时间：2023-05-31 09:50:50
1项目管理简述
根据美国项目管理协会管理知识体系指南（PM-BOK指南）的定义，项目是在一段时间内，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有以下两个特征：①临时性。临时性是指项目总是在一段时间内发生的，有明确的起点和终点；②独特性。独特性是指每个项目都会产生不重复的产品、服务或成果。由于可能发生变化，项目需要渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体，估算越来越准确，计划需要持续改进和细化。项目管理按照项目的整个过程，分为启动、规划、实施、监督、收尾五大过程组和范围、干系人、成本、时间、沟通、人力资源、质量、风险、采购、整合管理十大知识领域。
2项目管理在竞聘上岗中的适用性
竞聘上岗一般每隔几年举行一次，一次持续数月。但每一次竞聘取得的成果并不相同。竞聘上岗早期思路、目标模糊，通过调研掌握具体数据，分析各种可能，计划可以得到持续的修正和调整，从而更加符合实际需求，具备实施可能。因此，单次竞聘上岗的组织实施满足项目的临时性和独特性特征，在实施过程中需要渐进明细。项目管里适用于竞聘上岗。
3国企竞聘上岗的项目特征
国企竞聘上岗具有以下特征：（1）干系人层级多，诉求复杂，影响程度大。干系人是指与项目有关的个人。国企竞聘上岗往往涉及到国企内部全体人员的岗位更替，干系人从国企老总、中基层干部到普通职工，各年龄段、各身份阶层的人员都涵盖其中，各人需求不一，且竞聘上岗涉及到职工本人的岗位变动，职工关注度高，容易受到来自干系人的反对和抵制。因此，在竞聘上岗项目策划中首要注意干系人分析。（2）对项目流程设计的要求高。竞聘上岗项目较小，但对流程设计的要求较高。针对不同的群体，竞聘目的，需要设计不同的流程，简繁适当，控制成本。流程设计的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即让80％的人安心工作，选拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）贯穿始终的风险控制。竞聘上岗是人事管理中最重要的风险点。如何让竞聘上岗平稳进行需要对“平衡”和“度”的严格把控。因此在竞聘上岗过程中需要始终绷紧风险这根弦，制定周密的应急预案，确保大局稳定，规避冲突和极端事件的发生。
4国企竞聘上岗流程再设计
将项目管理的启动、规划、实施、监督、收尾五大过程和十大知识领域与竞聘上岗实践进行对比分析，可以得出国企竞聘上岗流程再设计阶段。
4．1启动阶段
竞聘上岗的启动通常由国企的主要负责人主导，人事部门负责整个项目的组织实施。启动阶段的主要任务是拟定竞聘上岗大纲和识别干系人。在大纲中需要考虑以下问题：①竞聘上岗启动和结束的时间点；②竞聘上岗组织机构及权责归属；③岗位是否需要再设计，如何再设计；④岗位的现有人员情况，是否需要变动；⑤竞聘专家的构成方式；⑥竞聘的大体流程、环节；⑦竞聘结果如何运用。在启动阶段，人事经理需要分析关键干系人（通常为国企负责人）的意见，并与关键干系人进行反复沟通，对以上问题须讨论出主体思路，部分数据不须非常精确，但应有大致了解，必要时可做抽样分析。
4．2规划阶段
规划竞聘上岗是工作成败的关键，是所有过程组中最重要、耗费精力最多的一个阶段。规划阶段最关键的工作是数据的采集和对数据的分析总结。规划竞聘上岗可按如下步骤进行：（1）梳理现有岗位人员分布及工作情况。例如在国企可分为管理、专业技术、工勤等三个类别岗位，须分别开展统计，核实现有岗位及人员的准确数据。由于规划工作耗时长，期间人员可能会有变动，须及时更新以确保数据准确无误。（2）依据启动阶段明确的竞聘目标，基于企业战略和工作实际需求，对现有岗位设置进行调整。调整方式分为增岗、减岗、调岗及修改岗位胜任条件等。在完成调岗方案后，须对岗位候选人员以及竞聘结果做出分析，提出可能存在的风险，并提出预案。（3）分析干系人需求和岗位设置目标，拟定不同人群的竞聘实施方案。针对无须调岗的干系人群可设定较为简易的竞聘方案，主要目的在于提醒其总结归纳聘期工作，预先策划下个聘期工作。这类人员的竞聘可放在早期批量开展。针对须竞岗和调岗的干系人群要针对可能出现的问题设定着重体现公平性的竞聘方案，主要目的在于遴选出适合岗位的人选，优化人岗匹配，这类人员的竞聘可放在稍晚期开展。（4）根据以上输入，开展竞聘工作的WBS分解和工作路径规划，拟定详细明确的竞聘节点和实施计划，明确竞聘专家组成。准备竞聘材料，发放竞聘通知，开展竞聘宣传，以待实施。图1中是一个企业竞聘的WBS分解样本。
4．3实施阶段
按照规划阶段提供的方案加以实施。实施过程中，根据实际工作反馈对计划进行验证和调整，并记录实施结果，可作为组织过程资产留存。实施环节中，沟通和宣传尤为重要。
4．4监控阶段
本阶段主要由项目组和第三方来监控竞聘实施过程的质量。主要验证竞聘是否按照实施计划开展、是否公平合理、是否符合干系人的预期等。
4．5收尾阶段
在收尾阶段，所有竞聘工作已经基本结束，会都开完，通知也发下去了。但收尾阶段还需做好以下工作：①向企业负责人汇报竞聘结果；②对竞聘过程进行分析，指出经验和不足，记录在案，供下次竞聘上岗参考；③对上岗人员进行培训，处理竞岗留存的问题，促进人岗尽快匹配；④收尾财务工作，开展财务报销。
5结语
项目管理作为一种新型的管理模式的代表，将以往粗放式的人力资源管理简约化、系统化，使之能够适应新时期企业的需要。但是在人力资源管理过程中如何更好地运用项目管理模式开展工作，还属前沿课题。本文对项目管理在竞聘上岗工作中的应用做了粗浅研究，对于竞聘方式优选、竞聘目标设置、工作路径规划及WBS规划等问题，还须进一步开展探讨。
作者:李洁 余磊 单位:1.中国舰船研究设计中心 2.武汉中原电子集团有限公司
关键词：飞机性能；岗位职责；工作描述
中图分类号：V323.12 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-000-01
一、飞机性能工作简述
航空公司的日常运行需要一个庞大的运行团队，飞行机组、机务维修、以及包括飞行签派、飞机性能等在内的地面运行控制相关人员。
飞机性能是公司运行的关键角色，负责制作计算飞机性能的运行手册、飞机性能数据库管理。飞机起飞前，需要按照机场分析手册计算最大起飞重量、起飞速度等以确保飞机能在跑道可用距离内起飞；在爬升及巡航中能够安全飞越航迹内的障碍物；在进近及着陆前飞机能够在满足性能要求的情况下安全着陆；向签派员提供制作飞行计划的性能数据，确保飞机装载充足的燃油。
性能工作非常重要，不同公司由于规模的差异、企业组织结构以及公司战略的不同，性能工作也存在差异。对于新成立的航空公司来说，定位性能工作是一个需要考虑的问题。
二、性能岗位工作分析
传统性能专业技术工作机场/跑道分析：根据公司运行的机型（机体与发动机的组合）、飞机构型（审定的最大运行重量、刹车等）、起飞以及着陆构型（襟翼、空调、防冰、推力等）按照机场的每一个跑道为单位制作起飞分析和着陆分析，计算在不同温度、风等条件下的最大起飞重量、起飞速度V Speed以及相应的推力设定等性能参数。
巡航分析：单发飘降和座舱释压分析。评估飞机在所执行航线中，飞越高山等高海拔障碍物时，考虑一台发动机不工作和/或座舱释压等情况，如何通过限制起飞重量以及制定飞行进行操作预案，从而确保飞行航迹满足安全运行的要求。
单发离场分析/EOSID：正常离场程序是按照所有发动机都工作的情况下的制定的程序，当出现一台发动机不工作（单发停车）的情况下，飞机的航迹未必能够满足程序的要求，因此航空公司性能工程师根据本公司飞机构型的不同，设计并分析适用于本公司的单发离场程序，以确保一旦出现单发的情况下，飞机能够按照此预案安全运行。
MEL性能分析与调整：负责对飞机保留故障项目进行分析，进行性能方面的调整，为签派员和机组放行航班提供支持。
载重平衡管理：对飞机重量进行控制和管理，设计可供配载平衡人员使用的舱单和平衡图，确保飞机的重心保持在重心包线之内。
飞机性能监控与数据管理：对计算机飞行计划所使用飞机重量以及性能数据以及机载性能数据库进行管理，并通过飞机性能监控工作监控并管理飞机的燃油衰减系数，并对机载数据以及飞行计划系统进行管理。
开航论证：根据公司的开航计划，对起飞、着陆进行运行能力分析，对飘降及座舱释压分析等，论证航线运行的可行性，制定运行所需要的预案。
公司油量政策的制定：制定公司的油量政策，作为签派放行的油量参考或者是作为计算机飞行计划的备份。
1.公司战略项目
除了传统的性能专业技术工作，随着公司业务发展和性能工程师的综合能力的提升，将会参与更多领域的工作。在航空公司优化运行方面参与并承担如飞机选型与机队规划，降低运行成本、节省燃油等项目，实施成本指数，优化飞行高度层，实施减推力起飞等运行实践。
以飞机选型为例。参与飞机选型、机队规划等方面的工作，进行体现的预分析，确保引进最合适的机型和最合适的构型。比如是选择737-700、737-800还是737-900。选择多大的运行重量，选择多大的发动机推力，选择24000lb的推力等级还是26000lb，是否选择具有短跑道性能的构型，10分钟的起飞推力能力，是否选择具有备用重心前限的构型，还是选择具备高原运行能力的构型。
2.管理职能工作
除了技术层面的工作，还会承担管理方面的工作。尤其在筹建初或发展初期，性能工作主管人员需要考虑的问题。例如性能岗位设定，岗位职责说明，工作流程梳理，人员考核标准的制定，人员资质晋升等方面的工作。
岗位编制与说明：根据公司规划发展和运行状态，对岗位内容进行工作描述说明。是根据现在的运行情况放在传统的性能工作，还是根据发展规划赋予其更多的战略角色。
公司当前性能岗位编制如何，今后的规划如何与公司的机队规模匹配。岗位职责如何划分，按照机型划分，还是按照性能工作内容划分。例如低速性能（机场/跑道分析，单发离场分析）、高速性能（飘降，座舱释压分析，性能监控）、AOC岗位（MEL分析，运行支持）、载重平衡与数据管理等等
人员资质与考核：制定绩效考核的标准，对员工业绩进行评价；确定岗位资质标准，为人员晋升创造依据；通过绩效反馈，以激励手段确保团队的稳定性。
培训职能：建立性能人员培训体系，包括知识库的贮备和培训体系建设。对签派员、飞行员等在内的运行人员进行培训。
三、性能工程师岗位匹配
航空公司成立之初，人员的资质、能力和数量都非常有限，因此人员的激励和培养非常重要。此时航空公司性能岗位职责主要集中在传统性能技术工作。主要在机场分析、飘降以及座舱释压分析、载重平衡的相关数据管理等领域，以及参与运行控制中心的生产值班。受限于人员数量和综合素质，一般都是一人身兼数职，导致工作无法进行细分，也限制了运行效率的提高。
随着公司发展，岗位职责和内容可以进一步完善更新，以服务于公司的战略。得益于人员的匹配，更多岗位可以细分。相应的岗位可以涉足公司战略项目，如节油有关、机队规划等项目。同时，由于有了人力资源的储备，管理人员可以开展人员培训、激励以及岗位优化与调整等人力资源工作。
对于航空公司来说，开展什么样的性能工作，贮备什么样的人才，编制什么样的岗位，要根据公司发展情况量身定做。随着飞机技术的不断进步和电子化飞行方案的不断推广，航空公司性能岗位越来需要传统性能以外的复合型人才。
参考文献：
第一章人力资源规划
1.组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三阶段。
2.古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构;近代组织理论以行为科学为理论依据强调人的因素。
3.组织设计理论分为静态和动态组织设计理论。静态研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章。动态加进了人的因素、组织结构设计，以及协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。
4.组织设计的基本原则：任务与目标、专业分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适合性相结合的原则
5.企业组织设计的根本目的是为实现企业战略任务和经营目标服务的，这是一条基本的原则。
6.专业分工与协作的原则有利于提升管理工作的质量与效率。重视横向协调措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作密切的部门归类，设立必要的委员会及会议，创造协调的环境提升管理人员的全局观点。
7.有效管理幅度原则：因为个人经历知识经验条件的限制，有效管理幅度不是固定值，这个原则要求在实行组织设时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，管理服务的大小同管理层次的多少成反比。
8.集权是大生产的客观要求有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力物力财力的合理分配和使用。
9.企业确定上下级管理权力分工考虑因素：企业规模大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、单位管理水平、人员素质的要求。
10.新型组织结构模式：超事业部、矩阵制、多 维立体、模拟分权、流程型、网络型组织。
11.矩阵制组织是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，具有双通命令系统。
12.网络型组织分为内部网络(组织内减少管理层级，打破组织界限的扁平网状联合体)垂直网络(在特定行业中因为价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织)
市场网络(不同市场与企业间的联系)机会网络(各组织为了实现共同目标暂时组成的)
13.组织结构设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。形态看包括决策、管理、执行和操作层四个层级的组织设计。
14.管理层次：职权层级的数目;管理幅度：有效监管直接下属人数。
15.组织职能设计的步骤：1职能分析2职能调整3职能分解
16.职能分析目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。职能分析首先确定组织应具备哪些基本职能及其结构，包括经营职能和管理职能的设计，在此基础上对各子系统的职能实行总体设计。
17.职能调整的方法：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能。
18.组织职能设计的方法包括基本职能设计(生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后)和关键职能设计(技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发)。
19.组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
20.组织的部门设计包括部门纵向结构的设计(包括管理幅度和管理层次的设计)和横向….
21.纵向设计方法：经验统计法、变量测评法。
22.管理幅度是影响组织层次的重要因素，影响管理幅度的因素也必将影响管理层级的设计，影响因素包括：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化水准、授权水准、管理信息系统的先进水准。
23.部门横向划分分为总体结构看(自上而下、自下而上、业务流程法)和不同对象和标志(按人数划分、时序划分、产品划分、地区划分、职能划分、顾客划分法)。
24.企业各个管理和业务部门的组合方式：以工作和任务为中心(直线制直线职能制矩阵制)、以成果为中心(事业部制超事业部制模拟分权)、以关系为中心(多 维立体流程性网络型)
25.组织发展战略：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营战略。
26.组织结构变革的程序：1组织结构诊断(1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析4组织关系分析)2实施结构变革3组织结构评价。
27.系统的反映组织结构的主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
28.组织结构分析有三方面1.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变需要增加哪些新职位?哪些原有智能需要增强?哪些陈旧职能可取消?2明确哪些是关键性职能3分析各种职能的性质及类别即生产成果的职能、产品制造、销售和开发等。
29.组织决策分析：影响的时间，对各职能的影响面，所需具备的水平，决策的性质。
30.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给与何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?
31.企业组织结构变革的征兆：经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落不满情绪增加。
32.组织结构变革的方式：改良式变革爆破式变革计划式变革。
33.保证变革顺利应该让员工参与变革的调查诊断和计划大力推行与变革相适合的人员培训计划大胆用年富力强和开拓创新精神的人才。
34.组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
35.工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权相对应的原则
36.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化
37.岗位设计的基本原则：每个岗位的工作量理应饱满，有限的劳动时间理应得到充分利用。
38.劳动环境优化应考虑2因素：影响劳动环境的物质因素(工作地的组织照明与色彩设备仪表和操纵器的配置)自然因素(空气温度湿度噪声厂区绿化等)
39.岗位设计基本方法：传统的方法研究技术(1程序分析其中又包括作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图2动作分析包括人体利用工作地布置和条件的改善工具和设备的设计三方面)现代工效学的方法其他可借鉴的方法
40.作业程序图流程图线图侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项分析研究，以宏观的物料流程为对象。
41.工业工程的工作表现为：1.规划2设计3评价4创新
42.岗位工作扩大化设计方法包括岗位宽度扩大 法(延长加工周期增加岗位工作内容包干负责)岗位深度扩大 法(岗位工作纵向调整充实岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计)。
43.岗位工作扩大化与丰富化设计包括岗位工作扩大化的设计和岗位扩大丰富化的多 维度分析。
44.狭义人力资源规划：人员配备人员补充人员晋升广义的为：人员培训开发员工薪酬激励职业生涯规划其他人力资源计划(劳动组织计划、员工援助计划劳动卫生与安全生产计划)。
45.外部环境：经济环境人工环境科技环境文化法律等社会因素
46.内部环境：企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业自身的人力资源及人资管理系统。
47.制定企业人力资源规划的原则：确保人力资源需求与内外环境相适合与战略目标相适合保持适度流动性原则。
48.制定人力资源规划的程序：1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，2确定人员规划期限3才用定性定量实行预测4制定计划5评价与修正。
49.企业的人员配置计划要根据企业的发展战略结合工作岗位分析所制作的JD和人力资源盘点的情况来编制。
50.预测人员需求是整个人员规划中最困难最重要的部分。
51.人员供给计划是人员需求假话的对策性计划，培训计划是在选择人员的供给方式基础上为适合工作岗位的需求制定的。
52.人力资源预测包括：需求预测存量与增量预测结构预测特种人资预测
53.人资预测的作用对组织方面的贡献对人资管理的贡献。
54.人资预测局限性：环境与预期不同企业内部抵制预测代价高昂知识水平有限
55.影响人资预测一般因素：共11个顾客&市场需求变化生产需求劳动力成本趋势劳动成产率变化趋势追加培训需求员工移动情况出勤率政府政策方针工作小时变化退休年龄变化社会安全福利保障。
56.人资需求预测包括：实现、未来需求和未来流失人力资源预测。
57.人资需求预测具体程序：1准备阶段(1构建人资需求预测系统由企业总体经济发展预测系统人资总存量与结构预测系统和人资预测模型与评估三系统;2.人员预测环境与影响因素分析包括swot和竞争五要素分析法(新加入竞争者竞争策略自己产品替代品顾客群和供应商的分析)3.岗位分类企业专门技能人员、专业技术和经营管理人员的分类4.资料采集与初步处理)2.预测阶段(1分析岗位2人资盘点3部门讨论修正结果4数据分析5得出需求量6得出人资净需求总量)3.编制人员需求计划。
58.计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员总数。
59.对象指标：人资需求预测的对象依据指标：影响需求预测的变量因素。
60.人资需求预测定性方法：经验预测描述法德尔菲法
61.人资需求预测定量方法：转换比率人员比率趋势外推回归分析灰色预测模型经济计量模型生产模型分析马尔科夫分析(供给&需求预测)定员定额计算机模拟法
62.内部人资供给考虑因素：人员自然流失、内部流动、跳槽等
63.影响外部劳动力供给的因素：地域性因素人工政策及人口现状劳动力市场发育水准社会就业意识和择业心理偏好
64.外部人资供给主要渠道：毕业生(容易预测)复员转业军人失业和流动人员(难预测)其他组织在职人员。
65.企业人员供给预测步骤：1.现有人资盘点2.分析数据统计调整比例3.向部门主管了解情况4.数据汇总实行内部预测5.外部人资供给预测6汇总得出总预测。
66.内部供给预测的方法：人资信息库(一般员工技能清单管理才能清单)管理人员阶梯模型(对提升受阻人员一对一面谈)马尔可夫模型
67.人资供求三种关系供求平衡供大于求供不应求
68.人资管理制度特征6个
69.制度化管理的优点：个人与权力相分离理性精神合理化的体现适合现行企业需求。
“城市影像地图集”结合了传统线划地图与正射影像的优点，含有丰富的信息量，能详尽地反映出现实中的细节，使读图者不需经过太多的抽象思维就能从图面上获取所需信息，大大增强了读图者对图的认同和使用兴趣。
综合性城市影像地图集制图工程是随着遥感技术、数字制图新技术的发展而兴起的地图应用工程，是基于城市遥感的数字城市战略构架中建立完善城市基础空间数据集和城市GIS的重要技术手段，也是适合我国城市规划、建设与管理工作的数字化应用系统工程，该工程对于推进我国城市各相关职能部门的信息化建设，提高城市管理决策的现代化水平，推动数字城市的发展有着意义深远的作用。
关键词：卫星影像纠正地图集DEM及地貌晕暄制作
一、《图集》编制的背景及意义
为加快实施广州城市发展“东进”战略，发挥开发区的辐射带动作用，统筹城乡发展，2005年4月，经国务院批准，在开发区基础上，整合周边农村地区，设立萝岗区，管辖面积达393平方公里。萝岗区位于广州市的东部，是穗港澳黄金三角的中心地带。位处珠江三角洲交通枢纽中心，到珠三角所有主要城市的道路基本实现高速公路化；夏园货运编组站位于区内，从区内黄埔集装箱码头出发的货运铁路连接夏园铁路货运站直至全国铁路干线。萝岗区紧邻全球前10大港口之一的广州港，香港货运码头、深圳盐田港、广州南沙港等大型货运码头满布周围。规划地铁线路将有若干条到达或通过萝岗区。
目前，广州市萝岗区按行政区划划分辖有夏港、东区、永和、联和、萝岗、5个街道和九龙镇。区内的广州经济技术开发区、广州高新技术产业开发区、广州出口加工区和广州保税区都是经国务院批准设立的国家级经济功能区，是广州市改革开放的窗口。广州经济技术开发区西区是广州开发区发展最为成熟的区域，除工业外，西区集中了广州开发区大部分的商业、服务业与房地产，依托保税区物流业也得到了很大发展。开发区东区则以化工、食品、电子等轻工为主体，兼有重工业性质的工业区。广州市经济技术开发区永和区位于增城市境内，为台商投资区，对台商投资给于一定优惠。其功能定位为重点发展汽车配套、 电子产品制造、 食品、精细化工、轻加工业等工业行业。
全区（萝岗区）总人口约31.35万人，其中户籍人口约15.8万人，登记外来居住人口约15.55万人。全区共有生产型企业632家，其中规模以上394家。
萝岗区属山地丘陵地带，山色清秀，涧水长流，风景名胜众多：天鹿湖森林公园、丹水坑风景区、萝岗香雪公园等风景名胜区坐落其中。
建区以来，全区工业、科技、农业、人文齐发展，现代化建设步伐正大步向前迈进。
为了更好地反映萝岗风貌，为了即将到来的亚运会，为了展示萝岗区近年来的规划建设成果，也为了让世界更好地了解充满活力的萝岗，使萝岗区在泛珠三角经济圈内发挥更大作用，特别是为政府部门宏观决策提供依据，充分利用现有的基础测绘成果，编制一本《广州开发区萝岗区数字影像与规划图集》（以下简称《图集》）都是十分必要的，可以让广大市民和亚洲乃至全世界的游客更深入地了解萝岗、热爱萝岗。
二、《图集》编制的总体目标
受广州开发区城市规划信息编研中心委托，编制《广州开发区萝岗区数字影像与规划图集》。《图集》的目标定位，编制一本方便实用、内容丰富的地图集，既通过卫星影像直观地反映城市建设发展的现状，又通过单独提取的用地图符号表示的各级道路网络、主要单位和公共设施分布、住宅小区、停车场、行车交通等信息，并且结合翔实准确的地名信息，使之真正成为广州开发区的城市空间信息库，成为了解萝岗、出行办事、行车及了解广州开发区建设现状及未来规划前景的必备工具。其使用对象主要是与城市规划、建设、管理有关的政府部门，如：城市规划部门、公安消防、环境监测、电力电信、勘测单位、国土管理部门、交通监控、民政部门、房地产管理部门以及房地产开发商等单位使用，满足相关部门对测绘数据准确性、现势性、直观性的要求，为政府相关部门对城市发展建设的决策提供科学的依据。同时也可以向社会提供使用。
三、制图区域地理环境概况及制图基本数据简要分析
（一）制图区域地理环境概况
萝岗地区位处北回归线以南，气候温和，雨量充沛，土地肥沃。由南北两块区域组成，东连增城市，西邻白云、天河两区，北靠从化市，南接番禺区、东莞市，中间夹着黄埔区，开发大道、开创大道等主干道连接南北。境内有丘陵和冲积平原，地势北高南低。
本图集的制图区域包括整个萝岗区，区域范围的形状为中部宽，而南、北两头尖。
（二）制图资料分析
此次《图集》所采用的地图数据具有如下特点：
制图基本数据主要为数字形式的电子地形图数据；
制图数据内容丰富，作为主要制图数据的影像数据现势性较好（2006年11月的卫星影像）；
制图数据的数据量大，包含多种数据格式，数据的分析加工的预处理工作量非常巨大。
1.制图基本数据
1）．以萝岗区2006年11月的彩色数字正射卫星影像图（0.6米分辨率）作为分幅影像地图和萝岗区各辖区（街镇、经济功能区）卫星影像的影像数据源。
2）．2007版广州市行政区划挂图（1:8.5万），作为分幅设计、制作序图组中的广州行政区划图和分区线划图的基本数据。
3）．萝岗区1:500、1:2000地形图，作为分幅影像地图向量要素标描和地名注记标注的主要资料。
4）．广州市2005-2006年行政区划勘界成果，作为标描萝岗区行政区划界线的主要资料。
5）．萝岗区2007年镇级行政区划界线、街级管辖范围线测绘成果资料，作为标描萝岗区街镇级行政区划界线（管辖范围线）的主要数据。
6）．《萝岗区地图》和《广州市地名册》，作为地名注记标注的主要依据资料。
7）．已经通过审批的城市道路规划的图件，如：规划道路、地铁的线路规划图等，作为城市规划道路的标描资料来源。
8）．萝岗区城市亮点规划图、图片及文字说明数据。
2.补充资料
（1）最新的行政区划手册和行政界线资料；
（2）典型照片和文字说明；
（3）其它可供参考的数据。
总之，用于本《图集》编制的各种资料做到完备性、现势性良好，尽量丰富。
四应用总结
电子商务专业设置以来，就把电子商务专业的人才培养目标定位在即懂信息技术又懂商务知识的复合型人才。专业开设的早期，为了体现复合型人才的规格要求，电子商务专业课程主要选取计算机相关专业、经济管理类相关专业课程，主要有计算机语言类课程、数据库课程、经济学、管理学、国际贸易、市场营销学等，课程之间的逻辑关系不清楚，没有形成电子商务特有的课程体系，只是一些相关课程的拼凑，导致学生学无所长，就业方向不清。近年来，电子商务专业逐步开发出了一些更具有本专业特色的课程，如电子商务网页设计、网站建设、网络营销、网络贸易、电子商务客户服务等，与早期课程相比，具有了一定的职业和岗位特色，但课程与课程之间缺乏有机的联系，脱节和重复情况较为严重，课程培养内容与实际工作岗位的任务距离较大，课程的教学方式仍然以理论教学为主，学生很难学到实用的岗位技能，课程教学中对学生综合职业素质、创新创业能力的重视和培养不够，学生后续发展的潜力不足，因此，人才培养目标与企业实际需要存在较大差距。
一、电子商务专业课程体系建设总体思路
针对目前电子商务专业人才培养中存在的问题，首先确定课程改革的思路。16号文件关于“校企合作、工学结合”的改革理念，为我们高职电子商务专业改革和人才培养指明了方向和具体建设途径。高职人才培养目标是为行业、企业培养生产、建设、服务、管理第一线的高素质技能型人才，为了能培养出符合企业需求、让企业满意的人才，学校必须要走出校园，深入社会，了解企业的需求，与社会、行业企业一起建立多方参与的人才培养模式和人才培养方案。由于电子商务应用涉及的行业、企业面广，不同的应用岗位的人才需求类型和层次各不相同，为了更好地明确我院电子商务专业定位、做好课程体系的设计，首先要做好专业调研，通过对调研结果的分析来明确职业岗位定位、分析岗位能力、构建课程体系。电子商务专业课程体系建设的总体思路是:根据企业工作岗位的工作过程确定职业岗位，根据职业岗位确定职业能力，根据职业能力确定核心课程，从而构建电子商务专业的课程体系。
二、高职电子商务职业岗位主要工作任务和职业能力分析
我们通过企业走访、问卷调查、毕业生访谈、电话访谈、座谈会、网络资料收集与分析等手段，就相关行业和企业对电子商务人才的需求情况进行了调查。通过调研发现企业对高职电子商务人才的需求岗位，以及我院电子商务历届毕业生的主要就业岗位主要集中在电子商务网页设计、网站设计开发、网站维护管理、网站策划、网站运营、网络推广、营销策划、网络贸易、网络客服、电话销售等岗位，通过分析，梳理出了电子商务专业三大职业岗位群，即电子商务网站建设岗位群、网络营销岗位群、客户服务岗位群，并与企业一起共同分析了各岗位群、岗位的具体工作任务和所应具备的职业能力。
三、电子商务专业课程体系构建
为了解决电子商务人才培养中存在的问题，培养核心能力突出，适应岗位需求的电子商务人才，在充分调研的基础上，按照“校企合作、工学结合”的指导思想，确定了电子商务专业课程体系构建的三大原则：一要体现工作过程系统化思路；二既要注重能力培养，也要注重综合素质养成；三既要关注学生初次就业岗位的需求，也要考虑到升迁岗位需求，关注学生可持续发展。依据以上三大原则，构建了基于工作过程的“适岗、双向”课程体系。结合行业和区域经济发展对人才的需求情况，通过分析电子商务三大岗位群的岗位职责和主要工作任务，可将其归结为商务网站建设和网络营销服务两大典型工作过程。其中商务网站建设主要涉及的岗位是网站策划、网页设计、网站设计开发、网站运营、网站维护管理，网络营销服务主要涉及的岗位是网络客服、网络推广、电话销售、网络贸易、营销策划。
根据岗位典型工作任务的难易程度和人才需求的层次，商务网站建设方向初始就业岗位为网页设计、网站运营，后续发展岗位为网站策划、网站设计开发、网站维护管理；网络营销服务方向初始就业岗位为网络客服、网络推广、电话销售，后续发展岗位为网络贸易、营销策划。根据以上初始及后续发展岗位确定职业能力，根据职业能力确定核心课程。加强初始就业岗位核心技能的培养，比如网页设计和网络推广岗位的核心课程《电子商务网页设计与制作》和《网络营销》课程的课时量加大到160学时，这样既培养了学生的初始就业技能，同时也兼顾了学生的后续发展能力。两个方向的核心课程均以工作过程中所涉及的职业岗位典型工作任务为依据设置，课程名称体现出工作过程的连续性。注重两个方向的相互支撑、相互依存关系，做到“强基础，精方向”；注重课程内容的融汇贯通，如《电子商务网站推广》课程与《网络营销》、《网络营销策划》课程的融通，《营销导向企业网站建设》与《电子商务网站规划》、《电子商务网站建设》课程的融通，使电子商务课程中的技术和商务不再相互割离，形成“以技术促商务、商务中融技术”的课程特色，使学生的专业特色更加鲜明，提升了学生的就业竞争力。如图2所示。
在强化岗位核心能力培养的同时，注重学生综合素质的养成。通过设置身体素质、思想素质、心理素质、职业发展、人文科技、创新创业素养等方面课程，形成以职业素质和创新创业能力培养为核心的养成教育系统，为学生的生存就业、可持续发展奠定基础。
以职业素质和创新创业能力培养为核心的养成教育系统和以职业岗位群典型工作岗位主要工作任务职业能力网站建设岗位群网页设计商品拍摄及图片处理；网站颜色搭配、FLASH和GIF动画设计制作；网页设计；模板构建与维护。
（1）商品拍摄能力
（2）图片/图像处理能力
（3）色彩搭配、视觉创意能力
（4）网页设计及布局能力
网站设计开发
静态动态页面设计；网站后台系统开发；数据库设计；网站空间申请与域名管理；网站测试
（1）网站系统设计能力
（2）.Net程序设计能力
（3）数据库设计开发能力
（4）网站测试能力
网站维护管理
网站服务器的维护；网站安全维护；网站数据库备份；网站监控；
数据迁移；故障排除；灾难恢复
（1）服务器配置能力
（2）服务器安全维护能力
（3）网站安全分析能力；
（4）容错处理与数据恢复能力
网站策划
市场调研分析；网站可行性分析；
网站栏目策划；内容规划
（1）市场调研能力
（2）文字撰写、沟通能力
（3）栏目内容规划能力
（4）产品功能策划与运作能力
网站运营
网站内容编辑；信息收集处理与；数据库更新；活动策划
（2）数据库设计与分析能力
（3）信息收集处理与能力
（4）专题活动策划能力
网络营销岗位群网络推广
商务信息收集与；搜索引擎营销；网络广告营销；WEB2.0营销
（1）网站优化能力
（2）营销工具使用能力
（3）信息收集处理能力
（4）销售能力营销策划网络调查；网络营销方案策划；
营销导向型网站设计；商业情报
检索与分析
（1）市场调研能力
（2）营销方案策略能力
（3）数据分析能力
（4）财务成本控制能力
网络贸易
网上订单处理；电子合同签订；网上支付与结算；购销存管理；网上采购招投标；物流配送
（1）网上贸易平台操作能力
（2）网络贸易渠道开发能力
（3）客户订单处理能力
（4）活动策划能力
客户服务岗位群
网络客服在线咨询服务；记录、跟踪和处理客户投诉；客户关系维护
（1）客户开拓维护能力
（2）运用CRM软件的能力
（3）与客户有效沟通能力
（4）文字快速录入的能力
电话销售
电话调研；电话销售；售后跟踪；客户数据分析
（1）信息整理与分析能力
（2）语言表达能力
（3）市场开拓能力
（4）销售促成能力
表1高职电子商务职业岗位主要工作任务和职业能力分析
技能培养为核心的实践教学系统的有机统一，有效地保障了人才培养模式的实施，实现了学生综合职业素养与技能水平的全面提升。
(一)教师方面
作为课堂教学活动的主导者，教师对课程的认识将直接影响教学效果。笔者在调查中发现，很多教师教学观念落后，在《连锁企业人力资源管理》课程的教学中仍然以理论讲解为主，不能很好的联系实际，更无法对学生的操作技能进行训练，导致学生在学习中感觉抽象、空洞，难以理解，其结果形成了“越不懂兴趣越低，兴趣越低越不想学”的恶性循环;当学生到企业中参加工作时又出现了面对实际问题束手无策的局面。此外，教学目标单一，始终保持在“是什么”的认识层面，缺乏以工作任务导向的技能目标;在教学方法上，以理论讲解为主，无法调动学生的学习积极性，导致“教”、“学”分离，教学效果差;在学生评价方面，侧重于理论知识的掌握，忽视了操作技能和职业能力的考核。
(二)学生方面
高职学生相对基础较差，在学习《连锁企业人力资源管理》课程时，缺乏必备的数理统计、社会调查及企业经营管理理论知识，使其无法较为深入的掌握人力资源管理的内涵、方法和技术。另外，高职学生缺乏社会工作经验，对问题缺少直观性的认识，对人力资源管理在连锁企业经营管理中的重要性也缺乏认识，很多同学认为这门课程和自己所学的专业关系不大，对今后就业的帮助也不大，因此没有认真学习的必要，学不学全凭兴趣。
(三)教学条件方面
高职院校可选择使用的人力资源管理教材版本较多，但针对连锁企业的人力资源管理教材却比较少。这些教材中虽然不乏高职高专专用教材，甚至规划教材，大多数出版于2010年以后，体现了一定的人力资源管理的最新理念、发展趋势和连锁企业的实践特征，但从编排来看，这些教材仍然是以传统的知识结构为主线，以知识讲解为主要内容，强调的是知识的系统性，这种知识编排对学生职业能力培养的作用十分有限。此外，以工作任务为导向的项目教学法，必须有一定的物质投入，例如建设实训室、购买一定的设备或者实训软件。
二、《连锁企业人力资源管理》课程设计思路
为解决上述问题，必须改变《连锁企业人力资源管理》课程设计思路，打破以人力资源开发与管理知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为“以岗位需求为导向，以工作职能为基础，以工作任务为主体”组织课程内容。让学生在完成工作任务的过程中主动学习，将“教、学、做”有机结合，实现“教中学、学中做、做中学”。
(一)在课程内容设计上，以连锁企业人力资源管理岗位能力需求为基础，确定课程能力目标，通过对连锁企业人力资源岗位各项工作流程分析，安排工作任务和活动，采用“工作岗位→工作职能→工作任务分析→课程内容设计→教学实施设计”的设计思路。
(二)在课程实施设计中，坚持以“工作任务”为中心，让学生以小组的方式，按照教师事先设计好的情境，通过实践活动完成工作任务，进行团队学习。
(三)在课程效果评价设计中，强调过程考核，以工作任务的完成情况作为评价的主要因素，结合学生技能掌握情况和工作态度，以平时考核、项目考核和期末考核三部分内容，作为课程成绩评定依据，三项成绩的权重分别设为20%、50%和30%。同时把学生的职业道德、职业情感、职业责任纳入考核范围，以引导学生注重综合职业素质的培养。
三、《连锁企业人力资源管理》课程项目设计
为了完成《连锁企业人力资源管理》课程的项目设计，笔者深入连锁行业一线，调查访问了多家连锁企业人力资源管理部门的工作人员，了解连锁企业人力资源管理岗位能力要求，将《连锁企业人力资源管理》课程主要分为七大项目:连锁企业人力资源认知、连锁企业人员配备、连锁企业员工招聘、连锁企业员工培训、连锁企业员工绩效考核、连锁企业员工薪酬管理以及连锁企业劳动关系管理。
(一)连锁企业人力资源管理认知
1．教学目标:能分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同;能通过搜集、调查信息，掌握目前连锁企业人力资源管理的内容与发展情况。2．项目设计项目一:课堂讨论。教师组织学生，根据以往掌握的知识讨论连锁企业的特点，总结连锁企业与其他企业经营形式的异同，从而分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同。项目二:有关连锁企业人力资源管理的内容及发展现状的调查。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组学生自行设计一份较简短的问卷，以市内各类型连锁企业的人力资源管理者为调查对象，问卷内容包括连锁企业人力资源管理的内容、管理者对人力资源管理的认识、其所在企业对人力资源管理的重视和应用状况等;(3)回校后在教师的组织指导下互相汇报讨论;(4)最终使学生明确连锁企业人力资源管理的内容及发展现状。
(二)连锁企业人员配备
1．教学目标:(1)能对连锁企业组织结构和岗位进行设计;(2)能编写岗位说明书;(3)能为模拟公司制订人力资源规划，并制作人力资源规划书。2．项目设计项目一:参观连锁超市。操作步骤:(1)将班级同学分成两组，每组在一名指导教师的带领下至连锁超市参观;(2)一边参观，一边由指导教师讲解连锁超市的组织结构及岗位设置;(3)学生现场观察超市部分岗位的作业流程并记录;(4)返回学校后指导教师指导学生进行讨论分析;(5)明确连锁企业的组织结构和岗位设置。项目二:实地调研。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组同学自行选择一个自己感兴趣的岗位作为调查对象;(3)以小组为单位，设计岗位调查方案;(4)在教师的指导下，组长的带领下按照方案进行调查;(5)根据调查结果编写岗位说明书;(6)回到课堂，在教师的指导下，进行工作汇报和工作总结，分享经验。项目三:模拟公司的人力资源规划。(1)教师按照事先准备好的材料，向全班同学介绍模拟企业的相关信息;(2)将学生按照班级人数分成若干组;(3)各组同学根据教师所给的信息进行该企业人力资源供给与需求预测;(4)在预测的基础上，综合考虑组织各方面情况，制订出合理可行的人力资源规划书。
(三)连锁企业员工招聘
1．教学目标:(1)能根据招聘岗位的实际情况选择适合的招聘渠道与方法，并制作招聘计划;(2)能组织连锁企业招聘活动;(3)能对招聘活动进行评估。2．项目设计项目一:制定招聘计划。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组设计自己公司名称和背景，确定招聘岗位;(3)为所招岗位编写招聘计划和招聘广告;(4)学生在课堂上展示，并由教师进行指导。项目二:模拟招聘现场。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组同学自行安排一部分学生扮演招聘者一部分扮演应聘者，进行招聘模拟;(3)在课堂上每组同学将自己设计好的招聘活动以表演的方式进行展示;(4)教师及其他小组成员提出问题或建议。项目三:对模拟招聘活动进行评估。每组成员总结各自小组模拟招聘活动的成败、原因及改进方式，并在课堂上与其他同学进行交流，教师进行适当指导。
(四)连锁企业员工培训
1．教学目标:(1)能根据培训系统模型编制培训计划;(2)能为员工选择合适的培训内容、培训方法;(3)能组织、实施培训活动，并担任培训讲师;(4)能对培训效果作出评估。2．项目设计项目一:编制培训方案。按照本课程分组，每组同学在教师的指导下，根据模拟招聘活动中所招人员、岗位情况，为其编制培训计划，确定培训内容和方式。项目二:培训演练。每组选择培训计划中一至两种培训方法和内容对全班同学进行模拟培训，培训结束后，由教师进行点评和讲解。项目三:培训评估。各组根据培训效果，评估培训活动。
(五)连锁企业员工绩效考评
1．教学目标:(1)能结合绩效考评的流程安排绩效考评工作，根据考评目的确定考评内容与标准，选择考评方法，并组织实施考评;(2)能对绩效考评工作进行正确评估;(3)能分析考评结果，并应用于人力资源管理的其他工作。2．项目设计项目一:实例分析。(1)教师事先准备好某连锁企业的绩效考评实例;(2)将学生按照前面的方式分组;(3)每组同学自行讨论实例中连锁企业在绩效考评方面的优缺点;(4)每组派代表发言，分享观点;(5)各组学生互评，讨论意见的合理性，教师点评。项目二:考核方案设计。让学生分组设计出合理的考评方案，并对各自在模拟招聘活动中的表现进行评价。项目三:辩论。(1)教师公布辩题;(2)将学生按观点分成两组;(3)各自准备材料;(4)由教师组织在课堂进行现场辩论;(5)最后教师总结。
(六)连锁企业员工薪酬管理
1．教学目标:(1)能进行薪酬调查;(2)能评估连锁企业各岗位价值;(3)能进行薪酬与福利方案设计，并确定企业薪酬制度。2．项目设计项目一:薪酬调查。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组确定薪酬调查的企业、岗位及信息;(3)每组制定薪酬调查计划;(4)设计调查问卷并实施;(5)对调查报告进行统计分析;(6)撰写调查报告。项目二:岗位评价。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组对模拟连锁企业的岗位进行分类;(3)收集各种资料，并制定岗位评价计划;(4)确定评价指标和标准;(5)实施评价方案;(6)形成评价报告。项目三:薪酬制度设计。(1)按照既定分组;(2)在教师给定资料的基础上，确定企业薪酬市场定位、薪酬构成、奖励重点;(3)确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比例;(4)确定薪酬水平;(5)确定薪酬制度调整条件及额度等;(6)形成书面报告。
(七)连锁企业劳动关系管理
1．教学目标:(1)能办理劳动合同签订、续订终止等手续;(2)能统计核算企业各种保险费用及补偿金;(3)能够妥善处理劳动争议。2．项目设计项目一:劳动合同的订立。要求学生按照事先的分组，为企业讨论劳动合同的订立，并形成书面的劳动合同。项目二:角色扮演:劳动争议处理。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组选定几位同学分别扮演企业人力资源部员工关系处理专员，和与企业发生了劳资纠纷的员工;(3)各组模拟纠纷处理，并在课堂上表演;(4)其他各组同学对表演进行评价;(5)教师点评。
四、项目教学法在教学中应注意的问题
(一)注重对项目实施过程的控制
一些高职院校将《连锁企业人力资源管理》课程开设在大三第一学期，这时连锁专业的学生刚刚从企业完成顶岗实习回到学校，同时又面临着即将毕业找工作的压力，部分同学失去了学习课程的兴趣;再者，项目在实施过程中，学生的自主性较大，教师难以完全监控。因此，制定相关管理措施加强工作过程中的细节管理，才能达到人才培养的目的。
(二)自然班级人数过多影响项目实施效果
关键词：工作流技术；教务管理系统；过程管理模型
中图分类号：TP319文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)19-4597-03
Research on Workflow-based Education Management System
SHAO Hai-lin，LI Hua-bing，CHEN Qi-fei
(Engineering Institute of Corps of Engineers, PLA University of Science and Technology, Nanjing 210007, China)
Abstract: There are some problems such as unfitting, high maintenance costs of change in current educational management System, and reduce the use of the system performance. The workflow based education management system can increase the system flexibility, efficiency and is better suited to development and change of modern education. It can do big favor for modeling the modern institutions of education and providing effective support for management. To take full advantage of workflow technology to enhance the applicability and flexibility of educational system, analyzing the key point of the combination of Workflow technology and education management through overall structure, technology choice, organizational role model and distribution of rights. Workflow technology has become a necessity of modern educational management system, but relationship between organizational roles and permissions model for distribution problems must be handled well, otherwise it will increase the complexity of the system configuration and reduce the system's ease of use.
Key words: workflow technology; workflow management system; process management model
高校教务管理系统，是依据业务活动的流程和逻辑关系组织的系统，为高校的教学服务。高校教务管理虽然在总体功能上是一致的，但由于高位各自的定位和实际情况不同，在管理细节存在着较大的差别。在教育信息数据的标准化上，教育部已经颁布了《教育管理信息化标准》，对教育系统的信息化的数据提出了标准化的要求，但这一标准并未对软件实现提出具体要求。目前教育系统的相关软件多种多样，通常需要根据院校的实际情况，对软件的功能进行定制开发。教育管理系统功能已经比较齐全，但使用上仍存在着一些问题，主要表现在：软件开发平台很多，应用水平参差不齐，多版本且互不兼容，低水平重复开发现象严重，软件设计灵活性不够，扩充性和开放性较差，大多数管理软件的设计对技术发展和教育需求变化的适应性差，稍有变化即难以使用等。
这些问题与其它行业信息化发展过程出现的问题类似，由于软件的灵活性和复杂度远远超过硬件，容易让决策者出现重硬件、轻软件和应用的现象。软件的建立、推广使用、后期维护都是一个繁琐复杂的工程，即使系统已经建立，由于不能得到及时有效的应用和后期维护更新，也会使系统不能有效应用，造成严重浪费。针对软件复杂性高，灵活度不够的问题，业间已经展开积极的探索，并已经取得了一些应用，工作流技术就是其中最成功的。工作流管理联盟（WfMC）已经了多个工作流相关的规范和标准，对工作流技术进行了比较完备的说明[1]。使用工作流管理系统进行应用开发可以带好很多好处，如：大大缩短主要业务过程的处理时间；降低管理成本，避免不必要的和重复的工作，提高工作人员的工作效率；通过提供能够快速方便地访问所有相关数据和工作流程的方法，改善工作质量；通过在工作流模型中加入对可预计的故障的处理策略来提高系统柔性；在工作流的基础上改进控制策略，降低响应的控制成本；通过对已经完成的工作流实例的分析，找出存在的不足，进而不断改进工作流程。工作流技术的这些优势使其在教务管理系统中的应用成为一种趋势。[2]
1 系统结构分析
1.1 教务管理系统的功能与组成
广义上的教务管理系统不仅包括与教学相关的工作，还应包括教学主体、教学资源等辅助管理内容。依职能教务管理系统的功能可以划分为行政管理、教学管理、科研管理、教学辅助资源管理等。行政管理是高职院校的枢纽，行政管理人员是教育管理的主体，是高职教育目标、任务、计划的制定者和组织者，决定着高职院校的生存、发展和竞争能力；教学管理包括教学计划管理、教学运行管理、教学质量管理与评价、师资队伍管理、实训基地管理等；科研管理包括科研人员管理、科研项目管理、科研经费管理、科研成果管理、科研评价管理、科研机构管理、学术交流管理、科研档案管理、科研信息化管理等；教学辅助资源管理为全校教学、科研提供物资供应，为师生生活提供服务保障[3]。目前很多院校的管理系统的都是按职能进行划分的，不同的职能使用不同的系统，甚至完全不同的平台。从工作流技术的观点来看，即便是不同的系统，其基本功能都是类似的，只不过是处理对象的不同，用户角色的不同，工作流程的实现方式应该是相同的。
1.2 工作流系统的一般结构
WfMC定义了工作流系统的模型[4]，图1显示了WfMC定义的通用工作台流模型，通用工作流系统主要有3种类型的功能组件：软件模块，为工作台流系统的各种功能提供支持；系统控制数据，被一个或多个软件组件所使用；扩展工具和数据，包括各种应用程序和应用程序数据库，其并不是工作台流产品的一部分，但是他们会被工作流产品调用，从而作为整个工作流系统的一部分。
工作流相关数据既可以被工作流引擎使用，也可以被应用程序调用，主要有过程调度决策数据、活动间的传输数据等。如学生选课系统中的同意申请与驳回申请，系统需要根据此决策决定工作流向。工作流应用数据是与业务相关，而工作流引擎无需使用的数据，如学生选课结果、成绩等。工作流应用数据通常可以根据具体业务的功能进行划分。人员组织关系统模型是工作流系统的一个重要组成部分，也可以说明工作流系统权限分配与管理的核心，从工作流实例的定义开始，就需要对人员组织关系模型进行引用与关联，在工作流的运行过程中，需要不断根据人员组织关系对用户的操作行为进行管理。
2 基于工作流的教务管理系统的结构
2.1 系统组成
WfMC对工作流系统的各个方面进行标准化和规范，但没有对工作流的具体实现技术进行要求，本系统的结构设计参考文献[5]的设计。系统在结构上主要划分为三个部分：Web应用服务、数据表、工作流引擎和各种处理器。Web应用服务主要实现用户交互界面的生成，根据功能的不同，将其分为工作流定义模块、人员角色管理模块、任务结点功能模块、工作流运行监管模块、综合统计功能模块等。各个模块是由相关功能的Web应用页面组成，工作流定义模块由管理员用户使用，是工作流技术Web应用服务的重要部分，在定义工作流时，需要完成工作流节点功能、节点间逻辑线路、节点权限分配等多种工作，如果页面能通过某种定制的方式自动生成，则会显著增加系统的灵活性。用户首页面生成模块是系统与用户交互的主要部分，为了适应不同用户的工作需要，用户首面应该可以针对不同用户进行定制，如有的侧重统计报表功能，有的侧重功能列表处理，有的侧重任务列表处理等。
数据表负责各种数据的存储，根据数据的用途，可以将这些数据划分为：工作流控制数据、工作流定义数据、组织角色模型数据、教务系统基础数据、教务系统管理数据、教务系统汇总数据等。工作流引擎和各种处理器可以通过存储过程的形式存储于数据库中，因为它们处理的是相对复杂的处理，存储过程本身作为数据库的一部分，可以提高处理的性能和系统的响应速度。工作流引擎是整个系统的核心部分，在用户进行工作流相关操作时，它需要根据工作流定义数据和组织角色模型数据，对用户的工作进行控制和导引，如引用到相应的工作流节点功能页面等。功能列表处理器根据用户的权限分配和组织定义，分析用户在系统中所有可以使用的功能。用户有些功能的指定分配的，有些功能是默认可以使用的，如某个组织内所有成员默认可以使用的功能。任务列表处理器负责从系统中提取出某用户当前所有需要进行操作的工作流任务节点，由于工作流系统是由工作驱动的，为了让工作流的任务得到用户及时有效的处理，必须让用户直观的看到自己那些任务需要处理，而不是通过功能列表去找工作任务。定时任务处理器负责处理一些数据的汇总功能，如学生成绩的分布情况，教学资源的使用情况等，有些统计分析工作可以在使用数据时才生成，但对于数据量较大的或较复杂的数据分析，则最好由定时任务处理器定期的运行，同时可以通过使运行时间错开系统高峰，减少对系统运行的性能冲击。
2.2 人员组织角色模型
人员组织角色模型是工作流系统的重要组成部分，在工作流系统的运行过程中贯穿始终，从工作流的定义，到用户具体工作流节点的操作。由于系统权限分配可能遇到各种复杂的情形，必须在设计上足够灵活以应对这种情况，如本校教师选学本校的专业课等。如果人员组织角色模型不够灵活，会增长工作流定义和人员权限分配的复杂性，从而降低系统的易用性，甚至无法解决某些问题，从而影响教务系统的推广和对相关变化的适应。[6]
人员组织角色模型包括角色、岗位、用户、组织、资源5个要素[7]。角色是权限分配和管理的主要单位；岗位与现实中的岗位类似，是一个具体的工作或任务，在工作流的对应中，就是一个工作流节点；用户是指工作流系统的使用者，而不是完全指人员这一实体，人员可以是工作流系统的用户，也可以是工作流系统的中需要操作的资源，如学生管理中的学生；组织是用户在现实中的隶属关系，人总是归结到一个组织中的，有的组织机构是持久的，有的是监时的，人员也可以隶属于多个组织；资源是工作中操作的对象，工作流节点中对资源的操作主要包括登记、分配、属性记录、属性修改等。
权限管理最终目的是用户只能操作其权力范围的资源，而角色、岗位和组织就是实现用户与资源之间权限管理的手段。通过建立人员、资源、角色、岗位和组织之间的规则关系，实现系统的权限分配与管理。由于岗位在工作流系统中需要复用，因此，岗位在权限分配管理中需要保持高度的灵活性[8]。
1）角色是岗位的集合，人员只能以角色进行授权；特定角色在人员间的授权可以流通，也可以跨组织，授权人需要完全负责。
2）岗位是对具体工作的描述，与一定的功能页面对应；岗位总是操作一定的资源对象及其相关属性。用户获得岗位的权力通常有三种方式：隶属特定组织即可拥有岗位权力，无需专门授权；隶属特定组织且需要专门授权的才能获得的岗位权力；需要专门授权，与组织隶属无关的岗位权力。岗位有两种，一种是普通岗位，另一种是授权岗位，即对用户和资源的组织有特定要求的岗位，岗位通过附加用户和资源的组织授权可以转化为授权岗位，授权岗位的具体内容包括岗位、用户组织属性、资源组织属性等。
3）角色、岗位、人员、资源对象都有组织属性，资源实体对象的某些属性可以有独立具有组织属性，资源实体与资源实体属性的组织属性是可以不同的。岗位如果没有对资源的组织属性进行要求，则用户只能操作组织属性与其相同或隶属的资源。
2.3 工作流过程定义
过程定义由一些分散的活动、相关的计算机、人员操作、活动间控制过程的规则构成。可以用文本、图形或者语言符号来表示过程定义。工作流定义首先需要明确每一个具体的工作活动，即岗位。具体的工作活动包括签字、信息录入、分配、通知等，岗位定义包括用户及用户组织、资源及资源组织、特殊权力要求，与具体岗位相对应的功能页面。岗位定义完成后再进行工作流定义，它包括岗位及岗位的权力要求、工作流起点岗位、工作流终点岗位、工作流岗位间的流向。如为实现学生选课功能，需要定义两个工作流，一个是课程安排工作流，另一个是学生选课工作流。学生选课系统通常可以包含学生申请、教师确认、院系审核等过程，它的起点的学生申请，终点是院系审核，具体的步骤各个院校可能会依实际情况有所不同。
学生申请结点，其交互功能主要包括：学生可选课程的展现、学生标记选中课程、对学生选择的确认保存等。这其中对权限的管理可以有多个要求，如要求一：学生可以进行选课操作；要求二：备选课程必须为学生的可选课程，较复杂的情况如跨系、跨专业选课；要求三：学生的选修、必修课及学分要求等。其中要求一是岗位的前提条件，与用户角色有关，不是岗位权限本身的要求。要求二是岗位权限要求，需要根据学生的组织属性提供其操作的资源对象。要求三与具体学生的具体情况关系密切，应该作为业务规则进行实现，否则权限管理的功能过于复杂。教师确认结点主要是展现选择该教师的所有学生及所选课程并进行确认，这个节点可完全由业务规则实现。在院系审核结点，用户可以看到院系所有教师开课的学生选课和教师确认情况，及教师同意选课或拒绝选课的理由。这里的权限控制主要就是院系只能看本院系教师所开课的选课确认情况。
3 结束语
基于工作流技术的教务管理系统，可以显著的增加系统的灵活性和适应性，能够有效的辅助院校教育活动的开展，使校园更能适应当今日新月异的各种变革，提高数字化校园的整体效能。在建立基于工作流技术的教务管理系统的过程中，必须认真处理好组织关系模型和各个岗位的权限分配问题。其中组织角色关系模型是关键，如果关系角色模型组织不好，就无法充分发挥工作流的灵活特性。
参考文献：
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工作说明书岗位名称：招聘专员职等：五职等岗位编号：直线上级：人力资源经理
直线下级：无
工作使命：根据公司目标，在适当的时机为组织提供合格的员工，保证公司所需合格人员的供给，有利支持组织目标的实现。
内部联系：人力资源部各岗位人员
目的或作用：汇报工作、领会意图、沟通信息
外部联系：人才市场、大中专院校、猎头公司、招聘媒介、业内企业目的或作用拓展公司招聘渠道、获取市场人才信息
工作职责：招聘实施编写招聘制度化文件，报人力资源经理审核。编制年度、季度招聘预算，报人力资源经理审核。制定招聘计划，组织招聘实施。
负责应聘材料收集及应聘人员首次选拔。
组织各单位进行二次面试。
负责组织建立各岗位招聘题库。
招聘宣传计划及招聘宣传材料的设计和制作。负责校园招聘宣传演讲。建立后备人才库。
招聘渠道管理：
在保证质量的前提下，开发更多的大中专院校。
分析各大中专院校提供的员工整体素质表现，建立合作伙伴分级库。
建立与劳务公司的临时性用工合作关系。
拓展中层干部及核心骨干岗位的招聘渠道。
保持与各招聘渠道的持续性沟通。
招聘结果评估：核算招聘成本分析招聘周期
协助配合：协助人力资源管理项目工作的开展完成人力资源部经理交办的临时性工作
任职资：学历及专业本科年龄24岁以上社会工龄2年以上
工作经历：2年以上大中型企业招聘工作经验，有招聘实施、招聘渠道拓展经验
英语要求：一定的听、说、读、写能力
计算器要求：熟练使用常用软件
关键绩效领域：
招聘渠道
招聘宣传
一线员工的招聘
招聘成本
岗位招聘题库
后备人才库
可以替换的岗位
人力资源相关岗位
【人力资源部经理工作说明书范文】
岗位名称：人力资源部经理
直接上级：总经理
下属岗位：
岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作
管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务
管理责任：对所分管的工作全面负责
主要职责：
1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务;
2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;
3.负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实;
4.负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;
5.负责组织制定公司各部门的员工工作标准;
6.负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费;
7.负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排;
8.组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告;
9.负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;
10.负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作;
11.负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作;
12.负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;
13.配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见;
14.组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;
15.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价;
16.按时完成公司领导交办的其他工作。
岗位要求：
1.具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识;较强的组织管理能力;
2.熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策;
3.努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法;
4.擅长做认真细致的思想工作。
参加会议：
1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;
2.参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;
3.参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。
4.参加本部门召开的人事工作会议。
【企业管理部工作说明书范文】
部门名称：企业管理部
编制人数：8人
现有人数：1人
工作概要
负责CH管理大纲的拟订、修正、完善、落实、检查;负责集团及各下属单位基础管理制度、流程、效率的评估、指导以及基层、中层管理人员的选拔、储备和发展;负责集团及各下属单
位内部管理的评估、诊断;负责集团及各下属单位经营管理计划、数据的汇总、分析;建议、参与集团及各下属单位的管理变革。
工作内容
1、CH管理大纲的归口管理。
2、负责拟订、修正、完善春和管理大纲;
3、负责督促集团下属各单位落实管理大纲各要点;
4、负责检查集团下属各单位管理大纲执行情况，并采集执行反馈意见;
5、负责组织、召集公司内外资源对管理大纲及实施效果进行评估。
二、基础管理的指导
1、负责集团下属各单位基础管理制度的指导建议;
2、负责集团下属各单位内部管理流程的指导建议;
3、负责集团下属各单位质量成本管理体系的督导和检查;
4、协助人力资源部负责集团各单位基层、中层主管的培训发展;
5、协助人力资源部及下属各单位相关责任部门负责各岗位工作定额的编制;
6、协助人力资源部负责选拔中层及以上管理干部;
7、协助财务部及人力资源部负责集团各单位(子公司以上)目标考核相关工作。
三、内部管理的评估、诊断
1、负责对集团及下属各单位内部管理进行评估、诊断，并提交诊断报告;
2、负责组织、调动集团及下属各单位相关责任部门对专项管理问题、工作的调查、研究和分析，并提供针对性的解决建议方案;
3、负责向集团决策层提交定期内部管理报告，并提供管理措施建议;
4、负责协助、指导集团及下属各单位设置管理危机预警指标。
四、经营管理计划及数据的管理
1、负责集团及下属各单位经营管理计划的汇总，并提供分析报告和建议;
2、负责组织、调动、协调集团及下属各单位相关责任部门采集基础管理数据，并提供分析报告和建议;
3、负责为决策层提供经营管理计划的数据和建议;
4、负责集团内部重要管理文档的存档、保管和索引;
5、负责集团内部管理沟通的疏导。
五、管理变革
1、负责指导、督促、评估集团及各下属单位员工投诉及合理化建议的落实处理;
2、协助人力资源部负责学习型企业文化的建设;
3、负责向决策层提供管理变革的建议，并在决策层的指导下组织、参与管理变革;
为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、适用范围
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
三、考核依据及内容
考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。
对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。
对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。
实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
四、考核管理
（一）个人月度业绩综合考核
1．月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2．个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。
3．当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。
4．岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。
5．考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。
（二）单位（部门）月度综合考核
1．单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。
2．分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。
3．部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。
4．考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。
5．当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
五、考核及调薪管理
（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。
（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。
（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。
（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。
考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——分销——用户服务——信息反馈诸多环节。
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。
动态目标分解
一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。
某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
目标分解
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。
具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
专核评价
设定职责和目标后，利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1.定期检查评议。以干部考核评价为例，干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2.量化考核、细化到人。比如，某公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
一、负责***范围内国税系统的计算机应用和现代化管理工作。
二、制定***国税系统的信息系统建设与发展、工作计划并组织实施。
三、负责计算机硬件配备和维修，软件维护与二次开发，软件推广应用和技术培训。
四、指导信息管理部门的业务工作。
五、为本局领导的决策和管理提供完整可靠的信息，并为局机关实施办公现代化服务。
具体职责如下：
一、主任岗位职责：
岗位负责人：***
1、根据本局及市局信息中心的工作要求，安排、布置全年工作，及计算机管理制度和办法的贯彻执行，监督检查，并分阶段组织落实。
2、及时传达局领导及市局信息中心的工作要求，确定工作重点，把握主攻方向，协调解决信息中心及全局计算机应用中存在的问题。
3、根据工作需要和本中心的技术能力，确定软件开发课题。
4、制定计算机硬件以及消耗材料的配备计划，并与有关领导及科室协调予以落实。
5、负责本部门的人员管理，岗位设置、人员分工及科室文稿的审定工作。
6、各科室，分局，所的耗材的审核，上报局长分管局长审批。
7、负责领导交办的其它工作。
二、软件系统维护岗位职责
岗位负责人：***
1、及时对软件升级、维护，保证软件正常运行。
2、定期检查信息中心计算机有无病毒并对全局计算机查杀毒工作进行部署。
3、做好应用软件的权限设置工作，防止他人越权登录访问，确保机内数据安全、可靠。
4、做好防伪税控系统税务局内部应用的技术支持工作。
5、各类业务数据汇总及时、准确，备份完成齐全。
6、负责领导交办的其它工作。
三、设备维护岗位职责
岗位负责人：***
1、建立机房设备特别是金税工程网络设备(包括DDN线路)故障登记簿，要求记录及时、准确。
2、对全局计算机设备进行维修(指有技术条件维修的)，对在保修期内出现故障的设备，及时和经销商联系。
3、做好机房的安全防护工作，保持各类设备良性运转。
4、负责领导交办的其它工作。
四、网络维护岗位职责
岗位负责人：***
1、定期检查、维护广域网，非电信部门或设备故障外，24小时内恢复中断线路。
2、及时网页的更新工作。
3、负责局域网络的日常维护、网络运行日志的填写，每周更新网页内容。
4、对全局网络进行规划、设计和监控，保障本局局域网络正常运行。
5、严格遵守网络密码制度，防止越权登录，以免造成权限混乱，数据丢失。
6、负责领导交办的其它工作。
五、金税工程技术管理岗位职责
岗位负责人：***
1、负责本局金税工程“稽核系统”软件日常运行的维护工作(包括税务机构的代码维护工作)。
2、运用稽核系统将业务部门采集的有关数据上传至***市国家税务局信息中心。
3、运用稽核系统提取***市国家税务局的发票比对结果等数据。
4、对本级稽核数据库进行管理、维护，按时对数据库中的数据进行备份。
5、对稽核系统运行过程中出现的技术问题随时进行记录，影响系统正常运行的重大技术问题，应及时向***市国家税务局信息中心报告。
6、严禁擅自修改、删除、泄露经增值税管理部门采集、接收并审核后数据以及稽核结果。
7、严禁擅自打开系统数据库修改、删除数据。
8、加强对超级用户和全程用户的管理，严禁擅自为无关人员设置系统操作权限。
9、负责领导交办的其它工作。
六、培训岗位职责
岗位负责人：***
1、负责对全局计算机操作人员进行应用软件培训。
2、了解熟悉计算机及其它设备的性能和使用方法，对计算机操作人员进行硬件知识的培训。
3、负责对市国税局信息中心推广的软件进行推广、培训和指导工作。
4、负责领导交办的其它工作。
七、内勤岗位职责
岗位负责人：****
1、负责信息中心的日常及综合事务工作。
2、负责管理信息中心计算机系统软件和应用软件。
3、负责网络信息的下载、登记、传递工作等。
4、对信息中心管理的硬件设备登记入帐，填写领用手续，并作到帐实相符。
5、负责对其它科室计算机耗材的领用、分配及分发，建立<计算机耗材领用登记簿>。
6、负责收发文的处理。
7、负责信息中心内部资料的整理及各科室之间的传递。
8、负责领发办公用品。
9、负责领导交办的其它工作。
一、 负责***范围内国税系统的计算机应用和现代化管理工作。
二、 制定***国税系统的信息系统建设与发展、工作计划并组织实施。
三、 负责计算机硬件配备和维修，软件维护与二次开发，软件推广应用和技术培训。
四、 指导信息管理部门的业务工作。
五、 为本局领导的决策和管理提供完整可靠的信息，并为局机关实施办公现代化服务。
具体职责如下：
一、 主任岗位职责：
岗位负责人：***
1、 根据本局及市局信息中心的工作要求，安排、布置全年工作，及计算机管理制度和办法的贯彻执行，监督检查，并分阶段组织落实。
2、 及时传达局领导及市局信息中心的工作要求，确定工作重点，把握主攻方向，协调解决信息中心及全局计算机应用中存在的问题。
3、 根据工作需要和本中心的技术能力，确定软件开发课题。
4、 制定计算机硬件以及消耗材料的配备计划，并与有关领导及科室协调予以落实。
5、 负责本部门的人员管理，岗位设置、人员分工及科室文稿的审定工作。
6、 各科室，分局，所的耗材的审核，上报局长分管局长审批。
7、 负责领导交办的其它工作。
二、 软件系统维护岗位职责
岗位负责人：***
1、 及时对软件升级、维护，保证软件正常运行。
2、 定期检查信息中心计算机有无病毒并对全局计算机查杀毒工作进行部署。
3、 做好应用软件的权限设置工作，防止他人越权登录访问，确保机内数据安全、可靠。
4、 做好防伪税控系统税务局内部应用的技术支持工作。
5、 各类业务数据汇总及时、准确，备份完成齐全。
6、 负责领导交办的其它工作。
三、 设备维护岗位职责
岗位负责人：***
1、 建立机房设备特别是金税工程网络设备(包括DDN线路)故障登记簿，要求记录及时、准确。
2、 对全局计算机设备进行维修(指有技术条件维修的)，对在保修期内出现故障的设备，及时和经销商联系。
3、 做好机房的安全防护工作，保持各类设备良性运转。
4、 负责领导交办的其它工作。
四、 网络维护岗位职责
岗位负责人：***
1、 定期检查、维护广域网，非电信部门或设备故障外，24小时内恢复中断线路。
2、 及时网页的更新工作。
3、 负责局域网络的日常维护、网络运行日志的填写，每周更新网页内容。
4、 对全局网络进行规划、设计和监控，保障本局局域网络正常运行。
5、 严格遵守网络密码制度，防止越权登录，以免造成权限混乱，数据丢失。
6、 负责领导交办的其它工作。
五、 金税工程技术管理岗位职责
岗位负责人：***
1、 负责本局金税工程“稽核系统”软件日常运行的维护工作(包括税务机构的代码维护工作)。
2、 运用稽核系统将业务部门采集的有关数据上传至***市国家税务局信息中心。
3、 运用稽核系统提取***市国家税务局的发票比对结果等数据。
4、 对本级稽核数据库进行管理、维护，按时对数据库中的数据进行备份。
5、 对稽核系统运行过程中出现的技术问题随时进行记录，影响系统正常运行的重大技术问题，应及时向***市国家税务局信息中心报告。
6、 严禁擅自修改、删除、泄露经增值税管理部门采集、接收并审核后数据以及稽核结果。
7、 严禁擅自打开系统数据库修改、删除数据。
8、 加强对超级用户和全程用户的管理，严禁擅自为无关人员设置系统操作权限。
9、 负责领导交办的其它工作。
六、 培训岗位职责
岗位负责人：***
1、 负责对全局计算机操作人员进行应用软件培训。
2、 了解熟悉计算机及其它设备的性能和使用方法，对计算机操作人员进行硬件知识的培训。
3、 负责对市国税局信息中心推广的软件进行推广、培训和指导工作。
4、 负责领导交办的其它工作。
七、 内勤岗位职责
岗位负责人：****
1、 负责信息中心的日常及综合事务工作。
2、 负责管理信息中心计算机系统软件和应用软件。
3、 负责网络信息的下载、登记、传递工作等。
4、 对信息中心管理的硬件设备登记入帐，填写领用手续，并作到帐实相符。
5、 负责对其它科室计算机耗材的领用、分配及分发，建立<计算机耗材领用登记簿>。
6、 负责收发文的处理。
7、 负责信息中心内部资料的整理及各科室之间的传递。
1.1人力资源管理中人岗精准匹配程度不高
高校人力资源管理中，岗位设置的要求是实现人岗的精准匹配，但在管理实践中，很多在岗教职工往往并不是最适合岗位要求的，人岗不匹配问题，对高校各项工作的有效开展以及个人能力、潜力的发挥造成了不利影响，人力资源管理难以做到人尽其才。高校人才的招聘通常都能满足所需专业、学历门槛的要求，但却不一定能够与应聘岗位实现精准匹配。依据目前现有的人事档案信息尚无法建立符合岗位条件的人才模型，在实际的人才招聘过程中，仅仅依靠面试，招聘单位往往无法充分了解应聘者的综合素质与能力，也无法准确预测应聘者在未来的工作中是否能够满足岗位要求。
1.2岗位绩效考核指标的量化程度不高，考核多流于形式
在当前的高校人力资源管理中，岗位绩效考核是以考察教职人员德、能、勤、绩、廉等情况为主，岗位考核指标以定性为主，量化程度不高，考核指标也没有细化，对教职人员岗位职责的完成情况缺乏实质性的考核。很多高校的现有考核体系，考核结果往往难以真实反映教职人员工作任务的完成情况，考核结果的客观性、公正性不强，人际关系好的通常得分较高，人际关系差的考核结果一般，而且对于考核不达标的教职人员，往往也难以实行末位淘汰或是岗位调整、解职等措施，绩效考核的效能不能充分发挥，实质性的约束力不强，难以调动教职人员的积极性。
1.3人力资源管理缺乏前瞻性
以当前高校现有的人事档案信息为依据进行人力资源规划，往往难以对高校人力资源的发展趋势做出准确预测。高校招聘老师一般都是提前一年制定招聘计划，招聘计划通常是结合当前学校教职工队伍的年龄、学历、职称以及学科等结构来进行，主要是为满足学校当前教学与科研的需要，较少考虑社会发展趋势、产业结构调整等因素，人力资源规划的决策依据缺少全面的数据分析，导致学校的招聘工作计划存在一定的滞后，前瞻性较差。
1.4优质师资、高层次人才流失
高校间的人才流动原属正常现象，但对于高校来说，优质师资以及高层次人才的流失，一定程度上反映了高校人力资源管理存在一定问题。很多高校的优秀人才、骨干教师，在取得高级职称后，往往会会发现所供职的学校与其它学校相较，在待遇等各方面存在一定差距，进而产生心理落差，而这种落差往往没有引起学校人力资源管理部门的重视，导致“人往高处走”，辛苦培养的人才最后为他人做嫁衣裳。当前高校的人力资源管理，在预测教职工离职倾向方面有一定困难，无法在事前制定针对性的人才挽留对策，难以将教职工的离职倾向消灭在萌芽阶段，使得很多教职工一旦提出离职，人力资源部门往往难以有效挽留。
2基于大数据思维的高校人力资源管理创新
2.1通过“大人事档案数据”拓展高校人力资源管理的信息基础
人事档案是高校人力资源管理工作的基础依据，可以说，人事档案信息数据的完整与否，在很大程度上决定着人力资源管理有效性。“大人事档案数据”将高校人事档案信息数据完整程度大大提高，其对高校教职人员的档案信息数据不做任何形式的挑选，与高校教职人员有关的岗位、绩效、薪酬、培训以及职业资格等相关的所有信息都将被收录到人事档案数据库，甚至有关教职人员的个人信息如性格、爱好、特长、社会关系、健康状况等也在收集范围之内。通过这些信息的收集，高校人力资源管理过程中可供分析使用的信息量将非常庞大，足以支持大数据技术对于高校人力资源整体和个体的准确描述、评价及预测。
2.2通过大数据技术准确预测人力资源发展趋势
通过大数据技术对“大人事档案数据”进行聚类、分类、相关性分析，找到数据间的相关关系，让高校从战略角度更精准地预见人力资源管理的发展趋势。高校人力资源管理工作的每一步都将建立在大数据分析的基础上，这为高校岗位管理、人力资源规划、教师招聘、高层次人才稳定等人力资源管理工作提供了新的思路，使人力资源管理决策能实现人岗精准匹配，利用“大人事档案数据”的价值全面提升高校人力资源管理工作的智慧与效率。
2.3应用大数据实现高校人力资源的科学管理
在大数据时代，高校人力资源管理中的岗位、人员、工作态度、业绩、培训、激励等相关要素全部数据化，数据具有可比性，可量化管理，准确、客观地描述岗位的工作要求，及教职工的工作状态、效率与结果，在定量分析的基础上实现人岗匹配、绩效考核、薪酬设计等人力资源管理活动，将复杂的事情简单化，是时代的进步，使高校人力资源管理步入基于数字化定量分析之上的科学管理时代。
3结束语
大数据时代为高校人力资源管理的创新提供了更多的思路。基于大数据思维，运用大数据技术，在解决当前高校人力资源管理问题，突破现实困境实现创新发展方面，无疑具有重要的作用。高校管理者应充分认识到大数据时代高校人力资源管理创新的必要性与重要性，要勇于更新观念、顺应时展潮流，只有如此，才能实现高校教育事业的稳定、持续发展。
参考文献
[1]吕际云.大数据时代下的高校人力资源管理创新探索[J].创新创业理论研究与实践，2018，1（14）：96-97.
