时间：2023-05-31 09:11:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售外包，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]外包 诚信 博弈
一、前言
传统的企业都是完整无缺的组织,在竞争日益激烈的今天,外包行业逐渐兴起,它给企业带来了新的活力。将非核心的业务外包出去有两大优势:1.外包的业务是企业不擅长的业务,而外包商在这些业务的执行方面更加专业,能够比原来企业做得更好,使企业竞争起来更有利;2.企业可以节省时间、精力和资金,以投入自己的核心业务,增强核心竞争力。因此,外包可以优化企业的竞争结构,获得更大的竞争优势。外包是一种社会化的分工,符合专业化的原则,是企业运营模式的一种进步。
本文以销售职能外包为例,对外包进行了研究。销售职能外包虽然可以优化资源配置,提高竞争力,但销售单位与企业就由原来的科层级关系转变为厂商关系。外包在给企业带来竞争优势的同时,也带来了一系列的问题,例如:
1.营销费用的分摊。产品从生产厂家流通到市场终端的过程中,必定会产生一定的营销费用。厂家希望通过营销手段获得更多的无形资产,但外包商并不愿意为他人的无形资产承担费用。然而,采用市场营销手段有利于产品的销售和利润的增长,也有利于外包商最终的收益,这就要求外包商承担市场营销过程中的部分费用,厂商会处于矛盾的局面。
2.资金流动性的安排。厂商合作的目的之一就是要利用对方的资源,节约固定成本,增强资金的流动性双方都希望能够利用对方的资金为固定成本,最大限度的增强自身的流动性和灵活性。因此,厂商之间在资金流动性方面会相互忌惮,产生矛盾。
3.双方风险控制。外包的优势之一就是将风险分散,转移给外包商,实现投资风险的压缩。然而外包商也是厌恶风险的,他们为了自身能得到稳定的利益,势必也会尽可能的回避风险,但为了双方的合作以及将来的利润又必须承担部分风险,于是双方就风险的控制产生了矛盾。
4.利润的分配。整个产业链当中所得利润的总额是有限的,这就意味着厂家和商家的利润是此消彼长的,双方都会为自身追求尽可能大的利润空间,围绕利润展开争夺。外包销售模式包含着种种的隐患。
二、厂商博弈过程
A――生产企业的收益
B――销售外包商的收益
如表1所示,厂商之间的合作可以简化为一个博弈过程:
1. 基本分析
(1)在厂商之间都不诚信的情况下,企业的收益是A4,外包商的收益是B4。
(2)在企业诚信合作而外包商不诚信的情况下,外包商因损人而利己,收益上升为B3, B3>B4,即B3-B4>0;而企业会因为被欺骗而蒙受损失,收益下降为A3,很显然A2>A4,即A2-A4>0。
(3)在外包商诚信合作而企业不诚信的情况下,企业因损人而利己,收益上升为A2, A2>A4,即A2-A4>0;而会外包商因为被欺骗而蒙受损失,收益下降为B3,很显然B3>B4,即B3-B4>0。
(4)当企业和外包商双方都诚信合作的时候,企业的收益为A1,外包商的收益为B1。因为节省了两方内斗的损失,所以A1>A4,B1>B4。
综上所述,A1>A4>A3,A2>A4>A3和B1>B4>B2,B3>B4>B2都是可以确定的,至于A1与A2以及B1与B3之间的大小关系就不确定了。
2. 一次性博弈分析
以下四种情况都是基于厂商互不信任的情况下纯理性的分析:
(1)当A1>A2且B1>B3时
在这种情况下,双方的选择都无法预测,厂商双方都会慎重决策。
(2)当A1>A2而B1
不管企业如何,外包商诚信的收益都小于不诚信的收益,所以外包商必定选择不诚信,又因为A4>A3,所以企业也会跟着选择不诚信,最终的纳什均衡点是(A4,B4)。
(3)当A1B3时
同理,不管外包商如何,企业诚信的收益都小于不诚信的收益,所以企业必定选择不诚信,又因为B4>B2,所以外包商也会跟着选择不诚信,最终的纳什均衡点是(A4,B4)。
(4)当A1>A2而B1
这种情况就是典型的囚徒困境了。不管企业如何,外包商诚信的收益都小于不诚信的收益,所以外包商必定选择不诚信;同理,不管外包商如何,企业诚信的收益也都小于不诚信的收益,所以企业必定也选择不诚信,最终的纳什均衡点还是(A4,B4)。
综上所述,除了第一种情况结果未知,其他三种情况双方都是选择了不诚信,两败俱伤,假如双方各退一步,都选择诚信合作,最终都会得到比实际更高收益。而且可以得出,只有在同时具备当A1>A2和B1>B3时,双方才有可能都选择诚信,达到双赢点(A1,B1),因此当A1>A2和B1>B3都有利于诚信关系。
当企业的利益与外包商的利益有一定的正相关关系时
设A=P+xB,x为变量,P与变量无关。
A1=P1+xB1,A2=P2+xB2
两者之差Ex=A1-A2=(P1-P2)+x(B1-B2)
因为上面分析得到过B1>B2,所以B1-B2的值为正数,因此x越大,差值Ex就越大,越有利于A1去大于A2的,因此越有利于企业选择诚信。
当外包商的利益与企业的利益有一定的正相关关系时
设B=Q+yA,y为变量,Q与变量无关。 Ey=B1-B3
同理可得出,因此y越大,差值Ey就越大,越有利于B1去大于B3的,因此越有利于外包商选择诚信。
结论1 企业与外包商之间利益的相关性越强,越有利于双方合作的诚信关系
因为A1>A4,B1>B4,所以(A1,B1)优于(A4,B4),如果双方有足够的信任,那就有利于达到(A4,B4)这个相互诚信的点,取得双赢。当企业拥有良好的声誉时,就容易赢得外包商的信任,同样当外包商拥有良好的声誉时,也容易赢得企业的信任。
在第2种情况下,若外包商有着良好的声誉,则倾向于选择诚信,企业不管自身声誉如何,基于对外包商的信任,又因为A1>A2,所以会选择诚信,最终将均衡点推向(A1,B1),有利于诚信关系。但是只有当企业拥有良好声誉的情况下,外包商相信企业会诚信,又因为B3>B1,所以外包商更加会倾向于选择不诚信,这样反而不利于双方的诚信关系。
同理,在第3种情况下,若企业有着良好的声誉,最终也会将均衡点推向(A1,B1),有利于诚信关系。但是当只有外包商拥有良好声誉的情况下,企业相信外包商会诚信,又因为A2>A1,所以企业更加会倾向于选择不诚信,这样反而不利于双方的诚信关系。
在第4种情况下,当只有当企业拥有良好声誉的情况下,外包商相信企业会诚信,又因为B3>B1,所以外包商更加会倾向于选择不诚信,这样不利于双方的诚信关系。当只有外包商拥有良好声誉的情况下,企业相信外包商会诚信,又因为A2>A1,所以企业更加会倾向于选择不诚信,这样也不利于双方的诚信关系。所以,只有在双方的声誉都良好的情况下,相互信任,才能将均衡点推到(A1,B1)点。
结论2 企业和外包商的声誉对诚信关系的影响视情况而定:当双方都有良好的声誉时,有利于双方的诚信关系;当只有一方声誉良好时,如果他占主动地位的话就有利于诚信关系,如果处于被动地位的话就比双方都没有良好声誉还要不利于诚信关系;当双方都没有良好声誉时,不利于诚信关系。
3. 重复博弈
设合作的次数为n次,每一次都是重复性的相同的博弈,在第m次合作时其中一方选择不诚信,那坦诚合作的关系就会终止,进入各怀鬼胎的局面。当A1>A2且B1>B3时,厂商之间的坦诚合作是必然的事情,与合作次数无关。下面要分析的是A1>A2和B1>B3不同时成立的情况。
(1)分析企业
设第m1次时违背诚信对企业有利,设违背诚信那次收益为X。
当m1
(2)分析外包商
根据对企业的分析,同理可证,外包商也至少要到第n-1次合作才会违背诚信。
综上所述,在重复博弈的情况下,相对于各方来讲,当m取n-1比取小于n-1的值的时候,前面n-1次收益和都要大。所以厂商之间在前面可以一直都是坦诚合作的局面,至少要到第n-1次合作才会转换成相互不诚信的局面。
重复博弈过程可以证明厂商之间的合作次数多有利于诚信关系的稳固。
结论3 合作次数多有利于诚信关系的建立。
由于上述的博弈过程是基于完全理性的分析,所以利益分配的公平性无法产生影响,但由于人是非完全理性的,所以利益分配公平性的影响要从心理学的角度分析,企业和外包商对自己获得的利益进行评价时会考虑到利益分配的公平性,虽然双方都获得了利益,但如果利益分配不公平将会引起不满,从而加强非诚信行为的动机,不利于合作中的诚信关系。
结论4 不公平性不利于厂商诚信关系的建立。
三、对厂商诚信关系的建议
由以上的分析作为参考,可以采取以下措施来加强合作的诚信关系:
1. 事先调查,预防不诚信
在合作之前就要进行调查,检查合作伙伴的行业来源、财务状况和现有客户情况,认真分析他的信息技术状况、管理水平、战略方向、劳动关系和企业文化及相容性,调查他和其他组织的合作记录以及和本企业的合作记录,以此作为参考,择优选择对象进行合作,这样有利于预防不诚信的行为。
2. 加强交流沟通
厂商之间充分交流,明确具体的目标及考核指标,制定出达成目标的行动计划,互相参与认可,并经双方代表签字。通过合作企业之间的会议、合作企业访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进,对方面的改进进行跟踪考核,相互之间及时反馈并提出改进要求,定期检查进度,及时调整行动。
3. 相互参股
企业与外包商之间还可以互相参股,这样可以加强两者之间利益的关联性。参股之后任何一方的收益之中就有一部分来源于他的合作对象收益的一定比例,损害对方之后自己也会蒙受一部分损失,这样双方都会投鼠忌器。
4. 长期合作
厂商之间建立长期的合作关系,长期的合作关系能带来默契,给双方节省成本,带来利润。企业充分利用外包商齐全的销售网络和良好的信用,观察市场变化,利用市场机会,制定市场策略;外包商与企业建立稳固的关系保证产品销售的连贯性和工作的协调性。
5. 利益公平分配
厂大欺商,商大欺厂的现象屡见不鲜,这种现象不利于厂商之间的长期合作。厂商双方要注重公平,应该在平等的基础上,实现公平对话,以平等的身份,商讨操作的种种事项,以友好协商和深度沟通增加公平感,达到意见的统一和彼此的深度信任。强势的一方在预留自己的操作和利润空间的同时,一定要给弱势的那方留够足够多的利润以做合作支撑,真正做到“以德服人”,只有彼此有利,市场才能恒久发展,双赢才是之道。
参考文献
[1] 陈佳贵.战略联盟:现代企业的竞争模式,广东经济出版社, 2000.
[2] 斯蒂芬-P-罗宾斯 蒂莫西-A-贾奇 著 李原 孙健敏 译 组织行为学 中国人民大学出版社, 2008.
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[5] 田 宇 阎琦 . 物流外包关系中物流服务需求方信任的影响因素研究 , 国际贸易问题 ,2007.
[6] 徐 姝.企业外包关系中的信任建立机制,管理科学文摘 2006.
关键词:保险、电话营销、模式
在我国,目前大约有十几家保险公司开展电话营销业务,而且有部分公司电话营销业务也已初具规模。按目前发展的模式分类主要有三种:自建呼叫中心长期经营模式;自建电销团队外派合作模式;外包模式。还有一种是直复营销手段结合电销:即先利用信函、广告、电视、网络等媒体,然后再通过电话实现销售。
保险公司在确定发展电销的战略决策后,面临发展模式的三种选择,即自建、外派和外包。下面对这三种模式逐一进行分析。
一、自建呼叫中心模式分析
自建呼叫中心模式是指由保险公司自行搭建电话中心和组建销售团队,利用自己的专属号码和目标市场名单开展呼出电销用于销售保险,或者开展市场营销活动产生呼入电话以开展呼入营销,或者两者兼而有之。其名单来源主要有两种,一种是通过购买客户资料进行销售;另一种是先通过信函、广告、电视媒体等,宣传产品、搜集客户资料,再通过电话进行有针对性的销售。
这种模式的优势在于:其一,对电话营销专员队伍的控制力强,由保险公司直属管理;其二,在培训及激励方面可均衡公司其他渠道资源,便于协调统一,;其三,运用自购和自行搜集的名单搭建数据库平台,可以最大程度的根据销售节奏和业绩目标灵活调配;其四,营运流程和售后服务均由保险公司相应职能部门管控,便于跟进。
这种模式的劣势在于:其一,名单来源的不稳定性。由于是自购名单为主,往往数据供应商的质量和数量无法保证,因此需至少提前半年规划出名单使用,并预留一定空间以方便调配;其二,早期投入较大,如场地租赁、呼叫中心软硬件设备的配置、固定的人力成本支出等,会给保险公司带来一定风险;
二、外包电话营销模式分析
外包保险电话营销模式是指保险公司将业务外包给专门的呼叫中心,保险公司提品,负责后续理赔、保全,不组建自己的电销团队,销售人员由外包公司组建。专业外包机构与保险公司之间基本上就是一个中介的关系。
这种模式优势在于:其一,保险公司节约了呼叫中心的建设成本和运营成本,其二,这种类型的呼叫中心往往已经为IT、日用品等不同行业的客户提高电话营销服务的过程中积累了丰富的经验,有利于保险电销业务的开展;其三,可开展多行业产品间的交叉销售。
其劣势在于:其一,电话服务专员是由外包公司提供,在保险知识方面比较欠缺,且由于其销售多行业或多家保险公司产品,管理难度较大;其二,由于缺乏统一管理、培训和激励,坐席产能较低很难达到预期水平来实现双赢。
三.外派合作电话营销模式分析
外派合作模式是指由合作机构提供呼叫中心服务,保险公司组建电销团队派驻到有客户资源优势的合作机构的呼叫中心开展电销。如比较常见的是保险公司组建销售团队外派到银行的信用卡中心、客服中心,或者电信、网通等运营中心,利用优质客户名单开展电销。
这种模式的最大优势在于保险公司可以利用银行数目庞大、质量较高的客户资源进行保单销售,单位坐席的产能较高。最大的劣势在于保险公司在合作中对银行客户资源的依赖,导致银行的强势地位,保险公司往往需要付出较大的成本,再者由于依托银行的呼叫中心和系统进行外呼,销售系统与保险公司无法实现无缝联接,运营的时效性相对较差,沟通成本提高。
由此看出,以上三种模式各有利弊,但从现在市场外包、外派的运作经验和电销的业务性质来看,发展电销应遵循从外包到自建的一般发展路径,这是因为:
1.对电销的未来发展前景的判断决定了现在电销模式的选择。如果经过分析判断电销的发展很短暂,或者在未来电销渠道成熟后将很快衰落,就不应投入大量资源自建电销。在这种预期下,外包、外派模式才是更为理性的选择,因为外派、外包具有成本和财务管理优势。保险公司借助外包提供商的专业服务,利用外部资源拓展市场,启动时间要求短、见效快,同时还可以保持管理与业务的灵活性。利用外包外派抓住电销业务迅速成长的机会,而在市场萎缩的情况下全身而退。但正如上所述,保险电销具有长期发展的基础,这是我们对电销未来发展前景的判断。因此,保险公司应通过早期的外包、外派尝试,积累经验,锻炼队伍,逐步转到自建的模式上来,以长期经营具有巨大发展潜力的电销市场。
2.从现在外包模式的实际运作来看,尽管外包机构在保险公司不需要场地、系统、人员投入的情况下带来保险业务,但这种模式使保险公司无法培育自己电销的关键技术能力,也很难采用监听电话录音的方式进行有效的业务质量监控,给保险公司的未来发展带来风险。比如,外包机构往往以保护自己的核心技术为理由不全面放开电销录音,这特别容易造成在业务规模高速发展的过程中,产生外包电销误导客户、不按标准化流程进行销售、客户资源的恶性竞争等问题,未来一旦合作失败,则对后续客户服务、理赔留下隐患,对保险公司甚至是行业的品牌及信誉可能产生一定负面影响。此外,由于市场竞争加剧,外包公司的要价也越来越高,手续费恶性竞争,给保险公司带来了相当大的成本压力。因此,外包电销只能是权益之计。
3.自建电销团队外派模式比全外包在通向自建电销中心模式方向上又前进了一大步。自建团队外派到合作机构,不仅使公司掌握电销业务,而且能够使公司掌握电销的核心技术,培育自己的电销专业管理人才,获得电话销售保险的市场运作经验,积累国内电话销售保险的KPI经验数据,了解电销外呼系统的基本配置要求,为公司开展自建电销打下基础。但这种模式由于依赖合作机构的客户数据,一旦合作失败,电销业务的持续性发展将成为问题。同外包类似,外派合作机构由于掌握稀缺的数据资源,往往同多家保险公司合作,在坐席费用谈判上坐地起价,摊高电销成本,保险公司电销业务发展难免受到制约。
[关键词]电子商务； 物流配送； 外包； 自营；
一、引言
中国消费者参与的电子商务从1999年开始，至今已有十多年时间。从开始时电子商务概念普及到网络泡沫形成并破灭，经历过前五年的痛苦挣扎期，之后在2005年开始出现放量增长，如图1所示。随后几年间网络购物发展很快，以淘宝、京东、当当为代表的网站均呈现高速发展态势。自2010年以来以B2C为代表的大批网站销售规模出现快速增长，电子商务吸引着越来越多人的关注目光。电子商务物流配送做为一个系统性工程，长期成为电子商务发展的瓶颈之一。近年B2C电子商务的发展表明，随着网络购物的不断升温，物流配送对B2C电子商务销售的支持作用已变得越来越重要，已成为一个B2C网站能否实现快速稳定发展的重要因素。
图1 1999年~2011年上网人数与参与网购人数统计
数据来源：CNNIC报告1999-2011，数据采用年底统计结果
关于电子商务物流配送问题前期已有不少文献从不同角度做了一定程度的研究。如张玉红结合第三方物流外部环境分析了物流外包与自建的利弊，王静探讨了连锁便利店配送问题，文龙光分析了自营、与联盟配送问题，余昕分析了电子商务与第三方物流配送的问题。在电子商务快速发展过程中，物流配送外包与否成为人们关注的热点。本文通过对主流B2C电子商务企业物流配送全过程的详细分析，讨论了影响和制约B2C物流配送方式决策的多种因素，分析主要B2C电子商务网站在物流配送方面作出的差异化选择，并对未来发展变化给出自己的看法。
二、B2C电子商务物流配送流程
B2C电子商务物流配送过程从用户下订单开始，到用户收到订单商品结束。为用户订单配货体现在订单处理环节，之后将订单商品送到用户手中表现为送的过程。整个配送过程涉及到网站对用户订单的确认，多物流中心环境下的订单响应定位，物流中心为用户订单拣货，对订单商品的确认，订单打包，订单包裹分发到暂存区，装车运输，途中中转，到达用户区域后按配送网点的分拣，配送人员按分配线路将商品包裹送到用户手中。由于电子商务具有跨越时空的特点，其配送范围相比传统方式大大延伸，整个物流配送过程中涉及众多物流环节，如图2所示。在近年电子商务市场发展过程中，还没有出现电子商务企业全部自营所有物流环节，也不存在将所有物流环节全部外包。现阶段众多电子商务企业的作法是将部分物流环节外包。针对不同的电子商务企业，有不同的外包角度或环节，区别较大在于末端配送，有全部外包或部分外包两种情况，部分外包又有按不同产品选择外包与按不同用户区域选择外包的差别。通常由电子商务企业结合第三方物流环境与自身的特点作出决定和选择。
图2B2C电子商务物流配送流程
B2C电子商务销售商品以家庭日常消费品为主，涉及到衣食住行相关的许多商品。从物流中心处理订单环节看，与传统商业配送有很大区别。B2C订单大量表现为个性化、小批量。订单对网站表现出多品种、多批次、短周期、包装个性化、订单数量巨大，并且要求对巨大数量的订单作出快速响应，物流配送表现为大范围、长距离，对订单处理、中转、运输、末端配送环节要求快递时效，订单的配送路线也表现出个性化特点，任何一条既定线路都不存在物流规模化优势，物流过程中可控性差等特点。
三、订单处理与干线运输环节
1.库存与订单处理环节倾向自营
现阶段为网络销售提供配送支持有物流中心有租用与自建两种方式。在电子商务企业运营过程中，无论物流中心自建与租用，其库存管理与订单处理均采用自营方式，原因来自三个方面。第一，传统物流中心出库主要针对商业用户，订单批量较大，订单数量有限，许多物流中心周转率较低，外包方式更有利于第三方物流整合仓储资源；电子商务物流中心直接面对消费者，订单小批量、个性化，订单数量巨大。第二，传统的物流中心运营外包是因为库存商品品种相对较少，电子商务销售商品种类繁多，稍具规模的网站商品品种都在几万种以上。第三，传统仓储库存还需经过销售环节商品才能到消费者手中，电子商务物流中心库存管理与订单处理无缝衔接，出库订单本身构成销售订单，订单出库与库存更新要求实时同步，并且涉及到网站的核心业务，现阶段第三方物流很难胜任这样的业务。因此库存管理与订单处理环节普遍采用自营方式。
2.干线运输环节倾向外包
用户购买商品从物流中心出库后到用户所在区域通常涉及到干线运输，干线运输可通过按一定的时间积累批次并按区域集合订单形成运输规模。干线运输现在主要采用外包方式，通常是委托运输企业通过协议合同方式完成运输，运输方式主要采用公路或铁路运输。由于这种运输具有非常明显的单向性特点，专业化的运输公司更有利于整合物流运输资源，节约成本。电子商务企业选择外包方式成为主流。
四、影响末端配送的因素
用户订单经干线运输后到达目的区域，之后的末端配送出现了外包与自营两种方式，外包方式由第三方物流完成到户配送，自营方式由电子商务企业配送到户。自营末端配送需要投入的经费相比物流中心建设规模并不算高，但需要管理好规模庞大极其分散的配送队伍，有效管理好配送队伍并能为网上销售提供良好支持具有较大的管理难度。影响企业决策的因素来自多个方面。
1.第三方物流环境与销售规模
首先，需要考虑企业现在及未来相当一段时间内的销售规模以及第三方物流服务的现有环境，需要在两者中作出权衡。如果销售规模不足以支持配送网点设立，只能选择第三方物流完成末端配送，一个网站在建立之初及中小规模的电子商务企业必须选择末端配送外包。在企业销量达到一定规模之后，往往需要重新审视末端配送外包问题，如果现有第三方物流在运作规范、服务弹性、服务时效、成本、质量等方面能够满足电子商务企业的要求，企业会继续选择外包的物流服务，因为专业化的第三方物流具有发挥专业优势特别是在整合物流资源方面潜力。每一个电子商务企业由于自身销售产品及服务要求具有不同特点，这种选择会出现差异化，当第三方物流配送明显表现出不能满足网上商家和消费者的要求时，企业需要考虑自建末端配送问题。网站销售规模越大，自营末端配送的动力越强。
2.品类属性与时效服务要求
选择自营末端配送还与物流对网站的重要性密切相关。一般来说，物流对网站越重要，自营末端配送的倾向越强。这决定于销售商品装卸的难易程度及对物流配送环节中转运输要求高低等物流要素。网络销售商品现在最典型的三大类是：图书，服装及数码家电类产品。图书类商品对包装的要求不高，在装卸运输环节表现出较好的抗冲击性，整体上对物流环节的要求低，这样的商品物流配送更倾向于外包。服装类产品对物流环节抗冲击性要求稍高一些，并且有穿着效果的服务要求，物流外包倾向性稍弱。数码家电类产品对物流运输、装卸环节要求更高，还有通常一年左右的售后服务要求，更倾向于自营配送。随着网络销售产品的不断丰富，在销售中涉及到的大件商品，快递模式无法进行配送，只能采用外包方式。
销售商品对网站整体时效性要求高低也是影响自营配送的因素之一，平均订单价值含量也左右着物流配送决策的选择，如下表所示。
表 影响物流配送外包选择的主要因素
再者，自营末端配送还具有如下优势。拉近与用户间的距离，为用户提供更直接的购物体验，起到更好的用户信息反馈作用。还可以对物流配送的速度、资金、可能出现的问题具有更好的可控性。用户快速收货可以为用户提供更好的体验，可以加快库存周转，资金回款速度快可以降低成本，对配送环节可能出现的差错及及返修、退货等售后服务问题也可以更好的实现自我掌控。外包物流服务很难达到这方面的高效。
五、主流B2C网站末端配送的选择
当当网建立十多年来，末端配送物流一直沿用外包方式。现阶段仍以图书销售为主，2011年销售规模为34亿，其中图书占据70%左右的市场份额仍构成当当网的主要业务。图书的订单规模通常在100元上下，图书对物流配送环节要求不高，图书库存占用供应商资源，对加快周转动力不够，加上销售规模因素，售后服务要求不高，当当选择外包末端配送。
京东商城物流配送方式灵活多样，总体上还是以自营配送为主。早期的京东以电子数码产品销售为主，其订单价值含量高，订均重量大，对物流配送过程中的中转、运输等环节要求高，售后服务要求也高于图书和服装，加之，京东对时效、资金流要求快，还有贴近用户提高用户体验服务的要求，京东经历了2008年订单爆仓及配送环节出现资金流问题之后,在2009年开始建立自己的配送队伍京东快递,开始时以用户集中的核心区域为主，之后不断扩大规模，现已超过70%的配送业务由京东快递承接。自2010年年底开始向综合购物网站扩展产品门类，自营配送对业务规模的推动效果非常明显。京东配送环节的每一步物流流程在信息系统的配合下，无论是配送商品还是退货、返修商品的物流都在京东的掌控之下。通过信息化环境对物流流程每一个环节实现跟踪做到全程掌握，通过GPS对运输途中在途订单实现可视化跟踪，让消费者购物体验更全面，通过用户对服务的评价对末端服务人员的不规范行为形成监督与约束，自2009年建立的京东快递对近年京东业务规模的大幅度提升形成良好的支持作用。
京东外包末端配送主要表现在用户分散的区域，这样的区域自建配送网点，其业务时不足以支撑网点的运行，采用第三方物流配送方式可以让其整合来自各种渠道的快件资源形成规模。随着京东销量的不断提升，自建配送范围在不断扩大，目前在全国已布局200多个配送网点，未来一两年内，自建配送网点的规模还会不断增加。京东作为综合性购物网站，其销售的大件商品，在干线运输及末端配送环节均采用外包方式。
凡客以服装销售为主要业务，服装有穿着效果的要求，强调用户体验，凡客在2008年自建的如风达配送经过几年的稳步发展，其对凡客销售业务的支持份额近年在不断提升，现已有超过70%的配送业务由如风达完成配送。如风达不能支持的区域，通常选择一些当地具有一定影响力的第三方物流完成末端配送。凡客是一种自营为主外包为辅的物流配送模式。可以预见的是，当凡客的销售规模再进一步上升，自营配送的比例还会加大。
六、发展前景展望
在未来网络购物规模不断增长的背景下，B2C电子商务配送的库存与订单处理环节自营状态在相当长一段时间内不会出现大的变化，干线运输外包仍是主流方式，其中不排除因业务需要，极少数的大型公司自建运输的可能。末端配送两种选择将，网络商家物流配送的自营与外包决策会因为网络商家销售经营情况的变化及第三方物流发展的状况出现阶段性的动态调整，一方面取决于社会化第三方物流服务的发展进步，另一方面与网站销售产品的种类及规模密切相关。积极的因素表现在中国的市场规模很大，电子商务市场发展潜力巨大，一家全国性的电子商务网站物流配送要突破规模瓶颈相比其他国家更容易实现，因为中国有十多亿人口的消费市场。这是促成一些网上商家选择自营配送的宏观环境。电子商务发展到今天，大中型电子商务网站一年几十亿、数百亿的销售规模足以支持物流配送的规模化持续运行。未来网络购物市场的物流配送仍是自营配送与第三方物流配送相互弥补，共存发展，彼此竞争。共同提高中国网络购物的物流配送水平与用户的满意程度。
参考文献：
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Accenture研究结果显示，由于业务流程外包的推动，可以为企业大幅节省成本：财务外包，包括总账、应收、应付等，可以为企业平均节省25%~45%的财务运作成本；IT外包，包括硬件基础设施维护外包、软件系统外包，平均可以为企业节省15%~30%的IT运作成本。正因为如此，在企业推动业务流程外包的多种驱动因素中，节省成本是主要的动因之一。
成本动因的业务流程外包的决策机制比较简单，即：如果外包费用小于节省的成本，原则上外包可行。但简单的表面仍需要缜密的思考，在实际操作中，为了减少决策风险，有必要进行仔细的定量测算；同时，利用测算结果，还可以增加与外包供应商议价的能力。在这个测算过程中，财务投资评估模型是一个比较好的工具，它从现金流的角度，考虑了货币的时间价值，对方案的成本与收益进行测算与比较。
下面我们以某快消品企业IT硬件外包的决策过程为案例，管中窥豹来看看财务投资评估模型在企业外包决策中的具体应用情况。
外包还是自购
某快消品企业业务发展很快，每年的销售收入增长率高达30%，2008年预计销售收入10亿元。不过该企业现有的IT硬件设备已经老化，满足不了业务需求。因此，管理层决定，必须在2008年初进行IT硬件设备更新换代。老李作为公司的IT部总监，这件事情自然而然就落在了他的肩上。
首先，老李对投资总额进行了估算。按照经验数据，快消品行业信息化建设总投资，一般为销售收入的0.5%~2%之间，同行标杆企业的水平为1.7%，硬件大约占20%。这么算来，公司2008年硬件预算约340万元（即10亿×1.7%×20%）。
老李知道，现在IT外包很普遍，既省心又省钱，那外包是不是适合自己公司的现状呢？这笔钱怎么花才更值？外包还是自购？这个账怎么算？这可愁坏了老李，一时不知该如何是好。不过很快他就想到了一个人，他就是公司
财务部总监老钱，和老李是多年好朋友。
算算这笔投资账
老钱听了老李的倾诉，呵呵一笑：“这件事情，其实就是一个典型的财务固定资产投资决策。放心好了，财务上有成熟的投资评估模型，我们一起来算算这笔投资帐。”“财务投资评估模型，考虑货币的时间价值，有两大类：一类没有考虑货币的时间价值，包括回收期法、会计收益率法；一类考虑了货币的时间价值，包括净现值法和内部报酬率法。相对而言，由于固定资产投资是一项资本决策，影响的时间长，此时必须考虑货币的时间价值。从理论上讲，在固定资产更新的决策判断中，如果是互斥的投资项目，应采用净现值法。而我们公司的现状就是要么自购，要么外包，这是互斥的决策，因此我们用净现值法来进行评估是最合适的。”
所谓净现值法，是指根据―项长期投资方案的净现值是正数还是负数来确定该方案是否可行的一种投资决策评估方法。若现金流入的现值大于现金流出的现值，净现值即为正值，表明投资不仅能获得符合预定报酬率的期望利益，而且还可得到以正值差额表示的现值利益，这在经济上是可行的；反之，若现金流入的现值小于现金流出现值，则表明投资回收水平低于预定报酬率，投资人将无利可图。
老李似乎听出了一点门道，迫不及待地问：“那具体应该怎么做呢？”
老钱说道：“不用急。我们要先搞清楚目前你所面临的事情当中，最基本的现金流是怎么来的？如果外包的话，影响现金流出的项目主要为‘外包费用’，影响现金流入的项目主要为‘节省的硬件资源投入’，包括硬件投入成本和维护费用。另外，由于所得税的关系，固定资产折旧费用和外包费用也会对现金流有影响，净现金流可正可负，为方便起见，我们将其放到现金流入项目。”（如表1所示）
由于IT资产贬值快，采用的一般都是快速折旧方法，最后也没有什么残值，假设可以使用5年，如表2所列数据，用年数总和法来计算，接下来五年的折旧分别是113．33、90．67、68．00、45．33和22．67万元。
“接着我们就可以具体测算了，由于外包费用的计价方式不一样，因此有多种评估方式。”老钱说到。
评估方式1：外包费用按金额总额进行结算
假设每年外包费用总金额一样，即与业务量增长不挂钩。不过这种情况，业务在不断增长，外包费用却不涨，常理上说不过去，因此这种方法很特殊，不常用。
测算的结果是：当每年的外包费用＝148万元时，总净现值NPV＝0，即为外包成本的临界点。当外包费用小于148万元，如外包费用＝120万元时，NPV＝85万元，外包可行。
评估方式2：外包费用按单价进行结算
摘要：伴随着国际化浪潮，国际服务外包业发展迅猛，与此同时它所涉及的企业社会责任(CSR)问题日益突出，但学界对相关问题的研究滞后 文章基于利益相关者理论与服务外包特殊行业特征，研究国际服务外包所涉及的主要企业社会责任问题，如发包方企业员工失业问题和接包方企业员工被劳动剥削问题等，并提出了相关的对策建议，如减少非自愿的失业问题，制定专门的国际服务外包企业社会责任行业标准等。
关键词：国际服务外包；企业社会责任；问题；对策
中图分类号：F752.68
文献标识码：A 文章编号：1002-0594(2010)12-0047-06 收稿日期：2010-01-17
一、导论
外包就是企业做自己最能干的事情(扬己所长)，把其它的工作外包给能做好这些事情的专业组织(避已之短)。外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和国际(离岸)外包。境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。国际外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。
由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济，重价值增值甚于成本减少；国际外包则主要强调成本节省。技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行国际外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。
国际服务外包系指一国服务外包企业向国外客户提供的服务外包业务。随着新一轮全球产业转移浪潮的到来，服务业跨国投资发展速度很快，以国际服务外包和高科技、高附加值的高端制造及研发环节转移为主要特征的新一轮全球产业结构调整正在兴起，国际服务外包模式已发展得相当成熟，广泛应用于IT产业、金融保险、研究开发。人力资源管理、会计法律等专业技术服务领域。根据联合国贸发委提供的数字，目前全球软件与服务外包市场将以30％至40％的速度递增。服务产业全球化是国际服务外包出现并快速增长的宏观背景。
中国国际服务外包业主要分为两大类型：信息技术外包(ITO)和业务流程外包(BPO)。其中，ITO是中国国际服务业外包市场中非常重要的方向和内容。赛迪顾问。预计，2007年至2011年，中国IT市场将保持15.3％的年均复合增长率，到2011年市场销售额将达1.16亿元；BPO呈快速发展趋势，成为外包服务市场上的亮点。BPO增长最强劲的领域，包括物流、采购、工程、市场、销售、行政管理。法律、金融和会计。根据IDC报告预测，BPO已成为中国IT服务市场增长速度引人瞩目的领域。2004年中国BPO外包市场增长率达35.1％，市场规模为93.7亿美元。2009年达417亿美元，5年的年均复合增长率将达34.省略)
自启动建设以来，围绕“融入上海、面向世界、服务江苏”的定位，按照“新城市、新产业、新人才”的要求，花桥国际商务城抢抓国际产业特别是金融业调整重组、海峡两岸经贸关系发展以及上海建设“两大中心”、“大虹桥”和“大浦东”联动发展等机遇，大力推进服务外包、总部经济、物流展示和商贸服务四大主导产业发展，截至目前已累计引进各类服务业项目650多个，总投资超过600亿元。
发展服务业的独特优势
作为江苏省唯一以现代服务业为主导产业的省级开发区，花桥国际商务城在承接上海商务外溢、发展现代服务业方面具有得天独厚的优势：
一是区位交通优势。花桥国际商务城地处长三角核心腹地，东依上海国际汽车城，西邻苏州工业园区，距上海市中心不到25公里，虹桥交通枢纽20公里，浦东机场80公里，312国道、沪宁高速、同三高速、轨道交通、京沪高铁、城际铁路构筑了立体便捷的交通体系，与上海的“同城效应”十分明显。
二是产业支撑优势。昆山是重要的加工制造业基地，雄厚的制造业基础，为现代服务业发展创造了广阔的空间。同时，长三角地区制造业的强势发展，对现代服务业的需求也不断增强，必将促进生产业超常规发展，也为商务城提供了前所未有的发展机遇。
三是综合服务优势。秉承“亲商、安商、富商”的理念，花桥国际商务城建立全国首个服务外包国际运营标准，设立江苏省首个金融BPO基金，成立首家金融外包研究中心，出台服务外包、总部经济等扶植政策，极力为企业营造宽松的发展环境，为企业营造最大的政策空间和可持续的成本优势。
产业特色
以金融外包为特色的服务外包产业层次显著提升。目前已引进法国凯捷、美国简柏特、戴尔服务、柯莱特、中银商务、远洋数据、中金数据、万国数据等服务外包企业100多家，形成了较为完善的金融服务外包产业链。先后被授予“2009中国最佳金融服务外包基地奖”和“中国10大最佳服务外包园区”称号。
以两岸合作为特色的商贸物流产业加速集聚。抢抓昆山深化两岸产业合作试验区国批契机，联合台湾工业总会，加快推进海峡两岸（昆山）商贸示范区建设，与台湾贸协、电电公会、农联社、全球运筹发展协会等6家机构 ，吸引一批台资总部销售、物流商贸、功能配套、农业运销等项目落户发展，着力打造服务江苏、长三角地区乃至全国的台湾商品集散地。
加入商机互联外包服务，让互联网精英团队为您打工，这是目前山西企业突破网络营销困境的有效途径。
比尔盖茨曾说过:进入21世纪，要么电子商务，要么无商可务!现如今随着电子商务的快速发展，越来越多的企业开始建立自己的企业网站，网络营销作为一种独特的、新型的营销模式逐步受到更多企业关注。企业都想通过网络来开展电子商务、来宣传公司品牌、开拓新客户，但因人才缺乏、经验缺少、成本高等因素限制，无法有效开展电子商务。在这种大环境下山西商机互联科技有限公司在山西首创网络营销外包服务，为山西企业解决在网络营销方面存在的问题，帮山西企业开通了快速便捷的网络营销通道。
什么是网络营销外包？
网络营销外包，就是把原本需要企业自己雇人实现的网络营销工作以合同的方式委托给专业网络营销服务商。网络营销外包服务商以互联网为平台，在深入分析企业现状、产品特点和行业特征的基础上，为企业量身定制个性化的高性价比网络营销方案，全面负责方案的有效实施，对网络营销效果进行跟踪监控，并定期为企业提供效果分析报告。在这个过程中网络营销服务商会充分发挥其在技术、营销策划、实施等方面上的各种专业优势，竭尽所能完成预定的目标以获得企业支付的服务费用。
企业选择网络营销外包的好处：
1、节省大量资源，减少成本投入。
企业自身由于人才的缺乏，对网络推广的方法和知识认识不足，投入存在盲目性，必定造成资源浪费和成本高企，但外包服务公司的资源配备，完全按照业务的数量，而且清楚知道哪些网络推广方法才是真正适合企业的。
2、更加专业、有效。
专业网络营销外包服务商由于拥有大量的专业人才和丰富的实践经验，比企业自己成立服务部门的工作更加高效、专业。
3、节约时间。
不必组织公司资源来完成目标项目，而可以直接利用外包的方式，在最短的时间内轻松实现
网络营销外包服务根据企业的实际情况，把多种看似不相关的网络营销和推广方法整合起来，形成一个相互影响的整体，量身定制针对性强、性价比高的综合解决方案，并全权负责专业实施和效果跟踪。
网络营销外包服务的预期效果如何？
网络营销方案整合了多个方面的网络资源，目标是能够全方位地提升客户网站在互联网上的表现，其实现的预期营销效果也是多方面的，不仅仅是帮山西企业做优化。主要体现在：
1、网站的专业水平和用户体验明显提升；
2、降低网络营销成本，提高网络营销效率，避免花冤枉钱走弯路；
3、大幅提升网站在搜索引擎中的排名，增加被收录页面的数量；
4、增加企业在互联网上的曝光率，实现潜在客户来访渠道的多样化；
5、全面提升网站的有效访问量，提高将潜在客户从网站访问者转变为客户的转化率；
6、大量增加通过网络获得的业务咨询量和产品或服务的实际销售量；
7、有效提升企业形象和知名度，打造网络品牌，超越竞争对手。
中国服装零售企业在国内兴起本来就比较晚，而一开始并没有成熟的路线，也没有成熟的案例，都是靠企业自己摸索，美特斯邦威集团的老总周成建是一个敢于创新的人，他白手起家，从一开始贩卖自己生产的风衣，到后来创立品牌美特斯邦威，他的成功就是凭借着创新的经营战略。比如早期美邦采用的“生产外包，注重品牌”的经营模式，虽然与耐克等世界顶级运动品牌运营商的模式类似。但是在1995年的中国，这对包括周成建在内的各行各业的民营企业老板来说，都是极大的创新。那个年代能提出生产外包实属不易。随着时代的发展，近年来这种模式因为其独特的优势已经被大多数服装企业所采用，但美邦在这时却反其道而行。开始用上市融入的大量资金来进行销售终端建设，建立了大量的直营店，同时开始建设自己的加工厂，慢慢向实体经营转变。
一、创业初期的“虚拟经营”
美特斯邦威集团创业初期资金紧张，很显然走寻常投资建厂、自产自销的老路是不行的，而走一条在当时还十分陌生的“虚拟经营”的协作之路，是美特斯邦威成功的开始。老板周成建为寻找这一条创新的道路也是煞费苦心，当时美特斯邦威的产品全部由国内200多家服装厂代加工，销售则由分散在全国的1200多家连锁加盟店完成。只有最核心的高附加值的品牌经营和产品设计，由美特斯邦威自己完成。到2006年，短短的十年期间，美邦的连锁店已经发展到2000多家，年设计产品量也达到了3000多件，并成为了国内休闲装服饰的龙头老大。
美邦早期的这些经营模式，其实是借鉴了国际著名运动装品牌耐克的生产外包经营。有人把美特斯邦威称为“中国的耐克”，理由是美特斯邦威和耐克一样属于“微笑曲线”，公司产品研发、营销两头向上，注重品牌和设计，制造和销售则采用外包方式，而且二者依靠这种虚拟经营模式都登上了行业领导者的宝座。这种外包方式在国际上被称为“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化。也可以说虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张之目的，以协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。美特斯邦威就是将生产销售外包，而将最主要的品牌和产品设计保留。当1995年很多服装企业还在比设备先进性和厂房规模时，美特斯邦威却开始把原有的工厂卖掉，先后与广东、江苏等地区的200多家具有一流生产设备、管理规范的国有、集体、外资、合资服装加工厂建立了长期合作关系，为了保证产品质量，由美邦公司派出技术组进行指导培训，派驻质检部门严把质量关。为了更好地利用企业资源、实现规模扩张，扩大销售网络便成了当务之急，而此时公司的资金实力又十分薄弱。面对这个问题，美邦公司决定采取特许加盟连锁经营策略，利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。也就是说美邦在经营上不仅仅采取了生产外包的模式，销售上也外包，这样大大节约了资金，使得美邦这些年来飞速发展。
二、上市之后的实体经营转型
但是这种生产外包的方式不一定总是适合企业的发展，近年来这种模式已经被大多数服装企业所采用，但是“不走寻常路”的美邦在这时却反其道而行。2008年8月28日，美特斯邦威公司A股在深圳股票交易所挂牌上市。与此同时，美特斯邦威推出旗下全新品牌“ME&CITY”，这一举动标志着美邦开始转型，由虚拟经营逐步转为实体经营。美邦股票上市给公司融入了14亿元的资金，美邦打算把资金的85%用于终端销售的建设，公司早在2006年就已经开始快速增设连锁店，至2008年3月31日，共拥有各类店面2211家，其中直营店284家，加盟店1927家。比例接近1:9。而在2008年之后，公司由以加盟为主，直营为辅的销售模式逐渐变为直营和加盟并举的销售模式，大量建立企业自有的品牌直营店，这种店更能给企业带来长远利益。而且开始投资建设自己的厂房，开展大店策略。为品牌提升与广告宣传，多开大店、旗舰店或形象店已成主流，而且目前消费者都注重服饰的个性，不希望跟别人穿的一样，小店容量太小，可选择的产品太少，顾客很可能感到买不到合适的，所以现在国内休闲装基本都换成大店销售了。而大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。许多企业采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，美邦服饰计划利用募集资金购买50个店铺以保障店铺资源的可控性和稳定性。
三、结论
美邦公司在资金缺乏时采用了虚拟经营模式，使企业逐渐发展壮大起来，企业将发展重心放在了品牌宣传和产品设计上，使自己的产品独具一格，深受广大消费者的喜爱。美邦在公司发展稳定了之后，于2008年提出了上市的思想，并付诸实践，成为国内休闲装企业第一个上市的公司。在上市融资之后公司又根据自身情况进行转型，在国内其他休闲装企业纷纷仿效美邦的虚拟经营模式的时候，由虚拟经营转为实体投资，大量建立自己的终端销售直营店，并一直引领中国休闲装品牌的发展。
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中国电商业的波谲云诡真是令人感叹。
前两年，大家都觉得外包没啥前途，做得好做不好，品牌商都会收回去，何必一直做奶妈？
但是两年后，我们发现，外包商已经出现了亿元俱乐部。营销型外包（大规模买断优势广告位）、物流仓储型外包、行业型外包，这些曾被认为是夹心生意的外包，已经在产业链上变得越来越“粗”。品牌商发现，做得越大，对外包商的依赖反而越强。于是两者的博弈，从开始到纵深，变得越来越微妙。
双方博弈的焦点无非是界定权利和责任，以及如何更合理地分配风险和收益。但是，如果双方在认识上不对等，一个认为电商容易实现暴富，一个认为电商是苦力活，双方怎么谈判怎么博弈？
外包绝对不是一劳永逸的甩手掌柜，外包只是将电子商务内部操作，变成了一个内部和外部的接力棒游戏，上游和下游，还是需要时刻互动和动态沟通、交流的。
电商不是你想做，想做就能做
电商已成为高风险行业
最近，跟二十多个品牌商谈外包合作事宜，深深意识到，阻碍外包成功的最关键因素有二：一个是认识，一个是信任。
直到现在，很多传统企业还是认为，电商是一个低成本和低投入的行业。
这种想法是错误的。
可以这样说：电商的利润和实体是差不多的，只是结构不同而已！
实体门店需要装潢和陈列，网店也需要高投入的视觉形象摄影和创意策划；实体品牌需要高投入的广告预算，网店也一样；实体店需要导购，网店也需要客服；实体门店需要租金和商场佣金，网店也需要商城扣点，或以降价为代价的变相收佣，以获取流量；实体品牌需要强大的商品研发，网店做大了也需要独立的设计团队。
加上网络媒体的成本越来越高，淘宝商城突然开始收取高额费用，以后的网络与实体已无本质逻辑上的区别。所以，在电商已经发展了10年的2012年，再说网络是低成本和低投入，就是个笑话了。
随便搜索淘宝某个商品，就出现上万个答案，凭什么别人要买你的东西？中国遍地都是劳动密集型产业，大家出身都不怎么样，凭什么你的可以卖出高价格？如果希望在网络上风生水起，就必须舍得投入。
谈到投入，首先必须明白：电商不是实体的附庸，而是一个巨大的增量市场，你不要想着在网络上仅仅销售尾货和滞销品，这样做的结果就是永远不死不活。
进入电商行业，必须要有清零的思想，以及从头做起的魄力和意识。实体的一切都需要洗牌重来，重新投入。
商品投入
最关键的是3个问题：
1．有没有针对网络销售预测而提前规划商品的选择、商品的备货？
2．有没有网络专属的仓储体系？
3．有没有网络专属的商品？
真正做电子商务的公司，每个季度开始，电商公司也都必须回答3个问题：
1．下个季度计划做多少销售？
2．需要投入多少广告预算？
3．需要提前筹备多少数量的商品？
比如说：某个网络品牌，下个季度预计做100万元（以6折计），需要投入广告20万元，需要提前备货和占压资金50万元（以3折成本计算），商品毛利100-20-50=30万元，人员成本10万元，佣金、运费、管理成本10万，那么净利润就是10万元，净利润率是10％，这就是最简单的规划。
如果连占用几十万和几百万库存资金的勇气都没有，那么电商最好不要做。
如果你不准备提前为电子商务进行网络调研和分析，不提前为电商挑选最适合的商品，不提前进行销售的预测和广告的规划，不提前进行商品库存的筹备，那么你电商就还没起步。
基础投入
主要是：技术系统、仓储和运营体系等。
淘宝有内置的ERP系统（虽然不发达），所以在一定程度上屏蔽了这个问题，但是做到每天500单以上，还需要更优化的供应链管理系统。
针对仓储，主要是：针对网络商品的专门的仓储区域，有规范的货架管理和符合运筹学的最优路径安排，有从打印订单到快速拣货和出货的流程和体系，有高效率处理售后问题的吞吐能力……
如果你还在和实体仓储共享库存，就会严重折损品牌形象，经常出现明明下单却通知库存不足、发错货品、商品包装低劣不防摔、售后问题迟迟得不到解决等等问题，让顾客感觉：“这个品牌实体看起来貌似蛮好，网络却烂不可言，还淘宝旗舰店呢，都比不过街边的小摊服务好，失望至极。”
策划投入
在这个眼球为王、人心浮躁的网络世界，图片和策划至关重要。“如何通过图片和文案美编，表达商品的特点，体现品牌的风格，刺激消费者购买的欲望？”这是一个很有学问的主题，也是需要传统企业清零开始学习的新事物。
千万不要花10元一张的费用去拍摄三流品质的图片，那只会折损你的品牌形象；也千万不要把实体品牌画册上的图片搬上网，因为顾客需要的是实在的可以感觉到的商品，而不是意识形态方面的广告和海报。
图片需要说话，传达80％的信息，所以，图片就需要透露4个信息：
1．我卖的是什么商品？
2．我卖这个商品给谁？
3．这个商品最主要的卖点是什么？
4．这个商品适合在什么情况下使用？
所以，图片拍摄本身就是一个充满智慧的脑力活，需要花费不菲的投入。
要知道，在网络上，图片 = 商品本身。在网络上准备销售50个SKU，整个网店的搭建、设计、商品图片拍摄、图案美编等，至少需要花掉10万20万元，才能做出对得起网络顾客的作品，不然，就是个卖网货的二流品牌。
网络图片和视觉这一块，可以参考电视购物那帮人的做法，将每个商品的卖点都玩透，开个商品审议会让大家头脑风暴，或者邀请目标顾客来做一个座谈会，集思广益，甚至作出几套视觉方案，邀请几十个顾客来选择，然后出钱让有头脑、有创意的广告或摄影公司去实现。
广告投入
很多传统企业做电商，是不愿意出广告费的，在渠道为王的实体世界，传统企业对广告是很忌讳和回避的，但是在网络上，没有广告，就等于没有前途。
流量是吝啬的资源，你不花钱，就得不到它们。
可能有人会反驳，优衣库不是做得很好吗？不见得投入了广告嘛！但是要知道，优衣库是马云扶持的传统品牌，是有意做给其他品牌看的。
可能又有人会说，某知名品牌没有做广告，照样一个月做50万元。其实这只能说明，传统品牌越知名，网络的免费流量也越多，因为那是实体顾客到网络搜索这个品牌。这不是增量，而是流量的转移，本来就是你的交易额，只是实体转移到网络去了而已。
要做增量市场，必须做广告；预计交易额越高，广告也必须越多。目前广告的投入产出比，按照平均来说，是1∶2～1∶3，也就是说，投入1元广告，得到23元的交易额，做得好的，可以做到58元，这已经属于成功的电商操盘手的成绩了。
另外补充一点，网络广告和实体的电视和杂志广告是不同的：网络广告是精准型投放，你想让谁看到，就可以让谁看到，完全可以把控。只不过，转化率的高低，就区别了高手和菜鸟而已。
团队投入
团队投入包括两个方面：一是智力型成员，二是体力型成员。
智力型的成员包括：电商操盘手，视觉和品牌策划专人，营销和推广专人，数据分析和CRM专人等。这些人是电商的CPU，是决定成败的核心；
体力型人员就是客服和仓储人员，他们用于实现标准化、低成本和高效率而已。
所谓一将难求，是说要找到一个既懂商品，又懂行业、电子商务营销和推广、供应链管理的人才团队，要靠缘分，所以对他们要舍得投入资金和信任。
下面，我们做一个沙盘模拟表。我们下面所述的外包，也将以表1为依据：
注：
1．广告费：以每个月固定投入10万元广告为依据，假设平均投放；
2．ROI：就是1元钱广告带来的广告直接交易额，从1∶2开始，随着团队经验的增加，最后稳定在1∶3。这种成绩，按照这个商品单价，算合格了；
3．免费交易额：也就是不需要花钱得到的交易额，它来自于：自然搜索流量的提升，品牌打开局面后淘宝活动的增加，淘宝客的交易额，淘宝分销的交易额，淘宝网渠道（比如京东）等带来的交易额。这些交易额的提升，是广告烧钱带来的衍生回报；表1意味着：做到第12个月，广告交易额预计稳定在占比30％之间；
4．佣金＋运费：佣金是淘宝商城收取的，运费按照占大盘5％的比例计算；
5．团队：随着交易额的提升，团队费用也会增加，具体细节不再展开说明；
6．搭建费：这个搭建费包括最初的网店搭建，也包括新品上市后的图片拍摄和广告设计等费用，我们做20万元的估计。
于是，根据累计利润，得出这样一个曲线：
如图所示，作为一个合格的电商发展曲线，这个品牌在第5个月才能实现盈亏平衡，而前面的5个月，都会出现亏损的现象。这是必然的规律，特别是针对不知名品牌来说。
谁来承担亏损期？
前期5个月的亏损期，谁来承担？
就是这个问题，让品牌商和外包商永远都在博弈和拉锯，结果市场无法快速打开。
品牌商往往喜欢采用供货制，因为这样可以保底，风险完全可控。成本是三折，于是按三五折至四零折供货给外包商，其他都不管，顶多给年度返利。
这种模式注定失败，除非你是宝洁这样牛逼的品牌，不然市场是不会买账的。这种旱涝保收的模式，注定是低收益和没有收益的。因为前面有5个月的亏损期，没有哪个外包商愿意为品牌商去冒这个风险的，结果永远徘徊在一个月5万10万元的交易额，品牌商焦急，外包商无奈，最后无疾而终，因为双方没有勇气精诚合作，共同迈过亏损期。
品牌就像自己的孩子，为了孩子，我们都愿意从小花钱去培养他们（当然有风险，因为不见得所有的小孩长大都有出息）。为何针对自己的品牌，不能冒这个风险？
风险分配问题，有个准则：品牌是属于谁的，谁就要承担前期的风险。既然这个品牌不是外包商的，外包商自然没有义务去承担前期拓展的风险，所以，包括网店高额的搭建费、广告费、团队费用、备货风险，理论上都应该由品牌商承担，而外包商的定位只是：帮助企业提供网络拓展的智力支持，不应该去承担库存压货的风险。
当然了，目前外包做得好的宝尊公司等，有时候会买断货品，但这是属于特别知名品牌的专利，不知名品牌是得不到这个殊荣的。知名品牌在一定程度上不愁销售，有的是实体顾客转移到网络上去，而宝尊作为实体品牌商的网络搬运工，自然会量力而行，酌情备货。
外包的核心思想
1．利润合理分配
如果外包商有能力实现品牌商年度的网络交易额目标，那么品牌商就需要有魄力“即使第一年不赚钱，也要电商上路！”
为何？
因为品牌不是外包商的，做大了，品牌商说不定就收回去。外包商辛苦养大了品牌，理应获得报酬。如果某个外包商将品牌商的网络做到月度200万元，这是多大的潜在价值！再说了，做到这个规模，外包商也没有能力让它降下来了，因为know-how已积累，顾客群体已培养，所以，在外包商被动之前，也有权利抓住点主动。
2．风险有效控制
这里的关键是：如何让外包商每个月都实现预期的目标销售额？做不到怎么办？可进可退的风险机制是什么？（这个也很重要，不能一股脑儿投入，最后连场面都无法收拾。）
其实风险控制很简单：高交易，高回报；低交易，低回报；交易太低，考虑喊停合作，让自己的损失，控制在心脏病发作的范围内（以表1的数据为基础，回报制度见表2）。
表2给出了一个阶梯式的佣金鼓励，对应每个月的完成额度，提取不同比例的佣金；如果连续3个月都无法实现60％，那么就考虑收回合作。
如果这个外包商连续3个月都只能实现交易额的60％，那么品牌商最初的3个月的最大损失是多少？（见表3）
也就是说：如果品牌商找了一个不靠谱的外包商，连续3个月都只能实现60％的目标，那么最初三个月，最大损失是33万元，如果加上加压的库存，可能是40万50万元之间。如果真的发生这种情况，我觉得，品牌商也要有包容心去接受。
3．沟通紧密互动
电子商务不是一劳永逸的，如果启动了电商的车子，这个车子是需要时刻操盘的，外包商需要和品牌商保持密切的沟通和交流，每个星期或每半个月进行汇总和规划会议，特别是在商品挑选、供货、库存筹备方面，需要时刻对接，不然将无法走远。
什么样的外包商最合适？
四不要
外包商不是越大越好，经过几年的发展，各种外包商都已经有了自己擅长的领域。找外包商，跟谈恋爱差不多，重要的是合适和懂自己，而不是实力。
不要找特别大的外包商：大外包商都只会集中做知名品牌。做外包就像玩股票，收益率高的就多投入，收益率低的就减仓，不会帮不知名的品牌做孵化工作的。
不要找开口就承诺得天花乱坠的外包商：如果某个外包商大言不惭地说“给我20万，我帮你做个年度1000万”或者“给我三五折供货，我给你做个2000万”之类的，马上拒绝，因为绝对不靠谱，除非你是iPhone，俏货永远短缺。
不要找技术型或基础设施型的外包商：电子商务是营销驱动的，不是技术和基础设施驱动的，如果某外包商的强项是技术系统，或者是仓储物流配送，那么请谨慎，因为他们是体力型，不是智力型的，而能够帮你的，必须是商务驱动智力型的外包商。
不要找型的外包商：这些外包商的核心竞争力是前端的渠道，有点像我们实体的礼品公司，通过自己的门路，帮助品牌商倾销商品。这种外包商的玩法无可厚非，但是无法和品牌商坐在一起谈电商品牌战略，只会要求低价进货，赚取差价而已。
所以，寻找外包商是个技术活，我的建议是：直接和外包商的老板好好谈谈，如果相见恨晚，战略吻合，人品也不错，团队的资质和智商都还ok的话，那么就可以尝试合作，与外包商共同成长。
以什么方式进行合作？
开始推动期
品牌商应该全力支持外包商，包括前期的网店搭建和图片拍摄策划、试用期间的广告投入、团队费用支持、库存筹备等，都需要品牌商给予充足的信任和燃料。
合作期间
建议采用佣金制+制相结合的方式合作。为何是佣金制和制相结合？
做电子商务，无非是首先开淘宝旗舰店，但是针对已经有实体基础的品牌商来说，实体的商太多了，任何一个商都可以到淘宝网去开店，而且个个都是杀价的高手。旗舰店做得越多，漏到这些商网店的交易额也会越多，将严重影响外包商的积极性。
其次，电子商务绝对不仅仅是淘宝旗舰店，还有淘宝分销拓展，以及淘宝外的渠道拓展，那么这些渠道由谁去负责呢？
理论上，应该一并交给外包商去处理。但是，旗舰店可以靠佣金合作，如果外包商供货给京东，佣金如何核算？这还是需要有一个的供货价格的，不然没有可执行性。
当然，品牌商会说：外包商你就好好做好旗舰店，其他的渠道总部去拓展。这种做法是OK的，但是如果前期就这么玩，外包商不会高兴，因为外包商好不容易把旗舰店的品牌效应做出来，总部就开始蚕食利润和渠道了，这会引起不必要的误会和摩擦。
我们上面说过，年度净利润是15％，如果外包商负责团队的话，团队占比大概6％，所以可以考虑给予外包商20％的佣金提成，加上供货模式，合作方式为：佣金20％＋省级商供货价资格。
用简单的条款汇总一下下外包的合作模式就是：
1．前期淘宝旗舰店的入驻费：11万元，由品牌商支付和承担；
2．前期的搭建费用：根据品牌商的商品数量和要求而定，建议在10万20万元，做得完美点；
3．团队成员与分工：外包商负责所有前端的营销策划、宣传推广，以及客服人员招聘和培训，如果品牌商放心，则可以将提前筹备的商品寄存在外包商那里，定期进行盘点即可，将外包商的仓库当成是品牌商自己的分仓。如果外包商坚持自己发货，也可以考虑，不过外包商需要加强对品牌商仓储管理和发货规范的培训，确保服务质量；
4．费用问题。按照20％提取佣金给予外包商，品牌商在第一年无须对利润有太高的要求，同时给予省级的供货权力，让外包商同时拓展其他的电商渠道。
[关键词] 轻资产运营模式；企业风险；防范与控制；策略研究
[中图分类号] F230 [文献标识码] A
轻资产的概念是相对重资产提出的。重资产是指企业所持有的例如厂房原材料等的有形的资产。轻资产则是指企业所持有的无形资产以及不在资产负债表中列示的表外资产。例如企业的品牌，管理流程，人力资源等。轻资产运营是指在有限的资源前提下，合理采用轻资产，以最经济的方式，获得最大的利润的企业经营战略。随着经济全球化的发展，轻资产运营模式受到广泛关注，企业希望利用最少的资源赚取最多的利润，但并非所有利用轻资产运营模式的企业都获得了期望的收益，反而有部分企业在轻资产运营的浪潮中消亡，其原因是企业在轻资产运营中面临许多风险，例如财务风险，经营风险、政策风险，市场风险等。因此认识并控制风险显得尤为重要。
一、轻资产运营模式下企业风险的特征
轻资产运营模式下企业风险具有客观性、不规则性、复杂性、损益性和行业特性等五个基本特征。
客观性主要是指不以人的意识为转移而出现的，其存在是客观的，不可避免的。轻资产公司只能通过一些控制手段措施将风险降低到最低，但是并不能完全的消除。
不规则性和复杂性是指随着轻资产运营企业财务活动和经营活动的日益复杂和多样，导致财务风险和经营风险积聚的内外部因素、直接或者间接的因素交织，因而风险产生及产生的范围有多大难以预测。
轻资产企业风险的损益性是指企业的收益与风险成相关数学关系。轻资产企业要得到期望的收益就必须面对一定的风险，收益越大企业面临的风险就越大。与此同时，轻资产企业承担风险的能力与企业的综合实力相关。最后，轻资产企业的特性就是资产轻型化，由于轻资产企业主要是持有大量的无形资产，价值链中利润较低的部分外包给其他的专业公司，这样使得轻资产企业持有较少的固定资产。较少的固定资产会导致企业筹资融资的风险，这是行业特性。
二、轻资产运营模式下企业风险表现及成因
1.融资风险
通过观察我们可以发现，由于轻资产模式公司将大部分的非核心业务外包出去，企业专注于附加值高的核心业务经营，因而，公司财务报表最大的特征就是存在很少的存货以及固定资产。虽说将资产外包可以降低企业的生产成本，提升企业的核心竞争力，但是在轻资产公司融资的过程中，由于缺乏商业银行融资所需的抵、质押物，轻资产公司只得选择通过发行债券或者发行股票的方式来筹集企业发展所需的资金。债券利息固然会帮助企业规避所得税，还本的压力也会给企业带来较大的财务风险。过多的股权资本给企业带来较高的融资成本，总体来说，运用轻资产模式会增加企业的融资风险。
2.投资风险
轻资产运营模式的核心就是外包策略，通过与其他企业签订长期的合同，实现联盟的模式，将采购，销售，售后服务等非核心价值的部分外包出去，以提高企业经营的灵活性，使企业将大部分的工作专心于附加值高的业务上，降低企业的经营成本。虽然说外包部分业务可以提升企业的核心竞争力，但是将生产环节外包等于放弃了生产环节的利润，这就需要企业的产品在品牌附加值及销售量上获得更高的利润，品牌与销售渠道的建设投入就显得非常重要。
品牌的建设需要大量资金的持续投入，然而品牌等无形资产的投入无法沉淀为企业的固定资产，一旦产品最终回报无法补偿资金投入，则会形成恶性循环。于此同时，对大量无形资产投资也会形成一定的财务风险，由于无形资产受市场的影响非常大，新品牌的出现会对老品牌产生很大的影响，无形资产的减值速度快，这对运用轻资产运营模式的公司来说也是一个不小的风险。
除此之外，轻资产公司投资风险的产生也是由于存在盲目投资、为投资而投资的行为。就目前的情况看，轻资产公司募集资金较多，使得管理层有投资的冲动，出现了将资金投向非主营及不必要的行业，这使得资金的投资效率大大的降低，严重损害了投资者的利益。
3.经营风险
轻资产运营模式主要是通过运用无形的人力资本，品牌等进行资本扩张，占用企业的资本较少，这样可以有效的降低企业的生产成本，实现快速的扩张。可其经营模式在现实生产活动中也会给企业带来很大的经营风险。其成因是：
首先，重资产比例低导致的经营风险。轻资产公司存在较多的无形资产，固定资产较少，这不仅使得企业由于缺乏固定资产的融资抵押物导致融资成本上升，同时也带来了企业的经营风险。在经济危机时期，企业的销售收入会大幅度的降低，尤其是遇到通货膨胀的时候由于没有固定资产，企业难以有效的对冲通货膨胀所带来的风险，这样会使企业面临严重的资金短缺的风险，这对企业的持续经营产生了很大的影响。因此，轻资产运营模式中，重资产比例少，轻资产比例大的模式会加重企业的经营风险。
其次，无法保证外包产品质量导致的经营风险。轻资产的运营主要有两种，一种是将重资产的业务外包出去，另一种就是收购其他企业的部分股权。在外包的过程中最直接的问题就是无法对外包出去的部分产品进行有效的控制。运用轻资产模式的企业大多都“重品牌、轻产品”，企业在品牌的研发推广过程中投入大量的资金目的就是为了打响品牌，获得消费者的认同，然而有时却忽视了外包出去的产品。产品是品牌的基石，低劣的产品品质必将瓦解企业的品牌优势，这对于以品牌为核心的轻资产企业来说，失去品牌优势必定会使企业遭到灭顶之灾。典型案例是光明乳业，光明乳业是早期轻资产运营的受益者，麦肯锡公司为光明乳业量身定做的轻资产战略使得光明乳业布局全国市场，获得一致好评，然而在三氯氰胺事件之后，光明乳业开始走了下坡路。在之前质检部门的相关检测中，光明乳业总公司生产的相关产品并没有被检测出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在内的多家子公司却被卷入三聚氰胺风波，这也直接导致光明乳业2008年亏损，并影响到“光明”自身的品牌形象。所以说，无法对企业外包的产品进行有效的控制必定会增加企业的经营风险。
第三，应收账款管理不当导致的经营风险。轻资产运营模式下经营特点就是尽量减少各个环节的资金占用，提高资金的利用率。但是在轻资产外包的运营模式下，虽说产品的库存风险转移给了上游的供应链企业，但是企业面临风险主要来自应收账款，应收账款的产生意味着企业的部分资金被占用，这样就背离了轻资产模式的设计初衷。大量的资金被占用增大了企业的机会成本，蚕食了企业的利润。在企业销售的过程中，不仅应收账款占用企业的资金，同时因为销售产生的增值税也会占用企业的一部分资金。由此看来，由于应收账款管理不当增加了企业的机会成本，降低了资金的使用效率，加大了企业的经营风险。
三、轻资产运营模式下企业风险防范对策
1.融资风险防范对策
在企业初创的时期，可以采用自有资金和员工入股的方式进行资金的募集，这样可以减少企业由于没有抵押资产而无法向银行贷款的风险。于此同时，采用员工入股的方式，可以提升员工工作的积极性，有助于企业长期持续的发展。
在公司发展到一定的阶段后，可以采用期货期权、发行股票、发行债券等方式来融资，目的要设立最佳的资本结构，只有在最佳的资本结构下，企业才能实现价值的最大化。在采取财务杠杆融资后，企业也可以根据盈利能力、现金流的状况、资产的变现能力来决定企业的负债，提高企业资金的使用效率。
除了常规的融资方式外，企业可以与银行协商，根据企业自身的特点制定特制融资方式，例如，企业可以与银行商定，采取供应链金融融资。所谓的供应链金融融资是指给予企业商品交易项下应收应付、预收预付和存货融资而衍生出来的组合融资，是以核心企业为切入点，通过对信息流、物流、资金流的有效控制或对有实力关联方的责任捆绑，针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供的融资服务。供应链金融对供应链中没有有形资产抵押的轻资产企业无疑是一个融资的有效渠道。
2.投资风险防范对策
在投资的过程中，企业可以避免通过大量的资金投入，利用轻资产的特有优势――无形资产来盘活有形资产，进而实现低成本的扩张。企业可以利用品牌优势，去收购那些管理制度不健全企业的有形资产，输出自有品牌，管理模式等。轻资产公司可以成立专门的轻资产投资管理部门，配备专门的管理人员对企业的轻资产进行综合全面的管理，将轻资产公司取得的核心竞争力予以授权，对于输出的品牌等要有明确的责任归属。专设的投资管理部门要定期对盘活的有形资产进行减值测试，以此减少投资的风险。
通过低成本的扩张不仅可以避免大量资金的投入，更可以扩大市场份额，增加企业自身的总资产。不仅如此，采取低成本的扩张模式可以聚集较多的供应商和用户的资金，进而丰富企业的现金流，这样有利于轻资产公司对研发品牌提供资金支持。
为了降低轻资产公司盲目投资导致的投资风险，轻资产公司要加强企业内部的控制和管理，由于监管部门不能对上市公司的资金投向提出主张，因此只有通过完善公司的内部治理结构来加强对公司的约束。建立健全内部审查制度，加强独立董事的职能和责任，在董事会中明确中小股东的权利，发挥企业其他投资者对实际控制人以及管理层的约束作用，进而防止盲目投资，减少轻资产公司的投资风险。
3.经营风险防范对策
（1）加强应收账款的管理
在日常的营运资金的管理中，应提高企业应收款项的回收率，加强应收账款的内部控制，并形成有效的条款。应当协调好财务部门与销售部门的工作，设计好销售策略，在销售的过程中规避销售部门为了追求销售业绩给企业带来的财务风险。具体的做法可以是在销售的过程中，销售部门与财务部门相结合，根据目前的财务情况与销售情况制定恰当的信用期限和收款政策，销售部门与财务部门共同控制事前的审核，赊销以及事中的应收账款的跟踪和最后的收款等一系列的过程，这样可以加强企业应收账款的管理，避免部门之间的信息不对称带给企业的呆账坏账，尽量减少资金的占用环节，为轻资产运营活动提供资金上的保障。
（2）强化对外包部分的控制
轻资产公司要多与上下游的供应商保持沟通，对外包的产品实行标准化的管理，建立各种责任制度，提高外包的质量，以免影响企业的品牌，削弱企业的核心竞争力。除此之外，可以加强与外包企业的合作，实行产业链间的无缝对接，最大限度的降低企业的销售成本，实行最小库存量，以提高存货的周转率，缩短存货的周转天数，减少企业的营运资本，降低企业的经营风险，利用轻资产运营模式的优势提高企业的盈利能力。
（3）做好轻资产公司的内部会计控制工作
降低轻资产公司的经营风险，关键在于管理好轻资产公司核心的经营活动，做好轻资产公司内部会计控制工作对降低经营风险有重要的作用。轻资产公司要对企业所持有的无形资产进行预测和控制，定期编制预算控制表交给董事会审定，与此同时还要建立无形资产文件的记录和传递工作，保证无形资产的增减变动都能及时反映到企业的账簿上。从企业内部的管理要求出发，实行统一的会计制度，定期检查持有的轻资产的价值，于每年年度终了进行减值测试，保证资产的质量。更重要的是要加强企业持有的轻资产的内部审计控制，对无形资产的内部控制状况进行评价和检验，进而发现内部控制的疏漏之处，有利于轻资产的无形资产以后的完善和发展。
四、结束语
轻资产运营模式以其独特的无形资产，品牌效应的优势，可以降低企业的生产成本，减少企业资金的占用，便于实现企业快速扩张和跨越式发展，但是在运营轻资产运营模式的过程中企业也面临轻资产带来的风险，企业应该根据自身的实际情况，将轻资产的运营模式企业化，根据自身的业务类型，财务状况制定属于自己的轻资产运营模式。
[参 考 文 献]
[1]袁克成.创业板“轻资产”：资产形态的非实物性[J].证券时报，2009
[2]薛文艳.轻资产类公司的运营模式与财务管理[J].山西财税，2012：36
[3]张莉.轻资产模式下的应收账款管理[J].价值工程，2012：184
[4]鲍盛祥，夏高杰.海尔集团轻资产运营策略分析[J].财政监督，2011：62
在日前举行的“2004年北京软件产业工作会议”上，北京市科委副主任俞慈声向记者透露，今后两年，软件产业将成为首都经济的新支柱。预计2005年，北京软件产业收入将超过700亿元，并形成20万软件从业大军。俞慈声还表示，下一阶段，北京软件业将集中力量，优先发展自主基础软件平台(如Linux平台)、软件外包出口、数字内容产品等三个领域。
存储管理软件去年销售50亿美元
研究公司Gartner说，用于数据备份与回复的软件2003年的全球销售额成长7.9%，达到20亿美元。相形之下，2002年这类存储管理软件的市场规模萎缩5.8%，降到46亿美元，写下历年来首次年销售额下滑的纪录，预计今年存储管理软件的市场可望继续扩张，成长率和去年不相上下。
印度外包业务去年营收增长超50％
印度的业务流程外包(BPO)正在快速发展，截至3月31日当季的数据显示，该行业一个季度的并购金额就已接近2003年全年的水平。自1月以来，已有11起交易完成，金额达2.29亿美元。根据追踪跨国并购的India Advisory Partner统计，2003年印度共有37起业务流程外包交易，价值2.89亿美元。印度外包业务的行业协会全国软件与服务公司协会(Nasscom)表示，在上一年度里，来自业务流程外包的营业收入将增至36亿，增长超过50%。
P2P文件共享软件最易遭攻击
日本赛门铁克日前发表《互联网安全威胁报告》，这是赛门铁克的分析家对6个月以来有关互联网的安全动向做出的报告。报告称，利用“冲击波（Blaster）”入侵TCP/135端口的攻击急剧增加，在全部攻击中占32.97%;以P2P文件共享软件使用端口为目标的攻击正在增加，前十位中就有三个，包括利用eDonkey对TCP/4662端口进行的攻击（第三位、9.8%）、利用Gnutella对TCP/6346端口进行的攻击（第四位、8.9%）、利用Blubster对UDP/41170端口进行的攻击（第八位、3.2%）。
2005年中国宽频用户将达2.35亿
根据eMarketer预测，2005年中国宽频用户数将增长到2.35亿，从而超过日本和韩国排在亚洲第一。同时，上海艾瑞市场最新研究显示，中国在网络接入业务上，拨号上网已经饱和，而宽频业务发展迅速，宽频接入用户已达到980万。
今年中国软件市场将达2100亿元
信息产业部官员称，今年中国软件销售额预计将达2100亿元人民币，其中出口额将达到25亿美元。去年软件销售总额则为1600亿元，同比增长45%。目前中国经过认定的软件企业达8582家，从业人员50多万，其中从事软件开发的人员超过25万。不过，中国软件企业中年销售额超过10亿元的只有六家，缺乏大型骨干企业。
去年国内网站数量增长60.3%
国务院信息化工作办公室日前正式了《2003年中国互联网络信息资源数量调查报告》。报告称，截至2003年12月31日，国内已有近60万个网站，比上年同期增长60.3%。报告显示，华东、华北、华南三地区的网站数量占全国总量的近九成，网站数量排在前四位的省市依次是北京、广东、浙江和上海，这四个省市的网站数量占全国网站总数的56.8%，并且域名数量占了全国域名总数的50.6%。
一季度中国软件市场走势平稳
赛迪顾问研究表明，2004年第一季度，中国软件市场销售额为99.84亿元人民币，同比增长16.4%，市场总体走势较为平稳。其中，平台软件（包括操作系统、数据库、系统管理软件等）的销售额为24.49亿元，中间软件为7.32亿元，应用软件为68.03亿元，分别占软件市场份额的24.5%，7.3%和68.2%。
网络安全市场继续升温
今年第一季度，中国网络安全产品市场的销售总额达6.02亿元，比2003年同期增长21.1%。其中，防杀毒软件表现最为突出，其市场销售额为1.75亿元，占网络安全产品市场29.1%的份额，同比增长28.7%，位居各细分产品增长率之首。防火墙产品也有上佳表现，市场销售额达到2.53亿元，同比增长20.5%，并以42%的份额占据网络安全产品市场的首位。
（一）指导思想：以市场为导向，以产业政策为支撑，加强园区基础设施和公共平台建设，主动对接，加大招商引资力度，承接软件产业的辐射和转移，加快产业集聚，壮大产业规模，扩大产业增量，以重点企业为龙头，以骨干产品为基础，以嵌入式软件、软件出口和外包为突破口，积极扶持特色产品，培育骨干产品集群，努力形成软件产业规模化、集约化、特色化发展的格局。
（二）发展目标：－年三年分别实现软件销售收入30亿元、60亿元、100亿元。
二、突出软件产业发展重点
软件产业发展重点在以下几个方面：
（一）电力行业应用软件产业，力争实现销售30亿元。
（二）汽车行业应用软件产业，力争实现销售20亿元。
（三）船舶行业应用软件产业，包括船舶设计、船舶生产过程管理、船舶控制、船舶后勤保障等，力争实现销售20亿元。
（四）集成电路设计、生产，力争实现销售20亿元。
（五）现代装备应用软件产业，力争实现销售5亿元。
（六）数字化仪器仪表产业，力争实现销售5亿元。
三、积极引导软件产业集聚发展
（一）依托本地的高校资源，以软件园为基础，打造丁卯软件产业园。引导京口、润州、丹徒各区的软件产业向丁卯园区集聚，以尽快形成规模效应。
（二）依托软件产业的强大辐射力和大学城的人才优势，规划建设宝华软件外包产业园，吸引的软件产业转移和人才集聚。
四、加大园区软件产业政策扶持力度
（一）认真贯彻落实国家、省鼓励软件产业发展的优惠政策及《省软件产业促进条例》。
（二）充分发挥财政资金的导向作用。市科技三项资金、服务业引导资金、信息化建设专项资金加大对软件产业的扶持力度，对园区软件企业获得国家、省专项资金支持的项目，按一定比例予以奖励和资金配套。扩大市信息化建设专项资金的规模，重点用于扶持软件产业发展。地方政府的计算机软件工程或项目，在同等条件下优先选择区域内软件企业的产品或服务，提供政府采购的支持。
（三）加强载体建设。加大对园区基础实施、公共平台建设的投入，对入园企业在土地、房租、资金、税收、人才等各方面予以大力支持。重点发展丁卯软件园和宝华软件外包产业园，对重点园区实行更加优惠的特殊政策。
（四）加强软件产业的招商引资和招才引智。对引进重大软件项目和领军人物的予以奖励。鼓励和吸引国内外的软件人才到创业，在工资待遇、住房、子女就学等多方面予以支持和照顾。
（五）加强软件园区发展的人才支撑。充分发挥高等院校的作用，扩大软件专业招生规模，多层次培养软件人才；建设1个院士工作站、8个博士后工作站，培养10个领军团队、20个领军人才；建设软件学院、信息职业技术学院；鼓励和支持在校学生从事软件开发，降低创业门槛和成本；采取有效措施，加快硕士、博士、博士后等高级软件人才及复合型人才的培养。加强成人教育和职业技术教育中软件知识与技能的培养，积极支持企业、科研院所和社会力量开展各种软件技术培训，对经特殊软件技能培训合格后与园区软件企业签订三年以上合同的，由政府承担部分培训费用。
（六）打造软件外包公共平台。重点加强汽车、船舶应用技术平台，软件外包技术、交易、培训等公共平台建设。
（七）鼓励社会力量加强软件知识产权的宣传与保护，严厉打击软件侵权和盗版。企业或个人申报软件著作权的费用由政府承担。
（八）鼓励软件企业对外交流、合作，支持软件产品出口和外包，出口或外包的软件产品增值税地方留成部分全额返还。
