时间：2023-02-19 12:04:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业质量管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有什么改善。换句话讲，这些企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致这些企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高这些企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢？本文对此进行了分析。
一、有效性的概念
有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO90002000《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。
审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求，并且能够自我发现问题并不断自我完善的基本手段。对质量管理体系的审核结论主要包括两方面，一是对标准和有关法规的符合性判断，另外一方面就是对体系的有效性的判断。通常在认证审核中，对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面：
（1）对顾客及相关方的需要满足的程度；
（2）能够实现组织的质量方针和目标；
（3）企业内部形成了一个自我完善的机制；
（4）质量过程得到了控制，质量损失减少，质量成本逐渐降低。
二、影响质量体系运行有效性的因素
影响质量管理体系运行有效性的因素可以概括为两大方面，即：外部因素和内部因素。
外因主要是指企业所选择的咨询机构和认证结构。
一个水平较高、责任心较强的咨询机构，能够从企业实际出发，帮助企业建立科学的质量管理体系并不断改进质量体系，不断提高运行的有效性。一个客观、公正的认证机构会对企业的质量管理体系进行全面系统的科学审核，帮助企业发现问题，促进企业不断改进，进而提高体系运行的有效性。反之，如果咨询机构和认证机构将经济利益摆在首位，降低对企业的工作标准，放松对企业的审核要求，只能使认证企业产生放松思想，对认证的目的产生错误认识，自然不利于有效性的保持和提高。
内部因素主要有领导的认识、质量体系文件的适用性、组织机构的合理性、人员的素质以及所配备的资源等。真正影响企业质量管理体系运行有效性，同时也起决定性作用的因素是内部因素。
在诸多内部因素中，企业领导对质量管理体系的认识水平和态度又是关键性因素。领导是一个组织方针和目标的制定者，是组织任务分工的策划者，是组织资源的分配者，他的一言一行对组织质量管理体系的有效性有着至关重要的作用。企业的领导对贯标认证工作应有一个正确的出发点，就是以此提高本企业的质量管理水平和产品质量，而不是迎合潮流，为拿证而贯标。只有树立了这样的认证观，才会积极推动贯标工作，使之持续有效地开展下去。当企业的领导者树立了正确的认识后，其他诸如组织机构合理性、文件的适用性等只是属于具体操作层面的问题，在正确的指导思想指引下，采用正确的方法，自然会迎刃而解。
三、企业认证有效性保证因素
确立了实施质量管理体系认证的正确思想认识之后，还有一个关键问题，就是如何保证这个体系的有效性。以下几个方面的因素是保证体系有效性的关键所在。
（一）以顾客为中心的指导思想的贯彻
顾客对于企业的重要作用已经不用多说，关键是，很多企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际工作中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且想办法使企业中的全体人员对顾客的需求达成共识；然后要把顾客的需求转化为企业具体的生产控制标准，并保证在转化过程没有错误理解顾客的需求；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系，自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识带到每个人的具体工作中去。
（二）质量管理目标体系的科学性
质量管理体系目标实现与否是对企业质量管理体系有效性进行评价的一项基本指标，但是，很多企业的质量管理体系目标本身缺乏科学性，这使得对质量管理体系有效性的评价也失去了意义。一个科学的质量管理体系目标不是一个目标，而应当是一个科学的目标体系。这个目标体系的内容和层次应当与企业的活动和组织结构相匹配；目标制定的水平应当（下转第18页）（上接第27页）具有一定的挑战性，同时又是企业经过一定的努力可以达到的水平。而实际情况是，很多企业制定的质量管理目标本身缺乏科学性，没有任何指导意义。例如一些建筑公司制定的质量目标是：工程质量100%合格，工程质量达到合格标准是国家有关法律对工程质量的一个最低要求，质量不合格不得验收不得使用，制定这样的目标可以说对企业的质量管理水平的提高没有任何帮助。
（三）评价方法的可实施性
如何评价质量体系运行的有效性，ISO9000标准给出了两种方法：一是管理评审，二是质量体系审核。这也是通过认证的企业通常使用的方法。但是这两种评价方法实际上都是属于定性的管理手段，往往给企业员工的印象是，不管实际工作成果怎么样，为了满足认证标准的要求，最终的评价结论都不会差。因此，要提高企业质量管理体系的有效性，必须对评价方法加以改进，使其具有可实施性，使评价标准数字化，具体化。用财务的方法评价质量体系的有效性可以说是一个非常好的评价方法。对于一个建立了较为完善的质量体系的企业，用财务的方法评价质量体系是非常有益的。这种方法可以很直观地将企业通过建立、维持、改进质量体系所带来的经济效益反映出来，这也是企业领导最为关心的问题，是企业贯标认证的动力源泉。通过财务分析，可以了解质量成本和质量效益，确定质量体系改进的方向。有条件的企业还可用统计的方法，通过建立数学模型来对质量体系做出评价。
（四）体系自我完善功能的坚持
ISO9000质量管理体系一个很重要的特征就是建立了三级质量监控，并且具有自我完善的机制。但是不管体系标准本身如何科学，一些企业组织却很少能够坚持贯彻执行，认证前，大张旗鼓，立军令状，开绿灯，称之为“重中之重”；拿证后，偃旗息鼓，卸担子，亮红灯，谓之“以大局为重”。即使在生产中发现了质量问题，出于各种原因，很少能够严格按照规定的程序去处理，典型的表现就是很多企业的质量检查记录流于形式，反映不出任何实质性的问题，各项工作流于形式。这些问题除了有体系文件本身规定程序繁琐，可实施性差之外，更多的时候是一种责任心的缺失，如果不能形成一种对质量管理体系坚决贯彻的共识，那么不管体系本身设计多么科学，企业实施的有效性也很难提高。
关键词：混凝土；企业；质量管理；探讨
一、我国混凝土企业质量管理状况
我国长期以来大规模的工程管理实践活动并没有系统地上升为工程管理理论和科学。相反，许多做法违背了经济规律和科学道理，如违背项目建设程序、盲目抢工而忽视质量和节约、不按合同进行管理、施工协调的主观随意性等。所以长时间以来，我国在工程管理科学理论上是一片盲区，更谈不上按工程管理模式组织建设了。
虽然为了强化混凝土企业质量管理，国家引进了ISO9000 系列标准，但是一直以来人们对ISO9000 系列标准的宣传、介绍不够全面、准确，对其含义和要求不清，直接导致了国家投入巨额资金建设的部分大型基础设施如高速公路、水利工程、大型桥梁、防洪堤坝等暴露出的严重的质量问题[1]，更说明了我国质量管理的劣化，强化对混凝土企业质量管理已经成为我们亟待解决的问题。
二、引起混凝土质量不合格的原因
为确保混凝土的性能并充分合理地使用原材料，我们必须从找出导致质量低下的主要原因，从源头上解决原材料的质量，不符合国家现行的技术标准有关规定。当前引起混凝土质量差的主要原因：
（一）水泥受潮、过期、结块；（二）粗、细集料的有害物质含量及含泥量太大；（三）配合比不准，未经设计及试验进行级配，配料不计量，拌合时随意加水，造成混凝土强度等级降低；（四）石子粒径太大，增大水泥用量，导致混凝土收缩量加大，产生收缩裂缝；（五）水泥初凝时间延续，影响早期强度。
三、控制混凝土企业质量管理的对策
混凝土企业生产的特点是产量大、生产周期短、生产过程中混凝土质量检验难度大，出厂时混凝土强度等重要技术指标不易检测。混凝土企业实际生产时，混凝土的质量控制主要通过对进货验收、质量检验、原材料储存等诸多方面进行管理，具体如下：
（一）生产原料管理
1、进货验收
原材料进厂（场）后，应做好原材料的进货验收工作。进货验收的主要内容：（1）原材料的品种、规格和数量。原材料的品种、规格和数量应符合“销售合同”的要求。（2）生产供应单位的资格。原材料的生产供应单位应具有相应的资格。（3）质量证明书。原材料生产供应单位应按批提供符合要求的原材料“质量证明书”，“质量证明书”应填写齐全，主要包括生产单位名称、购货单位名称、原材料品种规格、数量、主要技术质量指标、购货日期等。（4）包装方式。原材料的包装方式应符合“销售合同”的要求。（5）外观质量检查。原材料进厂（场）后应及时通过目测、简单的检验方法，检查外观质量，重点做好项目的检查。a水泥：重点检查水泥的生产单位、水泥品种、随车“质量证明书”。b砂：重点检查砂的产地、细度模数、颗料级配、含泥量、泥块含量、杂物等。c石：重点检查石的产地、规格、颗料级配、含泥量、泥块含量、针片状颗料含量、杂物等。d外加剂：重点检查外加剂的生产单位、外加剂品种、随车“质量证明书”。[2]e掺合料：重点检查掺合料的生产单位、掺合料的品种、随车“质量证明书”。经进货验收合格的原材料方可进厂（场）。对于不符合上述要求的原材料应退货。
2、质量检验
原材料进厂（场）后，应按有关标准的规定取样和试验。经检验合格的原材料方可使用。对于经检验不合格的原材料，应按有关标准的规定处理。
3、建立“原材料管理台账”
原材料进厂（场）后，应及时建立“原材料管理台账”，，主要包括进货日期、材料名称、品种、规格、数量、生产单位、供货单位、“质量证明书”编号、“复试检验报告”编号、质量情况等。台账应填写正确、真实、项目齐全。
4、原材料储存
（1）水泥。a、水泥应按品种、强度等级及牌号、按批分别储存在专用的储仓内。对存期超过三个月的水泥，使用前应重新检验，并按检验结果使用。b、储存水泥的专用储仓应密封、防潮，并有醒目标志标明水泥品种、强度等级等。（2）砂。a、砂应按品种和规格分别堆放，不得混杂，在其装卸和储存期间应采取措施，保持洁净。b、堆场应采用硬地坪（水泥地坪），并有可靠排水措施，防止积水。（3）石。a、石应按品种和规格分别堆放，不得混杂，在其装卸和储存期间应采取措施，保持洁净。b、堆场应采用硬地坪（水泥地坪），并有可靠排水措施，防止积水。（4）外加剂。a、外加剂应按生产单位、品种分别存放。b、存放外加剂的储槽（桶）应用醒目标志标明外加剂的品种等。（5）掺合料。a、掺合料应按生产单位、品种，按批分别储存在专用储仓内。b、储存掺合料的专用储仓应密封、防潮，并有醒目标志标明掺合料的品种、等级等。
（二）生产过程管理
1、生产前的组织准备
预拌混凝土生产前的组织准备工作主要包括签发“生产任务单”和“混凝土
配合比通知单”、原材料的组织供应、设备检查和试运转、预拌混凝土的供应等
五项工作，这些工作是保证预拌混凝土正常生产的前提。
2、混凝土生产管理
（1）混凝土配合比的输入和原材料的确认。a、生产时必须严格按照技术质量部门签发的“混凝土配合比通知单”，将混凝土配合比输入搅拌机的配料系统。为了防止出错，这项工作一般应有两人操作，其中一个负责将混凝土配合比输入计算机，另一个负责核查确认[3]。
b、要严格核查原材料的品种、规格以及数量，保证混凝土用各种原材料的质量符合有关标准的要求和“混凝土配合比通知单”的规定。特别要注意原材料筒仓的编号、筒仓内原材料的品种和出料闸门（阀门）。c、对混凝土配合比的输入工作应做好记录。
（2） 计量。各种原材料应按“混凝土配合比通知单”规定值计量，保证混凝土配合比的正确，保证混凝土质量。
（3）搅拌。当原材料的供应得到保证，生产设备运行可靠，混凝土配合比输入和原材料得以确认，混凝土运输和施工现场准备工作完毕后方可生产混凝土，混凝土生产时应做好下面几项工作：a、每次开拌前应先开动搅拌机空运转，运转正常后方可加料搅拌，加料的程序和搅拌时间应按规定进行。b、搅拌机启动、开始拌料后，立即对机械设备的运转、计量料斗的工作情况再进行一次检查，确保运行正常。c、在混凝土生产过程中，还要经常对机械设备的运行和原材料的使用进行巡回检查。d、做好首盘（前期生产）的质量检查。当检测结果与“混凝土配合比通知单”的要求有较大误差时，应分析原因，需要时由技术质量部门进行调整。
4、混凝土配合比调整。混凝土在生产过程中由于某种原因，需要对“混凝土配合比通知单”所规定
的配合比进行调整。
5、动态计量与检验
在混凝土生产过程中，操作人员应注意动态计量误差，当原材料的设定值与实际计量值（使用值）的偏差超过下表规定时，要找出原因，及时处理。技术质量部门也要加强对混凝土生产时的动态计量精度的抽查，一般情况下，每个工班不少于一次。依据国家标准《预拌混凝土》（14902—2003），预拌混凝土的质量检验分为出厂检验和交货检验。预拌混凝土在生产过程中和出厂前应做好质量检验工作，通常情况，质量检验的检验项目有混凝土坍落度和混凝土强度。
参考文献：
[1] 魏小林.混凝土裂缝产生的原因及预防措施[J].山西建筑.2004（17）
[2] 吕树春.混凝土裂缝的预防与处理[J].辽宁交通科技.2005（06）
[3] 孙凌，杨扬，王景波.从混凝土材质方面入手控制混凝土结构裂缝[J].交通科技与经济.2003（02）
[关键词]种子企业；意识；质量管理
目前，具备一定经营资质的种子企业，大都有了自己商品种子的品牌。“品牌”不单单是给自己经营的商品起个好听的名字，“品牌”的重要商业属性是该商品的高知名度和高信誉度，而支撑高知名度和高信誉度的一个重要因素就是该品牌产品的高质量。通俗地说，质量是创造名优品牌的基本条件，没有高质量做保证，就绝不会有“品牌”的高知名度和高信誉度。因此，质量是企业的生命，是企业生存发展的灵魂。
企业全员高度的质量意识和企业高效运行的质量管理体系，是保证企业产品质量长期稳定的基础，也是创造企业名优“品牌”的前置条件。那么，在激烈的市场竞争中，在企业设备、设施和技术条件不易被改变的条件下，如何保持和维护企业“品牌”的高知名度和高信誉度、使企业产品的市场份额逐渐扩大、使企业能够立于不败之地呢？首先，从企业领导到每一名员工都必须提高质量意识，摆正质量管理在企业发展中的战略位置，充分调动和发挥企业各级员工的主人翁精神和主观能动性，把质量意识与质量管理，作为企业长期发展的战略方针。不断提升企业商品种子质量的自我检测能力；提高企业商品种子质量的控制水平。
第一，要建立和完善切合实际的，贯穿于商品种子生产经营全过程的质量工作方针、管理制度及其运行程序。而且不能一劳永逸，必须随着企业的发展和社会环境的变化不断地改进和完善。这里所说的“全过程”，就种子生产而言，应该包括五个阶段，一是田间生产准备阶段，种子田的选择、隔离区设置、原种（亲本种子）管理和选用、生产人员培训、制定生产技术方案等。二是田间生产阶段，从播种到种子成熟收获，除执行常规农作物种植技术措施外，要在苗期去杂、花期去雄、收获期去除杂穗、脱水、脱粒等生产环节严格执行农作物种子生产技术规程的要求。三是工厂生产加工阶段，种子加工、精选、包衣、包装等。四是仓储运输、销售阶段；种子贮藏期间的防霉变、防虫等技术措施，运输期间的装、卸、押运、各类单据的签发等。五是售后服务阶段，跟踪问效、到生产田追踪种子质量等都要纳入质量管理全过程。在全过程的每一个环节都应制定严格的质量标准，并要把质量管理的责任落实到人头，形成环环相扣可追溯的质量管理链条。
第二，质量管理不是企业中某个部门的事，它应当建立在全员质量意识的基础之上。领导层的质量意识是正确决策的前提，中层干部和技术人员的质量意识是贯彻质量方针、策略的保证，普通员工的质量意识是质量工作的基础，三者相辅相成。从公司经理到仓库保管员、从生产一线人员到后勤保障人员、从质量管理部门到财务核算部门都要提高质量意识，参与质量管理。
第三，企业领导要重视对员工质量意识的教育培训，突出质量管理部门的作用，特别是突出一线质量检验人员的作用，严肃对待质量工作人员提出的问题和建议。质量管理责任一定要落实到岗位、人头，严肃责任的追究。
第四，要加强企业质量管理执行力建设。贯彻质量管理规章制度、落实质量管理措施、实施质量控制方案，必须强化企业执行力建设。对于质量管理方针、规章、制度、方案的贯彻执行，不能有敷衍、应付、搪塞等行为，更不能有任何梗阻环节。缺乏强有力执行力的种子企业，其质量管理体系是不能正常运转的。而没有质量管理体系的企业，企业难以长足发展下去，终将被市场经济淘汰出局。
第五，要吸取国外先进经验，引进国外先进管理模式。目前，我国的种子企业、特别是一些地市种子企业，对种子质量的控制手段，还仅限于最初期的质量检验阶段。与世界先进的质量管理体系要求还有相当大的差距， ISO9000标准吸收了全面质量管理的观点。对种子企业的质量管理提出了更高的要求。加入WTO使我国经济纳入了世界经济的大循环，我国的种业经济也必须融入其中，因此，作为一个有社会责任感的种子企业，必须在生产经营实践中，逐步实现质量管理体系与国际接轨。将信息技术、网络技术、自动化技术逐步应用于种子企业质量管理当中。以适应我国建设现代化大农业经济的新形势，建设好现代化的种子企业。
关键词：内部审计；质量管理；企业运营；市场竞争
中图分类号：F239 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01
内部审计对于企业来说是必须认真对待的一部分，对企业管理和运营起着推动、约束、保护等作用，是非常重要的提升企业质量的手段。现在，我们国家的很多企业已经开始采取措施来改善企业内部审计中存在的问题，提出了很多建设性的完善措施，致力于内部审计的质量提升。实现企业内部审计质量管理的优质化已经足够急切。企业内部审计质量管理的重要性越来越突出。企业内部审计的过程需要被优化，保证审计工作的高效性，进而实现企业效益的增长，所以必须加强企业内部审计质量管理，推动企业的发展。
一、企业内部审计质量管理的含义
企业内部审计质量管理是由几个部分组成的，包括企业的内部审计部门和审计人员。它的手段也是多样的，比如：监督、制约、评价等等，由此来提高内部审计质量。企业内部审计质量管理是企业审计部门和审计人员等各部分相互合作进行的，它是一种审计工作。它有几个方面的任务：定制评测企业内部审计质量的标准；企业内部审计过程越来越贴和企业实际情况，做到足够的完善。
二、企业内部审计质量管理的作用和意义
（一）企业内部审计质量管理的作用
1.企业内部审计质量管理是企业审计质量得到保证的一个重要途径，内部审计质量管理的完善与否对于企业的经营起着不可忽视的作用。通过强化企业内部审计质量管理可以避免很多问题的出现，也能起到预防的作用。企业内部审计质量在这过程中实现质的飞跃。
2.内部审计制度要想得以完善、稳固、发展，就必须强化内部审计质量管理，这两者是密不可分的。内部审计制度关系着企业的经济效益，而经济效益的好坏是企业运营和发展中最关键的部分，所以，企业内部审计质量管理的强化是非常必要的。
（二）企业内部审计质量管理的意义
1.企业内部审计质量管理的强化对于审计工作的展开有着优化、控制的作用。
2.企业内部审计质量管理的强化为企业的运营和发展提供了有效的改良措施。
三、企业内部审计质量管理的漏洞
（一）企业内部审计的过程存在不足，过程得不到保障，一些问题就随之产生。审计人员并不能保证完全按照规定进行审计，致使审计成效大大减弱。企业内部审计得到的结果不能很好地反馈给有关部门。审计过程中出现的问题就会使得企业的质量下降，经济效益自然减少，这是非常大的隐患。
（二）测评企业内部审计质量好坏的标准并不完善，当没有所谓的标准时，那么好与坏的界限也就不存在，那么审计工作也就没有办法进行评估。
（三）一些企业的内部审计依附性太强，不能实现独立存在的目标，这是因为审计部门的地位非常低下，甚至没有成为一个部门，而是某个部门的一部分，审计人员也可能是其他部门人员兼职的，这不可能提高内部审计的地位。
四、企业内部审计质量管理优化的手段
企业内部审计质量管理是保证企业质量的重要因素，但是它仍旧存在一些问题和漏洞，要想实现企业内部审计质量管理的完善就不解决这些问题。
（一）完善审计过程。审计过程存在的漏洞致使审计质量得不到保证，那么企业的质量和经济效益也得不到保证。所以必须把审计过程中的不足之处一个一个进行改善。将审计程序落实到书面上，口头要求并不能达到预期的效果。大力加强审计过程的质量是非常重要的一步。
（二）根据企业内部存在的问题和实际情况制定标准，使审计规格提高。要实现审计质量的提升，就必须达到企业规定的标准，所以就必须从标准的制定着手。标准的制定需要以企业的质量为主导，保证企业经济效益的提高，审计过程不可问题百出。制定的标准需要做到详实、有力，符合企业的具体情况。
（三）运用更多的手段提高审计人员的素质，对审计人员进行定期培训，制定对审计人员的要求条例。审计人员是审计工作的实施者，审计工作的质量好坏有很大一部分是由审计人员控制的，那么，加强对审计人员的约束和要求将对企业审计质量产生很大的影响，在一定程度上保证了审计管理的有序进行。保证审计人员在审计过程中严格自律，对于审计工作来说是非常重要的。
（四）确立内部审计在整个企业工作中的重要位置，它的依附性得以弱化，独立性才能得以彰显，那么它对企业的控制力和影响力才能越来越强，从而实现企业审计质量的提高。制定完善的内部审计制度，另一方面，大力加强审计人员的管理，提高审计人员的地位，使他们的独立性得到保证，这样才能实现内部审计的独立性。
五、结语
企业内部审计质量管理在市场化经济越来越繁盛的进程中得到越来越多的关注，企业要在这样的大势中占有一席之地，就必须重视内部审计质量管理。不过，仍旧有一些问题尚待解决，需要各部门相互合作实现它的地位提升。企业内部审计质量管理是企业审计工作好坏的保证。它需要各个部分相互合作来实现企业质量的提升。提高审计人员的自主性和对于企业质量管理的责任心，企业要制定相应的评测标准。各部门之间都要做到足够的重视，并拿出切实可行的管理方案。企业内部审计质量管理的加强和发展有很多的问题需要解决，这个过程是需要时间来达成的。提升企业内部审计质量是非常重要的一个环节，由此来实现企业质量的提高，实现企业经济效益最大化，使企业更好地运营和发展。
参考文献：
[1]张颖.内部审计在财务风险管理中的地位[J].财经界，2010，01.
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
日本：强调自主、主动
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?
日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P-- plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A-act，处理)循环上：
1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
美日特色的比较
戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆·波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果?这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。
启 示
20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。
戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。
美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题?通过别人监督。马克姆·波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力?通过他人批评，而马克姆·波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。
【关键词】产品质量；全新质量管理理念；全面质量管理；企业；应用
0.质量管理的定义及概述
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），20世纪50年代以来，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展，突出重视人的因素，强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外，还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下[1]，美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”[1]。
全面质量管理的特点：
全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。
全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。
预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。
服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。
科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。
1.全面质量管理的内容
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。
1.1设计过程质量管理的内容
主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序等等。
1.2制造过程的质量管理的内容
主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点等等。
1.3辅助过程质量管理的内容
主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。
1.4使用过程质量管理的内容
主要工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
2.全面质量管理在企业中的实施
质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。
2.1提高全员的全面质量意识
意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。
2.2建立完善的质量责任体系
质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。
2.3做好全过程质量管理的组织协调工作
既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。
2.4在全面质量管理中注重效益
全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大[3]。
3.全面管理领域新思想——顾客完全满意
顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式的企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。要达到这一目标，可以采用以下策略：
（1）商品策略——假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争。
（2）技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。
（3）质量导向——重视产品质量，促进消费者购买。
（4）服务导向——通过提供服务，给产品增加额外的价值。
（5）顾客导向——把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品。 其中，“顾客导向”的竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。企业获得的将是一种长期的效果：永远留住顾客。
4.全面质量管理的基本工作程序
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下图）。
图PDCA循环
PDCA循环管理的特点。
PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。
每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。
阶梯式上升，循环前进
5.全面质量管理发展的新趋势
全面质量管理是一种管理模式，是手段而不是目的。它的实施应该而且必须追随目的而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整，这是一种发展趋势。
5.1系统化的思想和技术以及规范化、标准化将在全面质量管理中得到加强
ISO9000系列标准的推广，美国国家质量奖的颁布，所有这些标准，已经并将有利于全面质量管理在科学方法论的帮助下，得到更深入的发展，更广泛的实施，并产生更巨大的社会效益和企业经济效益。
5.2全面质量管理的应用领域将迅速扩大
越来越多的人越来越清楚地认识到质量的重要性，以及全面质量管理的普遍通用性和有效性，全面质量管理不仅在第二产业得到公认，而且很快扩展到了第三产业领域和事业领域。甚至在一些政府行政管理中也取得了可喜的成绩。
5.3高层对质量管理越来越重视
高层领导在全面质量管理中所起的作用和责任空前提高，因此，要实现“以质量为中心”、“以顾客满意为中心”，就必须由领导层亲自挂帅。
5.4重建工程（BPR）
重建工程的出发点是追求顾客满意，它是顺应当前企业价值观革命的需要而产生的[4]，它在满足顾客需要的基础上更进了一步。BPR是完全的顾客导向、外向型管理，而全面质量管理则是质量导向、内向型管理；BPR除了重视质量外，突出速度的重要性，同时兼顾成本和服务。国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了[5]。随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激励的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。
6.结束语
目前，中国企业的成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济的大潮中生存、发展，离不开有效的质量体系建设。在现代企业管理中要脱离以“量”为主要目的进行生产，而是要注重“质”的提高，这就需要抓住客户群体，以顾客为中心，要更加细致的工作，更好的服务客户才能抓住客户，从而赢得发展的后盾。
【参考文献】
[1]JAMES R.EVANS.TOTAL QUALITY（MANAGEMENT ORGANIZATION AND STRATEGY 4E），2005.
[2]毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理，2001.
[3]邓卫华.质量体系认证与全面质量管理（TQM）[J].冶金标准化与质量，2002.
关键词：企业产品质量管理
产品质量水平的高低在一定程度上影响一个企业在市场竞争中的成败。以产品质量管理为中心，提高产品的品质，是企业生存和发展永恒的主题。在质量管理体系所涉及的范畴内，对产品、过程或体系都可能提出要求，而产品、过程和体系又都具有各自的固有特性，因此质量不仅指产品质量，也可以指过程和体系的质量。
一、产品质量管理的作用
首先，产品质量管理是推动经济发展方式转变的重要任务。党的“十七大”报告中明确指出，实现未来经济发展目标，促进国民经济又好又快的发展，关键是要加快转变经济发展方式，大力推进经济结构优化升级，更加注重提高自主创新能力、提高节能环保水平、提高经济整体素质和国际竞争能力。为了实现上述要求，产品质量是主攻方向。其次，在当前经济形势下，经济增长质量和产品质量关系到我国经济发展的可持续性，关系着人民群众切身利益。总理指出，要全面加强质量管理，坚持实施市场多元化战略和以质取胜战略，这充分说明加强产品质量管理的重要作用。此外，产品质量管理是维护我国消费者合法权益的重要举措，对保证国民经济的顺利发展，保证生产安全和人民健康，起到了积极的作用。
二、企业产品质量管理的基本原则
1、产品的动态性。随着科学技术进步和市场经济发展，顾客的需求在不断变化，对产品质量的要求也会发生相应的变化。因此，企业应适时准确地识别顾客要求，创新技术、更新设备、研发新产品，持续改进、不断满足顾客的需求。
2、质量的相对性。由于地域差别，经济和技术发展程度不同、自然条件不同、顾客的饮食习惯不同、对产品性能的要求也不同。因此不能对同一类型的产品按同一个标准生产，企业应根据市场需求的不同，提供适当的产品。
3、质量的可比性。产品的性能等级高低和产品的质量好坏是完全不同的两个概念，性能等级高并不一定意味着质量好。在评价产品质量时，应注意到把比较的对象放在同一“等级”的基础上。
三、加强企业产品质量管理的几点建议
1、增强全员的质量意识
制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是淡薄的质量意识。提高产品质量，涉及产品制造的全过程，而首要解决的关键问题是产品制造者的思想意识，即全员的质量意识。质量意识反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向，提高员工质量意识是产品质量管理的前提。提升企业全员的质量意识，需要常抓不懈，从多方面做好细致的工作。从企业的高层管理人员到一般管理人员再到一线的生产工人，企业全体员工都要牢固树立起“产品质量是企业的生命”的意识，把提高产品质量自觉地贯穿到产品生产过程的每一道工序、每一个环节。企业也要通过质量知识的教育和培训，宣传产品质量的重要性，使员工懂得质量管理的基本理论和科学方法，并具体运用到生产实践中去，必要时可签订“质量责任书”，以约束其质量行为。
2、建立严格的质量管理组织机构
质量管理的组织结构是构成质量管理体系本身的重要组成部分，是质量体系各个要素彼此之间协调联系的结构纽带和组织手段。企业应当建立并保持严密有效的组织机构，明确职责权限及其协调的相互关系，并且不断的完善和优化组织结构，充分保证质量方针、目标实施和体系持续有效的运行。在此基础上，要提高质量管理人员的素质，这是实现质量体系有效运行和达到质量目标的重要环节，要定期评审质量管理人员的教育程度、工作经验和熟练程度，加强质量考核工作，以便排除产品存在的问题，提高企业的商业信誉。
3、把好原材料质量控制关，防止质量问题的发生
原材料是产品质量控制的基础环节，只有把好原材料质量关，产品质量才有可靠的保证。要科学合理使用和管理好产品原材料，防止质量问题的发生。（1）要根据产品特点，选择合适的材料进行生产，避免因为使用上的盲目性而引发产品质量问题的发生。（2）要加强对产品的质量控制，科学合理掌握好库存时间和存放条件。一般情况来说，生产出来的产品时间过久，如超过二年则容易发生变色、变坏，故应根据生产实际情况合理保持库存量，并在使用中要掌握好先进先用的原则。（3）要加强对原材料的质量跟踪检验。检验部门在日常工作中，要对材料原材料的使用情况进行全面的质量跟踪管理，发现问题及时进行反馈处理，以避免盲目进货带来的质量隐患，切实把好生产质量源头关。
4、加强审查力度，完善质量流程管理
设定一个质量标准，而不是模糊的概念，对质量进行统一管理。要求做到把不合格的产品消灭在它的形成过程中，做到防检结合，以防为主，并从全过程多个环节、多道工序致力于质量的提高。从单纯的成品检验，提高到生产过程中控制不合格品产生方面来。在生产过程的多个环节，多道工序加强管理，消除产生不合格品的种种隐患，切实做到“防患于未然”，形成一个能够稳定生产合格品的生产流程工序。
5、加强企业质量文化建设
质量文化是决定产品质量的重要因素，它对组织的决策行为、经营行为、员工行为以及企业发展方向起着保障和推动作用。企业要想在竞争中明确自己的优势地位，构建以质量为中心的企业文化是重点。一是加强宣传。企业应该在各种活动中大力宣传产品质量管理的重要价值，应该公开表明质量观念，真正“视质量为企业生命”，强化员工“质量好则企业兴，质量差则企业衰”的忧患意识，关心产品质量管理工作。二是培养员工的归属感，使他们能够把企业当作自己的家，真心实意关心着企业的未来与发展，并希望寻找机会提高产品质量、工作质量、生产效率，推动企业持续发展。三是坚持精神鼓励与物质奖励并重的原则，宣传并及时奖励优秀质量管理工作中表现突出的人员，对其给予更多的关注，形成企业员工人人关心产品质量的良好氛围，促进企业产品质量管理文化建设。
6、实行市场准入制度，加强流通监管
一要实行产品质量认证、认可制度，对生产出的符合质量安全标准的产品才予以上市流通。二要建立监测制度，建立产品质量安全快速检测点，不符合质量安全标准的产品不准流通和销售。三是实行标识管理，推行产品分级包装上市制度，对包装上市的产品实行身份证制度，要求标明产地和生产者。四要推行追溯和承诺制度。按照从生产到销售的每一个环节可相互追查的原则，建立产品生产、经营记录制度，实现产品质量安全的可追溯。第五，要拓展信息传递渠道，在对制假售假行为加大查处力度的同时，通过信息通报，在全国范围内统一加大执法查处力度，提高对劣质产品及其厂商的查处概率，并以此为基础形成信息共享，将违法行为进行全国性监控和通报，提高产品质量监管的有效性。
总之，新时期，企业必须重视产品质量管理，在全面、全程、全员开展质量基础管理，对关键工序进行监控和持续改进，对产品质量进行不断改进和提高，才能提高企业产品竞争力，进而增强企业核心竞争力。
参考文献：
[1] 樊自强.加强工业企业产品质量管理的思考[J].科技创新导报.2010(9)
关键词：全面质量管理；企业；应用
全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[1]。其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。
1 全面质量管理的内容
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。
1.1设计过程质量管理的内容。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序等等。
1.2制造过程的质量管理的内容。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点等等。
1.3辅助过程质量管理的内容。主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。
1.4使用过程质量管理的内容。主要工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
2 全面质量管理在企业中的实施
质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。
2.1提高全员的全面质量意识。意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。同时要加强职业道德教育，强调员工与企业共同发展的理念，提高员工的工作责任心，增强对企业的使命感。总之，要通过各种形式的培训和岗位教育，真正提高全员的质量管理意识，促进企业全面质量管理工作。
2.2建立完善的质量责任体系。质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。必须做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人落实、凡事有人考核，建立与健全质量责任制，形成一个完整、严密、高效的质量责任体系，保证全过程质量的可控、在控。
2.3做好全过程质量管理的组织协调工作。既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。首先必须明确各个部门的质量职能，并建立健全严格质量责任制，只有各部门各自承担的质量职责明确，全面质量管理的各项工作才能得到有效的执行。其次，必须明确一个综合性的职能管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最小的摩擦、最高的效率、最好的质量获得最好的管理效果。
2.4在全面质量管理中注重效益。全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大[2]。
3 全面管理领域新思想——顾客完全满意
顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。顾客最关注的是卓越的产品质量、优质的服务、货真价实，以及按时交货。顾客眼中的价值是从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益。收益主要包括：所获效用；实用性，购物享受等；成本主要包括：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便等。而顾客所获得产品的功能主要体现在产品效用、利益，以及隐含的个性化需求。
而“顾客完全满意”就是倡导的一种“以顾客为中心”的文化。企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式的企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。要达到这一目标，可以采用以下策略：
（1）商品策略——假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争；
（2）技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位；
（3）质量导向——重视产品质量，促进消费者购买；
（4）服务导向——通过提供服务，给产品增加额外的价值；
（5）顾客导向——把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品。
其中，“顾客导向”的竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。企业获得的将是一种长期的效果：永远留住顾客。
4 全面质量管理发展的新趋势
全面质量管理是一种管理模式，是手段而不是目的。它的实施应该而且必须追随目的而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整，这是一种发展趋势。
4.1系统化的思想和技术以及规范化、标准化将在全面质量管理中得到加强。
ISO9000系列标准的推广，美国国家质量奖的颁布，所有这些标准，已经并将有利于全面质量管理在科学方法论的帮助下，得到更深入的发展，更广泛的实施，并产生更巨大的社会效益和企业经济效益。
4.2全面质量管理的应用领域将迅速扩大。
越来越多的人越来越清楚地认识到质量的重要性，以及全面质量管理的普遍通用性和有效性，全面质量管理不仅在第二产业得到公认，而且很快扩展到了第三产业领域和事业领域。甚至在一些政府行政管理中也取得了可喜的成绩。
4.3高层对质量管理越来越重视。
高层领导在全面质量管理中所起的作用和责任空前提高，因此，要实现“以质量为中心”、“以顾客满意为中心”，就必须由领导层亲自挂帅。
4.4重建工程（BPR）。
重建工程的出发点是追求顾客满意，它是顺应当前企业价值观革命的需要而产生的，它在满足顾客需要的基础上更进了一步。BPR是完全的顾客导向、外向型管理，而全面质量管理则是质量导向、内向型管理；BPR除了重视质量外，突出速度的重要性，同时兼顾成本和服务。
4.5战略策划与全面质量管理的结合。
如果说全面质量管理是把事情做正确的话，那么质量战略策划是做正确的事情。前者是方法问题，技术、战术问题，后者是方向问题、战略问题。方向错了，战略不正确，那么方法和技术战术再好，也是徒劳。质量战略以及策划和全面质量管理的结合，可以使整个企业的各个子系统围绕着全面质量管理体系协调一致地展开工作，从而求得全局最优的整体效应。二者是相辅相成，相得益彰的。
国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了[3]。随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激励的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。
参考文献
[1]毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理，2001．
1．1质量管理体系运行模拟
质量管理的目的是通过组织和流程，在企业付出最小成本的情况下，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标，确保产品的开发、生产和服务过程是合理和正确的。在建立和实施质量管理时，应该把“过程”作为质量管理体系的基本单元，过程方法就是系统的识别和管理组织所应用的过程。
1．2公司质量管理体系
我公司是国内最早从事工业炸药生产的企业，是目前西北地区最大的民爆企业集团。拥有科研、生产、销售、爆破服务完整产业链。我公司拥有独立的技术研发中心，“西部大开发”政策的实施，给公司发展带来了巨大的市场空间和科研环境。公司于2010年通过了ISO9001质量管理体系认证，IS09001质量管理体系标准的实施成为提高企业基础管理的最有效的工具和举措。虚线方框中是企业质量管理体系运行的流程，客户的要求是企业质量管理的目标，企业通过内部资源整合，明确管理责任，按照客户要求组织完成产品并对生产中遇到的问题提出改进，从而实现客户要求，为客户提品和服务。过程中的每个环节的文件和过程都是可控和有记录，这就实现了“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的科学管理模式。
2质量管理体系对民爆企业的促进作用
2．1促进企业业绩提升
质量管理体系的建立、实施和运行，直接促使产品质量、顾客和员工的满意度大幅度提高，为企业的发展奠定了良好的人力和产品基础。在产品的产销量和营业额方面，基于质量管理体系的顺畅运行，各方面指标均在不断提高，新技术的工业化应用速度也在不断加强，产品研发项目在逐步增加，企业净利润逐年升。2013年，实施了一项2.2万吨乳化炸药生产线技术改造工作，申请了3项专利，客户满意度达95.6%，比2012年提高了2.56%，产品一次交验合格率达到99.95%，比2012年提高了0.65%。
2．2优化企业内部管理
质量管理体系的建立，使企业的各项管理制度和操作规程逐步系统化和规范化，从质量手册、程序文件、管理制度到作业指导书，责任明确，流程清晰，层次分明，使各项管理、经营、生产等活动有章可循。尤其是对生产车间的管理，有了更为标准化的操作指导文件，充分的保证了现场生产安全和产品质量。实现了有章可循，有法可依，有据可查的管理作风，确保各项工作从落实、检查到考核都能够按照指导文件标准执行，使企业管理水平提升到一个新的水平。
2．3提升过程控制的力度
质量管理体系的有效运行，要求对作业指导书和工艺规程的执行情况加大检查力度，实行指标分级考核，进一步提高产品质量。在理化实验和计量分析方面，公司提供了大量的支持，同时加大了对计量器具和理化分析标准执行检查的力度。通过对关键过程的识别、确认和再确认，加强过程控制的细节管理。2013年公司炸药类产品过程中各类半成品抽检合格率达到99.96%。
2．4研发工作的规范管理
民爆企业属于高危的特殊行业，因此研发工作也有其特殊性。在研发的过程中，若无标准可依，防护措施不当，就会造成人员伤亡或破坏建筑物。质量管理体系的建立和运行，为产品研发提供了规范的执行标准和防范标准，大大增强了研发的安全系数。同时要求产品研发要与客户需求、市场需求以及生产水平有效的结合起来，使得各项质量管理环节形成良性的循环，也使得研发工作更具目标性，研发成果更适合企业的需求，降低研发过程中的危险因素和其他负面影响。
2．5增强社会效益
通过内外宣传报道质量管理体系的建立和实施，扩大了公司的影响力，提高了企业的社会形象和地位，顾客投诉率降低、人身伤害、火灾事故发生率为零，重伤事故为零，降低了安全风险，为社会的长治久安做出了贡献。
3建立质量管理体系的意义
【关键词】企业质量管理发展体系
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
在“数量”问题己解决的今天，人们将越来越追求和依赖于高质量的产品和服务，而且质量的领域不断拓宽，生活的质量、环境的质量、文化的质量、经济增长的质量更加受到全社会的关注。质量己成为竞争的焦点，不仅关系到企业的生存发展，而且影响到国家经济实力的增强和民族的形象。质量已成为全球经济发展战略的核心问题，塑料加工行业的质量管理也是企业必须给予高度重视的问题。
一、企业质量管理存在的问题
目前我国塑料加工行业在运行质量管理体系过程中所存在的主要问题是企业投入了大量的人、财、物以及时间，但是不能满足企业的顾客和企业自身的需要。这一问题主要表现在以下两个方面:一是企业内部实际绩效和对外资料相去甚远；二是体系运行的有效性和效率较差。
许多塑料加工行业建立质量管理体系的出发点不明确，通常是出于满足认证的要求；因此在实施过程中缺乏系统的规划。往往是对外来的文件照抄照搬，虽然形式上看来，质量体系文件一应俱全，但与企业的实际运行相脱节，可操作性差。其结果是企业不得不建立两本帐用以应付审核，企业没有按照质量认证、质量体系文件所规定的要求去执行，而是自行其规。质量认证是一套文件，实际运行的又是一套文件，两本帐，各不相干，以通过认证为最终目标，证书一旦到手，万事大吉，不再追求进一步改进和完善自己的质量管理、质量体系。在这种情况下，质量管理体系的有效性及效率更是无从谈起。这就形成了我们通常所说的“两张皮”现象。其产生的原因是多种多样的。从主观上讲，有的对质量管理体系工作的目的和意义认识不足；有的对标准学习理解不深不透，甚至误解。从客观上讲，在市场竞争中已经把质量体系认证与否作为市场准入、企业年检、投标竞争的条件之一，更有甚者将其作为“一票否决”的硬指标来确定乾坤，形势咄咄逼人。等待观望只有败阵，于是随哄而起，鱼龙混杂，泥沙俱下，这种情况在我国塑料加工企业中尤为突出。
二、存在问题的原因分析
造成目前这些问题的主要原因是企业的管理层对管理科学理解不深、应用能力不足。一是，企业在对质量体系工作的认识上出现了问题。作为一项认证注册标准，质量管理体系标准认证更多的被作为企业向顾客提品和服务时在“质量”方面的资质证明，受益者推动是中小企业搞质量认证获取证书的主要驱动力，质量管理体系标准似乎并没有真正作为一项管理制度被企业各级人员广泛认识和运用。还有一种认识是觉得体系在建立初期确实对企业帮助很大，但是运行多年后，就渐渐变的老套了，提升空间不大，剩下的工作就是形式上的资料性整理和应付年度审核，并不具有实际的价值。
企业的管理者错误地把“质量保证”和“保证质量”两个概念混为一谈了，实质上，“质量保证”是一项质量管理活动其指向是管理包括建立体系、确定目标、提供资源、过程控制和改进等，而“保证质量”是指实现产品要求其指向是产品，所采取的措施包括管理性活动和技术性活动。
三、企业质量管理的发展策略
1、质量管理体系框架设计
质量管理体系包含的是旨在完成各项质量管理职能的活动，以及合理组织和协调这些活动。无论质量管理的对象是抽象的服务还是具体的产品，质量管理所涉及的多个层面的问题都可以概括为一个三阶质量管理体系，如图1所示。图中显示的是一个简单的质量管理体系的决策制定分级结构模型。最底层的“控制层”直接按照所制定的考核标准对基础运营流程进行规范和控制。第二层的“调节层”致力于减少控制层的不确定性。在这一层中，各项绩效考核标准以及工作流程或程序都处于不断完善和发展之中，是控制层决策各项措施的参考准则。第三层--“自组层”作为下属各级的领导级，负责明晰组织的质量目标，明确采用何种质量技术和方法，以及中长期的质量战略。
因此，三个层级中的质量管理活动可以分为三个大类：
（1）战略制定：制定内部和外部的各个时期的目标；部署和实施各项任务，以顺利完成目标。
（2）控制、监督和改进活动的设计与开展：包括以质量任务为中心所展开的组织结构重组。
（3）控制、监督和改进：是指直接面对基础运营的控制和改进活动。
这三类活动统一构成了一个质量管理体系。而在实际运营过程中，每一类的具体质量管理活动内容则受到其所在组织的不确定性条件影响，如外部环境信息、企业自身质量管理体系的成熟度、企业所拥有的质量文化等等。
特别需要强调的是，企业的质量管理体系自身成熟度是这三阶段质量管理活动策划和开展的平台，决定了战略制定的合理性、质量改进活动的效率及改进成果的保持和发扬等关键绩效。
图1 质量管理体系图
2、控制、监督和改进活动的设计与开展
建立一个质量管理体系的另一个重要问题就是采用何种方式实施控制、监督和改进活动。比如，可以对关键的质量特性进行直接监控，但由于技能或工作方式的不同，也可以采用间接的形式。这个阶层还要解决的问题就是如何对组织中的个人或团队分配质量管理的任务，而他们之间应该如何协调。
这一阶层起到承上启下的作用，在制定中短期目标时要紧跟质量战略，同时根据基层质量管理工作中反映的问题做出调整，使具体的质量管理工作得以顺利、有效、持续地展开。处于不同质量管理成熟阶段的企业，当下所面临的制约质量管理水平的问题各有差异，这就需要在制定、分配、开展和验收各项质量活动的过程中因时、因地、因人而异。
3、构建质量文化
图1中还有一个重要的内容就是质量文化。质量管理的问题最终要靠建立积极的质量文化才能解决，同时，质量文化也无时无刻不在影响质量管理体系的运作和质量方法的应用。只有建立积极的质量文化才能改变员工的工作作风，提高组织效率。可以说对不同所有制和不同规模的企业，设计出不同的具体的质量文化，是优化其质量管理体系，使其在激烈的市场竞争中取得卓越表现的重要条件。
质量管理体系的设计和具体实施并没有一个“整齐划一”、“放之四海皆准”的模板，企业必须针对自身面临的环境和问题，借用科学的理论，设计符合自身发展规律的体系。
结束语
塑料加工企业的质量工作者必须在质量管理体系的基本框架上，参考外部环境的信息（如市场变化），结合组织自身的条件及能力，在建设积极质量文化的同时，选择适应组织发展的质量管理模式。只有有规划地、循序渐进得对质量管理体系的各项质量要素进行调整和改进，才能真正推动体系的整体发展不断迈向成熟阶段，才可能使产品或服务质量得到持续提高。
参考文献
[1] 张丽英. 企业质量管理中存在的若干问题及策略[J]. 企业活力. 2008(04)
关键词:全面质量管理应用问题提升策略
一、前言
我国钢的年产量已经超过4亿吨,接近5亿吨,居世界第一,但是,从总体上来看,我国要成为"钢铁强国"还有一定的差距。特别是在质量上还存在以下一些问题,解决好了,我国才能称得上"钢铁强国"。
自70年代末期推广全面质量管理(TQM),20多年来的实践证明,它是一种最有效的广泛适用的管理。但勿庸讳言,由于长期计划经济思维制约,钢铁企业缺乏市场竞争压力和动力,我国钢铁企业对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的"两张皮"现象。因此,明确我国钢铁企业实施全面质量管理的误区与问题,从质量是企业生命、国家竞争力的战略高度去探求提升策略是我国钢铁企业面临的紧迫任务。
二、我国钢铁企业实施全面质量管理的主要问题
TQM理论在上世纪70年代传入我国,经过30多年的推广与应用,为我国钢铁企业管理理念的转变、企业竞争力的提高做出了巨大贡献。我国在这些年的不断实践中也增进了对TQM的认识,不断提高了TQM的应用水平,然而与发达国家相比而言,我们还有着巨大的差距,应用还处于初级阶段,存在着以下问题:
1.理论应用滞后肤浅
客观地评价中国钢铁企业的质量管理水平,基本上大多仍然停留在以检验控制为主的质量管理阶段。即使是宣称实施"全面质量管理"的企业,也往往为追求及时效益,将TQM硬套于企业之上。提倡者沉迷于理念,而不注意创造成果。结果花费昂贵代价,先期培训起来的技能因为用不上而荒废;员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭;一度非常热情的经理会因拼命工作,成果却微乎其微而焦躁不安。最终,在真正的收获到来之前,现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移,工作重点被迫变化了。
2.重内修而轻市场
部分钢铁企业将TQM在企业内部得到了充分的运用,企业内部生产、组织、管理等各个过程都严格按照TQM的要求来做,而最后却仍然以失败而告终。究其原因,其充分遵循了TQM的操作层面要求,却忽视了用户第一的目标层面要求,注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上,而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下。从而失去了顾客的支持,最终当然不会长远发展。
3.形到而神未到
在国内,有许多企业,能够独立运用TQM,且能够按照其原则其要求,将TQM运用到企业发展的方方面面,最终也可能取得一些效果,对企业的发展起到一些推动作用,却不见有什么明显的变化。关键在于对TQM精神理念的领会。
4.下行而上不效
作为TQM,其操作要求便是全员参与。而在国内,由于受到许多官僚气息的,往往出现一线忙的晕头转向,高层愣着不知方向。高层管理者以为TQM是质量管理部门的事,是操作工人的事,与其无关。这样,阻碍了TQM的正常实施,当出现时,责任便全推至质量管理部门,一身轻松。
三、我国钢铁企业提升全面质量管理水平的相关策略
要使国内钢铁企业能够与世界级的跨国企业集团竞争,企业迫切呼唤"世界级质量",它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行TQM以来的具有特色的基本经验,勇于实践,探索深化TQM的途径,应主要从以下几个方面持续推进。
1.贯通全面质量管理的上下对接。高层领导者必须在推进TQM中,亲自挂帅,身体力行,做到:
(1)坚持走"质量效益型"道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心,树立"大质量"观,注重培育质量文化,追求质量领先、卓越;实施"用户满意工程"、"企业名牌战略",突出"技术管理创新"、"质量成本管理"。
(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和。
(3)树立质量权威。企业应设置专职质量经理,配备高素质中高级质量工程师和管理人员,授予TQM综合管理部门应有的权力与权威,创造推行TQM所必须的物质、环境和工作条件。
(4)要有比下级更高的热情带头和宣传TQM的基本知识,亲自抓好TQM工作的落实。
2.努力实现全员协同效应和市场共振效应。一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业,只有群策群力才能搞好。因此,必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性,在不断地改进质量中彻底让用户满意,使TQM工作建立在扎实的基础之上。而要调动人的积极性,组织QC小组就是一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学"人本思想"的具体体现,需要各级领导给予大力提倡和关心支持,也需要TQM推进者创造性地开展工作,使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。
3.建立质量管理系统。济钢在借鉴国际、国内生产制造执行系统的构建经验,充分考虑济钢信息化建设的实际,以及生产过程质量管理的需要,提出了质量管理系统的解决方案。系统实施后取得了巨大的经济效益与社会效益,同时也为国内钢铁企业质量管理信息化的建设提供了良好的借鉴。
4.提高质量成本管理的可行性。目前,我国钢铁企业就质量成本管理方面,所存在的问题集中在以下方面:
(1)质量管理与战略规划相脱节。全面质量管理发展至今,对于很多企业而言,更多的是作为一种对于过程的统计,用来评估质量过程各个方面的绩效。而真正把质量管理策略与商业计划联系起来的并不是很多,许多质量改进的后果并没有反应出商业需求与企业战略盈利目标。
(2)质量管理与质量成本控制相脱节。我国在引进外资的同时,先进的管理系统也随之进入到企业中。但关键的问题是执行的效果差异很大,许多方法使用了很长时间,却无法与有形的实施结果和收益情况相联系起来。久而久之,在许多员工心理造成了可用可不用的思想,甚至产生抵触情绪。由于这种思想的蔓延,在实际工作中,对数据的处理以及分析应付了事,或者仅仅作为一种常规统计。归根结底,是因为没有相应的财务绩效来测量,没有把质量管理方法的使用与质量成本降低的实际效果相结合起来。
因此,钢铁企业要提高自身在质量成本管理上的可行性,做到质量管理和成本控制相结合。
5.广泛深入持久地进行TQM系统和培训。质量管理源于实践、源于研究,依赖教育和培训。这是各国推行TQM的显著特点,也是我国成功的经验。因此,TQM研究和培训必须作为企业产品质量形成的"第一道工序"和"质量兴业"的基础。要运用多种形式,通过多种渠道,依托科研院所,针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点,选择重点,反复进行TQM的教育培训,坚持不懈,才能卓有成效。
四、结论
随着我国社会经济的发展,企业间的竞争日趋激烈,质量竞争已成为竞争的焦点之一,只有取得质量领先,企业才能立于不败之地。要取得质量领先,仅仅依靠员工是远远不够的,必须将质量管理提升到企业可持续发展的战略高度,企业上下全面落实和执行全面质量管理,,将追求卓越绩效和充分体现质量管理的精神相结合,才能谋得企业的发展。
参考文献:
[1]终立春.关于深化企业全面质量管理的探讨[J].施工企业管理2001年2期.(30-32).
当前，烟草行业完善了预算管理的范围内容、组织体系和管理流程，使得预算控制效果更好，消除了无预算的现象。以江西卷烟企业为例，在取消县、市（区）局法人资格后，全面实行了预算管理。然而，卷烟企业的预算审计受到企业自身的经济管理模式和外界政策环境的影响，这些因素会影响预算审计的质量。例如，有的卷烟企业投资规模过大，但是在市场上的份额没有显著增加，这样就使得投资回报率低，基本上是资本赤字。烟草行业虽然是垄断性的，但不能独行于竞争激烈的市场环境外。无论是卷烟企业的生产或销售压力都比较大，企业利润处于波动的状态。
二、卷烟企业实施预算审计的质量管理
卷烟企业在预算审计的实施过程中存在的问题是，一些卷烟企业在审计项目质量管理中存在着缺陷。这是由于烟草行业开展预算审计还刚刚开始，卷烟企业缺少足够的经验，在执行预算审计过程中还受到外部的政策环境、各部门职责不明确等内外部原因，特别是在卷烟企业的预算审计的组织管理中存在着预算审计质量管理推广的局限性。在预算审计的计划阶段，卷烟企业的各部门并不特别重视，这样就在起始阶段使质量控制缺位。
首先，审计报告反映出预算审计的实施中的质量问题。比如，预算审计设计的方案缺乏现实操作性，方案的执行没有得到应有的制度保障。卷烟企业没有完善的预算审计框架。个别审计人员在执行中出现了随意性的现象，审计的项目不明确，存在着审计责任的问题，出现的预算问题没有责任人承担。
其次，预算审计的量化指标的缺乏比较严重。这样就造成了统计困难，随意性比较明显，不能实施科学的统计抽样方法。卷烟企业对审计评价没有客观依据，对各部门的预算管理的业绩与预算审计中存在的问题相互背离。最后，从审计风险角度来看，卷烟企业的预算执行属于事后审计，这样滞后于预算执行情况，不能对各部门的预算进行警示和整改，失去了预算审计的纠正功能。
三、完善卷烟企业预算审计质量的管理措施
首先，对卷烟企业的预算审计方案要解决审计人员的问题。卷烟企业应培养专业的审计人员，提高审计人员的综合素质，增强卷烟企业的审计力量卷。卷烟企业还可聘请社会上的专业审计专家。有了人力资源的优势，卷烟企业就可以解决审计项目的紧迫性和压力，大大提高卷烟企业的审计工作效率。
其次，构建和完善卷烟企业的预算审计质量管理模式。卷烟企业应遵循项目生命周期理论所建立的审计质量管理体系，从而使其成为烟草企业的预算审计质量管理模式。审计人员就可以从审计工作的启动、计划到实施、结束整个过程都加强质量控制，这样就使得卷烟企业各部门明确了审计责任，使其清楚了自身的权利与责任，使得烟草企业的预算审计更加规范，提高了预算审计的绩效。卷烟企业应实行“分级负责制”与“必审原则”的结合，这样就提高了预算审计的范围和审计深度。审计人员应设立相关预算审计指标，对预算数据异常变动的项目进行重点审计。
再次，明确预算审计的直接责任和客观责任。对于预算审计的问题，要检查相关责任人是否存在着的直接责任。而由于外界环境的不可抗力造成的损失则应认定为客观责任。卷烟企业审计部门还应区分预算审计的集体责任和个人责任，如果有集体决策造成了经济损失，则不应由领导者个人承担。
最后，卷烟企业的预算审计应处于动态跟踪。审计部门应对被审计单位进行持续跟踪审计，对各部门应采取的是专项审计和半年审计，及时查找预算执行中出现的不规范问题，提出整改意见，修正预算审计的偏差，为烟草企业的预算执行目标的实现创造有利条件和保障。卷烟企业的预算审计质量管理体系要不断地进行完善，使质量管理模式适应现实的预算审计工作需要，要对预算审计工作的各个环节进行质量控制，对各部门的预算执行给予规范指导。这样就可以解决一些卷烟企业的预算审计质量管理覆盖范围不完整、审计成果难应用的问题。将预算审计的责任进行明确划分，才能做出更为客观的审计评价。卷烟企业实施了动态的预算审计，提高了预算审计工作的时效性，就能更好的发挥内部审计监督与服务的职能。从江西烟草近年预算审计的绩效来看，以南昌烟草为例，2011年预算审计为企业节约资金近百万元。充分证明领导重视，加强预算审计质量管理是十分重要的。
四、结论
