的影响因素
1.1 企业层面上
1.1.1 制度与体制缺失
由于对于一些国有企业来说，其所处的发展环境及拥有的发展理念较为落后，同时大多数国有企业都是依靠扩大经营的模式，来使其经济效益得到提升的，而依靠生产技术与管理模式提升来获取更好经济效益的企业并不是很多。所以，对于很多国有企业来说，其拥有的职工数量相对较多，但是专业技术岗位与管理岗位等一系列中高级岗位并不是很多。这样一来，很多员工便长期得不到升职空间，造成基层员工难以向中高级岗位流动的现象。同时，对于基层岗位的员工来说，其本身学识有限，也会对其升职加薪造成不良影响。
1.1.2 岗位技术要求较低
对于很多国有企业基层岗位来说，其对工作技能要求一般都不高，也不存在淘汰制度。在这种要求下，员工感受不到竞争的氛围，从而不会去考虑参加技能培训，进而导致员工培训积极性不高。
1.1.3 受工学矛盾影响
虽然对于基层岗位员工来说，竞争并不是很强烈，但是工作压力相对较大，常常出现加班加点完成生产任务等情况，从而难以抽出时间参加培训。这使得工作占据了员工生活的大多数时间，即使有员工参加培训，也很难有精力持续下去。因此，若工学矛盾不能得到很好的解决，企业培训工作便难以得到有效开展。
1.2 员工层面上
首先，在国有企业基层岗位上，不乏存在很多低学历职工，这些职工甚至只读过小学、初中。通常，这些职工缺乏正常的职业规划与人生规划，在职业发展上没有过多追求，因此不会选择参加培训。而对于一部分专业院校毕业的职工来说，虽然他们的学历跟得上，但是在繁重的工作压力下，使他们感觉看不到未来，感觉抱负得不到实现。因此情绪化现象较为严重，影响其参与培训的积极性。
2 国有企业基层员工培训管理现状及问题分析
2.1 国有企业基层员工培训管理现状
2.1.1 基层员工对培训的认识现状
据调查结果显示，目前90%的管理人员认为公司对员工培训并不重视，同时调查显示，在接受过高等教育或是培训的管理人员，仅仅占到调查人数的35.7%。同时，对于中层管理者的培训工作，开展起来较为简单，远不如高层管理培训正规化，而对于基层管理培训，就更为单调。在被调查企业中，员工并不安于本职工作，从而导致人员流失较为严重，员工对培训不关心，领导对培训有所忽视，从而导致有技术的人员缺失，导致很多企业即使花重金也很难找到合格的技术人员[1]。
2.1.2 基层员工培训工作开展现状
现如今，企业在对基层员工开展培训工作时，一般会存在这样的现状。首先是培训的方式比较落后，缺乏实践性，还是以填鸭式教学为主，没有让基层岗位人员接触更多的实践机会。其次是培训的控制力度不够，从而导致效果较为滞后，难以知晓通过培训，可以为企业创造多少价值。最后，在培训过程中，没有完成程序化与系统化制度的落实，在工作开展时，需求分析、策划与评价都较为盲目。很多时候，培训工作还仅仅是关注对员工简单技能的培训，大多数时候都是为了解决一时的问题，无法做到从企业发展与员工发展上，完成培训内容的有效制定，从而导致制定出来的培训计划跟不上企业与时展。
2.2 国有企业基层员工培训管理问题
2.2.1 培训项目设计与实施缺乏合理性
这一问题集中表现在三点。首先，对于培训人员来说，其自身掌握的专业技能也不是非常到位，从而难以从专业的角度与职业发展的角度，来对基层员工实施培训，另外也难以对制定完成的培训内容，提出自己的看法；其次是培训所使用的教材，针对性不足。受到培训经费等因素的影响，多数培训工作都是聘请内外部讲师来开展，这些讲师自身难以完成对培训教材的编写，导致培训内容存在较大差别，同样的课程，在不同讲师教授下，得到的结果也不一样，从而使得培训效果参差不齐。最后是没有完成培训体系的设计，企业根据培训需求，来对课程进行单独设计，从而造成培训内容的相关性不够高，使得培训效果不高。
2.2.2 培训工作得不到有效配合
一些基层领导认为，企业开展培训工作，应当是人力资源管理部门应当完成的工作，因此对于很多基层管理人员来说，其在收到培训计划表不会过多重视起来，只会在当时，安排几个相对有时间的员工参加，存在走过场、凑数的问题。甚至一些管理人员，喜欢一些形而上学的东西，举办各类研讨会及高级班，来试图在宣传上下功夫，虽然是举办了，但发挥不了效果。
3 基层员工培训管理相关措施
3.1 通过培训前调查来制定培训内容
在对基层员工进行培训之前，应当对培训目标与内容做好调查工作，进而跟进调查结果与原先计划的内容，做到合理分析，并对基层工作情况做到有效结合，从而对基层部门相关情况做到更为清楚地把握。通常来说，绩效问题一般是由四种因素所造成的，分别为动机、环境、激励与知识技能等。这些信息的获取，对培训计划与培训内容的指定，有着较大的帮助，从而使制定完成的计划更加具备有效性与针对性。只有企业完成计划与内容的制定工作，方可使基层部门与员工，对制度有着更为清晰的了解与把握。从而在培训时做到积极配合，完成培训工作的开展，促使基层员工技能水平的提升。
3.2 完善培训理念与培训方法
目前在知识时代背景下，对于企业来说，要想在这一背景下取得更好的发展，促使自身竞争力的提升，就需要意识到对基层员工开展培训工作的重要性，同时需要将培训植入企业文化当中，借助科学创新的方式，来对创新型人才做到有效培养。对于企业来说，在对基层员工开展培训时，借助现代化技术与方式，将会促使培训质量与培训效率得到很大的提升。
4 总结
国有企业基层员工培训管理是一项综合化、系统化的工作，要求不同部门共同努力，摒弃当前国有企I员工工作消极的现状，全面提高员工综合素质，最大限度提高员工工作积极性。
现阶段，每个公司为了长远发展就需要对公司内部进行改革，使公司的发展符合时代的需求，改革的重点就是对公司内部的人员进行管理，只有进行科学的管理，使公司内部的人力资源得到科学的管理和分配。新时期，每个公司决胜的关键点就是人才，鉴于此，本文是在人力资源管理角度，对员工管理的方法进行的一个探析，为每个企业提供员工管理的方法和参考依据。
关键词：
人力资源；员工管理
引言：
新时期每个企业竞争的主要因素就是人才的竞争。人才是整个企业在竞争中的主力，只有员工的整体实力得到提升，才能够使公司的综合实力得到提高，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。人力资源管理就是对一个企业或公司的人员进行科学的规划和管理。人力资源管理就是运用科学的方法，结合公司的实际情况对公司的人力资源进行合理的分配和科学的管理。这样就能够使公司的人力资源得到良好的分配，并且使人力资源创造的利益扩大化。在公司或企业进行人力资源管理，通过人力资源管理的角度进行员工的管理，能够使管理人员的阻力减小，方便公司内部的管理，为公司的发展奠定坚实的基础。
一、站在人力资源管理的角度进行人员管理的必要性
首先，为了适应竞争的市场，企业也必须随着发展，对公司的管理做出相应的调整，并对公司的管理制度进行改革，使公司不落后于时代的发展。通过研究发现，公司管理的重点就是员工的管理，管理者要重视员工管理的工作，并且需要重视员工管理工作的重要性，任何一个企业不能忽视员工管理的作用。其次，陈旧的员工管理方式已经不再适用现行人才管理的需要，所以为了满足员工管理的需要，就需要我们结合时代的发展对整个企业或公司员工管理的方法进行创新。最后，一个公司的发展离不开高素质的工作人员，进行与员工管理能够使公司的资源得到合理的分配。在进行员工管理的时候，可以通过人才招聘、内部培训等方式，为公司提供高素质的人才。
二、创新招聘策略引进人才
员工管理的源头就是人才招聘阶段，所以人才招聘就是员工管理的一个重点。我们在进行人员招聘的时候，对需要招聘岗位的要求明确提出来。还有就是必须纠正以往的人才招聘的误区，以往在人才招聘的时候，招聘只注重应聘的学历，这样就会使那些工作能力强，却因为学历低的人没有被录取。学历较高的人招进来后，存在着骄傲的心，不能够正确的看待自己的工作岗位。还有就是公司不能够对这些学历高的人安排合适的工作，并不能使员工有效的发挥作用。所以，在进行人员招聘的时候，不能只考虑单方面，要结合公司内部的实际情况，充分的了解应聘人员的要求，给应聘人员安排合适的工作。还有就是需要，公司及时的纠正招聘的制度，随着时代的发展不断的更新人才招聘的制度，以求招聘制度符合公司发展的需要。
三、开展培训，使员工充分满足企业及岗位要求
进行员工的培训包括两种类型的员工培训：其一，就是新员工的培训，新员工在通过招聘之后被录取到了新的公司，由于这些新员工对工作的环境不够熟悉，在进行工作的时候不能够及时的处理突发状况，为工作带来诸多的不便。那么我们进行新员工培训的时候，要把培训的重点放在新员工对公司环境熟悉和基本的工作处理上，这样就能够使新员工在最短时间内适应新岗位。通过对新员工的培训，能够使新员工加快自身的成长，对员工进行自我丰满和自我补充提供良好的环境。其二、就是已经招进来的员工。这些员工大部分的特征就是没有相应的工作经验以及应该具备的职业资格证书。我们进行旧有员工的培训是为了使他们能够更好的为公司进行工作，培训过后应该进行严格的审查，最后，按照考核的成绩对这些员工进行相应的处理，对于通过考核的公司继续留用；没有通过考核的，严重的予以解聘。对于还有提升空间的，应该继续进行培训。最重要的是加强员工的思想道德的教育，员工对企业文化进行充分的了解，能够更好的融入整个公司中，能够提高员工与企业的凝聚力。
四、畅通员工晋升渠道，助推员工个人发展
现阶段，每个公司的员工在公司的发展愿望是升职加薪。每个公司应该按照每个员工的职位，制定相应的职业规划，为员工提供丰富的升职空间。还有就是做好与每个员工的交流，实时掌握每个员工的工作情况。那么另一方面就是，公司需要加强人才选拔制度的建设，对于公司内部的员工升职的选择，不能只顾员工的学历，应该按照员工的综合实力进行选择，这样就能够是职位的安排变得更加合理。通过制定严格的选拔制度，能够激起员工的升职的欲望，从而激发员工工作的积极性。
五、制定公平合理的工资制度、结合绩效考核进行员工的管理
一个公司的公平与否，在工资方面就能够得到良好的体现。工资制度应该本着公平、“多干多得，少干少得”的方式去实行。公平、公正的公司制度有利于员工纠正自己在工作中的误区，减少出现不劳而获的现象。还有就是绩效制度，绩效制度就是对员工进行奖励的制度，这项制度任何一个公司在管理的过程中必须坚持的。公司为了长远发展，就需要有关员工奖励方面下功夫，不断地提高员工工作的积极性，我们需要结合绩效制度结合计算机的应用，使员工的管理制度变得科学合理。
六、结语
综上所述，为了适应时展的需要，企业在进行员工管理的时候，对公司的实际情况进行全面的分析，根据总结发现的问题采用相同的管理措施，在人力资源管理中借鉴一定的经验进行员工管理。使管理的过程变得更加合理，能够为公司的发展提供丰富的人力资源，推动公司的平稳发展。
作者：何晓峰 单位：中海油研究总院
参考文献
【关键词】中小型民营企业；绩效管理；考核体系
【中图分类号】F276.3 【文献标识码】A 【文章编号】1002—736X（2013）04—0110-03
绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标而参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。它强调组织和个人目标的一致性，组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，体现着“以人为本”的理念。绩效管理的各个环节都需要企业的所有管理者和员工的共同参与，不断完善绩效管理体制，提升个人、部门和组织的绩效。
随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，作为非公有制经济的民营企业在国家的鼓励、支持和引导下，在市场经济的舞台上发挥着越来越重要的作用。企业应当健全绩效管理体制，发挥其作用，招贤纳士，吸引人才的同时，留住人才，实现企业与员工共同发展进步。
一、当前民营企业绩效管理问题分析
（一）对绩效管理体制缺乏认知
当下，大多中小型民营企业的中高级管理者对企业绩效管理没有正确的认识，高层管理者对其管理机制不知道如何运用，对其应有的作用了解甚少。对秦皇岛40家民营机械加工企业进行的调查问卷显示，200份问卷中，78%的企业，各部门管理者认为绩效管理是人力资源部门的主要工作，与自己部门关系不大。500份问卷中，82.5%的员工普遍认为绩效管理的目的是和自己的薪酬相挂钩，只是企业为了自己的利润，变相地找自己的缺点，扣工资和奖金，对绩效管理采取不支持不理解的厌恶态度，只有17.5%的员工认为企业绩效管理的目的在于激励员工，提升全员素质，提高企业在市场的竞争力，共同完成组织目标，实现互惠共赢。绩效考核只是绩效管理的一部分，不能等同于绩效管理，不能作为对员工的薪酬奖惩，而是作为通过引导员工行为、提高员工绩效，最终实现组织目标的一种有效手段。
（二）绩效管理的目标认识不清，绩效考核方法不合理
对实行绩效管理的秦皇岛40家机械加工企业进行调查问卷，调查数据显示这40家民营企业中78%的企业员工认为企业的绩效管理是企业为员工们制定薪酬、分配奖金，提升职位的依据，是调整工资的工具，考核结果与员工的薪酬成正比，这就存在企业员工对绩效管理认识的误区。在调查的40家民营企业中，考评者在企业绩效管理考核中，大多数从“德、能、勤、绩”四个方面出发，泛泛制定一些评价标准，采用传统的绩效考核模式，缺乏对员工的个性化思考，忽视了员工的自身所长，评核内容极端，缺乏客观性，以偏概全。另外，考评者从他们的主观意识出发，凭借自己对员工的固有印象，以及企业员工以往的工作态度进行考核，评出不同级别，不能科学地反映被考评者的实际水平和工作能力，使他们对企业丧失信心，影响他们的工作情绪，打击了工作的积极性，从而产生一种消极的工作态度。这些企业在绩效考核方法上的欠缺不能合理有效地规划企业员工的个人发展，很难得到员工的肯定与支持，不利于企业的发展。
（三）缺乏绩效考核沟通与反馈机制
绩效考核与反馈是绩效管理的一个重要环节，但在进行问卷调查的40家企业中，只有10家企业进行绩效考核沟通与反馈，其中3家企业有明确的绩效沟通和谈话记录，7家只有沟通无记录。其余30家企业绩效考核缺乏沟通和反馈。一方面，由于企业的各个部门的负责人本身对绩效管理的意义和目的认识不清楚，缺乏沟通与反馈意识，不知道应如何与员工进行当面谈话沟通；另一方面，考核者担心员工对考核结果不满，产生抵触的情绪，在今后的工作中消极怠慢，甚至因为影响考核结果的不公正因素，为了维护自己的薪酬利益而打破企业原有的和谐融洽氛围。企业员工也不善于与主要领导谈话，即使他们有更好的主意观点，愿意为企业出谋划策。由于缺乏绩效反馈，最终使优者不能得到重用，劣者不能及时得到改进，员工的积极性受到严重挫伤，从而损害企业效益。
（四）绩效管理漠视人力资本的投入
随着科学技术的爆炸性增长和日新月异的创新，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，必须加强员工对知识技术的学习，以保证企业产品的创新，提高其核心竞争力。然而，当下大多数中小型民营企业，规模不大，培训经费不足，忽视了人才培养的长期行为，为了谋取眼前短暂的利益，一般是师徒之间的传帮带，以企业需求为主，漠视了对人力资本的投入，从而导致员工素质偏低，不能科学理性地认识企业的绩效管理。
（五）企业绩效管理缺乏公平、公正、公开
我国中小型民营企业存在严重的“家长”式的风气，影响着企业的生产经营管理的各个方面。在进行绩效管理时，往往都是以老板自己的主观意识理念为主，进行绩效管理的项目取舍、权重增减，很少听取他人的观点和意见，独断专行的作风使绩效管理沟通及反馈难以顺利进行，不能实现真正意义上的绩效管理。在这种管理模式下，由于中小型民营企业里，领导与员工之间大多存在着亲属等特殊关系，在企业绩效管理的绩效考核中，奖罚力度、薪酬强度必然会受到人为因素而失衡失真，造成其他员工对绩效考核评估结果不满意。企业管理的不公正性，绩效评估过程的模糊性，违背了企业以人为本的绩效管理原则，从而导致整个体系缺乏真实性，大大降低了员工工作的积极性，造成优秀员工离职，甚至导致企业整体绩效下降。
二、绩效考核的影响因素
绩效考核是企业绩效管理的核心环节，是一项综合性的管理活动，受到多方面的影响，有企业外部环境影响因素，也有企业内部以及企业绩效考核自身的因素。具体影响因素如图-1所示。
三、改善中小型民营企业绩效管理的相关对策
（一）正确认识绩效管理与绩效考核
在企业里，应该引导企业员工对企业的绩效管理和绩效考核有一个正确的认识。绩效管理是一个整体的持续性循环的过程，它包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升，是管理者就如何制定企业发展目标，规划企业未来，与员工进行双向沟通交流及员工的意见反馈过程。而绩效考核只是其中的一个环节，是企业通过制定相应的考核制度，采取一系列措施，来检验员工的工作能力和态度以及给企业创造出来的价值，不能把绩效考核与绩效管理相等同，更不能把绩效管理作为员工薪酬及奖罚的依据。
（二）明确绩效管理目标，制定合理考核方法
在当前社会主义市场经济条件下，中小型民营企业在进行企业绩效管理时，应让企业员工明确绩效管理目标。企业各部门领导者应明确各自职责，在最高领导者制定好本企业的绩效管理指标后，明确本部门应该完成哪些任务，实现哪些目标，然后再传达给员工，使企业中所有员工明确自己今后的目标是什么，任务是什么。这些目标就成为企业对员工进行绩效评价的标准。
总的来说，国际上先进的绩效管理和考核方法很多。但就目前来看，我国中小型民营企业的管理水平普遍比较低，如果只是照搬，很难实现预期目标，企业可以对现有的绩效考核方法进行分析，探究不同的方法在绩效管理中所发挥的作用，然后结合企业自身的特点和员工的实际情况，对不同的绩效考核方法进行有选择性的重组运用，经过实际验证，最终制定出适合本企业的能够被员工所接受和认可的绩效考核方法。
（三）建立健全绩效沟通与反馈机制
考核者应将考核结果及时反馈给被考核者，为其提供充分的、必要的信息反馈，使被考核者及时了解自己的考核结果，以一个客观正确的心态来对待自己的绩效情况，从中找到不足之处加以改正，无则加勉。同时，被考核者也可以将自己的期望意见观点看法传达给考核者，保障自己申诉和解释的权利。考核者可以将自己的期望要求传达给员工，使员工更好地明确自己下一步的目标及要完成的任务。员工在工作中遇到问题时可以向主管反馈，从而获得更多的信息，更好地改善绩效。为了加强领导与员工绩效沟通的效果，企业应根据不同的员工性格，采取不同的方式方法进行反馈，做好沟通谈话记录，定期查阅总结。
（四）提高人员素质，营造绩效管理氛围
企业绩效管理要想取得好的成绩，离不开人力资本的投入，应加强员工各方面的培训，提高员工的整体素质，使员工能更好地规范自己的行为，自觉地完成本职工作。培训可以使员工在工作中充分发挥自己的潜能，在实现技能上改革创新的同时，更能营造一种你追我赶干劲十足的工作氛围。通过培训还可以建立一支充满活力和凝聚力的工作团队，增强员工的归属感和成就感，促进个人与企业共同发展。
（五）建立科学的绩效管理体系
1.建立起金字塔式的绩效管理层面。先以基层员工为起点，基层各部门领导对其所属员工进行绩效考核，并将考核结果上报给中层领导，然后由上一级领导对基层领导进行考核，最终实现从企业的最高管理层到基层员工所有人的绩效考核。每个人的行为都受到约束和监督，确保绩效考核的公平、公正。
2.建立客观合理的考核标准。大多数民营企业中存在着亲属等特殊关系，企业在制定考核标准时，要全面地考虑员工的实际情况，根据所有人的能力水平和工作态度，而不是只针对某个员工量身制定，不能因为个人的感情因素而影响考核的公平和客观性，应建立一个能全面反映员工绩效的考核标准。
3.完善绩效考核奖励制度。企业员工所得到的薪酬都是基本工资加奖金，绩效考核必定与员工的薪酬职位变迁相挂钩，否则只是一种形式而已，达不到预计效果。由于民营企业的特殊性，考核制度不应由老板自己专制独行一个人说了算，应该是所有领导者共同商议，制定合理的奖罚制度，对优秀员工给予褒奖，对劣者要给予适当的处罚。保证绩效考核的公平公正，体现绩效考核的真正意义。
[参考文献]
[1]陈斌.对民营企业绩效管理工作的思考[J].企业技术开发，2009，（5）：128-129.
[2]李一.中小民营企业绩效管理问题研究[J].现代商业，2010，（7）：170-171.
关键词：企业 人力资源 绩效管理 考核制度 科学管理
一、前言
近年来，随着经济的发展，我国的企业尤其是中小企业不断的涌现，企业之间的竞争也变得越来越激烈，如何有效的做好企业的管理经营工作，对于企业的发展具有非常重要的作用。而绩效管理在企业的经营中起到非常重要的作用，因此，要搞好企业，让企业良性发展，必须做好企业的人力资源绩效管理工作。然而，我们很多的企业尤其是有些中小型企业没有意识到人力资源绩效管理的重要性，或者在人力资源绩效管理工作中还存在很多的问题，必须绩效判断主观性，反馈延迟等等。要想解决这些绩效管理中存在的问题，就需要企业的领导层不断的改善自身的管理，创新更多的提升人力资源绩效管理的策略方法。本文从企业人力资源绩效管理的重要性出发，首先分析了目前我国企业人力资源绩效管理中存在的问题，并针对这些问题提出了相应的策略方法。最后得出：企业只有不断地改变绩效管理办法，满足员工的需要，能够通过绩效管理让员工体现自身的价值，只有这样，才能更好的促进企业的可持续性发展。
二、我国企业人力资源绩效管理存在中存在的问题
作者通过多年的企业管理经验，并结合相关的资料，总结出如下我国目前企业人力资源绩效管理中存在的问题：考核目的不够明确，严重忽视整体绩效管理，严重忽略了考核者的考核，绩效考核太过简单。
1、考核目的不够明确
对于企业的绩效管理来说，一定要做到考核目的明确，然而目前我国很多的企业却存在考核目的不够明确的现象，很多企业将考核目的定位用来进行利益分配的一种手段，这种目的定位当然会对员工起到激励作用，但在很大程度上也存在较大的风险。企业绩效管理的考核目的应该是通过考核来对员工和团队进行评估，通过结果的反馈，不断提升企业管理水平和业绩，同时提升员工的能力。
2、严重忽视整体绩效管理
目前大多数采取绩效管理的企业，都注重了员工的绩效管理，但很少有企业重视整体绩效管理，这就导致企业缺乏管理高度，不能有效的对公司的战略目标和经营目标进行总体的把握，在某种意义上，影响了企业的进一步发展。
3、严重忽略了考核者的考核
绩效考核是面向全体员工的，但很多企业目前进行考核是，考核者对员工进行考核，但却忽略了一点，就是考核人员自身的考核，事实上，对考核人员的考核比对员工的考核更加重要，只有加强考核人员的考核才能起到督促作用。
4、把绩效考核简单化
绩效考核简单化是目前企业人力资源绩效管理中存在的一个重要问题。企业大都是对员工进行考勤考核，通过考核结果对应绩效工资和奖金。这些都过于简单化，对于企业来讲，要想更好的发展，必须做到通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划。只有这样，才能更加有利于企业的快速稳定发展。
5、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性
企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
三、提升我国企业人力资源绩效管理的策略方法
针对以上我国人力资源绩效管理中存在的问题，提出了如下有效地提升绩效管理的策略方法：树立科学的绩效管理观念，严格明确绩效管理的目的，采取科学有效的管理办法。
1、树立科学的绩效管理观念
要想提升绩效管理水平，提升观念和意识是非常关键的。要树立管理者和全体员工的绩效管理观念，让员工认识到绩效管理的有效性，通过绩效管理，使其不断的改进提高。为此企业相关管理人员可以对员工进行绩效管理观念提升的培训，通过培训，真正让全体员工意识到绩效管理的好处。
2、严格明确绩效管理的目的
作为企业来讲，必须明确绩效管理的总目的，就是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。只有明确了管理目的，才能让企业吸引更多的有用人才，才能使企业持续发展。
3、采取科学有效的管理办法
科学有效的绩效管理办法是非常有利于员工的成长的，所以企业应该建立明确的绩效管理部门，专门负责全体员工的绩效管理工作，做到为每一位员工做好绩效管理档案，管理档案要做到细致明确，通过该档案可以对员工进行有效地评价，也可以让员工认识到自身的优缺点，在认识中不断提升自身的能力。
四、总结
总之，人力资源绩效管理对于企业的持续发展，保持竞争力是非常关键的，通过绩效管理这一工具，可以为企业和员工提供一个信号，激励员工不断的提升自身水平，做到和企业一块成长，不断进步。
参考文献：
[1]张广.现代企业管理中绩效管理的探析[J].青海交通科技.2011(06)
关键词：薪酬 管理 激励 方法
在如今高速运转的知识经济社会时代，人力资源已真正成企业价值创造的驱动者，而加强薪酬管理更是企业高效管理，和谐运转的有效途径。通过加强薪酬管理，将薪酬分配与绩效考评相结合，发挥薪酬分配激励导向作用以提高员工积极性、业务能力、工作效率，促使员工的工作目标与企业发展目标保持一致，为加强队伍建设，加快企业发展提供基础保障和支持。
一、薪酬管理的内容和目标
1.薪酬管理的内容
从员工的角度看，薪酬的多少影响着员工自身的生活水平，它常常被看做是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看做企业对个人工作能力、积极性、贡献大小的评价。而从企业的角度看，它不仅仅是企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资源投资的重要组成部分，关系到能否使员工的个人利益与企业的长远利益有机地结合起来。薪酬管理的的关键是两者的共赢――“薪”平“企”和。
2.薪酬管理的目标
薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面：第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。
二、薪酬管理的“理性”与“感性”
1.薪酬管理的“理性”
（1）薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务于人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。
（2）薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。
（3）薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。
2.薪酬管理的“感性”
（1）薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于个人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感；对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。
（2）薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。
（3）薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步入企业统一的薪酬体系中。
三、加强薪酬管理的方法
1.夯实薪酬基础管理
强化基础制度建设，固化管理流程，使整个薪酬管理流程做到有据可依，有史可查。以标准化的工作流程为抓手切实提高管理水平。
2.加强薪酬管理与绩效考核的融合程度
加强薪酬发放与绩效考核的融合程度。同时科学量化设定考评指标，保证绩效考评体系的可行性、先进性，增加绩效考核的透明程度，保证公开公平，发挥薪酬导向作用促进公司发展。
3.充分发挥薪酬分配激励作用
通过加强数据统计分析，制定科学的薪酬分配政策，使薪酬分配向关键岗位、生产一线、优秀人才倾斜。通过技术比武、技能竞赛等方式，加强对突出人才的奖励力度，充分发挥了薪酬分配激励的作用。
4.企业文化建设提升薪酬管理
关键词：公共部门；目标管理
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01
一、目标管理的概念及特点
目标管理是一种系统的管理方式，最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为激励的一种手段。最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中，像组织结构设计、流程改造、文件管理、创新开支等都成为目标管理体系的内容。本文认为，所谓目标管理是使组织中的上级和下级一起协商， 根据使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上、下级的责任和分目标， 并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业为了完成其即定目标， 通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标， 按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动， 以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况， 而不是将主要关注点放在下属的执行过程中①。目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作的有效管理体系，而不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理任务[1]。
二、目标管理与绩效考核
目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为：
第一，绩效考核是现代管理中不可或缺的一部分。通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。
第二，目标管理让绩效考核工作更科学化、系统化[4]。绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。
第三，绩效考核的方法对目标管理有一定得影响。绩效考核方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考核是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始[5]。
三、公共管理部门目标管理的对策和建议
在绩效管理与目标管理法之间建立一种互相咬合、共同提高的一种类似齿轮传动的循环关系，以期丰富绩效管理工作的具体操作方法，推进人力资源管理的有效开展。绩效管理工作系统中一项重要的核心内容是绩效考核，绩效考核是绩效管理工作的支撑点，但考评不等于管理；同时，静态的管理，而非动态的绩效管理。也就是说。只是以“秋后算账”的形式被动地去评估员工过去的表现，更明确地说，是以员工过去的表现给考评者留下的感觉来考评。有时甚至因为一些操作者或管理者在考评时缺乏科学的绩效标准，而采取了不科学、不严谨、任意性的做法。比如，主要凭印象进行定性的考评，而这样又极容易因为“晕轮效应”、“首因效应”、“投桃报李”等原因导致不能进行公平、客观的考评。员工们虽然有努力的愿望，但由于没有明确的目标，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而无所适从。所以，考评反而起了负面作用，引起员工的不满、跳槽、消极怠工甚至恶意对抗。如果消极放弃，又导致绩效管理及考核不了了之[10]。
绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时应该涵盖及融合目标管理的工作内容。首先，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确地划分到各岗位，如此设定个人目标，即能确定组织目标的达成。与此同时，绩效管理人员也要参加到目标的制定过程中，一定程度上使得绩效标准的制定与目标的制定实现一致性、同步性，因此分解的部门目标和岗位目标也就可以作为绩效考评的绩效标准。其次，由于每位员工有不同的工作任务，特别是某些岗位需要接受多个上级部门的管理，戍依据年度目标列明每个岗位与本身职务一致的工作目标，同时兼顾或者协调多个上级的要求。在工作目标定出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标。此外，在目标实施过程中，绩效管理者要按照绩效标准进行事中监控，与直接主管沟通，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施，主管与员工共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。第三，经过一定的时期，员工对照目标，绩效考评者对照标准，双方都主动地做客观的检查和考评，找出不足和原因，确定改进的方向和方法，进入下一个循环[12]。这样，通过绩效管理的事前沟通、事中调控、事后考评等一系列工作，让每一个人都自觉地动起来，自总经理到基层员工，就像齿轮一样，实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的。“自我管理”的最高境界。这样，既实现了有据此可以进行科学考评的绩效标准，又实施了真正的动态绩效管理。这样员工和监督者均参加考核程序，目标和标准是在考核期开始前事先确定的，是事先讨论过的考核方法在员工成绩已经完成之后的应用。由于考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在目标实现的事中，又给员工一定的空间，从而实现创造性。在考评之后，考评者与员工双方在共同认可的情况下，制定下一个循环的目标和标准，从而积极地进入下一个工作程序，从中体现了激励性.可见，如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则。所以，要想绩效管理取得绩效，达到目标管理的目标，就应该自始至终以“目标”实施于“绩效”的运程中。
注释：
①张金鉴.管理学新论[M].台湾：五南图书出版公司，2001，18.
参考文献：
[1][美]彼德・德鲁克.帅鹏，等译.管理实践[M].工人出版社，2005，37-43.
[2]伍雨，李佳.对目标管理的若干思考[J].合作经济与科技，2008（11）：38-39.
[3]宋寅丰.对目标管理的再认识[J].经济师，2000（8）：122-124
[4]吴跃，辜晓平.基于目标管理的绩效考核[J].价值工程，2006（10）：102-105.
[关键词]供电企业;绩效管理;考评机制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.048
[中图分类号]F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0059-02
绩效管理是企业战略目标得以实现的重要保证，对企业员工的行为具有较强的导向性，是企业综合评价员工绩效表现的基础。当前，国家电网公司积极推行全员绩效管理，颁发了《国家电网公司全员绩效管理暂行办法》，对实行全员绩效管理，一是分级分类，量化考核;二是统一规范，科学评价;三是以人为本，强化激励。绩效管理作为企业人力资源管理的最重要的手段之一，也是企业充分利用资源、获取竞争优势、实现可持续发展的重要途径，如何探索提炼绩效管理体系并能否发挥其应有的作用在成功构建“三集五大”体系中将起到了一定作用。
1 县级供电企业推行绩效管理的现状
1.1 培训宣传力度不够
随着县级供电企业的不断发展、企业规模的不断扩大、供电量的不断攀升，员工往往认为作为国有垄断企业的供电公司，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业来说，工作压力较小，收入较稳定，缺乏危机感和警觉意识。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣分、扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“应得”工资部分不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。
1.2 绩效管理体系不健全
绩效管理体系是一个工程、一个体系、一个系统，而不是一项简单的工作。它作为企业管理最有力的工具之一，涵盖了计划、组织、领导、协调、控制的所有方面。绩效管理是一个闭环系统，而绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多部门的员工认为绩效管理其实是绩效考核，这正是因为由于县级供电企业刚刚建立绩效管理体系，很多工作都着重在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面是由于缺乏及时的绩效反馈，无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面是由于缺乏必要的绩效辅导也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
1.3 部分绩效目标和绩效标准制定需要调整
目前，县级供电企业在体现绩效目标和制定绩效标准均不完善，绩效制定体现不到位，部门间绩效指标评价标准不合理、不到位，部分指标在整个绩效体系中未能真正体现公司的发展方向等等，都造成了目前大多数供电企业绩效整体的良性运作。
2 县级供电企业推行绩效管理的必要性
推行绩效管理是提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，对于提高员工绩效、开发团队和个体的潜能非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，充分利用企业的内部资源，最大限度地提高个人绩效，促进企业绩效的提升。同时，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心地位，发挥着重要作用，通过在企业内部规范有序的开展绩效管理可有效弥补绩效考核的不足，促进质量管理，有助于企业适应组织结构调整和变化，避免管理热源与员工之间的冲突，促进员工的发展。
3 当前县级供电企业绩效管理存在的主要问题
3.1 认为绩效管理就是绩效考评
绩效管理和绩效考评虽然只有两字之差，但是涵盖的内容却存在很多方面的差别。绩效管理是一个完整的管理系统，强调事前沟通、事中管理、事后考评三位一体的系统管理。而绩效考评只是绩效管理过程中的局部环节和手段。
3.2 认为绩效管理就是增加工作量
持这种观点的管理者并没有认识到绩效管理带来的好处，常常认为绩效管理工作是影响本职工作。事实上，绩效管理是管理者不可或缺的一项重要工作内容，其包含的PDCA循环过程，是每个管理者都在做的事情，绩效管理知识把这些工作系统化、规范化、程序化了。
3.3 认为绩效管理就是挑毛病
许多员工没有真正认识到绩效管理的真正目的，错误地认为绩效管理最直接的体现就是扣罚奖金和升迁或降职的依据，给企业带来不应有的管理矛盾，影响企业的稳定和发展。事实上，绩效管理的最终目的是通过掌握员工的实际工作绩效，帮助员工改善和提高工作业绩，为员工的职位分析、薪酬调整、培训与开发、职业发展等提供信息和依据。
3.4 认为绩效管理就要一步到位
一套科学合理的绩效管理体系并非一朝一夕就能完成，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于县级供电企业来讲，只有把握绩效管理的整体框架，有重点、有步骤地稳步推进，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系。
4 完善县级供电企业绩效管理的对策
4.1 提高职工对绩效管理的认识
让正确的绩效管理理念深入人心，加大职工对绩效管理的认知与认识，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正了解什么是绩效、为什么要搞绩效、搞绩效管理的目的以及作用。消除和澄清员工对绩效管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
4.2 加强纵向协调，让职工参与决策
一是员工必须了解公司的战略目的和考核指标，让每位员工在理解公司经营目的和经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确方向。二是员工参与绩效计划设计，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够引导个人更好地完成本职工作。
4.3 加强横向沟通，引入标杆管理
利用电力系统全面引入标杆管理的契机，各部门分别树立相应标杆，借助榜样的力量带动本部门绩效管理水平的提高。定期召开绩效工作会议，进行经验交换和互相学习，取长补短，共同提高。更重要的是通过充分沟通，达到各部门在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个组织绩效的开展。
4.4 提升绩效管理理念，创设绩效导向的企业文化
由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问题已成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须熟悉到绩效管理决不仅是人力资源部门的责任，上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应承当相应的绩效管理责任。此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。
4.5 管理者与员工共同制订绩效计划
在绩效计划实施过程中，管理者和员工之间通常容易出现信息沟通不畅甚至没有沟通，“共同进行绩效计划”往往成为管理者单独完成的工作，体现的只是管理者的个人意愿。这种做法严重挫伤了员工的积极性，容易使得员工对管理者产生抵触心理。此外，员工工作的绩效指标也必须根据实际情况和需要而定，如果制定过少，则无法反映员工工作的绩效情况，直接影响管理者作出准确判断;如果制定过多，就可能造成考核者判断上的困难以及时间上的浪费，最终导致绩效考核结果不可靠。
4.6 建立完善的绩效反馈机制
在绩效实施阶段，要求管理者与员工之间形成绩效伙伴关系，进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。而目前，许多企业在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，管理者并没有很好地对员工进行绩效辅导和咨询，使得员工遇到困难时未能得到帮助，存在的问题没能及时解决，绩效计划没有得到及时调整和修正。这就使得企业缺乏完善的绩效反馈机制，无法推动绩效管理朝着良性发展的轨道运行。
4.7 建立科学的绩效考评机制
绩效考核环节的关键是要选择恰当的考核主体和考核方法，这两项因素直接决定了绩效管理的有效性。考核主体选择不恰当，考核者个人素质和心理因素以及他们对考核系统的错误认识，不仅会影响到考核结果的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解，从而对整个组织的绩效产生不良影响。考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，都将影响到员工考核结果的公正性、科学性和客观性。
4.8 合理利用绩效考核结果
企业在实施员工绩效考核的过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种评估结果，这些信息对于企业人动、员工职业发展、员工培训、薪酬管理等多项工作能起到重要的参考价值。但目前很多县级供电企业对员工考核结果的利用不够重视，有的企业忽视员工绩效考核结果浪费了大量宝贵的资源和信息;有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的;有些企业滥用员工绩效考核结果对员工实施惩罚，严重打击了员工的积极性。这些企业都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的，绩效考核是利用考核和评估的结果、信息，对员工进行引导、帮助，以期提高员工的能力，最终实现企业整体绩效的提升。
5 结 语
综合考虑县级供电企业现时的管理状况，县级供电企业绩效管理体系不是一蹴而就的，需要多种方法融会贯通，取长补短才能使之适应本企业电力企业的具体实际。县级供电企业在探索和应用绩效管理系统中，必须以创新的思维，在适应和创新的基础上建立一套适应县级供电企业特点的绩效管理体系，要不断将绩效管理在开展过程中取得的成果进行总结，通过开展绩效“圆桌会议”查找工作中存在的问题和不足之处，积极探索改进，同时逐步改进并完善绩效管理相关制度和方法，使绩效管理工作充分发挥激励作用，促进员工的自我发展，最终实现企业与员工的双赢。
主要参考文献
关键词：精细化管理；石化企业；思考
中图分类号：F272
文献标志码：A
文章编号：1673-291X（2012）23-0175-02
石化企业的特点是技术密集、点多面广、高危险和高风险，生产经营管理一刻也离不了精细。精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配问题，它体现了石化企业的特点，并与石油化工精细化生产的要求相适应。
一、精细化管理的含义
“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。精细化管理要求精、准、细、严。精就是精益求精，追求更好，不仅把产品做精，也要把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准就是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细就是操作细化、管理细化，特别是执行细化。严就是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
精细化管理强调在日常管理中每一个步骤都要精心、每一个环节都要细致、每一项工作都做成精品，要求每位员工都要对岗位高度负责，人人会管理，事事见管理，使管理出效益，使精细化管理贯穿在整个企业的管理之中。通过精细化管理，使员工的思想素质进一步提高，业务素质进一步增强，管理能力进一步彰显，企业实力进一步做强。实施精细化管理符合中国国情，是我国石化企业管理实践的一个发展阶段，有利于提升企业员工素质的有效工具，也是企业经营发展的有力支点。
二、企业精细化管理存在的问题
1．思想认识存在偏差
在企业由传统管理向科学管理、由粗放管理向精细化管理、由人性化管理向法制化管理的过渡阶段，企业员工的思维方式、行为习惯往往还不太适应精细化管理的要求。有人把精细化管理当成一项一次性工作任务而不是持续的管理过程，上面要求了，就找点工作中的问题进行精细化。至于如何精细，精细到什么程度等问题，只是走一步看一步。也有人认为精细化管理现在已经做得不错了，再深入的话就是自找麻烦，增加成本，出力不讨好。这些对精细化管理认识上的偏差，会不同程度影响精细化的活动成效。
2．员工素质须进一步提高
与国外大公司相比，国内不少企业在管理上还存在着实力不足、人员素质偏低、应变能力较差等问题。在企业为了适应市场竞争的要求实施精细化管理的过程中，员工素质是影响精细化管理实施效果的重要因素。如有些员工对本职工作任务不太理解，自以为一些岗位要求对企业没有什么作用。有些员工喜欢按照自己的思路来做事，按照自己的想法来处事。特别是一些基层的员工，工作内容往往是由基础性工作、阶段性工作、协工作等多方面构成，事情多而繁杂，为了完成任务应付考核，只好不管轻重缓急一把抓，其结果就无法把事情按要求认真办好，直接影响精细化管理的实际效果。
3．精细化管理实践效率不高
一般企业都会根据管理需要制定相应的标准、制度，如安全质量标准、生产技术标准、岗位职责、检修检查标准、成本核算制度等。但是由于学习贯彻不到位，认为标准是检查和验收人员的，制度是管理人员的，精细化管理与自己关系不大，自己只要完成当班的工作任务就行了。还有些管理人员，在传达贯彻精细化管理的相关内容时，由于自己就没有吃透精细化的真正含义和作用，只知道是企业的一项政策，以为只是一个时期和阶段性的任务，以至于员工在执行工作任务时标准不高，导致精细化管理实践效率不高。
精细化管理需要在细节管理的基础上进行提炼，寻找工作的关键环节，抓主要矛盾，追求卓越，精益求精。企业所有层面的管理活动，包括战略管理、职能管理、流程管理等都存在精细化的问题。如果忽视企业高层精细化管理的作用，只把重点放在企业基层，就会导致精细化管理效率不高。因为，企业高层进行精细化管理的成效，可能比基层单位的精细化管理成效更为明显。
三、石化企业精细化管理的方法与措施
实施精细化管理，是石化企业管理工作发展到一定阶段的内在需求，也是适应市场环境变化的必然要求。
1.加强宣传学习，树立精细化管理理念
精细化管理相对于传统的管理方式来说是一项重大变革，企业要推行精细化管理，必须要求管理层及员工明确精细化管理对企业发展的重要意义，把精细化管理与企业发展规划相结合，让员工能够从思想上认识到精细化管理的意义和重要性。只有在此基础上，企业才能进行精细化管理的设计、制定精细化管理的措施、流程及操作规范等一系列内容。
精细化管理理念实际上包括企业管理层和执行层的理念。管理层的精细化管理理念，是指管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑工作目标需求和执行层实际能力，真正把企业发展要求和自身实际充分结合起来，形成企业具体而不太复杂的贯彻落实措施。执行层的精细化管理理念，是指要向全体员工宣传灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养员工追求精细化的氛围，让员工具备精细化管理的基本常识，形成统一的共识，知道为什么要这样去做，应该怎么做。
2.加大培训力度，全面提高员工素质
关键词：绩效管理；电力企业；绩效评价
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0032-02
随着科学发展观的提出，我国电力企业已经取得了改革的进一步深化，并加紧了发展方式的转变。我国电力企业在绩效管理工作中，要能够坚持“稳定、改革”的发展理念，不断适应现代管理的发展，并加强人力资源管理和开发，促使绩效管理体系有效构建。
一、绩效管理的内涵
绩效管理，即各级管理者和员工对绩效结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程，它的目的是通过有效手段来实现组织、部门、个人绩效的提升。在绩效管理中，最为基础的一个环节是绩效计划的制定，如果企业所制定的绩效计划不合理，就会很大程度上限制绩效管理的有效实施。其次，作为重要环节的绩效辅导沟通如果没有得到有效的开展，绩效管理工作的落实就会出现相当大的困难；绩效管理的核心环节是绩效考核评价，如果这一工作内容得不到合理的解决，就会使绩效管理的工作产生许多负面的影响；取得绩效管理成效的关键环节是绩效结果应用环节，这就是员工约束与激励机制的主要内容，如果管理机制中出现一些问题，绩效管理就难以取得良好的成效。
二、绩效管理的意义
（1）电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获知企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的上传下达。
（2）绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识和客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。
（3）绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地对员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不足，并得以改正和进取。
三、企业绩效管理工作的基本原则
（1）坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。
（2）坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。
（3）坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
（4）鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，其管理者的薪酬与评级结果挂钩。
（5）“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
四、电力企业绩效管理的措施分析
1.绩效管理
第一，以目标管理为导向，有效地建立企业的绩效评价体系，再借助目标管理考核法的应用，促使目标管理体系的科学建立。对于目标管理考核法而言，其具有一定的动态性，适当的对目标进行制定则是目标管理体系建立的关键所在。在进行目标计划的制定工作中，要能够使部门、企业的目标达成一致，并与企业员工进行多次的沟通和推敲，依据部门的不同类型，合理的对评价内容进行不同的设计。绩效标准，要能够进行合理的制定，必须通过大家的协商，满足管理上下的认同，才能进行制定，且要做到定期的修订。
第二，进行考评指标的科学设计和考核方法的改进。电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。
关键词：人力资源；绩效管理；目标体系；实施；消除
中图分类号：C93文献标识码： A
1.引言
供电企业的持续、有效发展，一是按照经济社会发展的需求，全面围绕提高供电可靠性、降低损耗、提高电能质量等方面来制定发展的战略目标，而战略目标则是依靠“人”每位员工来实现的；就是对人力资源管理的工作，在现有的人力资源中，有效挖掘潜力、合理整合人力资源，建立起员工综合素质过硬、技术实力坚实的人才队伍。而国家电网提出建立绩效管理体系，不仅能为企业的战略决策提供有效支持，同时能为员工提供实现自我价值的平台，达到企业与员工双赢的目的。
综观供电力企业的发展和改革历程，人力资源管理从岗位分配制到择优竞聘上岗，在不同的时期对推动我国供电企业的发展起到了积极的推动作用；当今供电企业发展对人力资源管理的要求，则需要用新的思维方式、新的管理模式，从员工提高工作效率和工作效果的方面入手，国家电网公司推行的绩效管理，其目的就是合理调整与整合人力资源，充分挖掘人的潜能，在现有的人力资源中，快速建立起综合素质过硬、技术实力坚实的人才队伍。
2.供电企业绩效管理体系构建过程中问题的表现
供电企业作为国民经济发展的先行官，针对当地经济的发展，其电网建设与运行维护、发展电力用户并向其提供独特的服务，其经营、管理与资金、人员和物资的管控模式具有独立性、集中性和实时性的特点；而这些特点都是需要“人”来进行操作和控制的，建设以竞争为导向的“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代供电企业运行体制，实现资源的优化配置，人力资源管理以绩效管理体系的构建与实施，纳入常态管理机制，以公司战略目标与各个专业工作目标对应建立并量化，来实施管理和考核，但在实施的过程，要全面认识绩效管理，全面把握以下四个方面：
1）绩效管理与绩效考核的概念
在进行绩效管理制度的构建过程中，有一部分人认为绩效考核就是绩效管理，只要把考核制度、考核方法建立并得以实施，在人力资源管理上就实现绩效管理了。其实不然，绩效管理与绩效考核两者的概念不同，其目的、意义和工作流程在本质上也有区别；绩效管理是集“计划、组织、指挥、协调和控制”管理的五项功能的一个完整系统，包括:“计划、实施、考核和反馈”四个部分。而绩效考核是绩效管理环节中的其中一个环节。绩效管理的实施是一个全过程的管理与控制，其考核的作用是对目标完成的效果给出评价，从评价的结果中给出完成的效率和效果，从中给出提升的具体要求，若是片面地认为目标的完成就是为了得分，绩效管理的核心价值就会在员工心目中产生负面影响。
2）管理机制的有效性与长效性
绩效管理是依靠各项管理制度和工作流程来实施管理的，随着管理的不断深入，专业管理制度和工作流程也要随着管理实时跟进；也就是说管理制度和工作流程针对管理的需求，也要及时地修订与完善，这样不仅能够保障绩效管理的有效性，而且与管理深入同步完善能够保证管理机制的长效性。
3）明确职能与责任的分工
供电企业的安全、生产、营销、行政的各项管理制度，其关系是相互衔接的，尤其是职能部门与部门之间、主任与员工之间的职能与责任要划分清楚，避免领导与管理的重叠问题，也就是，说管了存在一种你也管、我也管，让具体负责这项工作的人摸不清到底是谁应该“管”；防止管理模式或方法的不正确，造成管理面出现“盲点”或“死角”的问题。
4）典型经验的借鉴与模仿
绩效管理的构建与实施必须结合公司职能部门的设置结构、班组管理和人员构成等实际情况的基础上，全面综合考虑、平衡各种因素的影响，无论是构建还是实施，都需要学习和借鉴优秀企业的管理典型经验、方法；绝不能不结合公司的具体情况而一味模仿典型经验的方法，这种方式不单对绩效管理起不到催进的作用，还会造成管理秩序的混乱，也可能会造成 “人、财、物”资源不必要的损耗。
3.供电企业绩效管理体系构建与有效实施的保障措施
绩效管理涉及到人力资源管理中 “薪酬分配、岗位变动、教育培训、员工发展”的每个方面，包含管理经验、方法和技巧，是各级管理者和员工共同参与“制定绩效工作计划、实施绩效管理的辅导与员工的沟通、开展绩效考核与评价、绩效评价结果反馈与提升”为了达到目标闭环性全过程的管控。构建绩效管理体系与有效实施，一是公司各项生产、经营管理目标的实现起到保障性的作用，二是能够增强部门之间、部门与员工之间的协作能力，三是在提高员工综合素质能力的同时，能够持续挖掘员工的内在潜能，增强企业领导与员工之间、员工与员工之间的凝聚力。鉴于绩效管理效果的明显性，应从以下三个方面来进行供电企业绩效管理体系构建与实施。
1）工作计划制定与工作目标的衔接性
工作计划是绩效管理起始环节，其工作计划的制定，要紧密结合企业实际，将目标分解到各个职能部门，对各个专业岗位工作进行目标量化；班组生产目标管理做到数据化、精确化，最终落实到个人，使班组生产工作的每一个环节可控、能控、在控；要遵循“全员参与、客观公正、综合平衡”的管理原则。必须在绩效计划阶段，管理层与员工明确各方的“权、责、利”，明确双方在绩效管理中所承担的责任，与员工在绩效的期望值上达成一致性的意见。合理且与目标相符的绩效工作计划，在得到员工认同的同时，不仅对完成目标起到促进的作用，更有利于完成的效率与效果上能有明显的提高。
2）辅导效果、与员工沟通渠道的畅通性
绩效辅导沟通是贯穿于绩效管理的全过程关键环节，其辅导过程也是绩效实施与管理的过程中发现问题并寻求解决问题方法的过程。管理人员与员工的有效沟通，针对难点、疑点在监督过程中及时给予辅导，结合具体情况和具体问题，实时纠正和调整；就能够及时解决绩效计划在实施过程中出现的问题，绩效管理和目的就能够有效落到实处。
3）考核评价结果与问题的反馈
针对生产、营销工作的目标，在实施的过程中，用绩效管理方法，采集、分析、评价和传递员工有效的工作方法和实施结果方面的信息；通过对员工工作效率、工作效果跟踪、记录、测评，给出评价性的结论。
评价性意见的反馈不仅是取得成效的环节，也是员工对自己完成情况与效果的全面了解；可以帮助员工寻找自己在工作上的优势和不足，以发挥优势弥补不足来挖掘自身的内在潜能，有利于促进员工职业技能和业务素质的提高。
健全绩效反馈机制要与建立激励与约束机制同步进行，绩效考核是提高管理的手段，直接体现员工对责任担当和完成的效果；绩效反馈可以让员工更加清楚本职工作与企业战略目标之间的关紧度，促进实现企业战略目标同时对员工自身能力的提高，人力资源达到最优的配置。
4.结束语
长葛市供电公司绩效管理工作开展过程中，业务流程得到了优化，每个团队和每位员工承担的工作责任、效果与利益得到相互匹配；人力、财力和物力也得到优化的配置，绩效管理在实施过程中初见成效，在不断的完善的过程中，以提高工作效率为切入点，绩效管理在公司范围内各部门、班组全面实行。
参考文献：
[1]林泽炎主编《3P模式―中国企业人力资源管理操作方案》中信出版社，2001
成本是在生产经营过程中产生付出的费用。电力工程项目成本通常包括：
（l）外购材料，指构成工程的一部分以及为工程施工需要购进的一切材料，包括施工器具，如钢材、水泥、模板等
（2）人员工资支出
（3）职工福利
（4）固定资产的折旧费、维护费；
（5）其他支出等。成本目标管理就是指要严格控制项目成本，为成本控制设定一个目标。在企业管理方面，目标管理运用非常广泛。当德鲁克提出来目标管理方法之后，首先运用此方法的是美国的通用电气公司，此公司运用此方法在管理的各方面当然包括成本目标管理，都取得了明显成效。目标管理是一种过程，通过上下级协商设立一个总目标，然后根据责任归属把目标进行细化，直到责任到人，明确任务工作范围，这是管理者评估和衡量单位和个人贡献的最佳途径。成本目标管理是目标管理的一个分支，也可以作为衡量一个项目控制资金流动最好的管理方法。
2、成本目标管理的特点
成本目标管理有几个特点，一是管理的连续性；二是管理的全覆盖性；三是管理的技术性；四是管理的责任性。下面分别来阐释：
（1）管理的连续性：连续性主要是指一旦开始运用成本的目标管理法则，就一定要从项目计划开始，到项目结束，期间的每一个过程都要严格按照既定目标来规定成本的使用。施工的各个部门，都必须高度重视，才能更有效的在合作过程中通过沟通互助来达到降低成本，提高效率的目标。
（2）管理的全覆盖性：主要是指参与一个既定项目的所有成员都需要参与其中。这就需要提高每一个工作人员的成本控制意识，“众人拾材火焰高”“团结就是力量”，一定要依靠每个员工，鼓励培养员工积极参与管理，只有每个员工都做到了节约成本，成本控制目标才能实现。这更需要不断地对员工进行节约意识成本控制教育，让每个员工都成为管理者，身负其责，就不会推诿责任，让员工当领导，当管理者，员工就会将成本控制时刻铭记在心。从而实现成本目标控制目的。
（3）管理的技术性：单单的对员工进行思想意识教育，单单的知道成本控制的重要性是远远不够的，还需通过更灵活更科学的管理策略来实现。应该将技术和经济相结合，通过电脑追踪，通过自动化系统的整理运用，通过多媒体系统的监督统计等等才能更好的配合人工操作来实现最终的成本控制目标。
（4）管理的责任性：责任制是在项目管理中最有效的约束方法，可以实现目标，也可以提升参与者的自律性。所以要将成本控制与责任制度相连接，设置“责任归属责任书”并严格在责任书中写明责任归属范围和监督标准以及未达成责任的惩罚措施，奖惩分明才能够使成本目标成本在极具说服力的责任制度之下成功达成目标。
3、成本目标管理在电力工程管理中的运用
成本目标管理在电力工程管理中的运用分为三个方面：
（1）运用成本目标管理使电力工程管理成本最低化：成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。
（2）运用成本目标管理使电力工程管理成本责任化：施工项目要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围。
（3）运用成本目标管理使电力工程管理成本有效化：成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务。
4、结束语
[关键词]绩效管理 房地产企业 优化措施
当前，房地产业发展态势非常好，但面临着三大转变，即房地产经济的增长方式正由速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。这三大转变，使得房地产市场变得非常复杂。值此转型之际，如何加强内部管理，提升人力资本，进而提升企业竞争力已成为众多房地产企业必须解决的问题。
绩效管理在房地产行业运用中存在的问题
自从上世纪末人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的潜在价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大值。绩效管理作为提高和加强员工表现的一种有效手段，已经建立起一套完整的理论基础。首先，它能够被应用于企业的雇员个人职业发展规划制定过程；其次，绩效评价所提供的信息有助于房地产企业对企业员工做出何种晋升或工资提升方面的决策。但是在现实实践中，房地产企业绩效管理还存在以下几方面的问题。
第一，绩效指标的建立太过于关注短期利益与财务指标，大部分房地产企业为降低风险，只关注项目销售额和资金回笼情况。因此，在设置长期目标与绩效指标时，大多偏向于采用短期的硬性财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。
第二，缺失绩效反馈的有效机制，薪酬激励制度与绩效结果关联度较低，缺乏绩效沟通，导致员工对考核的方式和内容不了解，甚至不知道考核的结果如何。有的企业对绩效考核结果的利用走向极端：或者根本不用；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威吓、严厉惩处，而不是适当引导员工改进绩效。现行研究结果显示房地产企业员工的流失与其员工满意度低，主要原因是缺乏合理的利益驱动机制有关。房地产企业管理制度不健全，考核结果没有充分与奖惩体系相挂钩，而不能产生应有的激励效果。当利益驱动机制不能与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司不必要的人力成本浪费。
第三，误把绩效评估等同于绩效管理很多管理者认为绩效评估就是绩效管理，认为只要做好了绩效评估就是做好了绩效管理。然而，这种观点是片面的。绩效管理是一个全面的过程，内容包括了制定绩效计划、实施绩效计划、绩效结果评估、反馈结果。所以，绩效评估仅仅是绩效管理中的一部分，它是根据一些定性和定量的标准来度量包括个人和团体在内的对于预订目标的完成程度。若把绩效评估当成是绩效管理则是不恰当的。
第四，考核周期设置不够规范合理，很多的房地产公司考核周期分为年中、年底考核。这种考核周期忽略了房地产公司的项目周期，导致考核缺乏对项目的监控。
房地产企业绩效管理优化措施
针对目前房地产企业绩效管理的问题，我们有必要采取一系列的优化措施，对目前的绩效管理的缺陷进行改进和修正。首先要树立适合房地产企业管理的新的绩效管理理念，正确认识现行的绩效管理方式存在的具体缺陷，避免在管理过程中的带来不必要损失。其次成功的绩效管理不但取决于绩效考核，还在很大程度上依赖于与考核相关联的绩效管理过程。在现行房地产绩效管理中具体可采取以下优化措施：
第一，建立适合绩效管理实施的房地产企业管理环境。在整个管理过程中要健全常态的监督机制和常态的纠错机制，从制度、机制上保障绩效管理健康有效的运行。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其相应的责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而，独立于绩效管理实施部门的监督机构的建立和设置就是必要和迫切的。绩效管理是一个动态的连续进行的漫长过程，其运行受到来自企业内外各种因素的制约，自身出错在所难免，因此在这个过程中需要适时地调整绩效管理的各个组成部门的关系，要使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象得不到及时纠正。
第二，建立房地产企业绩效管理的科学评估及契约管理机制。人力资源管理中把人才看成是最重要的财富。改善管理与被管理的关系，使员工在各方面获得参与管理、得到自我实现的机会，从而激发他们的主动性、积极性，最终达到有效管理的目的。合理进行绩效评估是人才管理的很重要方面，绩效评估就是根据不同部门、不同领域建立客观的评估方法或标准，对人才进行准确客观的评价。
第三，对常常被忽视的一些关键环节，要适当地加强绩效辅导。一直到现在，很多房地产企业还单纯地把绩效管理等同于绩效考核，以为制定计划然后考核计划的完成情况就是绩效管理的全部内容。实际上，在绩效管理的全部过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被管理者忽视，不少管理者仅仅满足于看最后结果，而疏于过程的管理，管理者评价企业往往是“以成败论英雄”，这是不可取的方法。
第四，日常工作中提倡绩效观念，要树立正确的竞争意识去转变员工的职业观念，促进员工对绩效观念的认识更新，同时要围绕差距找原因，根据差距确定未来的目标，要打破平均分配的老办法旧思想，建立起按绩效获取报酬的新的分配机制，进一步拉大员工的绩效收入差距，增强企业员工“高起点定位、高标准谋划、高质量完成工作”的正确认识。
第五，建立房地产企业绩效管理的科学评估及契约管理。人力资源管理中把人才看成是最重要的财富。改善管理与被管理的关系，使员工在各方面获得参与管理、得到自我实现的机会，从而激发他们的主动性、积极性，最终达到有效管理的目的。合理进行绩效评估是人才管理的很重要方面，绩效评估就是根据不同部门、不同领域建立客观的评估方法或标准，对人才进行准确客观的评价。
