时间：2023-05-31 09:12:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工作表现，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅能工作认真、做事效率好，而且上班纪律也很好，值得各位同事学习，望各位同事以以上人员为榜样，在今后的工作中，把自身的发展与公司的发展有机的结合在一起，一起创造xxx公司辉煌的明天！
2、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐。
3、该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取。
4、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
5、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作平衡德也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作。
6、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社会效益。
7、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。
8、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。
9、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心态去做好自己的工作。
10、工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。
11、工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位xx（公司名称）人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。()
12、xxx在我司工作期间，严格遵守我司的各种规章制度，积极主动向同事请教工作的各种知识，服从安排，踏实肯干，开拓视野，丰富了工作经验，为我司创造了更多的价值。望在以后的工作学习中更加的努力。
本学年是我踏入教师这份光荣职业的第二年，在各位老师的指导下，逐渐掌握了一套自己的教学技巧。这一年来，我以创新教育方针为指导，以教好学生，让学生全面发展为己任，踏踏实实，任劳任怨。为使今后更好地开展工作，总结经验，吸取教训，先将我在这一年来的工作表现总结如下：
一、教学工作方面
这一年来，我担任三年级语文小科长职务，我服从学校领导的分配，认真完成学校交给的各项工作任务。身为语文老师，我平时认真研究教材，深入理解教材，尝试新教法。在教学中，根据教材内容及学生的实际，设计课的类型，每一课都做到“有备而来”。同时，我在课堂上特别注意调动学生的积极性，加强师生交流，充分体现学生的主作用，让学生学得容易，学得轻松，学得愉快，并且在课后及时对该课作出总结。
通过两年对学生的了解，我已了解大部分后进生学习的弱点，帮助他们发扬优点，克服缺点。同时找到各种方法激发这部分学生的学习积极性，根据他们的学情及时制定辅导计划，运用一对一和集体辅导的方式对其进行必要辅导。并经常与家长保持联系，取得其支持并指导正确教育子女。
在这一学年的努力下，304班形成良好的班风学风，学习氛围浓厚，语文成绩有所提升。我指导学生在大沥镇中小学综合实践寒假“好作业”评选活动中荣获三等奖，指导两位学生参加大沥镇小学自编科学书评选中分别荣获二等奖和三等奖，辅导学生荣获区级优秀学生称号。
二、个人提升方面
一年来，我用心学习各种教育理论，阅读多本教育书籍，以充实自己，以便在工作中以坚实的理论作为指导，更好地进行教育教学。我还积极参加各种教育教学讲座及活动，努力学习给自己充电。
总之，在本学年的工作中，我取得了一定成绩，但也不免存在一些不足，我将发扬优点，克服不足，争取在新的一年里取得更大的成绩。
工作表现突出的表扬信范文一
贵单位派驻我单位高桥镇高峰村2号A居住地块项目监理部全体监理人员，技术业务水平过硬、工作责任心强。对施工中存在问题发现的及时、处理得当。在监理工作过程中认真严格执行规程、规范标准，及时有效解决存在的各种问题，具有较强的沟通协调能力。各监理人员能够很好的配合业主的管理工作，充分体现了贵公司的技术与管理水平。
至此，我单位对于该项目监理部全体监理人员的监理工作成绩给予肯定，并予以表扬。希望该项目监理部全体监理人员在后续工作中能够再接再厉，与各单位积极配合，在繁杂的工作中保持清晰地思路严格执行规程、规范标准，使得各项验收达到预期目标，圆满完成委托的监理任务。
在此，我单位更对关心、支持本工程建设的监理单位领导表示由衷感谢。
XXX
XXXX年XX月XX日
工作表现突出的表扬信范文二
我们是小区的业主，特以此信表达我们对贵公司领导以及保洁组特别是范银玲同志认真负责的工作态度的最诚挚的感谢之意。自保洁组的范银玲同志接手亚龙花园中心广场的保洁工作以来，贵公司保洁员范银玲同志始终兢兢业业，勤勤恳恳，踏踏实实，保证高质量高标准地完成所在广场的卫生保洁工作。更难能可贵的是，除了不间断地正常维护广场区域卫生外，该同志还坚持对一些卫生死角进行经常性打扫和维护，用她那勤劳双手和辛勤汗水极大地改善了社区中心广场的保洁工作质量，为亚龙业主创造了良好的生活环境与锻炼氛围，从而受到了广大业主的高度肯定与一致好评。
在此，特对物业公司领导以及保洁组全体同志的崇高敬业精神和热情优质服务提出表扬。我们大家都要向范银玲学习，学习踏踏实实做事的工作作风，让我们所有的业主、物业工作人员相互理解、合作、尊重，共同创造高品质的生活环境，共同在这里享受和谐美好的幸福生活。
XXX
XXXX年XX月XX日
工作表现突出的表扬信范文三
碧桂园的领导：
您好，我是韶关碧桂园云林水岸11街XX号业主，在本次收楼的过程中，对贵公司跟办人员许渊为我提供的优质服务表示衷心的感谢。今年的6月底当我收到碧桂园发出的收楼信后到碧桂园去收房，发现当时还有一些工程还没有完成，比如房间的墙壁有裂缝、屋内的电插座没有装、木地板有不平等现象。我马上电话告知跟办人许渊，小许还是比较负责任的，他马上叫来了现场的工程人员一起陪我检查了整个房子，把没有做好的工程都详细的记录了下来，答应尽快维修。因为我的这间房子急要收楼入住的，所以我再三的叮嘱小许希望他能帮我跟紧一点。我每次来看房子的维修情况，小许只要有时间都会过来陪我一起验收，还会打电话向我反馈维修的进度，虽然房子的问题维修还是比较慢，但小许这样的态度给了我一颗定心丸。后来工程基本完成后，小许帮我顺利办完了收楼的收续。收楼的时候，因为觉得花园太单调了，我对小许说想在后花园里种棵大点的树，没想到小许真把这件事放在心上，利用自己的休息时间来帮我种树。
小许积极为业主排忧解难，认真负责的工作态度深深感动了我，他实际行动践行了优质高效、真诚服务的诺言。有像小许这样的员工组成的一支高素质的团队来服务，让我们业主切身感受到贵公司的管理正逐步走向正规、成熟、完善。我特写此信表示感谢，以表达对小许及像小许一样真诚为广大业主服务的碧桂园员工的敬意，万语千言写不尽的感激之情,我会将贵公司员工这种崇高的服务精神向身边的人作宣传,分享碧桂园所带来的五星级的服务，让他们也了解和支持碧桂园这样一间有责任感的阳光公司。
祝韶关碧桂园事业蒸蒸日上!
我从2010年11月参加工作。一直在直属机关后勤服务等岗位工作过。通过4年的学习和磨砺，使我在协调能力、办事能力等方面打下了坚实基础，总结自身的工作表现主要有以下三点：
第一，我热爱这份工作。回首过去几年的工作历程，我为后勤服务工作倾注了辛勤的汗水和深厚感情，和同志们结下了深厚的友谊。所以，我愿意继续在后勤岗位上，为同志们付出全身心的努力，奉献自己的青春和热忱。
第二，具备了丰富的后勤工作经验和工作所要求的综合能力。通过长期在机关事务管理局物业科室岗位的实践锻炼，使我掌握了许多单纯依靠学习而不得的工作方法和工作技巧。尤其面对纷繁复杂的机关后勤事务，能采取不同的工作方法，以最有效的方式开展工作。而且，我讲政治、讲大局的观念牢固在心，使我能跳出具体工作范畴，站在大局的高度来完成任务，使自己所带领的团队永远不会迷失方向。
第三，敢于攻坚克难，锐意进取。通过多年的工作磨砺，锻造出了不怕困难、敢于开拓的性格。我体会最深的是，和后勤中心的同志一道，在局领导带领下，理顺行政中心物业相关的问题，储备水，电，暖的相关知识在工作中不断的提升。后勤以服务为基准，在琐碎的后勤工作中，把工作做到让各个单位满意为自身的工作目标。
在工作中还要继续努力和提高的方面：
第一方面：牢记服务宗旨，提高服务水平。后勤的工作要坚持“为全局中心工作服务、为党组服务、为广大干部职工服务”的三个宗旨，不仅要围绕中心工作促发展，同时，要围绕领导和同志们的需求和愿望来谋事、做事。要带头做到用心服务，坚决避免把服务口号停留在嘴皮上；要讲求效率，实行首问责任制，凡事要抓落实；还要建立服务质量考核评价制度，用制度规范促进后勤工作，凡事以同志们满意不满意为检验标准，及时听取领导和同志们的建议，改进服务。第二方面：树立团队精神，提高整体凝聚力。一个国家的强大靠团结，一个民族的振兴靠团结，一个集体的发展同样靠团结。团结出效率，团结出战斗力，团结出凝聚力。所以，首先要从我自己做起，强化“以人为本”的理念，多做换位思考，争取与后勤中心每个人都建立良好的团结合作关系。其次，兼顾效率与公平，使中心每一位员工能够愉快地开展工作，激发内在的潜力，释放出最大的工作能量与热情，创造出一流的业绩。
一、任务完成方面：
1.参加项目投标 **项，中标 ** 项，中标率 ** %。
2.截止12月27日，收费到帐 20000000元，（其中：**项目：3590000元；：1910000元；：200000.00元；**项目：2975.00元；：100000.00元；**项目：110000元；项目：280000元；项目：元（其中房建：640000元）；项目：790000.00元；项目：290000元；项目：2210000元；项目：1120000元；项目：962700.00元；项目：557900.00元；**项目：107300.00元；纺织城：40000.00元；**公司：80000.00元；**：40000.00元；**：31600.00元；**项目：3980000.00元；**：1377600.00元；**：155200.00元；**项目：0元；**项目：0元；）完成全年收费目标任务的 101% 。
3.截止12月27日，签订监理合同 33 项，合同签订额42235399.00元，（其中：）完成全年收费目标任务的 115% 。
二、工作表现方面：在工作实践中，我参与了许多集体完成的工作，和同事的相处非常紧密和睦，在这个过程中我强化了最珍贵也是最重要的团队意识。在信任自己和他人的基础上，思想统一，行动一致，这样的团队一定会攻无不克、战无不胜。工作中，很多工作是一起完成的，在这个工程中，大家互相提醒和补充，大大提高了工作效率，所有的工作中沟通是最重要的，一定要把信息处理的及时、有效和清晰。
三、服务质量方面：工作的每一步都要精准细致，力求精细化，在这种心态的指导下，我在平时工作中取得了令自己满意的成绩。能够积极自信的行动起来是这几年我在心态方面最大的进步。 现在的我经常冷静的分析自己，认清自己的位置，问问自己付出了多少；时刻记得工作内容要精细化精确化，个人得失要模糊计算；遇到风险要及时规避，出了问题要勇于担当。
四、学习培训方面：今年有很多新工艺新技术在市政工程中大面积使用，我在工作任务非常紧的情况下，利用业余时间学习地下综合管廊的相关知识，与史韩涛同志共同完成了一片论文并在技术期刊上发表。
五、集体活动方面：积极参加公司组织的活动，如三八妇女节参观学习照金革命纪念馆，植树节参加植树活动等。
六、遵守纪律方面：能够按时上班，不迟到不早退，经常带病工作，能不请假尽量坚持工作。
七、仔细总结一下，自己在一年的工作中主要有以下方面做得不够好：
1.工作的条理性不够清晰，要分清主次和轻重缓急；在工作时间紧，内容多的情况下，就一定要有详实而主次分明的计划，哪些需要 立即完成，哪些可以缓缓加班完成，今年在计划上自己进步很大，但在这方面还有很大的优化空间。
2.工作不够精细化；平时的工作距离精细化工作缺少一个随时反省随时更新修改的过程，虽然工作也经常回头看、做总结，但缺少规律性，比如功能修改等随时有更新的内容就可能导致其他的地方出 现错误。以后个人工作中要专门留一个时间去总结和反思，这样才能实现精细化。
3.缺少平时工作的知识总结；在工作总结上有了进步，但仍不够，如果每天、每周、每月都回过头来思考一下自己工作的是与非、得与失，会更快的成长。在以后的工作中，此项也作为重点来提高自己。
关键词：Excel；高职院校；班主任；成绩统计
一、引言
高职院校中，由于推行双师型教师队伍建设，教师同时承担理论课和实训实践课的教学任务，部分教师还兼任班主任工作。学生成绩的统计与管理和学生日常管理工作，是班主任工作的重要内容之一，同时它也是学生各类评优评先、各类奖学金和助学金评比等的重要依据。因此每学期结束，每位教师除了批改数量繁多的理论试卷和实训报告外，兼任班主任的教师还要对所带班级学生的成绩进行统计分析，根据学生平时表现和期末考试等各项成绩，统计计算班级学生的学期总评成绩、综合测评成绩和名次等，时间紧迫，任务繁重，枯燥烦琐且易出错。
目前学校教师大部分都有电脑，使用office办公软件，其中Excel电子表格软件是应用最广泛的办公软件之一，它集数据管理、数理统计、绘图、制表于一体，既可以作为数据库使用，又可以完成多种表格与图表设计，而且Excel内置了数百个函数，能够完成绝大部分数理统计分析和复杂的数据运算，精度也达到了专业系统分析软件的水平，因此利用Excel提供的函数，可以让班主任迅速完成多个班级学生的成绩统计分析工作，缩短工作时间，提高工作效率。下面结合自身工作经验，以兰州石化职业技术学院电子电气工程系2010级过程自动化104班2010～2011学年第1学期成绩为例，借助函数功能完成学生成绩的统计计算，充分展示Excel在班级学生成绩统计中的应用。
二、建立工作表
兰州石化职业技术学院学生综合素质测评主要由总评成绩、加分值和扣分值三部分组成。总评成绩又包括文化课成绩与平时表现考核成绩，其中文化课成绩占总评成绩的70%，平时表现考核成绩占总评成绩的30%。平时表现考核成绩由学生各月的班级考核总评值构成。在Excel中，分别建三个工作簿，取名为“过程自动化104班X月份班级考核表.xls”（以11月为例）、“过程自动化104班2010-2011学年第1学期平时表现总评表.xls”、“过程自动化104班2010-2011学年第1学期综合测评表.xls”，在相应工作表中输入该学期学生各项管理信息。
班级月份考核由晚自习、早操出操、上课纪律及出勤、宿舍卫生、团生活海报、团生活表现、劳动加分和其他加分共同组成。在班级月份考核工作表（以11月为例）中，在单元格A2中输入“序号”，单元格A3中输入“1”，再单击A3单元格，先按住Ctrl键，再移动空心十字光标至单元格右下角，待光标变成小实心十字（“填充柄”）时，按住鼠标左键沿行向下拖动鼠标至最后一行，可以自动按顺序生成每位学生的序号。在单元格B2中输入“姓名”，然后依次输入每位学生姓名，在C2至J2单元格中依次输入各项考核指标的内容名称，在单元格K2中输入“总分”，单元格L2中输入“名次”，完成工作表表头制作，如图1所示。工作表中各项考核指标分值由班主任和班干部成员各司其职，采取班主任不定期随机抽查和班干部每天考核的方式，打出每位学生分值。如班长和学习委员负责上课和晚自习的纪律和出勤，团支部书记负责团生活，体育委员负责早操出操，卫生委员负责检查宿舍卫生等，各自负责一项考核指标的打分，避免部分班干部权力过于集中，同时便于班干部之间相互配合和班级学生之间互相监督，最后所有数据在每月结束后的下月初由班主任统一汇总，计算总分，并向全班同学公示。
每学期末，班主任即可对班级学生的班级月份考核统计，进行平时表现总评的计算。在平时表现总评工作表中，A列为序号（单元格A2内容为“序号”），B列为学号（单元格B2内容为“学号”），C列为姓名（单元格C2内容为“姓名”），D列至G列为学期各月份的班级学生考核成绩，H列为平时表现总评值（单元格H2内容为“总评值”），I列为名次（单元格I2内容为“名次”）。
当学期期末考试结束，班主任根据每位学生的文化课成绩，结合已计算出的平时表现总评值，两者综合，就可进行班级学生综合测评的统计计算。在综合测评工作表中，A、B、C列分别为序号、学号、姓名，D列至M列为各门理论课与实训实践课成绩（单元格D2至M2内容为各门课程名称，单元格D3至M3内容为各门课程所占学分），N列为平均学分成绩（单元格N3内容为各门课程的总学分），P列为权重70%的文化课成绩，Q列为平时表现总评值，S列为权重30%的平时表现总评值，T列为总评成绩，U列为加分值，V列为扣分值，W列为最终计算得出的学生综合测评值，X列为综合测评值的班级名次。
三、学生成绩的统计与计算
在三个工作表中输入学生一学期以来的所有考核指标成绩分值，如晚自习考核得分、每门课程期末考试成绩，加分值和扣分值等，即可开始利用Excel提供的函数功能，综合统计计算班级学生成绩。
1．计算班级月份考核。各班干部先将各自统计的学生各项考核指标分值，依次输入到班级月份考核工作表的C列至J列中，班主任再根据随机抽查结果，重点检查班干部及各位学生的考核指标分值是否准确无误，是否有出入较大的打分结果，防止部分班干部，弄虚作假。待检查确认无误后，利用SUM函数及RANK函数，计算班级月份考核总分值及名次。
由于C3至J3单元格连续，在K3单元格中输入：“=SUM（C3：J3）”，求出学号1学生的当月班级考核总分，单击K3单元格，利用填充柄功能，完成公式的复制，求出全班学生当月班级考核总分。
计算出全班学生当月班级考核总分后，确定全班学生当月班级考核名次，在L3单元格中输入：“=RANK（K3，$K$3：$K$44）”，求出学号1学生的当月班级考核名次，单击L3单元格，利用填充柄功能，即按降序方式求出全班学生当月班级考核名次。需要说明的是，RANK函数对重复分数的排位相同，但重复分数的存在将影响后续学生分数的排位。如图2所示，过程自动化104班11月份班级考核中有多名同学总分为93分，并列名次11位，故名次中不再出现12位，而是直接跳到23位。按月对全班学生平时表现进行考核，计算出总分并排出名次，能有效对学生进行日常管理，对大部分学生起到积极督促作用，在班级中营造出“人人争先，个个向上”的良好氛围，促进班级学风班风建设。同时班主任也可及早发现部分落后学生情况，在下个月对落后学生给予重点关注，及时帮助他们解决学习、心理、生活上各种问题，使其尽快赶上，不致掉队。
2.计算平时表现总评。班主任在做好每月班级考核的基础上，由于已掌握班级学生每月的考核成绩，待学期末即可对本学期班级学生平时表现进行总评，这样按月分步完成，大批量考核数据的输入就不会觉得工作量繁重巨大。利用AVERAGE函数及RANK函数，计算班级学生平时表现总评值及名次。
在平时表现总评工作表中，D列至G列为班级学生各月份考核总分，因此只需进行复制粘贴即可。首先在已生成的X月份班级考核（以11月为例）工作表中复制相应的单元格区域，如复制K3至K44单元格区域，再打开已建立的“过程自动化104班2010-2011学年第1学期平时表现总评表.xls”，在其工作表中单击F3单元格，单击“编辑”菜单，选择“选择性粘贴”选项，在对话框中选择“数值”，完成11月份班级考核总分的粘贴，工作表中9月、10月和12月各列操作以此类推。由于D3至G3单元格连续，在H3单元格中输入：“=AVERAGE（D3：G3）”，求出学号1学生的学期平时表现总评值，单击H3单元格，利用填充柄功能，求出全班学生学期平时表现总评值。最后计算全班学生学期平时表现总评名次，方法同上。
统计学生平时表现成绩时，为进一步观察学生各月平时表现变化情况，希望学生平时表现成绩大于90分的以蓝色显示，小于70分的以红色显示，如图3所示。选中学生平时表现成绩所在的D列至H列，单击“格式”菜单，选择“条件格式”选项，打开“条件格式”对话框，单击第二个方框右侧下拉按钮，选择“大于”选项，在后面的方框中输入数值“90”。单击“格式”按钮，打开“单元格格式”对话框，将“字体”的“颜色”设置为“蓝色”。再点击“添加”按钮即可。重复上述操作，设置小于70分的数值为红色。
3.计算学期综合测评。当学期期末考试结束，班主任拿到班级学生各门课程成绩单后，即可着手统计计算班级学生学期综合测评。下面重点介绍对班级学生学期综合测评的统计、计算和查询分析。
（1）计算文化课成绩。由于目前大部分高职院校都已采用学分制的教学模式，统计学生文化课成绩采用平均学分绩的方式，来综合评价学生学习的质和量。所谓平均学分绩，也叫加权平均分，是指各门课程百分制成绩乘以各门课程所占学分，求和后再除以各门课程总学分。公式如下：
以往统计学生成绩常用的求和函数SUM，求平均值函数AVERAGE等方法，已不适用于计算学生平均学分绩。通过Excel的求乘积和函数SUMPRODUCT和对单元格的绝对引用，可以巧妙解决这一问题。
在综合测评工作表中，分别在D2至M2单元格输入过程自动化104班2010-2011学年第1学期所有文化课课程名称（包括理论课和实训课），在D3至M3单元格中输入所有文化课课程各自所占学分，在N3单元格中输入：“=SUM（D3：M3）”，求出所有文化课课程总学分。在D4至M45单元格区域中依次输入班级学生每门课程的期末考试成绩，为了能够及时核对成绩，需要进行窗口冻结，让课程名称、学分行和学生姓名列始终显示。选中课程、学分行下姓名列右侧的那个单元格（即单元格D4），再单击“窗口”菜单，选择“冻结窗格”，就完成了单元格的窗口冻结。这样，我们在输入分数的过程中，无论班级学生数量多少，课程名称、学分和学生姓名始终能在窗口中显示，可以随时进行核对，增加输入成绩速度。在N4单元格中输入：“=SUMPRODUCT（$D$3：$M$3，D4：M4）/$N$3”，求出学号1学生的平均学分绩。其中$是绝对引用符号，$N$3表示绝对引用N3单元格，即是已计算出的所有文化课课程总学分值。$D$3：$M$3表示绝对引用D3至M3单元格，SUMPRODUCT（$D$3：$M$3，D4：M4）表示对应绝对引用D3至M3单元格数值和D4至M4单元格数值，先求乘积再求和。最后单击N4单元格，利用填充柄功能，求出全班学生的平均学分绩，如图4所示。需要说明的是，SUMPRODUCT函数要求数组参数必须具有相同的维数，否则，将返回错误值“#VALUE！”；同时SUMPRODUCT函数将非数值型的数组元素作为0处理。对应H10单元格，该名学生该课程期末考试作弊，注明“作弊”字样，计算该生平均学分绩时，该门课程成绩即做零分处理，不影响SUMPRODUCT函数的计算。设置单元格的条件格式，将期末考试课程成绩不及格（90分）学生的成绩用蓝色显示，便于班主任今后迅速查询学生成绩及跟踪学生学习动态。
（2）计算总评成绩。学生总评成绩由70%的学生平均学分成绩和30%的学生平时表现总评值两部分组成。在O4单元格中输入“0.7”，表示70%权重，在P4单元格中输入：“=N4*$O$4”，应用对O4单元格的绝对引用，求出学号1学生的70%平均学分绩，利用填充柄功能，求出班级所有学生70%平均学分绩，如图5所示。复制图3工作表中已计算出的班级学生平时表现总评值，选择Q4单元格，执行“选择性粘贴”操作，粘贴数值到Q列。在R4单元格中输入“0.3”，表示30%权重，在S4单元格中输入：“=Q4*$R$4”，应用对R4单元格的绝对引用，求出学号1学生的30%平时表现总评成绩，利用填充柄功能，求出班级所有学生30%平时表现总评成绩，由于P4和S4单元格不连续，在T4单元格输入：“=SUM（P4，S4）”，求出学号1学生的学期总评成绩，利用填充柄功能，求出班级所有学生学期总评成绩。
（3）计算综合测评。班级学生综合测评成绩由学生总评成绩、加分值、扣分值三部分组成。我院加分和扣分值规定如下，学生文化课在各级统考、竞赛中获前三名者：国家级加1分，省（部）级加0.5分，院（系）级加0.3分；在各级报刊、杂志者：国家级加1分，省级加0.5分，地（市）级加0.3分；担任各级学生干部工作出色者，院学生会干部加1分，系学生会干部加0.8分，班级学生干部0.5分；获院级及以上优秀党员、优秀团员、优秀学生干部称号者加0.2分；在社会实践活动中取得优异成绩获奖者：国家级加1分，省级加0.5分，地（市）级加0.3分，院级加0.1分；在各级文艺、体育比赛中获奖者：国家级加1分，省级加0.5分，院级加0.3分；因特殊原因作出突出贡献者加1分。考试作弊者扣3分/门；有旷课现象者扣1～3分；受警告处分者扣4分；受警告以上处分者扣5～10分。确定班级学生加分值和扣分值后，综合已计算出的总评成绩，在W4单元格中输入：“=SUM（T4，U4，V4）”，求出学号1学生的综合测评成绩，利用填充柄功能，最后求出班级所有学生学期综合测评成绩。再利用RANK函数，就可确定班级所有学生学期综合测评成绩的名次。
四、结论
班主任在第一次完成上述班级学生成绩表的统计后，如图6所示，可以把它保存为一个模板，每次利用这一模板创建新的成绩统计表，只需将其中的所有原始数据（如平时成绩、期末成绩、课程名称、课程学分、班级人数等）换成新的数据，那么所有成绩统计工作将会自动完成，大大提高学生成绩统计的准确率和工作效率。同时当学生成绩由于某种原因需要进行修改时，因为成绩统计工作表中各项统计数据是通过公式互相联系的，当工作表中数据发生改变时，成绩统计工作表中各项统计结果会自动修改，从而保证了学生成绩统计始终是正确的。采用上述方法，本系学生成绩统计及班主任管理工作已在实践中取得了良好的效果。
参考文献：
［1］ 王艳红.中文Excel 2003入门与实例教程［M］.北京：电子工业出版社，2005.
［2］ 雷蕾.巧用Excel进行有效的考试成绩分析［J］.南昌高专学报，2009，（3）.
关键词：备课；习题设计；多媒体演示；任务驱动法
中图分类号：TP34
文献标识码：A
文章编号：1009-8631（2012）05-0088-01
一、前期备课
备课的目的是教师通过对教学内容的详细、准确把握和深思后，以及在对学生学习情况的详细了解和分析的基础上，结合教学大纲的要求以及用人单位对学生的实际要求，确定本节课程的教学目标，包括知识目标、情感目标和能力目标；教学的具体任务，教学的重点和教学的难点；以及应采用的教学方法等等。
（一）备教材
俗话说得好，巧妇难为无米之炊。所以，理解和吃透教材是上好课的基础。教师不仅要明确本节内容的要点，搞清楚内容的重点和难点所在，而且要梳理出内容之间的逻辑关系，以此在教学过程中提升学生分析问题和解决问题的能力。
1 本节内容在本章中的地位，与上节内容之间的联系？地位重要，是熟练应Excel的基础。
2 本节课程中内容要点是什么？要点有：工作表的切换；插入或删除工作表；设置新建工作薄里工作表的张数；工作表更名；工作表的复制与移动：工作表组。
3 教学的重点和难点分别是什么？重点：工作表的复制与移动：工作表组。难点：工作表的复制与移动；
4，本节课程教学的知识目标、情感目标和能力目标分别是什么？
5 教材中涉及到的陈述性知识和程序性知识分别是什么？针对不同类型的知识采取不同的教学方法。
6 有无与先前所学知识类似的地方，以便实现学生能力的迁移。（移情的应用）在Word和Excel教学中就有很多类似的操作。例如：Word文档和Excel工作簿的新建、打开、重命名和保存等；Word文档和Excel工作簿中查找和替换的应用；Word文档和Excel工作簿中字形、字号、字体以及颜色和底纹的设置；Word文档和Excel工作簿中艺术字的插入以及宏的设置和应用等等。就本节课程而言，在设置工作表组的过程中，针对选取连续的多张工作表和选取不连续的多张工作表，可回忆在工作表上选取连续的多行（列）和不连续的多行（列）的操作方法。
（二）备学生
技校生入学时没有门槛是众所周知的，学生普遍表现出学习的态度、意识、习惯、方法等等有不同程度的欠缺，尤其是学习的主动性不强和耐心不足。所以，结合计算机类课程实践性强的特点，以及为了展示Excel软件的功能。笔者就在多媒体课件的制作和演示例题和练习题的设计上下工夫，以求吸引学生的注意力，激发学生学习的热情。
（三）备教法
采用多媒体课件演示，以任务驱动法的方式完成对例题的演示操作。强调习题环节中学生的自主实践和教师必要时的辅助和引导。
二、课堂教学
明确课程任务，指出重点和难点，学习目标明确，老师教和学生学都有的放矢。
演示和讲解中，选取的演示例题要具有典型性和代表性，分析问题后要明确此具体问题的解决方法，相应操作的步骤演示，一定要清晰和准确，在此基础上寻求其他的解决方案。
习题环节中习题的选取也要具有典型性和代表性，同时习题的解决方法也要遵循由易到难和由简到繁是原则。例如：针对工作表的复制或移动操作，笔者就设计了四类问题。第一类问题，在同一工作簿内复制或移动工作表；第二类问题，在不同工作簿之间复制或移动工作表；第三类问题，在同一工作簿内对工作表组进行复制或移动；第四类问题，在不同工作簿之间对工作表组进行复制或移动操作。
三、教学评价
课后评价是采用多元化评价方式，评价的主体分别是听课的全班学生及教学部全体教师。每个评价主体分别以无记名的方式填写一张表格，表格分为学生用和教师用两种。不仅如此，每个评价主体所应用的表格都体现出对本节课质性评价和量化评价相结合的方式，先填写对本节课的总体印象分，再根据每个细则（有20项之多）打分，最后再依据学生评价的平均分和教师评价的平均分各自占50%的权重求和后的分值排名。最终，笔者获得了第三名。此种评价方式能够被参赛教师认可。评价结果基本上能客观的反映教师的授课水平和效果。
四、课后反思
课后反思的目的是总结经验和寻找不足。Excel课程本身知识点就琐碎和杂乱，要有条理、系统性，而且完整地将内容讲清楚，这本身就是个挑战。在本次多媒体教学展示活动中，笔者认为自身有好的表现同时也有不足之处。
（一）优势
1 利用任务驱动法来讲解，问题的提出一分析问题一解决问题一到具体的操作步骤，都能够很清楚地表达，思路清晰，一目了然。
2 不仅令学生掌握了技能而且提升了能力，三维目标——知识、情感和技能都有所得。
3 注重学生认知的基础状况，讲授符合认识事物的规律，属于依规律而行。
4 注重知识和能力的迁移，授课过程中能有意识地应用教育学和心理学方面的原理。
5 学习目标明确，重点和难点突起，条理清晰。
6 能将难点讲深、讲透和讲全面，能准确把握不同梯度上的问题（不同层次上的问题）。
例如：移动和复制工作表的三类（交错型的）问题的举例，属于浓墨重彩，多用了些笔墨和时间。将例题依据由易到难的顺序，分成不同的层次，针对每一层都选取具有代表性的例题，讲清楚步骤，演示操作，确保学生听清楚和看会。
7 课堂上，师生互动好，气氛活跃。
8 学生的学习效果也是经得起测试的。学生实际操作环节中，几名学生操作得当，结果准确无误，本节课学生的学习效果是有目共睹的。
9 真正吸引了学生的注意力。
（二）不足之处
1 讲得有些快，像急行军，不断地催同行的人跑步前进，笔者感觉时间紧、任务重、忙讲完，怕时间不够。
2 应该多注意细节：
（1）口头语：大家，同学们；
（2）措辞要精炼，删除不必要的信息；
（3）注意把握节奏，语音、语调和语速要舒缓和适中，要留给学生思考的时间：
作为人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较。
东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中，为人事经理及人事部门的工作人员支了一招。
面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完整的招聘方式。
面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热忱、友善，避免给应聘者造成过度紧张，再由寒喧逐步转入正题。
在企业中，对于招聘普通的员工(除高层管理者外)，一般都需考察应聘者的沟通与说服力;人际关系及团队合作的技巧;动机与价值观;专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节，也是最重要的一个环节。口头沟通能力，就是评价应聘者的语言沟通能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大概的评估，可分为出色、可接受、不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销人员，则可以用角色扮演的方式，来考察应聘者的说服力。作为一个项目的负责人，就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。“告诉我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目，并对项目进行简单的描述。你在项目中所担任什么职位?”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。”这类实用的问题，有利于对项目负责人进行考察。“请简述你在学校及毕业后的主要业绩。”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题，则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。
在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他(她)马上可以得到面试结果，最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。
有效招聘面试技巧(1)
现代企业徵聘与甄选员工方法探讨
有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。
著名的例子有美国的兰克施乐公司(Rank Xerox)，它在五十年明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。
在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作;在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释)
传统招聘面谈 0.14
性向测量 0.22-0.33
评量中心 0.25-0.43
工作模拟测验 0.24-0.54
预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。
为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。
新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。
本稿的目的，是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。
有效招聘面试技巧(2)
徵聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求
在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。
因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。
事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法(Job Performance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(Critical Incidents);五、问卷调查法(Structured Questionnaires)。
五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。
有效招聘面试技巧(3)
讲题：面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。
现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。
当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：
一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟发问范围及刺探问题。
四、若应徵者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别准备材料，因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步：预测最佳表现还是常态表现
应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子：
一、最快打字速度：每分钟七十二个字
二、最快点钞速度：每分钟一百万元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最长连续工作时间：四十八小时
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快书写速度：一小时三千二百字
七、最高产品质量：一万件中有一件次货
常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：
一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑
二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下
三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸
四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话
五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语
六、日常点钞速度：每分钟二万元正
七、日常打字速度：每分钟三十字
在管理者眼中，应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。(在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗?)但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。
在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现，因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总括而言，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。
最佳表现 常态表现
一、技术性工作要求：
输入电脑
操作计算机
点算货品
核对文字
装配零件
一、与人相处工作要求：
与人接触沟通
交换意见、立场
共同解决问题、作决定
参与会议、讨论
二、知识性工作要求：
算术运算
字词辩认
二、工作习惯：
工作计划方法
工作组织及控制
汇报、寻求协助
-
三、工作态度：
礼貌、形象
主动性、积极性
按照期限工作
廉洁
有效招聘面试技巧(4)
第二步：选择评量方法
管理者要准确地评量应徵者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：
一、先分辨最佳表现与常态表现。
二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是：
一、性向及能力测验(Aptitudes & Ability Tests)：
语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模拟练习(Job Simulation Exercises)：
分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进行测验或练习;准备进行测验或练习的地方及工具;培训人检查及评分;及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。
如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应徵者下列的技术性工作能力：
一、广东话及英语的基本发音。
二、打字速度。
三、聆听不同口音的准确性。
四、核对文字的速度。
管理者可以安排符合基本条件的应徵者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应徵者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。
有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应徵者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。
总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。
第三步：草拟发问范围及刺探问题
在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。
举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内，其中一落千丈项关键事件，描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐用性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。
基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：
“请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难?”
有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括：
一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻?
二、那么，你说了些什么?
三、你做了些什么来克服困阻?
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。
- 开放式
封闭式
寻求事实
寻求感觉
甲类问题--开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么?”
乙类问题--封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐?”
丙类问题--开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康?”
丁类问题--封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗?”
刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。
要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。
有效招聘面试技巧(5)
第四步为没有工作经验的应徵者准备问题
在日常的招聘工作中，管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至刚毕业的应徵者。若按照前述的方法来刺探这些新进之士，他们无论如何搜索枯肠，也是不能答出个所以然。例如不少公司，聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作，那么管理者应如何发问，才能有效地评量他们呢?
首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。据此，发问范围可改变成：
“我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我拉一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。”
相关的刺探问题可以包括：
一、你在说明的过程中，遇上什么困难?
二、你做了些什么，来促进双方了解?
三、你现时与他的关系怎样?
这样一变化，那些没有相关工作经验的应徵者，也可从日常的生活中，取出实例来，为管理者描述其中的具体情况。当然，生活与工作是不尽相同的，最理想还是要求应徵者描述工作上的行为，不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则，只是行为的背景有点不同，以致预测的准确略打折扣而已。
第五步：将问题分类，组成一个模式
草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围及刺探问题，也会牵涉不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问，应徵者或会被弄至晕头转向，不同有承先启后的秩序感。
为了好发组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。
一、近期的直接工作经验
二、与工作有关工作经验
三、教育经验
四、与工作有关的人际关系经验
管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特别留意，他必须给予每名应徵者，相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事(负面)，如何和一名最难相处的同事周旋(也是负面)，及最近一次给上司褒奖的原因(正面)，便也向李四提问时，保持这二对一的负正比例，才能保证管理者对应徵者的评价，不受题目的类型影响。以下是一个例子：
管理者询问甲君下列问题：
一、最近曾如何处理一名刁难客户?
二、如何排解最近一次同事间的纠纷?
三、上次工作危机发生的前因后果?
管理者询问乙君下列问题：
一、昨日发生了什么?
二、上周三如何会见第一名客户?
显而易见，甲君在解答问题时遇上之困难，比乙君大得多，若两人能力相差不远，乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点，他是可以轻易地避免这个人为的错误。
总而言之，管理者必须将问题分类，按四个模式组织问题，在面谈过程中，对应徵者一视同仁，询问相同数量的正面及负面的发问范围，以确保评量公平，及可将不同人的得分比较。
有些管理者心中可能有一个疑问：应徵者在回答时会虚构事件吗?管理者在使用上述的面谈方法时，可避免发问一些内容含糊的问题，和因此而引来模棱两可的答案。面对行为描述式的问题，应徵者必须谈及他从前的经历而非想象他会怎样做。这样，应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗管理人的，因为总是围绕过去发生过的事件，种类极为多样化，如过去三个月内碰到最难应付的客人，最近一次与上司争论工作的情况，春节前一天在公司内发生的事，上次工业意外发生后采取的措施……。除非应徵者有临时编话剧的天才，他实在难以预先虚构故事，，令管理者相信。而且，若一个人没有真实的经历，他很快便会露出马脚，有“我会……”，而非“我曾经……”来回答问题。
总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者是还说真话，还是在大话西游!
有效招聘面试技巧(6)
面谈前准备
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应徵者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应徵者投函应徵，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应徵者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。
此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应徵者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触，无形中为面谈加压，令应徵者心理负上额外的担子。
以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应徵者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应徵者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应徵者的印象加深，无形中被人操控了。
下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评量表”(详见第十章)，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
准备名片，应徵者可能会索取。
开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应徵者准备。
一般而言，应徵者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。管理者也许以为，他看看应徵者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应徵者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应徵者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应徵者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应徵者放松自己：
一、通知应徵者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
1.向谁人报到
2.带什么证明文件、附加资料
3.公司联络电话
4.重申他应徵的岗位名称
二、预早知会接待员，应徵者约在何时到此，应往何处等候。
三、预留房间，让应徵者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
四、若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
五、徵求应徵者的同意，给予饮品。
六、不要让应徵者等候超过十五分钟。
七、将已接受面谈的应徵者，与未接受者分开。
八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应徵者，及徵求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准
有效招聘面试技巧(7)
讲题：招聘面谈的利与弊
现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应徵者。香港人事管理学会(HKIPM)在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表：
挑选方法
使用百分比(%)
1 .面谈
93
2 .测验
46
3 .查询咨询人及应徵者从前资历
45
4 .身体检查
32
5 .其他
1
传统的招聘面谈，确是有一些行政上的优点。
一、它节省了管理者的事前准备的时间。不少管理者在看过应徵者的履历表后，便立即进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。
二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们很容易便分辨出应徵者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。
三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分方便的方法。
除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有多弊处。它的主要问题在于三方面：
一、它的可靠性不高;
二、它的预测效度不高;
三、它不符合行为一致辞性原则。
以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应徵者所迷惑，最终作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。
心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。
大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管理者与应徵者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着;应徵者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应徵者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应徵高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。
陷阱一：“坏事传千里”效应
在招聘面谈过程中，管理者在聆听应徵者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。例如，应徵者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应徵者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。
上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”作出招聘决定时会有偏差。
陷阱二：“大型交响曲”效应
心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应(Primacy Effecf)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应(Recency Effect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。因此，若应徵者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。
陷阱三：管理者“心中有剑”
调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应徵者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，，应徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应徵者时，管理者便会在有意无意之间，从应徵者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。
这种现象亦可称为“光环效应”(Halo Effect)，武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应徵者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力
有效招聘面试技巧(8)
陷阱四：脱线风筝现象
有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。
尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效应
各应徵者都有不同的个人特徵，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特徵的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此，若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。
有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。
陷阱六：盲侠“座头市”现象
在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。
陷阱七：同声同气易商量
有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。
陷阱八：以性别印象来作决定
管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。
心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他们(或她们)自然难有表现机会。
陷阱九：随意评分难分高下
由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应征者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应征者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应征者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。
陷阱十：心血来潮创新话题
管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应征者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应征者。
管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。
管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。
有效招聘面试技巧(9)
讲题：审定面试结果 - 评分及雇用决定
工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会倾向早作出决定，大部分管理才会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应征者。显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应征者还没有好好地 热身 ，有还在努力地适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示，若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应征者的申请信及履历表，而非应征者的现场行为反应。这样一为，管理者便是评量应征者的背景资料，如学历、年龄、工作年资等因素，而不是应征者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢?
为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管理者不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应征者的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。
行为描述式 招聘面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：
一、审定各维度之重要性
二、详细地记录应征反应
三、填妥评量表
四、检查评分与记录
五、作招聘决定
第一显：审定各维度之重要性
管理者在评量应征者之前，他道德要思量一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。
我们引用接待员的工作分析做例子来说明。
工作岗位：接待员
工作表现维度：
一、按照公司规定办事。
二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。
三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。
四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地拖延工作。
五、主动地工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。
若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次序，可以使用没有加权的应征者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。
若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为 必须 ，其二为 可有 。在两类维度中， 必须类 比 可有类 重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应征者在 必须类 工作表现维度中的行为。
管理者可运用表一，来评量没有加权(Unweightesd)的工作表现维度。至于表二，则可用来评量经过加权(Weighted)工作表现维度。在表二中， 可有类 的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢?这个体户问题完全视乎管理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不分别，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的要求，来调整评量应征者的分数比重。
在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应征者准备一份评量表，而且在事前填上工作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。
表一：应征者评量表(没有加权)
工作岗位：
应征者：
管理者：(面谈员)
面谈日期：
-
>较差表现
-
>中级表现
-
>顶级表现
>工作表现维度
表二：应征者评量表(加权)
工作岗位：
应征者：
管理者：(面谈员)
面谈日期：
-
>较差表现
-
>中级表现
-
>顶级表现
>工作表现维度
有效招聘面试技巧(10)
第二步：记录应征者的回答
管理者在准备了评量应征者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应征者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应征者在未来工作上的可能表现。
由于“行为描述式”招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问之外，他还要细心的聆听和观察应征者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。
徵聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的及词，也不应将应征者说话用自己的文字来描述，而是用：“逐字记录”方式来写，若管理者真的不能抄下应征者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。下面有一些记录的例子：
一、“我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。”
二、“我这样对客户说：‘对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络电话，到时我立即通知你。’之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。”
三、“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后速返往美国，全组人都有松了一口气。”
逐字记录应征者回答内容的目的，是用来将不同的应征者的表现予以区分。很多时候，管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应征者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤起管理者的记忆，二则管理者可将不同应征者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要求，然后才作招聘决定。
有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应征者同意后，会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。
第三步：填妥评量表
招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应征者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时间，让自己可独自静静地评量应征者。
“行为描述式”招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量客观地评量应有尽有征者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便对之前的应征者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮了!所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后，不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应征者填妥评量表。
管理者在评量一名应征者时，尽量不要翻阅其他应征者的评量表。他应根据原先订下的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑，每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应征者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持自己切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的“顶级表现”，是指应征人在该特征上算是最佳的百分之二十;“较差表现”代表该人在十人中，属于最差二人中之一。
此外，管理者在填写评量表时，紧记清楚填上刚才那位应征者的姓名，若遗漏了这一点，到头来这张评量表便会成为废物。
“行为描述式”招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应征者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应征者。若那些评语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。
一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他管理者不通俗将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发现有看来龙去脉合适的应征者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面谈，来引证应有尽有征的能力。
总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点：
一、面谈结束后即时填写;
二、独立地填写每一份评量表;
三、将工作表现维度逐一评分;
四、参照记录，引用应征者的言行作支持;
五、保持客观。
第四步：检查评分与记录
管理者在完成所在地有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应征者评量表，完成了评分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。
此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在此时可调整评分。
管理者在检查评分时，须紧记：
一、留意相同的行为表现;
二、比较高分与低分者的行为表现;
三、查看记录找出根据。
第五步：作招聘决定
“行为描述式”招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应征者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应征。
在同分的情况下，管理者需要翻查;评量表，若他使用加权量表，那名在“必须类”取得较高分的应征者，便可首先得到聘用机会。
有效招聘面试技巧(11)
题：招聘面谈发问策略——“行为描述式”问题
“行为描述式”招聘面谈，在三方面比传统面谈优胜，它们是可靠、预测效度及符合行为一致性原则，因而被认为最有效的方法。
在下面，我们会详细解释“行为描述式”招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招聘面谈为佳，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应征者时，他们总希望能在一段不太长时间的倾谈之后，对应征者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适合企业中现有的岗位空缺。
无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应征者一些刺激或提示，如面试问题或笔试问题。应征者为了取得聘用机会，他们在受刺激后，便会作出一些反应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应征者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应征者是否适合，并且作出判断。若应征者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。
面谈的可靠性
我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为刺激;不同的应征者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根据不同的应征者反应来评价他的适合性。
但是这些反应，是否单来自刺激?例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其中包括血压、心跳速率及呼吸再度。这些以应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越成疑问。
在招聘面谈过程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要求应征者处自我述说他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应;他也许会猜测管理者的喜好，而出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不同的场合下，会得到显著不同的答案。
从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但放他在波涛汹涌的大海中去我们便说这个方法可靠性不同，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时慢，让我们看不清楚他的真正实力。
在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是：
一、评价应征者的装扮及外表;
二、要求应征者作自我评价;
三、临时加插问题;
四、评价应征者的价值观;
五、询问一些应征者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。
相反而言，管理者询问应征者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例子，管理者问：“你上一次与上司开会是在什么时间?大家讨论了什么议题?”无论发问者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。
管理者对应征者所作反应(行为、回答等)的解释，也未必完全可靠应征者说他的日常嗜好是玩模型飞机陈经理的理解为这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度问题了。
面谈的预测效度
其次，在应征者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应征者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为“预测效度”。
假设我们询问应征者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断他是一个爽快的人;若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜;同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。
有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成绩却没有什么关系。
预测效度是指在招聘面谈中，应征者作出的反应，与一致性原则，才可算是有效的挑选人才方法。
有效招聘面试技巧(12)
行为一致性原则
行为一致性原则有两方面，第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。第二是应征者的行为密度(次数)越高，预测其将来行为的准确性便越高。
若应征者正申请一份零售推销员的工作，日常有机会遇上顾客投诉的手法，他便要知道应征者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。
心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了解反映出他的待客态度不认真之外，管理者还可凭此知道，应征者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。
从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要我们清楚的知道应征者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。
若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题，那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。
当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应当注意应征者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高，应征者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若应徵者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行为，在预测日后表现方面，不及较近期之行为那么准确。
此外有些管理者喜欢询问应征者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应征者要转换工作的其中一个理由，正可能是他不能胜任上一份工作。
还有一些管理者喜欢询问应征者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应征者一般都会在面谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。
以上几类问题与应征者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效度也相应地甚低。唯独应征者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。
由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应征者对发问的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内容，应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。
换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。
行为描述或问题的例子如下：
请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么?请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难?管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。
当然，管理者也可以从相反的方向来问，例如：
请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么?你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样?
管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是“怎样”、“如何”、“什么”;而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。
以下举一些行为描述式问题的例子
请你告诉我，你昨天的工作情况;请你由一踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。
请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答?
请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理?
请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就?请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么?
请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。
管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。
管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。
一、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。
二、避免问“为什么”改为问;“如何”、“怎样”或“什么”。
三、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。
若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只而要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。
由于行为描述式问题，要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见，价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失其传真度。再者，应征者在过去的行为，是他在未来 行为的一些根据;行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第七条各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议;
2.同级同事评议;
3.自我鉴定;
4.下级评议;
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：
即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计;
2.书面报告法：部门，员工提供总结报告;
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较;
2.需要改善的方面;
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
2.对试用优秀者，可推荐提前转正;
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;
2.该项考核主办为员工主管和人事部;
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2.该项考核须在员工离职前完成;
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据;
2.与员工工资奖金挂钩;
3.与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;
关键词：Excel；教学要点；应用示例
中图分类号：G642文献标识码：A文章编号：1009-3044(2010)20-5545-03
Excel in a Few Teaching Points
HU Xu-ying, HE Ming-rui
(College of Fundamental Education, Sichuan Normal University, Chengdu 610068, China)
Abstract: This paper analyzes the Excel in the Teaching of points, such as the fill handle, cell references, formulas and functions, data chart, data analysis and management, and presented with examples of the application of these points.
Key words: Excel; teaching points; application example
Excel是Microsoft公司的Office套件中优秀的组件之一，是电子办公系统中重要的组成部分，是人们学习和工作必不可少的办公工具。Excel不仅能够方便地制作各种电子表格，还可以对表格数据进行分析，根据数据制作图表等。由于Excel系统庞大、应用面广，针对各个专业的学生，在有限的学时内应向学生讲授哪些必备的基本知识和操作技能，从而使学生初步掌握Excel的使用，并以此为起点，深入应用Excel？
1 几个教学要点
1.1 工作表的管理
在默认情况下，新建的工作簿中只包含3个工作表。但在实际学习和工作中，需要在一个工作簿中建立多个工作表。为便于识别工作表中的数据，可能要对工作表重新命名。因此工作表的操作也是必备的操作技能。工作表的管理包含工作表的重命名，工作表的插入、删除、移动或复制以及打印等。
另外，当工作表中的数据比较多时，表中的数据在窗口中只能显示一部分，应使用工作表的拆分与冻结，便于浏览表中的数据。
1.2 填充柄的使用
在Excel中，填充柄是个重要的概念，具有重要的作用。填充柄是位于选定区域右下角的小黑方块。当鼠标指向填充柄，鼠标的形状变为黑十字时，按住鼠标左键不放拖动，则可对其进行操作。
填充柄具有以下功能：复制文本与公式等内容、复制各种有一定规律的数据、填充序列数据。具体表现为：
1) 在同一行或列中复制数据或公式：选定包含要复制数据的单元格，然后拖动填充柄经过需要填充数据的单元格，再释放鼠标按键，则复制来的单元格数据将替换被填充单元格中原有的数据或公式。
2) 复制各种有一定规律的数据：对于数值（如1、2、3…）、数字串（如2009180501、2009180502、…）、日期（如2010-4-1、2010-4-3、…）、数字/文本组合（如师范1班、师范2班、…）等具有一定规律的数据，利用填充柄可以方便地填充数据区域。
在待填充数据区域的起始的两个单元格中输入序列的初始值，两个单元格中数值的差额将决定该序列的增长步长。选定这两个单元格，再用鼠标拖动填充柄经过待填充区域即可。如果要按升序排列，则从上向下或从左到右填充；如果要按降序排列，则从下向上或从右到左填充。
3) 填充序列数据：序列数据包括系统内置的序列和自定义序列。系统内置的序列有Sun,Mon,Tue,Wed,Thu,Fri,Sat、甲,乙,丙,丁,戊,己,庚,辛等。自定义序列通过执行“工具”菜单下的“选项”命令，在“选项”对话框中进行建立，如建立“学号,姓名,性别,出生日期”自定义序列。在一个单元格中输入某序列中的第一项值，拖动该单元格的填充柄，则循环产生该序列中的数据，从而达到自动填充。1.3 单元格（或区域）的引用
单元格所对应的列标号与行标号的组合称为该单元格的地址，单元格的引用是指单元格的地址。通过引用可以在公式中使用工作表中单元格的数据。因此，单元格的引用是一种告诉Excel如何计算地址，并从工作表中提取有关单元格数据的方法。
在Excel中，对单元格的引用分为相对引用、绝对引用和混合引用。
相对引用：在公式中，基于包含公式的单元格与被引用的单元格之间的相对位置的单元格地址。如果复制公式，相对引用将自动调整。相对引用采用的形式是：列标行号。例如，B6、C5:F8。相对引用在公式的移动和复制时非常地方便和实用。
绝对引用：公式中单元格的精确地址，与包含公式的单元格的位置无关。绝对引用采用的形式是：$列标$行号。例如，$B$6、$C$5:$F$8。
混合引用：是指在单元格地址的列标或行号前加上“$”符号，如B$6、$C20。当公式在工作表中的位置发生改变时，单元格的相对地址部分会随着改变，绝对地址部分不变。
1.4 公式和函数的使用
公式和函数是Excel中最具特色的地方，电子表格中的数值运算正是通过公式和函数来体现的，只有掌握了它们的使用，才能真正把Excel应用到日常工作和生活中，可以大大提高工作效率，减轻工作量。
1.4.1 公式
公式是工作表中的数值进行计算的等式。公式以等号（=）开始，并常常和函数一起使用。例如“=A2+B2+C6”就是一个公式。
要正确列出公式，除了理解计算公式的应用含义，还要掌握运算数和运算符的正确书写。
1) 运算数：Excel公式中的运算数可以是常量（常数、字符常量、逻辑常量等）、单元格（区域）引用、函数。
2) 运算符：在Excel具有以下几类运算符：
算术运算符：^乘方、*乘、/除、+加、-减、%百分号。例如，2^3+A3*2/D5。
文本运算符：&。例如：B2&B3、"总计为："&G6。
比较运算符：>大于、>=大于或等于、
引用运算符：联合运算符(,)、区域运算符(:)、交叉运算符(空格)。例如，SUM(B2:B8,D3)、SUM(B2:B8)、SUM(B2:D3 C1:C5)。
1.4.2 函数
函数是预先编写的公式，可以对一个或多个值执行运算，并返回一个或多个值。函数可以简化和缩短工作表中的公式，尤其在用公式执行很长或复杂的计算时。
函数的引用格式是：函数名(参数1，参数2，……)。
参数必须放在圆括号中（只能用圆括号），最多为30个参数；参数可以是数值、字符串、日期、单元格引用、函数等；在引用时要注意参数的个数、数据类型、书写顺序。
Excel中提供了240多个函数，很复杂，功能也强大。根据函数功能或运算数的特点，分成数据库函数、日期和时间函数、工程函数、财务函数、信息函数、逻辑函数、查找函数、数学函数、外部函数、统计函数、文本和数据函数等11大类。不同的专业可以重点掌握相关的函数，比如，工商类专业侧重介绍财务类函数、统计函数等函数，理工类专业则侧重介绍工程函数、数学函数等函数，但基本的常用函数，如SUM（SUMIF）、AVERAGE、IF、COUNT（COUNTIF）、MAM（MIN）、SIN、PMT、STDEV等，应是所有专业的学生要掌握和学习的。
1.5 数据图表化
图表是工作表数据的图形表示，它可以更加直观、明确地表征数据之间的关系，凸显数量的变化，昭示事物的变化趋势。用Excel可以制做一个独立的图表，也可以将图表嵌入到工作表内。无论是嵌入图表还是独立图表，当工作表中的数据变化时，图表也会自动进行更新。
1) 图表类型：Excel提供了标准类型和自定义类型，其中标准类型有14种，自定义类型有20种。表现不同事物的特征应选择合适的图表类型，比如，柱型图用于比较相交于类别轴上的数值大小，饼图用于显示每一数值相对于总数值的大小，曲面图用于在连续曲面上跨两维显示数值的趋势线，等等。
2) 数据标志和数据系列：数据标志是图表中的条形、面积、圆点、扇面或其他符号，代表源于数据表单元格的单个数据点或值。图表中的相关数据标志构成了数据系列。每个数据标志都代表来自于工作表中的一个数字。具有相同样式的数据标志代表一个数据系列。
数据系列是在图表中绘制的相关数据点，这些数据源自数据表的行或列。图表中的每个数据系列具有惟一的颜色或图案，并且在图表的图例中表示。可以在图表中绘制一个或多个数据系列。
在生成的图表中，可以向其添加数据系列，也可以删除数据系列。
3) 嵌入图表和图表工作表：图表工作表是工作簿中具有特定工作表名称的独立工作表。当要独立于工作表数据查看或编辑大而复杂的图表，或希望节省工作表上的屏幕空间时，可以使用图表工作表。
嵌入图表是置于工作表中的图表，它作为工作表的一部分进行保存。当要与工作表数据一起显示或打印一个或多个图表时，可以使用嵌入图表。
无论采用何种方式，图表都会链接到工作表上的源数据，这就意味着当更新工作表数据时，同时也会更新图表。
1.6 数据的筛选
筛选是查找和处理区域中数据子集的快捷方法。筛选区域仅显示满足条件的行，该条件由用户针对某列指定。Excel提供了自动筛选和高级筛选。
1.6.1 自动筛选
自动筛选是按选定内容筛选，它适用于简单条件。当使用“自动筛选”命令时，自动筛选箭头 显示于筛选区域中列标签的右侧。
对于每一列，自动筛选提供了“全部”、“前10个”、“自定义”等筛选方式，也可以显示列中的某一个值对应的数据。
1.6.2 高级筛选
高级筛选适用于复杂条件。要使用“高级筛选”功能，必须先建立一个条件区域，用来指定筛选的数据需要满足的条件。
条件区域的第一行是作为筛选条件的字段名，这些字段名必须与数据清单中的字段名完全相同，条件区域的其他行则用来输入筛选条件。同一行上的条件之间关系为“逻辑与”，不同行上的条件之间关系为“逻辑或”。
注意，条件区域与数据清单之间必须用一个空行或空列隔开。
1.7 数据的分类汇总与数据透视表
1.7.1 数据的分类汇总
在实际学习和工作中经常使用到分类汇总，像统计每个系学生的平均年龄、统计仓库里各类商品的库存量等，它们的共同特点是首先进行分类，将同类数据放在一起，然后再进行求和之类的汇总计算。
Excel的分类汇总是对数据清单按照指定的字段（称为关键字段，或汇总字段）进行排序，然后对这些汇总在一起的同类数据进行数据汇总。
对Excel的分类汇总，有以下两点需要说明：
① 汇总方式有求和、计数、求平均值、求最大值、求最小值、乘积、数值计数、标准偏差、总体标准偏差、方差、总体方差等；
② 在分类汇总前，必须对数据清单按汇总的字段进行排序。
1.7.2 数据透视表
分类汇总适合于按一个字段进行分类，对一个或多个字段进行汇总。如果要求按多个字段进行分类汇总，如统计每个系的男生和女生的人数，用分类汇总就有困难了。Excel为此提供了数据透视表来解决该问题。
数据透视表是一种交互的、交叉制表的Excel报表，可按多个字段进行分类并快速汇总，可以转换行和列以查看源数据的不同汇总结果，也可显示不同页面来筛选数据，数据透视表可以从不同的视角来重新组织数据，提供多层面、多方位的信息。
1) 数据源：数据透视表的数据来源可以选择工作表列表和外部数据。外部数据是指存储在Excel之外的数据，例如，在Access、dBASE、SQL Server或Web服务器上创建的数据库。
2) 数据透视表的布局：在数据透视表的布局图上，有页区、行区、列区和数据区等四个区域，并在布局图的右侧列出数据清单的所有字段。
页区放置页字段，页字段用来指定页方向的字段。
行区放置行字段，行字段是数据透视表中按行显示的字段，并作为行标题。行字段决定按什么条件排列数据行。行字段一般是大的分类。
列区放置列字段，列字段是数据透视表中按列显示的字段，并作为列标题。列字段决定按什么条件排列数据列。列字段是大分类下的小分类。
数据区放置在数据透视表中要汇总的字段，一般是数值型类型。如果该字段是字符类型，只能采用计数汇总方式。
3) 汇总方式：数据区中的汇总方式与分类汇总中的汇总方式相同。
4) 数据透视表的位置：创建的数据透视表既可以放在包含数据清单的工作表中，也可以放在单独的工作表里。
2 简单应用示例
下面以表1中的数据简单介绍Excel的应用。
2.1 求总和、总评和优秀率
1) 求总和：在单元格G2中插入函数“=SUM(D2:F2)”，计算赵一的总成绩，然后拖动G2单元格的填充柄至G7单元格，计算出其他学生的总成绩。
2) 求总评：假设三门课程的总和成绩大于或等于270，则总评为“优秀”，否则什么都不显示。
在单元格H2中插入函数“=IF(G2>=270,"优秀","")”，计算赵一的总评，然后拖动H2单元格的填充柄至H7单元格，计算出其他学生的总评。
3) 求优秀率：优秀率=优秀人数/总人数，利用COUNTIF函数计算出优秀人数，COUNTA函数计算出总人数。因此，在单元格H8中插入函数“=COUNTIF(H2:H7,"优秀")/COUNTA(H2:H7)”，再通过“格式/单元格”命令，打开“单元格格式”对话框，在其“数字”选项卡的“分类”项目中选择“百分比”，并设小数位数为2。
最后操作的结果如图1所示。
2.2 高级筛选
筛选出英语成绩≥90的男生，条件区域设置在A9:B10区域中，同行条件的逻辑关系为“与”，筛选结果及条件区域如图2所示。
筛选出数学成绩在70～79之间（包含70、79）或性别是“女”的所有学生，条件区域设置在A9:C11区域中，异行条件的逻辑关系为“或”，筛选结果及条件区域如图3所示。
2.3 分类汇总
计算每个学院的数学平均分、英语平均分和计算机平均分。
先对数据清单按“学院”升序排列，然后执行“数据/分类汇总”命令，在“分类汇总”对话框中，“分类字段”选“学院”、“汇总方式”选“平均值”、“选定汇总项”中选“数学、英语、计算机”。设置如图4所示，分类汇总结果如图5所示。
2.4 数据图表化
用柱形图创建姓名、数学和英语的图表，如图6所示。
2.5 数据透视表
利用数据透视表统计每个学院的男、女生人数。在“布局”对话框中，将“学院”字段拖动到“行”区，将“性别”字段拖动到“列”区，再把“性别”字段拖动到“数据”区，由于“性别”字段是字符类型，仅对其计数。创建的数据透视表如图7所示。
3 结束语
Excel的教学并不是面面俱到，作为授课教师一定要抓住它的几个教学要点，并辅以适当的案例进行讲解，就能实现本教学单元的教学目的，收到较好的教学效果。
参考文献：
[1] 邓超成,赵勇,林蓉华,赵晴凌.大学计算机基础-Windows XP+Office 2003版[M].北京:科学出版社,2008.
我校的教务管理非常繁琐，主要有教师的排课及计算课酬、学生的成绩管理、教材的管理及日常教学活动的管理，而VLOOKUP函数在处理这些问题时都有不俗的表现。
在计算课酬方面的应用
我们学校规定，不同的职称每节课的课酬不同，因此可先建立一张工作表“课酬标准”，把不同职称的单节课课酬用一张数据表列出来（如图1）。把每个教师的总课时在另一张工作表“课时统计”中统计出来（如图2）。在工作表“课酬统计”中，按“姓名”、“职称”、“总课时：节”、“总课酬：元”的顺序建立表头数据。然后在C2单元格中输入公式：“=VLOOKUP（A2，课时统计！$A$2：$B$7，2，0）”；在D2单元格中输入公式：“=VLOOKUP（B2，课酬标准！$A$1：$B$6，2，0）*C2”即可（如图3）。
VLOOKUP函数的功能是：在表格或数值数组的首列查找指定的数值，并由此返回表格或数组当前行中指定列处的数值。它的语法为：VLOOKUP （lookup_value，table_array，col_index_num，range_lookup）。其中的参数Lookup_value为需要在数组第一列中查找的数值。Table_array为需要在其中查找数据的数据表。Col_index_num为 table_array中待返回的匹配值的列序号。Range_lookup为一逻辑值，指明函数VLOOKUP返回时是精确匹配还是近似匹配。如果为TRUE或省略，则返回近似匹配值，也就是说，如果找不到精确匹配值，则返回小于lookup_value的最大数值；如果range_value为FALSE，函数VLOOKUP将返回精确匹配值。如果找不到，则返回错误值#N/A。
在C2单元格中输入公式：“=VLOOKUP（A2，课时统计！$A$2：$B$7，2，0）”，它的功能是在工作表“课时统计”中的A2∶B7区域中查找单元格A2的值，如果找到，则返回该数组当前行的第2列的数值（总课时）；在D2单元格中输入公式：“=VLOOKUP（B2，课酬标准！$A$1：$B$6，2，0）*C2”，它的功能是在工作表“课酬标准”中的A1∶B6区域查找B2单元格的值，如果找到，则返回该数组当前行的第2列的数值（单节课酬），并把它和总课时相乘就可以轻松得出总课酬数了。
在学生成绩管理方面的应用
教务管理人员一般会用Excel来保存学生成绩等方面的信息，有时需要给这些表格建立很多个副表，有时在一个表格中要使用另一个表格中的某些数据，怎样可以使这些复制的表格中的数据或引用的数据能够随原表的修改而修改呢？使用VLOOKUP函数就可以达到目的。例如，在每个学期末，我校都要把成绩单寄往学生家里，这就需要制作每个学生的成绩单，如果这个任务是由班主任完成，可用Word的“邮件合并”功能来做，而在我校，这个任务是由教务科来完成，因为每个班的科目不同，如果还用Word的“邮件合并”功能来做，每个班需要制作不同的主文档，这样会浪费很多时间，这时，可以让VLOOKUP函数登场了。
首先，把任意一个班的成绩单复制到一个新工作簿的sheet1工作表。 然后，把其中的表头数据复制到sheet2工作表。接下来，在sheet2工作表的A3单元格中输入数值1，在B3单元格中输入公式：“=VLOOKUP（A3，Sheet1！$A$3：$Y$100，2，FALSE）”；注意：这里的引用区域采用“$A$3：$Y$100”，是充分估计一个班的人数和考试科目，使公式具有通用性。然后在C3∶N3单元格中类似地输入相应公式，只需把前面公式中函数的第3个参数相应改为3～14即可，如在C3单元格中输入公式：“=VLOOKUP（A3，Sheet1！$A$3：$Y$100，3，FALSE）”；在N3单元格中输入公式：“=VLOOKUP（A3，Sheet1！$A$3：$Y$100，14，FALSE）”；可得到该班第1个学生的成绩单（如图4）。
因为该班只有11门课，所以只需在B3∶N3输入公式，如果课程数量更多，则需要继续在第3行右边的列中输入公式。充分估计班级的课程数目（如15门），可以在O3∶R3单元格中根据前面所述的规律继续输入公式。
接下来把该成绩单格式化，如加上表格边框等，然后选取单元格区域A2∶N4，并向下填充到充分区域。如果要制作100人的班级的成绩单，则要填充到第300行，本例中第一个班只有40人，只需要填充到第120行，而从第41个学生开始的成绩单中会填充“#N/A”这样的值（如图5）。最后，选择该班的有效数据区域进行打印即可。
当要打印其他班级的成绩单时，把新班级的数据复制到sheet1工作表，注意表头数据必须在1、2行。然后把sheet2工作表中原来的表头数据清除，再把新班级的表头数据复制到sheet2工作表的第1、2行，这时，新班级的第一个学生的成绩单已经有了（如图6）。
选择单元格区域A2∶L4，向下填充，如该班只有36人，则填充到第108行即可，然后选择该班的有效数据区域进行打印。
**局专项工作考评记录表
表格编号：
工作?目
现场检查 调研报告 全局专项工作 处室专项工作 其他
项目时间 项目负责人 项目参与人
一、 释义：
(一)工作项目定义：
现场检查：***处按照保监会的要求或处室计划，下发《现场检查通知书》，进驻**机构进行的业务检查;
调研报告：对**机构进行专项调研，形成的具有研究参考价值的报告;
全局专项工作：列入全局年度工作计划之列的专项计划工作;
处室专项工作：列入处室年度工作计划之列的专项计划工作;
其他：***、**、党委会临时指定要求完成的重大专项工作。
(二)“项目时间”是指项目的起始与结束时间;
(三)“项目负责人”是指组织项目运作，并在项目执行过程中起主导作用的责任人;
(四)“项目参与人”是指协作项目负责人开展项目，并在项目执行过程中参与完成的人员;
(五)“第一完成人”是指项目阶段性成果的主要完成人;“第二完成人”是指项目阶段性成果的辅助完成人;
(六)评估等级定义：
优秀：专项工作表现及达成的结果明显超出要求水准
良好：专项工作表现及达成的结果达到要求的水准
需改进：专项工作表现及达成的结果未尽符合基本要求水准
二、如处长为专项工作的项目负责人，则无需填写「处长评估意见一栏。
三、专项工作过程中如存在因客观原因导致项目未能按时限完成或影响完成质量水平，应填列于「项目需说明之事项栏，以作为考评之重要参据。
