时间：2023-05-31 09:09:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇施工单位采购工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【2017下半年工程师工作计划一】 上半年年的工作让我们认识到工作的不足， 下半年年工程部面临的任务更加艰巨。特别是资金紧张，销售疲软，资金难以及时回笼，面临的问题要求我们早谋划、严要求;坚决执行、及时总结 极力推进工程管理的工作进展。
一、 主要工作思路
在下半年的工作中工程部将以公司经营管理目标为导向，以项目管理为重点，以加强工程部职能建设为保障，确保公司工程管理目标的实现。
二、 主要经营管理指标
(一) 经营指标
确保公司下半年度项目进度计划的实现，不出现因工程原因影响公司指标实现
的事件。
(二) 管理指标
1、 工程质量合格率100%，质量通病控制目标不超过公司要求，进度控制目
标，关键节点按时完成率95%以上。
2、 安全文明施工目标，彻底杜绝重大伤亡事故的出现，减少和预防一般事故
的发生。
三、 确保年度目标实现的措施
(一) 以项目管理为重点，全面做好各项控制
1、 加强质量控制;
质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要严格控制。下半年的工作中工程部将以此为重点，做好以下工作，第一、工程部及项目管理人员参与设计图纸的评审，并针对以前工程存在的不足，提出合理化建议;第二、做好内部图纸审查，及时发现设计中的问题及时解决;第三、做好项目管理方案编制，针对项目工程情况在项目开工前编制好项目管理方案、管理目标及控制重点;第三、认真审核施工单位的施工组织设计及监理单位的监理方案和监理实施细则，确保施工方案和监理方案的针对性;第四、做好定位放线、验线管理工作;第五、建立材料进场验收制度、并登记台帐，不合格的材料坚决不允许使用;第六、推行分部分项工程样板制度、每个分部分项工程大面积施工前必须通过监理单位、施工单位、建设单位组织的样板验收才能全面展开;第七、过程中做好分部分项工程的验收控制，分项工程不合格，不允许下道工序开工;第八、针对质量通病在每个分项工程开工前下达质量通病控制要求，要求施工单位、监理单位针对工程情况建立专项控制方案，并在施工过程中严格监督。
2、 强化进度管理
以公司批准的年度生产经营计划作为控制重点，工程部在开工前组织项目部编制进度控制计划，要求施工单位上报的进度控制计划不能晚于公司的进度控制计划;施工过程中将年度计划分解到月度计划、周计划，并严格监督施工单位的执行情况。在计划的执行过程中要提高预见性，及时预见影响工程进度的因素及时提出解决方案。出现施工进度滞后工程计划时要求施工单位指定赶工方案，确保进度控制计划的实现。
3、 做好安全文明施工管理
要求施工单位上报安全文明施工专项方案、每周组织对施工现场的检查，发现达不到要求的工程要求施工单位必须整改。每月组织对安全文明施工的检查，对存在的安全问题及时督促监理、施工单位整改落实，把质量隐患消灭在萌芽状态。
4、 严把成本控制关
对于成本控制，工程部在项目预算编制阶段就要参与，根据工程的特点和项目定位结合以往项目造价力求项目预算的准确;施工过程中对于现场签证和设计变更严格按照公司制度进行，并利用碰头会的形式及时沟通，预算部要审核现场的签证和设计变更，同时发生现场签证与设计变更时要及时通知预算部到现场察看;在分部、分项验收时要组织预算部人员参加，认真核对工程量。
5、 认真落实合同管理
在合同审批过程中，工程部要认真审核技术要求，并对质量标准和工期要求全面考虑;合同签订后组织采购部对合同进行交底，使项目管理人员对合同的内容做到全面了解;合同的执行过程中要及时组织供方评价、及时掌握合同履行情况，避免出现合同索赔情况。
6、 做好信息管理
对于和合作单位的信息沟通，要建立书面的形式，中间发生的重大事项的信息来往要详细登记，并建立台帐和收发文，为合同的履约评价及避免合同纠纷做好准备工作。项目建设过程中要求资料和工程实体同步，每周定期检查施工资料、监理资料。
7、 做好沟通协调工作
项目建设过程中，要与施工单位、监理单位保持良好的沟通，在维持公司利益的前提下积极协助施工单位推进工作的进展。发现问题要及时提醒施工单位及监理单位采取措施，确保项目建设目标的实现。
(二)下半年阶段性工作计划安排:
1、土建工程
①、9月20日至10月30日二次主体工程施工，造价64万元，在9月30日以前，完成主楼与地下室之间的后浇带、屋面电梯机房土建工程，9月下旬展开1号楼商业裙房、3号楼底下车库车道主体工程，预计到10月30之前完成。
②、10月20日至1月30日抹灰工程施工，造价324万元，在砌体工程施工到一定工作面后，展开抹灰施工。
③、9月20日至2013年元月10日前完成所有砌体工程施工，造价108万元，在9月20日以前做好砌体工程的施工准备工作。
④、11月10日至1月30日天棚工程施工，造价50万，在砌体、抹
灰工程按先后顺序施工的同时，展开天棚抹灰的施工，进行交叉施工、多工序同时施工。
④、7月12日到11月30日完成室内外土方回填工程，造价约80万，其中在9月20之前完成室外土方回填工程，待3号楼汽车坡道施工结束，预计在10月10日开始地下室地面土方回填工程，11月30之前完成室内所有土方回填工程。
6、12月1日到2013年1月30日，完成地下室地面工程，造价约20万。室内砌体、抹灰施工时，优先完成厨卫间、管道井部位的施工，给电气、给排水工程创造施工面。
2、安装工程
①、电气工程：9月20日至1月30日施工，主要工作是随土建后砌墙完成室内配电线管预埋、管道井桥架安装，造价220万。
②管道井立管安装：10月20日至1月30日施工，主要完成主给水立管、采暖立管安装，造价84.3万元。
③、给排水工程：10月20日至1月30日施工，主要完成0.000以上室内排水主立管、支管安装，造价100万元。
【2017下半年工程师工作计划二】 一)公共设备设施维修保养及管理
1、加大对施工单位的协调力度，争取在2月底完成对西区柴油发电机故障的维修(柴油机控制电脑主板维修、更换乳化的机油)。
2、跟进公共设备设施保修遗留问题，提出解决方案及建议，协调相关施工单位继续维修整改。
3、对生活水池水位控制和报警的改良，加大安全系数，消除安全隐患，保障财产安全。
4、联系施工单位检修水泵监控系统，并对保安部值班人员和工程部人员进行水泵监控系统操作培训。
5、对公司接管物业项目的供电、空调、给排水、消防、电梯、弱电系统及建筑装修项目进行检验和资料核实。
6、理清施工单位对L4区公共设备设施的保修期限，明确保修责任。
7、制定公共设备设施外委保养资金预算上报公司审核，提出外委保养方案。
8、建立详尽的设备台账、设备清单。
9、编制详细的设备、设施维修保养计划、保养项目、保养标准，要求部门员工严格按计划按标准执行设备保养，使设备运行安全、可靠，延长其使用寿命，达到保值、增值的目的。
(二)营销工作的配合
积极的配合销售部门的工作，保障各样板房、售楼大厅及各相关配套设施的正常运作，给营销工作创造良好氛围与环境。
(三)户内维修服务
1、首先重点抓公共设施设备巡查、保养、维修工作，确保设备处于良好的运行状态，同时重视户内维修服务工作，做到两手抓，两手都要硬。结合目前人力不足的情况，每天日班、中班各安排1名户内维修技工向业主提供维修服务，主要解决影响业主正常生活的报修项目。
2、协调客服部理清装修单位、施工单位对户内装修保修范围，属保修范围的，由客服部协调相关责任单位解决，减轻户内维修压力;
3、建议公司确定几家特约维修单位，当接到超出工程部业务范围或服务能力范围的项目，如业主要求，可向业主提供特约维修单位的相关信息，由业主联系上门服务维修。
(四)制度建设
1、根据小区设备状况和服务特点，制定物业管理ISO程序文件、工作规范、质量手册，完善工程部的规章制度。
2、应用ISO文件健全园区的公共设施、设备系统的运行管理规定和安全操作规程，科学管理设备设施，确保所辖系统设备的安全运行。
(五)规范管理
1、用物业管理ISO程序文件、工作规范、质量手册和各类记录表格，规范管理，提高物业管理水平。
2、组织本部员工学习公司的规章制度，认真贯彻落实岗位责任制，督导下属员工严格执行操作规程和员工守则，认真执行物业管理法规和公司规章制度。
3、组织下属员工配合客服部做好业户服务工作，不定期与客户服务部开展讨论、沟通，共同进步。
(六)队伍建设
1、加强员工技能培训
(1)针对所管辖物业各类设备、设施的运行状态、功能和技术特性，全年开展理论学习、现场解说和操作培训，要求各员工清楚和熟悉各类设备的位置和操作方法。
(2)针对下属员工的技术状况，编制专业知识培训计划，按计划执行，并定期考核。
(3)鼓励员工在业余时间参加技能培训，培养一专多能的技术骨干(目前我部有三名员工参加了供电局的高压进网操作培训)。
2、重视思想教育
(1)强化安全生产意识，预防为主，防患于未然，确保人身安全和设备安全。
(2)重视职业道德教育，端正员工的工作态度，严格管理，树立正气。坚决淘汰四种人：只说不干的人;人浮于事的人;业务水平不高，又不求上进的人;利用职务之便，谋取私利的人。
(3)加强物业管理服务意识教育，培养竞争意识，提高员工素质，加强员工的团队精神教育，增强凝聚力。
3、促进人才培养
一年内培养50%的基层员工具备领班的素质、领班具备主管的素质、主管具备经理的素质，为公司的发展储备、输送骨干人才。
十五、对公司前景的展望
1、强化管理，把公司做强
通过强化管理，使公司的物业管理服务科学化、正规化、专业化、综合一体化，在一年至两年内把公司做强，储备管理人才，打造公司的诚信品牌。
2、规模化运作，把公司做大
以zz物业管理作基础，成立经营部，对外接管楼盘，扩大员工的发展空间，使公司运作规模化，创造更大的经济效益和社会效益。
关键词：材料监理; 材料采购; 材料进场; 材料取样; 材料检测
Abstract: In the actual work of the material management is more complex, which is responsible for supervision content is complicated, so we should inspect reason program to grab, use system to standardize the material management, at the same time, material procurement, testing approach, standardized management, in order to ensure material supervision effect; and the material inspection work is to ensure the quality of materials by direct means, so it should be from the whole angle carries on the reasonable supervision and standardize, improve the quality of material testing.
Key words: material management; material purchase; material approach material sampling; materials testing;
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）06-0020-02
一、建筑工程中资料实验的要点分析
1、明确材料监理的程序和制度监理的制度是我国借鉴西方的经验而确立的，是一种第三方辅助管理的模式，此种模式是借助监理机构的第三方身份对工程进行客观工作的监督和审查，使其过程或者质量符合国家的相关规定和法规。工作实际上就是一种监督和个管理的辅助制度。主要负责的是对工程材料的质量进行监督和管理，从建筑工程的角度看，是十分必要的。因此，在施工项目中实现材料监理应当首先明确材料管理的过程和制度，具体的做法是根据实际的施工情况制定详细的材料监理的计划、实施细则、材料监理的程序。这样才能使得材料监理融入到施工的过程中，合理的进行质量管理。其中细则应当包括：材料监理工程是的岗职岗责、工作步骤和方法、实施监理的手段、保证材料质量和检测规范的措施等等。在材料监理的过程中，监理工程师应当依循制定的计划、细则、制度按照步骤展开工作，这样才能在制度化的前提下规范材料监理的工作，保证质量防止疏漏。
2、对材料计划进行审核材料监理工程是进入施工现场后，应当对整个施工单位的材料情况进行摸底，即了解工程的特征、材料特征、材料进出的流程等。这样才能做到将监理制度和施工实际向结合，并满足施工进度的总体要求。在审核的过程中，材料监理工程是应当对材料计划中存在问题的部分进行咨询和建议，保证施工的进度与材料计划相一致。同时在总体计划的基础上，对计划进行分解，要求施工单位按照月度将材料的进场计划上报给监理工程师，以方便材料监理工作有针对性的开展工作，做到对材料的数量、品种、厂家、性质等进行提前的了解，以方便开展监理和检测工作。
3、材料采购情况的监督材料监理工程师还应当对材料的采购情况可进行监督和控制，因为材料的采购过程中会出现一些不符合资质的厂商利用舞弊的手段改变材料的性能和等级，造成材料的质量下降。因此在监理过程中应当对材料的源头进行监督和控制，保证其来自由一定生产能力而具备相关资质的厂商，以此从源头上控制材料的质量。于此同时还应当对供货厂商提供的样品进行必要的检测，同时将样品进行封存和备案，以此保证批量采购的产品符合质量要求，并与样品品质相一致，在出现问题的时候方便查询。
4、材料进场后的质量监理对进场的材料应当按照监理工作计划对其进行质量的监督和控制，主要是对其检测工作进行监督。具体工作有：对工程用的钢筋、水泥等进行出厂质量保证书地检查，砂石等需要检查材料质量检测单，施工用水如有特殊要求应当进行必要的检测并出据检测报告等。同时按照监理委托书中的规定，监理一方有权利对材料进行检测，并按照国家的标准进行衡量检测的结果。施工单位材料检测工作应在监理方指定的具有一定资质的检验试验室中进行，如条件允许也可以在监理方认可的现场检测试验室进行检查和试验，监理方对所有的检测结果都有监督和审核的权利，以此确认材料的质量是否达到行业或者国家标准。施工现场的材料检测还需要符合规定的检验标准和流程，监理工程师应当负责对其监督，以保证检验的过程符合规范，杜绝舞弊事件的发生。
二、建筑工程采用检测的要点分析
1、保证材料进场取样的规范首先，监理工程师和技术人员应当对进场的材料的基本资质进行审核，包括：出厂证明、技术合格证、质量保证书等，对新型材料还应当对其质量和技术鉴定文件进行审核。经过审查后的材料方可进入施工现场，进场后施工方应当会同监理工程是对材料进行检测的抽样，并送检。材料管理中对没有经过检验合格的材料应当进行暂时型封存，使其不能进入到施工的环节中。
1工程项目管理系统总体架构
工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台，支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理，支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作，同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。
2工程项目管理主要业务流程
2．1项目规划阶段
项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。
2．2项目立项阶段
将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。
2．3项目建设阶段
(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用PDCA的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。
2．4项目完工阶段
在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。
3关键技术
3．1标准化管理
工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(WorkBreak-downStructure，WBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BOQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。
3．2投资精细化管控
设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］
3．3项目文档全分类管理
通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。
3．4项目协同
工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。
4结论
工程项目管理系统作为企业ERP信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。
作者:任志斌 单位:上海宝信软件股份有限公司ERP软件事业部
参考文献:
关键词: 项目管理；进度、质量、投资；
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
项目管理涉及各个方面的相关知识（集成管理、范围管理、计划管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、信息管理、风险管理、采购管理），重点和大家研讨集成管理、成本管理和风险管理。
1集成管理
从编制可行性研究报告、项目决策、办理土地、规划、环保、消防、市政、施工许可等各种手续和组织勘察、设计、施工、材料设备采购、招标及合同签订、组织竣工验收、工程结算、办理客户入住等，无论是政府监管部门还是合作伙伴都需要我们在进度、质量、造价三方面进行全过程集成管理。
在集成管理工作的每个环节中都贯穿着项目管理的五个过程：启动、计划、控制、执行、收尾。科学的管理方法是项目成功的保证，要养成习惯，由不自觉到自觉履行这5个过程，并且留有过程记录。还要学会动态控制方法即实际完成情况与目标值的不断比较、调整、纠偏。在不影响总目标的情况，阶段性的计划节点受各种因素的影响，可能拖后或超前。如果紧前工作对后面的工作影响过大就需分析原因（计划的合理性、程序（流程）制约、组织架构或人的因素等），调整关键线路（重新调整主要工作的逻辑关系，找出总时差为0的 路线），采取纠偏措施（组织措施、技术措施、方案调整措施等）要利用价值理论（价值=费用/功能）平衡费用与功能关系，力争做到投资最少、功能（质量）最好。
在项目实施过程中，现场项目管理人员一要和公司各部门搞好协调，二要把设计、勘察、监理、总分包、供货、配套施工等所有参战单位集成在一起，按照进度计划，有节奏的组织好项目建设，项目管理部是施工阶段项目管理的核心，学会用集成管理的理论指导工作是非常重要的，具体有以下几条：
1.1围绕公司下达的项目目标制定总工作计划和阶段性工作计划（和工期进度计划对应），要明确在项目实施的各个阶段，都要干些什么，如何安排好人、机、料、法、环，做到心中有数。
1.2建立会议制度，学会利用各种工程会议协调。指挥项目建设，周工程进度调度会雷打不动，图纸会审，方案审查，设计交底，各专业之间的协调，安全文明施工等，会议要按照施工进度经常性的召开，把公司精神和领导指示贯彻到所有参战单位，使各方思想统一、步调一致，减少失误，就能取得事半功倍的效果。
1.3严格各级管理人员的权责，建立明确的岗位责任制，各个公司制定的业务工作流程，管理制度和各部门岗位责任制，要便于操作，并加大执行力和考核奖罚力度。由于管理工作无边界性难以量化，集成管理水平的高低主要是靠人的敬业精神、专业知识水平、工作经验、科学方法、组织协调能力，做好公司的人力资源管理和项目管理部的人力资源管理极为重要。
2成本管理
开发项目的投资控制，主要控制过程为：项目投资估算―项目概算―施工图预算―工程竣工结算―项目成本决算。
2.1项目投资估算是确定项目投资目标的主要依据，一般使用经验法和系数法，经验法由有经验的造价师，从积累的数据库里提取造价信息，找出与所实施项目的结构类型相似的投资数据，按照地方政府现行的各项政策收费标准及建安工程市场价格参照以前年度已竣工交付使用的项目水平编写。系数法是根据相似类型的项目投资决算数据乘以逐年变化的市场价格指数编制而成。无论采用哪种方法进行项目估算应注意以下几点：
a.按照公司决策制定的项目品质（内、外檐装修水平，使用功能的增加，新材料的使用等）和质量目标修正投资费用。
b.按照已确认的规划方案、拟建项目位置的环境及周边情况，可能采取的措施（高压线迁移、基坑支护、扰民补偿等）编写投资费用，不要遗漏。
c.考虑项目实施阶段价格市场可能发生变化和可能产生不可预见费用。编制项目估算时要增加涨价预备费和准备金。
项目投资估算是提供决策的重要依据，是控制投资，降低成本实现项目盈利目标的指导性文件，一定要把内容想全，认真细致的编写。
2.2投资概算由施工图设计单位编制按照土地费、前期费、建安费、配套费、其他费用等编制项目投资概算，其中建安费要依据现行的参考定额，计算出定额消耗量乘以政府定额站月度的市场价格信息中人工、材料、机械等中准价格编写。投资概算应低于投资估算造价。
估算和概算编制完成后应列表进行分析比较找出工程量和价格的差异，补充遗漏的内容。修正完善投资概算使之较真实的反映项目投资造价和盈利水平，据以指导控制项目实施的全过程资金使用情况。
项目的投资概算一旦批准一定要严格控制实施阶段的各项费用，也是编制单位工程、单项工程工程量清单标底进行招标工作的控制红线。
成本管理要遵照以下几个原则：
a.预测预控的原则
对投资概算进行细分，按照各部门分管的内容分解，确定费用指标，并进行阶段性考核，严格控制费用超支。
b.动态控制的原则
在项目实施过程中要不断地检测各项费用的实际支出并与预测目标值进行比较，随时检查各部门实际费用支出是否偏离了目标或有无偏离的趋势，制定下阶段控制措施，逐步实现项目投资目标的控制。
c.开源节流的原则
加强整合社会优良资源、择优选择设计单位、监理单位、供货单位、施工总分包单位和其他合作伙伴、限额设计、优化方案、竞价选优等方法，充分利用市场竞争机制控制投资节约成本。
2.3现场管理人员要按以下程序控制项目建设成本
a.组织施工单位、监理单位和各专业工程师在各自认真审查施工图纸的基础上进行图纸会审、减少设计缺陷，对功能设计不合理和选用材料不合理，结构断面过大等浪费投资的现象，提出合理化建议与设计人协商修改图纸。
b.设计变更和工程洽商项目施工完成后责任工程师、施工单位、监理单位共同进行工程量计量，填写“工程量中间计量表”，月度变更洽商工程量计量表汇总后交成本部计算费用。严格控制预算外费用成本。
c.必须掌握施工单位中标已经确价的预算书或工程量清单文件，总分包合同及相关的文件也应由现场人员保存一份，以便各专业工程师核准已完成的分部分项工程量，设计变更增减项工程量。工程成本控制是节约投资的关键工作。
d.各专业工程师应按施工标段随时填写四本台帐“工期进度工作量统计台帐”、“工程变更（洽商）记录台帐”、“甲供料记录台帐”、“工程款拨付台帐”，这些都是成本管理的基础工作，一定要养成习惯才能不断地提高自我素质和项目管理水平。
3风险管理
在项目实施过程中，合同风险、技术风险、市场价格波动风险、材料设备采购风险、组织管理风险都可能不同程度地出现，而影响项目的工期、质量和投资控制，正确的认识、预测各种风险，加强风险管理就可以减少和规避风险。
3.1因为合同条款遗漏或表达有误，施工范围界定不清而产生合同纠纷影响造价的案例在项目建设中经常发生，对于施工承包合同、设备材料采购合同，建立合同评审和合同交底制度，对合同的权利、义务、范围、技术标准工期、付款方式等要素进行评审论证，补充完善，再向执行部门进行交底以减少合同风险。
3.2由于施工图设计深度不够，错误和遗漏而进行过多的设计变更，增加工程造价，带来投资风险应加强对设计单位的监控管理，促使设计人算着经济账去画图，通过对技术上满足要求的各方案进行经济比选，可以使项目投资有效的加以控制。
3.3不合理的施工技术方案，工艺落后，工序流程存在安全隐患等带来的工期、质量和安全风险在项目管理中应对监理单位充分授权，发挥监理单位在技术、质量、安全、管理中的控制协调作用，在选择监理单位过程中要重点选择优秀的总监理工程师和水、电等专业监理工程师，有必要在监理委托合同专用条件中增加量化的质量目标，提高了监理单位的服务质量可以降低施工过程中的质量和安全风险。
总承包单位是项目建设中的主要责任主体，项目经理的管理水平和技术能力是决定工期进度、施工质量和施工安全的关键，我们在选择总包单位时应特别重视对项目经理的审查选用。
3.4组织管理风险
主要是建设方管理团队在项目管理中的责任风险
a.管理模式落后、信息沟通不畅
b.不规范的介入属于监理和总包单位的工作
c.工程变更随意性大
d.现场管理权限紧抓不放、权、责不明晰
e.工作经验不足，管理水平偏低
组织管理风险是项目管理中最大的风险，直接影响到进度工期、工程质量和投资控制。工程变更、洽商增项、应能随发生、随计量、随签证、不可严重滞后。由于洽商签证不能及时真实的进行确认会直接造成投资偏差。保证信息的及时沟通，各部门之间不但要树立一家人、一条心、一股劲的思想还必须建立科学的业务流程，使之更具有操作性，更有利于项目建设。建设方工程管理团队是项目管理的核心，各部门职责范围、业务流程、信息共享、管理技巧、协调沟通是降低管理风险获得成功的重要保证。我们应学会转移风险，并不是推托责任，而是让应该承担风险的单位去承担。
4进度、质量、投资三者之间的关系
在项目实施过程中，进度、质量、投资三大因素无时不刻的相互影响、制约。建设者追求进度最快、质量最优、投资最少而在实际工作中却很难做到“三优”都能同时达到的结果。我们要遵照科学的方法，在合理工期时间内，努力提高施工质量标准并把成本控制在投资概算范围内。
4.1科学安排项目进度计划，制定合理工期目标，制定工期计划应遵守科学性、阶段性、连续性原则，一般18层以下的高层建筑住宅施工工期应在540天~600天左右，含地下室的桩箱基础工程施工时间约占20~22%，主体工程施工时间约为30~32%，内外檐装修（含水电设备安装）占40~46%，外网和景观配套可在外脚手架拆除后插入施工，占总工期的10~15%。首先要按照基础、主体、装修、水电安装、外网管道、绿化景观等大节点，编制总工期控制计划，各节点插入时间要紧凑合理，但应考虑地质气象，交通等因素，留有余地。现场各专业工程师组织施工和监理单位按照控制计划编制单位工程和单项工程进度计划，依照施工工艺的逻辑关系，各工序之间的衔接关系绘制网络图或横道图。
4.2从图表中可以清楚看到各分部分项工程开始和完成的时间，就会很容易的制定出质量控制时间表，提前进行下一个分部工程的方案，优化材料检测复试、样板墙或抹灰样板间施工，提出质量控制要点。进度和质量协调统一的关键是要做到事先控制，当进度和质量出现矛盾时，进度宁可拖后一些，也要确保施工质量。我们应加强对监理单位的管理，把质量管理的责任转移到我们委托授权的监理单位，让他们放手去抓施工质量。投资控制贯穿于项目建设全过程，进度越快，投资相对越节约、质量要求高（如海河杯）投入就要大一些。在保证工期的前提下，多投入一些资金、搞成一流的品质、企业的品牌叫响了，信誉增加了能获得更多的无形资产。
4.3适时进行工程款拨付是保证工期、提高工程质量的重要手段，在合同付款方式条件中，要和施工质量、工程进度紧密挂钩，如按分部工程付款要写上由政府质量监督部门验收合格后付款，单位工程必须是在备案验收合格后付到一定比例。主动权在我们手里，经济手段的合理使用可以激励施工单位加快进度、提高施工质量。
4.4在协调进度、质量、投资三者关系中要注意做到以下几点：
4.4.1前期工作报批手续要完备及时
4.4.2设计图纸深度要满足施工的连续性，如发生设计变更要提前交到监理和施工单位
4.4.3甲供材料按计划提前一周供货，不能影响施工进度。
4.4.4总分包合同在施工前20~30天签订，给施工方案审查、施工准备留有时间。
4.4.5建设方、监理、施工单位要联合审查施工组织设计、优化施工方案。
4.4.6分部工程要坚持样板领路，尽量选用新材料、新工艺、新技术，审查监理单位的分部分项质量监理细则，严把质量关。
关键词：工程监理；建设工程；质量
1前言
棚户区改造项目是国家为改造城镇危旧住房、改善困难家庭住房条件而推出的一项民生工程。从2009年开始，国家对国内煤炭采空区、林场、农垦及华侨农场中棚户区进行大规模改造。随着国家对棚户区改造项目范围的延伸，金川集团从2015年开始，积极主动争取2016年棚改政策，进行了20栋楼住宅楼的改造试点，试点取得较好效果。2018年和2019年又争取国家棚户区改造政策，相继完成了2018年棚户区改造项目64.73万平方米（327栋），2019年棚户区改造项目88.05万平方米（327栋），2020年完成竣工验收，棚户区改造项目建设取得预期效果。本文就如何高质量建设金川集团公司棚户区改造项目进行论述。
2明确棚户区改造项目建设内容
金川集团公司棚户主区改造项目建设内容包括：屋建筑结构局部加固、供暖分户节能计量改造、供水分户节能计量改造、住宅楼外墙保温改造、供暖公共管网改造、小区供水泵房改造、小区弱点线路通道建设、小区视频监控系统完善、小区功能环境和文体活动等基础设施改造。同时，协调电信、移动、联通、广电运营商和燃气公司、供电公司配合棚改项目做好同期建设。
3分析影响棚户区改造项目建设质量的主要因素
影响棚户区改造项目建设质量的主要因素有资金到位因素、设计质量因素、材料质量因素、施工质量因素、监理质量因素等，每个因素都对棚户区改造项目有各自不利作用。资金到位因素。因拨付资金与批复概算相差较大，致使部分施工图内容无法实施，不能达到原批准初步设计及审查盖章施工图设计要求，造成棚改项目工程建设标准降低。设计质量因素。设计前期调研不充分，对不同年代住宅楼结构鉴定及检测不到位，致使棚改住宅楼施工图设计脱离现场实际（外挂线缆不能入地），构造节点不准确（如落水口处理）等，都会造成棚改项目工程建设质量降低。材料质量因素。施工总承包方一味追求降低材料价格，采购材料质量不满足施工图设计要求。材料供应商实际供应材料与投标送达样品不符，不满足施工图设计要求，都会造成棚改项目工程建设质量降低。施工质量因素。施工期间，施工单位为了赶进度，不严格按批准的施工方案及作业指导书组织施工，偷工减料，或施工完成后，未对成品进行保护，导致出现工程质量缺陷，实质上造成棚改项目工程建设质量降低。监理质量因素。总监理专业监理工程师对材料报验流于形式，造成以次充好，或对施工工序质量验收不严格，将前道工序质量问题遗留至下道工序，均造成棚改项目工程建设质量降低。
4制定科学管理的方法及措施
要高质量建设金川集团公司棚户区改造项目，就必须坚定必胜的信心、制定切实可行的方法、采取足够可靠的措施。建立高效组织机构。金川集团高度重视棚户区改造项目建设，从项目立项阶段就成立了由集团分管领导总任组长，职能部门、设计、施工、监理单位等成员参加的棚改项目领导小组，明确了领导小组职责，加强了建设协调指挥力度。实行目标管理。根据棚户区改造项目特点，分别设立了安全目标：项目安全目标伤亡率为零；质量目标：工程质量达到现行工程竣工验收规范规定要求；进度目标：2018年、2019年棚户区改造项目，当年11月底前完成室外改造，具备供暖条件，次年完成室外配套工程，第三年完成竣工验收及竣工决算投资控制目标：项目投资控制在投资概算范围内或上级部门批准投资额度内。推行项目负责人制。围绕项目建设目标，公司全力推行项目负责人制，成立八个专业小组，及时协调解决棚改项目建设过程中的问题，确保了项目建设目标的实现。一是成立立项和合规性手续办理组：小组职责是协助委托单位组织项目建议书评审及报批；协助委托单位组织可行性研究报告评审及报批；协助委托单位办理可行性研究报告批复、初步设计评审、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等相关合规性手续。二是成立勘察设计组：小组职责是协助业主委托勘察设计单位开展项目建议书、可行性研究报告编制、初步设计、施工图设计；协助业主委托勘察单位进行工程地质勘察；编制设计阶段的管理工作计划。三是成立投资管理组：小组职责是以项目批准概算投资额为投资控制上限，加强全过程投资管理，在保证各项工作顺利开展的前提下，将项目投资控制在合同价范围内；加强投资项目管理，提高投资效益，维护公司合法权益，规范使用项目资金，保证投资安全，防范投资风险；做好项目资金到位、拨付及竣工结算、决算、资产转固等工作。四是成立物资管理组：小组职责是根据项目进展情况，督促施工单位全面做好物资采购管理工作；参与施工单位物资采购；督促监理单位对进场物资进行验收；对合同约定无指导价材料价格进行审核；督促施工单位各类物资提前采购到位，保证项目按计划建设。五是成立招投标及合同管理组：小组职责是根据项目实施计划，开展项目的设计、施工、监理、招标准备；负责编制招标文件，组织开标、评标、定标等工作；负责办理招标手续等相关工作。对各类合同进行跟踪管理，包括设计、施工、监理工程等，检查各方执行合同的情况；对与本工程有关的索赔事宜及合同纠纷事宜提出处理意见；在合同编制、签订、执行过程中严格执行《合同法》相关规定。六是成立建设管理组：小组职责是负责设计、施工、监理单位的沟通协调工作；检查施工进度、质量、安全工作情况；检查监理单位监理工作情况；参与工程重大质量事故及安全事故的调查、处理。七是成立竣工验收组：小组职责是督促监理单位组织单位工程、分部工程、各专业工程的检查验收工作；负责编制竣工验收计划；负责组织工程竣工验收；督促监理单位、施工单位对质量缺陷进行整改；向质监部门提出验收申请；办理项目竣工验收手续；经验收合格后组织移交业主单位；向建设行政主管部门申请项目竣工验收备案及手续办理。八是成立资料管理组：小组职责是检查各阶段分管单位工程资料收发、保管情况；督促施工单位对施工过程及竣工验收资料进行分类，整理；开展施工、监理单位提交资料验收；负责相关竣工验收资料归档的移交；办理项目交工资料相关事宜。强化计划执行考评。在棚改项目建设过程中，围绕项目建设总体建设目标，由监理单位协同施工单位分解制定合理的月周建设计划，由总监理及监理工程师督促施工单位按计划实施，采取例会检查通报落实制度，每周召开棚改项目例会检查考评，对未完成的及时制定纠偏整改计划，对连续2次未完成周计划及月末仍未完成的，将考评结果通报至管理人员单位，强化了计划的执行力。
5强化棚户区改造项目实施效果验收及评价
建筑安全。按照设计图纸要求，对住宅楼勒脚部分、女儿墙、个别卫生间渗漏墙体部位采取凿除开裂空鼓抹灰层，外挂Ф2钢丝网加高强砂浆进行加固处理，消除了安全隐患。功能提升。对住宅室内的部分厨房、卫生间进行了优化改造，用PPR管更换了原来的上水钢管，避免了生活水的二次污染，改善了供水质量，用PPR管更换了原暖气管道，并对原暖气组进行了清洗及系统打压，实现了供热的分层供分户回和供水的分户供分户计量。环境改善。室外配套工程部分，地下部分：按设计要求对原来地下破旧下水、供热供水管管道进行了更换，提高了供热供水的安全可靠性；地上部分，楼前新了砼道路、主干道铺设了50-100厚沥青路面，除绿化区域外进行了全部硬化美化，增设了健身广场，划线标识了停车场，增设了智能监控系统，大大改善了小区居住环境。环保节能。外墙：按设计要求对原住宅外墙增加了70厚聚苯板（B1级）及5-7厚聚合砂浆层罩面，原建筑屋像穿上了新棉袄，既保暖又换新；供热室外管道按设计采用优质高密度聚乙烯外护管聚氨酯直埋保温钢管，有效降低了热损失，交工投入使用以来，节能效果明显。
【关键词】桥梁；施工技术；质量管理
前言
近年来，道路桥梁建设的进步对区域的经济发展起到了重要的推动作用，但如果道路桥梁中施工技术应用的不合理可能会导致严重的质量问题，影响交通运输的安全，危害人民的财产和人身安全，不利于道路桥梁运行的经济效益的提升。道路桥梁工程的质量不仅与建筑材料的质量有关，对施工技术的应用也有比较高要求。为了保证道路桥梁的安全性和效益性、必须将先进的科学技术融入到施工建设中。
1.桥梁施工管理中存在的问题
1.1施工人员对工程质量的影响
施工人员对桥梁工程质量的影响，主要表现在两个方面：第一，在思想上缺乏对桥梁施工质量的重视，一些现场施工人员甚至部分领导缺乏对工程质量的足够重视，不认真按照设计要求进行施工，造成桥梁工程质量低劣，这也与施工人员的素质不高有着直接的关系。第二，缺乏专业素质和较高的技术水平，这就导致施工决策不科学，质量控制不到位以及施工出现失误，对桥梁产生很大的不利影响，严重影响了桥梁工程质量。
1.2施工材料缺乏严格检验
作为国家重要的施工工程，桥梁建设的建筑材料具有严格的要求，在施工过程中，必需按照设计要求采购建筑材料。但是，在一些施工企业中，对建筑材料把关不严，未按照操作规范对其进行检验，就使其进入施工现场。另外，在存放施工原材料的过程中，存放场地不符合要求，造成部分原材料发生变化，导致不合格的劣质建筑材料应用到施工中，为桥梁的使用埋下了安全隐患。
1.3缺乏先进的施工机械设备
在我国桥梁工程施工中，其机械化程度日益增高，对提高施工效率和施工质量有很大的帮助。但由于设备更新换代不及时，不能将更科学更先进的施工设备投入工程施工，对桥梁施工质量产生了一定的不利影响。另外，缺乏对施工设备及时的保养和维护，导致机械设备老化，影响机械设备的正常运行，不能更好地服务桥梁建设，不利于进行质量控制。
1.4对桥梁质量验收不认真
在桥梁工程施工过程中，应当对一些隐蔽施工及时验收，而这一点，很多施工企业没有认真执行，往往是不检查，或者敷衍了事。在桥梁工程完成后，验收单位应当对桥梁质量进行验收，并出具验收报告。在验收过程中，一些单位为了经济等方面的利益，往往不按照相关要求进行严格验收，只是走走形式，只出具一个检验报告，就完成了验收工作，使桥梁工程最后一道质量关没有把好，给桥梁留下了很多安全隐患。
1.5缺乏对施工环境的考虑
环境因素是桥梁施工中不可忽视的一个重要因素，在施工过程中，主要应考虑当地的自然环境，例如当地的地质情况，是否处于地震活跃带上，如果是，在桥梁设计时就应当采取加固措施；当地的气候状况、降水、温度的变化都会对桥梁施工带来一定影响，施工质量也会有所不同，因此，在施工过程中，应当对当地的自然环境进行分析，如果忽视这些因素，容易导致质量问题的出现。
2 加强道路桥梁施工质量管理的措施
2.1 对技术加强管理
（1）对混凝土的质量加强管理。首先，施工单位在采购材料方面，应该严格按照国家建材标准来采购，并且要确保水泥材料的质量问题，要保证水泥材料质量稳定，不会出现变质情况，如果混凝土的体积较大，那就应该选择使用水热化低的水泥；其次，施工工人在施工时，如果在进行混凝土配比，就应该根据强度等级来进行，并且还应该对混凝土入模时的温度进行充分控制，要对混凝土进行分层浇筑，并且在养护的过程当中，也应该设计合理的养护措施，为了减少温度应力，那就可以在混凝土的表面覆盖草席和草帘等，这也可以防止混凝土出现裂缝；最后，在浇筑混凝土的过程当中，应该进行充分振捣，特别是对于腹板内预应力管道比较集中的地方，在这一部位应该做到不欠振不漏振，这是为了保证混凝土浇筑严密。
（2）对桥梁结构的质量加强管理。首先，为了避免出现任何偏差，施工单位应该做好测量工作，保证数据的精确度。当完成桥墩和桥台的施工之后，就需要确定桥梁的平面位置；其次，为了保证桥梁结构的承载能力，施工单位在施工的过程当中，就应该严格按照图纸来进行，不能出现任何差错，严格管理与控制施工过程，这是因为桥梁结构形式、施工工序和技术复杂的缘故，才会使得施工工艺有着更高的要求；最后，为了避免出现外观质量欠缺的情况，还应该对桥梁外观的美观平滑特别注意，从而防止因施工手段或混凝土振捣不均而出现的问题[2]。
2.2 对施工现场加强管理
（1）对施工现场做到精细化管理，让其适应环境。施工负责人要保证计划完美落实，并且做好动员和督促工作。除此之外，负责人还应该深入到施工内部当中去，及时的解决施工当中出现的一些问题和困难，定期召开会议，制定详细的工作计划，从而做好准备工作，在施工的开始阶段，要做好部署工作，制定详细的工作计划书，在施工的尾声阶段，要做好工作总结。
（2）密切部署。对于一些质量要求较高的工作来说，应该保证其质量，如果是那些技术难度大、工作效率低的工作，那就应该和施工人员签订相关的责任书，并且制定相关的惩罚标准，让对方明确自身的责任，如果工作完成的较好，还可以进行一定的奖励，以便鼓励工作人员继续努力。如果施工工作的进度非常落后，那就应考虑采取一定的措施，例如，增加施工人员、增加设备和任务分割等等，以便确保施工任务能够按时完成。
（3）对施工人员进行规范管理，加强环保意识。相关单位在中标后，为了能够减少成本，就应该让物质部门统一采购原料，这是因为那时候的原材料价格浮动会较大。为了让价格降到最小，就应该采用先付款后使用的方式，物质部门通过和供应部门的协商，再进行统一供应。
（4）控制材料质量，保证材料质量的管理。为了让道路桥梁建设的质量得到保证，就应该合理使用建设材料，对材料的质量进行有效控制，这也是保证道路桥梁建设合格的前提。为了保证材料的合格，就应该从具备生产资格的厂家采购，并且在采购材料的过程当中，还应该让销售方出具相关的产品出厂证明，并且提品质量保证书等等。在实际工作当中，为了控制材料的质量，应该从四个方面下手，那就是编制和执行材料计划、采购材料、验收材料、发放材料。
2.3 对施工人员加强培训
对于道路桥梁工程来说，要想保证期质量，工程施工的管理人员就应该和操作人员共同努力，只有这样，才能控制施工质量，让施工质量得到保证，因此可以说，施工人员是保证施工质量的重要因素。那么为了让道路桥梁工程的施工质量得到更多的保证，就应该对施工人员加强培训，从而提高施工人员的综合素质。管理人员不仅要提高他们的质量意识，让他们拥有质量第一的信念，还要让他们明白社会效益和经济效益同等重要的理念。除此之外，管理人员还要对施工人员的技术素质得到加强。只有这样，才会让他们具备规划施工工程的能力，从而实现目标管理[3]。
3.结语
总之，在桥梁的施工中，因其技术要求和难度越来越大，因此在施工阶段需要认真组织施工方法，进行科学合理的施工控制，并加强管理体系的保障，才能使施工顺利进行，并避免桥梁质量问题的产生，保证施工安全和工程的质量。
关键词：项目管理、前期管理、建设期管理、竣工期管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A
引言：工程项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和竣工阶段等分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及协调各参建单位等7项工作，即三控三管一协调。另外，对项目前期管理（包括立项、规划、施工许可、招投标、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工资料移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。在工程项目管理和控制方面，已经开展了各种研究[1，2]。马瀛[3]在总结巴基斯坦恰希玛核电站二期工程实践经验的基础上，分析费用与进度的关联性，提出一整套合理的实施方法。付孝泉等[4]运用模糊规划理论构建了核电进度计划的模糊目标及模糊约束的模糊集成模型，然后应用遗传算法解决了进度计划动态优化调整问题。
新建深水港工程结构国家重点实验室工程的重要程度与其他项目有着不同，对管理团队的能力与管理思维要求具有先进性、合理性、代表性。本文将对重点实验室工程建设项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容，通过对“重点实验室”工程管理经验的总结，研究和分析工程项目管理的要点及注意事项。
1项目前期管理
这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、规划许可、确定各参建单位、报监、施工许可。具体内容包括了以下几方面：
（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行优化并初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）前期手续办理：办理工程各手续，包括通过招标确定设计、施工、监理、勘察等单位且签订合同，初步设计批复、施工图审查、供水、电手续、消防手续、规划许可证、报质监手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际方案、计划：编制项目管理大纲、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理方案、材料设备供应方案进行审批及沟通。
（5）外部关系协调：包括与相关职能政府部门以及周边环境等进行关系协调，在开工前办理相关一切的备案手续。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
2项目建设期的管理
这一阶段项目管理的核心任务是现场施工质量的保证、施工进度的控制、施工安全的保障、资金使用的计划与审核以及竣工验收。“重点实验室”工程建设期间，针对项目特点结合自身管理条件，对项目建设期的管理进行了详细区分，然后定岗定责，做到各项工作都能落实到位。
2.1现场目标控制
（1）质量目标控制
对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对专项工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
（2）进度目标控制
审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，并且每月监督施工单位提交下月工作计划，并对当月形象进度进行评价，如在专项节点上有延期，要求施工单位对影响进度的原因进行分析。
（3）投资目标控制
进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，需经监理审量、投资监理审单价、最后由建设单位审批、确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。
（4）安全管理
要求各参建单位对工程人员加强安全教育，建立安全组织机构完善规章制度，夯实安全管理基础，加大隐患排查力度和严控重大危险源。在重点实验室工程安全管理上，要求施工单位结合施工现场实际情况，对危险源进行识别，列出重大危险源，制定保证措施，编制专项防护方案，提供专家论证意见并到安全监督部门备案。
2.2承包商的管理
审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。在重点实验室建设中，要求总包单位对重要分包单位进行适当的招标比选，对大型分包项目建设单位有权参与确定供应商队伍，以确保工程质量的可靠。
2.3设备、材料供应商的管理
对于项目管理方，首先编制初步的设备采购进度计划、用款计划确定主要设备的采购周期，安排落实进度表。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。
2.4设计管理
针对“重点实验室”工程的复杂性，要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。
2.5合同管理
加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程付款。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔，保障建设单位的利益。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。
2.6项目内部及周边关系协调
协调项目内部各参建单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系，每月提交工作完成情况。重要协调事项事先向公司领导报告。
3项目竣工管理
（1）组织各参建单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续；
（2）根据项目管理竣工交接指导书，要求施工单位进行竣工交接，各竣工手续分项验收均要求施工单位全程参与；
（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核；
（4）整理工程档案材料，向档案部门进行移交；
（5）在工程保修期间，组织项目后评估。
4结论
通过对重点实验室工程的管理经验，论述了工程项目管理的工作内容。随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，通过加强项目管理，实现合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。
参考文献
[1] 朱勋杰. 工程建设项目三大目标的辩证关系[J]. 建筑管理现代化， 2002（04）： 65-67.
[2] 刘尔烈， 张艳海. 建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化[J]. 天津理工学院学报， 2001（02）： 90-93.
[3] 马瀛. 工程项目管理中费用与进度关联性分析方法[J]. 核动力工程， 2008， 29（3）： 124-128.
关键词：地面工程；项目管理；问题；措施
中图分类号：E271文献标识码： A
一、前言
对于地面工程项目管理而言，成本、质量、进度的管理工作，无疑是项目管理工作的三大重点工作，对项目的顺利实施起着至关重要的作用，因此本文重点对这几个问题进行了详细的分析。
二、地面工程项目管理要点
1. 施工前要做好图纸审查与现场交底
图纸审查包括两个部分的内容：其一是初版图纸审查；另一个则是施工蓝图审查。从传统的审查方式来看，只有设计、审计、使用等审查单位参与对初版图纸的审查，施工单位是不参与其中的，这样在初版图纸审查时，双方就不能够进行良好的沟通和交流，致使在施工时会出现一系列的问题。所以在对初版图纸进行审查时，建议可以邀请施工单位的相关人员参与其中，互相沟通交流。
2.对施工现场进行标准化布置
施工现场的布置对于工程项目的安全性科学性来说十分的重要，所以要按照规定进行标准化布置，具体内容包括：在施工的一定范围之内要做好隔离封闭，防止非工作人员进入，造成不必要的人身伤害；同时在施工区域内，各种文明标牌要摆放到合适的位置，在以上的工作都按照规定完成之后，才能够进行下一项。除此之外，对施工单位周围临时搭建的设施也要进行细致认真的检查，如：供电管理、防火设施等等都在重点的检查范围之内，防止意外灾害的出现，造成无法挽回的损失。
3.对施工过程进行监督与控制
施工过程是实现施工项目科学化管理最关键的环节，因此要对其进行严格的管理。随着我国“以人为本”治国方针的提出，安全问题几乎被每一个企业放在首要位置，因此在地面工程施工项目管理中，安全问题同样是重中之重。
4. 施工质量管理
工程质量决定着在工程完成之后该项目能否投产运行，所以，要对工程的施工质量进行科学的管理，以保证企业将来的经济利益。
5.对施工进度进行控制
地面工程建设是一项复杂庞大的工程，施工单位要根据施工的具体计划和环节有条不紊的实现工程建设，保证在总工期内完成。除此之外，在施工的过程中要做好数据的收集。
6.做好组织协调与信息管理工作
各个工作单位之间的和谐是工程能够顺利完成的重要保障，所以，在施工的过程之中要注意协调好各个工作部门之间的关系。
三、地面工程项目管理中的问题
1.工程项目设计项目管理
科技发展产生的各种新技术对加快工程速度、降低工程投入、提高工程质量方面起到了很大的促进作用，但是很多设计者依旧采用老方法，不愿接受新鲜事物。对于一些高危工程，很多设计者不考虑交通、环境、征地等因素以及高含硫气对安全、环境的影响，这便很有可能对周围人群安全及环境造成严重的影响。
2.工程项目进度管理
某些工程建设公司的计划下达的比较晚，项目管理者由于对环境变化考虑不周，随着季节的变化，部分地区因雨雪等气候因素导致误工、延工、不能如期交付建设工程项目。
3.工程项目建设管理
各个企业的分公司都要建立基建管理部门，但是时至今日依旧有部分企业没有建立健全。此外，地面工程管理的相关概念提出较晚，尽管实行了责任制项目管理，但是具体工作时依旧有职责不清、分工不明等现象。
4.工程项目监理制度
目前国际上普遍通过设计监理控制设计质量，由监理公司、项目管理承包商或聘请的专业设计人员对项目的设计阶段进行监理，通过业主、管理者和监理公司的共同合作，使工程设计更加规范，符合标准。但就国内的情况而言这种制度还不健全。
5.工程项目成本管理
相关的国有企业的管理相对较为松散，施工时间计划不周全，前期工作进度缓慢，拖拖拉拉，后期为了赶工期又会加速工作，导致机械设备损耗大、人员额外开支、材料浪费严重等后果，对工程项目的成本控制造成诸多不利。
6.工程项目质量管理
由于施工设计时对现场情况考虑不周全，造成施工时间紧张，为了赶工期，工人过度劳累，对施工质量不够重视等原因，造成工程质量隐患。
四、提升工程质量的几点措施
1.加强施工单位质量管理
施工单位质量管理是整个建设工程质量管理的基础，要加强施工单位质量管理控制，降低外在因素对整个工程建设的影响。
在招投标过程中，首先要掌握各个施工单位的基本资料，选择社会信誉好、工程质量高的单位。同时，要严格管理施工单位的原材料，做好原材料质量控制工作。要严格把关、检验原材料采购工作，重点检查钢筋、水泥、沙子等影响工程整体结构的原料；组建专业队伍监督工程设备采购工作，详细记录设备的厂家、生产日期、价格、运输方式、储存方式等信息，为日后开展管理工作、维修检测工作提供更加精准的依据。最后，要严格控制施工单位压缩合理工期的行为。如果工程工期还没有到投入期，而出现私自提前投入使用的情况，质量管理机构应该按国家相关法律法规进行整治，情况严重者可移交司法机关进行处理，做到严惩不贷。对于已经违规投入使用的工程，质量管理部门还必须采取合理的补救措施。
2.建立健全地面工程质量管理体系
工程质量管理是一个复杂的管理过程，涉及地质勘察、建设项目决策管理、材料采购储存、工程设计、工程施工现场管理与工程后期维护等环节,建立健全地面工程质量管理体系可以围绕上述问题进行。在这个过程中,首先应当划分质量管理体系中各个职位的具体职能，结合企业地面建设工程管理部门质量管理的工作要求、基本工作计划、责任范围,制定各个管理部门的规范要求与考核标准,将具体质量管理项目落实到部门、个人。其次，要结合本工程实际情况制定，及时改变规划策略。最后，质量管理体系必须保证各个工序、各个部门之间工作环节的连贯性,确保工程质量信息能够及时的流动和传播。
在地面建设工程质量管理中,项目长期负责制是质量管理最显著的特点。现阶段生产企业在制定地面建设工程质量管理队伍时，都有固定的思路与方法，即按照公司职能进行划分,对质量管理中所涉及的单位进行区别与规范。
3. 完善地面工程施工项目的监督机制
要改善地面工程施工项目管理的现状，第三步要做到完善地面工程施工项目的监督机制。首先，要严格控制地面工程项目单位在监督机制部门的选才门槛，严禁"走后门"现象的出现，使监督机制更加合理化，对于监督部门的人员配置，可以以公平公开透明的原则，既要有专业的监督人员，还要包括基层施工人员，各方面的利益相互牵制，完善监督机制；其次，在部分没有监督机制的地面单位，国家要强制要求他们建设监督部门，加强工程建设的督促功能，促进地面工程施工项目的科学管理；最后，地面工程建设单位要积极培养监督机制人员的工作能力，提高员工的专业素质、职业技能、道德素养。
五、结束语
总之，对于地面工程项目管理而言，要从根本上针对项目的特点，采取相应的管理措施进行相关工程项目的管理，严格的对管理条例进行实施，才能确保项目的顺利实施。
参考文献
根据物流行业的特点，物流基地建设一般远离市区，主要由库房、货场、加工车间、交易厅、办公楼及附属工程、道路及室外工程构成，与一般民用建筑不同的是，平面作业较多，如库房基本为单层，货场也是平面作业，因此进度控制不仅考虑施工过程的搭接，各个工作面的配合也要充分衡量。物流基地从立项到竣工投产，不同阶段影响物流基地建设进度的因素各不相同，各阶段影响进度的因素主要如下：
1.前期手续办理阶段
前期手续办理阶段影响进度的因素，主要是建设单位、政府主管部门之间的协调，物流基地所在地块配套工程是否完善。物流基地建设，前期手续涉及的环节及部门很多，如土地管理、环保、安全、能源、消防等相关部门。在前期手续办理过程中，建设主管部门的流程不完善，向有关部门提出各种申请审批手续的延误，都可能导致进度的滞后。同时，物流基地的选址一般都远离城市中心，地块交付时，周边配套的完善程度对物流基地建设的进度也有很大影响，如道路、电力、水是否通畅，否则可能会影响后续施工。
2.招标及勘察设计阶段
招标阶段影响进度的因素主要是招标时间的安排。物流基地建设招标的单位较多，勘察、设计、监理、施工等，其中施工阶段可能要划分不同的标段进行招标，所以招标进度的安排也会影响物流基地建设的进度。此外，物流基地建设一般会在城市规划的物流园区内，远离城区，没有成熟的自然地质资料，所以建设前会遇到复杂的工程地质条件，不明的水文地质条件等，甚至有地下埋藏的文物。这些不明的自然和人文条件为勘察工作带来一定难度，从而可能导致提供的勘察资料不准确，如地质资料错误或者遗漏，这些对物流基地建设进度会产生一定影响。设计阶段一般分为初步设计和施工图设计，设计单位设计有缺陷或者错误，施工图纸供应不及时或出现差错等，都会影响设计进度，从而影响物流基地建设的总体进度。
3.施工阶段
物流基地施工阶段影响进度的因素主要是建设单位和施工单位。如建设单位在实施过程中由于使用要求变化采取的设计变更，合同签订时条款遗漏；施工单位的工艺错误，或者方案不合理，施工时计划安排不周密，组织协调不力；领导不力指挥失当，使参加工程建设的各方交接配合上发生矛盾等。以上问题在物流基地建设中，主要表现为物流基地建设现场管理人员力量薄弱，使得参建各方协调不力，相关作业脱节，如办公楼施工时尤其是装修时对设计进行变更，货场基层处理不当导致返工，道路及给排水方案不合理等，这些都可导致物流基地进度的滞后。此外，物资供应进度、资金的合理安排对进度也产生一定的影响。如施工单位采购的材料、甲方供料等相关材料的供应不及时，施工所需的设备进场时间拖后，资金不能及时支付导致施工单位停工等，都会影响物流基地建设的进度。与此同时，施工时的社会环境对物流基地建设进度也有影响。主要表现在外单位对工程施工干扰，节假日或重大社会活动对施工的限制。如由于政府原因未对当地居民进行合理安置或补偿，居民对所征地块施工进行干扰等。
4.竣工验收投产阶段
物流基地施工完成后，竣工验收、房地产权证等相关手续办理，也需要一定的时间。尤其是验收手续的办理，需要提供资料较多，资料准备不充分，也会影响最终投产的时间。
二、加强进度管理的措施
由于影响物流基地进度计划的因素众多，而在保证质量的前提下加快进度是建设物流基地追求的控制目标之一，所以必须对影响进度的有利因素和不利因素进行全面细致地分析和预测，事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，实现对建设工程进度的主动控制和动态控制，使建设进度按照预期目标完成。在不同阶段，加强进度管理可采取以下措施：
1.前期手续办理阶段
物流基地建设前期，从立项到审批环节众多，应制定有效的前期工作计划，做好衔接，有效减少环节中的时间浪费。如确定地块位置后，同时着手做好项目建议书或者初步可研的编制；同时关注周边配套的完善程度，如果不完善，应及时与相关政府部门协调，为后续工作打下基础；审批时，根据政府的审批流程及相关部门要求，可以同时进行的工作同时办理，使前期的时间得到控制。
2.招标及勘察设计阶段
为加强此阶段的进度管理，招标和设计时应制定进度计划，明确每项工作的持续时间。设计时建设单位和设计单位应充分协调，对库房、货场、办公楼及相关附属设施的位置，以及各个单项工程细部的建筑构造、特殊要求等充分沟通，避免设计缺陷和错误，减少设计失误。勘察单位对地块的自然地质条件大概勘察后，在详勘时要弄清每个地层岩土情况，确定地基承载力，增强勘察阶段的准确性，进而采取合适的基础形式和施工方法，避免因地质条件变化对建设形成拖延。
3.施工阶段
施工阶段加强进度管理的主要措施是掌握动态控制原理，在施工计划执行过程中不断检查实际进展情况，从中得出偏离计划的信息。在分析偏差的基础上维持原进度计划使之能正常实施，如采取措施后仍不能维持原计划，则对原计划进行修正。这样在进度计划执行过程中不断地检查调整，保证物流基地建设进度得到有效控制。施工开始前要审查施工单位提交的进度计划，确保其合理性。应采用网络计划技术及其它科学的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程实行动态控制。同时对合同进行管理，协调合同工期与计划进度之间的关系，严格控制合同变更。对各方提出的工程变更和设计变更，应严格审查。也可采取经济措施加强进度管理，如及时办理工程进度款支付，工期提前予以奖励，工期延误予以惩罚等。
4.竣工验收投产阶段
一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
2010年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2010年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购工作计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
2010年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
2010年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
关键词：建筑工程；施工进度；合理控制；策略
中途分类号：G267 文献标识码：A文章编号：
0前言
由于建筑工程的施工质量、安全和进度三者是一个矛盾的统一体，施工进度管理所造成的影响，没有安全管理和质量管理所造成的影响直观，因此，工程进度管理一般服从于质量管理和安全管理，但是我们必须清楚的认识到，工程进度管理对建筑工程项目的经济、社会效益都有重要的影响，因此，过去错误的观点必须得到改变。
1影响建筑工程施工进度的因素
建筑工程是一项复杂的系统工程，具有复杂性和长期性的特点，其建筑施工进度受到多方面因素的影响，需要与众多部门进行协调与沟通，其主要表现如下：
（1）工程资金
和其它工程一样，没有资金的推动，建筑工程是无法顺利施工的，因此，运转资金是工程施工能否顺利进行的先决条件，建设单位的资金投入是否及时将对工程施工物料的购入和相关费用的支出，以及工人是施工的积极性等都将产生深刻影响。
（2）人员及其之间的协调
建筑工程施工进度控制在一定程度上就是工程施工相关之间协调程度的一种外在表现。人是整个施工活动的主体，一切的施工安排和组织协调和配合都是靠人来完成的。整个建筑工程其施工质量、完成情况等都与人有着密切的关系，而这些都是影响建筑工程施工进度的直接因素。总体来说，影响整体工程施工质量的因素有三个：第一，由于施工单位资质不够、缺乏相关技术人员或者特殊的工序环节，致使在短期内无法完成施工方案。后者所提交的施工方案其可行性比较低，无法对施工作业起到指导作用，从而造成工期的延误。第二，由于工程设计方在施工前所出具的勘测资料不准确，无法真实反映出施工地的地质构造，从而导致实际工作量远远超出计划工作量。此外，由于工程设计方出具的图纸不及时，各专业间无法进行良好的协调和配合，导致不同程度的停工和窝工。有时由于设计内容不够或者深度不够，从而造成不同的返工，进而严重影响工程施工的进度。
（3）物料的供应和施工条件
现代建筑工程受到规模化的影响，其对工程材料、配件、以及工程机械设备等物料都有十分庞大的需求，如果工程材料供应不足，将会导致本可以并行施工的工序不得不分段展开，进而可能延长工期。因此，对于物料的供应应考虑到施工地区的材料资源量和和运输条件，以及材料供应商能否及时供货等问题，以保证施工进度。最后，还应考虑进场施工机械的影响，如果进场施工机械过多，不仅会造成资源的浪费，而且会造成施工现场的拥堵，从而导致工作面无法及时展开，而如果施工设备配置过少或者不能及时入场，则会造成施工人员和物料的闲置，从而降低工程施工现场的效率。另外，建筑工程的施工对外部环境的依赖性较大，恶劣的天气、水文和地质条件等都对工程施工进度有重要影响。
2建筑工程施工进度的合理控制策略
（1）经济方面的控制
经济措施是指通过适当的方法和手段，使得工程进度计划资金得到有效的保证，它涉及到资金需求计划、资金供应条件、以及经济激励措施等多方面的因素。因此，为了保证进度目标能够顺利实现，可以采取以下措施：首先，要编制相应的资源需求计划和资源进度计划，同时确保该资源计划与施工进度的一致性和适应性，并配备相应的人力资源和资金技术的需求计划，以将整个工程施工各阶段的资源需求情况，如实全面的反映出来。其次，要做好施工前的各项预算工作，分项、分专业进行预结算编制。第三，监理方应在办理工程款的结算工作时要及时，不能无故拖延。第四，在施工的各个阶段要编制出详细的投资工作计划和相关工作流程图，按照年、季、月进行资金使用计划编制，确定某一时间段内的资金控制目标，其执行过程则由项目管理造价总工程师具体实施。第五，要制定出公正、透明、赏罚分明的管理制度，从而有效约束工程施工中的不规范行为，降低工期延误的可能性，一旦出现工期延误问题，则由监理单位协助进行损失赔偿金的收复，以保证索赔管理的公平、公正、公开，同时还可以激发施工人员工作的积极性，例如，施工单位通过加班加点工作，提前完成了工程，则可以建议建设单位给予施工单位一定的奖励。
（2）组织协调方面的控制
在组织协调方面，首先，要建立一个责任分工明确的目标体制，按照建筑项目的具体特点，将总任务层层分解，细化到个人，并制定出施工进度总计划，以施工承包合同中相关工期条款为依据，对施工单位所提交的施工计划进行审核与评估，对工程设计、材料供应、以及资金、资源和施工计划的协调性进行评价，进而建立起工程进度报告制度及其相关的协调会议制度，其主要的内容协调会议的时间、地点、以及与会人员等等。此外，还要建立起有效的图纸审核、工程与设计变更管理制度，实现对设计方的有效管理。其次，在开工初期，应结合工程实际情况，安排好各种临时设施，并做好相关准备工作，以尽量减少施工准备时间。以及做好应对工程施工的重点和难点方案，并报请批准，进而争取早进场、早开工。第三，要根据质量管理体系，搞好标准化施工，根据施工进度编制月、旬、周的施工计划，实施平行流水作业，并仔细理各工序之间的关系，以科学安排施工进度。第四，要健全经理内部承包责任制，把它作为按计划完成工程任务的组织和思想保证，要充分利用好经济杠杆的调节作用，通过充分调动广大职工的积极性和自觉性，进而根据总体施工进度安排，逐季逐月的安排劳动力使用计划，并针对重点工序的个别关键工序实施“三班倒”工作制，以有效控制工作时间。
（3）施工物料、机械的供应控制
应提前做好每道工序所需的材料、配件和构建，以及各种物资的质量检验、实验、见证取样等工作施工单位应根据施工安排制定相应的采购计划，材料订货合同中应先写明材料质量、供货时间和地点的具体条款。对于某些特殊材料或设备的供应，例如需要自然干燥的材料要提前做好订货安排。如果一些材料建设单位提供，那么应对这些材料的颜色、规格和花纹等都要制定详细的采购标准。如需征求采购部门领导意见的，也应今早进行，避免因此造成不必要的索赔。如果在工程中需要使用某些新材料和新设备，如阻燃材料、防火门等，这些材料需要得到专门机构的鉴定，必须提前做好，以保证工程的进度。施工机械对施工效率起着这关重要的作用，尤其是吊塔，它的基础稳定性和安装使用必须有专门机构进行质量安全鉴定，且操作人员要持证上岗，按照操作规程进行作业，并保证工程机械的安全正常使用。
3结语
总之，在对建筑工程施工的进度管理中，要从资金、人和施工材料和机械等方面入手，通过各方的积极配合，对施工进度进行合理优化，才能使工程建设顺利进行，并按期竣工。
参考文献：
[1]魏宏涛.浅谈建筑工程施工项目进度控制的几个关键问题[J].新西部(下半月).2009(01).
[2]赵宇.浅谈影响施工进度控制的因素及其应对措施[J].科技创新导报.2011(05).
[3]薛华.浅谈工程项目施工质量和进度的管理与控制[J].山西建筑.2010(14).
[4]尹爱金.浅谈建筑工程施工进度的控制[J].科技信息.2011(07).
一、2020年主要工作完成情况（为避免重复工作，该项内容由直接项目负责人编写）
（一）项目情况
在执行项目（以截至2019年12月31日未完成决算为准统计）3大项，5子项，累计投资规模53759万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
1、2020年计划完成初设评审5子项，规模53759万元；实际完成5子项，规模53759万元；累计（以在执行项目为准）完成5子项，规模53759万元，（以概算统计，无概算以估算统计）；
2、2020年计划5子项启动物资供应，规模22736万元；实际完成25子项，规模22736万元；累计（以在执行项目为准）完成5子项，规模29256万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
3、2020年计划开工5子项，规模25393万元；实际开工5子项，规模24705万元；累计（以在执行项目为准）开工5子项，规模24705万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
4、2020年计划竣工验收5子项，规模25627万元；实际验收5子项，规模24538万元；累计（以在执行项目为准）验收5子项，规模24538万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
5、2020年计划完成结算X子项，规模XX万元；实际完成X子项，规模XX万元；累计（以在执行项目为准）完成X子项，规模XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
6、2020年计划完成决算（含设备类项目）2子项，规模14058万元；实际完成2子项，规模14058万元；累计（以在执行项目为准）完成2子项，规模14058万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
7、2020年计划起租（出售）2子项，规模15396万元；实际起租2子项，规模15396万元；累计（以在执行项目为准）完成2子项，规模15396万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
8、2020年计划1子项确认收入（不含税），实现收入1642万元；实际确认收入1子项，实现收入1642万元；累计（以在执行项目为准）确认收入1子项，实现收入1642万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
9、2020年计划付款22367万元，实际付款22367万元，其中内部20973万元，外部1394万元（12月份数据按上报预算统计）；
具体项目见附件。
（二）管理工作
本年累计成立建设项目部1个，分部3个，建设项目部参与人数8人，分部参与人数25人；开展物资/服务技术规范评审24次，形成技术规范39份；召开项目例会12次；安全例会6次、安全培训6次、传达上级文件8次，检查6次、发现问题2条，完成整改2条，收集监理周报18份，开展相关单位约谈1次（以上所有数据需有材料支撑）。
从重大项目管控平台项目部、分部履职尽责，沟通机制，安全、质量、进度等管控，与相关单位沟通协调等方面描述主要工作（需概括提炼，字数不少于500字）。
2020年集团重大项目管控平台正式运营，南瑞能源公司作为平台公司，贯彻落实集团相关文件精神，组织成立江苏2019年第二批经营性租赁项目建设项目部，并成立各子项的项目分部，细水雾一期和二期等老项目参考此模式执行。 南瑞能源作为重大项目的总体牵头单位，各产业公司作为具体实施单位，紧密联系配合，基本完成了全年既定的目标。
2018年细水雾一期项目剩余苏州调度大楼消防改造子项由于初设方案一直未定的原因，推迟到今年实施，6月份完成初设评审的工作，7月份正式进场施工，10月份竣工，11月份验收投运，结决算工作计划12月初完成。该项目属于历史遗留问题，今年能完成所有施工并投运，为下一步该项目的起租打下坚实的基础。
细水雾二期：该项目属于2019年项目，受限于南京地区施工进场较晚且疫情无法进场影响，实际施工完成于8月份，9月份完成项目结算工作，10月份完成决算，11月份与省公司沟通起租事宜，计划12月份起租。
小电流、小电阻和高清视频三个子项属于江苏2019年第二批经营性租赁项目，小电流、小电阻项目属于工程类，高清视频项目属于物资类。江苏2019年第二批项目落地时间为2019年12月，但受疫情影响，实际启动时间为2020年5月份。
高清视频：6月份完成高清视频设备招标采购，8月份继远和信通对下采购完成，9月份开始供货，深圳南瑞9月份完成对下采购，10月份开始供货。信通负责实施的安全钥匙管理子项已基本完成供货，无锡地区已竣工，正在办理投运。继远和深圳南瑞负责高清视频安装工作，进展较为缓慢，目前仅有徐州一个站点完成验收投运，计划年底前完成试点站的竣工投运。
小电流：6月份完成设计服务招标采购，7月份开展初设评审工作，但该项目超可研投资3800万，超出部分投资经省公司统筹协调后另外列大修项目从各地市公司成本中走，8月份完成设备招标并开始备货，9月份完成施工招标，10月份开始各地市进场施工，预计年底前可完成月390座站点的发货，开工进场200座站点，且完成100座站点的竣工投运。
小电阻：6月份完成设计服务招标采购，7月份完成初设评审工作，8月份完成设备招标，10月份完成施工招标，但受限于施工单位无江苏地区双准入资质，开工进场时间较晚，前期通过签订安全协议以及委托协议形式，开展了部分站点施工，计划年底前进场10座站，完成5座站的投运工作。
二、存在的主要问题及分析
建议大家从建设项目部、分部执行情况，与客户对接、重难点问题解决、安全质量管控等问题及分析和建议。（不少于3个问题，字数不少于300）。
1. 建设项目部和分部成立后，分部项目经理和各专业负责人存在缺乏相关管理经验的现象，经了解，很多人员从未有过相关专业管理经验。
建议：公司应发挥重大项目管控平台的优势，培养专业管理人员或从外部聘请专业人士，加强对自身以及分部的培训工作，尽快将各产业单位项目管理能力提升，使建设项目部和项目分部的专业管理融入到项目的全过程管控之中。
2.江苏项目体巨大，前期招标工作量大，需求确认和初设评审等前期工作占用时间较多，实施区域包含江苏13个地市，点多面广，使得项目经理难有时间和精力参与到项目过程中的管控，对项目实际工作内容和进度难以把握准确，且江苏项目实施大项目经理制度，后期起租回款任也要项目经理参与，整个项目全过程参与。
建议：加强与客户的沟通，在有限的时间内，多参与现场与客户的交流，了解实际项目的进展情况，且熟悉相关地市负责人，便于后期项目验收投运起租的沟通工作。
3.建设项目部成立时，分为计划、物资、技经等五大专业，但由于各专业负责人在很多项目上也是相关负责人，在实际项目推进工作中，为尽快推进项目实施，项目经理存在“大包大揽”的现象，各专业负责人缺乏对各专业管理环节的控制和把关。
建议：加强项目经理的专业培训，使得项目经理专业能力不断加强，且配备充足的专业管理人员，使得专业管理真正落到实处，做到双把关，确保项目推进万无一失。
三、2021年工作计划和重点举措
（一）2021年工作计划
1、2021年计划完成初设评审8子项，规模21681万元；累计（以在执行项目为准）完成X子项，规模XX万元，（以概算统计，无概算以估算统计）；
2、2021年计划8子项启动物资供应，规模18862万元；累计（以在执行项目为准）完成X子项，规模XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
3、2021年计划开工8子项，规模21681万元；累计（以在执行项目为准）开工X子项，规模XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
4、2021年计划竣工验收8子项，规模21681万元；累计（以在执行项目为准）验收X子项，规模XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
5、2021年计划完成结算4子项，规模20581万元；累计（以在执行项目为准）完成X子项，规模XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
6、2021年计划完成决算（含设备类项目）8子项，规模21681万元；累计（以在执行项目为准）完成X子项，规模XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
7、2021年计划起租（出售）8子项，规模21681万元；累计（以在执行项目为准）完成X子项，规模XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
8、2021年计划1子项确认收入（不含税），实现收入903万元；累计（以在执行项目为准）确认收入X子项，实现收入XX万元（以概算统计，无概算以估算统计）；
9、2021年计划付款19037万元，其中内部16787万元，外部2250万元；
具体项目见附件。
（二）重点举措
完成2021年工作做法、思路、措施（字数不少于300字）。
1、加强与各项目分部的沟通，根据每周周报采取周例会形式梳理进度，分析存在的问题以及建议的解决措施。
2、加强自身专业学习，从进度、造价以及安全质量等方面深入到项目过程中的管控，力争做到把发现的问题解决在萌芽之中，不留隐患。
3、深入各地市进行交流，了解客户实际需求以及项目实际进展情况。由于江苏项目实施大项目管理制度，项目经理全过程负责到底，为确保后期投运起租的顺利开展，与客户的交流必不可少，多到现场，多跑客户，扎扎实实的推进项目的实施。
三、对部门和公司2021年工作的建议（根据实际）。
