时间：2023-05-31 09:33:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购供应商管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
引言：
近年来，随着企业间竞争的不断深化，如何降低生产成本，谋求长久发展，获得竞争的优势，关乎企业是否能够在激烈的竞争中生存，越来越多的企业把目光投入到了采购环节。企业已经普遍认识到采购环节的管理对降低企业成本的关键性作用，供应商的开发与管理又是采购管理的重要环节，通过对供应商的开发，为企业寻求到供应链核心企业的合作伙伴，有了稳定合作关系的可靠供应商，提升了供应商的质量，实现了供应链的整体绩效，保证了企业的供应环节不会受阻。通过对供应商的管理，形成、巩固和发展了战略伙伴关系，使得与供应商的合作能够维持下去，有利于合作的稳定和谐，形成各自的竞争优势，实现共赢的局面。然而，我国多数企业的采购管理工作还不完善，需要进一步探究，帮助企业做好对供应商的开发和管理。
一、供应商开发与管理
（一）供应商开发的含义
供应商开发，侧重于对具有长久合作潜力的可靠供应商的挖掘，与之建立长期的合作关系。要综合运用通信技术，互联网等资源，从多方面收集信息，对与企业业务相关的供应商进行考察、分析、评估等。广义上的供应商开发不仅仅包括对供应商的寻找、挖掘，还包括对企业现有供应网络的维护，为提升供应商能力做出的所有努力。
（二）供应商管理的含义
供应商的管理，侧重于对已经建立战略伙伴关系的供应商的关系维护，产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。供应商管理是一项综合性管理工作，包括对供应商的使用维护和控制等多方面。这是随着经济的发展提出的新型管理机制，提倡的是一种互利共赢的战略合作伙伴关系，而不是单纯的生产资料的短期供应关系。在供应商管理的过程中首先要最各个供应商展开调查，根据其信用度、资本水平的进行初步的选择。然后就要进入开发环节，将现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商。
二、选择采购供应商的考虑因素
选择采购供应商要综合考虑众多因素，权衡比较，做出最优的选择。
1、供应商的产品质量。企业最应该注重的就是产品的质量，从采购环节入手就要重视原料质量，没有好的原料就难以保证有好的产品。因此， 选择供应商时要特别注意考察供应商的产品质量，保证备选的潜在供应商的质量都能达到比较不错的水平。
2、供应商的供应能力。所选择的供应商必定要有很高的供应能力，为了保证生产的顺利进行必须选择供应能力强的供应商。保证供应能够及时，不耽误正常的生产活动。供应能力体现在方方面面，如供应商所占的市场份额，供应商的地位，供应商的商誉、财务状况等， 注重供应商的短期供应能力，更要注重对供应商的长期供应能力的分析。
3、供应商提供的价格。物美价廉是企业选择供应商的目标，以较低的价格采购到优质商品， 对企业的发展具有重要的意义，在保证质量的前提下，价格越低，企业的生产成本就越低，对提高企业的核心竞争力就越有优势。当然了，也不能一味的追求低价，性价比高的产品才是最佳选择。
4、地理位置。地理位置也是影响供应商开发的一个考虑因素，好的地理位置可以减少运输成本等，还要考虑地域优势，商圈优势等。
5、售后服务。售后是采购的最后一个环节，体现的是供应商的服务水平和商业素质，优秀的售后服务不仅会方便企业，也透露出供应商的商业素质。
6、资信水平。供应商的资信水平包含了资本资金和信用度两个方面。首先，合格的供应商必须有充足的资金作为支持，从而才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。其次，信用是一个企业生存的关键，也是能否实现良好合作的基础，为了合作的安全必须对供应商的信用度进行严格的评估。
三、供应商开发的基本步骤
（一）收集信息，市场调查
采购部门要充分利用一切公开的信息资源，结合媒体、互联网等公开渠道，还可以寻求供应商的专业介绍，对供应商进行实地考察等多种途径，对供应商进行调查分析。通过制定合适的统计指标体系，对供应商的数据进行综合分析，预选出潜在的供应商名单，做好对供应商的初选工作是供应商开发的基础。
（二）搞好供应商考察及审定
采购部门要对前期收集的真实数据，根据自身的业务需要，对潜在供应商进行专业的、有针对性的考察和审定。评估和考察的指标选取可以从供应商的主要产品、产品质量、生产能力、供货能力、服务水平、管理制度及信誉等方面入手，对供应商的评估要重视实地考察，派专业人员进行考察，出具考核报告。
（三）做出选择，选定供应商
在对供应商进行考察和审定后，结合专业人员的考核报告，采购部门要对信息进行综合汇总，做出最后的策略分析，充分考虑多方面因素后，权衡比较，选定供应商。然后要做好后续的合同谈判，签订协议等步骤，合法化供应关系，履行伙伴关系职能。
四、有效进行供应商管理的方法
（一）改善供需双方的关系
1、积极进行沟通和交流。沟通是管理的有效途径，它能够及时解决双方矛盾，保证双方信息及时准确的交换。通过不断的沟通和交流可以建立起供需双方之间信任的桥梁，缓解传统的供需双方那种紧张对立的关系。从而降低采购成本、提高采购质量，实现一个双赢的局面。
2、优化供应商评估结构。供应商的产品质量、供货能力、技术水平等都是采购商应当考虑的问题，在对供应商进行绩效评估的过程中也是从这几个方面入手的，因此优化供应商绩效评估结构也能够有效的改善双方的关系。首先，采购商应严格的按照评估标准进行考核工作，为供需双方的不断发展进步提供动力。其次，采购商可以适当的授权给供应商，给供应商一定的自。
（二）建立相应的保证制度
1、通过制度赋予供需双方基本的权利保障，例如参与权、知情权、质疑权等。采购商应该给每一个供应商平等的参与机会，并在不泄漏商业机密的基础上为供应商介绍相关的采购信息，面对供应商提出的合理的疑问也应当及时的进行解答。
2、建立监督保障制度。建立专门的相关部门对采购的各个环节实行实时的监督，防止行为的发生。同时要求供需双方实现采购过程透明化，方便调动社会各界参与到监督中去。另外，建立相应的投诉系统也能够强化监督体系，能够为采购过程中的正义提供一个合法的解决途径。
结语
综上所述，本文已经了解了供应商的开发和供应商的管理含义、实施步骤等方面的知识，意识到采购供应商的开发与管理对企业的重要战略意义，为了实现企业的持续健康发展，克服传统的采购关系，为企业提供可靠的物资供应，做好对供应商的开发和管理工作是一项必须长期坚持的工作，在今后一段时间需要引起足够的重视。
参考文献
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[2]徐春雨. 军队物资采购供应商管理研究[D].吉林大学，2006.
[3]张斌. 战略采购对于供应商开发和采购绩效的影响实证研究[J]. 北京交通大学学报（社会科学版），2011，02：65-70.
[4]李新玲. 国企人力资源开发与管理探究[J]. 企业导报，2011，12：216-217.
【关键词】采购 供应链 采购功能 体制
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。
[关键词]军队物资；供应商；综合评价；熵权法；TOPSIS
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0081-03
1 引 言
2013年6月，总后勤部部长赵克石批准了第八次新修订的《总部机关集中采购目录》，进一步扩发军队物资集中采购范围，明确了采购要求。[1]然而，在军队采购部门实施采购时，由于缺乏有效的供应商综合评价方法，不能客观地选出真正优秀的供应商，影响了军队物资集中采购质量的进一步提高。所以，构建全面的供应商综合评价指标体系，建立科学的供应商综合评价模型，切实遴选出综合素质过硬的供应商，成为进一步提高军队物资集中采购质量的重要之举。
2 军队物资采购供应商综合评价指标体系的构建
2.1 指标体系构建的原则
与企业采购物资时对供应商的要求相比，军队物资采购具有保密性高、时效性强、采购量大等特点。因此，建立军队物资集中采购供应商综合评价指标体系应遵循以下原则：（1）军事保障原则：军队物资采购是在确保军事效益的基础上，再考虑经济效益；（2）系统性原则：评价指标体系一定要客观、全面、综合；（3）可拓展性原则：军队各单位采购的物资种类繁多，所以对相关供应商的评价侧重点也不同，这就要求指标体系和相应的评价模型有扩展的空间；（4）定性指标和定量指标相结合原则：军队物资采购中综合评价供应商所涉及的许多指标是无法定量描述的，因此要用定性和定量相结合的方法来建立军队物资集中采购供应商综合评价指标体系[2]。
2.2 指标的选择
针对当前军队对物资采购的关切，本文综合已有的研究成果，在广泛征询军队采购部门相关领导和后勤院校专家的基础上，经过反复推敲，选出了军队物资集中采购供应商综合评价的指标，如表1所示。
（6）供应商综合得分排序
按照相对贴近度的大小对各方案进行优劣排序，排在最前面的就是最佳供应商。由结果V2>V1>V3可知，三家供应商的优选排序为：供应商B>供应商A>供应商C。
5 结 论
本文针对当前军队物资集中采购中供应商选择标准混乱的现状，提出了更为全面科学的供应商综合评价指标体系，并采用熵权法和层次分析法确定指标权重，以TOPSIS作为评判供应商优劣的准则，为军队采购部门选择供应商提供了比较科学可靠的方法，取得了较好的效果，具有较好的合理性和适用性。
参考文献：
[1]张歌.总部机关扩大集中采购范围增设不可预见采购项目管理[N].报，2013（6）：24.
[2]唐斐琼，彭绍雄.基于TOPSIS法的军队第三方物流供应商评价研究[J].物流技术，2012，31（12）：443-445.
关键词：采购供应；管理；控制方法
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01
一、采购供应的目标及主要业务环节
主要有以下几个方面：确保所需物资及时供应，保障设备稳定运行；发展有竞争力的供应商，提高采购物资质量；增强供需双方之间的协作，提高技术水平；降低库存占用，减少财务成本；提高采购物资的性价比，提高公司竞争力。
为达到上述目标，企业需结合自身的实际情况，建立健全采购组织结构，按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务”的原则建立现代企业物流采购管理平台。一般应具有计划、招标、商务谈判、成本控制、进度控制、质量检验、供应商管理、绩效管理职能，这些业务环节既要尽可能保持业务简化、流程顺畅又要有互相监督、制约，对采购管理提供有效的体系保障。
二、充分发挥计划管理的“龙头”作用
计划管理是采购供应中的重要环节，计划管理能够“整合”合理的采购方案，能够科学安排和合理均衡采购业务工作量，能够进一步“细化”财务预算管理，能够掌握全面的数据并通过综合分析为领导决策提供依据。通过计划管理对采购需求进行精确的分析、预测、确认，掌握与采购需求相关的详细信息。依据库存量、在途量、消耗周期、交货周期设置采购点，合理确定采购数量，尽可能减少缺货和库存占用过大。通过精细化的计划管理，保证需求计划及时准确，提高预见性，尽可能集中批量采购，减少紧急采购，为控制采购费用创造有利条件。建立各种采购物资的采购模型，对物资的库存信息、制造周期、消耗周期、采购渠道、价格等信息进行分析，依据不同特点选择定量订货法或定期订货法进行有规律采购，控制合理库存。
三、加强物资检验专业管理，保证材料质量
直接从生产厂家进行采购，减少中间环节，同时要求选择信誉好、业绩优秀、规模大的生产商。采购部门应对重要物资的生产过程进行监控，包括生产环境、原材料、外购或外委件的生产厂家、生产工艺流程、生产人员水平、质量检验手段方式等进行检查。强化企业自身的检验、化验管理。企业应配备必要的检验工具和专业检验人员，要求检验人员在货物验收入库时进行严格检查，并且定期抽样委托到专业部门检测、化验。建立采购物资质量档案，对物资的使用进行追踪管理，制定严格的质量扣罚措施，对发生质量不合格的供应商进行严肃处理。
四、加强对供应的管理与合作，实现双赢
供应商与企业是相依相存的关系，达到双赢是我们的工作目标。通过创建良好的竞争与合作平台，建立完善的供应商准入、评价、淘汰机制，是实现这一目标的有效方法。采购应通过供需双方的交流合作，实现需求方与供应商共同发展。
五、降低采购成本的方法及措施
Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.
Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management
石油备件是指石油企业在勘探开发生产过程中为了缩短设备修理停歇时间或进行设备的维护检修，而储备的用于维修的配件。目前中国石油企业备品配件处于分散管理、分散储备、分散采购和重复储备的状态。而备件的采购需求具有突发性，难以根据生产计划进行预测，由于每次采购种类多、数量少，缺乏稳定的供应关系，采购工作量大、成本高。尤其是石油企业的很多生产设备及其所需的备品备件都来自国外进口，这就需要进行跨国采购，运输时间较长且无法确保及时，一旦备件供货不及时、不准确，将导致设备与人员的停工，生产不能正常进行，生产任务拖延，造成重大损失。我国石油企业备件库存的管理模式不足，备件的需求等级、维修理念、维修策略有待改进；对备件的技术管理、自主化管理、采购管理和维修管理等多个环节的管理不到位；备件管理的流程不合理、低效、高成本；整个石油企业服务系统的效率发挥的不是很好。随着外部环境的变化以及竞争的激烈性，其发展还存在着很多的问题和挑战。我国石油企业应该借鉴国外石油企业备件采购供应管理的经验，推动我国石油备件供应管理系统的建设。
1 石油备件采购供应管理的发展现状
1.1 国外石油企业备件采购供应管理的现状
早在20世纪60年代，就有人提出了要去考虑备件的可维修性，于是就把备件很粗略地分为可维修和不可维修两大类。在这以后，为了备件的库存策略能够更加的科学合理化，对备件进行了更加科学详细的分类。如在1992的时候Cohen根据备件的需求将其分为普通需求和紧急需求；Moore在1996年提出了新的见解，他认为备件的分类必须要考虑到它的历史使用信息、故障、采购的提前期以及供应商的服务等因素； 2004年由Braglia等人根据备件的更详细的信息，如库存的约束、设备停机的成本、一些环境因素以及维修策略等因素对备件进行更为具体的分类。
1.2 国内石油企业备件采购供应管理的现状
备件报废在企业中普遍存在的，赵嵩正（1999）在对某企业调查发现，该企业大概有占库存总资金40%的备件所在的设备已经报废或者很长时间没有被领用过。沈波和陈维奇（1999）提到基础管理工作薄弱，储备的备件品种不合理；储备的定额不科学，采购还不规范。备件订购的计划做的不准确、技术更新、检修或设计变更等等因素造成了备件的积压。寿古（1997）提到要加强备件集中管理，推进“无库存”管理；对备件进行质量跟踪；检修及备件计划，实行全面的备件资金预算管理。
2 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题及对策
2.1 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题
近年来，随着供应链理论的迅速发展，我国三大石油公司已经把供应链管理的思想运用到企业的管理实践中，使系统的采购供应管理水平得到了提高。通过采纳计算机网络技术，提高了企业的信息化水平。但不可否认的是，我国石油企业备件采购供应管理方面还存在着以下几个问题：
2.1.1 备件的管理不到位。石油设备型号规格多、资料繁杂，有的有装配图无零件图，有的根本没有图纸，部分进口设备图纸资料采用外文或国外标准等。其标准化、通用化、系列化不高；计划执行情况的实时反馈不准确，造成申报单位重复报计划，导致重复采购；备件的经济储备不合理，使得经济储备不能完全按照备件的使用寿命来采购，造成供货周期偏长；再加上我国石油企业采购不能完全根据当时企业的主客观条件进行认真的分析，严密地组织采购计划，并准确性不是很高且执行的力度不够；由于进口备件价格高、供货周期长，使用部门不能建立完善的对进口备件的使用管理制度，从而影响了企业的竞争力。
2.1.2 备件采购供应管理技术与信息化建设有待加强。虽然我国石油企业的采购供应管理系统正在积极的建设，但是我国对电子商务的研究不够深刻，互联网的技术发展水平比较低，网络采购供应管理没有一个有效的社会采购管理体系对设备的采购提供适时、适量、低成本的转移服务。石油企业系统开发还不是很完善，设备的标准化水平不高，信息共享不够，使设备的供应管理无法通过信息共享来实现企业协同运作的效益。
2.1.3 备件仓储管理模式亟待创新。我国的石油企业主要是采用预防维修的设备管理方式，一般所需的备件品种、规格型号以及需求数量可以提前预知，如果可以及时采购，可以不考虑库存。但是一些不常用或者很少使用的备件在库存管理中占了相当一部分的资金，其需求又很难预测，从而给备件的仓储管理增加了难度。
2.1.4 供应链管理模式发展制约。我国石油企业与供应商合作的供应链管理模式已经形成。但是石油企业在战略采购与供应商建立亲密合作伙伴关系的动力不够。由于我国石油备件的供应商分散并且没能形成产业规模，技术与管理不到位，造成石油企业对联合库存管理心存芥蒂。
2.1.5 采购人员的素质和绩效考核。采购是新利润的源泉，我国缺乏对采购供应管理人才的教育和培养，精通各种管理理论、方法、手段又与采购供应管理有关的技术综合性人才较少。采购人员的素质普遍不高，加上我国石油企业的采购绩效考核评估的体系很不健全，不能调动采购人员的积极性，也使采购的运营成果很难客观地进行评价。
2.2 我国石油企业设备采购供应管理的对策
全球经济一体化对石油企业发展是机遇也是挑战，所以石油企业也应该抓住有利的发展机遇，积极地开展跨国经营活动。企业应该不断提高核心竞争力和自己的适应能力，用发展的眼光站在全球化高度来进行采购供应管理。面对种种挑战，石油企业应该采取以下的对策：
2.2.1 加强备件的期间管理。建立设备监测制度，科学地考核和评价设备状态，真正反映设备状况的是其主要零部件的可靠性与维修性；编制全部关键设备和备件的技术要求，采购部门必须用这些技术要求来消除只根据价格而为了经济采购劣质产品的习惯；同时进行备件的集中管理；履行阶段的合同管理，从而保障企业合同利益的实现。
2.2.2 加强采购供应链的建设，节约成本。我国石油企业随着国际市场化的加剧，通过对国外石化企业的考察和学习，运用其先进的采购供应管理理论，建立以信息交流为平台的采购生产的协作关系，以发展的眼光选择高质量的供应商建立合作伙伴关系，综合利用其他企业的优势，完善采购的流程和政策，使采购公开透明化，从而来节约采购成本。
2.2.3 加快电子商务平台和信息数据库的建设。针对我国石油设备企业采购中的网络技术问题，很多石油企业的软件在采购供应中并未发挥作用，所以在软件设计方面应该增加一些检查和强制的功能，使其能真实的反应采购申请、订货状况、配送质量等记录，为财务和企业决策提供了方便。采购供应商应该大力开发和推广电子商务，加快设备数据库的建设，加强信息共享和发展第三方的设备采购，提高采购和经济效益。
2.2.4 加强备件的仓储管理。备件仓储管理是指从备件入库一直到出库阶段的工作。其对备件的全程管理起着承上启下的作用。石油企业应该通过制定与仓储、检验、维护、收发货配套的制度以及相对应的技术、管理、工作标准，使仓储管理工作有章可循，处理解决问题有法可依。
2.2.5 加强人才培养和绩效考核。企业应该切实搞好员工队伍的培训，除了加强供应链管理外，还要对员工进行企业归属感和道德感的培养。建立人员考核系统和考核监督机制，对采购人员进行定期的绩效考核，促进其工作的积极性。
3 我国石油企业备件采购供应管理的发展趋势
3.1 联合库存
虚拟联合库存模式下建立统一参与的ERP信息系统，将各个企业的可共享的备件库存通过该系统连接起来，每个企业可通过该系统实时查看其他企业的可共享库存，寻找其维修急用的备件；实体联合仓库模式是地理上相近的企业地址优化，在合适的位置选定联合库存，存放共享备件，备件使用补充方式采用谁领用谁补充采购；供应商联合库存使备件供应商更积极参与企业的备件库存管理环节中，在保证企业维修备件需求供应的同时，自己也获得较稳定的市场份额。
3.2 低需求与慢速流动备件库存管理
对于低需求备件和慢速流动备件管理有利于降低库存成本，提高备件的服务水平。低需求备件的模型算法和慢速流动备件的需求预测将成为未来降低成本的一个重点。
3.3 网络价值链
采购可以进行跨行业的合作，在共同来承担风险和分享利益的基础上贡献各自的资源，将各自的资源、经验和服务整合起来完成最终的产品和服务。因此一些采购的中间环节会慢慢消失，形成网络价值链。
[关键词]中小企业；联合采购；采购联盟
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）33-0090-01
随着全球市场一体化和信息时代的到来，在制造业快速发展的过程中，采购行业已走在市场的最前沿，高效的采购对于企业优化产业运作、控制产品成本、提高生产效率等方面至关重要。由于采购直接影响到企业成本控制，在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的今天，如何优化采购模式，制定采购策略，获得整体效益最大化，是企业生存发展的关键。
一、企业联合采购及其竞争优势
企业联合采购是指相同或相近行业的中小企业在某一特定项目上将分散订单集合起来，寻求取得规模采购优势而进行的一种合作采购模式，也称为“采购联盟”。这种企业之间的联合采购，不仅是形成大规模的采购量压低采购价格，而更重要的是通过采购量的稳定，建立并维护企业与供应商之间合作伙伴关系。
1、有利于获得采购规模效益，降低采购成本。首先，在联合采购中，由于采购规模的扩大，可以有效分摊原材料采购中发生的固定费用，从而降低单件产品的采购成本。其次，联合能够提高联合企业在采购环节中的谈判地位和议价能力，从而有效地控制投入要素 。通过采购联合，还可以对供应商价格进行压制，厂家联合出台抵制供应商涨价政策和压低采购成本的措施。
2、有利于构建供需平台，实现信息共享，建立了定期或不定期的沟通机制。联合的厂家除约定时间召开商品采购见面会外，随时通报各自的市场情况、经营情况，交流管理经验，研究市场对策。联合建立采购信息平台，使联盟企业各自的管理经验、管理方法、发展模式实现了互相沟通，相互交流，联盟企业和供应商之间的交流更加的顺畅和高效，真正实现了采购联盟个成员之间、采购企业与供应商之间“多赢”的局面。
3、有利于防止采购腐败行为的发生，提倡公平、公开和公正的采购原则。无论是采购的品种和数量，还是采购的价格和让利，对每一个采购联盟的企业来说都是透明的，可以起到很好的监督作用。
4、有利于同供应商建立长期合作伙伴关系。建立企业采购联盟无意对企业与供应商的博弈中致胜、改善与供应商的关系具有积极的意义。从大的订单到稳定生产、从供销合作到共同研发、从购销关系到战略合作，无论是对采购方还是供应方来说，起合作在广度上逐步的推进。
二、现阶段我国企业联合采购模式
1、企业间采购联盟参入采购的各个企业出资成立采购股份公司，负责会员企业的采购，这种采购联盟是企业资源加入、非强制性的，联合各方仍保持各个公司的独立性和，彼此依靠相互达成的协议联盟成松散的整体。
2、行业协会采购联盟这种联盟是由全国性或区域性的行业组织发起的，为行业内或协会成员提供采购服务的公共平台。行业或协会定期组织商品订货会、产品展示交流会等行业活动，同时，也组织企业参加各种形式的交流会、订购会。
3、政府主导采购联盟我国政府采购形成一套较为严格、规范和完善的采购体系，积极推动和鼓励中小企业家兔政府采购体系，已成为我国扶持中小企业发展的重要举措。建立以省、市为轴心的区域性采购市场，实行“政府主导，区域横向联合”的运行机制，可以发挥省、市政府采购机构在规范运作、信息技术等方面的优势，避免盲目采购，重复采购、多次采购所造成的重复作业和浪费现象，变中小企业分散采购为集中采购，形成规模效应。
4、建立企业采购联盟，可直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量，依靠专业的服务，为顾客提供采购的便利性。企业通过参加采购联盟和采购组织而获得优惠的价格，降低企业生产成本。
三、实施企业联合采购应注意的问题
1、联合采购者之间缺乏必要的信任。联合采购个成员之间即是合作者又是竞争者，俗话说“同行是冤家”。一般来讲，采购相同的物资的企业多数为同一行业，同一行在合作过程中，无法避免各个企业间相互猜忌和相互防范，这势必会影响联盟的形成。即使最终达成协议和共识，有时也无法避免不欢而散。
2、联合采购涉及商业机密问题。企业采购价格竞争的重要构成因素，一方面存在保密性，一方面不希望采购价格透明化。同时采购活动涉及到企业各自利益，联盟企业之间很难真正联合起来。
[论文摘要]本文从石油企业采购的现状特点与存在问题入手，探讨石油企业要进行低成本采购策略，在采购决策时，一定要分析采购物资的质量、价格、品牌、包装、规格与服务等要素。
1 石油企业采购综述
1.1 概念
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。石油企业采购是指石油企业为获取物资资料、技术、信息或服务与供方进行的一种交易活动。和其他企业一样，石油企业采购也要求尽可能的降低物资采购成本，采取低成本采购策略。
1.2 石油企业采购现状特点
石油企业采购有其特殊性，比如采购项目多、业务更为复杂、管理的难度更大。综合起来，石油企业采购有以下特点:
第一是采购的物资基本不构成原油主产品的任何成分。这与其他行业有所区别，如制造汽车的企业采购的钢材、塑料一般都构成汽车的一部分;服装企业采购的布匹是服装的主料。而油田企业也采购钢材，但这些钢材不构成原油的成分，其他的如用于钻采、勘探等材料设备也同样如此。这一特点使油田企业的采购变得比较复杂、多样。
第二是所采购的物资供应的点多面广。目前我国的绝
大部分油田，勘探开发的地域都是很大的。许多施工作业地点又地处偏远，生产环境复杂，统一审批采购物资且分散采购，造成物流费用高，这也使得采购供应难度颇大。
第三是物资采购供应管理受计划经济影响较深。长期以来，石油企业一直是中央直属，处于市场的垄断地位。在卖方市场的条件下，石油企业的物资采购供应一直都是以保原油勘探开发为主要目的，基本不用考虑任何经济效益。采购方式大都是以“增库存、保生产”为原则，因此仓储的物资品种和数量非常多，这给石油企业在推行新的采购供应管理模式过程中造成了一定的阻力。这样造成的后果是可想而知的:采购供应审批过程较长，二级单位满意度低，采购物资价格偏高，质量得不到保障。
1.3 石油企业采购存在问题
我国大多石油企业的物资采购还处在以保生产为主要目的的采购管理阶段，生产需要什么，就采购供应什么，采购的主要目的是为油田寻找合适的供应商并确保油田所需的生产物资不发生短缺，保证生产需要。物资采购对于生产经营的重要作用没有得到体现，主要问题体现在以下几个方面:
(1)采购成本过高。采购应该是石油企业控制成本的重要领域，采购成本高的原因主要包括:第一是采购分散，批次多，单批量物资少;第二是为“保生产”，造成采购量远大于需求量，导致库存储备量大，物资积压严重也是采购成本过高的原因之一;第三是大量库存物资的检验等费用过大;第四是分散采购导致人员机构等臃肿，管理成本过高。
(2)采购效率低下。其原因在于:第一没有对采购物品进行分类，大小物品都是同一采购程序;第二机构重复，层层监督，同一项目多个部门反复审批，办事效率低下;供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，难以提高效率。
(3)采购物资的质量不稳定。采购部门在供应商选择、对供应商评价方面没有完整体系或者没有主动权，对物资的质量检验也有不确定的人为因素。
基于以上这些特点和存在的问题，石油企业的物资采购要实现低成本要求，存在一定难度。这需要建立合理的采购制度，采取切实可行的采购策略，要实现低成本采购策略，石油企业在做采购决策时，一定要分析采购物资的质量、价格、品牌、包装、规格与服务等要素。
2 石油企业采购决策的要素
2.1 质量
采购质量包括采购品本身的质量和采购工作质量。前者是指采购品满足明确和隐含需要的能力的特性总和，如性能、实用性、可信性(可用性、可靠性、维修性)、安全性、环境要求等，后者是指采购工作的经济性(购入价格、采购批量、采购成本)、时间性(采购时间、采购间隔、交货时间分布)、适应性(采购品的齐备性、配套性、规格品种符合性)等。
质量要素要求石油企业在采购决策时一要把质量原理应用到采购部门自身的运行中去，在企业内部贯彻全面质量管理;二要考虑如何与供应商合作不断改进采购品的质量，同时要使供应商的其他行为合理化。
2.2 价格
采购的核心是采购价格的决策，降低采购成本的关键也是控制采购价格。能否以一个有竞争力的价格把商品采购进来，是衡量采购工作成败的又一关键。
石油企业在采购时，可以收集采购报价单，了解所需商品的大概价格，并比较确定;也可以进行公开招标，让各家供应商提供报价单，然后比较;当然无论怎么得到报价单，最后还要和供应商去谈判，谈判前企业要对所需商品市场访价，确定目标心理价位。通过谈判如果无法将价格降至预期价格以下，则对该供货商实行一票否决。谈判是价格确定过程中最复杂、也是成本最高的一种方法。
2.3 品牌
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计。采购如下几种情况的商品时，通过品牌作出采购决策是可行的:①生产过程保密或者产品受专利保护时，难以获得产品的详细信息;②供应商生产过程中往往要投入一些高质量、无形的人力资本，如技能或专长等，而这些无形的东西难以准确定义，所以采购者也无法详细描述这种产品;③购买的数量很小，通过其他途径获取产品信息的成本太高时;④当使用者对某种品牌有真正或潜在的偏好时，采购者不可能纠正这种偏见，只能采用品牌决策。
2.4 包装
包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动。商品包装是指在流通过程中保护商品，方便运输，促进销售，按一定的技术方法而采用的容器、材料及辅助等的总体名称。商品包装的作用包括保护商品、便于流通、方便消费、促进销售、提高商品价值与促进使用价值的实现。包装要适应各种流通条件的需要、适应商品特性、适应标准化的要求、要“适量、适度”，商品包装还要做到绿色环保。
企业在采购时也要涉及商品的包装问题，主要关注包装是否适合对企业和品牌形象的宣传，同时包装还要有创新，包装创新能给客户企业带来好处，同时也能给生产企业创造利润。
2.5 规格与服务
关键词：制造企业；供应链管理；采购；策略
中图分类号：F207 文献标识码：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我国制造企业发展呈现连续增长势头，但是其优势主要在于凭借低成本进行市场开拓，制造企业的核心竞争力仍落后于欧美发达国家。制造企业的每个产品的设计过程都存在着大量的变化因素，直接影响到物料的计划采购、生产准备和加工制造。制造企业是一个覆盖面很广的供应链群，与其关系密切的原材料和配套零部件供应商数目较多，那么如何提高我国制造企业的供应链采购管理水平？本文从制造企业的特点出发，总结制造企业在供应链采购管理存在的问题，最后提出相应的策略，期望能对我国制造企业的管理提供借鉴价值。
一、制造企业的基本特点
制造企业是资金、技术、劳动密集型产业，属于典型的大型或单件小批生产类型的企业。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长,而且具有技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复杂等特点。
1.制造企业是典型的流程型工业。制造企业难以先试制产品或模型来确定制造成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、采购、建造。
2.占用流动资金大，交货期有严格的时间限定。通常情况下,从签订合同到交货短则几天，长则几年，这期间，可能会出现原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可测因素的影响。
3.有些制造项目结构复杂，专业众多。企业中不同的制造项目，其生产组织过程不同，编制生产计划只有在完成产品工艺设计后才能进行。企业运作过程中各部门间协作工作量大，技术、生产、物资质量等各种功能不同的部门以不同的时空坐标交织在一起，制定计划不易，监督计划的实施更难[1]。
4.设计周期长，信息量大，产品结构较复杂，采用流水线设备生产或其他方式生产。大型制造设备几乎要按客户的需求单独设计。为了保证交货期，企业在设计尚未全部结束之前,已开始制造，发现问题，再修改设计。
5.原材料、设备等采购成本要占总成本的50%以上，因此配套显得十分重要。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效地控制。
6.手工作业比重较大，自动化程度低。特别是信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索[2]。
二、供应链管理的含义及难点
供应链管理是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销，到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。供应链存在以下难点：
1.供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础也存在协调关系不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等。企业内部职能之间存在着大量的矛盾，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上失去了整体的协调性。
2.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链，其上游及下游企业较多，传统的企业管理其立足点是单一企业，管理上是以封闭、分散和追求有排他性，一是企业追求自我利益为特征。表现在信息的管理只注重信息的输入而忽略信息输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的流失；二是企业在信息流的运作上,从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大造成供应链上的信息流失度高，供应链上的库存远大于实际需用，以防备突发的市场需求或生产中断，总成本居高不下。
3.供应链整体效益最优原则实现的困难，企业自身利益的最大化是天经地义的，在传统的企业管理理念中不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的，议价的结果要看双方的，若核心企业的实力强于供应商，则核心企业要求尽可能低的供应价格，供应商又期望获得更有利的售价，反之亦然。在供应链中损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱，通过交易使一方过度获利而另一方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。
三、制造企业供应链采购管理及其存在的问题
随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业采用了“横向一体化”的经营思想和经营模式。在这种经营模式下，企业之间会形成一条供应商、制造商、分销商、用户的工业生产“链”,相邻节点之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业一次连接起来，便形成了所谓的供应链[3]。制造企业供应链管理系统，从结构上可以分为内部供应链管理系统和外部供应链系统。内部供应链管理系统是指在企业内部，从原材料购入至交货全过程包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划等各种信息的传输和互通。外部供应链管理系统是指在船舶建造过程中，与船舶建造企业进行物料供应和信息交流的所有相关企业包括供应商管理、采购合约、准时供料、客户关系管理等各种信息的传输和交互[4]。由于原材料以及配套设备的采购费用在总成本中比例很高，因此原料采购是一个战略性的环节。实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节要成就利润的空间则相对容易，所以在供应链中将采购与生产建造的各个“链节”高效连接是非常必要的。这就需要原料采购部门与设计部门、生产管理部门、财务管理部门等相关部门间进行大量的信息传输和互通,形成高效合理的采购供应链系统。但是,往往会有一些问题造成供应链无法有效运行。
1.原材料到位不及时。原料采购部门在进行采购时，对于每一个对象产品，在签订采购合同后，就有一个相对固定的组织，对此采购项目负责，在采购部门和原料供应商之间进行协调，一旦原材料的采购不能及时到位，势必会影响船舶的建造周期，造成人力、财力、物力的浪费。
2.原材料到位过早。有时候采购部门在制造之前已经进行相关原材料的购买，从而保证生产时有备无患，殊不知这同样使库存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料准备时间没有考虑。即原材料虽然到位时间合适，但是材料必须经过预处理才能使用，如果在采购供应链系统中没有考虑原材料所需的预处理时间，也会影响整体进度。
四、供应链采购管理的策略
制造过程与各种配套设备、原材料的采购密切相关，需要供应链管理系统及时收集各个生产任务执行部门的生产任务状态和原料需求信息，并将反馈的信息及时、准确地传输到采购部门，以便协调各个生产任务的进度以及原材料的采购计划，使之形成完善合理的采购供应链管理系统。建立合理的采购供应链管理系统，对于降低成本、缩短周期、提高效率有着显著作用，是实现现代制造模式的重要环节。
1.完善信息网络，建立采购信息数据库。由于各部门之间关系的复杂性，须保证各部门之间的信息流畅。将各部门的信息输入到统一的采购信息数据库，形成一个完善的系统,可以保证各个部门之间对计划的变更等一些不确定性情况做出最快的反应,使部门之间的信息交流发挥最大的作用。由于信息交换的重要性，如果供应链中信息不畅通，企业必须加大库存来应付一些不确定性情况。良好的信息接口和信息平台是供应链运行的基本条件，如果供应链中实现各成员信息共享，就可以降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。
2.重视采购成本的综合考虑。降低原材料采购成本，是增加利润，提高经济效益的有效手段之一。可是采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。为库存而采购转变为为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。因此，我们应该树立以订单为中心的采购供应链管理观念，以客户需求为导向，完成各项采购任务,使原材料采购质量得到进一步提高。
3.从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。与原料供应商建立良好的合作伙伴关系。供应商所提品的特性、价格以及服务水平等，对于企业的运行至关重要，直接影响到企业的盈利能力。因此，企业与供应商之间稳定的合作伙伴关系，使供应商能够以较低的成本给企业提供同样的产品或服务或以同样的成本提供更好的产品或服务。根据以上分析,为了保证原材料采购的及时性、有效性，应该针对具体某一企业的现状和影响考核供应链管理的阻力，有目的、有重点地进行企业内部的整合，使其成为一个有效的整体。建立合理的采购供应链管理系统，通过对供应链上的信息流、物流、资金流的协调与控制，使其发挥最大的效率,以最小的成本、最快的速度为客户创造最大的价值。
作者单位：鲁东大学交通学院
参考文献：
[1]王庆丰，马晓平，朱骏.建造管理系统设计的探讨[C].上海：华东船院. 1999.15-48.
[2]孙玲芳,许金波,孔令海,葛世伦.造船企业的供应链管理的策略研究[J]. 造船技术,2007,3:9-15.
[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社, 2000.125-156.
由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。
采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。
采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。
1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企业对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。
在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
2.采购管理信息化的第二阶段
制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。
MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。
3.采购管理信息化的第三阶段
企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。
4.采购管理信息化的第四阶段
ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。
这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。
5.采购管理信息化的第五阶段
为了打造全球买家与海内外配套企业间的高效沟通洽谈平台，推动手机产业创新发展和产业链优化调整，国际手机产业展览会组委会对历届参展商作了广泛的商贸配对意向的调研，特别是手机整机厂商、设计公司、ODM、OEM等买家和电子元器件、机械类零部件、软件类、代工类、原材料等优秀供应商。通过调研，组委会发现，随着跨国公司的设计研发中心和全球采购中心向中国转移，一个基于中国的全球供应体系正在呈现出新的局面，这为中国厂商进入跨国公司全球采购供应链提供了非常好的机遇。而国际手机产业展览会提供的商贸配对服务则为广大供应商与采购集团提供了“零距离、低成本、高效率”的采购贸易洽谈平台，使中国供应商进入全球交易的门槛大为降低。
对于本土的供应商而言，进入跨国公司的全球采购链中是非常有益的。一方面，从微观上看，各大跨国公司对供应商的采购投资已确保供应商提升水平，使之更适应其高标准的需要，促进这些供应商在全球范围内提升竞争力并实现业务的增长；另一方面，从宏观上看，全球采购作为一种新的贸易渠道和贸易方式，中国供应商进入跨国公司的全球供应链中，将使我国产品扩大出口规模，促进出口结构升级，由“在中国制造”（Made in China）向“由中国制造”（Made by China）转型。
技术创新的需求
调研报告结果显示，具有创新产品、创新技术、创新工艺的供应商更受到采购集团的青睐。据悉，越来越多的跨国公司将研究和开发的规模和质量作为长期供应关系的必备条件。近年来，中国手机设计市场蓬勃发展，手机设计公司纷纷加强研发力量，这为中国手机芯片供应商提供了良好发展契机。与此同时，过去跨国公司在中国地区获取资源供应多数是基于支持其硬件的业务，以硬件采购为主流，而现在，在中国乃至扩展到全世界，对于软件和服务技能的采购需求正在日益增长。根据调查显示，跨国公司针对手机增值服务的应用软件的采购比例正在逐步提升。
而本届天津手机展聚集了大量设计公司和芯片厂商以及移动增值服务提供商，无疑将为双方的配对提供了零距离沟通、面对面洽谈的机会。
价格仍然是关注的焦点
跨国公司对成本非常敏感，为了维持采购成本的优势，衡量的标准由“成本最低”在向“高性价比”转变。大型采购商提出的“总成本”的采购模式反映了这一变化――不仅是根据报价，包括物流和废品率即运货成本、供应绩效成本和库存占有成本等要素在内的总供应成本管理成为选择供应商的要素。面对“总成本”采购方式，供应商的思维必须实现从低“离厂价格”到低“货到买家价格”的转变。
中国作为全球手机产业“制造中心”的地位已毋庸置疑。据调查显示，2006年中国手机产量超过3.4亿部，是当之无愧的手机制造大国。而天津作为中国手机的核心制造基地，手机上下游产业链完整，产业配套能力和产业聚集度非常高。依托于强大的产业优势，天津手机展可以为全球买家提供极具竞争力的配套式价格解决方案供应商。
总交易成本要降低
为了能更快速地识别和评估供应商，全球采购商与供应商之间的互动逐渐深入，越来越多的OEM/ODM/EMS公司开始采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线拍卖变得越来越普遍，从而加速采购流程并获得巨大节约。除此之外，为了降低采购成本，组织大型采购活动或采购集团团购等手段也被普遍采用。天津手机展之所以受到海内外买家的重视，除了天津手机产业基础雄厚，聚集了手机产业链上的电子元器件、机械类零部件、软件类、代工类、原材料等优秀供应商，还因为与之配套开设的国际手机采购网（eglobalpurchase.
【关键词】铁路运输； 物流成本； 物流管理。
中图分类号：F530.31 文献标识码：A 文章编号：
随着我国市场经济地位的确立，铁路运输行业改革迫在眉睫。
信息科学技术的飞速发展，大大提升了生产效率，现代物流管理理念的运用，使铁路企业物资供应管理工作的内涵和外延也发生了极大改变。制度化的管理模式、先进的技术设备和科学的安全管理理念为铁路安全生产奠定了坚实的基础。同时，铁路运输企业追求经济效益，必然对铁路企业物流管理提出更高的要求。传统的“采购 － 仓储 － 供应”模式已不能适应运输生产的要求，只有真正树立现代物流理念，全面提升铁路物流管理水平，切实降低铁路物流成本，才能进一步提高铁路运输企业的经营效益。
一、高物流成本影响运输经营效益的提高。
铁路运输生产物资供应传统的做法主要依赖库存供应，通过提前计划上报需求和准备较富裕的安全库存，长此以来形成较大的物资积压浪费和价值损耗，造成铁路物流成本居高不下，铁路运输企业生产经营效益提高困难增大。主要表现为： 铁路物资采购管理权限不明确，分散采购、多头采购现象严重，节约采购成本效果不明显； 物流信息化水平比较低，覆盖面小，不仅与财务系统没有实现有效对接，而且在物流系统内不能实现快速沟通和信息共享； 获取市场信息手段单一，掌握供应商信息资源较少，导致采购供应渠道单一； 计划大于实际需求，导致库存逐年积压，库存结构不合理，占用资金额度大，库存积压造成的物资有形损耗和无形损耗大； 缺乏供应链管理理念，在供应商管理方面存在较大差距； 物流保障在应对防洪抢险等突发事件方面，预案要求不高，响应速度不快，组织供应能力不强。
二、物资集采统供管理模式下物流管理的创新。
为控制物流成本，铁路物资应采用集采统供管理模式，并应该逐步尝试实施一些新的物流管理方法。
1、明确采供职责。
大力推行铁路局直管站，对物流部门进行整合，成立集中的路局直属物资供应站。物资供应站负责全局运输生产所需物资设备的仓储、配送和受路局委托物资的采购供应； 各生产站段由材料科负责提报生产用料计划、领取材料、仓储保管和发料配送及应急用料的采购供应； 物资管理处受路局委托，负责大宗物资和重要设备及关键配件的招议标采购，并对全局物资系统进行专业业务管理。
按规定程序推行物资设备批量采购和集招分供。生产单位按月将物资需求计划在物资信息系统上报后，物资供应段按照管理权限，将需物资处审批的计划进行转报。
物资处对需求物资进行汇总统计，单品种采购资金达到一定金额以上的，集中统一纳入招标采购，选择供应厂商，由其进行分头配送供应。
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2、打造现代物流环境下的电子采购体系。
分别以铁路局局域网、互联网为载体，建立和完善物资管理信息系统平台，构建供应商管理、信息、询价采购、招标采购和设备管理 6 大平台组成的电子采购体系，并融入路局整体运输生产，形成市场监督、采购供应和物资使用全过程闭环管理的现代物流管理模式。通过建立和不断提升物资管理信息系统，构建物资管理网络化、信息化工作环境，实现了物资与财务在局域网上的同级信息对接，将各系统的仓库资源和物资消耗在网上进行链接，把物流管理信息从路局物资处向物资供应段业务部门―――站段材料科―――材料使用车间班组 （ 最终用户） 延伸，扩大了信息共享范围。对物流管理的全过程实时跟踪控制，进一步保证各生产单位制定采购计划和物流部门实施采购决策的科学性，减少过量的安全库存，提高物资使用效能。利用互联网优势，通过网络手段提升招标质量。
3、优化物资库存结构。
路局加强物资成本的预算管理，对站段生产用料计划按月提报审批，需求预测按周调整，从而大大缩短了需求提前期。能有效消除了部分生产需要的“牛鞭效应”，物资安全库存得到合理控制。
对重点物资设备供应采取提前介入机制，通过提高物资计划的准确性、及时性，做到合理快速组织物资保障供应，有效压缩物资在库时间，加速全局库存物资周转。
利用社会资源，拓宽可实行零库存物资供应品种范围，推行引厂入段储备模式，选择质量信誉优良的大型企业和区域定点供应商建立战略合作伙伴关系。扩大生产厂商代保管物资品类和数量，对全局物资消耗量相对稳定的产品实行厂家物资代储备保管，压缩自存物资品种和数量。
4、加强合格供应商管理。
培育铁路物流供应链体系利用路局品牌优势，完善外网电子商务功能，建立供应商档案，形成供应商资源库，定期对供应商进行“星级”诚信监测和综合评价等一系列动态管理。
与专业供应厂家建立战略合作伙伴关系，实现直达供应的采供双赢模式。减少中间供应环节，节约成本费用，剔除不具备法人资格、产品生产资质的企业及商，对线路配件、牵引供电设备、接触网配件、通信信号设备等专业技术要求高的重要件，取消供应商，直接与经过评审的生产企业签订协议。
5、建立有效应急机制。
提升应急保障能力。针对铁路突发事件和防洪灾及冰雪等自然灾害，为应对可能对铁路运输生产造成的损害，确保及时抢险恢复，应逐级建立抢险应急预案，以抢险文件命令形式下达防洪物资设备明细。防洪备料除保持必要库存外，当地资源充足或厂商供应保障度高的品类物资，采购单位要与之签订代储协议，建立抢险应急物资供应绿色通道信息库。代储物资协议单位和所有抢险工作人员信息要做到公开，当值人员不得脱离岗位，相关人员手机24 小时处于开机状态，人员随时待命，机械设备预热检查，要求全部处于良好运行状态。
【参考文献】
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关键词：ERP平台；采购供应链；业务流程；重组建设
ERP也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。在ERP的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。因为ERP的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。
一、ERP在采购供应链的业务流程中的应用及其意义
ERP管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。企业中采购业务流程的梳理跟ERP具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。首先，实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。其次，实施物资功能模块。这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。
二、目前采购供应链中存在的缺陷
企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。企业的供应链管理，则是对链条当中的信息流、资金流以及物流等的合理计划和安排，以确保供应链高效运行，最大程度降低生产成本。
三、论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组
首先，应该对采购供应链的业务流程进行整体化规划。企业生产所有关键环节都包含在采购供应链的业务流程中，因此，在设计的时候需注重从全局上出发。首先，从对资源配置上进行考虑，确定战略层次的流程；其次，应从供应链的供应能力上进行考虑，确定其运行层次的流程。第三，应从其工作效率上进行考虑，以确定其管理层次的流程。根据这几个层次的建立，需要采取相应的细化措施，一项项完成：加强对供应商以及用户合作关系的战略性管理；预测企业供应链的产品需求，并制定相应的计划；从企业资源设备管理和评价等方面设计供应链；确定企业内部以及企业和企业间物流需求以及供应的管理方式；在企业供应链的管理下，对产品进行设计，并实现对产品制造流程的管理，制定集成化生产计划，并加强对生产的控制；根据企业供应链运输、包装以及库存等制定物流管理和用户服务管理措施；实现对企业投资以及收益等的资金管理；另外，还应不断完善各项交互信息的管理。
其次，不同的企业应根据自身的处理业务的情况以及竞争的策略，以及其自身技术信息的应用程度，来对企业中的采购供应链重构业务流程。一般来说，业务流程的重建有三种方法：第一，从纵向职能机构上实现对采购供应流程的重建，。第二，可以采用对采购供应体系中各个横向的职能机构业务流程进行重组的方法。第三，可以采用重建企业与企业之间采购业务流程的措施。最后，在实施ERP以及对企业进行业务流程的重构过程中，首先要做的就是对现有的流程所存在的问题以及重构的目的和效果有充分的了解。所以在进行业务流程的重构过程中，业务流程的设计必须建立在对原有的流程以及重构的目标的深刻了解的基础之上。
四、重建采购供应链的业务流程应注意的事项
首先，在进行供应链业务流程重建的过程中，应注意将传统体系中存在的问题的解决作为一种导向，并坚持重组业务流程的核心原则，其次，在重建中应该展开企业员工思想教育。进行ERP对业务流程进行重构的过程中，最重要的是对企业的所有员工进行思想上的教育，让企业的员工充分认识到实施ERP以及在此过程中对业务流程进行重构的必要性，通过这样来获得员工的支持和配合。最后，在重建中应考虑绩效考核措施。在实施ERP以及对业务流程进行重构的结果是，组织和企业的很多职务和职位都会发生变化，原有的组织是不能满足这些需求的，所以就要对组织进行必要的调整甚至重建。
五、采购供应链业务流程重建的意义
首先，采购供应链中的业务流程重建之后，实现了企业结构的优化，重新调整了原来的生产部门和系统配置，并对其相应的职责进行界定，设置了用户权限，重新设计了整个企业的采购业务流程，以使ERP系统能够适应企业的发展要求。
其次，业务流程重建之后，能够大大提高整个供应链在运行中的速度，并赋予更多的附加价值以及经济效益。
再者，业务流程的重建，是企业采购供应链整合的基础，是企业内的物流业务展开的关键。
最后，采购业务链的重建能够克服信息孤岛，信息孤岛是我国企业进行经济活动的一大阻碍；信息的缺失以及信息获取的成本高问题使得企业在运营的过程中缺失了很多的机会，同时增加了运营的成本。
六、采购供应链业务流程重建的方向
在进行供应链业务流程的重建过程中，应坚持几个方面：首先，应遵循优化整体流程的的原则，在设计过程中注重对整个流程控制，避免本位以及分散的思想。在设计中应加强对方案可行性的设计，尤其是注重对关键流程的设计。
其次，在采购的时候应制定合理的目标，确保材料优质，价格合适，时效性强，优化工商管理的流程，以确保达到相应的采购目标。
最后，在重建业务流程是应注意采用紧松结合的措施，应严格加强对原材料质量以及供应商的管理，而宽松的一面则体现在招标条件上，可以适当将其条件放宽，降低备件以及辅材招标次数。在重建流程时需注意，应先进行流程的设计，然后根据设计好的流程对组织进行构建，不断提高业务人员的操作技能，在各个部门以及岗位上切实落实责任，以确保新流程得到贯彻。
参考文献：
[1] 唐文文.张彦鹏.黄萌.宫映华. ERP实施过程中应注意的问题[J]. 山东水利职业学院院刊. 2007.（01） .
