时间：2023-05-31 08:57:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇组织结构，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
众所周知，在任何类型的机构里，创新过程或多或少都会打断现存的制作和管理体系。制作新节目往往需要新的技巧，新的制作方法，有时也会需要新的团队。随着视听媒体快速发展，影响其成功的要素——创新能力的重要性愈发凸显，而增强创新能力的关键是组织结构的灵活性。
让我们来看看英国电视的发展经验：
电视实体所面临的最初挑战是“如何组织制作部门以及如何部署团队”。传统上，英国电视台的制作部门是按照电视节目类别进行组建的，譬如纪录片、娱乐节目等等。各个部门有自己的节目制作人，部门领导有部门人事权，决策主要是个人能力的体现。有时特定的项目也会“借用”别的部门的制作人，但是在相当一段时期内部门领导很少雇佣外来人员——这种情况在上世纪80年代，随着独立制作公司的发展，产生了戏剧性变化。
如今，电视台和几百家英国独立制作公司在任用工作人员时，全凭个人能力和职业纪录来决定员工是短期合同还是自由职业。现在几乎没有“塑料饭碗”，更别提什么“铁饭碗”。没有员工奢望自己会自动地被制片人从一个项目带到另一个项目。
但维系组织机构的灵活性是需要花钱的。电视台以前的组织系统非常支持员工培训，且水准颇高，其所留“遗产”就是“英国电视产业是世界上最成熟的产业之一”。相比过去，英国如今的电视工作人员则缺少安全感，他们不得不自掏腰包以提高能力。
随着因节目风格和节目元素混搭而成的节目模式越来越多，由节目类型决定机构系统的方式正成为创新障碍。
商业电视台和BBC都已意识到这个问题。最具创意的英国商业电视台Granada TV（GTV）一直都有鼓励员工跨节目类型发散思维的政策。GTV安排希望得到提拔的员工到不同的部门工作。
BBC在上世纪90年代试图打破“归类的盒子”。在当年颇具远见的总裁领导下，创办了一个新的制作部门——“青少部”，该部门可以为BBC的任何部门制作任何风格类型的节目。
不过，打破“归类盒子”的最大力量还是独立公司的成长。很多独立制作公司在向已存模式领域扩张的同时，也在创造新的模式。与此相对应，制作人员在电视台和公司之间更为快速、持续地流动，使得电视节目创意跨界的土壤能够保持源源不断的能量。这是英国电视创意的基本推动力。
论文摘要:本文借鉴化学领域的研究成果,从分子结构角度研究组织结构。文章首先阐述分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度探讨不同组织结构对组织变革的影响,为今后进一步研究组织结构提供了思路。
一、问题提出
组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系,企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构,组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。Williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂,组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来,对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念,认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外,还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想,提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制,能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。
在化学领域中,对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果,试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响,以期为今后的进一步研究打下基础。
二、分子结构相关理论的阐述
分子结构,亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何,是建立在光谱学数据之上,用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的,因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中,两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角,或称扭转角,则相对于四个相邻原子而言,是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。
分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体,它是指具有相同化学式但不同结构的物质,它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体,例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体,例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂,它们的物理性质可能类似,例如熔点和沸点,但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性,必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。
三、基于分子结构的组织成员及成员间关系分析
影响组织变革的因素很多,如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子,把成员之间的关系看成是原子之间化学键,那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。
现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。
组织成员间的关系分为两种,一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多,如复杂网络、图论和场论等,这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度,组织成员间关系的键长越长,则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价,成员间键能越大,则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中,只有一个键是最稳定的,键能最大,设为A键。一般情况下,其他键的键能小于A键,稳定程度弱于A键。而离子键的键能比A键更大,为了简化,把离子键看作是作用力最强的A键。从组织角度看,A键可以看成是组织中的正式关系,由于组织规范、制度的影响,这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了A键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系,其稳定程度没有正式关系高,但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同,组织整体稳定性也受其影响。另外,组织结构和分子结构一样,不仅具有可加和性,还具有更重要的结构性质。因此,组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础,基于此,本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。
四、不同组织结构对组织变革的影响
组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的,虽然不排除其他因素的影响作用,但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知,组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。
同分同构。管理实践中,同分同构的组织非常少,在这种类型的组织中,组织成员很相似,且成员间的关系也很相似,从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度,因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应,是在组织变革中较容易处理的一类组织。
同分异构。这种组织大量存在于企业中,也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似,成员间的正式关系也相似,但是非正式关系不同的组织。在企业变革中,领导者往往只看到组织性质的可加和性,而忽略了组织的结构性质,拥有相似成员的组织,面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中,组织成员间键长和A键键能差别并不大,但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。
异分同构。异分同构组织表现为组织成员属性差异较大,但是成员间关系却比较均匀。当组织变革来临时,组织成员对组织变革的态度是不同的,但却能通过彼此之间的关系网络相互沟通交流,最后对组织变革做出一致的回应,这种回应往往是可以预测而且有益的。
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
一、企业组织结构再造
美国现代管理学家米歇尔·哈默在1990年提出了企业再造的概念，企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的新企业组织结构模式。在这个概念中，强调的是“根本、彻底和显著”。对企业来说，再造不是对企业的局部改良，而是业务流程的根本变革;并且要求在再造之后取得企业业绩的显著改善。据统计，美国FORTUNE杂志所排的500家大企业中已经有五分之一实施了企业再造3。对于我国企业来说，由于经营环境各方面的条件都发生了变化，企业再造已是势在必行。企业再造的目标是通过企业组织结构的重新设计，在企业中建立起适应于新经济环境需要的组织结构模式，从而提高企业的核心竞争能力、改善企业组织的市场竞争地位与提高企业组织的经济效益。当前我国企业组织在进行组织结构的再造时，应该采取整体再造的方式，即从根本上对现有企业的组织结构模式进行变革，在彻底破坏旧组织结构的基础上建立新的组织结构即在企业中建设与发展球队型组织。
二、企业组织结构再造的方法
企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包含着企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析与设计，以及企业组织的具体设计的方方面面。根据企业组织在进行结构再造时的侧重点与组织结构再造的出发点的不同，企业组织结构再造可以有以下几种常用的方法，企业应该根据企业的具体情况采用适合于自身的企业组织结构再造方法。
组织结构重组法。即通过企业组织结构的重组来实现企业组织结构的再造。企业组织结构的重组的主要内容包括扩大管理的授权与跨越企业的传统边界。集权是直线制组织结构的重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。民主管理与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。企业在进行组织结构的再造时，将某些生产流程的安排和其它企业相结合，将能产生更为惊人的效果。
业务流程重组法。即通过企业组织内外业务的流程的重组来实现企业组织结构的再造。所谓业务流程重组即将企业业务执行过程中的顺序流程改为平行流程以提高工作速度。循序渐进一直以来都是泰勒的流水线生产原理的基础，而生产实践证明了顺序流程的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序流程改革为水平并行流程。传统的直线制组织结构以分工的无限细化为目标，但随着技术进步和人员素质的提高，许多细化的分工已成为多余，将其合并反而能更为有效地提高企业经营效益。
改革企业组织的控制方法。控制是企业组织管理的一项重要职能，也是传统管理职能的重要组成，但不同的控制方法所得到的效果与付出的控制成本是不相同的。传统企业组织中的控制方法多数是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或检验，除了增加控制成本外，对企业效益并无其他的贡献。因此寻找更为有效的控制方法、手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务;通过对企业控制方法的改进也可以在一定程度上实现企业组织结构的再造。
三、企业组织结构再造的内容
不同企业类型的组织结构再造的主要内容是不尽相同的。现代商业企业的灵活性及其管理的相对落后决定了它们一方面存在有组织结构再造的压力，另一方面又存在着进行组织结构再造的可能，因而必然将成为组织结构再造的先锋。
1.商业企业的组织结构重组。
知识经济对企业组织结构的影响是里程碑式的。在我国经济逐步由工业经济向知识经济过渡的过程中，零售企业的组织结构也应该顺应知识经济的需要，从传统的直线制组织结构向现代知识型组织结构转变。传统零售企业组织结构的主要缺陷在于:(})零售企业具有确定的边界，并为了边界的维持而耗费大量成本;(2)各部门之间彼此独立，信息流动性差;(3)零售企业业务分割与部门设置不合理。基于传统零售企业组织结构的不合理，企业再造活动将致力于打破直线制组织结构的束缚，在零售企业中建立起适合于当代知识经济需要的新的组织结构。当代零售企业的新组织结构如图1所示。
图1中虚线表示不经常存在的业务关系，团队将作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也将随之解散。图1中实线则表示组织中长期存续的直线制管理关系。图1所示的组织结构有利于打破传统直线制组织结构的缺陷，提高零售企业组织工作效率，而且咨询委员会的使用，将有助于突破传统的企业边界的限制，促进零售企业对外部资源的利用。另外，在新的零售企业组织结构中引进了电子商务系统。
2.业务流程重组。
零售企业的业务流程包括采购、物流、销售和售后服务等主要内容。在整个业务流程中，信息管理起着十分重要的作用。在我国埃统零售企业中，信息在各部门之间的传递必须通过长距离的逐步进行的正规传递来完成，这种信息传递方式的效率是低下的。在传统零售企业中，业务流程是按照先后次序依次进行。零售企业首先从制造企业采购以获得可供销售的产品，该产品通过运输过程进人到企业;零售企业将产品销售给消费者，并通过运输过程将产品送达用户。在这一业务流程中，物流是分两次进行的，而且彼此是分裂的。传统的业务流程中包含有信息管理的内容，但信息的传递却是单向的，而且信息不会在业务流程的不同环节中进行传递。传统业务流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同业务单元的协调，而且不利于资源的有效配置与降低零售企业经营成本。知识经济的萌芽与发展，要求我国零售企业对现有业务流程的不合理性进行深人、仔细的分析研究，并对业务流程中的不合理部分进行改进，以建立起适应于未来知识经济需要的新业务流程。
四、企业组织结构再造应注意的问题
关键词：高校组织结构；科层制弊端；扁平化组织结构；弹性化组织结构；多样化组织结构
一、高校科层制组织结构
科层制组织管理结构由马克斯·韦伯提出。它指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。它既是一种组织结构，又是一种管理方式。
实施科层制管理，实行组织管理的行政化，几乎成为现代大学的首选。高校科层制组织管理呈“金字塔式”的分层等级结构，即按照管理责任及权限将每个组织机构由低到高排列在不同的层级上，权力逐级集中，构成一条垂直分叉如金字塔形态的权力线。
二、高校科层制组织结构的弊端分析
1.行政化倾向严重，学术权利弱化。行政系统影响和干预学术系统的工作，学术权力很大程度上被行政权力所超越和取代，学术人员的权力不足，直接影响到教学、科研和社会服务职能的发挥，尤其是涉及专业设置、教学计划、课程建设等学术事务的决策时，忽略教授的作用，不仅会严重影响决策的正确性和科学性，也是高校学术生产力发展的严重障碍。
2.权力集中，授权分权不足。从权力纵向分配看，如决策权、人事权、专业设置权、经费分配权等诸多管理权力主要集中在学校一级手中，管理的重心尚未下移到学院。面对高度集权的管理体制，学院和系只能成为上级命令的执行者，其个性和特色受到遏制，无法依据自身的特点和优势进行学术研究和学科建设。校、院、系三级职、责、权处于相对分离的状况，学校一统到底的格局并未打破。组织成员的工作都是由上级部署，就不能充分调动所有成员参与管理的积极性，抑制了基层组织活力及创造性的发挥。
3.信息传递与管理效率低下。过多的层级结构给学校管理带来的弊端是信息传递环节多，传递速度大大减慢，同时也降低了学校的运行速度和工作效率。尤其是当内部机构设置不合理，各科室职责或科室间关系划分不清晰时，层级越多信息沟通速度就会越慢。此外，过多的层级就需要更多的管理人员，每一层管理人员在对信息的理解与传达上的偏差，导致信息失真。层级过多影响各层之间权力责任的划分，导致权力分工不明确。层级过多使得基层教职员工较少有参与组织决策的机会，既影响学校决策的质量，又容易导致教职工产生挫折感。
4.易产生官本位思想。通常组织中的等级越是森严，权力划分越是明显，其内部官僚气氛就越浓，成员对权威的崇拜和攫取权力的欲望就越强烈，从而形成对上诚惶诚恐和对下颐指气使的官僚习气。高等教育组织也是如此。高校内部对层级划分和层级间权利制约较明显的话，就会导致大多数教职员工不把精力放在如何搞好工作上，而是更多地考虑如何处理好与学校领导及有关上级行政部门领导之间的关系，以获得更多职务、职称晋升的机会。
三、高校组织结构优化策略
1.采用扁平化组织结构。扁平化结构组织以基层作为管理权利和信息的出发点，通过减少管理层来减少决策与行动之间的时间消耗和信息失真，使组织的行动力变得灵活，大大提高了工作效率。组织结构的扁平化可减少高校组织的层次，减少不必要的中层管理人员，有利于信息传递及时、准确。同时，还可以使高校决策部门尽量接近教职工和学生，直接为教工和学生服务，让低层次的基层学术组织（学系或研究所）能更加灵活和富有创造性，便于建立跨系、跨学科的研究机构。
2.建设弹性化的组织结构。弹性化组织结构是一种相对简单、高度分化的组织结构，决策权与控制权充分下放，发挥组织成员的跨越功能和组织间的协调能力。我国高等学校是一个政治组织、行政组织、学术组织等的结合体，每一种组织都有自己的价值追求，这也必然产生矛盾。灵活有弹性的结构有助于不同价值观念和不同的组织追求之间矛盾的妥协。因此，多方面的价值观念和价值追求，会促使高校组织结构向更有弹性的方面发展。高校的结构越是有改进和回旋的余地，其调和矛盾的能力就越强。这种弹性化的组织结构能对几种不同的需求同时作出较好的反应，在出现未曾预料到的情况以后也能够立即作出相应的调整，并且使不同行动方案都有用武之地。
3.划分多样化的组织结构。从高等教育内部分类看，研究型大学以学术发展和知识创新为目标，以科学研究作为其根本任务。知识创新既要能充分发挥研究者个体的才能，又需要研究者群体的跨学科协同研究。因此其组织特征表现为“组织分权”，其组织结构就应采用具有扁平的具有弹性的结构形式，这样有利于学术自由以及学术成果的转化。教学型大学以知识传授与学生发展为主要目标，特征是学校主导，管理垂直，其组织结构需采用直线型和刚性化结构形式。教学研究型大学以知识的应用与社会的发展为目标，强调教学与研究并重，但由于其学科发展水平不一致，各方面实力不均衡，教学研究型大学的管理重心应放在学院这个中间层次，其组织结构类型可以采用直线型和矩阵式相结合的方式。
从高等教育的区域分布情况来看，东部地区在经济发展及自然环境等方面都具有相对的优势，因此东部地区高校的组织结构要具有一定的扁平化、弹性化的结构性质，才能更好地适应外部环境的变化。中部地区经济的发展速度相对于东部地区要慢得多，所以中部地区的高校更适应直线型与矩阵式交叉组合式高校组织结构，其目的是为了增强职能部门和学术部门之间的协作能力，使组织管理中的垂直结构和水平结构、集权化和分权化能更好地结合起来。西部地区经济发展远不如东部地区，教育程度相对较低，比较适合直线型、集权制的组织结构形式。
参考文献：
1.陆江锋，《高校组织结构的构建与优化》[J]，《扬州大学学报（高教研究版）》，2004.12
2.麻晓亮，《科层制视角：学校组织中的权力等级现象》[J]，《牡丹江教育学院学报》，2009.02
3.龙献忠，《高等学校组织结构分析及改革研究》[J]，《湖南师范大学教育科学学报》，2004.01
4.侯爱荣、张万红、杨秋媛，《绿色视阈中的高校组织结构变革》[J]，《现代教育管理》，2009.02
5.瞿凡，《高校组织结构设计问题与对策思考》[J]，《湖北广播电视大学学报》，2009.10
关键词：信息 组织结构 适应性 改革
组织结构应该随着外部环境的改变而不断调整。随着信息时代的到来，产生于工业时代的传统科层制政府组织结构已经越来越不能适应现代社会的发展，一方面伴随着互联网技术的飞速发展，各种新信息技术手段层出不穷，信息的扩散和传播已经不受控制，呈现爆炸式和蔓延式发展;另一方面，传统科层制组织结构本身所具有的封闭性和信息的层级传递所带来的滞后性，也越来越不利于政府更好的管理和服务于社会。因此，对信息时代政府组织结构进行适应性改革成为必然。
1.科层制组织结构概述
依照马克斯・韦伯的观点，认为传统科层制组织结构是指设立严格的规章制度，具有明确的组织分工，能够高效的完成大规模的团队任务，从而实现组织目标的等级制管理方式和组织形式。它的产生是由其深刻的社会条件和历史原因所决定的。第一，19世纪末20世纪初，随着资本主义的发展，各种工人运动此起彼伏，国家的各项行政事务日益复杂，迫切需要建立一种有秩序的稳定的社会组织结构;第二，科层制组织结构也为资本主义的发展提供了一种稳定和良好的发展条件和空间，并且随着资本主义发展所带来的货币经济，也为科层制更好地实行提供了经济基础;第三，因科层制的发展需要文书传递和专业化管理人员，大众教育的传播和发展为科层制的建立和巩固提供了人才保障。“一方面，教育机构训练有教养的人，让他们接受广泛的知识;另一方面，科层化重塑教育机构，使其知识面狭窄并更多地趋向于技术化。”[1]第四，科层制本身所具备的理性、高效、稳定等独特技术性优势，也成为决定其存在的因素。在韦伯看来，科层制组织能够“精确、迅速、明确、精通档案、持续性、保密、统一性、严格的服从性、减少摩擦、节约物资费用和人力，在由训练有素的具体官员进行严格官僚体制的、特别是集权体制的行政管理时，比起所有合议的或者名誉职务的和兼任职务的形式来，能达到最佳的效果”[2]。
多重复杂的社会历史条件催生了在当时看来高效、理性的科层制组织结构形式，产生于工业社会的科层制组织结构具有其鲜明的特点。首先，严格的等级制度。组织中的权力等级分明，按照权力等级至上而下是命令与服从的关系，上传下达;其次，明确的规章制度。组织中的人员调配、机关设置与运作，办事流程等都有权责分明的规定;第三，专业化分工。组织中的人员按照工作职责的不同进行专业化分工，以此来提高行政效率;最后，公私分明。组织中的个人处理事务要求公事公办，按照既定的规章制度办事，不参杂任何个人感情因素。因此，传统科层制组织结构在当时得到了广泛的应用，它符合了专业化工业生产所需要的稳定和效率，时至今日，仍然是最成功、最流行的组织工具。
2.传统科层制的信息时代不适应性分析
科层制组织结构形式虽然适应了当时社会形势的发展，并且在一定程度上促进了当时资本主义经济的发展和社会各方面的进步，但是科层制组织结构把组织自身当作一个封闭的系统，对组织外部环境的变化反应比较迟缓，而且在工业时代背景下，信息获取的途径较少，使得政府在科层制组织结构环境中能够有时间来应对和处理。但是随着第三次科技革命和信息时代的到来，其本身所具有的各种弊端日益暴露。在信息社会条件下，信息的产生和传播不受控制，更加迅速和广泛，信息的获取和传播途径也更加多样化，越来越多的普通民众可以利用信息技术带来的多种渠道表达自己的意见，参与各种社会活动。政府的外部管理环境越来越深刻和复杂，这也对政府更高效更有效的应对外部环境提出了更高的要求。
具体来讲，传统的科层制政府组织结构在信息社会的不适应性大致表现在以下几个方面：
第一，信息传递障碍。在传统的科层制组织结构中，信息的传递通常需要层级传达，层层上报，信息处理时间较长，效率较低。而在信息社会，通过各种新信息技术手段每个人都可以快速掌握到第一手信息资料，中间层级的信息传递功能遭到弱化，并且由此导致了科层制组织结构的严重低效率。
第二，应变能力低下。传统的科层制组织结构把自身看作一个封闭的系统模型，对外部环境的变化反应稍显滞后和迟钝，而在信息社会，由于各种信息的传播都将不受控制，传播速度快传播范围广，因此外部环境压力要求政府能在第一时间对外部环境的变化做出最快地回应，满足广大人民的各种需求。
第三，办事流程刻板不灵活。传统科层制组织结构具有明确的规章制度，要求按规则办事，但是在信息时代条件下，由于外部环境变化的复杂性和各种新情况的多样性，要求作为主要社会管理部门的政府能够更加灵活的处理所面临的各种不同问题，具体问题具体分析，灵活应对复杂局面。由此可见，传统科层制组织结构在信息社会已难以发挥其独特优势，并且阻碍了政府管理水平的持续提升，需要随着时代变化不断调整和完善。
3.信息时代传统科层制适应性改革路径初探
面对新的历史环境和时代背景，虽然科层制组织结构具有种种不适应，但是其作为最稳定的社会组织结构却无可取代，笔者认为结合当前形势，应从宏微观两个方面做出适应性改革。一方面，政府应对传统科层制组织结构进行积极地改革和调整，增减机构，裁汰冗员，使组织组织自身更加灵活轻便，在信息时代更具有广泛适应性;另一方面，政府应积极地利用各种新信息技术，以积极开放的姿态，通过建立多种渠道向社会更快捷的传达公民所关注的政府信息，而不仅仅是通过层级传达的书面形式，利用信息技术优势更好的实现政府的服务职能，同时各政府部门之间也可以通过信息网络进行沟通和协调，从而更大程度上节约资源，提高行政效率。
第一，缩减乃至取消中间管理层，使组织结构更趋于扁平化。信息时代的到来改变了信息在组织中的传递方式，信息的沟通和传递可以通过多种多样的网络平台和网络终端得以实现，一方面，在传统科层制政府组织结构下的信息传递，信息会经过多层过滤和层层筛选，级级传达，在传递过程中很有可能会因为传达者的个人利益而出现信息失真的情况，最终会导致决策失误;另一方面，信息传播途径的多元化和便捷化也使得传统科层制组织结构中的中间管理层的信息传递功能显得越来越微弱。因此，信息时代的科层制组织结构应当考虑在适当情况下缩减乃至取消中间管理层，使政府组织结构更扁平、更高效。
第二，完善信息的应急反应机制，建立信息办、舆情监测室等信息监管处理部门。随着政府面临的外部环境越来越复杂多变，尤其是网络舆论环境变幻莫测，各种社会问题突如其来措手不及，为了更好的应对网络舆论所引发的公共事件，政府部门应加快建立各种信息化办公室、舆论监测室等，对涉及本部门的网络舆论进行快速回应和处理，从而从源头上化解矛盾，维护政府的公众形象。同时，要建立良好的沟通协调机制，及时对民众所关心的问题进行回应，双向沟通，并主动加强与新闻宣传部门的联系，对舆论关注的焦点问题进行及时报道。
第三，各部门依照具体情况合理设立新闻发言人，继续完善新闻发言人制度。我国的新闻发言人制度自1983年建立以来，对政府各项重大决策和方案进行宣传和解释，有效地保障了公民的知情权，并且成功引导了社会舆论，改善了政府形象。信息时代的政府相关部门为了更好的回应网络言论，应建立健全新闻发言人制度，并且建立有效及时的回应机制，同时对新闻发言人的专业化培训也应该逐渐展开。
第四，建设电子政府，重塑信息网络。电子政府的发展是充分利用信息技术服务于政府管理的体现，但同时也表明了政府内部组织结构的重新调整，它需要对整个政府流程进行网络化设计，利用信息技术更好地提供全方位的服务。同时也提高了政府的办公自动化水平，可以更方便快捷的与公民进行沟通和交流，更加灵活的应对外部环境。虽然部分政府部门已经建立了电子政府，但是电子政府各项制度和应用的完善有待推进，需要发挥实质性的功能。
第五，建立微博、微信等新型互动交流平台，由专门人员负责政府资讯和回应民众需求，第一时间对网民所关注的社会问题做出回应，并使之成为一种长效沟通机制，使政府组织更具有灵敏性、及时性。政务力量大规模进驻微博、微信、新闻客户端等新信息技术领域，使政务新媒体成为网络社交舆论场中的一支重要力量。
传统科层制政府组织结构因其种种不适应性因素已经收到越来越多的质疑和挑战，因此，从宏观和微观两个层面对政府组织结构进行重新设计和调整，它需要自上而下政府各部门的积极配合，是一个长久而复杂的过程，一方面需要随着信息社会的发展而不断做出改变，另一方面也需要新的理论来指导，只有不断完善，才能游刃有余地应对各种复杂多面的外部环境，更好的实现政府职能。
参考文献：
一、问题的提出：扁平结构不等于扁平化
目前，理论界和实践界对此似乎都达成了共识：组织结构变革的趋势之一是扁平化。扁平化现在似乎成了“好”的组织结构形式的一种标签。人们一谈到组织结构的变革，总离不开扁平化，认为扁平化组织快捷、灵活、高效又富有弹性。如我国的许多商业银行为了适应激烈竞争的市场环境，提高银行对外部环境变化的适应能力，纷纷对银行的组织结构形式进行变革，最常见的一种做法就是推行“扁平化的变革”。具体做法就是把原来城市分行的三级管理模式（分行一中心支行一支行）向两级管理模式（分行一支行）的转变。认为少了一个管理层次就是实现了扁平化。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。它简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。而这种错误的认识可以说在理论界与实践界是普遍存在的。而对这个问题没有个正确的认识，将会危害到企业如何正确地进行组织结构形式的变革。
二、市场环境的变化要求进行组织结构形式变革
现代工厂制度的产生追求的目标是大批量生产所带来的规模经济的效益。但是，在企业的组织结构的设计中，每个管理者由于其时间、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度却与规模经济的要求产生了矛盾。为了解决这个问题，管理者通过设立新的管理部门来迎合对规模经济效益的要求，而新部门的设立又产生了部门与部门之间的沟通与协调的问题，这就要设立新的管理机构，从而形成和增加了新的管理层次。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度大、管理层次少的组织结构形式称为扁平结构。管理幅度小，管理层次多的组织结构称为高型结构。从管理效率的角度看，高型结构与扁平结构实际上是各有利弊。高型结构由于每个管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者实现有效管理，提高每个部门的管理效率。但由此带来的管理层次多却又给管理效率的提高带来诸多的问题。管理层次多造成高层的集中管理控制不力、管理费用支出增加、信息沟通不畅、对外部环境变化的反应不灵，使处于组织低层的员工看不到自己发展的前景等等的问题。而扁平结构由于管理层次少，有利于高层的集中统一管理，有利于减少管理费用的支出，有利提高信息的沟通效率，也有利于低层员工的自我发展与实现。但是，由于每个管理者的能力、时间与精力是有限的，过大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于这种扁平结构是建立在组织内部垂直分工的基础上，它本质上还是集权的组织结构形式，组织内部各部门之间的矛盾与冲突必然是客观存在的。它使得企业会由于员工缺乏自主性和内部的不协调而影响到对外部环境变化的适应能力。可见，对于适应大批量生产要求的垂直式职能型组织结构形式来说，扁平结构与高型结构并不存在着孰优孰劣的问题。
通过大批量的生产，企业为消费者提供了价廉、质优和性能可靠的产品。这种产品的生产周期长，产品的品种单一、标准。但是，现在这一切发生了变化。首先，消费者的需求发生了变化。消费者不但希望能买到价廉质优的产品，更希望能消费到时尚、新潮、个性化的产品。消费者不希望买到的是统一的、标准化的产品，而是希望能有多种选择，能展示自己的个性和自我。这就是消费者需求变化的多样化与不确定性；其次，竞争环境发生了变化。原来企业竞争优势是通过大批量生产而取得规模经济的效益来取得的。结果使得市场被少数几个巨型生产商所垄断。但由于企业生产成本的不断提高，再加上人们期望不断地提高生活质量而使得企业的工资成本不断的提高，这就往往把企业大批量生产而取得的规模经济效益带来的竞争优势抵消了。在这种情况下，企业就要重新考虑如何才能取得竞争优势。因此，许多企业通过缩短新产品的开发时间，减少产品的生产周期，根据顾客的订单进行个性化生产而不是根据市场的预测进行批量化生产。越来越多的生产者把眼光瞄准越来越小的利基市场，而消费者在不增加价格支出的同时又能获得更广泛的选择。这种满足顾客多样化、个性化选择的能力就形成了企业新的竞争能力和竞争优势。以上这些变化必然要求企业的生产组织方式发生变化，要求企业的组织结构形式相应的变化。以前的生产组织方式是市场需求预测确定生产计划+大批量生产+标准化制造。相应的企业组织结构形式就是强调职能分工的垂直式组织结构形式。而适应消费者需求和竞争环境变化的企业生产组织方式应是顾客提出个性化的需求订单+成批生产+灵捷化制造。相应的企业组织结构形式则是网络化、虚拟化和扁平化的组织结构形式。
三、网络化，虚拟化和扁平化是未来企业组织结构的基本特征
网络化、虚拟化和扁平化是用来描述未来企业组织结构形式相对于过去传统的企业组织结构形式所表现出来的特征。网络化指的是未来的企业组织结构形式淡化了严格的等级制度的观念，企业内部的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主，富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织。虚拟化则是指未来的企业组织结构形式不再是一个以产权关系为基础，以资产为联系纽带，以权威为基本运作机制的由各种岗位和部门组成的实实在在的企业实体，而是以计算机和信息网络为基础和支撑，以分工合作关系为联系纽带，结合权威控制与市场等价交换原则的运作机制的一个动态企业联合体。扁平化是指未来的企业组织将不再是以纵向的垂直专业化分工所形成的金字塔式的组织结构形式，而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值流小组和工作团队，把传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台基础上变成了纵横交错的平等关系，从而消除了纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构形式。扁平化的企业组织对内有利于加强横向协调，消除企业内部纵向部门间的障碍和壁垒，调动和发挥基层员工的积极性。对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。可以说，网络化是从成员之间的相互关系角度来描述未来的企业组织，虚拟化是从分工与合作方式的角度来描述未来的企业组织，而扁平化则是从运行机制和组织结构形式的角度来描述未来的企业组织。
从以上的分析可以看出，未来企业组织结构变革的扁平化趋势，并不是通过增加管理、幅度减少管理层次来实现的，也不是通过随意的减少所谓的中间层管理者来实现的。增加管理幅度是会使管理层次减少，使组织结构形式看起来更“扁平”些，但这样的“扁平化”受到每个管理者的时间、能力与精力的限制，而且这种“扁平化”的结果并不能有利于消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒，对于提高企业适应外部环境变化的能力也作用不大。至于通过减少中间层管理者来实现的“扁平化”，原来由中间管理层承担的协调管理工作并没有因此而减少，而是把其调整给更高层管理者来承担。这样对于高层管理者来说，实质上就是扩大了其管理幅度。
简而言之，未来企业组织结构变革的扁平化趋势，不是指组织结构外观的变化与调整，而是指企业运行机制的变化及所带来的组织结构形式的变化。当然，这并不是说通过扩大管理者的管理幅度来减少管理层次就没有意义。实际上，在管理者有效的时间、能力和精力范围内，适当地扩大管理幅度使管理层次减少会有利于减少管理费用的支出，提高信息沟通的效率，增强高层的控制能力。但切忌把它与未来企业组织结构变革的扁平化趋势混为一谈。
四、企业组织结构扁平化变革的相合性模型
对于现有的企业来说，该如何适应这种组织结构形式扁平化的变革趋势的要求?实际上，企业是否需要进行组织结构形式的变革及如何进行扁平化变革，是企业的外部环境、技术条件、人员素质、工艺水平、企业文化诸因素与组织结构形式相互配合协调的结果。当一个企业在以上各个方面之间能相互和谐适应时，就能有利于提高企业的整体效率。根据相合性假设，组织结构形式必须与企业的内外部环境相适应。环境发生了变化，就要求企业的组织结构形式要相应的变化。因此，不能把“扁平化”当成一种标签，为“扁平化”而扁平化。并不是每个企业都应进行扁平化的企业组织变革，也并不是每个企业都能有效地进行企业组织结构的扁平化变革。当企业面临着急剧变化的消费者需求环境和复杂多变的竞争环境时，企业就应考虑如何通过组织结构形式的扁平化变革来提高企业对外部环境变化的适应能力。是否能有效地进行扁平化的组织结构变革，还要看企业是否具备相应的条件。企业进行扁平化变革的基本条件是要有良好的计算机网络环境，良好的信息化工作基础。因为企业进行扁平化变革后，需要有良好的计算机网络来处理企业中的大量信息，要改变原来金字塔式的垂直组织主要通过等级链进行信息沟通的方式，使组织成员在每个点上都能获得所需的信息。要进行有效的扁平化改革还要求企业要有高素质的知识员工队伍。因为扁平化改革后的企业组织会把工作任务委托给基层的工作团队，会把权力下放到工作团队，这就要求组成工作团队的员工具有良好的素质，要能掌握现代科学知识来自主地处理所面临的问题而不是被动地接受上级的指令来行事。根据相合性假设，企业良好的计算机网络与信息化工作基础与企业的员工队伍的素质与能力也是相互适应偶合的。有了良好的计算机网络与信息化工作基础，没有高素质的知识员工队伍，把它们结合在一起也是毫无用处的。只有_二者相互适应了，才能为企业进行扁平化的变革提供条件和可能。当企业确实需要进行扁平化的改革而且企业也确实具备扁平化改革的条件时，要进行的一项基础性的工作就是要对现有的流程进行再造。因为现有的企业都是按职能进行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是纵向的。这种纵向流程的形成造成了流程与流程之间的障碍与壁垒，还造成了组织结构形式的高耸直立。因此，要进行扁平化改革，要进行流程的再造。流程再造包括企业内部的业务重组和外部的供应链重组两个部分。内部业务重组就是要以顾客需求为导向，重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的障碍，使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客”服务的各种活动组成一个横向的价值流小组。要理解什么是企业内部的业务重组，先看以下案例：厦门市土地房产管理局原来有房地产交易中心交易大厅和房地产权籍登记中心登记发证大厅两个对外服务的窗IZl，主要负责厦门的土地，房政、测绘、住房制度改革、房地产市场管理、房地产权籍登记等近100项业务服务工作，由于过去该管理局的部门设置都是按职能进行垂直分工，这样市民要办理一项业务时就必须在各个处、室流转，既花费很多时间，又容易造成“走后门、托关系”的不正之风。2001年1月，厦门市土地房产管理局对原来的业务流程进行重组，实行“一个窗口进，一个窗口出，一次收件，统一办理，内部流转，服务到底”的办公方式。这样市民只要在交件窗口把材料递上，中间环节按流程自行组织运转，在约定的时间到取件的窗口取件就可以了。而不必拿着材料在各个处室审核批准，更不必要到处找关系走后门了。市民称这“真是文明、优质、高效的服务”。
内部业务重组的关键是要以顾客需求为导向，把原来分散于各个部门为同一颐客服务的活动集中在一个流程中，从而消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒。横向工作流程的形成就为横向工作团队的建设奠定了基础。流程再造的另一个重要方面就是外部的供应链重组。供应链重组就是企业将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，而把自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，并重新建立企业与供应商、制造商、销售商及用户之间的伙伴合作关系。
1994年，戴尔决定颠覆潮流，完全砍掉零售业务并专注于直销，通过电话接受终端客户的直接订货。随着互联网的兴起，戴尔又开始进行网上直销。用户可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。企业按照客户要求制造电脑并直接发货，直销模式减少了中间商，完全按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，而企业生产所需的零部件都是其他企业电脑制造商供应的。对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至以小时为计算单位，这样就减轻了PC行业由于产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时会降价所带来的压力。正是通过供应链重组，戴尔公司充分地利用了企业外部的资源，节约了成本和时间，满足了消费者个性化的需求，重新塑造了自己的核心竞争力。通过供应链重组，企业实现了“瘦身”、“减负”，又提高了生产的弹性和柔性。从而也就为企业的“扁平化”变革增加了可能性。
企业业务流程的再造与重组并不是一件孤立的工作。如何进行流程的再造是取决于它与其他方面相互之间的相合程度。必须与企业的计算机网络及信息化工作基础相互协调。企业不可能超越现有的计算机网络与信息化工作基础来进行流程的再造。实际上，没有一个良好的计算机网络与信息化工作，是不可能为再造后形成的横向价值流的各项活动之间的协调与信息的有效沟通提供有力的保证。流程再造还要与企业员_[队伍的素质及企业的文化相适应。企业进行流程再造后，必然形成新的人与人之间的关系，这就要求员工的技能、态度、价值观与行为准则等都要相应的变化。它们之间的相合程度决定了扁平化变革后的企业组织能不能有效运转的程度。
根据组织扁平化变革的相合性模型，企业进行组织结构扁平化变革能否成功，企业员工对变革的心理调适及新的企业文化的建设与形成也是一个重要的影响因素。当企业在流程再造的基础上，形成了各种横向的价值流小组或工作团队后，必然打破企业中原来的各种相互关系，也必然使企业中的利益格局发生变化。其实，即使变革并不会使人们的利益发生变化，但由于人们已经习惯于原来的工作方式，变革也会使人们的心理产生不适应。它会使企业员工产生焦虑、不满甚至是抵抗的心理。这种情况的发生是正常的，但是如果不消除，使员工的在心理上能接受、理解和认可变革，则这种变革是注定要失败的。这就要做好员上变革的心理调适工作。包括为员工描绘变革后的美好愿景，鼓励员工积极参与变革，做好变革过程中的信息沟通工作，通过一些仪式、符号或象征性的东西为变革创造一个良好的氛围。与此同时，要注意企业文化的建设，形成与变革相适应的价值观与行为准则。在传统的垂直式职能组织中，强调的是制度、程序和规范。要求企业成员严格地按章办事，要求下级服从上级。因此，所形成的企业文化的特征必然是服从、勤勉、被动和保守。而在横向的价值流小组或工作团队中，要求组织成员要有创新意识、主动意识和合作意识，要使信任和宽容成为企业起主导作用的价值观。
按照相合的假设，要进行有效的扁平化变革，还要求建立一支能适应变革要求的高素质的员工队伍。员工队伍的素质会影响到企业文化的建设，而企业文化建设的结果又会影响企业员工队伍的素质。它们之间的相合程度越高，就越有利于引导员工的行为，使之有利于组织目标的实现。
内容提要:组织的结构是组织生存和发展的根本依据。学生支持服务是远程教育领域中的一个重要概念，核心是将学习支持看作一种服务的过程。因此，在这种理念下，增强组织中对于过程的理解是组织结构变革的心.
事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。不断变化的外部环境和内部条件对组织提出了新的要求，组织需要在不断协调自身的过程中来实现其目标，因此组织的结构是组织生存和发展的根本依据。电大在经历了30多年的发展之中，其教育与教学的目标也是在不断改变的。虽然我国的教育早就提出了服务于学生的口号，但是对学生支持服务的系统研究还是一个从国外舶来的新生事物。专门研究远程教育的艾伦.泰特指出学生支持服务的是一种强调互动和反馈的教育机制。这一新理念的提出无疑对电大的组织结构会造成深远的影响。
实际上，人们早就开始了对于组织结构的研究，这最早可以追溯到19世纪末20世纪初泰勒、法约尔、韦伯等人的系统研究。其后20世纪50,60年代行为科学理论更推进了组织结构的研究，梅奥的霍桑试验之后，人们在进行组织彗计的时候更加重视考虑人的需要。赫兹伯格也指出了通七“职务的丰富化”来提高员工的工作热情，进而提高工作效率在加强组织沟通的方面，利克特提出了“连结针”的概念即通过加强组织结构中的横向联系来加强组织内的协调合作。到了后期的管理“丛林”时期，对组织结构理论有重大突破的是以巴纳德为代表的社会系统学派。巴纳德将社会学概念用于管理的职能研究，他认为，社会的各级组织都是一个协作的组织，并把研究的重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套系统协作和组织的理论。现代组织理论家西蒙提出了组织的集权和分权，并论述的组织层级结构的合理性。同时期的很多管理人更是以实践总结概括各种组织结构模式的类型。例如，德鲁克提出的矩阵结构、系统结构等，斯隆提出的事业部制。随后，更多的组织结构理论研究强调组织内部、外部环境的重视。近几年越来越多的学者开始研究学校、NGO等公益性组织中的结构，但是针对电大教学部门的组织结构研究少之又少，在cnki提供的检索结果中仅三篇，而且多数年代久远。思考这种现象的原因，可以归结为下面三个方面:
1.电大在教育体系中不受到重视。学界普遍缺乏对电大教育研究的热情。
2.电大认识自身特点不深刻，采取与普通高校一致的“金字塔”式官僚式组织结构。
3.对组织结构调整的重视度不够。教学工作的开展更多的依赖政策，而非组织结构。
电大远程教育的特色在于教学的灵活性，学习方式由传统的面对面的师生交流转变为侧重师生间“不见面”的即时和非即时交流。要在减少传统交流方式的基础上保证教学质量，电大需要形成不同于一般普通高效的、稳定的组织结构来保证开通更多的沟通渠道和整合组织资源。首要的就是分析如何对工作任务进行分工和合作，即分析组织的结构，它一般表现为为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
依据玛丽.桑普的观点，一个学生支持系统的组织应该主要扮演几个重要角色:班主任、教学秘书、辅导员、评估人员、辅导教师、会议主持人。让我们先来熟悉一下玛丽·桑普对于这些重要角色及其简要的作用的概述:
1.班主任memo一精神导师，帮助学生获得情感支持，倾听和开导学生，并提供生活经验。
2.教学秘书theadvise一精确感知学生的需求并提供信息。
3.辅导员Thecounselor--一帮助学生弄清楚他们到底想学什么、为什么要学或者帮助学生找到阻碍学习的根本问题。
4.评估人员assessor-一评定学习解惑或者判断学习目标是否达到
5.辅导教师tutor--传递知识，并推动学生自主学习6.会议主持人conferencemoderato一引起讨论和协作式学习
为达到完备的学生支持服务的功能，在组织结构中，我们必须设立或者整合相应的部门并使他们之间相互协调。那么我们就把角色和有关的部门(以河北广播电视大学为例)做出下面的图示:
分析到这里，我们发现学生支拜藤象能彝确色通常是由两个甚至更多的部门协作完成的。因此，组织的结构已经不能简单的依据层级、职能来划分，专业化的纵向分割容易导致每一个部门只关注自己所承担的人物，每个部门只追求单个部门的利益，而忽视了整体的利益，即造成“隧道视野”。
【关键词】索尼公司 组织结构 战略发展
一、索尼公司现状简介
2015年，索尼公司第一季度财务报表显示，索尼移动通讯业务的销售收入为2805亿日元，同比下降16.3%。同时营业亏损229亿日元。而IHSTechnology提供的数据显示，索尼手机的出货量每个季度都在下降，今年第二季度全球市场占有率大概仅有2.5%，比一季度降低0.2%。索尼公司作为世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却面临连年亏损，迷失在智能化时代。而这背后的症结是，企业决策链条过长及日益低下的管理效率；不适应互联网时代，对终端消费市场反应迟缓；产品创新能力的衰退和核心技术竞争力的衰退。而索尼公司应该如何面对这些挑战呢？
二、理论矩阵
索尼公司的组织架构依据服从战略的原则而设定，同时秉持“自由豁达、开拓创新”的经营理念。分析其组织架构改革的路径，我们可以发现，1993 年年底索尼公司开始打破事业总部制，将其改为分公司制。2003 年为了适应经济全球化的变革，索尼公司逐渐发展成为全球化的矩阵结构或跨国结构，在一定程度上加强了对东道国市场的适应能力。通过分析组织行为学中的相关理论，发现以下三种理论与索尼公司的组织、管理模式有着密切的联系：
（一）官僚组织
索尼公司的整体组织结构呈官僚结构，每一级别有明确的上下级，这样的结构有利于权力和责任的一贯性政策，工作的标准化，专业设备和人员得到了充分的利用。但是在一个职能部门里，地区的协作性不强，在一个国家或地区职能部门之间发生了矛盾就无法解决，只能交到上一层部门去解决。这样导致索尼公司在全球扩张过程中出现了很多问题，指挥链太长。导致决策效率低下。
（二）矩阵结构
2003 年为了适应经济全球化的变革，索尼公司逐渐发展成为全球化的矩阵结构，虽然这种结构能够加强公司本土化的适应能力，但由于索尼在海外的分支机构众多，为了保持集权和分权的平衡，基本上还是实行垂直化管理，审批程序较长，导致效率低下，行动过程缓慢。
（三）无边界组织
这种组织制度比较适合索尼公司在电子产品这种竞争很激烈，技术革新很快的行业。惠普和3M公司都采取了这种组织形式。通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织层级更为扁平化，对员工进行充分授权，对于索尼公司这样大型的跨国公司而言，这样能够加快决策效率，适合在竞争激烈的环境中生存。
三、环境背景分析
（一）自然灾害
2011年日本地震和海啸一度导致日本很多企业停产，索尼公司也不例外。随后的灾区重建工作进展缓慢，索尼公司的生产不可避免地受到了严重影响。另外，2011年7月发生的泰国洪灾也令包括索尼公司在内的电子企业受损严重。这主要是源于日本电子企业为降低人工费等生产成本将其部分零部件工厂设于泰国。由于遭受了这些巨大的资本损失导致索尼公司成本大幅度提升，由于日本法律和终身雇佣制的文化背景，日本很多员工都是终生雇佣制，导致企业人力成本高居不下，到2013年时，索尼公司已经不堪如此重负，开始大规模的裁员以减轻企业负担，降低企业成本。由于这一系列举动导致索尼公司组织规模有所改变，而公司整体的组织架构却没有相应的变化，这就导致了索尼公司组织规模和结构的不匹配。加剧了索尼公司的困境。
（二）经济环境
电子行业作为高新技术企业的代表，技术的进步导致竞争异常激烈。在国外，近年来随着美国苹果公司的不断创新，创造了电子娱乐化的新时尚，而韩国三星电子的迅速崛起以及以海尔和联想为代表的中国电子企业的成长给索尼公司制造了强大的竞争压力。内忧外患下的索尼公司虽然开始变革组织和产品架构，但短期内根本无法回收失地。另外，索尼公司之前高额的利润依赖于其在中国等发展中国家廉价的劳动力成本，但随着近年来中国的劳动力成本的上升，导致索尼公司的利润越来越低，与此同时，作为电子企业，面对创新能力更强的美国苹果公司和发展迅猛的韩国三星电子，索尼公司的技术进步显得缓慢。因此，变革组织结构，使组织更具创新能力，应对瞬息万变的商业市场显得尤为重要。
（三）国际汇率
根据索尼公司披露，由于汇率的变化，美元兑换日元的汇率从2010 财年的平均84.70 降到2011 财年的平均78.10，随后在2012财年Q1 财报中基本保持平稳，平均为80.2。而同期欧元兑换日元的汇率则从111.6 到107.50，到2012 财年Q1日元继续保持升值趋势，达到了103.0。由于日元的升值导致其成本提高，削弱了其出口产品在当地市场的竞争力。大大削弱了索尼公司的盈利能力，在这种不利的背景下，索尼公司如果一再按照以前的战略走，可能会输的很惨。因此，适当缩小组织规模，调整组织结构，为组织瘦身很有必要性。
四、发展建议
随着公司战略和产品结构的调整，索尼公司的组织结构也需要适应这一变化，为了推动核心的电子，业务的复兴和增长，其组织架构应该更加扁平，对员工团队进行更多的授权，减少组织的层级，增加团队决策的效率，同时，在公司“全球本土化”的运营策略下，海外分支机构的用人也将更多地实行本地化管理并进行充分的授权，从而进一步提高决策效率。
参考文献：
[1]周斌.基于激励理论的员工激励分析[J].前沿，2011（08）.
关键词：学习型学校 组织结构 层级式 矩阵式
构建学习型学校是学校发展的必然趋势。学校的发展大致经历标准化、特色化和品牌化三个阶段。一定的学校管理模式总是与一定的学校发展水平相适应。现行的学校管理模式——科层管理模式适用于学校发展的较低阶段。当学校发展跨过标准化阶段，进入无章可循、个性化、多样性的特色化、品牌化阶段，科层管理模式必然要转型升级为学习型学校。
学习型学校是以学习型组织理论为基础的新型学校管理模式。
《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》系统阐述了学习型组织的思想。彼得•圣吉认为，学习型组织是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。构建学习型组织要做好五项修炼，即建立共同愿景、实现自我超越、改善心智模式、团队学习和贯穿前四项修炼的系统思考。
学习型组织的特征：组织结构扁平化、自主管理、自我调节性和灵活性。学习型组织的“学习”特征如表1所示。
表1 传统组织与学习型组织的学习差异
﹡说明：彼得•圣吉认为“真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。”
sg中学于2009年率先通过天津市办学条件现代化标准评估，基本完成学校发展的标准化阶段。2009年至今，该校坚持特色化发展，取得了一些成绩，尤其是在学校管理由科层模式向学习型学校“转型升级”的过程中，开发出一系列实实在在的行动策略，值得研究。尤其是为适应学习型学校而进行的组织结构改革。
图1 sg中学层级式组织结构
结构决定功能。原有的层级结构（如图1），虽然权力集中、分工明确，执行力强，但僵化、缺乏弹性、适应性差，尤其是自上而下的、单向的信息传递方式不利于知识的流动，不利于开发广大教师潜能。
sg中学一方面逐步削减管理层的层级，努力使组织结构扁平化。另一方面，以项目管理的方式建设各种团队，以应对外部环境变化带来的大量非常规工作。
图2 sg中学建设中的矩阵式组织结构
sg中学的组织结构正在由层级式向矩阵式（如图2）转型。矩阵式组织结构由纵向系统和横向系统构成。纵向系统是扁平化的层级结构，由与教育局相关科室相对应的各职能部门构成，功能相当于教育局在学校的常驻办事处，以行政管理的形式处理事务性工作。横向系统由团队构成，以项目管理的形式开展团队学习，解决业务性问题。
目前，sg中学已将年级组和教研组“团队化”，采取流动制，每年由推选出的组长和教师双向选择确定团队成员，实行自主管理，并陆续建立了“心理健康教育团队”、“经典诵读工作团队”、“教育科研团队、“校刊校报编辑部”、“青年教师成长训练营”……
【关键词】海尔 组织 结构
一、理论背景
M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。
二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础
组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。
海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。
三、海尔的组织结构变革
（一）海尔的业务流程结构由纵向一体化向横向网络化转变。
业务流程再造前，海尔集团是按照从采购到半成品制造、到成品生产、再到库存、到销售、最后到用户的纵向一体化的流程模式运转的。纵向一体化的业务流程，在前期降低了交易费用，但信息技术的出现与发展，很大程度上改变了企业的内外部环境，海尔集团为了适应不断变化的内外部环境，实施了以市场链为纽带的业务流程再造。
海尔以市场链为纽带的业务流程再造主要是把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
（二）海尔组织结构的整合。
1999年8月到10月，海尔进行了革命性的组织结构变革――创建了三个主要的交互流程，并在各个流程下设置相应部门。这三个流程包括：发展或核心流程，职能或支持流程及产品流程。
1.发展或核心流程
将销售、采购、会计及出口部门从所有产品线部门中移除，从而形成四个独立的部门： （1）商务流动发展部门，（2）材料流动发展部门，（3）海外发展部门，（4）资本流动发展部门。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。
2.职能或支持流程
海尔将其他服务部门从每一部门中移除，从而形成公司层级的研发、人力资源和客户关系部门（海尔称之为3R）。这些是辅助发展的流程，其他的是基本的辅助流程，这些流程被海尔称为3T，并包括整个生产管理中心、整个质量管理中心和整个预算管理中心。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。
3.产品流程
海尔将工厂整合为七个产品部门：冷冻、空调器、洗衣机、 IT产品、厨房、洗澡和电子、技术设备，还包括通信、房地产和生物工程等直接附属部门。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。
（三）海尔的空间组织变革。
为了整合外部资源以获取有价值的客户订单，海尔进行了如下调整：物流重组、供应链管理以及JIT系统。下面介绍一下这三个主要部分：
1.物流重组
（1）统一采购：材料成本在最初三年每年下降5%。
（2）统一仓储管理：不仅减少了200000平凡米的仓储面积，而且减少了90%的闲置材料及63%的材料占用资金。
（3）统一交货：大大减少了运输成本。
2.供应链管理
（1）内部：在公司内部，统一的供应链管理将订购周期由七天多缩短到一个小时，两个全新的继电式记录配送中心使得在任何时点都能在四小时之内完成送达任务。
（2）外部：供应链管理扩展到每一个供应商使得供应商对订单的反应时间由36天缩短到10天甚至更短。
（3）结果：海尔将供应商从2366家减少到700家享有国际声誉的成员。
3.JIT系统
海尔的物流通过JIT采购、JIT内部配送、JIT外部物流实现同步流动。
（1）JIT采购：海尔的新JIT采购系统将供应商变为战略合作伙伴，使得双方受益。随着内部和外部的资源整合，公司已经完全最优化了供应结构。海尔建立了两个国际工业园，并吸引爱默生和其他国际供应商在这里投资建厂。所有这些变革都提高了处理订单的速度，并确保海尔在技术方面领先于竞争对手，使得JIT采购得以实现。
（2）JIT内部配送：海尔建立了两个国际物流中心，将仓库变为自动化配送中心。这对传统的仓库来讲就是一场革命，使得员工在任何时点都能实现在四小时内完成配送。并且，通过使用集装箱和运输工具，实现了物流的统一化、标准化、集装箱化、普遍化和机械化。
（3）JIT外部物流：为了维护同一些权力机构的关系，如国家邮局、中国运输集团等，海尔的物流部门投入巨大努力建立第三方物流，从而为全球的供应链和客户资源建立网络连接。依靠信息平台、GPS技术和条形码技术，海尔实现向国内主要城市八小时内配送，某些地区二十四小时内配送，全国范围内任意地点四天内配送。这就保证了快速满足客户的需求，并且实现了零距离服务。
四、结论
综上所述，在海尔内部，外部市场环境的变化特别是时间重要性的增加，以及与国际市场接轨的要求，使得海尔的信息化投资与建设成为必需，并与流程再造一起构建了以“订单信息流为中心的市场链业务流程”管理模式；信息化对物流的组织作用、对人流的导引作用和对资金流的替代作用都很显著，其中以对物流的影响海尔获益最大；信息化不是导致海尔企业空间分散布局的主导因素，但它作为一种介质使企业的远距离管理和监督成为了可能。在海尔外部，海尔与供应商间通过完全的网络虚拟集聚和部分实体地理集聚保证了对市场的高反应速度，其中网络集聚是信息化直接推动的结果，而地理集聚中的信息化作用尚有待进一步探究；海尔借助网络空间打破了地理空间中的异位障碍墙，实现了与客户的零距离接触，也为产品定制和柔性化生产提供了可能。虽然信息化在海尔内外部空间组织中担当了重要角色，但它始终代替不了人的主体地位，只能作为一种不可或缺的辅助手段。海尔通过企业组织变革形成了一种新型的组织结构，即网络组织它将适用于市场的价格截止应用于企业内部，形成内部市场，并将其原有的决策权更大范围的下放到网络层面，有效地节约了企业管理成本与交易费用，提高了企业效率。
参考文献：
[1]科斯.企业的性质[A].论生产的制度结构[C].上海：上海三联书店，1994，6.
[2] 奥利费.E.威廉姆森.治理机制[M].北京：中国社会科学出版社，2001.
关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
