时间：2023-05-31 09:33:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇核心竞争能力，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】企业，财务，竞争力
识别财务核心竞争能力的唯一也是必然的立足点是核心能力的性质或特征。如果识别评价后的结果与这些特征吻合程度较好，我们就可以初步认定它就是企业的财务核心竞争能力。（1>价值性。财务核心竞争能力应当有利于企业财务效率的提高，能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。识别一个企业是否具有领先竞争对手的财务核心竞争能力，首要的判断标准就是看它是否具有价值性；（2>异质性。同竞争对手相比，本企业的财务核心竞争能力应当是独一无二的能力，只要你的企业在某方面的财务能力比竞争对手领先一步，你的企业就具有财务核心竞争能力；（3）延展性。财务核心竞争能力的延展性是指财务核心竞争能力的范围经济性。财务核心竞争能力给企业带来进入多个理财活动领域的方法，并在多个领域具有竞争优势。如果企业的财务能力仅仅局限于一种财务活动领域，那么该企业就不具有财务核心竞争能力；（4）难以模仿性。财务核心竞争能力是企业累积性学习和集体学习的结果，深深地烙上了企业组织的烙印，它具有路径依赖性和模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿。如果一个企业的财务能力可以被竞争动手短时间内获取，那么这决非是企业的财务核心竞争能力；（5）不可交易性。企业的财务资源可以在市场上通过交易获得，然而，财务核心竞争能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话说，凡是能够在市场上直接购买的财务资源都不是财务核心竞争能力。因为，财务核心竞争能力是企业财务能力的集成，是与企业的财务人员、组织文化及其特定的行为方式联系在一起的。
综合以上讲述的企业财务核心竞争能力定性识别方法，我们可以简单总结识别企业财务核心竞争能力的基本程序：
第一步：分析在我们企业财务管理活动中，我们在哪些方面做得很好。可以从分析企业的财务活动价值链开始，将价值链上每一个理财环节进行细分，以找出企业做得好的财务技能诀窍。
第二步：分析当前的财务技能诀窍是局部职能性的财务能力，还是对企业整体性的财务绩效有着重大影响的财务能力。如果企业做得很好的财务技能是局部范围内的，则不能成为财务核心竞争能力，只有横跨企业整体的财务技能诀窍才有可能成为企业的财务核心竞争能力。
第三步：如果我们做得好的财务技能诀窍，竞争对手做得也很好，我们就没有竞争优势。只有“人无我有，人有我优”的财务能力才有可能成为企业的财务核心竞争能力。
第四步：企业的竞争优势可能来自资源或能力，但能力未必一定给企业赢得竞争优势。企业需要将其财务能力与企业的财务绩效联系起米。如果企业的财务能力与企业的财务绩效高度相关，企业就具备了财务能力上的竞争优势，从而就可以断定企业具有财务核心竞争能力。
需要强调的是，企业财务核心竞争能力并不是企业某项具体的财务能力或财务要素，而是各项能力在特定环境中的整合，是总体的合力，而非个体的“核力”。因此，在很多情况下，我们仅仅能识别企业是否具有财务核心竞争能力，而不能具体辨别企业的财务核心竞争能力究竟是哪项财务能力。
对企业的财务核心竞争能力进行定量评价具有十分重要的意义。我们可以从多个角度来看待这个问题：从国家的角度来看，对企业的财务核心竞争能力进行评估，不但可以了解整个宏观经济的大体运营情况，而且可以对未来经济的发展状况做出科学的预测。这是因为企业是国家经济的细胞，其财务绩效的好坏可以反映整个宏观经济的发展情况，其财务核心竞争能力的水平代表整个国家在各行业的竞争能力，从而为国家宏观经济政策的制定和实施提供决策参考。对企业财务核心竞争能力进行定量评价研究对我国尤其重要，国家可以通过定量评价深入分析国有资产的增值保值情况，对国有资产的监管不无裨益。从公司本身的角度来看，作为相对独立的经济实体，自然关心自身在本行业中的地位。企业财务核心竞争能力正是对企业核心竞争力的最有力、最有效的反映。企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质，是实现企业价值最大化的财务支持。企业通过对自身财务核心竞争能力的评价，可以采取相应的措施来改进和提高经营绩效，可以使企业了解本行业的大体概况、本行业竞争对手的经营情况、本企业和其它企业的差距等。公司可以根据评价结果，进行差距分析，达到改善经营管理、提高竞争能力的目的。从个体投资者的角度来看，了解公司的财务核心竞争能力情况，可以进行有效的投资，避免盲目投资带来的风险。这是因为企业的财务核心竞争能力具有持久性的特征，它甚至比进行企业价值评估更能长期有效反映企业未来的可持续的获利能力。此外，进行企业财务核心竞争能力评估分析，还可以利用于企业间的兼并、重组等。
一、财务理念创新与企业财务核心竞争能力
1、注重企业基本财务能力的培育
企业财务核心竞争能力在本质上是企业各项基本财务能力长期协调、整合的结果，因此具备企业的基本财务能力是凝聚企业财务核心竞争能力的基本前提。由于财务管理在企业管理中的重要作用，财务能力理应构成企业财务核心竞争能力的重要组成部分。财务能力在实践中的典型代表是含邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”，潍坊亚星集团有限公司的购销比价管理等构成要素包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力，这些企业的发展无不得益于企业自身的基本财务能力。培育财务能力是企业财务人员适应未来竞争的基本素质要求。财务能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境，运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法，这些方法经过不断的积累与升华，最终形成企业的财务核心竞争能力，其基本包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力。
2、由口常财务管理理念向战略财务管理理念转变。
企业财务核心竞争能力着眼于企业财务的可持续发展，其实质是战略管理思想的体现。战略财务管理就是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展。战略和财务之间的联系口趋紧密和明显。战略财务管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。战略财务管理要求财务人员不能只从单纯的财务理念出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为，企业的财务行为不但要满足企业当前的生存需要，更要满足企业未来的发展需要。
二、财务技术平台创新与企业财务核心竞争能力
企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，同样，企业财务管理技术平台的创新也是企业培育财务核心竞争能力的坚实后盾。
在此，将美国通用电气公司工程师麦尔斯1947年提出的价值工程33的概念应用到财务管理中，形成所谓的财务价值工程，就是以价值工程的思想为核心结合金融工程和现代信息技术而发展形成的一种财务管理的新技术和新方法。财务价值工程具有以财务资源优化配置实现财务核心竞争能力最大化为目的、以价值创造为核心、以金融工程为支柱、以管理工程为基础的特征。
1、新兴财务管理工具的开发和应用
就是根据市场需求和企业的特殊需要，开发新的财务管理工具。企业可以选择自行开发或对外购买方式来应用新兴财务管理工具。
2、新兴风险管理技术的设计和运用
比如在企业投资过程中，就要考虑如何设计投资组合，在既定的收益率条件下实现风险最小。在企业财务管理过程中，最重要的内容就是风险控制，包括各种风险的鉴别、风险预防、风险补偿、风险规避、风险降低以及风险组合等，这些风险管理技术的设计和运用离不开数学模型、计算机技术和网络技术的综合运用。
三、应用多种财务管理技术从总体上构建有效的财务管理体系
不可否认的是，财务管理价值工程注重单个财务问题的创造性解决，但是更加注重多种财务管理工具的搭配组合。因为对企业而言，局部服从整体，单个财务问题的解决不能影响企业整体财务目标的完成。为了追求企业财务核心竞争能力最大化的合力效应，企业各种财务管理工具、活动的搭配组合就很有必要。
四、财务文化创新与企业财务核心竞争能力
众所周知，不同的文化传统将对形成不同类型的公司治理结构有着重要的影响。 财务文化，是企业财务核心竞争能力的主要组成部分，财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此，财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理，决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。
财务文化属于文化“种概念”下的一个“属概念”。王棣华教授认为“财务管理过程是形成、创造文化的过程，这种文化称之为财务文化”。类似于企业文化，财务文化一旦形成是存在作用力与反作用力的，主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力35”等主要力量，各种力量相互作用，必然形成一种强大的内在驱动力，那就是企业财务核心竞争力。
逐步形成一种比较有特色，适合公司发展需要的财务文化的过程就是构建企业财务核心竞争能力的过程。这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠，促进企业发展的良性循环。
五、财务流程再造与企业财务核心竞争能力
1业务流程再造36与企业财务管理流程再造
业务流程再造（简称BPR）作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动，突破了传统的劳动分工的作法，强调以流程导向替代原有的职能导向模式，为企业经营管理开创一个全新思路。M"Hammer1990年首先提出BPR概念井将它引入西方企业管理领域，他认为业务流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。业务流程再造不仅需要从企业原材料储运、生产制造、产成品储运、市场、销售、售后服务等方面研究流程再造，而且要在企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面进行重新整合。财务管理作为企业管理的中心环’节，贯穿于生产经营及价值创造全过程，同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则，财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针，要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题，井以此来提高财务管理的实时性、有效性。
2财务管理流程再造的目标
进行财务流程再造的目标主要体现在以下几个方向：一是财务资金链的周转顺畅，企业的资金是企业得以生存和发展的根本，因此，财务流程再造的主要目标就是保证企业资金链周转顺畅，这就要求企业强化投资决策减少资金的闲置和低效使用，对应收款进行有效管理，不断提高效益，以良好的资金运转保证企业的财务目标的实现；二是整合优化财务职能，财务职能是财务管理活动能否有效实施的前提，财务流程再造就是要对财务职能进行整合优化，通过财务职能的优化提升企业财务能力；三是提高企业的偿债能力、盈利能力、成长能力和运营能力等基本财务能力。
3财务管理流程再造的途径
（1）财务管理组织机构的重心由适应型向学习型、创新型转变。企业财务核心竞争能力的一个重要理念就是注重组织的成长与学习，这也是平衡记分卡的一个重要维度，财务核心竞争能力培育要求重构财务管理组织机构，由适应型向学习型、创新型转变。创新型的组织机构依赖于财务人员综合业务素质水平的不断提高。因此，财务管理组织必须是一个学习型的组织。财务管理组织机构的重构应有利于组织内部形成良好的学习氛围，减少管理层次，培养财务人员面向市场的创造性精神，充分发挥财务管理在企业管理中的导向性作用。
（2）建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程。业务内容导向的优点在于可以把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种业务内容，并建立相应的业务内容导向模型，这就可以在需要某类信息时，直接根据业务内容导向模型采集相应的信息，这样就比较有针对性。同时要充分发挥信息技术的作用，必须打破传统的财务业务流程，利用计算机，建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中为一个逻辑数据库，数据库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，这样有利于各类相关人员输出所需的信息。通过数据库和计算机等信息技术的使用，避免了数据的重复收集和不完整情况的发生，既简化了流程，又最大程度地实现了企业的财务目标。
（3）转变财务人员角色，从信息处理者过渡为业务管理者。信息技术革命使大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来，能够更集中地关注企业的业务过程，从信息处理者过渡为业务管理者。传统业务流程只是处理业务过程所发生事件的一个子系统，而财务会计又是财务管理所需数据的重要提供者，所以这种状况使财务人员与业务管理人员脱节，财务管理职能无法正常发挥。因此，使财务人员从信息处理解放出来，关注整个业务流程，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程尤为必要。
综上所述，财务管理流程是企业管理制度的核心部分。它是把财务管理各个业务环节按照财务管理工作的程序连接起来，从而形成财务管理工作网络。对财务管理流程进行设计和优化，实际上就是要建立以业务流程为中心的一整套管理制度，从而实现企业财务管理各个环节的无缝对接，使企业财务核心竞争能力达到最大化。
参考文献：
在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而获取持续竞争优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策和管理。
一、顾客价值的内涵
顾客价值是一个较新的概念，对其内涵的认识也是众说纷纭。传统的顾客价值理论的研究认为，顾客的价值由当前销售额、终身潜在销售额预期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不仅包括销售额，也包括其对需求的贡献。
美国学者伍德鲁夫认为，顾客价值是顾客用以促进（或阻碍）达到其目标和意图时感到偏爱并评价出的产品的特性、性能和结果。大连理工大学管理学院董大海教授从价值工程理论角度出发，对其作了补充。他认为顾客价值就是顾客在购买和使用某产品的整个过程中对所获得的效用与所付出的成本的比较。可以简单地概括为：V=U/C，在这里，U为顾客得到的效用，简称为顾客效用；C为顾客付出的成本，简称顾客成本；V为顾客价值。笔者认为，所谓顾客价值，就是在使顾客完全满意的基础上使投资者、员工、企业自身和国家、社会都受益的一种价值形式。
二、企业竞争战略思维的演变
不同时期和环境，企业制定竞争战略的思维是不同的。主要有以资源为本的竞争战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的竞争战略思维这三种竞争战略思维模式。
以资源为本的竞争战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略制定。但此战略存在一问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业差异化不被顾客所承认，那么以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业竞争战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，对于整个行业而言是一种零和战略。而以顾客为本的竞争战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略取向，以价值创新为已任，以价值维系顾客和满足顾客需求，这样对整个行业而言是一种非零和战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
通过分析，我们发现以顾客为本的竞争战略思维从顾客需求出发，以价值创新满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、顾客价值提升是企业核心竞争力提升的体现
在经济全球化和信息经济背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往通过提高产品性能价格比、降低产品成本、提高产品质量等来赢得竞争优势。此时，它们追求生产比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品，而对这些产品能否更好地满足顾客需求、为顾客带来更大价值则关注很少。
在信息经济时代，企业的竞争力表面上来自产品或服务的价格与品质，然而在全球竞争中得以成功的企业，均应立足于在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，所以可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。
由此可见，从本质看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于其在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面的优势，更取决于它能为顾客提供多少价值、顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。
四、基于顾客价值的企业核心竞争力提升策略研究
1.实施顾客关系管理，识别和了解目标市场顾客的期望价值。企业必须清楚地知道顾客购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机，即了解什么促使他购买你公司的产品：是价值、习惯、身份还是情感？如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客下次仍愿意购买该企业产品(或服务)时，企业的策略才算成功。
当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些未来顾客为什么没有购买你的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系。因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础阶段，则它需要弄清是什么带来了新顾客，对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。
理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。
2.找出顾客最关注的价值领域。顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务？这不是企业想象出来的，而应是顾客心目中认为最满意的东西。因此，企业必须与顾客建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素组成？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更有效地强化企业与顾客的联系。
3.掌握竞争对手状况，强化顾客至上。分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多竞争对手，理解谁是主要竞争对手及他们是如何吸引顾客的至关重要。因为每个企业现有顾客群代表其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标：一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。
分析谁是主要竞争对手除传统方法外，同样可以从顾客处获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解顾客心目中谁是你的竞争对手。通过调查会找出市场中谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：①你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式？②你的顾客从你的企业中获得什么利益，从别的企业能否更好地获得这些利益？通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。
4.将资源集中投入到关键的价值领域。从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键；一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方――关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。
5.培养资源整合能力，提升企业竞争能力。企业在识别和了解目标顾客的期望价值后，必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业资源的整合主要应从以下几个方面入手：组织资源的整合，改造企业的管理组织体系，引入扁平化的管理方式，达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的；人力资源的整合，企业应通过人力资源的整合，选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍，同时企业也要以人为本，因为只有善待员工的企业，才能够善待顾客；企业资产与社会资产的整合能力，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，可以更好地实现顾客价值。企业资产与社会资产的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵捷企业等多种形式。
关键词：高职；核心竞争能力；探讨
中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）30-0191-02
一、企业核心竞争能力的概念
“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备价值性、独特性、延展性三个特性。
二、培育高职校核心竞争能力的途径
现在大多数五年制的高职类学校都是从三年制的职业中职学校转型而来，在转型的过程中面临了很多问题，很多五年制高职就是把原来三年制不同专业的学校组合起来，所以导致不同名称的五年制高职学校很多专业是相似的，竞争非常激励。因此，五年制高职校要使自己立于不败之地，要培育自己学校的核心竞争能力，提高自己的优势。
（一）注重教师素质的提高
1.转变教师的思想观念
师资队伍的建设已经成为高职教育发展的瓶颈。大力发展职业教育是国家的基本政策，势在必行。高素质的师资队伍建设是其中的重要环节，培训是提高教师队伍的重要手段。从中职教师转型为高职教师，要更好地培养教师的职业理念，以行业市场为导向，以学生就业为根本，突出职业技能训练，提高教师自身能力。职业教育观念的转变和树立非一日之功。要让受教育者及其家庭感受到职业教育的好处，同时政府要从自身摆正职业教育的位置。
2.切实培养“双师型”教师
从高职校的实际情况看，目前不少高职学校愿意花钱，注重教学设施和实训设备的投入，这是可喜的现象。但相对于这些“硬件”，我们的“软件”建设远远达不到高职学校的发展速度，特别是专业师资队伍建设更是令人担忧。没有专业师资，就没有专业特色；没有后劲，也就没有发展。就目前高职教育的功能来看，我们需要一支强大的“双师型”专业师资队伍。何谓“双师型”教师，目前有的学者将其概括为三种：一是“双证书论”，认为具有专业领域资格证书的人员，取得教师资格并从事职业教育教学工作的人员即为“双师型”教师；二是“双能力论”，认为只要能胜任理论教学，又能指导学生实践的教师，就可看作是“双师型”教师；三是“双融合论”，即既强调教师持有“双证”，又强调教师“双能力”。“双师型”教师该如何培养？首先应当从日常行为习惯开始，规范自己的言谈举止，仪容仪表等。其次，要热爱行业，深度了解行业动态，前沿信息，行业数据，让自己与时俱进。再次，与业界人士交朋友，彼此间互相受益。最后，要融入到“双师型”培养中去。定期下企业顶岗实习，把自己融入到企业中，从而学习到旅游行业先进的管理理念和管理方法，增强自己的实用性。
3.实施“青蓝”工程
实施“青蓝工程”，发挥骨干教师的示范作用，每位骨干教师每学期带一至两名青年教师，并制订对青年教师的培养计划，依据每位青年教师的实际情况，有实效性地培养。学校跟踪每位骨干教师制订的培养计划，并定期进行抽查，检查培养的结果。同时学校制定培养方向，以此加强对骨干教师教学工作的考核。深入开展师徒结对子活动。
4.提升教师的科研能力
作为从中职学校转型而来的高职教师，往往操作能力很强，而科研能力较弱，教育要求我们的教师既要有教育教学技能，又要有理论修养，同时还要具有研究能力。面向高职的学生我们要及时作好转型，提高自身科研能力，主动对教育教学现象进行科学的分析研究，通过不断地观察、反思、研究、实践，作出各种教学决策，解决教育教学中的实际问题。
（二）注重学校设施的完善
1.专业设施的建立
职业类学校培养的是技能型人才，所以学校的专业设施一定不能落后，只有先进的设施才能培养学生与时俱进的操作能力，专业设施的建设一定要结合专业自身特色，专业教师的建议，行业专家的建议，做到“物尽其用”，不是像有些学校花了大钱买回来的设施只是作为摆设。
2.基础配套设施的建立
（1）完善图书馆
图书馆可以对学生感兴趣的书籍先开始试行借阅，同时加大宣传力度，鼓励学生借阅书籍。
（2）利用班级的图书角
班级的图书角是一个方便阅读的好地方，但是很多同学提供给图书角的书籍都往往是杂志类的，真正的好书不太会提供给班级同学。那不妨从青少年该阅读的100本书籍准备起，学生乐意提供的就留下，不乐意提供的用班费买一些，可以一个年级共同分担相关书籍的费用。同时，让学生写好读书笔记，写一些随笔，同时一个月，开展一次读书讨论，“谈谈最近读的书籍对我有何启示”。通过各种活动，激发学生的阅读兴趣，同时让学生能够积累知识。
（3）开设校内学生网
对于大部分高职学校来说，缺乏校内免费的网上论文查阅系统，高职学生为了能更好地写好毕业论文，从三年级甚至更早，就应该要学习如何写论文。目前，很多网站的论文查阅需要付费，对于大部分学生来说，第一次写论文，往往无从着手，也承担不起昂贵的下载费用，而网吧更不可能有免费的查阅系统，这些限制了学生写作能力的培养。学校可以设置学生的校园网，校园网应该配备可以免费查阅的期刊网，这样学生才能感兴趣。校园网可以按小时收取费用。
（三）注重以“学生为本”
1.建立学生心理辅导机制
学生是教育的主体，现代教育提倡“以学生为本”，而高职学生这一特殊群体，需要我们更多的关注。高职学生的来源大部分是中考的落榜生，相比较普通高中而言他们文化知识基础普遍较弱。高职教育阶段是学生学习与发展的重要时期、黄金时期，而学生心理问题也是职校生最普遍、最常见、最突出的心理问题。一般高职学生的心理问题表现在缺乏学习兴趣、自暴自弃、不会与人交往、逆反性心理、早恋等几方面。作为高职学校一定要做好疏导工作，这些问题看似很小，但是一旦爆发，后果不堪设想。首先，高职学校要建立自己的心理咨询室，为学生及时提供帮助；其次，高职学校要注重对班主任的培养，提高班主任的心理疏导能力，往往班主任能及时的发现问题，可以给学生获得很大帮助。再次，高职学校要创造良好的氛围，让学生积极地学习、生活。
2.重视课程改革
职业教育承担着为社会输送合格技能人才的重任，现代职业教育系统已经成为现代职业社会的一个缩影和职业文明发达程度的一个标志。但目前职业教育的基础能力薄弱，办学条件差，体系模式不成熟，企业参与率低，体系体制不健全，传统观念等诸多因素让职业教育的质量徘徊不前。而解决问题的关键就是进行课程改革。课程改革是一个系统工程，要以培养目标为出发点，从课程设置、模式、内容以及教材、教学方法和手段等方面进行，这样才能确保职业教育课程诸要素之间的协调性和课程系统功能的最佳发挥。
（1）校本课程的开发
校本课程是根据国家的教育目的和地方需求，由学校教师对本校的环境因素和学生学习的实际需求进行分析，针对本校学生进行编制、实施、评价的课程。校本课程开发的基本任务是修改能力标准，修改课程目标及要求，调整课程结构及内容，修改考纲及教材，试验、实验、推广新教材。发展职业教育，教育部门要和劳动部门一致行动，从政府层面解决相关政策问题，政府、企业、学校职能明确，制定的政策要具有可操作性。校本课程的开发一定要因时因势因地因人而易，不能盲目求多求快，职业教育一定要学生具有良好的教育基础，从而有良好的思维、判断、理解能力和文化素养，成为“可持续培训的人”。
（2）教法的变革
最近几年，很多学校都在进行教法变革，但是，成果甚少，不仅让我们思考，高职教法的变革应从何处入手。首先，作为高职教师要爱自己的学生，从学生的角度出发去研究教法，才能真正实用。一位优秀的教师，首先要少埋怨学生，多反思自己，当教师一味责怪学生素质太差的时候，也许学生正在以同样的话语评价教师。所以，作为课改的执行者——教师，一定要学会反思自己，在反思中不断提高。其次，教师要激发学生的学习兴趣，尤其是高职生这一特殊群体，中考失利，学习兴趣低落，让学生从“被动学”转成“主动学”是教师需要思考的问题。这就需要教师不断改善自己的教法，利用多种教学手段让学生“主动学”，如利用多媒体课件，布置任务，课堂讨论，图片等手段。最后，教师要改变教学观。高职教材很多，但是针对不同层次的学生，教师要认真研究教材，从“教教材”转到“用教材教”，利用教材为教师服务，同时，教师授课要注重师生关系的互动，从“独白”转到“对话”。通过这些转变，集合大家的力量，相信高职教法变革一定能成功！
（四）注重与企业建立长久的合作关系
企业希望职业类学校的学生一毕业能立刻上岗，但是实际上企业还得进行再次培训。所以，职业类学校能否培养出技能型人才是一个关键问题。要培养出技能型人才，学校与企业的合作是息息相关的，主要体现在一下两方面：
1.把专家请进来
面向学生，一方面可以请一线专家来学校授课，提升学生的操作能力；另一方面定期请一线专家来学校开讲座，让学生能切实掌握专业发展的最新动态；再次，可以请一线专家对学校的课程设置提出自己的建议，让学校能够进行针对性地教育。
2.把学生引出去
一方面，与企业合作，建立学校的实训基地，让学生在实习阶段能够真正进入企业岗位，切实锻炼学生的操作能力。另一方面，与相关大型企业定期合作，订单式教育，定期为企业输入技能型人才。
总之，高职校只有不断培育自身的核心竞争能力，才能使自己立于不败之地！
参考文献：
[1]郭长文.坚持学校内涵发展，提升核心竞争能力[J].吉林教育，2009，（4）.
在北京大学市场专家薛旭先生主持下，一个《跨国商业公司在华投资与商业战略》的研究项目正在进行，围绕沃尔玛等跨国商业公司的发展战略以及中国商业企业的应对战略，该项目进行了多角度的研究。本刊发表的是这个研究报告的第一部分。近期，我们在北京华国投资咨询公司与本刊联合召开的“制定应对跨国商业公司竞争战略规划以及商业企业十五规划高层战略研讨会”上，将专门邀请薛旭先生就上述研究成果，做全面的报告。我们相信，在即将入世之际，分析与认识中国商业企业的全球商业对手意义重大，而积极制定跨国公司进入中国背景下，商业企业的发展战略，是中国商业企业在新环境下，生存与发展的基本需要。本刊发表此文以及围绕该主题将组织的研讨会，希望能够对全国商业工作起到积极作用。
已经在中国珠江三角洲、昆明、大连开设了12家分支机构的国际零售巨头沃尔玛将很快进入北京，目前正在选址，西直门立交桥附近，北高粱桥和索家坟一带，北太平庄牡丹环岛附近都有可能成为首家沃尔玛在北京的据点。
跨国公司在中国的战略如何，他们的竞争优势体现在什么地方，中国企业应该如何扬长避短，发挥自身优势，找出应对之策，已经成为中国商业企业面前的核心问题。
沃尔玛的竞争优势与核心竞争能力
1999年2月，沃尔玛公司在昆明的商业旺地――大观商业街开办了分店，引起轰动，生意十分红火，到2000年底，已纳税3000万，被《财富》杂志列为全世界新开的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同时还被评为“中国沃尔玛最佳店”。从沃尔玛目前在中国开店的总体情况看，效果非常好。因此，沃尔玛在未来五年已经将中国作为重点发展的区域，加大了进军的力度。
沃尔玛在全球发展如此迅速，关键在于它的独特管理系统以及优异的竞争能力。
从沃尔玛表面上看，它做到了关键的几条，不断激励员工并塑造了卓越服务文化，店员服务热情，每天在店门口迎接顾客；提供给顾客超值货物并节约自身促销及广告费用的‘每日低价”策略，采取大店面战略，保证货物充足，可选择空间强。
然而，所有简单模仿沃尔玛的企业马上就会遇到的问题是：如何负担每日低价和迎宾员的费用？如何能够在如此低价的背景下，承担建立更大面积商店的费用？如何既保证员工对顾客热情相迎，同时，又能够减少公司货物的丢失，推动公司继续增长？如何找到数量如此之多的员工，保证在短时间内，能够同时开发多个商店，并保证盈利。
显然，所有面对沃尔玛竞争的企业都必须解决一个关键的问题，即要找到沃尔玛表面下的更深层次的战略经营决策体系，找到支持这些战略决策的关键管理方法，以及竞争能力。正是这些决策、管理以及相应的竞争能力，才是沃尔玛最终赢得胜利的秘密。
沃尔玛成功是因为它的策略、能力与管理能够解决三个方面的问题：
一是随时随地为顾客提供高质量的商品；
二是构建具有竞争优势定价的成本结构；
三是保证优异的服务，树立和保持绝对可信赖的声誉。
沃尔玛达成上述目标，关键有以下几个方面的管理战略支持。
首先是信息资源的管理。保证企业销售的产品是顾客最需要的产品，是每个企业都追求的目标，而沃尔玛通过全球信息系统，将这个权利彻底交给消费者。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由公司制定。而沃尔玛物流管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进（push into）给消费者，而是由顾客在需要时随时随地“拉出（pull）”商品。商店与供应商建立共享的信息系统，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作，从而保证商品的更新速度与市场相适应。为此，沃尔玛开发自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。运用信息手段保证运作管理与商品管理符合市场需求。
其次，沃尔玛建立了过站式物流管理配货中心，供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，大型计算机自动整和订单，并与运输调配系统相结合，以能在几小时内流进、整合与执行。
为了支持这个战略，沃尔玛建立了快速物流运输系统，做到有求必应。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。
这样，沃尔玛构造了这样一个系统，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。这样，过站式物流管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，同时，又避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有85％的商品通过它的物流系统，而凯玛特仅有50％。与行业平均值相经比，沃尔玛的销售成本低了2％―3％。而正是依靠这样的成本结构，沃尔玛才有可能每日以低价销售。
而与这个系统配套的就是大型商场的开设与开发。沃尔玛的商场规模很大，能够容纳大量的人流，而大量的人流，也使独立投资的运输系统依靠信息调度与商场规模，在运输费用上，比竞争对手更加有利或者不增加很多。
除此之外，低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。这些基本的经济好处，使公司可以轻易负担迎宾员的开销和与顾客分享利润的成本。
管理如此宠大的商业体系，其人员的管理能力至为重要。各店既要有灵活性，同时，还要体现总体的价值的形象。为此，沃尔玛将公司变成了一个学习性组织，充分发挥基层门店经理的能力。沃尔玛高级管理人员的工作不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，公司总部定期把店铺经理请到阿肯色州的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。为保证交流，沃尔玛甚至装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起，店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息。例如，哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。
而在硬件系统上，沃尔玛的人力资源系统通过持股、分享利润等措施来增强人力资源的向心力，其目标是使职员对工作保持更高的激情，更好地对顾客需求作出反应，更好地协调顾客需求。
沃尔玛的全球战略：
沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1％在国外。到1998年，增长到18％。1995年和1998年间，销售额增长中的5％和利润增长中的4％来自电子商务。
沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲：墨西哥（1991），巴西（1994），阿根廷（1995）――三个拉丁美洲人口最多的国家。
1996年，沃尔玛选择有640个城市、12亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。
目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。到1999年7月为止，在所有95万员工中，有超过13万在国外工作。
沃尔玛在全球进行商业扩张的主要商业形式是：（1）沃尔玛商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、运动品等；（2）萨姆价格俱乐部：以大商场会员制提供散装物品给那些批量采购的消费者。（3）超级购物中心：把打折商店与超市联结起来的商业中心。目前，沃尔玛在中国主要是沃尔玛商店与萨姆价格俱乐部。
沃尔玛全球化的商业动机分析
设计应对沃尔玛的全球商业战略必须了解沃尔玛全球化战略动机以及相关的商业条件。
沃尔玛推行全球战略的主要原因是：
首先，美国国内市场已经饱和了。
第二，美国仅占世界人口的4％，而世界上96％的潜在消费者在美国之外，而且这些国家的购买能力正在稳定上升。
第三，沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收入；
第四，随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展，全球文化同一性大大增长，而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒，这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段，而海外市场的收入与利润增长可以巩固企业的竞争地位。
最后也是最重要的一项原因是，股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格，同时，由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起，从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。
沃尔玛的全球市场战略以及弱点
沃尔玛战略体系两个目标是基本的：第一，它追求在特定市场中的领导地位，作为全球最大的连锁商业体系，这十分自然。其次，它必须盈利。在过去的全球扩张中，沃尔玛用了不到一年时间就成了墨西哥和加拿大市场上最大的零售商，并且股票价格与利润同时上升。
任何企业都有它的弱点，在走出美国参与全球的竞争过程中，沃尔玛必须解决两个关键问题，第一，沃尔玛必须建立稳定的竞争力和经济、组织、管理上的资源。第二，它必须建立一个开放的企业文化环境，以解决不同国家、不同文化相互融合过程中必然出现的管理、心理与组织问题。
同中国企业相比，它的弱点主要是:
首先，并非国人想象，美国企业不怕亏损，只不过，由于美国企业规模巨大，有理由的承受亏损的时间相对较长，但是决不能没有期限。因为，导致沃尔玛全球化的直接原因是追求股票价格上升，长期的亏损同样是沃尔玛无法承受的。
其次，由于沃尔玛良好的业绩，它的管理风格总体上比较谨慎。因此，它们的决策周期比较长。例如，沃尔玛在它全球化的前5年（1991-1995年）里，主要集中于确立它在美洲的存在：墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。而在中国，同家乐福相比，速度缓慢。家乐福目前已经建店27家，而沃尔玛只有12家。
沃尔玛的商品结构与来源主要是现有的美国体系，而亚洲消费者的很多特殊需要，短期内沃尔玛无法满足；
最后，在价格体系上，由于中国是世界最大的廉价产品供应商，因此，沃尔玛在亚洲的价格优势并不像它们在美国那么突出。
研究与制定沃尔玛存在下的商业企业战略是中国商业零售企业的基本工作
毫无疑问，沃尔玛进入中国，将对中国商业带来巨大的变化，不管我们是否愿意，中国商业企业必须制定沃尔玛进入后的商业企业发展战略。这是全球商业企业在沃尔玛进入他们本国市场后面对一致性的问题。值得研究的是，1999年，当沃尔玛进入欧洲后，欧洲的零售商选择了应战，他们采取了如下措施：
一、欧洲零售商们加大了收购兼并的力度，企业规模迅速扩大。
二、商业界普遍将沃尔玛作为假想对手，人们推测与分析沃尔玛下一步举措，并且积极应对，例如，在销售服务方面，提高水平，降低产品的价格，整顿管理等等。总而言之，当沃尔玛来到欧洲的时候，整个欧洲的商业都在发生悄悄变化。
对于中国零售企业来说，沃尔玛进入中国已经是不争的事实，而面对未来，中国商业企业也只有两种选择，改造自己，掌握先进商业模式，进行全面的扩张，与跨国公司在家门口打一场世界大战，或者，干脆放弃零售企业，进入其他产业，甚至破产。显然，从沃尔玛在中国发展情况看，他们用5年成为中国第一零售大企业的目标，甚至可能时间更短。而且廉价店概念的引进，本身将彻底改写中国商业的经营规则，对中国零售企业提出全新的挑战。因此，对于中国商业企业来说，革命性的策略调整与管理进步是势在必行了。
有几个情况，未来几年一定会发生在中国零售业：
一、零售业近年由于受到新兴业态的冲击，已经连续多年不景气。一系列的价格战，甚至使传统百货业彻底放弃了家电等大营业额商品的经营。在未来5年，这种形势将更加严峻。
二、中国大型零售业的整合也是势在必行，随着竞争的激烈，大量商业企业将出现严重亏损。因此，产业结构调整与整合势在必行。一批管理优异，业态先进，能够在行业中起到领导作用的企业将成为产业结构的领导者。
三、为打击中国本土企业，跨国公司可能在利用自己的全球优势，为自己在其他地方以较低价格销售的任何商品提供地区差价补贴，从而为严峻的竞争形势雪上加霜。
四、沃尔玛还会以相对高薪，挖走大批商业企业的人才，从而加强自身的竞争能力， 而这导致国内企业必须提高人工成本，以适应竞争。
五、大型商业企业，可能在商业信贷方面形成新的竞争优势，从而吸引更多的客户并创造更多的利润。
针对上述背景，中国通过商业企业的战略规划回答未来企业的生存就显得特别重要。其中下列问题是必须回答的：
1、面对沃尔玛的压力，中国商业企业能够生存下去吗？如果现有业态不能生存，中国现有零售商业应该如何发展。
沃尔玛显然想成为一个中国第一位的零售商，而中国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了中国人节俭省钱的天性。与之相反，大多数中国企业主要依靠地理位置和季节性减价来吸引顾客。而且， 中国服务亟须改善，因为中国顾客们对零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。
2、面对沃尔玛的竞争能力，中国商业企业应该怎样提高管理，任何构造基本的成本结构，这对于连基本的管理标准都欠缺的中国企业来说，的确难度很大，但却是必须解决的问题。
关键词：民营企业；核心竞争能力；发展
一、企业的发展与核心竞争能力的关系
所谓企业核心竞争能力是指企业在市场竞争中能够显著实现顾客看重的价值需求，领先于竞争对手，并不容易被对手模仿的能力，企业核心竞争力表现为企业一系列资源利用能力、科技创新能力 、市场开拓能力的综合体，是企业在长期生产经营过程中形成的，蕴涵于企业内质中的竞争优势。从中可以看出，核心竞争能力与企业发展有着密不可分的联系。培育和提升核心竞争能力对企业具有很大的现实意义，核心竞争能力是企业持续竞争优势的源泉，是企业健康发展的保证。
核心竞争能力是企业的发展之源。当今市场竞争越来越激烈，一个企业若想立于不败之地，就必须有明显优越其他竞争对手的优势，否则就很容易被对手淘汰，而想在市场上站稳脚跟，核心竞争能力就是其根本，是其源泉。根据美国《财富》杂志的统计资料显示，在世界500强企业中，有38. 8%的企业主导产品销售额占总销售额的70%～95%，有29.2%的企业相关产品销售额占总销售额的70%。由此可见，大部分的世界500强企业的主打产品占其销售收入的很大一部分，它们都很注重自身的主业的发展，注重培育自己的核心竞争能力。
核心竞争能力是企业发展的潜在推动力。从企业未来发展前景看，核心竞争能力具有打开多种潜在市场，拓展新的行业领域的能力，企业想突破现有的发展范围，拓展新的发展空间，必须具有一种独一无二，也就是普拉哈拉德和哈默尔所说的别人不能够模仿的能力，只这样，在形成企业核心竞争能力的同时，企业才可以利用其扩散效应，不断扩大本企业的生产和销售效应，而得到广泛的市场效应，而使企业走上健康的发展道路。
核心竞争能力是企业的战略性资源。从企业的战略角度看，核心竞争能力是企业战略资源中形成的层次最高的、最持久的资源，因此是企业战略的中心问题。企业核心竞争力的形成过程实际上就是企业内部各种要素的相互融合、调配的过程，同时也是内部各种资源适应外部环境的过程，尽量使企业的人、财、物合理配置，同时也使企业适应环境的要求，从而形成企业独有的、赖以生存和发展的动力。
二、我国民营企业核心竞争能力发展现状
我国民营企业已经成为我国经济中很重要组成部分。20 多年的改革开放，极大地影响了中国经济发展的进程，也造就了充满活力的民营经济。目前，民营经济通过不断发展，在国民经济中的比重不断上升，已经成为我国经济的重要组成部分。随着国内进一步改革开放，政府政策日益宽松，民营经济将得到了更加快速的发展。目前，民营企业数量不断增加，规模继续扩大，呈现出了良好的发展势头。据统计，截至2001年底，我国个体工商户已达2433万户，私营企业已达202.85万户；从业人员7 474万人；个体工商户和私营企业共注册资金21648.03亿元，共创产值19637亿元，实现销售总额或营业收入31132.11亿元；社会消费品零售总额 17 744.23亿元，占社会总销售额的47.2％；实现税收700多亿元，占全国税收总额的近10％。
我国民营企业核心技术能力薄弱。据对湖北省163家省级以上民营企业的统计分析，民营企业存在以下三个问题。首先，人才流失现象严重，高素质科技人才匮乏。163家省级以上民营企业职工总数为67万余人，其中专职技术开发人员仅占职工总数的8.1％；技术中心总人数为27700人，其中高级职称技术人员为5689人，占技术中心人员总数的20.5％；专家和博士人数为1244人，占总数的4.5％。全省技术中心高级人才特别是具有博士学位的专门研究人员所占比例偏低，博士只有261人，占技术中心总人数比例不到1％，一定程度上影响了企业从事前沿性研究及技术创新。?其次是研发投入水平偏低。据调查，目前，湖北省民营大中型企业的研发投入占销售收入的比重较低，约1/3的企业不到2％，个别企业甚至不到1％，三是具有自主知识产权的核心技术较少。2003年，湖北省大中型企业共获得发明专利122项，省级以上技术中心中，获得发明专利的企业只占企业总数的1/4，有近4/5的企业没有自主知识产权。
我国民营企业科技费用投入少。以民营经济较为发达的浙江省为例，2002年浙江省主要有267家企业集团研发费用（R&D）占主营业务收入的比重仅为0.7%，大大低于经济发达国家的一般水平5-10%，更低于世界500强的10%。国际企业界普遍认为，研究开发费用占主营业务收入的5%以上的企业才具备核心竞争能力，而不够1%的企业则难以生存。
企业缺乏完整的经营理念，没有形成良好的文化氛围，缺乏将核心技术能力转化为竞争优势的营销决策组织能力。目前，我国民营企业没有认识到在市场竞争中，取得成功的关键是在于核心竞争能力，而有些就是知道也不知道如何去实施，该不该实施。而见到有利可图的产品时，便一窝蜂的盲目投入。而忽视了核心竞争能力的培育，其结果只有被市场淘汰，我国在这方面的企业有很多，如巨人集团，沈阳飞龙等。在企业的经营理念方面，企业本身就是个文化载体，企业的文化和精神是企业价值观的体现，也是民营企业对内员工的认同和对外形象传播的精神基础，企业的经营理念是对内部员工的巨大的激励力量，所以，适宜的经营理念是实现企业可持续发展的必要条件。
三、民营企业提升核心竞争能力的对策建议
1.技术创新
技术创新是培育核心竞争能力的基础工程，是民营企业增强竞争力的关键。核心技术体系是企业核心竞争能力的主要构成部分，也是技术创新的基础之一。建立和健全核心技术体系，是形成技术性竞争能力的基础。发挥自己的技术优势，在于内部资源的配置，尤其是核心技术人员的优化配置，将技术和市场导向结合起来，实现将企业技术转化为企业的核心竞争能力。
2.组织创新
理顺产权关系，创新产权制度，要实现民营企业的组织进步，首先要解决好产权结构，按照现代化产权制度，建立多元化产权结构，以股东大会，董事会为持久的现代企业管理制度，其核心是在他们各个层次之间建立一种相互合作相互制约的机制，建立科学的管理监控体系。 优化组织结构、提高组织效能。通过民营企业的组织结构优化，培育其组织协调能力和生产制造能力，民营企业应根据自身的特点，优化企业组织结构与分工合作方式，以提高产品质量，劳动生产率，市场应变能力和竞争力。创建学习型组织，提高创新能力，在快速变化的动态环境中，制约民营企业提升核心竞争能力资源在民营企业发展的个个阶段所显现的不同的表现。因此，民营企业应该准确把握这种变化趋势，培育学习创新能力，重新整合核心资源，以构建难以复制的持续竞争优势。企业的实力来自于具有专业知识和技能的员工，即企业的核心员工，增强员工的学习动力和学习的能力，凝聚组织的团队意志，从而提升企业创新和变革的能力。增强民营企业的核心竞争力。
3.管理创新
管理创新既可以是管理模式的创新也可以是具体管理方式的创新，积极开拓市场空间，形成战略联盟，为有效开拓市场空间，民营企业应该以市场为导向，一方面采取集中化专业化的竞争策略，准确的进行战略决策，加强合作，走一体化多元化发展的道路，建立竞争优势，提高民营企业核心竞争能力，通过建立战略联盟，可以降低市场风险，节约成本。
4.文化创新
民营企业文化力是构筑企业核心能力的基础，是民营企业在长期经营管理实践中形成的价值观及行为准则，是推动民营企业发展，获取并保持持久竞争优势方面的能力，民营企业应结合自身的实际情况，探索并形成适宜的经营理念，创建独特的文化特色，实现企业可持续发展。构筑适宜的民营企业文化，打造民营企业文化力，实施品牌文化，树立民营企业形象。坚持服务创新，推崇服务文化。一是要在企业内建立用户至上的服务精神，从内部形成良好的氛围；二是要建立快速、高效、专业的服务体系，以客户需求驱动导向，制定规范化，专业化的服务行为，才能在市场占据不败之地。
作者单位：重庆工商大学派斯学院
参考文献：
[1]林祥.企业核心资源理略[M].北京:人民出版社,2004:57-62.
[2]李怡靖.企业核心能力理论回顾[J].经济问题探索,2004,1:67-69.
有关企业核心竞争能力（竞争力）问题的研究层出不穷。然而何谓企业核心竞争能力，企业核心竞争力的特征是什么，如何度量，理论界都存在着不同的看法。严勇、庄建（2000）、杜云月（2002）、徐阳华（2005）、王再平（2007）、王爱英、张同健（2007）、薄湘平、易银飞（2007）等人均在其撰写的企业核心竞争力的文献综述中进行了较详细的总结和归纳。主要观点有：核心竞争能力就是一个企业优于其他企业的、特有的技术优势；核心竞争力是基于企业资源优势的一种无形的东西，如技术诀窍、独特的企业文化、良好的营销网络等；核心竞争力是一种隐含知识的创造、利用和传播能力等等。对核心竞争能力的主要解释角度也不尽相同。有的从经济学角度，强调来自于生产资源的成本优势；有的从管理学角度，关注战略管理的重要性；有的从创新经济学角度，关注技术创新的发生发展；有的从演化理论，着重核心竞争能力的持续性、延展性和刚性；有的从经济地理学角度，强调知识、技术、企业、产业的群聚效应；有的从社会学的视角，突出各种关系网络的重要性；有的从定量角度研究，有的从定性角度研究等等。但大多研究者都认为：核心竞争力对企业的发展至关重要，其形成时间比较长，竞争对手短期内难以模仿，并且随着企业不同发展阶段的变化而变化。
中国从上世纪七八十年代开始开展了番茄育种研究与种植加工，2007年成为继美国和欧盟之后的世界第三大番茄制品生产国。目前，随着番茄原料生产及加工逐步向西北部地区转移，新疆、甘肃、内蒙古、陕西、河北、宁夏等地番茄加工业发展迅速，其中新疆番茄加工业由于其独特的资源优势已经成为中国乃至世界番茄制品的主要生产地区。2006年中国加工新鲜番茄430万吨，生产番茄制品近70万吨，其中63万吨出口，贸易额3.56亿美元，在国际市场占有率从1997年的7.7％增加至目前的30％。但由于目前中国番茄加工业仍处于总成本领先战略为主导的粗放式竞争模式下，番茄加工企业普遍对自身的核心竞争力的识别和培育缺乏应有的关注和重视。基于此，本文试图综合资源学派和能力学派的观点对中国番茄加工业的核心竞争力进行识别，并提出培育中国番茄加工业的途径和措施，以期对中国番茄加工业的进一步发展提供理论和现实的借鉴意义。
二、中国番茄加工业核心竞争力的识别
本文认为中国番茄加工业的核心竞争力主要指中国番茄加工企业所拥有的、基于独特知识技术积累的能使中国番茄加工业赢得和维持竞争优势并获取利润的一种整合性竞争能力。这种能力的表现是多层次、多样化的，包括独特的技术、科学的经营管理过程、合理的企业组织方式、良好的营销网络、较强的已有资源重组能力或融合能力等。
识别中国番茄加工业的核心竞争力应以中国番茄加工业的价值活动或技能为基础，并从加工企业的有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部（顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能客观地理解和识别，进而培育和保持核心能力。对中国番茄加工业核心竞争力的识别通常可以采用外部识别和内部识别两种方式进行。对中国番茄加工业核心竞争力的内部识别方法有四种：一是价值链分析，即通过研究番茄加工企业的价值活动过程、价值系统分析寻找核心竞争力来源；二是技能分析，通过分析番茄加工企业的业务技能寻找关键业务技能所形成的核心竞争力；三是资产分析，通过分析番茄加工企业的各种资源寻找核心资源所形成的核心竞争力；四是知识分析，通过分析番茄加工企业知识的来源寻找特有知识所形成的核心竞争力。对中国番茄加工业核心竞争力的外部识别方法有两种：一是顾客贡献分析，例如核心竞争力对顾客价值的影响、核心竞争能力对顾客忠诚度的影响；二是竞争差异分析，例如不同的竞争对因拥有的竞争力的不同而对企业有不同的影响。由于从外部识别中国番茄加工业的核心能力较容易被感知，因此应由外向内地识别中国番茄加工企业的核心能力。
对中国番茄加工业而言，根据核心竞争力的识别方法，一方面可把核心竞争能力可分为“成熟的核心能力”和“新的核心能力”两类。所谓成熟的核心能力是大多数番茄加工企业达到的较高水平的能力，这些加工企业在竞争中拉开差距的余地较小。例如：成本管理能力、质量管理能力、供货期管理能力等。中国番茄加工业新的核心能力是大多数加工企业停留在较低水平的能力。例如加工企业组织内部的学习能力、企业系列化(集团化)能力、把握顾客潜在需求的能力、技术创新能力、提高品牌知名度、快速应变能力、运作公司以外资源的能力、战略决策与策划能力等。另一方面可以根据中国番茄加工企业采取的竞争战略不同分为总成本领先战略下的核心竞争力和差异化战略下的核心竞争力。采取总成本领先战略下的核心能力主要包括番茄加工原材料规模高效的供应能力、强大的规模生产能力、高效率的管理系统等。采取差异化战略下的核心能力主要包括雄厚的研发力量、积极的创新能力、过硬的产品质量、卓越的公司声誉、强大的营销能力等。本文认为中国番茄加工业的核心竞争力就在于基于总成本领先下的差异化的能力，即在维持产品价格优势的同时注重产品的有形和无形的差异化。
三、中国番茄加工业核心竞争力的培育途径
（一）识别加工企业的资源，培育核心竞争力
中国番茄加工企业要在市场竞争中长期获胜，获取竞争优势，一个重要的方面就是对中国番茄加工业的资源进行合理组织运作，进而形成核心竞争力。通常可将中国番茄加工企业资源分为物质资源和非物质资源，其中非物质资源对核心竞争力的形成起着尤其重要的作用。事实上，也可以通过根据不同地区的番茄加工业发展的阶段，对以上两种或两种以上的资源进行整合组织运作形成中国番茄加工业的核心竞争力。
（二）进行不断创新，提升核心竞争力
中国番茄加工业核心竞争能力培育是一个系统的组织过程，它涉及技术、管理、制度等多方面的因素，而不是某一种因素简单作用的结果。而提升中国番茄加工业核心竞争力的关键在于创新，主要包括技术创新、管理创新和制度创新。其中技术创新是提升中国番茄加工业核心竞争能力的重要途径，管理创新是强化中国番茄加工业核心竞争能力的重要手段，制度创新是支撑中国番茄加工业核心竞争能力的重要保障。这三方面相互依存、相互渗透、相互发展。正是它们的有机结合，才能不断提升中国番茄加工业核心竞争能力，使番茄加工企业获得持久的竞争优势。
目前中国番茄加工业通过不断创新提升核心竞争力的主要工作有：一是番茄加工企业应积极营造学习氛围，提高员工素质，加强人力资本管理，建立学习型组织；二是加强管理，优化现行生产流程并制定新的流程使加工企业保持高效率运行，降低成本，提高质量，增强快速反应能力，适应多变的市场需求；三是结合中西方文化，塑造中国番茄加工企业文化，提高消费者的认知度和忠诚度，提升企业的形象；四是不断进行信息技术开发和利用，引进并创新管理信息系统，搭建中国加工企业间和企业内部的沟通平台，加强与番茄种植户、客户和分销渠道之间的合作，整合企业的各种资源；五是加大中国番茄加工业品牌建设的力度，拓展品牌影响力。
（三）利用产业政策，增加中国番茄加工产业核心竞争力
从近半个世纪的企业现代竞争理论的演变看，经历了以战略管理为中心，以市场结构为中心和以企业素质为中心的竞争理论的三个不同阶段。正式主流企业战略管理理论的不足，促使了企业核心竞争力理论的迅速兴起。从实践来看，核心竞争力也成为企业成长的重要武器。通过对世界500强以及中国优秀企业的研究，我们发现这些毫不例外地拥有代表其特质的“核心竞争力”，使得它们可以被很容易地区分开来，可以被目标客户接纳，提供它们所擅长的产品或服务，进而创造商业价值，不断成长。中国企业只有选准核心竞争力战略，才能在国际竞争中生存与发展。
一、企业核心竞争力的概念
何谓企业核心竞争能力，理论界存在着不同的看法。有的认为，核心竞争能力就是一个企业优于其他企业的、特有的技术优势；有的认为核心竞争能力是在政府相关优惠政策或其他支持性政策的扶持下，形成的一种综合竞争力；有的认为，是基于企业资源优势的一种无形的东西，如技术决策，独特的企业文化，良好的营销网络等；也有人认为，是一种隐含知识的创造、利用和传播能力。比较有代表性的观点为：
1.所谓核心竞争能力是指一定制度框架下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业，总有一种能够使它赢得维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是层次的、多样化的、包括独特的技术、难以模仿的技巧、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合、稳定的客户资源等。
2.企业核心竞争能力就是企业赖以生存和发展的核心资源和核心能力。包括技术能力、商业能力和管理能力。技术能力是指在物质开采、加工转换、组合利用方面的能力，包括产品开发、工艺实现、技术创新能力等，如大规模集成电路开发与生产能力，矿物的综合利用能力等。商业能力是指在市场上吸纳资源、推销商品的能力，包括资源能力、招聘能力、采购能力、商务谈判能力等。管理能力是指集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围以实现预定目标的能力，包括计划能力、组织能力、协调能力和控制能力。
3.企业核心竞争能力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心竞争能力。它可更详细表达为，企业核心竞争能力是企业长时期形成的，企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
二、提升企业核心竞争能力的有效途径
1.加大管理改革力度，完善企业内部创新机制
一是加大创新教育力度。要让高层次管理和基层员工清醒地认认知，核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用， 以“差异化战略”整合企业资源，使企业在经营管理，技术创新，营销与服务等方面，形成与同行业显著差异，而这些特殊价值的开发，往往是构成本企业核心竞争力的重要源泉。二是加大技术开发力度。一个企业要形成优势竞争力，必须有自己的核心技术。因此要清醒第把握本企业核心技术是什么，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人财物力对专有技术和关键项目，开展创新、攻关、形成具有企业自主知识产权的核心技术。三是引入现代企业管理制度，企业核心竞争力大多数成长在良好的环境土壤之中。为什么不少国有企业高不活，在很大程度上受到了企业制度约束。如产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全等，使企业无暇顾及自身的核心竞争力。故此，必须遵循“产权清晰、权责明确、管理科学”的现代企业制度要求，改革现有体制弊端，创新发展机制，为企业核心竞争力的升级，提供健全的制度保证。四是营造浓厚的企业文化氛围。有位著名企业家说，“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但不能模仿我们的文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次要素，有了全员共识的核心价值观，在无形中就会形成对员工的超强激励，使他们终生为此奋斗，进而形成独具企业个性的核心竞争力。
2.开发企业外部创新渠道，提升市场竞争优势
如何提升企业形象声誉，改进营销技术和营销网络，建立巩固的企业联盟，拥有广泛忠诚顾客群等。形象声誉，是企业获得核心竞争力的生命线。在产品市场上，是企业对消费者作出的不售假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，是企业对投资者作出的不滥用资金的承诺。营销技术是企业通过产品、价格、促销和营销渠道等整合，向顾客提供满足其个性化需求的商品和服务。如，电子商务为核心的营销技术创新，在当前消费者时代，其绩效甚至比制造技术更具有竞争力。营销网络是企业推销产品或服务的前沿阵地，如，将配送中心、营销网点、信息系统等统筹联结，形成覆盖较大区域的市场网络。
企业联盟包括知识联盟和企业兼并。知识联盟有助企业之间专业优势互补，创造新的交叉知识，凸显其竞争力。企业兼并是扩大企业规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，可重新整合内部资源，构造新的企业经营格局和经营机制，达到优化资源配置，提高市场竞争力目标。发展忠诚顾客群，也是提升外部竞争力的重要渠道。顾客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强。故此，必须重视企业各细分市场顾客群的忠诚度培育，从产品、价格、渠道、促销、公关等各个营销节入手，形成自己的核心竞争力。
关键词 电视内容产业 核心竞争力 思维模型 文化传承力
数字化背景下，电视内容需求的膨胀为电视内容生产的产业化准备了条件，文化全球化的推进给各国电视内容生产的社会化提出了要求。随着中国市场经济体系的逐步完善和WTO各项条款的全面实施，中国电视内容产业已逐渐显示出应有的独特竞争优势和价值增长潜力，但与日趋成熟的西方电视内容产业相比，中国电视内容产业的发展差距仍然显而易见。中国电视内容产业要在全球化竞争中谋求生存与发展，必须在新的竞争环境下，充分了解全球文化发展态势，重视产业核心竞争能力的挖掘与培育。
一、中国电视内容产业核心竞争力构建的思维模型
在全球化市场竞争环境下，以国家体制为保障的产业核心竞争力的形成是一个系统的过程（如图1所示），从核心竞争力的构成过程与作用来看，它是一个循环往复、生生不息的完整体系。
处于全球文化产业竞争环境下的一国电视内容产业，单靠资源、资本、技术、组织和渠道等外围因素来保持长期的竞争优势几乎是不可能的，而成本、质量、人才和策略等内部控制要素合力形成的竞争能力尽管在竞争中起着支撑性的作用，但也不足以成为国家产业核心竞争力的关键，真正能够成为电视内容产业核心竞争力的是各种产业优势与竞争能力在整合、凝聚中生成的创新力、品牌力与文化力。
电视内容产业核心竞争力是一个由竞争优势和竞争能力共同打造的以“价值”为本质的体系。企业存在的目的是在为企业创造价值，价值的体现最终以量化的方式转移到资金上，与之相通的是，产业核心竞争力的提出，就产业自身发展而言，同样是为了产业能够创造价值，以达到在竞争中可持续发展的目的。但产业的价值往往包含两个方面，一是产业本身发展所需要的量化的资金表现，它通过使产业的竞争力得到提升、市场占有率得以提高后表现出来；二是产业后面所隐藏的文化渗透力，此时的“价值”很难直观地表现出来，它考量的是国家或民族文化在全球文化竞争中的表现以及在文化交流和传播过程中影响消费者的广度与深度。
核心竞争力的生成与壮大需要内外因素的参与，核心竞争力生成以后所产生的辐射张力规范着各种内外影响因素与支撑因素的发展方向。电视内容产业核心竞争力体系由外围影响层（包括资源、资本、技术、组织和渠道等外围因素）、内部支撑层（包括成本、质量、人才和策略等内部控制要素）和核心决定层（包括创新力、品牌力、文化力）组成。这个体系如一个既能内聚又能外扩的可以整体运转的“风火轮”，如图2所示。
之所以说中国电视内容产业核心竞争力体系是一个类似于“风火轮”的思维模型，是由核心竞争力构建过程中以“价值”为共同核心的三个相互关联相互制约的层级决定的：
（一）外围影响层中以制播分离体制为背景的各产业竞争优势之间不是相互独立的，它们是一个相互影响、相互制约的整体，缺少其中任意一环，竞争优势就不会实现。以资本为例，资本实力越来越左右着资源的配置、利用与效果实现，也制约着对技术的引进与开发、组织规模的扩大和管理绩效，甚至影响着对渠道的控制，如果没有足够的资本实力，就不可能完成必要的渠道建设。
（二）在数字内容产品资源日趋全球化、制造技术的垄断程度大大降低的大环境下，除了综合利用各种外围资源，形成强大的竞争优势，还必须增强自身的竞争能力。在以市场导向为基础的担负着内部支撑职责的各种产业竞争能力中，其整体性更趋明显。以成本为例，降低成本不能以牺牲内容产品或服务质量为代价，要实现内容产品的低成本高质量，离不开正确策略的选择，更离不开人才的参与。可见，产业的竞争能力也是一系列能力的整合，而不是某一单一活动的能力，正是由于它们具有很强的“集合性”，竞争能力才能最终生成产业的核心竞争力。
（三）竞争优势和基本竞争能力为产业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础，但并不是所有的竞争优势和基本竞争能力都能够成为产业竞争的核心要素，只有那些在竞争中经过有机融合后生成的独一无二的能力，才是产业的核心竞争能力。
二、中国电视内容产业核心竞争力“三力”的作用方式
全球化视野中的中国电视内容产业参与全球竞争的创新力、品牌力和文化力等核心能力源于各要素之间的有机融合，正是这种融合凸显出本国文化产业的独特性，使竞争对手无法模仿和超越。
“三力”既是相互独立的个体，又是互为补充的整体。在文化全球化竞争过程中，最能体现本国文化张力的因素无疑是民族文化传承力，在“三力”中，产品创新力与品牌创建力不妨看作中国电视内容产业在竞争中的内功修炼，内容产品创新力是保持产业竞争优势和形成产业竞争能力的基础，企业组织的品牌创建力是实现电视内容产品创新力提升的途径；而文化传承力则是产品创新力和品牌创建力的灵魂，它贯穿于文化产业全球化竞争的每一个环节。
“三力”的有机融合对电视内容产业核心竞争力的作用最终是由文化传承力来实现的。
（一）文化力能整合产业资源，形成产业的竞争力。
文化力的重要作用就在于整合产业的资源，发挥资源整合优势，以形成竞争合力。文化具有凝聚力、约束力、导向力，是一国内容生产企业之间产生认同的主要源泉，它赋予单个内容生产组织从整体上认识产业战略的能力，减少产业内部的内耗，使资源得到有效的配置和利用。
（二）文化力促进了产品创新，凸显产业的竞争力。
全球范围内的电视内容产品和技术差异由于数字化的加速发展而日趋减弱，当产品在竞争中的外在表现趋同时，产品内在的文化成为区分彼此的显著标志。产品创新力形成的过程，也是一个文化渗透的过程，因为人们在消费文化内容产品的同时，其实是在消费着文化。从产品创新的角度看，“中国传统文化中有着巨大的可用于创新的宝藏，对于所有电视内容产品的创新者来说，文化的传承与发扬是一个客观规律，不是一种说教，如果不顺应这一规律，就意味着自我贬值，因为创新出来的产品在文化潮流中可持续生存的机率非常小。”①从这一角度出发，文化力与创新力是相辅相成的关系，文化力是创新力的源泉，创新力是文化力的体现。文化力具有自我更新的特性，它能够随着环境形势变化来调整、发展或变革，这种自我更新必然会在产业组织内营造一种创新氛围，从而为适应新的市场竞争环境，不断开展产品创新活动。
（三）文化力塑造着产业品牌，持续产业的竞争力。
电视内容产业的品牌创建力实质上就是民族文化的传承力。各国电视内容产业以传承和发扬本国文化为己任，品牌的打造只有适应民族文化的传承与发扬的要求，才容易获得国际社会的认同，最终提高民族文化的影响力。品牌代表着一种文化，消费者在众多产品中选择购买某种品牌，不再仅仅因为产品的质量，更多的是品牌蕴含的文化，因此，文化产业品牌的竞争说到底就是文化的竞争。具有组合品牌群的电视内容产业品牌能将该国的价值观、文化理念、文化精神传递给本国和世界各地的消费者，并意味着优异的产品质量、服务和国家民族文化形象，从而凸现产业的竞争力。
可持续竞争能力是一个非常复杂的概念，近年来对竞争力的研究越来越引起经济界和管理界的广泛兴趣和重视。尽管由于竞争能力的复杂性使得对其研究很难形成一致公认的理论分析框架和结论，但是这并不妨碍研究的不断深入和形成有价值的成果。在本文中，笔者从企业竞争优势理论出发，对企业可持续竞争能力的定义和性质作了较为详细的分析和阐述，并在此基础上提出可持续竞争能力三层次论的观点。
一、企业竞争优势的理论溯源
企业竞争优势理论是企业理论中的一个重要研究领域，从企业竞争优势理论研究的发展来看，相关的研究存在着企业经济学分析、企业能力研究和企业战略管理三个理论分析传统，它们从不同层面和角度对企业竞争优势的“源”、“内在逻辑”和“可持续性”进行了分析与阐释。必须指出的是，尽管在不同的研究传统间存在一定的差异性，但对技术过程或创新过程都予以相当程度的关注，并且，这种倾向在目前的理论研究中正不断加强。
（一）经济学对企业竞争优势的阐释
在企业竞争优势的经济学分析当中，“企业异质性”占有相当重要的地位，大量的研究分析把着眼点放在两个方面，一是企业异质性的成因，二是企业异质性及其它一些相关特性与企业竞争优势之间存在的关联。
“交易费用”经济学的创始人科斯在其“企业的性质”（1937）一文中明确提到，“……所以，当资源的导向依赖于企业家时，由一些关系系统构成的企业就开始出现了”。与此同时，交易费用的存在也使得一些能力要素在一些企业管理决策层的效用大为降低。而且，对企业资源或能力要素的有效管理会使其组织成本大大提高，从而有可能阻止了一些企业内生发展能力要素的决策和努力。
企业竞争优势的资源观经济学着重研究企业资源与企业绩效之间的关联性，以及企业持续竞争优势的来源及其成因。B·温纳费尔特（B．Werner-felt）于1984年在《战略管理杂志》上发表了“企业的资源观”这篇文献，奠定了企业资源观经济学的基本框架。被企业界所接受和开始关注则是在1990年C·K·普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和G·汉默尔（G．Hamel）的“公司的核心能力”在《哈佛商业评论》上发表之后。这个研究流派中有大量文献对企业异质性进行了分析和阐释。M·A·彼得拉夫（MA．Peteraf）认为，由于资源市场的不完全性和企业在发展和配置资源的管理决策上的差异，企业在其控制的资源和能力上不可避免地存在异质性。对于管理者而言，他们所面临的挑战就是辨识、开发、保护和配置企业的资源和能力以获得持续的竞争优势。“那些与竞争对手相比具有独特性或优越性的资源如果与企业的外部环境机会匹配得当的话，它们将成为企业竞争优势的基础”。
（二）企业能力研究对企业竞争优势的阐述
与其它研究流派相比，企业能力研究与企业竞争优势之间的关系显得更为密切，它着重从企业能力要素的角度对企业竞争优势的成因进行分析。这主要是因为企业能力研究基本上都接受如下的逻辑假定，即企业因所拥有的资源和内部能力的不同而产生了企业间的异质性，这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或内部能力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础；即便是在产业竞争动态发生变化时，企业能力也是企业保持其竞争优势的重要手段。
企业核心能力研究自从八十年代后期以来，一直受到许多学者和政策机构的重视。作为战略管理研究和实践领域的一个重要范畴，许多研究学者从不同的角度对企业核心能力进行了界定。事实上，企业核心能力的重要意义就是可以有效地穿透竞争对手，通过一些独占性的机制建立起竞争壁垒。企业获得经济租不仅是因为它拥有更好的资源，而且因为它更好地使用这些资源的能力，这种能力被称之为“特殊能力”（distinctive competence）。这也是企业核心能力概念的源头。
（三）企业战略管理研究对企业竞争优势的阐述
著名的美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E．Porter）在其颇具影响的经典著作《竞争优势》一书中写道，“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，然而经过几十年蓬勃的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多角化经营的过程中，将竞争优势抛于脑后”。而事实上，“企业长时间维持优于产业平均水平的经营业绩，其根本基础是持续竞争优势”这充分表明了企业战略管理研究对企业持续竞争优势的关注。
传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷。基于此，波特通过把产业组织分析和价值链方法引入了企业战略研究，提出了“竞争战略”理论。“一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业能在多大程度上对相对成本和特异性有所作为。而成本优势和特异性又是由产业结构所左右的。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力”。可以看出，波特的企业竞争优势分析究其根本是基于对企业产品的成本及产品的特异性的。
二、关于企业可持续竞争能力的定义和分析
（一）企业可持续竞争能力的定义
经过上面我们对企业竞争优势理论发展的回顾，我们认为，企业拥有持续的竞争能力是指在竞争性市场中一个企业内部与外部各种资源之间的均衡和协调，具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
企业可持续竞争能力包含五个基本含义：第一，从战略的角度来讲，企业拥有的可持续竞争能力应该是以可预见的未来作为时间跨度的。“可预见的”说明企业可持续发展所涉及的时间是有限期的。这一时间的跨度在企业经营中是可控的；第二，企业要统筹兼顾。这里所说的统筹兼顾不仅包括在时间上要充分考虑到企业的当前发展与长远发展的相互协调，而且还要在空间上充分考虑到企业在某一发展时期各方面之间的相互协调；第三，企业竞争力所涉及的产业，是竞争的和开放的市场，在垄断和封闭的市场中，谈不上企业竞争力；第四，企业竞争体现在消费者价值（市场占有和消费者满意）和企业自身利益（盈利和发展）两个方面。而且，这两个方面实际上是密不可分的，从动态的和长期的角度看，两者具有很大程度的同一性；第五，企业可持续竞争力决定了企业的长期存在状态，因此它具有长期性和非偶然性的特点。影响企业经营状态的一些短期的和偶然的因素可能同企业竞争力没有直接关系，尽管一些偶然因素之所以会发生作用往往有企业竞争力方面的深刻原因，各种因素都不是分别孤立存在的，它们总是作为一个整体而对企业的存在状态发生作用。
（二）企业竞争力的“宽度”和“密度”
研究企业可持续竞争力必须首先确定企业竞争力的产业“宽度”和“密度”，即有关企业在多大的产业范围中具有竞争力。因此，在企业竞争力分析比较中，“产业定义”（即确定市场细分化的程度）是一个重要前提。例如：当我们以市场占有率作为评价竞争力指标时，只有确定了“市场”或者“产业”的范围，才能计算市场占有率的高低，在领域很广的产业或市场（例如“电脑业”、“汽车业”。“家用电器业”、“机床制造业”等）中，即使是规模很大的企业其市场占有率也不会很高；而对于一个高度细分化的产业或市场（例如“家用电脑硬盘”、“医用CT机应用软件”、“数控精密磨床”、“伞型齿轮制造”等）中，一个规模不很大的企业也可能有很高的市场占有率。
企业竞争力所体现的产业（市场）面越宽，即企业能够在很宽的产品系列中表现其竞争力，我们认为其竞争力的宽度就越高；企业竞争力所体现的市场细分化越高，即企业在产品系列中的某些细分化的市场中集中表现其竞争力，我们认为其竞争力的密度越高。企业竞争力宽度越高，通常表明企业规模实力越大，越具有范围经济的市场势力；企业竞争力密度越高，则通常表明企业专业化能力越强，越具有差异化的市场势力。
三、企业可持续竞争能力的三层次观点
由于对企业竞争力的定义可能含有主观因素，决定企业竞争力强弱的因素也可以有多种分类方式，各种分类方式中所采用的概念之间并无绝对的分界。但是，像其他科学研究一样，企业竞争力研究最终还是要构建一个具有简明逻辑构造的概念体系和理论框架，将复杂的事物排列组合为可以把握的因素，并且对这些因素及其相互间的联系进行合乎逻辑的解释。综合国内外学者的研究，笔者认为可以把企业竞争力的要素分为三类，或者三个层次：
第一类因素，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。广义的“关系”包括有关各方面的“环境”。企业竞争力研究所涉及的关系可以包括：
①经济社会及政策环境，包括本企业所在地的技术创新环境、金融环境、人文治安环境、产权安全环境、生态环境保护制度等。
②企业所在产业的状况，是本国具有比较优势的产业还是不具有比较优势的产业？新兴产业、成熟产业还是夕阳产业？是高盈利产业、高增长产业还是低盈利、低增长产业？例如，一般认为，中国的纺织、玩具、家用电器等产业中的企业具有较强的国际竞争力，而化工、航空等产业中的企业国际竞争力较弱，主要的理由就是，前者是中国具有比较优势的产业（劳动密集型产业），后者则是中国不具有比较优势的产业（资本和技术密集型产业）。
第二类因素，是企业在产品市场中所体现出来的竞争优势。产品市场的竞争优势是企业现有超额利润的来源，表现为企业的潜在竞争力。它是企业竞争能力的各要素之间有机结合已形成并表现出来的整体实力，反映了企业实际的创造财富并获得财富的能力，包括财务类、盈利类、增长类等各项指标。
第三类因素，是企业内部所拥有的或者可以获得的各种“资源”的能力，是企业的核心能力。企业的资源是产品市场竞争力的基础，同时也是企业竞争能力可持续发展的保证，是一种潜在的竞争能力。这种潜在的竞争能力是指随着环境的变化不断演化的结果，它是增强从而最终提高企业创造并获得财富能力的潜在实力。
企业核心能力研究自从八十年代后期以来，一直受到许多学者和政策机构的重视。其主要观点可以概括为以下几点：企业是能力的集合体；核心能力是企业拥有的主要资源或资产，是能为人们共同感受到的社会智力资本，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；能力是无形的，基于知识的现象，随着时间的推移它会扩展其用途、表现其价值；能力不仅包括企业的技术诀窍，更包括了企业的组织文化、学习、革新和企业家精神。
因此，对于一个企业来说，其核心能力主要表现为以下几个方面：
①研究与开发能力，按照联合国科教文组织的定义，R＆D包括基础研究、应用研究和技术开发三个方面，其中基础研究既能扩大科学知识领域，又能为新技术的发明创造奠定基础，因此从长远发展角度看应重视基础研究，大公司尤其如此；应用研究是为获得新知识而进行的有明确目的性的创造性研究，是连接基础研究与技术开发的桥梁；技术开发则是利用前述的知识和研究，为生产新的材料、产品，建立新的工艺和系统，以及对已有生产和建立的上述工作进行实质性改进等而进行的系统性科技活动。
②企业战略规划的能力，包括企业战略目标、企业文化、战略性共识、经营战略与技术战略整合程度以及长期化行为倾向等。
③组织协调能力及应变能力，涉及企业的组织结构、运行机制、管理模式等方面，能有效地配置资源，并保证企业能对客观变化的环境做出应对策略，从而能在变化莫测的环境里随机应变，抓住机遇，发展自己。
④企业制度，包括产权结构、法人治理结构等。企业制度是我国上市公司普遍比较薄弱的环节，但它又极其重要，只有建立了规范的企业制度才能保障企业的健康发展。
企业可持续竞争能力的层次分析图如图1所示：
关键词：佳木斯；县域经济；竞争力体系
我国的地理面积较为广阔，并且在经济社会的发展中，各地的经济发展存在较大的差异，尤其是在县域经济的发展中，其经济差异较大，因而不适合采用相同的经济体系。在佳木斯县的发展中，应该根据自身的实际发展情况出发，制定符合自身发展的经济核心体系，以便可以更好的提升县域经济发展的核心竞争力。
一、县域经济竞争力相关概述
1.县域经济竞争力的含义
县是我国的基本行政单位，县域是指行政地域，而县域经济则是指区域的经济发展情况。县域经济属于经济领域，但是其受到较多的因素影响，县域经济的核心竞争力是指具有多项产业的优势，在县域经济发展的过程中，难以被其他县域经济所模仿和超越，从而可以促进自身经济体系的可持续发展。
2.县域经济竞争力的特征
县域经济作为行政单位的经济发展特色，其具有以下几点特征：首先，县域经济是地域经济，其是将地理位置与经济的发展相融合，具有较强的地方特色，在不同的县级地区发展中，其县域经济存在较大的差异。其次，县域经济属于城乡发展经济，其在发展的过程中，城市问题和农村问题需要协调发展。最后，县域经济属于开放经济。在发展的过程中，市场经济属于一种变相的开放经济，其在发展的过程中，通过资源配置，可以有效的促进经济的发展。另外，在县域经济的发展过程中，需要具备高效的领导团队，否则无法有效的提升县域经济的综合竞争能力。县域领导团队在不断的更换，并且新领导往往会否决以前的发展战略，其对县域经济的发展具有一定的限制作用，因此，领导团队需要具有先进的思想观念，一切以县域经济的发展为核心。由此可见，在县域经济的发展中，需要严格的遵循各项原则，以便可以更好的提升县域经济体系建设的综合竞争能力。
3.县域经济竞争力评价指标的原则
在县域经济体系的建设过程中，需要遵循以下几点原则，以便可以科学的建设三级指标体系，继而可以更好的提升县域经济的综合竞争能力。首先，需要遵循系统全面性的原则。在设置县域经济指标的过程中，涉及行政、地理和文化等多方面的内容，因而在设置指标体系的过程中，需要全面综合的进行考虑，以便可以促进县域经济的全面发展。其次，需要遵循可得性原则。在县域经济的建设中，佳木斯臂训对大量的数据进行分析和统计，并且要根据实际情况来建立完善的县域经济体系。最后，在县域经济体系的建设过程中，需要遵循动态的原则。在县域经济的发展过程中，经济、环境和人口等因素在不断的变化，如果依然采取传统的静态指标，将会无法真实的反映县域经济的发展情况，而采用动态监测指标，可以及时的对市场的发展进行检测，从而可以全面准确的反映县域经济的实际发展情况，进而可以针对性的调整发展战略。因此，在县域经济指标体系的建设过程中，需要遵循全面性、可得性和动态性的原则，以期可以更好的提升县域经济的综合竞争能力。
二、佳木斯县域经济竞争力三级指标体系分析
在佳木斯县域经济竞争力三级指标体系建设中，一级指标体系主要包括实际竞争力和潜在竞争力体系，实际竞争力是指佳木斯已经成型的产业，而潜在竞争力是指具有一定发展前景的产业。在二级指标体系建设中，其主要包括经济、生活水平和技术等指标，其是对一级指标的细分，在二级指标的建设中，其可以体现政府、社会、技术和金融等产业的总体发展情况。在三级指标体系的建设中，其是对总体指标的详细划分，包括第三产业、城镇收入、能源和教育经费等。将佳木斯的县域经济划分为三级指标体系，可以较好的反映佳木斯经济的发展情况，并且可以分析其优势竞争力，从而在佳木斯县域经济的发展过程中，可以根据实际情况，调整战略方案，进而可以更好的提升佳木斯的综合竞争能力。
三、佳木斯县域经济竞争力三级指标体系评估研究
1.以经济发展为核心
在佳木斯县域经济竞争力的三级指标体系建立中，其应该以促进经济发展为核心，并且要建立科学的发展对策。佳木斯政府需要根据党的政策方针，加强对小康社会的建设，并且要推动现代化的发展进程。相比于大城市的发展进程，县域经济的发展具有较大的劣势，但是其具有较大的发展潜力，因此，在三级指标体系建立中，需要将经济发展作为核心部分。只有这样，才可以保证同一地区的经济发展不会出现差异过大的现象。在佳木斯三级体系的建设过程中，其在经济绩效、生活水平、设施建设和对外开放等方面无不体现着以经济发展为核心的宗旨，在县域经济的发展中，只有经济发展的水平得以提升，才可以更好的带动其他经济的发展进程，进而可以更好的提升县域经济的核心竞争能力。
2.以人文本的评价指标
在县域经济的发展中，需要做到以人为本的评价指标，将绿色环保作为企业发展的核心指标，这不但符合产业发展的实际情况，而且可以满足社会发展的可持续原则。因此，在县域经济的发展中，不能以环境为代价来促进经济的增长，那样只是揠苗助长，无法真正的提升县域经济的核心竞争能力。在建立县域经济评价指标的过程中，必须遵循可持续发展的原则，同时坚持以人为本，并且认真分析环境影响的重要因素，只有在促进经济环境发展的同时，坚持以人为本的情怀，才可以从根本上提升县域经济的综合竞争能力。在佳木斯县域经济指标体系的建设过程中，其同样较为重视对环保和人文的重视程度，例如在指标体现的建设中，在经济绩效方面较为重视农业的发展情况，优先打造优势产业，以期以农业生产来带动经济的增长，同时农业的发展对环境造成的破坏相对较小，可以更好的促进环境的可持续发展。另外，在协调发展方面，佳木斯的经济体系建设较为重视能源的消耗和污染的治理。通过多方面的共同努力，必将在经济发展的基础上，促进佳木斯县域经济的可持续发展。
3.可持续发展的评价机制
在县域经济竞争力发展的过程中，建立完善的评价指标需要遵循可持续发展的原则，只有这样，才可以提升县域经济的综合竞争能力。科学的发展观指出，在建立经济社会的过程中，必须遵循经济、人口与环境可持续发展的原则。因此，在县域经济的发展中，需要建立可持续发展的评价机制，以便可以全面的促进县域经济的可持续发展。在佳木斯县域经济指标体系的建设过程中，其在经济的发展方面较为重视，通过打造品牌和科技等方面来促进经济的发展；在人口的发展方面，佳木斯的县域经济体系建设较为重视农业人口和非农业人口的比重，从而有利于促进县域经济体系的可持续发展；在环境的保护方面，佳木斯的县域经济较为重视对环境的保护，同时重视对水质和空气的保护。由此可见，在佳木斯县域经济指标体系的建设中，建立了完善的可持续发展体系，只要佳木斯地区可以严格的执行三级指标体系，必将会打造可持续发展的佳木斯县域经济。
四、提升佳木斯县域经济竞争力的对策
1.加强科技的发展
在佳木斯县域经济竞争力体系的建设中，加强对科技的发展，可以更好的引导经济体系的建设，继而可以较好的提升佳木斯县域经济的综合竞争能力。因此，佳木斯在县域经济体系建设中，需要做到以下几点：首先，要促进高新技术的发展，对传统的产业进行升级，只有这样才能够不断的优化产业结构，从而可以较好的促进县域经济的发展。其次，加强对产品技术的创新，通过对产品技术的创新，可以提升商品的生产效率，例如在农业深加工中，加强对技术的创新，可以提升企业的综合竞争能力。最后，在技术的发展中，加强对能源技术的开发，可以有效的降低能耗，并且可以降低环境污染的情况，进而可以促进县域经济体系建设的可持续发展。总而言之，在县域经济体系的建设过程中，加强对科技的开发，可以更好的提升县域经济的综合竞争能力。
2.优化经济结构
在佳木斯县域经济体系的建设过程中，优化经济结构，可以更好的提升县域经济的综合竞争能力。在县域经济的发展中，工业经济是经济发展的重要体系，企业需要不断的促进工业经济的发展，以便可以更好的提升县域经济的综合竞争能力。首先，佳木斯需要加强对企业建设的重视程度，提升企业的综合竞争能力。其次，企业需要加快项目的建设，并且建立工业的配套设施。例如在佳木斯县域经济体系建设中，可以依托优势农业，积极的发展加工业，使农产品可以打造成为国际水准，进而在促进工业发展的同时，可以更好的提升企业的综合竞争能力。由此可见，在佳木斯经济体系的建设过程中，需要依托优势产业，打造特色化工业县城，使其可以为地区经济的发展带来较大的经济效益。
3.改善农村经济体系
在佳木斯县域经济体系构建中，加强对农村经济体系的改革，可以较好的平衡经济体系的发展，继而可以提升县域经济发展的综合竞争能力。在改善农村经济体系建设的过程中，佳木斯需要做到以下几点：首先，需要加强农业的产业化，以便可以更好的实现农村城镇化。在农村经济体系的发展中，剩余劳动力相对较多，促进农业产业化，可以更好的配置人力资源，从而可以更好的促进佳木斯县域经济的发展。其次，佳木斯需要将农业产业化与工商业的发展相结合，如果仅仅按照市场的需求来实行农贸的结合，其是较为低级的发展形态，将会无法有效的刺激经济的增长，而通过加工企业作为生产媒介，加强对初级产品的加工，可以将升级的产品融入工商业的发展，进而可以扩大市场需求。由此可见，在佳木斯经济体系的发展中，改善农村经济体系，可以更好的优化产业结构。
五、结语
在县域经济核心竞争力体系建设中，不同地区的县域经济具有较大的差异。只有根据县域经济发展的实际情况，制定科学的发展策略，才可以更好的提升县域经济的综合竞争能力。但是大部分县域经济的发展中，由于管理因素和发展战略因素的影响，致使县域经济的竞争能力相对较低。希望通过本文的探讨，我国县级地区在发展过程中，可以对自身的优势产业进行合理的分析和优化，并且可以制定科学的发展战略，以期可以更好的提升县域经济的综合竞争能力，进而可以更好的促进我国经济社会的发展进程。
参考文献：
[1]张晓东，宋恩东.佳木斯县域经济核心竞争力存在问题与对策[J].中外企业家，2015，11（11）：77-84.
【关键词】核心竞争力；识别；培育
一、相关概念
（一）核心竞争力定义
核心竞争力理论是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在1990年的《公司核心竞争能力》一文中首次提出的，其将核心竞争力定义为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力”。
上世纪90年代以来，理论界掀起了对核心竞争力理论的研究热潮，国内外学者提出了将核心竞争力概念归纳为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件-构架观、平台观、技术能力观以及资源观、资产观、机制融合观、消费者剩余观、创新观、组合观、文化与价值观等多个观点，这些观点分别从不同侧面对核心竞争力进行了阐释，虽然每一种观点都有其合理性，但似乎都有一定的局限性。[1]
笔者认为，从内涵的角度很难对核心竞争力下出特别准确的定义，只能从功能的角度对核心竞争力做出较为明确的描述。简单来说，核心竞争力就是能够使企业具备长期竞争优势、实现可持续发展的关键能力要素或要素组合。
（二）核心竞争力的内容
核心竞争力包含企业的方方面面，对于不同企业及企业的不同发展阶段来讲，其核心竞争力的内容也是不同的。凡是企业特有的、足以胜过对手的企业文化、战略管理、需求预测、研发、营销、人力资源开发、品牌管理以及企业创新等一系列关键流程、技术、能力、机制以及文化等，均可成为企业的核心竞争力构成要素。
（三）核心竞争力的特征
核心竞争力是企业的最重要的战略资产。归结起来，具有以下特性：
1.增值性和价值性：核心竞争力要在为顾客创造价值的过程中做出贡献，同时还要为企业产生经济效益，实现企业价值的增加。
2.独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。
3.难以模仿性：由于核心竞争力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性、历史性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
4.延展性：核心竞争力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
5.协调性和整合性：“企业的核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”[2]，因此，企业组织管理不同技能和能力就显得非常重要。
二、核心竞争力的构建体系
企业构建核心竞争力是个系统的循环体系。从流程环节上，可划分为识别、培育、评估、再提升等环节，如下图所示：
1.识别：通过对企业外部环境或内部资源进行分析，确定能够确保公司具备持续竞争优势的核心能力。
2.培育：根据识别出的核心竞争力的关键成功要素及企业现状，确定培育方式（内部培育、外部并购或联合开发）和实施路径；同时，根据实施路径不同环节的特点，制定具体的战略举措，通过战略落地实现培育核心竞争力的目标。
3.评估：对培育核心竞争力的效果进行阶段性评估，查找不足，并寻求解决办法。
4.再提升：根据评估结果，制定进一步提升核心竞争力的路径和具体战略举措，并予以实施。
核心竞争力的构建是一个螺旋式提升的过程，当企业内外部发生重大变化时，应对核心竞争力进行重新识别，从而完成整个闭循环。
三、核心竞争力的识别
一般来讲，企业核心竞争力的识别主要由两个视角，一个是基于产业链的外部视角，即通过分析企业所处的产业链环节及各环节取得成功的关键成功要素，确定与之相对应的关键能力，并以此作为企业的核心竞争力；另一个是基础企业资源的内部视角，即通过分析企业的内部资源，从企业资源的差异性来分析企业的自身优势，从而将与该些资源相对应的关键能力作为核心竞争力。
（一）基于产业链（从外部视角）
从外部视角识别企业的核心竞争力，主要是从参与行业竞争的角度来进行考虑，其关键是确定各个产业链环节的关键成功要素。例如，在识别粮油产业链企业的核心竞争力时，应首先分析粮油产业链的各个环节，即种植、收储、贸易、加工和终端销售等，对于种植企业其关键成功要素是土地资源、良种等，那么种植企业核心竞争力就是土地资源掌控能力、育种能力等，而对于贸易企业其关键成功要素是物流、成本等，那么贸易企业的核心竞争力就是渠道掌控能力、成本控制能力等。
从外部视角识别出的核心竞争力其实是一个能力要求，即相关企业要想获得持续竞争优势所必需具备的核心能力。在这些能力要求中，可能企业已经具备了全部或部分，也可能尚不具备，这为企业打造核心竞争力指明了方向。同时，表面上看，从外部视角识别出的同类企业的核心竞争力是一致的，与核心竞争力的独特性和难以模仿性两个特点相矛盾。但具体到某个企业，其同一能力的内涵、表现形式、实现路径或者多个能力的组合形式也是不尽相同的。例如，以上例子中的成本控制能力，有的企业可能是通过控制人工成本实现的，有的可能是通过控制财务成本实现的；同样的种植企业，有的可能具备土地资源掌控能力，有的可能具备育种能力，或者两者兼而有之。
（二）基于企业资源（从内部视角）
从内部视角识别企业的核心竞争力，最重要的是识别企业资源和能力。其基本程序为：首先，初步得出企业拥有的资源和能力；其次，对企业在行业中的有关数据进行多维度的统计分析，例如在分析某企业的营销客服能力时，可以从市场占有率、网点覆盖、渠道稳定性、客户满意度等多方面进行分析评价；最后，通过组织客户、行业专家等进行集中研讨，得出企业的核心竞争力。如下图所示：
从内部视角识别企业的核心竞争力，更多的是从企业的实际情况出发，剖析企业获取竞争优势的关键要素以及具有的某些优秀特质。
在识别企业核心竞争力时，应从外部视角和内部视角两方面入手进行综合考虑，即关注企业已具备的核心竞争能力，也关注行业竞争需要的核心竞争能力，只有这样才能够真正引领企业保持长期竞争优势，实现持续健康发展。
四、核心竞争力的培育
（一）培育方式
培育企业的核心竞争力大致分为三种方式：内部培育、外部并购和联合开发。
1.内部培育。内部培育指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，通过独立开发，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心能力强的优秀大企业都积极推行这一模式。它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；要求企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。内部培育核心竞争力的优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间。
2.外部并购。外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。并购获取核心竞争力的做法是：一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并。二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力。任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力。比如企业在某项技术上有独树一帜的优势，但只有与企业内部的其他资源整合，才能使这种技术优势转化为企业的核心竞争力。但是，并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展，才能成为真正的企业核心竞争力。
3.联合开发。如果缺乏内部培育核心竞争力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新竞争力。由此可见，合资企业和战略联盟都是联合开发形成核心竞争力的重要方式。通过与具有某种能力和资源的企业建立合资企业，是企业构建核心竞争力的一种方式。建立战略联盟是企业构建核心竞争力的又一方式。所谓战略联盟是企业之间为了实现一定的战略目标，在一定时期内进行的合作安排。值得注意的是，通过合资企业和战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍。
（二）路径分析
路径分析是培育核心竞争力的关键环节，关乎整项工作的成败。其核心内容就是将各个核心竞争能力分解成若干相关联的关键要素，并对这些要素进行合并同类项，列出各项能力需要的共性要素及个性要素。如下图所示：
1.共性要素
共性要素为培育所有核心竞争力均需要关注的重点。如以上例子所示，打造风险管控能力、商情研发能力、营销客服能力和IT技术能力等四大核心竞争能力，均需要相应的团队、流程和绩效管理，因此，团队、流程和绩效管理属于共性要素，应在公司层面重点进行培育。
2.个性化要素
个性化要素为培育单个核心竞争力所应关注的重点。如以上例子所示，培育风险管控能力除了从共性要素（团队、流程和绩效管理）方面入手外，还需要在风控模型、风控制度等方面进行强化。
（三）具体举措
具体举措是各项培育工作的具体执行和落地，是将培育核心竞争力的工作转化为员工行动的关键所在。对于共性要素整合起来，作为公司层面的重点培育工作；对于个性要素要相关业务板块单独突破，作为业务板块层面的重点培育工作。
如以上例子所示，在公司层面应按照共性要素的要求，加强团队建设、流程建设和绩效管理；个性化要素应重点落在各相应的业务板块，例如营销客服能力个性化要素的提升应主要由营销客户部门牵头组织完成，其他相关部门进行必要的协同。
参考文献：
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前段时间，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。
目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。
首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。
一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。
多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。
其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。
市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。
所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。
具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。
第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构
