时间：2023-05-31 09:50:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
房地产项目的开发，是一项复杂性的工程。房地产项目的开发一般分为三个阶段，即设计阶段、决策阶段、施工阶段。房地产项目在建设过程中，涉及到的专业知识非常多，例如：金融、给排水、建筑、结构、强弱电、园林、管理、经济、暖通等一系列方面；房地产项目在建设中要重视对各个环节的管理，解决房地产项目管理中存在的问题。
一、房地产项目管理中存在的问题
1、房地产项目的前期规划不合理，建设的方向不明确
有一些房地产开发商，在房地产项目的前期建设中，没有重视对房地产项目前期规划的可行性进行分析与研究，对于房地产市场中的定位不够准确，导致房地产项目错失了最佳的建设时期。房地产项目中的管理部门也没有制定相应合理化的可行性研究报告，这就造成房地产开发商无法确定房地产项目中的相关决策，即使确定了决策也不能保证决策的科学性、全面性、可行性，房地产项目建设中前期阶段这一系列的问题，都不利用房地产项目的管理，会给房地产开发商在对房地产项目实施管理措施时带来一定程度的阻碍。
就目前来看，房地产市场中的一些信息数据，反映出来的是房地产行业的发展形势并不乐观，主要表现在房地产市场中的信息数据混乱，导致房地产开发商从房地产市场中所获取的信息数据也不够准确，难以对房地产项目的建设方向进行准确的定位，房地产项目的管理过程中也无法有一个合理的规划。针对这一现象，房地产开发商应当理性的对待从房地产市场中收集来的一些数据信息，认真的对其进行分析与研究。
2、忽视了房地产项目在设计阶段的投资控制
我国房地产项目在设计这一阶段中的投标环节，对于设计方案的好坏主要是从技术、美观、功能等一系列方面进行评价，一些房地产开发商在设计阶段中过于重视技术，而忽略了房地产项目在经济这一方面中的项目投资，这就造成了房地产项目管理中无法对投资成本进行有效的控制；还有一些房地产开发商在房地产项目的建设中只重视施工阶段的投资控制，在施工阶段投入大量的人力、物力资源，对房地产项目在施工阶段中的工程造价进行估算与审查，却忽视了房地产项目中在设计这一阶段的投资控制，几乎不会考虑如何使用有效的房地产项目中的资金成本来对建筑产品进行设计。
房地产开发站在房地产项目的建设过程中，没有在设计阶段中进行一个合理投资控制，导致房地产项目中的管理部门无法对设计阶段中的各个环节进行一个有效的管理，当房地产项目中的施工图纸在完成之后，房地产项目中的投资控制只能在施工图纸这一基础上进行，这就导致房地产项目中的投资控制对于资金成本的控制力度降低，控制的范围也呈现缩小的趋势，增加了房地产项目管理中的难度。
3、房地产项目的竣工阶段，房地产项目的总承包商与分包商、业主之间的矛盾升级
房地产项目在施工的前期阶段，工作的内容较为单一，房地产项目需要管理的事项也相对的比较简单，房地产项目的总承包合同中已经包含了业主制定的分包内容，房地产项目中的业主管理人员以及建立单位在这一方面的管理工作比较轻松，而房地长项目中的分包工程中，对于与业主签订相应的施工合同，这一方面存在着较大的难度。房地产项目在招标阶段，对于工程接口与工程配合这两个方面的界定较为模糊，工程施工合同的签订也不够合理，房地产项目中的总承包商缺乏服务意识，与业主之间的矛盾不断激化，这在很大程度上增加了房地产项目管理的难度。
房地产项目中的一些分包商，在房地产项目的建设过程中出现问题时，通常都会直接询问业主该怎样解决，业主在这一方面扮演了房地产项目工程中总承包商的角色，业主的现场管理人员在房地产项目的施工现场承担了主要的协调工作，房地产项目到了竣工阶段时，大部门的时间与精力都投入到了协调工作，这就导致房地产项目工程出现诸多的不足与安全隐患，一旦房地产项目出现什么质量问题与工期延长，就会导致两者之间的矛盾爆发，相互推卸责任，这在无形之中增加了房地产项目管理的难度，加大了房地产项目管理中的工作量、工作压力。
二、房地产项目管理中的改进思考
1、制定合理的前期规划，发挥项目管理人员在决策中的作用
随着房地产行业的快速发展，房地产行业进入到了一个营销时代，房地产开发商项要在营销市场中站稳脚跟，就必须掌握充足的数据信息，例如：经济市场中的需求状况、消费者的需求状况、竞争对手的基本信息等一系列方面，还要重视对房地产项目前期建设中的合理规划。
房地产开发商应当重视对房地产市场中的信息数据信息进行收集，加大人力、物力加强房地产项目前期建设中的可行性研究，根据房地产市场中的数据信息制定合理的规划。房地产项目中的管理人员，要参与到工程决策中去，提供自己的专业意见，加强房地产项目管理决策的正确性以及力度。
2、加强房地产项目设计阶段中的投资控制
房地产项目建设过程中的设计阶段，是房地产项目建设中非常重要的一个环节，对于控制项目投资有着十分重要的意义。
房地产开发商在房地产项目设计阶段，应当从销售这一角度来看待问题，要求房地产项目中的设计人员在选择材料与设备的时候，要对材料与设备进行深入的分析与研究，选择性价比高的材料与设备；在房地产项目中的结构设计上，要符合相关的规定以及规范化、合理化；在房地产项目中的供电、通讯、给排水、煤气、电线安装等一系列方面，要与业主与相关部门进行交流与沟通，听取其他的意见，对房地产项目中每一个配套的系统方案进行优化，不仅仅提升房地产项目在设计阶段这一方面的管理水平，还提高了经济效益。
3、重视竣工阶段的管理工作，处理好各个方面的关系
房地产开发商要重视房地产项目工程在竣工之后的管理工作，抓好竣工之后的每一个环节，可以建立一个以房地产开发商为主，引导房地产项目中技术、材料设备采购、销售、管理、开发等工作人员组成的临时部门，相互之间分工合作，共同完成房地产项目竣工阶段中的所有事项，开发商还要处理好与业主以及分包商之间的关系，在施工合同中明确各个事项的职责，必要的时候可以选择法律途径进行解决。
结语
房地产开发商是房地产项目管理中的主体，是房地产项目建设的前期阶段一直到竣工阶段中的组织者，房地产开发商要重视房地产项目管理中存在的一些问题，并且要积极的采取有效的措施解决房地产项目管理中的问题，这对于房地产项目的建设有着非常重要的作用。房地产开发商在房地产项目建设的前期阶段，要对房地产建设的总体规划设计的正确性、可行性进行确定，还要对房地产市场中的一些实际情况进行深入的分析与研究；在房地产项目建设的后期阶段，要在房地产营销这一方面进行合理的策划，这样能够有效的对房地产项目进行管理，解决房地产项目管理中的问题。
参考文献：
[1]贺曼华.浅议房地产项目管理中的问题及对策[J].科学与财富，2010（09）.
关键字：项目管理；房地产；问题；措施
1引言
随着我国经济的发展，房地产行业也成为当今经济体系中重要的组成部分。通过研究可以发现，房地产的项目管理是一个复杂的工程，整个管理分为决策、设计、实施三个时期。在房地产项目管理的体系中，开发商是整个项目的主体，也是这个项目的管理者、组织者，需要对这个项目进行负责。项目管理的根本问题是如何利用有效的时间，将整个时间、人力以及技术等方面进行有效的结合，通过相关的协调处理将整个房地产项目顺利的实施开展。从这些分析可以看出，房地产的项目管理在整个房地产的建设中有着至关重要的作用。
2分析房地产项目管理存在的问题
2.1房地产开发策划、产品定位不明确
目前很多房地产开发商存在侥幸心里，单纯认为市场是变化的，对项目的前期没有进行可行性研究，导致很多项目错失有利的投资时机。最终导致很多决策没有及时做出决策，到最后匆忙的做出决定。这些行为导致所设计的项目产品存在着不合理、不科学、不全面等诸多的问题。由于决策项目存在着瑕疵，进而导致施工阶段存在着很多问题，增加项目建设的难度。分析目前房地产市场，存在着房地产资讯与主流媒体的关心重点不同，进而导致两者的结论不同，还有一些商业操作的问题存在。这也就导致房地产开发产业所获得的信息是不准确的，进而导致开发商无法认清市场，这样和会造成对项目的定位不明确。
2.2缺乏有效的投资控制措施
目前在我国房地产项目的设计和施工方面都缺少有效的投资控制，这是由于我国的房地产设计投标主要从它的功能性、技术以及美观等方面来衡量一个设计的好坏，缺少相关的经济评估，出现重技术轻经济的现象，这显然成为成本控制的一个重要问题。与此同时，在施工阶段又有很多开发商出现重施工、轻设计的现象，虽然很多企业会投入大量的人力物力经验工程建筑，这样会对资金造成严重的浪费，同时降低对成本的控制，因此可以看出，有效的投资控制可以改善成本。
2.3分包商与总承包商之间的矛盾
在房地产土地施工时，土地建设施工的初级阶段，就已经签订总包或者专业分包两种合同，在监理方及业主管理人员在项目管理工作比较容易完成，对于复杂工程需要与业主之间签订合同分包工程。但是在招标的过程中存在工程接口不详细，施工合同不严密，以及分包商与总的承包商之配合的问题成为工期延误的主要矛盾。很多分包工程业主在出现问题或者需要沟通跳过总承包商直接与业主交流，变相成为“总承包”。而且很多业主现场管理人员也变成工程现场的协调人员，把大部分经历放在协调问题上。导致工程项目建设出现虎头蛇尾现象，为工程称留下很多的安全隐患。但当出先问题后，就会出现互相推诿责任的现象。
3改善房地产项目管理问题的相关措施
3.1加强项目前期投资的可行性研究
上述的问题是影响房地产项目工程建设的主要原因，为了解决这些问题首先要加强项目前期投资的可行性研究，随着房地产事业的发展，我国的房地产已经进入到营销时代，开发商要想在这激烈的竞争中脱颖而出，不仅要掌握足够的商业情报信息，更要重视有关项目的可行性研究。这也就无形中要求开发商在前期，要对人力、物力财力等方面进行科学性的规划以及投入。同时建立完善资源的整合、收集机构，保证资源的合理性和真实性。在整合资源的同时，还要完成相关决策程序，提高决策效率，保证项目市场定位的科学化、系统化。
3.2加强设计阶段的投资控制
通过对相关资料研究发现，设计的费用虽然占项目投资的比例占1%，但是对项目投资影响占有大部分比例，而施工阶段对于工程的影响只是占有少部分。项目投资的控制重点主要在设计阶段，对于重施工、轻设计等落后的观念要必须克服。在设计方案时，要考虑方案的经济性，这样设计单位可以获得越大的经济效益，进而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。同时在方案的确认中，采用不同的方法，促使设计单位以及设计人员在建筑造型上和降低工程造价等方面双管齐下。对于设备以及材料的使用方面，要敢于采用和使用新型材料和工艺。同时在建筑结构设计方面，要做到合理设计。
3.3重视项目收尾阶段的管理
工程要保证从施工开始到结束一定要“从一而终”，不能虎头蛇尾，这也就说明项目的收尾工作是决定整个工程质量的重要因素。可以在项目收尾的阶段建立一个部门机构，由开发商工程主管领导结合工程管理、销售、技术等物业管理等内部人员组成，与工程管理人员和现场人员共同完成工程收尾阶段的相关事项。在项目的实施阶段，应当设计合理的工程与参与方接口，这样可以有效的降低项目收尾工作的难度。还要采用统一的规划，分步实施的方法，分期分批的进行招标。在招标文件中要明确总承包商的工作内容，尽可能的让总承包商组织工程施工。要尽量减少开发商的分包项目，对项目分包商的各项内容进行细化，深化合同的具体细节与其之间接口配合条件。这样有利于开发管理单位之间协调。
结论
项目管理在房地产中占有重要的地位，同时房地产项目的管理水平对项目开发成本和周期有着至关重要的影响，是决定整个项目好坏的关键因素。只有坚持科学的管理方法，提高相关管理人员的管理水平和素质，并且完善房地产项目管理的不足以及相关流程，这样才能保证房地产行业在企业竞争中处于优势的地位。
参考文献
[1]张华.实行项目化管理提升房地产企业的核心竞争力.开发天地，200410: 50-54页
[2]刘国冬，王雪清.工程项目组织与管理.第一版.北京:中国计划出版社，2003: 8-9页
关键词：工程造价控制管理
引言
就房地产项目而言，其工程造价管理工作就是从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程的一等系列过程进行规划、协调监督、控制和总体评价，以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。
房地产项目工程造价控制与管理工作重点主要应放在如下三个阶段：
1决策设计阶段工程造价控制
1.1实行招投标，优选设计方案。引入竞争机制，通过公开招投标的形式确定优选的设计单位，不仅能保证工程设计的先进性、合理性和准确性，避免因设计质量问题出现工程洽商，同时通过招投标还可以选择到优秀的设计方案，避免因工程设计落后，影响房屋销售，造成投资损失。
1.2积极实行限额设计。限额设计是工程建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，即按照批准的初步设计控制施工图设计，同时各相关部门要在确保功能满足的条件下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总的投资限额不被突破。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。将上一阶段设计审定的投资额和工程量分解到各相关部门，再分解到各单位工程和分部工程，层层分解实现对投资限额的控制与管理，实现对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制。作为设计单位，要强化经济意识，凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算确定，要用数据说话，要充分考虑施工的可能性和经济性，确保工程的投资估算不被突破。
1.3运用价值工程原理优化设计方案。价值工程是用来分析产品功能和成本关系的，是力求以最低的成本投入实现产品必要功能的一种管理方法，其主要特点是以使用者的功能需求为出发点，对所研究的对象进行功能分析，使设计工作做到功能与造价的统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如利用深基础增加地下室，地下储藏室可以停放车辆和储存杂物，小区可以不必建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。价值工程中的成本略有上升，却能带来功能大幅提高。
1.4加强图纸会审工作。图纸会审应对设计单位交来的设计图纸进行各专业细致的审查，发现明显错误和不合理因素，查漏补缺，使设计图纸最大限度地满足业主对该项目的要求，以定夺方案，确定工程量，为编制招标文件提供保证。加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，有利于控制工程造价。在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，所花费的代价最小，并可取得最好效果。
2施工阶段工程造价控制
按照工程造价理论，该阶段是工程造价形成的主要阶段。它主要通过工程招投标及工程施工中的动态控制，确定工程项目的合同价及工程竣工时的结算价，是工程造价控制工作中一个极为重要的阶段。
2.1工程招投标阶段的工程造价控制
2.1.1把好投标人资格预审关。应从投标人技术能力、管理水平、资信等资质方面进行评估，目的是筛选出优秀的投标人，以降低工程承包风险。
2.1.2根据项目实际，确定合理的投标条件
根据房地产项目多为住宅工程的特点，其工期短，工程总投资相对规模不大，应采取工程量清单、固定合同价格的方式，以降低房地产企业因建筑、建材市场变化等因素带来的市场风险。
对设计中含有新材料、新工艺、新技术的设计项目，无定额项目及单价、信息价可参照的，应重点说明，让投标人明确在投标时以综合价报价，以避免结算纠纷。
确定合理、科学的评标原则：对有标低的，可在评标前确定合理的中标降低率，在综合考虑投标人响应质量、工期等投标条件并编制切实可行的施工组织方案的前提下，采取合理低价中标的原则，从中选择技术能力强、管理水平高、资信可靠且报价合理的承建单位。
2.1.3严格依照工程招投标有关文件签定工程承包合同，注意合同的结构及合同价，对工程造价、质量、工期、风险因素承担等重要条款，应以专用条款或补充合同的方式加以约束。
2.2加强工程施工事中控制
2.2.1严格控制施工中设计变更。经论证确需设计变更的，应力求减少变更费用，可制定设计变更的程序加以规范设计变更行为。
2.2.2加强现场鉴证工作。施工中往往有各种不可预见的现场因素，导致标外工程量项目增加现象，如基础土方量、井点降水等，现场工程师应在合理安排施工组织、加强技术措施的前提下，按实签证、审核，以真实反映实际工程造价。
2.2.3严格按照合同进行工程款支付。
2.2.4及时掌握国家工程造价调价动态。
2.2.5对可能存在的工程造价目标风险进行分析，并制定防范性对策。
3决算阶段对工程造价的控制
竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件。及时、准确地对竣工决算审核，对于总结分析建设过程的经验教训，提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。
3.1在确定工程造价时，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招标文件的规定，根据竣工图、结合现场签证和设计变更进行审核。工程审计人员不但要熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及记取方法，还要掌握它们的编制原理，内在联系，确保工程造价计算的准确性。
关键词：项目管理，建筑工程，工程费用，工程进度，工程质量
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
项目管理对建筑工程有着十分重要的现实意义[1]-[5]，因为现代建筑工程随着社会的发展，结构变得更加复杂、规模变得更大、标准要求也随之更高，而项目管理在建筑工程中的合理使用,是对建筑工程项目进行有效的施工组织，高效率的计划实施，以及严格的质量控制的重要保障。并且通过科学的项目管理对建筑工程前期的项目策划和项目目标的优化以及项目全过程的动态管理,可使建筑工程项目的费用目标、进度目标和质量目标得以很好的实现。
首先项目管理在控制工程费用目标方面：因为建筑工程项目多数投资规模都比较大，所以在建设过程中采取有效而科学的项目管理,通过建立健全资金使用管理体系,强化对工程项目的成本等相关费用的控制,使工程各个关键节点的资金投入都能够得到科学有效的管控,从而实现对整体工程投资的有效控制,确保有限的资金在最正确的时间使用在最有效的位置上,从而实现资金投入后的收益最大化目标。
其次是项目管理对工程进度目标的控制：进度控制首先要做好工程项目的关键节点控制，项目在进入实施阶段后，对进度计划的关键节点要予以重点分析和落实，必要时应该倒排计划,对每个关键节点之前的各项工序做好预测,对关键工序提前做好安排，提前对可能影响工作进度的未知因素和环节进行控制。再者对各分项的交接控制，需提前对交接的条件做出预判,时刻关注交接条件的变化情况;做好预控措施。作为项目的管理人员对各项工序的进展情况要进行常态化检查,并对施工人员的安排情况进行了解,从而掌控关键节点的进度。若进度出现拖延现象，要及时进行解剖、分析,查找原因,确定已拖延的工作量和对总工期的影响的程度;并根据施工单位的工作效率、人力和机具设备的匹配情况以及外界条件的变化和影响程度,如天气影响、设计变更、材料供应等;认真做好纠偏方案,制定有针对行的措施,弥补拖延的工期。
当然，强化项目管理在建筑工程中对施工进度的作用,也需要有针对性地将建筑工程项目通过使用施工计划网络图，对施工进度进行动态分析和判断，并在计划实施过程中根据具体的实际情况及时进行计划调整,加强对影响工程项目进度的各种条件的控制,确保工程能够按预期的计划完成,从而实现总体工程按时交付的进度控制目标。
最后是项目管理对工程质量目标的控制：质量是所有工程项目的首控目标，因为它直接关系到生命和财产安全,也是所有企业必须要认真对待的。所以每个项目都必须有一个优秀的项目管理班子，并建立一套严格的工程质量控制体系,通过制定的建设、监理、总包、分包的工程质量目标责任制度,完全可以有效预防和控制可能发生的工程质量问题,并在发生质量问题后有效的采取措施进行整改，从而实现工程质量控制目标。
在施工准备阶段的质量控制：工程施工前,项目管理人员必须对监理单位的执行总监及相关的专业监理人员进行严格的检查和确认，同时对总分包单位现场施工管理机构的技术、质量、安全等管理体系进行严格审查,确保在施工的过程中可以很好地实现质量管理的目标责任制度。对于在工程施工中需要将要使用的电器安装、各种机械等设备要严格按要求进行检查，对需要提供权威部门的检测报告的,必须提供合格有效检查报告，并严格按照施工方案及规程进行操作使用。工程材料、设备和构配件等进场前应提供进场质量检验记录和质量证明资料,监理应对其进行严格的审核签认，并按照相关规定对进场的实物进行采用见证取样复试或抽检。对于验收不合格或者未经验收的工程设备、材料和构配件等坚决不允许使用并限期内撤出施工现场。工程开工前应组织设计、监理、总分包单位进行详细、认真的图纸会审工作，对图纸中存在设计问题,应及时与设计单位进行沟通确认，并形成图纸会审纪要，以便施工过程中出现因设计图纸原因出现的工程质量问题。对于比较特殊的分部分项工程，应编制施工方案，经过监理、总包等先关专业人员审批后，方可进行施工，确保施工不会出现重大的质量、安全问题。
施工过程中的质量控制：有多少个工程项目就会有多少种不同的施工过程，也就会发生很多种复杂多变的工程质量问题,所以根据具体的施工情况进行动态的管理是非常有必要的。对于工程的质量问题一般都会有事前预防、事中控制、事后整改三种方式处理，但是为了提高工程质量，确保达到预期的工程质量目标，事前预防是非常重要的环节。
项目管理的工程质量事前预防一般都会采用多种手段进行的，首先是熟悉图纸和技术交底，这是做好每个分项工程的前提保证，在每一道工序施工前，都应该组织监理及施工单位做好这方面的工作，从而合理的减少因对图纸的不熟悉和对施工技术的不理解而造成的工程质量问题。其次是中间交接的控制，对有关联的前后工序，在施工过程中，要严格执行中间交接制度，前工序完成进行下道工序施工时，应组织监理及相关施工单位共同对前道工序进行检查，达到要求并做书面交接后，才能进行下道工序的施工，这样会有效的避免不必要的返工。工程质量事中控制一般采取的都是采取严格的检查制度，根据工程的不同情况，采取分层检查和平行检查两种方式。所谓的分层检查就是建设、监理及各总分包单位对某一分项工程风别进场检查，并逐层进行汇报总结，从而起到多层次监督的效果，提高对工程质量的控制。而平行检查就是各相关单位同时对某一分项同时进行检查，这样主要是因为分项的检查量比较大，可以有效的利用人员的数量，达到检查的全面性。当然事中的质量控制还要注重对工程质量细节方面的检查，所谓的“细节决定成败”是绝对的正确的。例如工程中电器安装工程，主体阶段的预埋管如果控制不好质量，在线管的连接、埋设位置以及甩口处的处理等这些细节方面不加注意，那么到了装修阶段，线管无法疏通，无法正常穿线等问题就会不期而至，甚至于还要重新下管，破坏原有结构楼面、墙面，不可避免的造成人、财、物的浪费，从而大大增加工程费用的投入，还会影响到正常的工期目标的实现。工程质量事后整改只是对已经发生的工程质量问题进行必要的修理补救的措施，我们在加强项目管理过程中，还是要尽量避免类似情况发生的，对于因为设计等原因造成的工程质量问题，即使要采取措施整改，也应该要求设计出具正式的设计变更文件，不能随意整改而造成二次返工现象的出现。而对于一些可以避免的工程质量通病，我们还是应该加强项目管理在工程中的作用，做到在事前预防、事中控制中解决问题，避免事后的整改。
总之，有一个良好的项目管理团队和一套科学的项目管理制度，是一个项目能否实现预期的费用目标、进度目标和质量目标的重要保障。
参考文献：
[1]谢素菊.试论房地产开发项目管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2012,(12).
[2]赵宇君.浅谈建筑项目管理在启动阶段的工作意义与方法[J].科技资讯,2008,(5):121..
[3]马迪.信息化技术与房地产项目管理[J].科技咨询导报,2007,(2):102..
关键词：房地产；项目；管理；核心环节；成本控制
中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、引言
在如今的全球化环境中，激烈的市场竞争在使企业面临着全方位的挑战的同时也给企业带来了前所未有的机遇。企业在市场中生存和发展的重要手段和途径已经落在如何控制消耗，降低成本，即如何对项目成本进行控制上来。房地产项目管理工作是系统并且复杂的，其各个方面互相耦合，相辅相成。随着旧的管理体制被新的管理体制所取代，越来越多的房地产企业采用了目前国际上运用最广泛的项目管理模式来对成本进行控制。房地产企业之间的竞争，从外部看只是围绕在规模的大小与价格的高低上，归根结底却是企业在其核心竞争力上的竞争，房地产企业必须不断提高自己的核心竞争力才能在市场竞争中处于不败之地，这就需要企业加强对项目的管理，尤其是成本控制的管理。
二、房地产项目管理的含义
房地产项目管理包含于工程项目管理，是其中的一项重要内容。房地产项目的管理者对房地产项目的建设和使用的过程中进行全方位的管理，主要通过系统工程的点、理论和方法来实现，使得房地产项目中的生产要素得到优化配置。
成本是企业项目管理中的核心环节，贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，而成本管理则由多项内容构成，其中含有工程的估算和概预算、成本计划、支付计划、成本控制、工程款项结算和审核。
三、房地产项目管理中成本控制现状
1.对项目设计阶段的成本控制没有足够重视
事实上，工程成本的控制始于房地产项目的设计阶段，只要投资计划一经确定，设计阶段就展开了，这一过程是技术与经济合理结合下进行的。但是国内绝大多数的设计单位没有深入地分析工程项目的技术和经济，在设计过程中经常出现“重技术、轻经济”的现象，设计人员将工作重心基本都在工程的质量问题，而忽视了成本问题，就造成了高成本隐患的可能。[1]
2.成本控制管理没有形成系统
当前，很多企业在项目管理中为了使成本得以降低，对工程进行肢解，分包给多个承包单位或个人。所以，在项目的开发阶段和施工的后期，分包项目的工程承包单位和工程总承包单位没有一个统一的意见，在相关的工作配合以及工程质量和成品保护等一些问题上无法达成一致，并且产生愈来愈深的矛盾，这些矛盾一旦激化将给房地产项目管理造成严重的障碍。[2]
3.没有先进的成本控制管理手段
在现阶段的房地产项目管理工作中，和成本预算工作相关的专业性不强，并且落后于一些经济发达的国家，通行的国际标准无法在多数企业中得到实施。项目成本预算方面的工作没有在招投标阶段前完成，有些房地产企业在投标阶段才完成预算项目成本价格的工作。由于时间和技术等多方面的限制，企业所拥有的各个项目和工程实施的各个环节都无法直接落实成本控制。[3]
四、加强成本控制的措施
1.全方位提高成本管理的意识
成本管理是一个全过程的管理在这一过程中需要全员的参与，若想通过提高成本控制手段来实现房地产项目管理，首先应当在全体人员中树立人人参与、全面控制的意识，这种全员参与控制模的式并不是具体到部门或者个人的责任，而是一种全体责任，他涉及到和项目有关的所有的相关部门及个人，这就是我们所说的全员控制的根本。单纯的管理成本与控制成本并不能完全地看成全面控制，而是项目管理的每个方面都包含其中，并且都以成本管理为中心来开展工作。
2.建立健全成本控制机构管理
是否能落实项目成本管理并将其切实执行，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。为了使成本管理得到加强，企业应当成立一个涉及设计、施工、技术、财务等方面的成本管理领导小组，其主要职责在于对项目部的成本相关工作进行指导和管理。同时，项目部自身也需要建立一个对目标成本控制工作进行管理的小组，负责项目部的各项项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应必须在相关原则的指导下将职责分配到具体负责的人员身上，将需要达到的成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。[4]
3.提高相关业务部门人员的素质和能力
如果相关业务部门人员的职业道德和业务素质得不到重视，根本无法建立目标成本控制体系来准确对成本进行管理。因此，需要定期安排相关人员参加业务培训，让其及时掌握业务上的最新动态。除了定期的业务培训，培养业务人员的职业道德的工作也不容忽视，同时，加强其对相关法律法规的认识。企业可以建立一个内部人才库，分享管理具有不同技能的人才。统一管理，让组织业务人员定期参与整治学习和相关教育课程。[5]
五、结语
加强项目管理是房地产企业在激烈的市场竞争中生存和发展的重要手段，而成本控制又是项目管理中的核心环节。因此，我们需要从源头入手，发现企业对项目管理尤其是成本控制管理的不足，并采取相关措施，保证企业健康快速的发展。
参考文献：
[1]陈俊峰.我国房地产项目管理中存在的问题及对策分析[J].管理观察，2010（15）.
[2]旷开萃，尤建新.房地产开发经营的工程管理研究[J].建筑管理现代化，2003（03）：8-11.
[3]陈永川.论成本预算在房地产项目管理中的运用[J].金山，2010（04）.
【关键词】房地产 项目管理 问题 解决方案
1.房地产项目管理原则
1.1责任对等
责任对等是相对于房地产这个行业而言的，它的主要对象就是房地产的开发商。房地产之所以是一个暴利的行业，主要原因就是掌握良好的时机，并以最快的速度出售房产，并从中取得巨大的回收资金。但由于房地产回收的资金融资量过大，所以在资金回笼时，具有速度不够快的特点。所以，为了取得更多的回收资金，很多房地产为了争取更快的进度，不重视自己的职责，进而忽略生产的质量，生产出很多劣质的建筑，给社会的资源带来了很大的损失。
1.2成本最优
从房地产项目管理的角度对房地产的成本运行进行分析，为了能达到房地产成本最优的目标，就要在成本最优化，也就是最低化的基础之上，对房地产运行的成本不断的降低。房地产成本的最优化也要考虑到房地产生产的质量，只有合格的产品才能实现房地产成本运行的最优化，才可以给企业带来最大的利润，最终给社会营造有利的资源。
1.3质量管理
产品质量是每个企业的生存支柱，对于房地产行业来说，建筑的质量在企业中起到致命的作用。但在实际的生产当中，很多房地产开发商为了加快工程的进度，为了能较早的把房产投入市场，收回成本，在生产的过程中忽略多个施工环节，造成竣工后的房产质量较差。在消费者的使用中，频繁的出现多种质量问题。所以，在企业生产的施工过程中，做好房产质量管理工作的基础之上，做到行之有效的项目管理运作是十分重要的。
2.房地产项目管理中存在的问题
2.1前期，开发商准备不足
开发商在项目方案确立之前，缺少对市场的充分调研。一些房地产开发企业在拿到项目后，没有经过充分的市场调研，匆忙确定方案，仅就目前市场什么赚钱，就开发什么。只是简单地模仿别人，在同类开发产品中，没有自己的特色，从而在市场上缺乏吸引力，始终不能超前别人。而且由于决策层缺乏对市场的调查，对市场没有充分的认识和了解，往往在方案决策阶段会出现失误，增大了企业的风险。
2.2中期，对设计不够重视
房地产项目在实施阶段也存在重施工，轻设计的问题。很多房地产开发商将注意力过多投向施工阶段，但是对科学合理的规划设计方案能够给项目带来的价值明显重视不足，也就是只是强调施工，轻视了设计。对房地产项目的外观设计多随波逐流、贪大求洋，而不是结合项目自身特点，因地制宜，体现项目自身的特色来满足消费者的需求。还有很多房地产项目的设计，只是简单的复制了外地甚至国外的某些项目的风格，而不去考虑是否本地条件是否适合及周边环境能否协调，最终完成的产品也与消费者需求相差甚远。
2.3后期，合同不严谨
房地产项目在工程施工阶段签署的工程施工合同内容不完整、条款不严谨，尤其是在承包商配合以及各专业接口方面的划分和规定不够详细具体，造成各承包商之间协作效率低下，推诿扯皮时有发生，并最终导致工程的延期。在工程项目的收尾期，开发商往往需要花费大量的时间与精力用于协调各方之间的配合，而且工程本身往往会遗留下许多的缺陷和问题，一旦这些问题爆发，又会由于合同内容的不严谨造成难以分清各方责任，进而影响项目整体的效率和形象。
3.解决方案
3.1选用正确的项目管理方法紧抓基础管理和动态管理
项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，可以提高项目管理水平和工作效率。在运用量本利分析法进行项目目标成本管理时，不能简单地根据产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式预测一个目标值，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制――信息反馈――总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。
实施现代化管理离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表，没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。
认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。项目动态管理的主要过程就是不断重复下图中各步骤的一个过程，过程中可以根据执行力的大小程度判断工程管理的效果。
3.2提高项目管理人员素质科学实施项目管理
目前我国现有小而专、大而强的项目管理公司不多，许多都是东拼西凑的杂牌队伍，而且专业性的项目管理人员非常少，人员素质也不高，对项目管理的性质、任务、机制认识不够，管理片面，往往局限于对施工质量的监控，使我国的建设项目管理在理论和方法上与先进国家相比都存在较大的差距。要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念，懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具，进行全方位的网络管理。如果管理人员不具备这些管理素质，要实现现代化管理是非常艰难的。同时，项目的每一位管理人员要随着社会的不断进步、科学管理技术的不断发展，不断对自身充电，接受上岗培训，通过培训，提高管理素质，如今的项目管理是集智慧、专业并运用一切可能运用的手段的管理。可以说，项目经理素质的高低，决定了是否能够带出一支合格的项目管理队伍。而具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目的各项工作在健康有序的环境下开展。
3.3加强行业法律法规建设
近年来，房地产开发建设领域中仍存在诸多问题，一些房地产开发建设企业受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，严重损害了国家和集体的利益。反映在：基本建设有章不循、有法不依，不报建、不招标，任意肢解发包工程，强行不合理压价；行业垄断，一个行业的工程往往是本行业立项、本行业投资、本行业设计、本行业施工、本行业监理，不允许外行业队伍进入；工程项目可行性研究成为“可批性研究”；现场签证无中生有、价量不实；不法中介行为严重；还有钱权交易，搞工程腐败等。这些都极大地制约和限制了我国项目管理的发展。所以，加强房地产行业的法律法规建设是完善和规范房地产行业发展的重要保证。
关键词：房地产项目管理；风险
房地产行业是一个政策敏感度高、投资规模大、开发周期长、对国民经济增长影响显著的行业。同时，房地产行业又具有风险高和风险种类多的特点，房地产业是一个复杂的行业，汇集了各种矛盾，研究房地产开发项目的风险管理对于房地产开发项目的成功实施以及国民经济的发展具有重要影响。
房地产项目开发过程中参与众多，每个参与方都面临着追多风险，每种风险都可能影响到项目的开发进展、质量管理及安全控制，从而造成损失，降低收益。因此如何清醒的认识风险、有效的控制风险，逐渐成为项目开发过程中着重需要关注的问题。虽然不同参与方在同一开发阶段的风险内容不同，但同时有潜在的存在互动关系，如能准确、全面了解和掌握这些风险互动关系，并加以利用，就能降低项目开发风险，减少项目开发风险控制成本。本文基于此对房地产项目的风险进行了简单的分析，并在此基础上建立各参与方之间的风险互动关系，同时基于互动关系提出具体的风险管理措施。
一、房地产项目开发过程中各参与方的风险内容分析
1、房地产企业风险具体内容分析
（1）开发项目的定位风险。项目定位是决定项目开发成败的关键，准确的市场定位往往能够事半功倍，如果市场定位不准确，对市场预测分析出现偏差或者项目定位的指导思想出现较大的失误，往往导致一错而全盘皆输。
（2）资金支持能力风险。近年来，由于房地产业的“疯狂”发展，我国实行了从紧货币政策，严格限制开发贷款的发放，金融政策的调控对于开发方意味着融资风险，导致企业资金链吃紧，这对房地产企业的销售以及实力不足的中小房地产企业是一个非常严峻的考验。项目开发能否按期完成甚至提前完成，取决于开发方的资金支持能力，一旦开发方的资金筹措和融资遇到困难，都会对项目开发造成很大的影响，表现为对大经济环境发展形式把握不准确，而对自身的筹融资能力盲目乐观等。
（3）“政府”风险。“政府”风险涵盖政府相关职能部门的管理和相关政策所带来的风险，管理部门的公平性、公正性的不统一，政策的变化性、间断性和不完善性的存在，对于企业来说，影响都是非常大的。如果企业对相关部门的工作程序不熟悉，对主要的相关法律法规不了解，而发生违规操作的投机行为或盲目推动工作进程。
（4）质量风险。质量风险是多方面的，不仅仅是指项目实体本身的质量缺陷，还包括项目品质、设计质量、销售服务和物业管理的质量等等。在项目规划阶段由于市场定位不准、经济技术分析失误，只追求利润，而忽视市场需求，出现品质定位与销售价格不统一的质量问题；在设计阶段，为减少投资，降低施工难度，向设计单位提出违反设计规范和标准的要求，或者设计单位自身实力原因出现设计缺陷，出现的质量问题；在施工阶段，盲目要求施工单位抢时间抢进度，造成的质量风险。
（5）项目建设的“创新”风险。在当前的市场形势和经济形式下，由于国家的凋控政策加强，项目开发建设的土地投放、银行贷款条件都受到更为严格的控制，房地产开发方的生存空间被压缩，因此在有限的资源条件下，开发企业要想立于不败之地，而且能够保持持续稳定的发展，获得既定的利益就必须不断的创新，显示出自身项目与周边项目的“独特性、新颖性”，但是如果不做好基本功，盲目的追求新、奇、特，也是极具风险的。
2、勘察设计单位风险具体内容分析评价
勘察设计工作是建设投资中的关键性工作，也是项目开发的基础，其质量的好坏直接关系到投资的多少，项目的安全性，项目后期运行成本，对项目投资后的收益起到决定性作用。尽管勘察设计只是项目整个开发建设过程的一部分，但却起着举足轻重的作用，直接影响到建筑使用功能、安全性能及经济性。
（1）地质勘探风险。工程项目的设计、施工是根据已查明的工程地质和水文条件及现场的勘察资料进行的，包含着很多不确定性，受到人员专业技能、现场实际条件的限制。例如：地下出现未探测到的障碍物而引起工期延误，投资增加。
（2）图纸设计风险。设计是一个复杂的创作过程，必须遵循一定的程序规律，即方案阶段―初步设计―施工图设计。优秀的设计都是经过反复的讨论修改才能最终形成，一步到达施工图的水平不可能设计出优质的方案。有些设计单位责任心不强，为赶进度或降低设计成本，或者设计单位本身技术能力有限，发现不了设计方案中的缺陷，导致设计方案的编制考虑不充分、不细致、不完善，而致使图纸出现遗漏，甚至是重大的失误，后期服务又衔接不上，直接导致影响项目施工质量，同时又影响项目的工期进度。
3、审计单位风险具体内容分析评价
（1）行为责任风险。审计人员出现失职行为，对于工作中应该严格审查的项目不进行审查，或不进行严格审查导致资金超付。
（2）专业技能风险。有时尽管审计人员履行了合同中的工作职责，但由于本身专业技能的限制，并不一定能取得应有效果。新工艺、新材料也是层出不穷，并不是每一位审计都能准确、及时、全面地掌握所有相关产品和材料的市场价格。
（3）职业道德风险。有些审计人员立场不坚定，缺乏职业道德、丧失原则，被施工单位拉拢腐蚀而甘愿为施工单位的不合理要求服务；还有个别审计人员本身就动机不纯、心术不正，给施工单位制造各种各样的麻烦，以实现自己吃拿卡要的目的，抛弃了审计人员从业原则，谋求私利而牺牲工程利益。
4、监理单位风险具体内容分析评价
（1）行为责任风险。监理工程师发生失职行为，对于工作中应该实行检查的项目，不作检查或不按规定进行检查，或者重要部位施工应该进行旁站，而不去旁站或旁站不彻底，使工程留下质量隐患或造成损失。
（2）工作技能风险。有时尽管监理工程师履行了工作职责，但由于本身专业技能的限制，并不一定能取得应有效果。工程技术发展更替迅速，新工艺、新材料、新做法层出不穷，监理工程师不可能及时、全面地掌握所有相关知识和技能。
（3）技术资源风险。在施工过程中，监理工程师按照正常的程序和方法，对施工过程进行了监督和检查，并未发现任何问题，但仍有可能出现混凝土强度未达到要求，某些部位因振捣不够出现麻面、孔洞等缺陷，这些问题在施工过程中无法及时发现，直到成型以后才能暴露。有一些质量问题需要经过一定的时间才能发现，由于技术能力原因，不能保证所有问题监理工程师都能在第一时间发现，另外由于人力和技术能力的限制，监理工程师不可能对施工过程中的所有环节和部位都进行细致而全面的检查。
5、施工单位风险具体内容分析评价
施工单位是开发项目能否顺利实现的关键环节，也是蕴藏风险最多最复杂的环节，常见的风险有：
（1）企业管理风险。企业内部管理不到位，资金周转困难，或者资产负债率过高造成资不抵债或亏损的经营风险，因选择企业制度、组织体系、激励机制不当而运作困难或增大内耗的体制风险，对管理人员任用不当，人才使用不充分或者用人制度不完善导致人才流失，员工整体素质较低，项目经理不称职，工人工作效率低下等用人风险。
（2）项目施工风险。施工单位出于自身利益考虑，或者管理者责任心不强，导致不合格的材料使用到工程中或者没有达到质量要求的施工环节验收通过的质量风险，由于管理的问题，计划安排不合理、材料供应不及时、质量不合格而返工、施工人员不足等原因，导致工程不能按期完成的进度风险，施工现场因防护不到位或监管不到位，导致出现安全事故，造成损失的安全风险。
二、基于各参与方互动关系的风险管理理论
房地产项目开发过程中各参与方都存在互动关系，并且与各方的互动都是双向的。
1、风险管理概述
风险管理是指经济单位或实体根据工作内容对实际工作中遇到的或者可能遇到的风险进行分类、分析评价，在此基础上建立管理体系，制定有效的控制措施和处置对策，有效地应对风险，以规避或减少风险可能带来的损失，保障项目安全的科学管理方法。互动关系下的风险管理是指在进行风险分析评价时，考虑各风险方在风险内容上是否存在关联，并采取相应措施和处置对策，已达到合理控制和规避风险，降低损失的目的。
2、基于互动关系的风险管理原则
以减少最大可能降低损失为主要原则，尽可能完全消除不允许风险和重大风险发生的可能；如果不能消除不允许风险和重大风险，应采取降低风险的措施：努力消除中度风险发生的可能；控制可容许的风险和可忽略的风险。充分考虑风险之间的互动关系，并结合风险互动关系内容，建立风险互动管理体系，规范、系统、科学的对所有风险进行管理。
3、基于互动关系的风险控制和处置对策
（1）风险回避。是在对一些开发项目进行全面的分析评价后，放弃某些风险过大的项目开发。一般来说，风险回避是一种消极被动的处置对策，在实际经营过程中普遍存在着各种各样的风险，想完全回避风险是不可能的。
（2）风险损失控制。是一种积极主动的风险处理手段，既然风险难以完全避免，就应该采取措施面对风险，具有较强的社会现实性，可以通过事先控制或采用应急方案，使风险不发生或一旦发生后使损失降到最小。
（3）风险分离。是通过多种施工方案、多样化资金来源、增加分包单位数量以及扩大经营范围等将所承受的风险进行分离，以减少风险的最大预期损失，降低风险。
（4）风险分散。是将企业承担风险的单位增多或扩大，通过扩大企业自身规模或者业务范围来加大受风险面，增强抵御风险能力。
（5）风险转移。风险转移就是将风险转嫁，将自身不能或不愿承担的风险通过一定的合理方式转换，转由他人承担或分担，从而降低自身的风险。
4、基于互动关系下各参与方风险管理应注意的问题
（1）房地产开发企业作为风险的主要承担者，其风险职能贯穿房地产项目开发所有的阶段，整个过程，从最初的选址到最后销售，每一个阶段、每一个环节都充满了风险，因此房地产开发企业要高度重视过程中的风险管理工作，为减低开发风险，应注意的问题主要有以下几方面：充分做好市场前期调研工作，明确项目开发的定位和目标，为项目的顺利开展打好基础；完善规划设计，选择合理、实用的设计方案，明确客户所需求的区域品质和使用功能，完善房屋套型、配套设施和区域环境形式；优选物业管理单位，物业管理水平应与项目定位水平匹配，将销售对象与物业管理一起定位，在选择物业公司按照前期定位择优招标选用，使业主得到应有的服务；销售完成后的服务保障要细致到位。
（2）对勘察设计单位、监理单位、施工单位和物业管理单位的选择和管理上，开发方要着重做好以下几方面工作：加强前期的考察和比较，通过招投标工作，做好资质和施工能力的审查，做好履约能力的调查；加强合同控制和限制作用，通过严格的合同约定，进行风险回避或转移，并提高相关方的工作责任心和责任意识；尊重各方的工作内容和行业规范，不随意的对对方的工作指手画脚，任意干涉，同时不要求相关方做违反法律法规和相关规范的事情；加强与各方的沟通协调，对存在的问题与相关方及时进行沟通，以便及时进行改正和完善，避免产生严重问题和造成重大损失。
三、结语
房地产项目开发的周期长，投资规模大，涉及面广，在房地产开发各阶段以及各参与方之间均存在着风险。房地产开发过程中各参与方风险的研究是一个非常系统的工程，它包含了风险识别、风险评价和风险防范等诸多方面，开发企业在风险防范中必须有效地利用风险互动关系，通过完善的管理体系和相应的管理制度，才能规避或降低所面临的开发风险。
现阶段房地产开发风险方面的研究也只是起步阶段，随着房地产市场的逐步规范，各种制度的不断健全，房地产开发市场竞争的日益加剧，房地产开发企业进行风险系统管理变得非常必要。在这个缜密的系统里必须将风险管理的各要素有机的组成综合体。企业只有系统、全面的掌握房地产开发过程中各方面的风险，并根据风险发生的几率以及可能产生的后果，制定专门的应对措施，合理运用风险互动管理体系，并在日常的工作中不断完善这个体系，以降低项目开发过程中的风险，确保项目开发目标的顺利实现。
关键词：房地产；项目管理；关键环节
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
项目管理占据着房地产开发的重要位置，对房地产项目开发的成功失败影响深渊。具体的，作为一项系统性工程，房地产项目管理迫切需要各环节之间相互配合，在不断优化的同时，以期能让项目整体目标可以更好的实现。房产企业做好项目管理，完善项目管理各环节，可谓是房产开发项目成功与否的关键，也是提高房产企业市场竞争力的有力保障。具体的，房产项目管理中需从以下几个环节完善：
一、房地产项目管理中的可行性研究环节分析
作为整个房地产项目管理的领头军，可行性研究可以说是做好整个项目开发管理的重中之重。通常，对房地产项目有效管理，可行性研究需要仔细明确以下几个内容：
1、明确可行性研究内容
房地产项目投资决策主要根据房地产项目的可行性研究，此项研究也是房产公司项目审批的关键资料，对项目的整体开发指导作用非凡，主要有：
第一，项目市场环境分析，对于项目开发的整体状况作一个分析。对于项目整个开发的背景、社会经济及同类产品开发等作资料搜集及整理、分析，并以此为基础作项目开发依据；第二，项目实施可能性分析，科学制定项目安排。对于项目实施方案，要尽可能的多设计几个，在充分结合各方面条件的基础上，选择合适的项目规划方案进行施工；第三，项目经济及技术评价，在整个房地产项目开发之前，做好项目融资方案及融资成本的估算，做好项目财务评价风险分析，保证项目施工中经济及技术可靠性。
2、坚持可行性研究原则
项目可行性研究是项目管理中重要部分，对整个房地产项目开发有重要影响。通常，可行性研究需要遵循以下几方面原则：
第一，独立、客观原则。这是决定开发商投资决策是否科学可靠的重要依据与基础，也是保证可行性研究科学、公正、客观的重要保证，是整个项目开发的依据；第二，研究方案选优性原则。此原则在可行性研究中需设多个研究方案，择优选择最优方案作为整个项目实施参考方案，实现投资效益最大化；第三，避免先入为主。此原则是为了强调整个项目开发实事求是，避免因不好的观念给项目开发带来不良影响。
二、房地产项目进度管理环节分析
项目进度管理也是房地产项目管理的重点，此环节要先明确进度管理影响因素，再运用有效方法作有效管理。
1、进度管理的影响因素
房地产项目开发工序复杂，建设周期长，参与部门多，这也就造成进度管理受很多因素影响，具体的有以下几方面：
2.1.1委托方因素。在进度管理中，委托方作为项目的主要负责单位，如果在工作中没有按照原有的进度去将设计好的图纸或者是计划的极度及时准确的提供给承包商，并且没有按时的给承包商拨款，那么都可能会导致项目进程的变化。
2.1.2.承包商因素。在项目进行中，可能承包商方面会出现由于团队管理以及企业内部的一些变更而被迫让施工操作没有按照原有的进度进行。
2.1.3.其它因素。房地产项目的施工与天气、自然条件等有着密切的关系，所以项目的进度也会受到这些不可控的因素的影响。比如极端天气、自然灾害、政策变更、临时的停电停水等。
2、进度管理的方法
房地产项目的进度管理由于会受到很多因素的影响发生进度的变更，所以为了保证项目的顺利进行，就必须采用一些方法来进行进度的管理。常用的方法如下：
2.2.1传统表格法。这种方法就是将原先安排好的项目开展进度以表格的形势记载下来，在记载的时候需要算计好时间，记载好正在进行的工作的名称，所耗费的时间以及需要的时间等等，从而计算出项目的实际进度与计划进度之间的偏差。
2.2.2形象进度表法。这个方法也称横道图法，是在进度表的基础上演变而来。这种方法在运用的过程中先要做好项目进展中相关信息的搜集，然后将整理好的信息采用实际的横道线与原计划的横道线进行对比，从而衡量两者之间的差异。
2.2.3前锋线比较法。这种方法是以进度计划检查的坐标为开始点，然后以进度计划检查的时间坐标点为终点，依次用点划线的方式进行实际进度点的链接，根据形成的前锋线与工作线焦点的位置来判断计划进度与实际进度之间的差异。
三、房地产项目质量管理环节分析
项目质量管理是项目管理中重要的一个环节，主要包括对产品的配套服务的质量的管理，对产品的使用效果、使用稳定性以及建筑的安全性可靠性等方面的管理。一般来讲，质量管理需要掌握下面几个方面的特点：
1、全面性
质量的管理需要具备全面性的要求，对项目的实体质量、使用价值与功能等方面要做好全面的管理，保证整个项目在质量方面符合标准与要求。
2、主动性
房地产开发商为了增强其市场竞争力以及企业的信誉，在项目管理中应该要主动地进行质量的管理，通过日常与施工的监督，让整个项目在开发的过程中保证质量，保证其可靠。
3、动态性
房地产项目的管理具有动态的特性，质量管理也是如此。企业应该随着项目的不断进行以及开发进行项目质量管理内容的充实，并且在不断的变化中做好质量的管理。
四、房地产项目成本管理环节分析
整个房地产开发中要想做好项目管理，就无法忽略项目成本管理，成本管理关系整个项目收益。通常，项目管理的成本管理中需注意：
1、明确项目成本管理的内容
在项目成本管理中主要有对土地成本、前期成本、施工过程中的成本、公共设施以及基础配套设施的成本、项目单位管理成本、财务成本、营销成本等的管理。
2、坚持成本管理的原则
在成本管理中需遵循成本管理原则，包括：全面成本控制原则、成本最小化原则、目标管理原则、动态控制原则及权、责、利相对等原则。其中，成本最小化是成本控制的最基本的原则，也是最重要的原则，直接关系企业经济收益。
3、有效运用成本管理措施
成本管理成功的关键是能够有效的运用管理措施，具体的可以有以下几方面：
第一，比较选择成本最优、施工可行、技术合理的设计方案进行项目施工。第二，通过项目招标的方式进行项目成本的有效控制，确定合适的造价水平。第三，严格合同管理保证房地产项目成本控制有法可依。第四，做好施工中成本控制，保证项目成本目标。
五、结论
作为一项系统性工程，房地产项目管理往往也是一个联系紧密的整体，各关键环节管理的好坏将会直接影响到项目科学、有效管理及企业利润最大化能否实现。所以，房地产企业需有效分析项目开发各环节，做好各环节管理，保证项目顺利进行和项目的成功开发。
参考文献：
[1] 徐俊毅.试论房地产项目管理中的成本控制[J].财经界(学术版).2011(06).
[2] 常庆.浅论房地产企业的成本管理[J].山西建筑.2010(27).
一、常见的项目组织结构形式
（一）职能型组织
目前在我国大部分历史较为久远的企业都是职能型组织，在职能型组织模式下的房地产企业部门的设置，是根据员工职能的不同来区分的，因而在房地产企业中主要的部门有设计部门、工程部门和招标部门等。同时采用职能型组织的房地产企业，他们的共性就是项目开发的范围较为狭窄，并且其企业一般都是在确定项目开发的城市之后就不会再有其他城市的选择。对于这种组织形式的企业来说，他们职能分工较为明确，因而致使员工对自身多负责的业务范围较为明晰。同时，由于职能型组织分工专业化，因此房地产企业在对部门进行管理时，管控的程序也较为清晰[1]。
（二）项目型组织
开发项目较多的房地产企业一般会选择将企业设置为项目型组织，特别是在房地产企业开发的初期，采用项目型组织可以促使项目人力资源的配置实现合理化。同时项目型组织下的房地产企业在房地产开发前期，总部会带领其他部门对项目工作进行实施，而在项目人员对项目的开发进行全面了解之后，企业总部才会将项目交给能力较高员工完成。
（三）矩阵型组织
大规模的房地产企业为了确保实际运营的有序性，一般会在企业规模达到一定程度后对其进行区域分工。此方法，可以促使兼顾业务较多的群体处理的业务范围更清晰化，例如，房地产企业可以再确保项目质量的情况下实现部门间知识的共享。矩阵型组织模式下的房地产企业，必须具备良好的沟通协调能力，同时也应在项目运营管理过程中，安排相关的人士对公司的资源进行整合，以便为房地产企业项目的开发提供有利的条件，致使最终完成项目目标。
二、项目运营管理工作的内容
（一）房地产项目运营管理“是”什么
目前我国大部分房地产企业存在着运营管理的困惑，因为项目运营管理本身存在着周期长、风险大等问题，因此对于相关管理初期只注重项目计划管理的企业来说，项目运营管理工作的实施变得尤为困难。对于此，房地产项目管理的相关部门应对各职能部门的工作进程进行定期的检查，进而确保各部门能严格按照企业的计划管理实施工作。其次，房地产在项目管理过程中应逐渐将重点放在项目进度和项目质量上，进而做到对项目的全面管理。同时在项目发展过程中，房地产项目运营管理的相关人士也应对项目的服务等进行定期的检查，从而确保项目的规范化。另外，由于项目管理水平决定了房地产项目开发的经济效益，因此在房地产项目运营管理过程中也应采取相应的措施致使项目管理水平得到有效的提升[2]。
（二）房地产项目运营管理“管”什么
由于房地产项目运营管理在我国实行的时间不长，因而缺乏较为成功的案例参考，致使房地产项目运营管理相关人士无法确定运营管理的重点应放在哪里。因而，在我国房地产项目运营管理初期应搜集各地区房地产项目管理的实践资料，进而对其他企业的项目运营管理的实践经验进行分析、总结，从而实现本企业项目运营管理的相应完善。同时在房地产项目运营管理前，企业相关部门还应根据企业的发展方向和发展目标制定相应的项目管理的目标、项目管理进度和项目管理风险，然后要求相关部门严格按照项目管理的目标实施工作，从而确保房地产项目运营管理工作可以有序的进行。其次，在项目运营管理中设置相应的项目管理风险计划也是必要的，若在项目管理过程中由于外界因素的影响致使管理出现混乱现象时，可以开启房地产项目管理风险计划，以便降低其对企业的管理产生较大的负面影响。
（三）房地产项目运营管理“做”什么
在房地产项目运营管理管理中企业相关部门首先要做的就是为房地产企业的发展设立一个经营目标，并根据目标的设定构建相关的跟踪管理体系，从而确保经营目标的设立能够落到实处。同时在经营目标设定之后，还应采取相应的措施确保企业投资收益管理进程中能朝着经营目标前进。其次，房地产项目运营管理还承担着构建计划管理体系、销售管理体系、成本管理体系和资金管理体系的责任，以便确保房地产开发项目的质量能达到标准，同时在项目开发进程中，资金的使用也能较为充足。
三、项目计划管理的措施
（一）主项计划的管控方法
在房地产项目计划管理中，由于各部门的职能不同，因此部门之间的交流受到了限制，从而给项目运营管理带来了较大的负面影响。因而企业相关部门在对项目运营进项管理的基础上还应明晰企业的方案的设计任务书将由谁来负责等，进而有效协助房地产项目运营的有效管理。在企业实施主项计划的管控方法时，应先根据房地产企业发展的实际情况制定相应的项目主项计划，然后按照计划来执行工作，致使企业的工作职责安排等信息变得更为明确[3]。
1房地产开发项目管理的作用和意义
1.1房地产开发项目管理能减小项目风险
房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险，选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量，保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性，从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理，则能加强相应的风险意识，减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。
1.2房地产开发项目管理能促进建筑项目的质量管理
房地产开发项目的管理能对建筑项目的质量产生深刻的影响，在房地产项目开发阶段，公司将投入较大的人力物力和资金，为保证各项资源的合理配置实现资源的最优化利用，提供资源的能动性控制，最终加强对项目的管理，从而保障项目工程的质量。通过对房地产开发项目的管理和促进实现最优的设计和管理模式，充分实现项目管理设计对整个建筑工程的管理和规划的整体掌控和全面管理，实现房地产开发项目对后续工作的促进和基础性作用。
1.3房地产开发项目管理能优化建筑项目的成本管理
房地产的开发项目管理能实现产品设计研发的整体控制和管理，实际上为房地产项目的管理建立了一个基础的管理平台。项目的开发设计不同，项目工程的成本付出和相应的收入也将有所不同。要在有限的资源利用范围和最合适成本预算以及最大限度的利润获取之间寻求基本的平衡点，从而要在有限的资源和资金范围内建立高质量高品质的工程项目都必须依靠工程项目的设计。项目的设计与项目的成本是紧密联系的，良好的项目管理能以最少的资源消耗建设最佳的建筑工程项目。
2房地产开发项目管理过程中存在的问题
2.1房地产开发项目的前期策划准备不充分
房地产所开发的项目应以客户的需要为中心，然而过分重视市场的变化程度和客户的项目需求程度可能导致房地产开发项目的前期策划不够充分，项目的方案确定不够详细准确，致使项目的市场消费定位不够准确，而长时间的商讨和决策在一定程度上延长了工程项目由设计到实施的时间。缺乏详细具体的项目计划报告致使项目在决策过程中问题重重，决策层的匆忙决策导致项目在实行和实施过程中没有一个整体而系统的管理体系，影响了整个工程项目的质量和进度。
2.2房地产开发项目成本管理不及时
房地产的开发项目的成本管理应贯穿于开发项目设计的过程之中，项目的成本和质量控制是开发项目管理的重要因素。然而目前，我国的房地产开发项目设计主要考虑项目的功能以及技术、美观等因素，并未考虑到相应的成本管理因素，也很少在项目的设计规划阶段将可实施的方案与项目的市场经济性联系起来，致使房地产项目开发设计之时浪费了较多的人力物力但所设计的方案在很大程度上缺少相应的可行性。或是在项目实施阶段缺乏成本管理意识导致了许多不必要的项目成本支出，大部分是取决于项目开发管理过程中的不及时造成的。
2.3工程建设完成后质量难保证
房地产项目的开发和管理以项目和建筑的质量为核心，项目的成本管理也应以保证工程项目的质量为基础。然而由于房地产项目的管理和实施工作的协调上存在矛盾，致使房地产项目工程的后续质量难以得到相应的保证。前期的项目管理阶段施工和管理的因素较为简单，但在项目实施后期收尾阶段，建筑工程实施的配合和管理等各方面的因素未定义清楚致使相应的开发商和工程的分包商之间存在相应的矛盾，工程建设过程中监督方能对相应的工程实施进行管理和控制，但在工程完成后由于工程管理和建筑之间的责任不清和沟通不明等致使工程的验收和事后的项目质量管理和责任难以得到一个清晰的定义。
3房地产开发项目管理的具体措施
3.1房地产开发项目的成本控制
房地产开发项目的成本控制直接关系到开发商的获利程度，因此在相应的项目开发设计过程中应十分注意项目管理的成本控制贯彻设计的始终。从开发上进行整体而系统的成本控制和严密的监视，采取合理的措施降低成本。在房地产的项目开发设计之时，选择较好的建筑设计公司，保证建筑的设计质量之时也能满足人们日渐提升的居住要求。在项目的实施过程中尤其注意项目的成本控制和监管，最大限度减小不必要开支，降低生产成本使企业获取最大利润的同时也满足广大消费者的需求。
3.2房地产开发项目管理中的质量管理和过程控制
房地产开发项目管理设计建立了项目实施的理论平台，奠定了项目实施的质量基础和项目管理的过程控制基础。在开发项目的设计之时应对相应的项目进行充分的了解和控制，为项目的实施建立详细而可调整的可行性计划，从而保证项目的质量管理。制定具体而可调整的项目计划使开发商对项目开发设计的公司有一个评定的标准和监督，同时也能在项目的管理实施过程中实现对相应建设项目的质量管理和过程控制。
关键词：房地产 监理 项目管理
1前言
房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。本文分析我国房地产开发项目管理存在的问题，提出如何改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。
2项目管理的内容和特点
房地产项目管理的内容是研究如何高效实现项目目标，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制.以适应内部及外部环境并使之高效运作.使各要素优化组合和合理配置，保证项目运营的均衡性，利用现代化管理技术和手段，实现项目目标，使企业获得良好的综合效益。项目管理是为使项目实现而要求的质量、规定的时限、批准的费用预算进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。管理对象是项目本身，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行，具有全面性、科学性和程序性 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即“进度、质量、费用”控制、“合同、信息”管理和组织协调
房地产开发项目具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维关系，这就说明项目管理具有系统性的特点。加强项目管理，必须对其特点进行详细分析，认真研究并强化管理。对项目特点进行管理主要体现在3方面，即：
（1）进行优化组合 即对投入项目进行适当搭配以协调地发挥作用；
（2）进行动态管理，作为优化配置和优化组合的重要手段，其基本内容是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各要素，使之在项目运营中合理流动，在动态中寻求平衡；
（3）合理高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
3我国房地产开发项目管理存在的问题
（1）业主方项目管理中的问题由于项目实施的一次性， 房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。资金短缺，融资能力不足， 建设资金难以保障，工程款拖欠严重 由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长， 故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款， 贷款额度为6 0% ～7 0% ，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的施工单位缺乏建设经验， 没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。
（2）委托监理存在的问题
目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题：权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益，便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。
建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍， 包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
4房地产项目管理的实施
4.1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30%～40% ，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
4.2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作（包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等）、建设阶段、租售阶段（还可能包括物业管理阶段）。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。1）应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；2）研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的rA0是不完全相关的；3）针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控；4）建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。
房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。
在项目前期准备阶段，市场调研、项目策划、产品设计等同步进行，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内，而大多房地产企业常常需要1年～2年。
3.3 房地产项目管理中的沟通管理
对于房地产企业而言，首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式，企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。
1）职能部门之间的沟通。例如：营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持；财务部依据投资预算进行触资，做好资金流的保障工作，同时控制工程、营销等等费用；人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。
2）应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如，在工程施工中，承包商、监理单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施关于重要。
3）界面沟通管理。当能在房地产企业中，信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。
关键词：房地产；开发；成本控制；质量管理
房地产的项目开发应实现最佳的开发和管理模式，从而为房地产的建设实施提供良好的设计前提，从居住建筑的设计出发保证建筑的设计和建筑的质量，建立运行良好的房地产开发项目管理能不断提高房地产商的建筑质量从而满足人们日渐提升的居住需求，同样加强项目开发管理也能实现科学的房地产开发运作模式。房地产的开发是一项复杂而系统的工程，在开发设计时应考虑各方面的综合因素，以科学的开发项目管理模式为建筑的实施和质量奠定坚实的基础。
一、房地产开发项目管理的作用和意义
1.房地产开发项目管理能减小项目风险
房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险，选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量，保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性，从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理，则能加强相应的风险意识，减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。
2.房地产开发项目管理能促进建筑项目的质量管理
房地产开发项目的管理能对建筑项目的质量产生深刻的影响，在房地产项目开发阶段，公司将投入较大的人力物力和财力，为保证各项资源的合理配置实现资源的最优化利用，提供资源的能动性控制，最终加强对项目的管理，从而保障项目工程的质量。通过对房地产开发项目的管理和促进实现最优的设计和管理模式，充分实现项目管理设计对整栋建筑工程的管理和规划的整体掌握和全面管理，实现房地产开发项目对后续工作的完善起促进作用。
3.房地产开发项目管理能优化建筑项目的成本管理
房地产的开发项目管理能实现产品设计研发的整体控制和管理，实际上为房地产项目的管理建立了一个基础的管理平台。项目的开发设计不同，项目工程的成本付出和相应的收入也将有所不同。要在有限的资源利用范围和最合适成本预算以及最大限度的利润获取之间寻求基本的平衡点，从而要在有限的资源和资金范围内建立高质量高品 质的工程项目都必须依靠工程项目的设计。项目的设计与项目的成本是紧密联系的，良好的项目管理能以最少的资源消耗建设最佳的建筑工程项目。
二、房地产开发项目质量管理
1.房地产开发项目的质量控制，是房地产开发企业在项目实施过程中最重要的一项管理活动，其目的是为项目的用户（客户、项目相关者）提供高质量的产品和房屋，令客户满意。关键是项目过程和产品都必须满足项目目标。房地产开发项目质量控制是采用有效措施确保实现合同（设计承包合同、施工合同、材料供应合同等），商定的质量要求和质量标准，并避免出现常见的质量问题。房地产开发项目质量控制应做到：项目设计必须符合设计承包合同规定的质量要求，并且投资额、建设规模应控制在批准的设计任务书的范围内；设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸这间无矛盾；项目的序设备先型、系统布置要经济合理、安全可靠；环境保、“三废”处理、能源利用要符合国家和有关部门的规定指标；施工过程要与技术要求相一致，与技术规范相一致，与设计质量要求相一致，符合合同要求和验收标准。
2. 设计阶段的质量控制。对设计工作质量进行检查，这是一项十分细致的，同时又是技术性很强的工作。对设计工作进行检查要注意：设计工作以及文件是否完备，是否能被施工单位和各层次的管理人员所理解，设计是否符合规范要求，特别是强制性的规范，如防火、安全、环保、抗震的标准，以及某些质量标准和卫生标准。
3. 施工过程中的质量控制。房地产开发企业对项目施工阶段的质量监控主要是通过审核有关文件、报表以及进行现场检查及通过试验检验途径和相应的方法实现的。审核有关技术文件、报告或报表。审核施工现场分包单位的资质证明文件，审批施工单位的开工申请书，检查、核实与控制其施工准备工作质量，审查施工单位提交的施工组织设计方案，控制工程施工质量的技术保障措施，审核施工承包单位提交的有关材料、半成品和构配件的质量证明文，确保工程质量有可靠的物质基础，审核施工单位提交的反映施工工序的记录、动态统计资料或管理图表，审批有关工程质量缺陷或质量事故的处理报告，确保质量缺陷或事故处理的质量。
三、房地产开发项目管理过程中存在的问题
1.房地产开发项目的前期策划准备不充分
房地产所开发的项目应以客户的需要为中心，然而过分重视市场的变化程度和客户的项目需求程度可能导致房地产开发项目的前期策划不够充分，项目的方案确定不够详细准确，致使项目的市场消费定位不够准确，而长时间的商讨和决策在一定程度上延长了工程项目由设计到实施的时间。缺乏详细具体的项目计划报告致使项目在决策过程中问题重重，决策层的匆忙决策导致项目在实行和实施过程中没有一个整体而系统的管理体系，影响了整个工程项目的质量和进度。
2.房地产开发项目成本管理不及时
房地产的开发项目的成本管理应贯穿于开发项目设计的过程之中，项目的成本和质量控制是开发项目管理的重要因素。就目前而言，我国的房地产开发项目设计主要考虑项目的功能以及技术、美观等因素，并未考虑到相应的成本管理因素，也很少在项目的设计规划阶段将可实施的方案与项目的市场经济性联系起来，致使房地产项目开发设计之时浪费了较多的人力物力但所设计的方案在很大程度上缺少相应的可行性。或是在项目实施阶段缺乏成本管理意识导致了许多不必要的项目成本支出，大部分是取决于项目开发管理过程中的管理不到位造成的。
3.工程建设完成后质量难保证
房地产项目的开发和管理以项目和建筑的质量为核心，项目的成本管理也应以保证工程项目的质量为基础。然而由于房地产项目的管理和实施工作的协调上存在矛盾，致使房地产项目工程的后续质量难以得到相应的保证。前期的项目管理阶段施工和管理的因素较为简单，但在项目实施后期收尾阶段，建筑工程实施的配合和管理等各方面的因素未定义清楚致使相应的开发商和工程的承包商之间存在相应人沟通不到位，工程建设过程中监督方能对相应的工程实施进行管理和控制，但在工程完成后由于工程管理和建筑之间的责任不清和沟通不明等致使工程的验收和事后的项目质量管理。
四、房地产开发项目管理的具体措施
1.房地产开发项目的成本控制
房地产开发项目的成本控制直接关系到开发商的获利程度，因此在相应的项目开发设计过程中应十分注意项目管理的成本控制贯彻设计的始终。从开发上进行整体而系统的成本控制和严密的监视，采取合理的措施降低成本。在房地产的项目开发设计之时，选择较好的建筑设计公司，保证建筑的设计质量之时也能满足人们日渐提升的居住要求。在项目的实施过程中尤其注意项目的成本控制和监管，最大限度减小不必要开支，降低生产成本使企业获取最大利润的同时也满足广大消费者的需求。
2.房地产开发项目管理中的质量管理和过程控制
房地产开发项目管理设计建立了项目实施的理论平台，奠定了项目实施的质量基础和项目管理的过程控制基础。在开发项目的设计之时应对相应的项目进行充分的了解和控制，为项目的实施建立详细而可调整的可行性计划，从而保证项目的质量管理。制定具体而可调整的项目计划使开发商对项目开发设计的公司有一个评定的标准和监督，同时也能在项目的管理实施过程中实现对相应建设项目的质量管理和过程控制。
