时间：2023-05-31 08:57:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇百货管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
谈判活动体现在商品流通的各个环节，目前很多化妆品品牌都在争抢百货渠道，要想进入百货门店，取得双赢的结果，销售人员要与百货门店采购谈判数次，或许方成正果。
专业的谈判对生意进程推进的好处是显而易见的，我们针对二三线化妆品品牌进入百货门店作哪些准备工作，尤其谈判涉及到哪些方面，分享下我们的看法。
作为一个专业的销售人员，需要掌握一些知识及具有综合素质，能够使自己的谈判更加有利于成功方面的发展：
1、行业知识的了解；
2、全国百货渠道的现状和发展趋势；
3、自身品牌在该城市乃至全国的发展和未来预期；
4、品牌锁定的竞争对手或品类竞争对手的发展，优劣势分析。
一个专业、完整的谈判，可以划分为谈判前的准备工作、谈判中的专业展示、谈判后的三个阶段，需要多次跟进方可成功，不要太盲目相信通过一次谈判就能搞定品牌进场。在每个阶段中，逻辑的掌握和回顾，对推动谈判的进程是有帮助的。
一、谈判前的准备工作
准备谈判前，销售人员与经销商(假设品牌是经销商制)共同盘点可使用的资源等相关信息。
1、经销商目前的品牌，是否有化妆品品牌或其他百货品牌，是否已经在目标门店运作；
2、经销商所有的人脉情况，盘点所有可以使用的人脉资源；
3、通过相关渠道了解到，目标门店主要负责化妆品招商人员的喜好和谈判风格；
4、通过相关渠道了解到，目标门店楼层品牌布局图；
5、通过相关渠道了解到，目标门店各个化妆品品牌的零售情况，作为未来谈判进入、柜台位置选择的参考。
谈判就是信息和实力作战，信息掌握的越多，谈判的成功率越大。
一般商场化妆品区域的改造一年两次，主要集中于每年上半年的3，4月份和下半年的8，9月份，当然不排除门店引进非常重要品牌而做出的非常规的改造；当然销售人员在这个时间段谈判已经有些晚了，谈判需要预热和接触的，一般都要提前3―4个月以上。谈判前，还需厂家或商要收集门店的一些信息：
1、通过经销商负责人拿到百货门店年度改造的时间；
2、通过各种渠道，了解门店引进其他品牌的时间，这也是门店化妆区域改造的一个时间；
3、商日常的接触、客情建立／维护对于了解门店的其他信息业很重要。
商和厂家销售人员前期的接触未必是化妆区的决策人，但通过接触，门店的管理者会传递一些积极的信息给到门店高层，这对于后续的谈判是有帮助的。
目前百货店的化妆品区域没有空白区域，都是“一个萝卜一个坑”，无论是某个品牌的主动或是被动淘汰，都给其他品牌带来了机会。那么门店主动改造的信息，厂商尤其商必须了如指掌，方能有机会进入。但目前很多厂商由于各种原因，对这种信息掌握未必清楚，商由于体制或机制的关系，往往是滞后了解信息。
品牌若是盯住目标门店，门店不在改造档期内，品牌“强迫”门店进行改造，门店必须清楚的知道能够带啦哪些品牌利益和销售利益，否则改造起来相当困难；这也要求品牌对看重区域的品牌背景、零售情况、市场整体表现、后台运营等了解彻底，以便在谈判中给到门店强大的利益展不。
专业的谈判有助于进入目标门店。不同的品牌，专业的销售人员都会制定一个谈判手册，将专业知识展示给百货的决定者。以ppt形式制作专业的谈判手册包括：
1、公司介绍
2、品牌介绍，包括品牌获得过哪些荣誉
3、品牌在全国乃至全球的布局
4、市场展望
5、产品线介绍，哪些是明星产品、产品优势
6、市场营销，包括路演活动
7、其他城市标杆百货店的图片和零售分享
8、大致柜台位置的建议
二、谈判中
做好这些准备工作后，由厂家／商预约化妆区的决策人，一般是楼层经理或采购经理，一般重要的门店可能要店长最终决策。
厂家／商专业的着装、文档展示、谈吐都会影响谈判的结果。百货门店注重的是化妆品品牌在市场中的分量和零售额，商／厂家看重的是柜台位置、贸易条款，这在谈判中双方都可能纠结，能够现场拍板的，承诺对方；不能在现场决定的，留在下一次谈判中，不要因为一个问题耽搁整个谈判活动。
随着谈判的深入，或许会动用经销商高层或品牌商高层的介入，对于谈判有莫大的推动作用。
三、谈判后
第一次正式谈判结束后，商／厂家需要多次跟进，可以准补充第一次相互没有达成协议的条款或异议再次沟通，也可以主动将品牌在其他市场／门店上的突出表现分享给目标门店管理层。
在上半年已经上市的百货企业中，深圳佳华百货集资达2.6亿港元，浙江百货企业龙头银泰百货达24亿港元，香港的新世界百货则是23.6亿港元，上市获取大量资金在内地扩张店面，是大部分百货企业上市的重要目的。
事实上，国内百货业的扩张步伐从未停歇过。1993年开始，王府井百货便在武汉、成都、呼和浩特、洛阳、乌鲁木齐等二线城市建立百货商场。目前在全国已拥有超过20家百货店。
与国内百货业相比，外资百货业的“抢攻”有过之而无不及。今年4月19日，台湾百货巨头新光三越在华贸中心开张内地最大的单体百货店。
前不久，马来西亚金狮集团宣布，其旗下百盛百货集团在中国内地将新开50多家分店，在5年内完成其在内地的“百店”计划。
据悉，目前全球最大的50家跨国零售财团中，已有47家在中国涉足经营，经营地域遍布北京、上海、广州、深圳、珠海、大连、长春等近40个沿海、内陆大中城市，在超市、大卖场及百货等新型开放式经营模式中，外资百货业已占主导地位。
管理精英遭疯抢
行业迅速增长以及业内竞争带来的人才需求上升，使得国内百货业人才供不应求。中外资百货企业展开一场人才争夺战，纷纷抛出招聘“大单”，直指销售、采购、行政管理等各类人员，尤其是原本稀缺的管理精英，伴随开店速度的加快需求一直处于高温状态。有关资料显示，目前我国百货业管理人才缺口至少有10万。目前，金鹰国际购物中心、正大百货、美美百货、太平洋百货等大型百货公司都推出了副总经理、总裁助理、客户服务总监、营业部经理等高级管理职位。
上海百联集团则计划每年开1000家新店，对单店管理型人才的需求非常迫切。由于百货业的资深管理人才短缺，人才身价一路高涨。国内百货企业的店长，年薪高达30万元，而一些外资百货公司的总经理，年薪已经超过60万元。如果是上市公司，区域老总还会授予公司的期权股份与现金花红。
对于百货业的中高层管理人员，企业的招聘要求大致相同：营销或管理类相关专业本科以上学历；3年以上大中型企业全面管理经验，高档百货、零售及服务等相关行业；具有很强的计划、控制、协调能力和出众的领导管理才能等。
据悉，为缓解零售百货业管理人才短缺问题，国家标准委正式将中国商业联合会制定的“零售百货业职业经理人”即店长的资质认证标准纳入国家标准系列，该项标准的执行由商务部管理，认证分为初、中、高级。
采访手记
百货业急速膨胀需要大量人才。从2002年开始，全国零售业新增从业人员每年都要超过100万人。与不断增加的人才需求相比，国内百货业的人才储备却是寥寥无几。虽然百货业人才总量有所增加，但是跟快速发展的百货业相比供不应求。
快速扩张使得企业难以承担成倍增长的人员成本，内部培养人才成为一条可行的出路。据了解，目前企业非常欢迎毕业生进入百货业各工作岗位，也欢迎他们挑战如企划、管理等中级职务，这对于有志加盟百货业的大学生而言，机会难得。
附：在2003年中国百货业高峰论坛上，来自美国西尔斯、法国老福爷、英国Selfridges和加拿大Hudson’s Bay等四大国际知名百货企业的经验与建议，让已陷入重重困境的中国同行，重又燃起了行业中兴的希望。
大百货的危机，已经不是一个新鲜的话题。大型商场接二连三的倒闭，百货企业增长率与市场份额的连年下降，使得“百货业已进入了衰落期”、“百货业是夕阳产业”的说法甚嚣尘上。
百货业真的过气了？国内大大小小的百货企业，今后该怎么办？这是参加本次论坛的总经理们最关心的问题。
成立于2007年5月的万达百货是中国商业地产的龙头企业——大连万达集团下属四大支柱产业之一。尽管饱受“盈利能力差”、“靠母公司输血”的诟病，万达百货仍然朝着发展目标不懈的前进。今年4月，来自银座股份的孙靖寰任职万达百货总经理，引发业界关注。在过去的5年里，万达百货的战略核心是快速开店，跟上集团整体的发展速度。据万达百货的高层人员透露，目前万达快速扩张的任务已经完成，下一阶段，万达百货将转入深耕细作的阶段，战略重点将转向对供应链资源进行整合，提高单店的销售能力；这也是万达百货在激烈的市场竞争中形成自身核心竞争力和差异化优势的关键步骤。
背靠大树好乘凉
2012年7月，万达集团正式对外宣布，其旗下的“万千百货”正式更名为万达百货，这不仅表明了万达将专注于单一品牌战略的决心，也可以看出万达集团对旗下百货板块资源整合的战略。过去，由于各自为战，万达广场和曾经的“万千百货”经常出现品牌重复经营的现象。从今年开始，万达广场和万达百货的招商落地图由万达集团审核，防止内部争抢资源，同时也给消费者呈现出一种整体感。经过整合，万达广场和万达百货形成统一规划、统一布局的格局，万达百货成为万达购物中心的主力百货店。
事实上，万达百货的发展始终依托着万达集团的平台优势，借助自持物业模式，在减少租赁风险的前提下，才能在近年来严酷的市场环境中实现与集团的同步扩张。国内的百货行业通常采取联营扣率方式与供应商分成，品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相比只有“租金”是浮动的，本质上仍是“二房东”。目前万达百货的租金是以内部成本核算的方式进行，租金水平较低。在这种优势下，万达百货就有与供应商建立新型合作关系的机会，让百货商场重新回归到商品经营的原点，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。
在万达集团2013年度上半年工作总结会上，集团总裁王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。今年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士头透露，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。集团提出的要求是：2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。实际上，万达广场整体的“去零售化”思路，也是为了减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。
在这个消息的推动下，今年9月10日的万达商业年会上，万达百货成了名副其实的主角。服饰品牌纷纷将眼光瞄准了占据了万达广场核心位置的万达百货。一家童装品牌负责人表示，由于广场内要减少零售业态，想要进万达广场只能选择万达百货。在合作洽谈会现场，万达百货总部展区也聚集不少品牌商和商。这似乎也为万达百货的扩张提供了充足的品牌资源。
据万达集团披露，在今年新开业的大连高新和江苏宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。不断增加的客流对于万达百货来说也是个不错的消息。
快速扩张虽大不强
令人羡慕的平台资源和集团整合，万达百货是否就会成为业界最赚钱的企业呢？
凭借急速的规模扩张，截至2013年年中，万达百货已经累计开业62家店，超越百盛成为国内最大的百货连锁。但经营情况很不乐观。2013年上半年，万达百货收入68.6亿元，店均约1.1亿元，远低于行业平均水平。即便是在万达集团的内部，万达百货也是集团所有业务板块中表现得最差的一个，今年上半年仅完成半年经营目标的91%。
万达百货连续4年保持全国开店速度第一，“万达一年新开20多家百货店，没有哪家企业能做到，这肯定有违行业规律和商业规律。”一位万达百货的内部员工表示。万达有着非常严格的模块化时间节点，必须跟着万达广场的开发节奏，不停开店，压力非常大。之前，万达与大洋、百盛、新世界等百货公司都有合作，但没有哪一家百货能够跟上万达的扩张速度。
在业内看来，万达百货的规模扩张速度，已然令其他同行难以企及，但现实情况是，万达百货的扩张仍旧在加速。根据万达百货透露出来的未来五年规划，从2013年开始的未来5年内，万达百货将实现年均新增20家以上门店，计划到2015年全国开业130家店，营业面积超过360万平方米。这意味着未来三到五年，万达百货的开店规模以及开店速度将远超此前五年。
实际上，快速扩张也为万达百货带来渠道优势。目前万达百货拥有65家店，品牌商想要开店，不需要分别与几十家店面洽谈，只需选择万达百货，谈好一家就能快速复制，以万达百货与周大福的合作为例，周大福一年销售额能达到8亿—9亿元。在开店过程中，周大福只需与万达百货总部对接，达成协议后，万达百货下属的60多家店将统一安排布置。
传统百货公司一般不提供餐饮服务，顾客用餐要靠周边其他餐饮店来完成，包括像电影院、KTV等都需要依靠其他企业的进驻。单体百货公司的发展需要旁边其他行业帮忙组建商圈，吸引客流。而万达广场自己就是一个完整的商圈，万达百货与万达广场内其他行业之间互相补充，能满足顾客全面的需求。与此同时，由于万达百货是自持物业，在终端管理、资产安全、人员培训等方面，品牌商能获得更多的帮助。在店面运营上，万达百货能替品牌商监管员工的日常行为。在中央控制上，万达百货能打理好品牌商日常的盈收明细，降低品牌商的监管风险和财务风险。在人员培训上，万达百货还能帮助品牌商完成日常的员工培训内容。
而与万达快速的扩张速度形成鲜明对比的是，万达百货从2007年5月成立以来，就一直处于亏损状态。最高的单店毛利率在12%左右，新开店的毛利率只有1%～2%，远低于行业平均的17%毛利率。业内人士表示，一个百货大概需要两三年的时间去培育才能盈利，一味地开店并不能增加整体的收益水平。
而快速扩张中，人才储备也将成为一个棘手的问题。据了解，2013年，万达百货预计开店19家，以每个新店需要200人统计，仅今年一年万达百货新开店就需3800名新员工。加上万达百货的高层频繁更迭，前任万达百货经理丁遥于去年年底递交辞呈，而他在早前接受媒体采访时也曾提到，万达百货曾经在半年之内，4个副总经理中有3个离职。为了引入人才，万达百货不惜“砸重金”，今年万达百货预计在猎头公司人才招募上投入过千万的费用，高管的岗位薪资亦比其他零售企业高出很多。万达内部人士透露，“人才外招只是用来解决万达百货现阶段问题，未来每年近20个门店的扩张速度，及不同区域市场的差异化需求，不可能完全依靠人才引进来解决。万达百货需要人才梯队培养计划，实现中层骨干人才的自给自足。”
而现在，增强单店盈利能力已经成为万达百货必须要完成的任务。
营销创新
虽说只有5年历史，但相对于传统的百货商场，万达百货在营销创新的道路上却走得比较远。万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。
除了营销创新，万达百货营销的最大特点统一营销策略和统一执行。“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”万达百货的管理层介绍，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在举办全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处是，一方面可以使一次营销活动的效果和影响成倍放大；另一方面，可以为百货商场和供应商节省成本。如今，万达百货总部负责策划营销活动，并与供应商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。
今年万达集团对百货给予了大力支持，于是万达旗下各业态协作的“大百货”概念出炉。例如9月份举办的万达百货珠宝节。作为万达百货的固定主题活动，今年万达集团调动旗下地产、酒店、文化旅游联合为百货的珠宝婚庆节“加码”：酒店蜜月套房、电影票、长白山度假区蜜月自由行、大歌星免费欢唱等活动纷纷加入促销计划，甚至还联手周大福推出了万达百货定制珠宝。这样的联合行动，确实也让百货的珠宝节业绩节节高，吸引了过亿人次进店，销售额比上年同期提升近70%。
体验式业态
万达百货在更名之际提出，要在3年内成为行业第一，外界对此充满了各种声音，基于万达百货目前的运营状况，有人质疑，有人观望。那么万达百货的信心从何而来？万达百货正在努力探索一条真正区别于其他百货商场的道路。“万达百货利用的就是自身的‘大万达’优势来打造多业态联合经营模式，这样的资源整合，其他企业难以复制。”孙靖寰这样表态。
从目前的现状及规划中透露出的迹象显示，万达百货已经开始着手加强全局整合能力。在今年举办的一系列大庆活动中，万达百货就已经与万达广场的其他业态联手为消费者打造出一场营销盛宴，而这一点目前在其他百货商场是很难运作的。一位百货商场的负责人称，万达百货与其他业态联合，不仅实现了消费者的共享，同时还使消费更加多元化。
而面对电子商务的冲击，万达百货选择了“躲避性还击”策略。“网购业态占比最多的是家电类、图书类和服饰类，偏高端的钟表、珠宝类依靠网上销售的能力较弱。”业内人士分析认为，对于价格较高的零售商品，网购的保真度、物流安全性和商品票据等确实在一定程度上制约了其线上销售，所以这些商品难以成为网上消费的主要对象。万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云对媒体表示，今后万达百货将陆续减少受电子商务冲击较大的业态类型，将体验式业态作为万达百货发展的主要方向。万达百货将尽量避免在家电、图书和服饰类商品上与电商正面交锋，而是在一些较高端的消费品，如珠宝、化妆品和鞋等，获得利润。同时，增加儿童体验区、高端齿科、眼科、儿童教育等体验式业态。“目前，万达百货一层的珠宝、化妆品和鞋是线下零售业态中的强项。”娄云说，下一步万达百货将进一步扩大体验式业态，包括高端齿科、眼科、儿童教育等，“明年我们还将在每个万达百货加入一个2000平方米的儿童体验区”。
200多位内最具代表性的大中型百货零售企业总裁、品牌服饰企业总裁，以及来自澳大利亚、泰、日本、韩、台湾等家和地区的嘉宾出席论坛，中华人民共和工业和信息化部消费品工业司司长王黎明在论坛上就“2011年内消费品行业形势和政策”发表讲话，中百货商业协会会长楚修齐“2010年度中百货行业发展报告”。澳大利亚际商会会长Michael Guo、王府井百货集团股份有限公司董事长郑万河、泰Siam Paragon购物中心高管、台湾诚品股份有限公司董事兼总经理李介修、北京翠微大厦总经理徐涛、富基融通科技有限公司总裁杨德宏、长春卓展购物中心总经理扈昱舟、郑州丹尼斯百货总经理王维柯、伽蓝集团总经理郑春影等嘉宾发表精彩演讲。
本届论坛的主题为“变革优化提升”，进入2011年的百货业，在改制重组、跨地区强强联合、多业态连锁经营等方面都取得了新的发展，但同时也面临经营模式滞后、整体利润率偏低等挑战。与会嘉宾围绕主题，热议深刻变革中的百货业形势，交流百货行业的发展经验，探讨中百货行业的未来发展道路。
变革：百货行业主旋律
近年来中百货业持续发展，市场规模持续扩大，行业实力显著提高，但是一些结柯性问题仍然存在，经营模式滞后、品牌结构雷同化、营销内涵单调等问题还随着市场的发展变得更加尖锐。
在结构性问题难以突破解决的情况下，行业整体呈现盈利空间狭窄局面。中城市的土地价格连年数倍增长，物业建筑及装修成本亦大幅提升，加大了投资预算，激发了投资商对租金收益的高预期，百货店所承受的租金压力也越来越大。中百货商业协会近年来相关统计数据显示，尽管百货企业整体盈利能力不断提高，但销售利润率几乎止步不前，2008年更有明显下降趋势。销售利润率的行业平均水平和行业先进水平相距甚微。
市场商业类别日益多元，新业态快速成长，百货店业态面临多重挑战。首先是面临中型店铺的替代竞争。2007年之前，百货一直是大Nshopping mall中主力店的优选对象。2007年之后，中型租户呈现快速增长态势，如ZARA、H&M、MUJI等都积极扩张开店，为业主提供了联合几家此类品牌替代百货的可能。其次是受服装品牌开设独立店铺的影响。美特斯邦威、雅戈尔、李宁等实力品牌独立开店渐成风气。
在经济快速发展、居民收入持续提高的背景下，在内忧外患的压力下，中商业市场呈现加速变化的特征，“变革”成为百货行业主旋律。
“变革”突出表现之一是行业调整重组步伐加快。2010年以来，多个重组案例在业内引发深度关注。2010年4月6日，有着近百年历史的中华老字号天津百货大楼进行了资产重组，山东烟台振华百货集团以2.05亿元获得百货大楼60％股权，成为百货大楼最大股东。2010年11月6日，西单商场公布重大资产重组方案。2011年2月9日，友谊股份和百联股份合并为“上海百联集团股份有限公司”。
类似的案例还有很多。分析人士认为，一年来的重磅级重组案例是企大批量重组的前兆，意在减少企业数量，提高资源使用效率。
除了政府主导的重组之外，许多百货店视自身实力和市场环境主动调整经营业态。一些大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性购物中心，原百货店成为购物中心的核心店，中型百货店改造为大卖场或者大型超级市场，小型百货店改造为专卖店或专业店。
优化：优质资源向优势企业集中
在变革大潮中，好的经营理念、运作模式逐渐被市场各方接受，一批优势企业快速成长，优质资源快速向优势企业集中。此次天津百货大楼并购案例的“非典型性”在于民营企业重组了有企业。重组案的“主角”之一天津百货大楼位于天津市繁华的和平路商业中心，始建于1926年，是现代天津第一家大型百货公司，与劝业场、中原公司曾被并称为天津“三大商场”。另一“主角”烟台振华集团是纯粹的民营企业，地处山东一隅，却能够实现跨省扩张，原因就在于敢于创新经营理念，紧跟市场需求。
老牌百货之外，一些中小百货企业近年来坚持创新思路，成长迅速。例如创建于1994年的潍坊中百，依靠内部规范的管理和创新经营的理念，占据潍坊商界领军者地位，自开业以来，经营业绩每年保持高速增长，2003年起积极进行连锁发展，现已在潍坊、寿光、泰安、青州、滨州等市拥有6家百货店，2家中百家电城，2家中百羽博会，经营面积达20Z平方米。2010年销售额已经超过100亿。又比如创建于1984年的唐山百货大楼，近年来不断拓宽经营领域，由单一的零售业态发展成为高端百货、传统百货、大型超市、电器专业连锁等多业态、大规模的经营格局，2010年销售额已经达到200亿。
关键词：百货零售企业；企业识别；企业形象
中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)18-0053-02
随着我国零售业对外开放的扩大和步伐的加快，外商零售业纷纷进入中国市场，我国的百货零售业面临着国内多种业态和国外零售业巨头的双重竞争。百货零售企业所面临的竞争环境非常严峻，作为大中型的百货零售业必须进行企业形象全方位的构建，全面提升企业形象，获得市场新的竞争力，成为当前百货零售企业的出路。
随着经济全球一体化，企业的形象越来越重要。企业的形象已经与企业的人力、物力、财力被称之为企业经营的四种重要资源。企业形象对市场的吸引力已经成为企业经营与发展的新动力。百货零售企业直接担负着实现商品价值的任务，消费者所认同的不仅仅是商品本身，更是经营者的整体形象。随着商品日益丰富，生活水平和受教育程度的提高，消费者有充分选择自己喜欢产品的自由，因而零售企业面对越来越有主见、精明、有教养和个性的消费者，必须通过构建和提升自己企业的形象，不断地创新以适应迅速变化的环境。良好的企业形象是一种无形的财富，可以增加消费者信心，是产品在市场上无形的“通行证”，可以优化零售百货企业的生存环境，吸引人才，加强企业的内在凝聚力。
一、百货零售企业形象的涵义与功能
企业识别（CI）即企业形象，CI战略即企业形象战略，又称企业策划。最早运用于美国，当时它只是一种以提高商品认识程度为直接目的，通过改变企业的视觉形象，使企业更能引起外界注意进而达到扩大销售的一种手段，侧重于外部视觉形象的识别。现在的CI更侧重于企业员工理念的统一性，企业凝聚力的增强，企业全体员工对企业价值观的认同感和一致性，以及企业理念和企业文化的识别活动。CI系统基本上由三部分组成：理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统，三者相辅相成。
百货零售企业所拥有的产品线种类繁多，有服装、首饰、居家用品、化妆品、时尚精品。大多位于一个城市的商业中心。一条商业街有几家大的百货零售企业组成了一个城市的商业区，每类商品都是专业经营，为消费者提供咨询、技术指导、送货、售后维修等各种形式的服务。由于规模大、商品数目众多、可选范围广、信誉好、交通方便，因此，百货零售企业一直是人们购物休闲的最好去处。
百货零售企业形象，是百货零售企业文化的综合体现，是百货零售企业的商品、服务、人员素质、公共关系、经营作风等方面在顾客和社会公众中留下的综合印象，是百货零售企业素质的具体体现，是社会对百货零售企业的客观评价。
百货零售企业实施CI战略，往往能使零售企业组织在各方面发生积极的变化，从而整合零售企业各方面资源，产生全方位的功效。CI的功能有四个方面：（1）识别功能。将百货零售企业本身、产品与品牌同竞争对手区别开来。现代社会中，各百货零售企业的产品品质、性能、外观、促销手段都日趋雷同，唯有导入CI、树立起独特的、良好的百货零售企业形象，提高百货零售企业产品的非品质的竞争力，才能在市场中脱颖而出，独树一帜，取得独一无二的市场定位，最终在消费者心中取得一致认同，建立品牌的偏好和信心。（2）管理功能。CI不仅在对外传达百货零售企业形象方面发挥强烈的识别功能，更能在规范百货零售企业管理方面发生有力作用。它能给管理者确定一个明确的百货零售企业形象塑造目标，使管理人员迅速准确地做出正确的决定。（3）传播功能。导入CI塑造零售企业形象的过程，主要是通过传播而得以实现。正是因为CI设计系统具有准确、有效、经济、便捷传播的功效，才能达到树立优良形象之目标。（4）协调功能。百货零售企业导入CI有助于信息传播的可靠性、真实性和统一性，使百货零售企业的公共关系活动得到顺利发展，达成百货零售企业不同社会各方面的协调与平衡。
二、百货零售企业形象构建的必要性
1.企业形象是零售业竞争的“软手段”。超市、便利店、大卖场等新兴业态的崛起，客观上对传统零售百货业带来巨大冲击。百货零售企业所面临的竞争环境非常严峻，零售企业之间的竞争就是企业形象的竞争，通过企业形象增强企业实力，已成为当代社会中企业竞争超前领先、捷足先登的制高点。百货零售企业必须与社会各界接触，树立良好的形象，才能获得有利的外部环境。现代零售业之间的竞争，形象竞争已成为最高形式。企业形象是零售百货企业的无形资产，软竞争的手段，拥有了良好的企业形象才会在竞争中取胜，提升零售百货企业的竞争力。
2.百货零售企业自身发展壮大的要求。百货商店的购物方式，仍将成为一种消费习惯和消费倾向。随着人们物质生活水平的提高，更注重购物品质的提高，一流的购物环境，优质的商品，高附加值的服务，必将吸引为数众多的消费者。讲求购物情趣，追求流行品牌，体验个性化的服务，是人们自我价值实现的一种完美体现，这是一种时展的潮流。当前百货业深感竞争的压力，迫使企业开始重新研究企业发展战略，探索新的经营业态，重新考虑企业的经营定位，调整经营结构，企业与企业之间相互联合，重新研究企业内部的管理，塑造企业新的百货零售企业形象，这一切都将成为百货业再次创业的原动力。
百货零售企业通过构建与提升企业形象可以：（1）提高百货零售企业的知名度。良好的企业形象能够赢得广大消费者的信赖和好感。而且公众对于有计划地实施组织化、系统化、统一化的企业形象战略的百货零售企业，更加认同和信赖。（2）吸引人才，提高生产力，确保企业管理水平和营利能力的提高，避免人才频繁流动所造成的损失。（3）激励士气，形成良好的工作氛围。百货零售企业形象好、知名度高，企业的职工拥有优越感和自豪感，容易调动职工积极性，加上具有良好形象的百货零售企业有着完整的统一视觉识别系统（如工作服，办公用品、百货零售企业标志等），给人耳目一新、朝气蓬勃的感觉，自然能够激励职工的士气，增强企业的凝聚力，提高工作效率。
三、百货零售企业形象的构建与提升策略
1.创新经营理念，明确市场定位。大型百货零售业面对的是日益成熟的极具流动性的顾客群，市场消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为的理性化都对企业提出了新的挑战，需要百货零售业进一步强化定位意识，研究自己的消费群体，摒弃传统落后的经营理念，改变传统的思维方式，集中精力经营适合该业态和企业自身的商品，根据商业自身的优势和消费者内在的需求，将自己定位经营现代的中高档、时尚的商品，为消费者提供优质的服务，树立引领生活时尚的先驱零售企业形象。突出专业特色，提高员工的素质，以专业性的眼光和专业性的策略，为消费者及时提供专业性的服务，确保百货商业在顾客心目中的地位。
2.拓展企业功能，引领市场消费。为适应市场环境的变化和注意力经济的发展，百货业要从单纯销售商品，转向引导消费上来，强调个性化服务，给顾客创造在精神上得到享受的现代营销理念、场所和空间。并根据各自不同特点，拓展百货业的功能。我国的百货商店特别是大型百货公司，也应尽快实施品牌战略，打出自己的品牌，以提高自身的竞争力。在众多消费者的眼中，大型百货商场，既是购物场所，也是休闲场所，是老百姓的家。因此，大型百货商场要成为集购物、休闲、娱乐、文化于一体的具有多种功能的购物休闲中心，以适应各种消费层次的需要，并以此形成自己的特色形象。
3.连锁化规模化，拓宽发展之路。目前，国外现代百货的一个主要特点是“规模化经营”。如百盛集团、太平洋百货等，分别在中国大陆、日本和中国香港特区等地区设有全球统一品牌形象的专业百货商店。规模化经营是国外现代百货业发展的一个重要方向，它在品牌宣传、品牌定位、顾客信任、运作成本等方面都有很多优势。这和连锁超市的规模化经营有异曲同工的好处。规模化经营是现代百货业的一个主要发展方向。
一、号码百货的由来
上海的“号码百货”，从“第一百货商店”到“第十二百货商店”，最兴旺时有12家。这些店大多是规模居前的大中型百货商店，早的成立于上世纪50年代初期，晚的取名于上世纪80年代。
上海市第一百货商店，位于南京东路、中路东北角。商店原名大新公司，1936年开张营业，一直是远东最大的百货商店，首创店内自动扶梯。上世纪五六十年代，商店大楼外挂牌的店名是“中国百货公司上海市第一百货商店”，所以被消费者称为“中百一店”，也有称其为“市百一店”。“上海一百”成立后，销售规模连续40多年一直雄居全国各城市百货零售行业榜首，是名副其实的中华第一店。
上海市第十百货商店的前身是创建于1918年的上海永安公司，1988年“上海十百”与沿海城市十几家百货商店一起更名为“华联商厦”，2005年又改为“永安百货”。“第十百货”以经营“环球百货”为主，突出服饰品的经营特色， 1992年改制为股份公司上市。
“二百”地处高雅的淮海中路、茂名路口；“三百”地处平凉路、沪东工人文化宫对面；“四百”位于长寿路、陕西北路的“大自鸣钟”；“五百”位于十六铺小东门；“六百”位于肇家浜路徐家汇；“七百”位于虹口四川北路：“八百”位于老西门中华路；“九百”位于静安寺万航渡路；“第十一百”位于漕溪北路；“第十二百”位于金沙江路。
上海的“号码百货”，从上世纪50年代到90年代初，一直是上海南京路、淮海路、四川路、徐家汇、静安寺、老西门等主要商圈的“龙头”，带动整条商业街，代表上海百货的形象，在营业面积、店内设施、经营品种等各方面都领先全市。
二、“号码”无处不在
其实，“号码”现象不只百货独有，不只商业独有，也不只上海独有。
1、“号码”不局限于百货
其他如食品商店、医药商店、五金商店等，也有浓厚的“号码”情结。如，上海市第一食品商店、第一医药商店，目前在行业中仍然是“老大”；第一五金商店在行业中长期居于“龙头”地位。“号码”排序比较长的当数粮油商店和加油站。知名度较高的是成立于1958年的第六粮油食品商店，多次被评为全国先进单位，连续14次蝉联“上海市文明单位”。还有“号码”餐饮，如黄浦区第一饮食公司、第二饮食公司等管理公司。
2、“号码”不局限于商业
从工厂、机关，到医院、学校，“号码”现象随处可见。
上海无线电厂、棉纺织厂的“序列”较长，都排到三十多号。“上无十八厂”、 “上无四厂”、上海电视一厂分别以飞跃、凯歌、 金星牌电视机而著名。国棉十七厂、国棉三十厂曾因出了“风云人物”而著名。上海的钢铁厂曾有上钢一厂、上钢二厂、上钢三厂、上钢五厂。有色金属系列则有第一铜棒厂等，还有橡胶厂、胶鞋厂、胶带厂等不计其数的“号码”工厂，“一纺印”、“二纺印”等“号码”公司。
“号码”中学有上海市第一女子中学、市二女中、市三女中、市十女中、市十一女中、五十四中学、六十一中学等。“号码”大学有第一医学院、第二医学院，一工大、二工大，二军大、七军大（七十年代在上海）。“号码”小学则数不胜数，只能以区、或者以路名来排序了，如北京西路第三小学、第四小学、第五小学等。
“号码”医院从上海市第一人民医院，一直排到第十人民医院；还有纺织第一医院、纺二医院、纺三医院；第一妇婴保健院、第一结核病院、第一精神病院等。
“号码”机关有上海市第一商业局、第二商业局，一轻局、二轻局等。国家级的管理机关，如五十年代初期我国“号码”机械工业部，从“一机部”一直排到“八机部”。
3、“号码”不局限于上海
就拿“第一百货”来说吧，哈尔滨市、齐齐哈尔市、长春市、济南市、厦门市、苏州市、泰州市、无锡市、常熟市、双鸭山市、舟山市等许多城市都有。全国第一家“第一百货商店”，是建于1947年的哈尔滨市第一百货商店，也是全国第一家国营大型百货零售商店，曾长期名列全国著名的十大百货商店之一。许多城市都有“号码百货”，只是没有上海那么多。
可以说，“号码”现象是计划经济时期的一个普遍现象。
三、“号码百货”转型原因分析
1、因“号码”情结消退而易号
“号码百货”曾是百货行业的独领系列，号码代表规模、代表“龙头”，许多零售企业为挤进“号码”系列而努力。但此一时彼一时，随着改革开放，店名个性化、特色化、品牌化趋势突出，“新世界城”、“久光百货”等股份制百货、外资百货等新的大型百货商店迅速崛起，零售企业的“号码”热情逐渐减退，不再将“号码”看作唯一的“金字招牌”。比如，“永安百货”就由“第十百货”改名而来。
2、因面积限制而转型
老牌“号码百货”营业面积大多不足万平方米。在计划经济时期，由于是“卖方市场”，商场无需过多铺货，千把平方米的店面已属大店。而现代百货要满足消费需求，至少要2万平方米的面积陈列商品，如加上餐饮、休闲娱乐等，则需4万平方米。在这样的市场新背景下，数千平方米的老牌“号码百货”“转业”为专业店或者专卖店业态更为合适。
当然，也有因市政建设被动迁的“号码百货”。
四、号码百货在发展，穷途末路不客观
1、“转业”易号不足惜
“号码百货”的转型和易号引起关注，屡有惋惜之词。其实，“号码百货”根本没有必要为了一个号码或一种业态而坚守。最适应店铺规模、地段和周边环境的业态，才是最好的业态；有良好口碑的店名才是好店名，消费者记得住的店名才是好店名。适者生存，适应市场最重要，企业提高运营质量和经济效益最重要。
2、所谓“穷途末路”不客观
“号码百货”仍在不断延伸拓展，只是有的没再采用“号码”形式而已。比如东方商厦、第一八佰伴就是上海“一百”分别与香港上实公司、八佰伴公司合资创办，东方商厦、第一八佰伴的管理人员和业务骨干大多也来自于“第一百货”。百联股份新开百货商店大多用“东方商厦”的牌子，而不是用“第一百货”的牌子。徐家汇商城股份公司的上市和汇金百货开新店，也并没有沿用上世纪五十年代时期的“中国百货公司上海市分公司第六门市部”这块牌子。
有媒体所称“号码百货穷途末路”很不客观，最早的12家“号码百货”全部营业面积加在一起不到5万平方米，而现在新的“号码百货”往往1家店的营业面积就超过5万。现在“号码百货”的总零售额是当初12家“号码百货”的几十倍。
2012年上海百货商店单体零售前20强中，“号码百货”占了13席（总零售额达142.7亿元），除了一百、六百这2家显性的“号码百货”以外，还有永安百货、第一八佰伴、汇金百货、东方商厦等隐性的“号码百货”。
五、百货业态面临新挑战
当然，新的市场形势对百货业态（包括“号码百货”）来说仍然严峻，电子商务的冲击不可低估，与购物中心的冲突不可避免，与专业专卖店之间的竞争也会显现。
早在上世纪九十年代，“超商”（标准超市、综合性大卖场、便利店）和专业大卖场（家具、家居、家电大卖场）的兴起已经对百货业态产生过一次很大的冲击，百货业态通过细分市场，放弃家电、家具等大件商品和快速消费品的经营，做深做细服装、化妆品、黄金饰品、钟表眼镜大类，增加餐饮、休闲等功能，提供一站式服务等积极应对，渡过难关，走出低谷。这次新的冲击更为猛烈。百货业态面临新一轮的考验和变革。
1、电子商务的冲击
随着电子商务快速增长，渗透到各个行业，对百货业态的影响在逐渐增大。
2、购物中心去百货化的冲击
购物中心在过去十多年的发展中，大多以百货商店为主力店，尤其是地处城市中心区域的购物中心，较多将较好的楼层给百货商店经营。但最近两年，一些购物中心一改往常引入百货商店的“惯例”，自己直接招专业专卖店入驻。
购物中心去百货化的主要原因在于部分百货企业缺乏经营特色，百货商店本身“金字招牌”（店名）的“含金量”缩水，吸引力减小。购物中心认为，你百货商店并不是自营，也是招商，那我完全可以自己直接招商。
3、专业专卖店的冲击
近年来专业专卖店开店速度加快，尤其是“快时尚”发展迅猛，也抢占了原本属于百货商店的那块“蛋糕”。
六、百货业态的创新
面对新的冲击，各方面提到较多的应对措施是百货业态向网上拓展、自营和开发自有品牌。
1、关于自营和自有品牌
商务部的“关于十二五时期促进零售业发展的指导意见”就明确鼓励百货等零售企业提高自主经营比重、开发自有品牌。确实，目前百货普遍采用联营扣点模式在确保商家利润、降低商家风险的同时，也导致了百货同质化严重和竞争力下降，恢复自营的呼声日益高涨。
自营有许多优点。比如，有利于提高商店毛利率、有利于创出百货商店特色，提高商店的吸引力等。
但百货回归自营又存在很多“瓶颈”：所需员工、资金大大增加，对员工素质要求大大提高，尤其是对采购人员的要求就更高，因为商品是否适销对路非常重要。
百货开发自有品牌的难度更大，首先企业必须具有良好的声誉和企业形象，其次必须要具备自营所需的各个条件，而且对企业的经营规模、资金实力、经营能力等有比自营更高的要求：一是以较高的自营比重为基础；二是更强的资金实力，能够满足品类丰富的自有品牌从设计、原料采购，到生产、销售等的铺底资金需求；三是更大的经营规模要求，具有较强的议价能力和摊薄各种成本，保持商品的价格优势；四是管理的要求。百货经营的商品不像“超商”经营的快速消费品那样流动快，很容易出现积压、动销慢、错过销售旺季、坏账等风险。
百货回归自营和开发自有品牌应循序渐进，稳步推进。推进的思路：从部分品类自营开始，先易后难；从增加买手、培养买手开始，然后培养设计、开发人员；先做好国内采购，再扩展到全球采购。
2、关于拓展电商
3月3日，新华百货一位供应商透露，由于众多供应商不满新华百货2012年新条款，有十余位供应商在宁夏新华百货的100家店铺宣布停业。
上述供应商称，“自从2009年物美集团正式接管新华百货的经营管理之后，向供应商开出的条件越来越苛刻。有供应商2011年只赚了不到200万元，基本算是赔钱经营了”。
无法承受的条款
2011年12月，新华百货的供应商拿到了一份极其苛刻的年度合同，在该合同中，对于保底返利、强势性促销、排他性竞争、提高销售返点等四项条款的规定，使得部分供应商倍感压力，从而拒绝签订这份合同。
上述供应商介绍，2012年的新合同规定：每年设一个保底额度，未完成的部分将由零售商以销售货款扣除的方式补齐；销售返点同比2011年提高1%-5%不等，而新华百货对于服装类供应商以往的销售扣点要求是16%-23%不等。
此外，虽然在宁夏新华百货处于核心商圈，6家门店销售份额约占当地市场的30%，不过，随着万达、世纪金花等商场的进驻，新华百货要求供应商不允许在其他百货卖场中经营专卖店。“2011年，已经有违反这一规定的供应商被罚。”上述供应商透露。
不断加压的指标，让供应商不堪重负。上述供应商称，2011年的促销就比2010年增加了3倍之多。“促销中，商场规定必须是4-5折的力度，而这已经接近了我们拿货的成本价。”
3月2日，部分供应商采取停业方式，以对抗霸王条款。
在新华百货管理层、供应商、相关协会、政府部门的四方沟通之下，经过长达近10小时的谈判，3月5日凌晨4时，新华百货和停业供应商达成和解。新华百货取消对供应商的保底返利、强势性促销、排他性竞争3项要求。
尴尬的中间层
“我在停业的三四天里，落了两次泪。”上述爆料供应商称，一是对于所从事的分销、行业感到绝望，二是新华百货虽然表示和解，但他仍担心遭遇“秋后算账”的尴尬。
他反思认为，作为零售商和厂商之间的“中间层”，商和分销商只是现代流通业之中的一个过渡产品，未来5-10年，中间层肯定会面临生存危机。而零售商的强势，是过度竞争使然。
据其进一步透露，分销商、商不仅遭遇零售商的挤压，也会遭遇品牌商的苛刻要求。他举例称，由于成本上升等因素，一些品牌厂商要求商和分销商不能有退货的情况，这成了商和分销商的成本。
商和分销商的用工成本也在急剧上升。他透露，对于一家销售在1亿元的企业而言，在用工成本层面，2011年则增加到了1100万-1200万元，同比至少上升了4%。
面对这种尴尬的状态，该供应商称，未来3-4年将寻求转型，以应对行业的下滑。
只重指标 不重管理
一位有着多年渠道经验的经销商表示，如今的新华百货已经没有做百年老店的心态，不关注和研究顾客的年龄结构，鲜少有培训，节庆活动也单纯以打折、促销为主，并不关注活动内涵。而实际上，与超市卖场相比，百货商场应更强调对消费者的引导，而不是简单地促销。
不靠挖脚，完全依靠自身造血培育人才，在国内零售业独树一帜的王府井百货，已经从经营业绩、内部管理、企业建设等多方面成为国内零售大军的佼佼者，但现在取得的成绩远未达到王府井百货的目标，在国家“十二五”规划期间，王府井百货提出实现销售500亿元，全国门店数量达到50家，牢固确立在中国百货业的领军地位。
人才建设体系不断完善，人才培养机制不断创新，人才培训体系基本形成，人才队伍不断壮大、结构持续改善，同时不断增加新鲜血液融入到王府井的企业文化中，这些年王府井百货的人才培养基本满足了企业发展的需要，同时受到了业界人士的高度关注。为此，我们选取了王府井百货体系内“60后”、“70后”、“80后”、“90后”四个年龄阶段，深度揭秘王府井百货的人才金字塔培养体系。
[ 战略篇 ] 人才建设是企业的一项长远战略
来到王府井百货工作近30年，最自豪的不是获得的无数赞誉，而是通过辛勤付出、脚踏实地培育的企业软体，以及能够熟练驾驭这个软体的管理团队。
早在2006年初，在王府井百货召开的人力资源专题会上，董事长郑万河做了题为《努力建设流通企业经营管理团队》的报告，对人力资源建设在集团发展中的重要作用做了论述，分析了企业的人力资源现状，指出了当前的中心任务和今后工作要求，明确提出企业发展在人才数量、质量方面的需求目标，以及各级管理人员在人才培养方面的责任。“人力资源是企业核心竞争力”的观念得到强化，提高了对人才培养的重视程度。
此后，分布在全国各地的零售门店按照集团的统一部署，纷纷行动起来，在管理人员尤其是在班子成员中进行了深入讨论，从思想上增强了对人才培养的责任感和使命感。王府井百货集团上下对人才重要性的认识有了较大提升。
为加快王府井百货人才成长的速度，提高整体团队的素质，王府井百货以市场运行机制为导向，以提高人力资源质量为根本，紧紧围绕企业经营发展对各级管理干部的需求与培养为中心，在人才开发与建设方面采取了一系列措施，提出了“建立干部管理与培养一体化”工作目标，在企业内部搭建人才快速生成与成长的平台，把人力资源管理中的干部甄选、考核、使用与干部的培训相结合，建立符合王府井百货发展要求的干部培养与管理机制，拓宽人才成长渠道，加强干部队伍能力素质建设，努力建设一支质量高、数量足的干部队伍，为集团快速、健康发展提供足够的智力支持和人才保证。
[ 揭秘篇 ] 人才培养体系关键词揭秘
关键词：211工程
解读：211工程即指：在2015年打造200人的高层管理队伍，1000人的中层管理队伍和1000人的专业人才队伍。
高层管理队伍：着力培养一批具备战略思维、全球视野、开拓能力、社会责任、职业素养的总经理队伍，高层骨干管理人员达到200人左右，其中大学本科以上学历人员增加30%，达到85%，45岁以下人数占队伍总人数的50%，打造数量充足、结构合理、素质优良的高层次经营管理人才队伍。
中层管理队伍：通过岗位培训、工作实践，培养一批执行力强、勇于进取的中层管理队伍。总量达到1000人，大学本科学历达到70%，35岁以下人员占比达到50%。
专业人才队伍：通过自主培养和多渠道引进相结合的方式，在采购、营销、营运、财务、信息技术、物业安全、电子商务、功能招商等领域建成一批综合素质高、专业能力突出、职业化的专业人才队伍。总量达到1000人左右，大学本科学历达到80%，35岁以下人员占比达到70%。
关键词：“人力资源”突破
解读：2006年，王府井百货提出“一大命题，两大突破”的发展目标，首次把人力资源突破提升到战略高度，为今后企业人力资源建设指明了方向。
2006年，王府井百货成立了以夯实理论基础、重在实践总结的现代商业人才培养基地——王府井商学院，为人才成长搭建了平台，提供了组织保障。商学院成立至今，每年对企业高管人员、中级管理人员进行了多专题的岗位轮训，不仅使现岗位人员能力水平得到巩固、提升，还为企业高速度的对外发展，储备了500余名高管和专业岗位的后备人员。商学院除聘请国际、国内知名专家学者授课，还聘请企业内具有专业技术知识的人员为“兼职教师”，形成了鲜明的办学特色。集团的董事长、总裁，以及企业培养的全国劳动模范等，都是这支兼职教师队伍中的一员。
目前，王府井商学院已经形成了一套涉及11个岗位、94门课程共计114万字，具有实操性的专业性培训教材，这在当今零售企业中极为少见。
[ 案例篇 ]
“60后”代表人物 周晴
集团副总裁 北京市百货大楼总经理
因材施教的典范
尽管采访时正值百货大楼的周年店庆，但在筹备店庆活动的同时，周晴还在利用难得的空闲时间处理百货大楼人才培养的相关工作。从这个细节可以看出，从集团到门店，企业对于人才建设的重视程度可见一斑。
事实上，作为王府井百货重点培育的管理人才，周晴的发展经历就是企业人才培养体系的一个缩影。从1989年大学毕业进入百货大楼开始，周晴已经为王府井百货整整工作了23年。
在这一期间，周晴从一名普通的业务人员，成长为集团的副总裁、百货大楼总经理。周晴既有在集团旗舰店、外埠门店的锻炼经历，又有在集团总部的经验积累。按他的话说，正是这种“从宏观到微观再到宏观”的成长历程，让其工作之路走得越发扎实。这也是周晴不断刷新所在岗位年龄最轻纪录的一大原因。
“70后”代表人物 张峻 集团超市事业部兼品牌公司总经理
激发个人潜能
企业获得了稳定团队的同时，也付出了很多企业不曾付出的成本和心血。每年，王府井百货都会组织管理层赴零售业发达的欧美、日韩以及中东等国家进行考察。张峻的足迹也随着企业历次培训和商务考察活动，踏遍了全球零售业最发达的几乎所有国家。张峻表示，“虽然16年的日子未必完美，但总有一种‘没有什么不可能’的精神召唤着我，一种焕发你无限潜力的能量，使你总能在辛苦付出后有所收获，在失败困惑后有所感悟，磨炼出了不断前行的韧性。这是企业最大的吸引力，也是自己在这里获得的宝贵人生体验”。
冯健康 包头店副总经理
大胆用人的受益者
冯健康毕业同年进入正在筹备的王府井百货包头店市场营销部工作。10年间，冯健康从一张白纸的“门外汉”成长为“同城连锁”的参与建设者和经营管理者。
王府井百货的人才建设始终坚持“自主培养”和“干部一体化”特色之路。特别是近年来“百货连锁”步伐的不断加快，“人才本地化”更成为培养干部的广阔舞台和体制保障。“不拘一格降人才”、“变相马为赛马”、大胆起用年轻干部，创造机会并给予高度信任和理解、支持、帮助，才让冯健康这一批属地的年轻人得以更健康、更快速、更稳定的成长。
“80后”代表人物
何佳静 成都2店副总经理
个人、企业成长和谐共存
何佳静毕业当年便入职于王府井百货成都1店。在王府井百货工作的10年时间里，何佳静在成都1店从见习主管成长为卖场经理；此后又参与经历了昆明店一年的开业筹备及两年半的实际运营，从总经理助理提升为副总经理。今年，结束了三年的外派工作后，任成都2店副总经理。
伴随着王府井百货全国连锁发展的步伐，结合新门店的拓展需要，集团实施211人才建设工程，为年轻干部员工的成长提供了广阔的发展平台。作为一名“80后”员工，何佳静正处在门店管理团队的主体年龄阶段，王府井百货人才建设工程既是机遇也是挑战。
刘春吉 北京网尚电商公司 总经理助理
机遇造就人才
刘春吉在入职王府井百货之后，部门主管领导结合其个人优势和特长，先后安排他进行网站项目、办公管理系统项目、供应链项目以及电子商务试点项目的实施工作，经历了项目的从无到有，个人的管理能力、协调能力以及理论水平也得到了全面的提升。
业内人士普遍认为，目前很多百货店关闭的根本原因是经营不佳，运营成本不断攀升，利润上涨幅度远小于员工工资及房租上涨的幅度。此外，电子商务对传统百货业带来的冲击不容忽视。
那么，百货业该如何转型？是转向集购物、休闲、娱乐、餐饮等为一体的综合性购物商场，还是嫁接电子商务？IT又该如何为百货业转型助力？金鹰国际集团（以下简称金鹰）的尝试颇值得借鉴。
百货业转型
金鹰是知名的商业地产和百货集团。金鹰旗下的专注发展高级时尚百货连锁零售业务的金鹰商贸集团曾被摩根士丹利评为中国最好的百货集团之一，目前已在江苏、上海、安徽、云南、陕西等地开出22家连锁店。其中，南京新街口店单店业绩突破40亿元，扬州文昌店、徐州彭城广场店业绩也超过20亿元。
虽然当前发展形势很好，但转型提升一直是金鹰的发展战略。通过IT更合理地调配集团资源，构建电子商务销售渠道，提升客户体验……都在金鹰的计划中。金鹰国际集团董事长王恒介绍，2011年开始，金鹰将以每年3~5家新店的速度扩张，预计3年内，连锁店数量将突破50家，集团业绩有望突破600亿元。快速扩张给金鹰带来的管理压力也不小，打造一个智能化的企业信息平台迫在眉睫。因此，金鹰引入IBM全球企业咨询服务部（GBS）作为合作伙伴，用IT助力业务创新与转型。
“在传统的百货零售模式中，零售企业不善于掌握和分析商品和客户的信息，直接造成了传统百货零售企业对顾客消费行为方式缺乏深刻认知，阻碍了服务体验的提升。”IBM全球企业咨询服务部工商事业部华东华中区总经理叶国辉表示。
智能商业为金鹰转型护航
叶国辉介绍，此次金鹰的智能商业项目将包含ERP、BI、供应链管理、CRM、电子商务等多个具体项目，打造一个可以帮助金鹰将前端的门店销售系统与后端的供应链管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统等无缝链接的智能信息管理平台，从而形成整合的业务链，提升整体运营效率。
“更重要的是，该平台可以将金鹰所有在售的单品信息及顾客的购买信息进行有效分类、存储、分析，从而帮助金鹰的领导、运营团队及时了解各种产品的销售情况，并准确掌握不同顾客群的购买状态，以便于及时调整经营战略，并针对不同人群提供最恰当的服务、产品和信息。”叶国辉说。
同时，该管理平台还将为金鹰开拓电子商务的新平台。结合对顾客消费行为的深入分析，依靠智能商业平台，金鹰有望直接将最有效的产品信息与服务带给顾客，实现全新的营销与服务模式。
“智能商业项目与过去的系统相比有一个根本的区别，那就是对顾客购买行为深度的分析。”IBM全球业务咨询部零售行业咨询总监高锐评价说。
关键词：百货业 成熟期 转型 调整 消费需求 竞争
从1996年起，全国百货业销售每年都在下降。传统百货业竞争的日益残酷和利润大幅下滑已经是不争的事实。今天的商业零售市场，早已不再是大而全的百货商店一统天下了。从百货业分出来的家电、家居专卖店，以及超市和大卖场的日益红火，都在挤压着百货业的市场，使百货业的经营空间不断缩小，经营品类也在逐步减少。2004年12月11日，中国内地的零售市场全面向外资开放。处境艰难的百货业，将和实力雄厚的外国流通业巨头展开直接竞争，前景难料。
百货业利润的整体下降，更多业内人士认为是百货店数量太多了。有媒体曾报道，北京、巴黎、东京等百货商场的数量与城市人口数量之比，认为北京市大型商场营业面积已是纽约、巴黎的8倍，而北京城镇居民的消费能力仅仅是它们的15％左右。从全国范围看，1992年大型百货商场仅为98家，而到了2003年底已有近2000家，而且还在不断增加。
笔者认为，百货商店经营越来越难，本质原因是百货商店进入成熟期。成熟期的标志是市场占有率开始停滞或下降。现在北京、上海等大城市的百货商店占零售额的比重已从过去的80％以上降至40%-50％，而这40%-50％被越来越多的百货店所分割。任何一种零售业态进入成熟期都面临着两个困难境地：成熟期因投资回报率降低要求减少投资，但成熟期竞争激烈反又要求取得规模优势，而扩大规模的直接结果是投资增加；成熟期因价格竞争要求降低经营成本，但成熟期又要求提高市场占有率，这就必须加大促销投入。这使百货店陷入窘境：扩张找死，不扩张等死；促销自杀，不促销他杀。
面对这种窘境，进入成熟期的中国百货业将何去何从呢？我们应该看到，零售多业态的发展使百货店调整和转型成为必要，而消费需求的个性化特征为百货店的转型提供了这种可能性。只要进行科学创新，就会发现百货店的调整和转型是“条条大路通罗马”。
专业化转型
它适合规模小于2万平方米、且有一定专业经营优势的百货店。过去北京赛特购物中心、贵友大夏等几千平方米的百货商店，总让人感到小得不像百货店，今天却正适合转型，向专业化方向发展。核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减即减少单体店的营业面积，减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品。如国外以西尔斯、彭尼为代表的传统百货店开始转型时，西尔斯突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙突出鞋等等，走向了大型专业店之路，都取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。
我国百货店也不例外。北京赛特购物中心就是由于秉承现代百货店的经营理念，向专业化方向延伸，实现了近两位数的纯利率，其一个店铺的年利总额相当于联华超市1000多家店铺的利润总额，令西方百货店巨头也羡慕不已。北京菜市口综合百货商场1989年决定逐渐向黄金特色化销售的方向不断迈进，凭简单的一句话：“买黄金，到菜百”，就带来一天20万元的销售额。尝到甜头的菜百全力向黄金首饰的特色经营上发展，不断地调整柜台布局，扩大黄金经营面积，增加人员，将各部门的优秀人才都向黄金商品部集中。到1999年，菜百销售额创纪录达到4.2亿元，其中黄金珠宝销售突破3亿元。专家认为，现代的商业社会中，百货业转型成功的一条捷径就是走专业化、特色化道路。而对于菜百，专家的评价是“将特色化走到极致”。
品牌化转型
百货业要突围，实施品牌战略是破题的要诀之一。现代百货店应该站在时尚的潮头浪尖，品牌则是潮流最好的代言人。品牌可以增进百货商店与顾客的联系，品牌能够增强顾客对百货店的忠诚度。针对过去百货商场千店一面，个性不突出的情况，通过锁定目标消费者，明确定位，选择自己目标顾客群偏爱的品牌进行经营。如杭州大厦董事长楼金炎在上世纪90年代初看到杭州的有钱人一般都到上海去购物，就定下了一个目标：在五年里，将商场定位在中高档，在五年之后，发展成为高档商场，这样和其他的大商场错位经营，向国内高档的精品商场看齐。而这个目标和浙江比较富裕，购买力比较强的外部环境相吻合。从此，在楼金炎的带领下杭州大厦走上了国际化、时尚化的品牌经营之路，以“生活、购物、享受”为经营宗旨，不断加强对商品的管理，明晰品牌战略，实行“保持、提升、培育、扩充”的，以市场适销为标准，不断引进新品、名品。
围绕品牌战略，百货店还可以改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，在可能的情况下也可以构建自己的自有品牌体系。英国玛莎百货有“玛莎”牌，法国老佛爷百货有“老佛爷”牌，这些老字号成为他们扩大企业影响，提高顾客忠诚度的有效手段。东方美莎的“美莎”服饰品牌定位于都市白领，他们表示，今后这里自有品牌的品类将扩大到全部品牌的30％左右。
服务化转型
2001年“新世纪上海百货新出路”的社会大型调查活动在沪公布，调查结果显示，有45.3%的人认为百货业“服务水平不高”。由此可见，百货业在提高服务水平上还大有潜力可挖。现代百货是一种业态店，与超市业态竞争的关键是挖掘特定商品的更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。商业无常态，自适故其常，百货业需要兼收并蓄各种业态的优点和长处，而加以创新应用，从而形成自己的服务优势使自已在激烈的市场竞争中立于不败之地，吸引重视价值而不是价格的顾客群。
百货业在向服务化百货店转型中不能仅仅满足于“微笑”“鞠躬”“送货上门”等低层次的服务，可以围绕着商场的定位，将服务进行纵向延伸。象北京燕莎总经理万文英提出以文化服务作为提高服务层次的核心突破点，告戒员工“营业员不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术”，这一定位为燕莎注入了文化气息，提升了燕莎的服务价值。从1998年至今，燕莎共倡导、策划和组织了近百项文化促销活动，如清代家居展、非洲石雕、木雕展等，让消费者在购物中有一种“文化式享受”，在消费者心目中树立了“博物馆商场”的赞誉，无形中增进了顾客对燕莎的亲近感和忠诚度。燕莎开展文化服务与自身中高档百货商场的定位相吻合，通过文化经商，提供享受式服务，取得了明显的经济效果，据燕莎内部资料显示，在每次文化活动中，商城销售额都有显著增长，最高时曾达70%。
百货业在向服务化百货店转型中需要建立完善的、科学化的、标准的客户信息系统，更好地追踪客户，了解顾客的需求。如杭州大厦从1995年推出贵宾卡以来，通过对重点消费对象的了解，根据不同重点顾客的需要，其贵宾卡的品种由原来单一的普通贵宾卡扩展到了五种：普通贵宾卡、贵宾银卡、贵宾金卡、贵宾宝宝卡及贵宾银通卡。相应的服务功能不断增值，从单一的商品折扣到多样化、全面的情感服务。贵宾卡的消费占销售额的近30%，其中三分之一的贵宾一周至少光顾大厦2次。
多功能化转型
发达国家百货业在服务上的创新突破了围绕产品提供服务的传统框架，实现了向为顾客创造和提供新价值的全方位服务方向的转化，提供吃喝玩乐购的一次购足服务，形成了让消费者充分享受生活的复合型场所。这种转型适合规模大于3万平方米的百货店，依托原有大百货店基础，将大百货改造成购物中心核心店，可以充分发挥百货店所承载的独特的消费功能。但购物中心并不是片面追求“大而全”，它更象一个健全的企业，而不是相互独立的个体的集合，应当将整个中心作为一个完整的整体进行运作。购物中心成功的关键在于处理好业主和租户的关系。作为业主，应在市场调查、供给、经营等硬软件方面给予租户支持，而作为租户则应遵守既定的游戏规则，包括运营时间，促销活动的协调等。有关人士认为，迄今为止，购物中心是全球范围内有效供货和服务的最佳方式，今后，传统大百货经营模式在大城市将会全面向现代化购物中心演变，这是部分有足够规模实力的大百货的最佳选择，通过扩展服务内涵来实现成功转型。
许多大百货商厦不仅包括购物场所、酒吧、快餐店、健身房，而且设有画廊、计算机培训、文学赏析讲座等。澳大利亚维多利亚皇后大厦通过浓厚的巴洛克风格的建筑和内部装饰，把旅游、参观、学习及购物巧妙地结合起来，使人们在购物的同时提高了艺术鉴赏水平。在国内，如宁波天一广场是个拥有近22万平米，包括购物、餐饮、娱乐等众多业态，国内超大规模的园林式休闲购物广场。百盛百货、童梦园、潮流服饰馆、宁波服装精品馆、家私馆、美食广场、娱乐中心等国内外知名品牌均进驻于此。22幢现代欧式商贸建筑、亚洲最大的音乐喷泉、水幕电影、独具风格的大型观赏水街，这一切，都对宁波的商业格局造成了巨大的冲击。
廉价化转型
百货店不一定必须是高档的，消费者的习惯型和变化型购买行为讲求廉价和一次购齐，这为百货业向廉价百货店转型构筑了市场基础。例如美国21世纪百货商店在高档百货流行之时，反向地走向廉价化，同样取得了成功。在国内也不乏这样的例子。如北京万通维新从最初欲打造“西部燕莎”转型为小商品交易市场就取得了成功。1999年10月8日，累计亏损达到了7000万元，万通新世界商场作为一家高档豪华的百货商场终于走到了尽头。经过苦思冥想，万通管理层最后作了一个当时被称为惊险的抉择―开办小商品交易市场。当时，持反对意见的人们的理由是“作为一个在北京卖出每平方米3000美元天价的五星级写字楼的底商，从事当时主要在防空洞和大排档层次的批发模式，不匹配，不协调”。然而，万通瞄准的就是要在高档的物业条件下经营小商品市场。1999年1月15日，万通小商品市场正式开业。验证了当时“低就”最后还是带来了“高成”。业内人士认为，一个红火的市场，仅靠人气是难以维持的，关键是要有一个科学高效的管理机制。而万通的成功之道就在于，它用高档的管理重塑了小商品批发交易这样一个“低级”的业态。
总之，中国百货业虽然进入了成熟期，但并不代表着就进入了“死期”，国内外企业的变革和创新对我国的百货业带来的启示：现阶段百货业仍有生命力，但要实施变革和创新，因此既要坚定信心，又必须敢于创新；深入研究并实施与我国消费者购买行为相适应的市场战略和策略，要勤于思考，善于创新。通过不断创新，中国百货业一定能走出一条成功的转型之路！
参考文献：
1.张雪亮.找准定位形象树形象-记杭州大厦.中国商贸，1998
2.郭冬乐.中国商业理论前沿Ⅱ.社会科学文献出版社，2000
3.张新文.传统百货业的创新战略.商业时代，2003
这个百货店已经开业十一年了，开业以来一直人流如织，生意红火，在过去的多年里曾经创造过许多令人惊讶的业绩。单纯促销上来说，可谓敢为天下先，送现金，送汽车，送创业基金，超长时间连续营业，很多促销方式都是先在这个百货店开始的，而后被许多百货公司所借鉴。但最近的一两年，这个店也逐渐发现自己在经营上的力量衰退，其中一个最大的表现就是不知道该如何去开展促销活动，每个方案都似乎构不成创新。而找不到吸引人的促销活动，业绩显然无法拉动。
应其要求，我在周边及店里走了一圈，希望能在这短短的巡场过程中找到一些问题或启发。我发现几个现象：一是在整个区域，人流没有过去几年那么多了，明显的减少；二是百货店里的人流也少了，只有过去我印象中的三成左右；三是这个百货公司的布局和其他百货公司都很接近，方正中矩；四是百货店内的品牌和其他百货公司雷同度极高，我几乎看不出什么区别。
而这几个现象又让我联想到起两件事：
一是我最近新整理的一份本地区零售企业网点名单，那份名单显示了在过去的三年时间里，本土零售企业完成了难以想象的布局，零售门店数量和面积扩大了近300%，尤其是过去商业空白区域，如今也基本饱和。
二是本区域最近在修建另一条地铁线，直接导致了交通的不方便。
问题似乎就出在这里：
一是零售网点的密集，消除了过去商业分布不均衡的局面，且表现出商业饱和；
二是百货公司之间的差异化更加不明显，超市可以做百货，大卖场也可以做百货；
三是零售企业的营销方式单一，都寄托于促销，满百返券是最常见的方式；
四是交通压力的加大，逐渐在影响消费者出行的习惯，就近购物或选择自己喜爱的场所购物渐成趋势。
这四个问题点或许可以解释目前百货经营上貌似繁华实则艰辛的局面，也似乎能让我那朋友心里有些安慰，但发现问题是为了解决问题的，朋友希望我能给出一些建议。
而一贯喜欢乱开方子的我就随手开了几道策略：
其一，以消费群为目标的差异化运营，在坚持本店的定位的同时，适当考虑定位是否同质化过于严重，以免竞争过于激烈，市场份额占有过少。如朋友这店，过去有些品类做得非常之强大，已经形成优势，如女鞋部分，我建议以此为点，进而寻求其他与女鞋消费群有密切关联的品类进行调整，实现更多基于稳定消费群的品类强势。
其二，引进买手模式建设独特渠道吸引力，这依旧是一个基于消费群为目标的品类管理策略，培养众多买手，通过在各地采购流行商品，并在商场内以品类集合商品进行销售，逐步构建适合自己的产品组合，适合百货公司定位的商品组合，最终形成渠道吸引力。
其三，通过商业智能实现精准管理，百货公司一直是渠道，渠道管理策略绝不是粗犷经营就可以的，精确管理需要更多的数据支撑，需要更多的分析研究，而目前的百货公司很明显缺乏数据研究，包括商圈人流、商圈人流组成、进店人流、进店人流组成、消费者喜爱度等最基础的数据都非常缺乏，因此也无从分析定位是否符合目前人流情况，无从分析营销策略是否吸引目标消费群前来消费。现代商业智能尽管投资费用不低，但相对于企业的发展来说，这样的投资还是非常值得的。
其四，优化营销策略，而不只是促销吸引。最基础的营销策略包括4P，促销只是其中之一。百货公司同样可以用4P模式来进行营销策略的加强，如产品我可以理解为全场的商品，针对的消费群或适合的消费群，如价格同样需要围绕一定的目标消费群而进行调整，至于促销，单纯的满百返券既然已经无力吸引消费群，那就停止了吧，研究一下消费者期望，迎合其期望来开展促销活动应该是出路所在。
方子看起来似乎很圆满，但我心里清楚，这几点建议要实现起来是非常艰难的。由于当前百货公司的经营模式大多都是走联营路线的，买手模式的建设显然需要时间；而大规模地调整品类，一定会触动现有入驻品牌的利益并影响到经营业绩；至于商业智能体系，并非只是建设了就能使用，还需要有相应的人才来支撑。最大的问题还在于每个公司都有业绩压力，一旦贸然开展策略改变行动，若是未能提升业绩，恐怕会出师未捷身先死。
关键词：网络营销 竞争力 供应链 财务分析
注：本项目为浙江大学城市学院第四届电子商务竞赛作品三等奖。
一、电子商务营销模式在银泰百货的成功运作
银泰网是国内实体百货公司――银泰百货（上市代码：01833）控股经营的网上商务平台，由香港上市公司银泰百货重资打造，整合旗下40余家实体商城，数百个品牌，是一个典型的B2C网站。然而银泰网并不是国内第一家实体百货公司在网上开店，而却只有银泰网能在短短3个月内就创出日均1万的订单数量。研究小组成员经过收集大量资料，整理分析后认为，银泰网成功的原因有以下几点：1.提升公司价值的最大化。2.保证仓储物流的通畅性。3.实现质优价廉的诚信度。4.采用多种策略的差异化
二、银泰网营销模式提高银泰百货竞争力分析
网络营销模式下企业可以以极低的成本发送并能随时根据需要进行信息修改，节省庞大的促销费用。研究小组认为，银泰百货公司利用电子商务模式开展营销策略，依托银泰网提高了公司在百货行业的竞争力，主要表现在：
1.营销管理理念不同
传统的营销管理强调4P(产品、价格、渠道和促销)组合，现代营销管理则追求4C(顾客、成本、方便和沟通)，然而无论哪一种观念都必须基于这样一个前提：企业必须实行全程营销，即必须由产品的设计阶段开始就充分考虑消费者的需求和意愿。在网络环境下，企业可以极低成本在营销的全过程中对消费者进行即时的信息搜索，消费者则有机会对产品从设计到定价和服务等一系列问题发表意见。这种双向互动的沟通方式提高了消费者的参与性与积极性。
2.购物效率不同
现代化的生活节奏已使消费者用于外出在商店购物的时间越来越短。网络营销给我们描绘了一个诱人的场景，是购物的过程不再是一种沉重的负担，甚至有时还是一种休闲、一种娱乐。
三、银泰百货连锁在线购物中心的经验总结
银泰网络营销与传统的营销的区别是显而易见的，从营销的手段、方式、工具、渠道以及营销策略都有本质的区别。研究小组在多方收集资料的基础上，经过演绎、归纳，总结出如下经验教训。
1.从产品(product)和消费者(consumer)上看
网络营销可真正直接面对消费者，实施差异化行销(一对一营销)，可针对某一类型甚至一个消费者制订相应的营销策略，并且消费者可以自由选择自己感兴趣的内容观看或购买，这是传统营销所不能及的。
2.从价格(price)和成本(cost)上看
由于网络营销直接面对消费者，所以商品的价格可以低于传统销售方式的价格，从而产生较大的竞争优势。同时也要注意，减少了销售中的中间环节，商品的邮寄和配送费用也会一定程度上影响商品的销售成本和价格。
3.从渠道(place)和沟通(conmmunication)上看
由于网络有很强的互动性和全球性，网络营销可以实时地和消费者进行沟通，传统零售企业日积月累在所在地区形成的品牌声誉，正是其拓展同城网购市场的独门利器。银泰网采取了将线下销售模式搬家到网络上的简单思路，将品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置，照搬了传统模式，理清线上线下两者关系或许是传统百货能否顺利杀入电商市场的关键，这亦是银泰网获得成功的原因之一。
四、银泰百货财务分析报告
1.公司总体财务评价
根据银泰百货及证券交易所公开的数据，运用财务报表分析方法对其进行综合分析，我们认为银泰百货近五年的财务状况在行业内处于优秀水平，各项主要财务指标同比都有大幅升高。
2.公司财务状况分析
分析发现，公司资产增长64.18%，速动资产的比重占91.12%，货币类资产和信用类资产的增长幅度大于流动资产的增长幅度，说明公司应付市场变化的能力将增强，市场风险得到化解。近几年来，银泰百货公司依托银泰网的运作模式，营销、盈利水平有大幅度提高。我们可以预测公司表现出非常优秀的成长性，未来公司继续维持目前增长态势的概率很大。随着银泰网电子商业模式的日趋成熟，销售呈现快速上升趋势，经营活动中大量货币资金回笼，现金流的分布态势健康积极。银泰百货销售市场稳定，已进入投资回收期，经营及投资活动良性循环，财务状况稳定安全。这种财务状况的变化同银泰百货开通电子商务模式营销有直接关系，银泰网的知名度及口碑有目共睹。