时间：2023-05-31 09:21:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司战略规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 易贝网 战略规划 中国模式
易贝网，1995年由皮埃尔・奥米迪亚创立，在全球三十多个国家建立了网站，它的极速扩张让它开始成为国际电子商务界的代表。中国的第一个C2C网上交易公司易趣网在2003年被易贝网收购，这次收购使易贝网摇身一变，成为最大的在线交易公司，在中国拥有90%的C2C网上市场份额。这个情况一直持续到淘宝网开始运营。阿里巴巴在2003年5月创立了淘宝网，到2005年，淘宝网已控制67%的市场份额，跃身成为中国C2C市场的领导者，而易贝网只有29%。易趣与淘宝的公司运营策略有本质的差异，本文将从公司战略规划方面分析易贝网在中国电子商务环境下失败的原因，对今后在中国市场发展的电子商务公司具有一定的参考意义。
一、易贝网进入中国的SWOT分析
按照这种分析模式，易贝网进入中国的优势非常明显，但是易贝网并没有发挥自己的长处，而是故步自封，对中国的商业环境没有认真考察和研究，失败在所难免。
二、易贝网的市场进入战略规划
易贝网市场进入战略的制定是基于对中国市场的调查，相信中国是其未来最重要的市场之一。反思过往进入日本市场失败的主要原因，是由于雅虎更早地进入日本市场，导致其在日本已经占据了很大的市场份额。因此，易贝网想要利用“先发优势战略”，比其他竞争者更早地进入中国市场，从而获得一定优势。作为第一个进入中国市场的国际电子商务公司，成功地获得了85%的市场份额。与此同时，对易趣网的收购成为了其进入中国市场的另一个战略规划。然而，易贝网忽略了易趣网在收购之前就开始收费以至于造成大量客户流失的问题。另外，易贝网在进入中国市场之前计划和规范了相应策略，即采用企业的资源基础理论，一切都进行标准化市场策略模式，把企业看成是资源的集合体，资源可转变为企业独特的能力，实现企业的竞争优势。可是，易贝网对自己的标准化战略过度自信，以至于其运营战略从未改变过，显然这很难适应中国瞬息万变的市场形势。
三、易贝网的运营战略规划
2006年，易网决定停止运营在中国的网站。2003年到2006年，仅仅3年的时间让一个国际互联网产业的大咖在中国受到了暴击，易贝网不仅在市场战略规划存在问题，在运营战略规划上更凸显出其失败的原因。
其一，易贝网的组织结构是自上而下的管理方式，信息的传播从公司的高层到低层，决策很大程度上依赖于总部。比如易贝网中国管理公司需要向易贝网美国总部的管理公司报告事项从而让其协助做出决策。在进入中国市场以后，易贝网延续着这样的管理结构，使得不了解中国文化和社会现状的美国高层决策者做出不适应中国当地文化和政策的决定，严重制约了易贝网的发展。作为一个全球化公司，易贝网的结构层次有很强的总部控制性。这种结构确实可以有效利用资源，但其缺乏沟通且响应外部变化反应迟缓，决策集中在总部管理层的少数人手中。易贝网在中国遭受了这种结构的打击。例如，易贝网在将易趣网的中国用户从中国服务器迁到美国服务器的那一天网络流量下降了一半。然而易贝网的首席执行官惠特曼直到她一个月后访问中国时才知道这个问题。
其二，易贝网市场营销策略的制定。在2002年，互联网在中国是新型事物，大多数在线用户的年龄在10到20岁之间，这与易贝网的市场营销策略（针对20～40岁之间的中产阶级女性）严重不符。这些年轻的用户将更多的时间用在了网络聊天和游戏上而非购物。当然，这个中产阶级人数也为易贝网提供了机会，因为“临界质量”原理同期存在，新的用户数量会跟裂变反应一样爆发并剧烈拓展。可是，他们专注于20～40岁之间的中产阶级收入者，他们认为这才是中国的主流买家和卖家。仅针对这个小集团服务使他们错过了更多的潜在客户。淘宝在大量调研后得出的结论是，将目标定位与20～30岁受过良好教育的客户，主要是针对学生。这些年轻人作为互联网活动的主要参与者会跟随互联网活动实现指数型增长。淘宝和易贝网在客户定位上的差异加速了易贝网的失败。
1、 对竞争环境没有充分调研、判断失误。
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个公司发展战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、 战略规划随着时间推移、环境演变忽略了其有效性。
不少公司乃至占据行业领先地位的大公司，经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化，构建快速机动的竞争信息系统，正确定义自己的竞争空间，全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比，随时整合公司的各种增值活动，以创新方法为公司增添竞争优势，使之立于战略高地。
3、 多元化盲目扩张消弱价值基础。
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
4、 旧组织结构制约战略执行。
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。企业需要界定新的战略规划，找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。
5、 公司过于追求某些武断的既定目标。
在平稳的竞争环境下，公司战略监控流程往往包括：（1）制定战略及确定具体目标；（2）围绕目标实施战略；（3）以目标为参照评估实际效果。但是遇到多变的竞争环境，公司一味追求武断的目标往往会使战略控制体系失衡，造成断裂。公司应该对目标本身实时评估，随时根据自身及外在情况调整目标。逐步建立符合战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，建立相应规范准则，促使三者协调一致，确保适应外部多变竞争环境，才能稳步实现战略目标，使得公司良性发展。
关键词：战略；实施；管控
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02
1 战略管理现状与分析
1.1 战略规划制定
国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。
1.2 战略规划监控
国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。
1.3 战略规划评价
国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。
1.4 其他方面
国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析
2 开展战略实施与管控的重要意义
实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。
①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。
②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。
③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。
④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。
3 战略实施与管控体系设计
构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。
3.1 战略实施规划
地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。
3.2 年度发展目标
年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。
3.3 年度投资计划
年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。
3.4 年度绩效计划
年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。
3.5 年度发展报告
在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。
3.6 年度绩效评价
年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。
4 构建战略规划实施与管控体系的工作措施
①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。
②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。
③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。
④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。
⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。
⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。
5 结 语
地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。
参考文献：
进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。
目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。
关键词：房地产 代建 人力资源战略规划
一、集团化房地产代建企业运营模式简介
1.集团化房地产代建的定义及分类
房地产代建是由拥有土地、资金的委托方发求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种商业模式。根据委托方的性质不同，房地产代建模式可分为商业代建和政府代建；其中商业代建又分为项目代建和资本代建两类，其主要不同在于前者委托方多为实际经济主体而后者委托方多为外部资金。
由于房地产代建业务以品牌输出、服务输出为基本操作模式，故而代建企业通常具备较高的品牌积淀与人员规模，也较容易实现集团化运营。因而，本文主要讨论集团化房地产代建企业的运营模式以及与之相对应的人力资源规划。
2.集团化房地产代建企业的运营模式
在房地产代建模式中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。代建方主要负责投资咨询、项目公司组建、前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发全过程的管理与服务，并依据项目销售或利润总额收取佣金。
由此，集团化房地产代建企业主要采用“集团公司-区域/城市公司-项目公司”三级管控模式，由集团公司制定总体发展战略、考核项目关键指标并进行产品研发，由区域/城市公司进行新项目拓展及已落地项目运营管控，同时进行人力资源储备、项目团队组建与调配，由项目公司进行产品营造与销售。
二、人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义
人力资源战略规划是指根据企业发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程，其与集团化房地产代建企业的生存发展密不可分。
1.房地产代建模式的存在基础
目前，代建业务诉求主要来源在于，部分拥有资金或土地资源的企业或地方政府并没有房地产开发或高端物业营造的经验，需要更具影响力的房地产品牌和产品来确保项目的品质、议价能力与盈利水平。因此，代建方通常是高端房产品营造的代表企业。在委托方与代建方就产品营造的各项标准达成共识的根本前提下，品牌输出的高质量和一致性是代建模式存在和发展的关键，代建方要实现规模化经营，必须高度重视内部人员招聘、培养和输出的质量和效率，以保障自身品牌的同质化输出。
2.人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义
一切产品营造的核心均在于人的劳动。对于集团化房地产代建企业而言，其欲拓展更多代建项目，实现稳定盈利与扩张，必须保证项目管理团队的高质量输出。因而，针对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此进行人员储备与合理化调配的人力资源战略规划便显得尤为重要，其直接决定了集团化房地产企业的发展规模乃至品牌价值。
三、集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点
许多学者对人力资源战略规划的内容进行了划分，结合目前主流的划分模式与企业运营实际，集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点主要包括以下三个方面：
1.人员招聘与内部调配规划
集团化房地产代建企业人力资源战略规划的基础是项目拓展与项目运营的计划与节奏。企业须保证项目拓展、运营管理部门与人力资源管理部门信息通报的及时性与有效性，及时制定与调整人员配置。一方面通过有计划地吸收外部人员，加强对工程管理、人力资源管理等项目管理核心团队必备人员的储备，一方面有计划地组织内部人员流动，依据项目运营需要，满足人力资源调配的需求。
2.员工职业生涯与成长规划
除通过人员引进与内部调配满足企业扩张需要外，集团化房地产代建企业还应根据内外环境变化和企业发展战略积极引导员工职业发展方向，及时通报项目最新动态，组织员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划。同时，应积极考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。
3.薪酬福利与绩效考评规划
为了使员工结构保持在一个恰当水平，提高员工工作绩效，激发员工工作热情，集团化房地产代建企业须根据集团公司、区域/城市公司和项目公司的发展需要制定合理的薪酬福利体系。同时，根据员工发展专业性和职业性的不同需求，设计专业梯队和管理梯队的绩效考评体系，全方位建立健全员工成长与晋升渠道，契合企业发展方向与员工职业生涯规划。
综上所述，房地产代建模式体现了市场经济专业化分工的基本原则，在当前房地产调控的政策环境下，房产品品质日益受到重视，集团化房地产代建企业的发展空间值得期待。企业应认清形势，制定切实可行的发展战略，同时做好人力资源战略规划，保障品牌与产品的优质、高效输出。
参考文献：
[1]卢丹.绿城代建反思[N].中国建设报，2011-8-17
[2]侯光明等.人力资源战略与规划[M].北京：科学出版社，2009
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
关键词：证券公司战略风险管理
Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.
Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement
全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。
1.战略风险管理的现状与不足
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
2.1战略风险管理的内涵和意义。
2.1.1战略风险管理的内涵。
2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
2.1.2战略风险管理的意义。
2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。
2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。
2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。
2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。
2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。
2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。
2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。
2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。
2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。
证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。
2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。
A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。
限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。
资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。
对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。
B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。
C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。
2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。
A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；
B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；
C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。
D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。
2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。
风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。
2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。
2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。
2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。
战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。
战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。
战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。
针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。
2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。
对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。
2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。
风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。
经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。
使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。
经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。
在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。
经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。
2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。
2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。
2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。
2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着赌博。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。
2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。
——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。
——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。
——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。
——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。
——审慎对待风险。
——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。
——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。
——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。
3.结论
随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。
参考文献
［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年
［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年
首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。
管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
*墙面显示系统
*飞行驾驶台
*独特的内部设计
1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
*红墙显示外部市场信息；
*蓝墙显示内部运作和员工的表现；
*白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。
2．飞行驾驶台（FlightDeck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3．内部设计（InteriorDesign）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。
信息挖掘
传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。
传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
*联系客户的时间减少了5％；
*销售员的佣金一直稳定在1％；
*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；
*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；
*客户满意度在B区域有所降低；
[关键词] 企业集团 战略管控 模式
一、引言
企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式
1.财务管控型模式
财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式
战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式
运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。
三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控
企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.企业集团管控模式选择的影响因素
企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。
从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略（一体化）、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征，因此，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业管控模式并非一成不变，会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等。集团各子公司控（参）股程度不同，采用的管控模式也就不同。产权关系松散、紧密度高时，分别应采用财务管控型、战略管控型、运营管控型模式。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位，虽然不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的，如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，而运营管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。因此，明确了总部职能定位，就能确定采用的管控模式。
影响集团管控模式选择的因素还包括多元化经营程度、业务主导程度、控股比重、集团分权制度等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。分析集团管控的影响因素便于集团总部更好地把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，管控模式的选择是一个动态调整的过程。
2.战略管控模式更适合中国企业国情
中国企业集团普遍存在产业非相关多元化、产权关系紧密度较高、总部集权与分权控制相结合的情况，从管控模式影响因素的分析来看，应适合采用战略管控型的模式。如某资产管理公司，子公司的业务主要向金融主业靠拢，但为了避免资金闲置、获取暂时收益，发现好的投资项目如房地产等，也不会轻易放过，这就应当采用战略管控模式，集团公司追求与子公司战略的协同，但对子公司的具体经营应给予适度的决策权利，这样才能实现集团公司和子公司收益的最大化。
3.采用战略管控模式的相关案例
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式。壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团，为了保证集团整体利益的最大化对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。
四、实施并加强战略管控模式的举措
集团战略管控是指集团公司总部通过建立和优化集团经营战略体系以实现集团的整体战略目标，所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。战略管控的要点包括关注集团战略资源优化配置、管控制度程序化及集团总部与子公司分头制定战略规划。
1.关注集团战略资源优化配置
在战略管控模式下，集团总部管控的实质是关注集团战略资源优化配置、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育等，主要关注战略控制、财务与资产、集团规划与SBU（战略业务单元）战略、监控与投资管理、收购、兼并、集团营销等，其考核指标一般包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等。
2.管控制度程序化
作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，战略管控必须建立程序化的制度，并要严格执行。程序化制度包括：明确公司的使命和远景；清晰产品和业务组合；设计价值定位；考虑战略举措的先后序列；勾勒整个的成长蓝图；构建能力系统，核心能力是能力系统中最值得关注的部分；安排具体的实施计划等。
3.集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大，但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等，以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后，集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
五、结论
集团公司战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司还包含下属所有子公司。集团公司战略管控的内容包括总部的投资与产业管理、横向管理的制度设计、子集团的产业战略规划，要构筑整个集团各个层面的战略管理体系。同时，集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行绩效的管理。
综上所述，一个有效的管控模式应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。
参考文献：
[1]张小丹:如何确定集团企业的管控模式与实施方案.广西会计，2005年11期
[2]赵忠国:集团管控模式的评判标准.四川会计，2001年第4期
[3]潘岳:企业集团的管控模式.经济与管理研究，2003年第1期
【摘 要】平衡计分卡是现代企业在战略管理中应用的一种新型战略管理工具。本文在介绍平衡计分卡的基础上，阐述了平衡计分卡的应用原则、实施过程和存在的问题，并提出了平衡计分卡在企业战略管理过程中的实施建议。
【关键词】平衡计分卡 战略管理 实施
1.引言
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争环境更加复杂多变，如何加强企业战略管理，确保企业战略能够有效落地，提升企业核心竞争力成为众多企业重点关注和研究的课题。
20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上总结出的平衡计分卡是一种具有开创性的企业绩效评价管理工具。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2.平衡积分卡概述
2.1平衡积分卡简介
平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。
财务方面主要是从股东的利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等；顾客方面主要从企业客户的角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等；内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约、如何使各内部运营环节达到最优化；学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使内部员工、组织的技能、管理水平得到提高等问题。
平衡计分卡不仅是一个绩效考核的工具，更重要的是，它已经演变成为公司战略管理的重要工具，能够有效地帮助公司实现战略规划与运营执行的无缝隙链接，提升公司战略执行力，确保公司战略的最终落地。
2.2平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的四个评价维度与企业的战略、发展规划是密切结合在一起的，这样的绩效管理方法不会让企业的管理方式或发展偏离企业的战略规划，可以有效地提高员工和企业内部组织的工作效率、使股东、客户、内部运营管理、员工和组织的学习成长形成有机统一的整体，同步提升股东利益、顾客满意度、内部管理效率以及员工和组织的业务水平的提升。
将平衡积分卡应用在企业战略管理中主要有以下几个方面的优点：（1）克服了单一财务评价方法的短期行为；（2）保证了企业整体行动与企业战略目标的一致性，把员工的日常工作跟企业战略目标有机结合，使得企业战略目标的实现由了保证；（3）能够有效地将企业的战略转化为企业各层级的绩效指标和行动；（4）促进了各层级员工对企业目标和战略的沟通与理解；（5）有助于企业员工的学习与发展、企业核心竞争力的培养等；（6）平衡积分卡的实施，可以有效提高企业整体管理水平，实现企业的长远发展。
同时，平衡计分卡也有相应的缺点，比如在企业内实施难度较大；指标体系的建立较困难；指标数量过多，指标间的因果关系要做到到真实、准确比较困难；各指标权重分配有一定难度等。
2.3平衡计分卡对公司战略规划管理的作用
（1）平衡计分卡体系使得公司战略规划变得简单有效
平衡计分卡很直观的将企业战略分层展开，大量传统的战略决策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企业价值链等）都依附于图、卡、表的开发，并被有效的分配于图、卡、表开发的每个操作环节，将原本复杂的战略规划管理过程变得简单有效。
（2）平衡计分卡体系使得公司内部的战略沟通变得顺畅
平衡积分卡体系通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来表述战略时，战略地图起到了目录、提纲的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效。而当沟通需要设计每个战略主题的深度目标时，平衡计分卡、战略行动计划表又能有效地协助展开战略沟通，使得公司内部战略沟通变得顺畅。
（3）平衡计分卡体系使得公司战略的监控变得适时、动态
平衡计分卡体系通过强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，通过战略管理部门的职能改进，公司战略管控变得流程化、有序化，能够确保公司通过清晰的战略管控组织流程与组织体系监督子公司、职能部门的战略执行情况，并及时根据竞争环境的变化，对既定战略做出相应的调整，使得战略管控变得适时、动态。
3.平衡积分卡在企业战略管理的实施原则及步骤
3.1平衡积分卡的实施原则
为了确保平衡计分卡在企业战略管理中的成功实施，平衡计分卡在企业战略管理具体实践中应充分考虑以下几个原则。
（1）结合企业战略目标自上而下的设计、制定企业战略行动计划。基于平衡计分卡的绩效管理非常重视企业战略目标与部门和个人目标的紧密相连，一般情况下，平衡计分卡要求企业战略行动计划必须建立在战略目标基础之上，并逐次分解至各层级部门及其员工，从而形成相互支持、紧密结合的战略管理体系。
（2）强调企业绩效目标的提高。将平衡计分卡应用在企业战略管理中时需要在战略目标的指引下，注重员工、部门和企业整体绩效的提升，从而保证企业战略目标的实现。所以，在企业战略管理的实践过程中，企业的各级经理们不应只强调对下属员工的考评，更应注重有效提高下级员工的工作绩效和表现，进而推动企业战略目标的实现。
（3）与员工薪酬紧密结合。员工是否接受战略目标引导下的关键因素指标是企业能否将员工的个人利益与企业的整体发展目标进行有效结合。一般情况下，企业将员工考核结果与其薪酬挂钩实质上就将员工个人利益与企业整体目标紧密结合在一起。从本质来说，企业通过利益的驱动，激励员工主动朝着企业的战略目标一起迈进。
（4）重视员工学习与发展。平衡计分卡在企业战略管理实践中要重视企业员工的学习与成长，重视提升员工的综合能力。在企业战略目标制定的基础上，企业各层级管理人员要以了解下级员工的知识结构、技能现状与发展的差异，制定员工学习发展计划，并进行指导和检查，确保员工能力符合公司发展的需要。
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与 企业 运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化 分析 基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要 内容 涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考 文献
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关键词：煤矿企业 人力资源 战略规划
人力资源已是当前企业竞争的主要资源，为切实做好人才战略规划，就需要我们企业做好人才规划的配套办法、细则，增强规划的针对性、有效性和可操作性，确保人才战略规划的有效落实，切实实现公司人才发展战略。
一、充分认识当前做好人才规划工作的必要性
人才的规划是系统人才管理、配置和评价人才需求和基础工作，是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程，是对现时和未来公司人才工作的一种谋划，是指导公司人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须依靠人才的规划建设。
当前，随着兖矿贵州能化有限公司的发展,现有煤矿主体专业人才队伍已不能满足公司发展的需要，人才相对匮乏与加快发展的矛盾日益突出，人才缺乏的形势严峻。特别是部分资源项目将陆续开工建设，收购兼并煤矿工作即将展开，现有生产矿井将陆续达产和二期工程将相继开工建设，做好煤矿主体专业人才保障工作的任务十分繁重。2012-2015年，将成为人才需求的高峰期。通过对煤矿主体专业人才规划、培养、储备是开展今后几年人才工作的基础、导向和依据，是满足新建矿井和现有矿井达产对人才需求的保障，做好这次人才规划工作对今后矿井建设和生产，对提高现有生产能力、效益和安全管理水平有着十分重要的意义。
作为人才工作者须站在发展全局的高度，以战略眼光看待煤矿主体专业人才规划工作，充分认识抓好煤矿主体专业人才规划工作的重要性和紧迫性，切实增强做好煤矿主体专业人才规划工作的责任感、压力感和紧迫感，要以创新、务实的作风和态度做好2012—2015年人才规划工作。
二、人才规划的指导思想
坚持“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、整体开发”的指导方针，紧紧抓住培养、引进、使用、储备四个环节，立足激活现有人才、稳定现有人才、引进外部人才、培养储备人才，进一步更新观念，完善政策，创新机制，优化人才成长环境，扩张人才总量，提高人才质量，改善人才结构，优化人才配置，培养和造就数量充足、结构合理、素质优良的煤矿主体专业人才队伍，确立企业竞争比较优势，为力争实现兖矿贵州能化有限公司“十二五”发展战略目标提供人才支持和智力保障。
三、人才规划的基本原则
一是以战略为导向，人才规划与项目建设需求相适应的原则。坚持以公司发展、项目建设、生产进展的实际需要为导向，未雨绸缪，科学谋划，保证煤矿主体专业人才开发与实际需求相适应，防止人才供需脱节。
二是统筹兼顾与突出重点相结合的原则，先当前，后长远的原则。在人才规划中，既要通盘考虑煤矿主体专业人才整体队伍规划，又要突出水文地质、机电、通风安全等特别紧缺专业规划；既要做好胜任工作的专业技术、技能人才规划，又要突出理论与实践经验丰富、能够独挡一面的高素质专业技术、技能人才规划，逐步形成各专业、各类人才的合理配备、梯队发展。
三是坚持统筹规划、整体开发的原则。统筹规划、分类指导、分步实施、整体推进人才资源开发工作，坚持扩大数量和提高质量并重，重点培养和整体开发并重，用好现有人才和培养引进急需人才并重的原则，突出企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才 “三支”队伍建设。
四是坚持服务发展，讲求实效的原则。规划要从公司生产经营发展及人才队伍建设的需要出发，要以公司今后几年安全生产经营所需的人才为依据，本着实事求是、前瞻性的原则做好人才规划工作。
四、人才规划要处理好几个关系
（一）要处理好人才规划与相关规划的关系
编制人才资源发展规划不能孤立进行，必须考虑同相关规划的衔接配套问题。首先要处理好人才规划与公司发展总体规划的关系，始终坚持以公司发展总体规划为基本依据，明确自身二级规划的地位和作用，为保证总体规划的全面落实提供全方位的人才支撑。其次要处理好人才规划与教育、培养的关系努力做到相互衔接、相互促进。同时还要处理好人才规划与兖矿贵州能化有限公司人才规划的关系，坚持以兖矿贵州能化有限公司人才规划为指导，结合实际实际具体做出安排，要保持基本方向的一致性。
（二）要处理好分析当前与谋划长远的关系
任何一种规划都是指向未来、谋划长远的。立足当前，谋划长远，这是制订规划的基本思路。但是，两者不能平分秋色。分析当前是基础谋划长远是关键，重点要放在对未来的谋划上。分析现状的基本目的是为了理清问题，为安排今后的事情提供基础。规划不是总结，要简洁，不宜用大量的篇幅分析描述现状。
（三）要处理好突出重点与兼顾一般的关系
规划不能平铺直叙、面面俱到，必须突出重点。要对未来发展进程中那些至关重要的、影响全局的、重大领域的、重要方面的重大瓶颈问题，提上日程，进行分析，做出安排。规划不是计划。人才规划也是这样，必须有取有舍。比如说，在队伍建设上，必须坚持以高层次和高技能人才为重点，解决好“顶天立地”问题，以此带动整个人才队伍建设。人才规划的重点应该放在战略目标、战略方针、战略举措等几个方面。
（四）要处理好人才培养与人才评价的关系
人才培养固然重要，但是评价标准问题更重要。因为，评价标准对人才培养有着直接的导向作用。要加快建立人才的评价机制。根据各公司近几年来的实际情况，在以往的人才工作中，普遍对人才培养问题强调的多，人才培养措施落实得少，对人才评价问题关注的少，人才分类评价问题至今没有得到解决。建议各公司在编制人才培养规划的同时，要研究制定人才的评价标准，并努力提高评价标准的科学性和可操作性。
参考文献：
