时间：2023-06-01 08:51:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇竞争战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1．竞争战略的含义
竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种竞争力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。对竞争战略的含义的理解是选择竞争战略的前提，因此就必须了解竞争定位问题。
2．竞争战略的特点
企业是现代社会经济的细胞，企业竞争战略应该符合本公司的目标和长期经营战略。竞争战略一般有以下几大特征：
(1)针对性。企业竞争战略的制定的目的就是为了获取竞争优势，战胜竞争对手，因而，它制定的目的针对性很强。
(2)动态性。企业的经营过程是一个动态的过程，因而竞争战略也不可避免的具有动态性。
(3)可操作性。由于竞争战略是直接针对某一目标战略，所以它必须要能够指导实践，要具备实施的计划和具体方案，便于管理者的操作。
3．竞争战略理论
市场经济在本质上是一种竞争经济。企业在市场竞争中总是力求加强自己在本行业的领先地位和支配地位，通过有效的竞争，求得企业的壮大和发展。
(1)关于竞争战略的基本类型的论述。竞争战略基本类型的论述最具代表性的就是霍尔和波特的论点。
一是霍尔论点：美国学者霍尔，分析了美国行业64个大型企业的竞争战略及各自在行业中竞争地位的变化，通过深入的研究发现，企业必须继续努力在“价格与质量”两者之间，取得某一方面或两个方面的竞争优势地位。并提出了低成本战略和产品差异化战略两种基本战略类型。
二是波特论点：波特认为，从最广义上来讲，企业为了在长期中形成与五种竞争力量相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有竞争者，有三种互相有内在联系的一般竞争战略，即低成本战略、产品差异战略和重点战略。
(2)竞争战略的基本类型
一是低成本领先战略。其内容是：通过降低成本的努力，使成本低于竞争对手，获得高于行业平均水平的收益
二是产品差异战略。其内容是：通过企业形象、产品特色、客户服务、技术特点等形式，努力形成一些在全行业范围内具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好和忠诚。
三是重点战略。其内容是：企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某一品牌的服务产品上，满意的为某一特定目标服务，并取得成本领先优势。
4．竞争战略选择的原则
企业经营战略的本质内涵是构建和维持持久的竞争优势，能够赢得和留住顾客，并超过竞争对手。怎样才能成功的赢得并留住顾客，从而使企业组织实现其提供社会功能的目标，还必须遵循竞争战略的一些基本原则。
(1)从企业具体情况出发原则。
企业的具体情况是竞争战略选择时必须首先考虑的情况，它包括企业内部的具体情况和企业外部的具体情况。
(2)优选原则。
即在低成本战略、差异化战略和重点战略中只能选其一。因为同时追求两个以上的战略目标是有困难的。
5.竞争战略的支持体系
(1)有效的团队管理。
团队的管理是近十几年来流行的一个新概念，日本的企业之所以能够成功的一个重要的原因便是实施了有效的团队管理，向世界充分展示了团队力量放大的效应。
(2)明确的企业社会责任。
关于企业社会责任的定义，至今尚无广为接受的定论。较为正式的定义是：企业社会责任是企业承诺持续遵守道德规范，为经济发展做出贡献，并且改善员工及其家庭、当地整体社区、社会的生活品质。企业家最重要的责任，不但要让社会看到财富，还要看到发挥社会职能，特别是在社会目标和企业的利润发生冲突的时候如何处理矛盾。这项策略有助于结合企业和社会的价值，并能因此发掘新的商机。
6.结束语
论文通过对企业竞争的战略的分析与研究，结合企业实际情况和理论界涌现的一些新思想提出了相应的对策，得出了企业通过建立合理的竞争战略体系以及其制定、执行、监控体系和支持体系可以赢得长期竞争优势的结论。旨在让企业管理者在重视企业战略调整以及先进的组织方式理论的同时，为企业达到可持续发展的目的。
参考文献
[1] 蒋运通.企业经营战略管理.（第二版）北京：企业管理出版社，2001.7，50
[2] 王玉.企业进化的战略研究.上海：上海财经大学出版社，1997.10，96
[3] 童臻衡.企业战略管理.广州：中山大学出版社，1996.7，100
[4] 杨锡怀.企业战略管理.沈阳：东北大学出版社，1994.12，112
[5] 陶声良.企业战略管理.武汉：武汉大学出版社，1997.8，99
当企业用管理信息系统提供难以复制的产品或服务，或提供面向高度专业化市场的产品或服务时，它们就能够提高竞争者的入市成本。这些战略管理信息系统可以防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差别性产品和服务的企业不必靠成本竞争。
金融机构在利用管理信息系统创造新产品和服务方面做出了典范。1977年，花期银行（Citibank）开发了自动柜员机（ATM）和银行信用卡。为了开拓美国个人存款市场，花旗银行把自动柜员机装遍了纽约市区，存款人在任何地方都有机会用自动柜员机存款或取款。作为该领域的先驱，花旗银行曾一度成为美国最大的银行。花旗银行的自动柜员机如此成功，导致了它的竞争者们——大大小小的银行用其叫做纽约现金交换系统（NYCE）的技术成果奋起反击。
建立新颖的基于管理信息系统的产品和服务不一定需要最先进的或复杂的管理信息系统技术。例如，以色列贴现银行（IsraeliDiscountBank）在原由技术基础上设计出新的银行服务，从而形成了竞争优势。
1978年，美国最大的证券经纪公司——美林集团开发出名为“现金管理帐户”的金融产品，该帐户允许客户的资金在股票市场和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动，并且还允许客户从这些基金中取支票而无手续费。一个具有如此灵活性的金融产品把美林集团带进了银行业，且拓展了它的大众市场。这一创造迫使其他重要经纪公司纷纷提出类似的服务，也迫使像花旗银行这样的大银行机构用它们自己灵活的现金管理系统进行对抗。
在零售业，制造商们开始用信息系统制造顾客订做的产品以满足顾客的细微的要求。利维公司（LeviStrauss）在它的零售店里装备个性化服务系统（PersonalPair），该服务系统允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。无独有偶，美国安德森制窗公司（AndersonWindows）创造了“智慧门窗”系统，该系统允许五金商店和零售门市的顾客自行设计门窗。微型计算机把顾客的窗户规格传输到明尼苏达州港湾市的安德森公司制造厂。该系统使安德森公司的生意猛增，以至于其竞争者们纷纷试图仿制这个系统。
2.对市场细分战略的支持
管理信息系统通过加工数据、提供数据来提高公司的销售与日常经营水平，从而为公司带来竞争优势。这种系统将组织已有的信息作为资料，组织可在信息中“淘金”以增强赢利能力和市场渗入。经典的例子是美国通用汽车公司以及其他公司所研制的数据资源发掘系统。
美国零售业主要公司之一Sears公司一直在开发其计算机化的4000万零售顾客（美国最大的零售顾客群）的资料，以区分和瞄准各种消费群体，如家用电器购买者、工具购买者、园艺爱好者和怀孕的母亲们。例如，当顾客用信用卡或现金从该商场买下一台洗衣机，Sears就向此消费者寄出一份介绍年度维护合同的明信片。如果顾客没有购买维护合同，Sears利用顾客在商品质量保证书上登记的信息，仍能掌握是谁购买计算机的记录。每年Sears都向顾客寄出年度维护合同的延续表格，或是给顾客打电话以保持公司的维护服务的生意兴隆。Sears同时还向购机顾客例行地寄出有关洗衣机的特价销售品和商品（如肥皂或备用零件）的通知信函。类似地，手持电动工具的购买者也总是收到Sears发出的降价及商品宣传单。
Sears还利用其客户信息数据库用信用卡消费的顾客购物记录。这一信息则被用于填写附在信用卡收费账单上的邮寄标签。此外，来源于最初信用卡申请和信用卡购物历史的信息可以被Sears的市场部用来定位具体细分的消费群体，比如居住在富人区的、成家的和年龄在40~50岁之间的男性顾客。
据估计，争取一个新顾客的成本是保持一个现有顾客的成本的5倍。面对竞争者的争夺，公司通过仔细地分析顾客购买过程和行为，便能识别出对利润贡献大的顾客们，能赢得他们更多的消费，还能制定一套灵活的定价，通过灵活地提供商品和服务以捍卫公司的顾客基础。同样，公司还可以利用这些资料识别无利可图的顾客群。
在开始步入市场经济的中国经济中，信息也开始逐渐被企业视为盈利和竞争所依赖的资源。很多中国企业把信息系统应用于企业内部的综合管理支持方面，以提高组织效率为目标。然而，由于市场竞争的日益激烈，有些企业已使其信息系统带有战略的色彩。例如，大连圣亚海洋世界用计算机信息系统储存和处理市区内小学生的信息。每当临近小学生的生日，公司便寄给这些小学生生日免费票，条件是需由一名家长陪同且家长享受优惠票价。圣亚海洋世界把市场细化和定位的策略与信息技术手段结合起来，试图达到其战略目标。可以认为，这个系统是战略系统的雏形。
3.加强与客户和供应商的紧密联系
通过“套牢”顾客和供应商，管理信息系统能对抗外部竞争威胁。例如，美国联邦快递公司为其两万名最佳客户免费提供连接位于孟菲斯公司总部的个人电脑。发件人利用FEDEX系统，通过电脑查询他们每日发出的包裹状态。那些由于业务规模小而不能得到免费电脑的客户也能收到免费的FEDEXSHIP软件，在他们自己的电脑上使用该软件来查询包裹状态。该软件把客户的电脑与FEDEX公司接通，产生发运标签，并在客户的激光打印机上打出。该软件还能做车辆调度计划，追踪和确认包裹的运送。使用FEDEX公司的包裹跟踪系统所带来的方便打消了客户另选其他公司（如转向联合包裹服务公司UPS）的打算。
国际巴克斯特医疗保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零库存”和订货系统是建立稳定客户关系的另一个信息系统。巴克斯特公司系统下的医院不愿意另择供应商是因为该系统给他们带来了方便和低成本。巴克斯特公司供应全美医院所用产品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美国医院供应公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）开发的信息系统而成为有关医院全线产品的供应商，成为满足全美医院需求的商品总汇。做到这一点需要有120000种以上的库存量。维持海量库存的费用是十分昂贵的。但是，缺少某些种类产品的库存费用也是昂贵的，因为医院会转向竞争者供货。
连接到巴克斯特公司的计算机终端就安装在医院里。医院下达订货单时不需要给销售人员打电话或寄送订单，只需使用医院里的巴克斯特公司的计算机终端，从巴克斯特的全线供货目录中订货，该订货系统生成运单、收款单、发票和库存信息。另外，医院里的终端还为客户提供预计的到货日期。在美国，有多个分销中心的巴克斯特公司经常在收到订单的几小时内，将货物当天发给客户。
这个系统类似于日本发明的、现在正在被美国汽车工业采用的及时供货（JIT）系统。在及时供货系统中，汽车制造商，如通用汽车公司和克莱斯勒公司，把具体的汽车部件数量和部件发货计划输入到公司的管理信息系统中，这些要求被自动地输入到某个部件供应商的订单输入系统中，该供应商必须同意按规定的时间供货。因此，汽车公司能降低其库存成本，减少存放部件和原料的场所。
巴克斯特公司甚至迈出了更远的一步。送货人员不再把应放入医院库房的货箱卸在卸货场。他们把医院订购的物品直接送进医院的走廊、护理室、手术室和备品供应柜中。这种方式实际上创造了“零库存”，把巴克斯特公司当作了医院的仓库。零库存极大的削减了医院对仓储场地和人员的需要，降低了存储成本和管理成本。
4.对低成本领先战略的支持
前面论述的战略系统改变了组织与其市场、客户、供应商之间的战略关系。其他战略性管理信息系统有助于内部作业、管理控制、计划和人事工作。说这类系统是战略性的，是因为系统帮助公司显著性地降低其内部成本，使公司以低于竞争者的价格（有时以更好的质量）提品和服务。通过降低生产成本，提高利润，并使公司的效率更高，这类系统有助于公司的生产和繁荣。
Avis轿车租赁公司开发的Wizard系统是一个内部战略性管理信息系统的例子，系统的设计目的是全面提高公司的生产效率。该系统能跟踪公司车队的方向、成本和业绩。Avis公司具有这种能力便可有效地同Helz汽车租赁公司、National汽车租赁公司和其他的汽车租赁公司竞争，Avis公司能对它的租赁车队的分布进行优化，以保证客户随租随到，且成本最低。
通过保持商品的低价位和货价上不缺货，沃尔玛公司（WalMart）已成为全球零售业巨头。沃尔玛公司采用由顾客购物过程驱动的、实时的库存补充系统，该系统被认为是业内最佳的。当顾客在为其购买的商品在收银机上付款时，“连续补充系统”就将新产品订单直接下给供应商。售货终端记录了通过收银柜台的每一件产品的条码，并把购物交易记录直接发送到沃尔玛总部的计算机中。总部的计算机收集来自所有沃尔玛连锁超市的订单，并把订单发送给供应商，因为该系统能以闪电般的速度补充库存，沃尔玛公司不需要花费大量资金在自己的仓库里保持大量库存的商品。该系统还让沃尔玛公司能及时调整库存商品的采购品种以满足顾客的需要。沃尔玛的竞争对手中，Sears花费每一美元销售额的30%于管理费（用于工资、广告、仓储、物业管理），Kmart花费销售额的21%于管理费。然而，通过采用降低营运成本的系统，沃尔玛仅支付销售额的15%于管理费。
上述例子都表明了信息系统对组织内部运作具有战略意义，而且信息系统能改变组织同外部环境因素（新产品和服务客户、供应厂商）之间的重要均衡局面。这些内部和外部的战略性变化共同地改变了企业的竞争优势。通过迅速地改变竞争基础，战略性系统抵消了外部竞争压力。
5.综合作用
企业经营战略要有效地指导实际行动，不仅要指明什么是企业的竞争优势，而且还要指明它们表现在什么地方，并从战略角度将战略优势和企业的日常活动联系起来，通过更有效地进行这些活动以实现企业的战略目标。价值链模型把企业视为许多基本活动序列或“链条”，根据企业从事的生产经营活动分析竞争优势所在是制定竞争战略的有效方法之一，这一方法称为价值链分析法。企业创造的价值产生于自身一系列基本活动中，如采购、生产、销售、服务和产品开发等。企业组织的基本活动为其产品和服务增添附加值，这些活动可分为主要活动和支持活动两类。
主要活动直接同公司的产品和服务的生产及分销有关，产品和服务为客户创造了价值，从而能为公司创造利润。主要活动包括内部物流管理、生产/外部物流管理、销售和市场开拓以及服务。内部物流管理包括接收和储存用于生产的原材料。生产制造把输入的原材料转化为成品。外部物流管理承担产品的储存和调拨。市场开发和销售包括宣传、促销和产品的出售。服务活动包括对公司产品的维护和修理。
支持活动使主要活动的进行成为可能，支持活动的构成是组织的基础架构（行政设置和管理）、人力资源（雇佣、解雇和培训）、技术（改进产品和工艺）和采购（购买原材料）。
价值链分析法使企业清楚地知道哪里是它的竞争优势，形成竞争优势的原因是什么。价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。价值活动之间应该是互相促进和配合的关系，共同产生的价值远远大于各价值活动自身价值之和，这是成功经营战略的关键——杠杆作用。价值链模型突出了最适合应用竞争策略的企业组织的活动，突出了信息系统最有可能产生战略影响活动。通过辨识公司里能有效利用信息技术增强其竞争能力的具体关键点，价值链模型能对竞争压力模型予以补充。对企业究竟在哪里能从战略性信息系统获得最大利益这一问题，可以理解为：用什么具体活动创造新产品和服务、增强市场渗透力、与客户和供应商建立稳定关系、降低运营成本？通过比较价值活动之间的关系，公司可以认识自身的生产经营过程中的价值活动之间的关系、各下属单位之间的价值关系以及公司同有关利益团体（如供应商、客户、竞争者）的价值关系，更加全面地确定自己的竞争优势并进行战略性信息系统方案的选择。
当组织能为顾客提供更多价值或当组织以更低的成本提供比竞争者更低的成本提品和服务时，组织便具有竞争优势。如果信息系统帮助企业以比竞争者更低的成本提品和服务，或帮助企业以同竞争者相同的成本提供比竞争者更好的产品和服务，这样的信息系统就具有战略作用。吉列公司的系统通过降低成本和提高吉列剃须刀和刀片的质量而创造价值。能为产品和服务增值最大的价值活动因每一个特定的公司将有所不同。企业组织应当尽力为对公司增值最多的价值活动开发战略信息系统。例如，沃尔玛公司发现取得竞争优势的关键活动是物流管理。
【关键词】战略管理；迈克尔·波特；竞争战略
管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理。纵览三个层次，战略管理无疑是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着指针的重要作用，尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的重要议题。有关战略研究的论著十分丰富，同时也会给人纷繁芜杂莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的重点。对其准确的理解和把握，首先在于对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展的方向有一个较为清晰的认识。
一、战略管理理论研究演进过程的简要回顾
现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路，奠定了基础。据此，我们可以认为二十世纪30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一时期，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展，霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的因素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。自80年代中期到目前为止，是战略管理研究的转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新的观点，并对战略联盟进行了深入的研究。
二、战略管理的主要流派
在国外有关企业经验战略和战略管理的理论研究中，由于观点不同而形成不同的学术派别。从总体来看，战略管理学派一般可归纳为60至70年展起来的主流学派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮冲击而产生的非主流学派。主流学派包括以安索夫为代表的资源配置学派，以安德鲁斯为代表目标战略学派和以波特为代表的产业组织战略学派。非主流学派则包括多种派别和观点。
产业组织学派的主要代表人物是波特和泰勒尔。波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力”模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先、差异化与集中战略。以泰勒尔为代表的现代产业组织理论认为，企业间的差别是企业一经建立就存在，并且保持不变，也就是说，企业异质是给定的和确定不移的。根据这个论点，战略主要是利用给定的资源满足产品市场的需求和利用资源参与错综复杂的博弈，并主要是通过高明的手段参与博弈，从固定的投入中获取超额的垄断租。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Poli
cy）课程，1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，前后共15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。三部著作的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。
波特教授对竞争战略理论的发展做出了十分重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的突出成就，他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确提出了三种通用战略。五力模型：决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，供货商的议价能力，既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本和必要的投资，同时决定了产业结构。企业如果谋求拥有长期的获利能力，就必须首先了解所处的产业结构，并锻造对企业有利的产业结构。
波特教授认为在与五种竞争力量的抗争中，蕴含着三类成功的战略思想，这三种思想是：总成本领先战略，差异化战略，专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴的降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，保证总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起在全产业范围内的独特产品或服务等。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术性能优势和特点，保持顾客服务和商业网络等其他方面的独特性。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点，但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使全产业范围内的顾客都了解到公司的独特性，也不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。“专一化战略”是针对某个特殊的顾客群，某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想则是公司业务的专一化能够以较高的效率和更好的效果为某一特定对象服务，从而超过广阔范围内的竞争对手。公司或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者通过满足特殊对象的需要实现了差异化，抑或二者兼得，如此公司可以使其赢利超过产业的平均水平。
波特教授在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。波特认为三种战略是每一个公司必须明确的，因为摇摆于其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，削弱了其“打低成本牌”的资本。全产业范围差别化的必要条件是放弃对低成本的努力，而采用专一化战略在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更可能出现同样的问题。摇摆其间的公司几乎注定是低利润水平的，它必须做出一种根本的战略决策向三种通用战略靠拢。一旦公司处于摇摆不定之中，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力，而如果相继采用三个战略，也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特教授的竞争战略开辟了战略研究的全新领域，对企业发展和管理理论研究的进步做出了杰出的贡献。
也有学者指出三种基本战略有点绝对。“难道只有总成本领先才提供成功机会吗？质量领先不能吗？功能领先不能吗？品牌领先不能吗？服务领先不能吗？要是质量领先不能提供成功机会，为什么那么多企业争先恐后地搞国际质量体系认证？要是功能领先不能提供成功机会，为什么那么多企业不断进行功能开发？要是品牌领先不能提供成功机会，为什么那么多企业实施品牌战略？要是服务领先不能提供成功机会，为什么那么多企业纷纷打出了服务牌？争取总成本领先无非是为了争取价格优势，是为了打价格战。价格战虽然是必要的，但不是唯一的，因为客户关心的不仅有产品价格，还有产品价值。”三种基本战略是否有点局限。“总成本领先、标新立异、目标集聚只是成功的必要条件，不是成功的充足条件。企业为了成功，除了要重视这三个基本方面，还要重视其它基本方面，其中包括联合、信息、扩张、宣传、诚信、公关等等。要是联合不提供成功机会，为什么那么多企业建立战略联盟？要是信息不提供成功机会，为什么那么多企业实施信息化战略？要是扩张不提供成功机会，为什么那么多企业实施“走出去”战略？要是宣传不提供成功机会，为什么那么多企业做广告？要是诚信不提供成功机会，为什么那么多企业纷纷打出诚信牌？要是公关不提供成功机会，为什么那么多企业重视公关工作？”“世界上的事物是复杂的，是由多种因素决定的。竞争也是由多种因素决定的，而不是由总成本等三种因素决定的。世界上的事物是不断变化的，竞争格局也是不断变化的。因此，企业为在竞争中取胜，需要多方面的基本战略，也需要不断创新基本战略。如果只把总成本领先、标新立异、目标集聚视为基本战略，就容易束缚企业对基本战略的广泛研究，也容易束缚企业对基本战略的不断创新。”
尽管有这些不足，迈克尔·波特和他的竞争战略还是值得肯定、并有巨大的理论价值和实践意义的。正确的态度应该是，既要研习波特的竞争战略，也要研习其他学者的竞争战略；既要从书本中学习竞争战略，也要从实践中探求竞争战略；既要借鉴国外的竞争战略，也要总结中国自己的竞争战略；既要掌握已有的竞争战略，也要创造崭新的竞争战略。借用在香港科技大学任教的波特嫡传弟子马修·柯里普的话说，波特的战略思想很必要但不是全部。马修·柯里普认为，波特竞争战略理论非常有价值，对于每一位企业家和经理人他都会推荐他们掌握波特教授战略理论的方法和工具。马修也同时指出，波特的观点和工具在做战略分析和选择上是非常有用的，但这并不意味着波特理论是战略管理的全部，例如当要进行战略实施时就需要选择波特教授理论以外的理论和工具来指导你的工作。
参 考 文 献
[1][美]迈克尔·波特著，刘宁等译.竞争论[M].中信出版社，2009（7）
[2][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社，2005（10）
在如今的任何行业，竞争已经不仅是竞争对手之间的战斗，而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争。Porter提出的五种力量竞争结构模型是分析推动竞争力量的一种实用模型。Porter认为，推动行业竞争的因素是潜在的新加入者的威胁、替代品或服务的威胁、现有行业内企业之间的竞争、供应商讨价还价的实力以及购买者讨价还价的实力。本文着重谈及影响便利业竞争态势的三种竞争力量：新加入者的威胁、替代者的威胁和现有行业内企业之间的竞争。
1.1新加入者的威胁
威胁取决于该行业的进入障碍，包括资本要求、规模经济、发展客户的渠道、供货渠道或分销渠道、差异化程度、品牌认知度和商店忠诚度以及预期的报复措施。跨国便利企业，作为强有力的新加入者，将加剧现阶段行业内竞争的激烈程度。
1.2替代者的威胁
此竞争属于异质竞争，即销售同一类商品的不同零售业态之间的竞争。对便利店业态而言，其他现存的零售业态都是其替代者，现阶段最强的替代者则是超市业态。
1.3行业内现有便利店企业之间的竞争
此竞争属于同质竞争，即同一类别的零售业态或交易风格之间的直接竞争。以上海为例，据上海连锁经营协会统计分析，城市200米的圈内就有8家便利店，分布密度很大，竞争十分激烈，某些路段已形成“便利一条街”的情况，随着新加入者的进入进一步加剧了现有便利店企业之间的竞争，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)远远低于日本“7-11”(47%)和台湾省的“7-11”(30%)。
2我国便利店企业竞争劣势的原因分析
现阶段便利业最发达的美国、日本已有多家便利店企业进入中国，如美国的OK便利店已进入我国南部，日本三大便利店企业“(7—11”、全家familymart、罗森)都已进入中国，目前虽未形成大规模进入的态势，以其实力只是时间问题。面对新加入者的威胁，国内便利店企业并没有形成竞争优势。作为强大的新加入者，跨国便利企业可通过对国内现有便利品牌的直接“翻牌”，即通过购并、合资等方式直接换上外资品牌来解决主要的进入障碍问题。也就是说，国内便利店企业在面临新加入者强大威胁的情况下并未完全形成自己的竞争优势，处于竞争劣势地位。原因分析如下：
2.1面对异质竞争，便利店企业定位不明确，没有突出业态的差异化据报道，上海沃尔玛首店开业一个月以来，周围便利店的营业额随即下降了近40%，许多消费者表示，能去超市、大卖场不去周围便利店。造成这种现象的主要原因是国内许多便利店企业目标顾客定位不明确，未真正突出便利店的特色，以自身的弱势去对付超市低价的强势，而本身的经营又未强调“便利”的特征，面对异质竞争难免显得竞争乏力。当然，诸如门店布局选址不合理等等也是原因。定位不明确表现为，采购模式、赢利模式、扩张模式、发展模式都没有突出业态差异化，盲目仿照超市业态的模式，尤其在扩张模式上，进行大规模“肩并肩”“、门对门”式的“跑马圈地”，单店赢利不管，认为只要店铺规模达到一定数量就肯定赢利，这样就造成例如较发达地区上海，最新统计数据显示，自1993年3月出现第一家便利店，如今上海便利店规模已达到4100家，而整个行业一直处于十多年全线亏损的窘境，其中三家规模性便利店企业的近八百家便利店倒闭或被购并。直到2006年，拥有上海便利门店总数51%的“快客”和“可的便利”两家上海便利公司首次实现盈利，占有近22%门店数量的便利公司则实现经营性盈利(不包含管理费用)，其余占据28%门店数量的便利公司仍然亏损。无明显的差异化特征、单纯依赖外延式增长是现阶段中国便利店竞争的主要问题。
2.2面对同质竞争，经营商品、服务无特色，没有发挥出通过“特许经营”实现低成本扩张的优势许多国内便利店中主卖的商品大多雷同且长期不更新，没有仔细考察过周边消费者的需求和偏好，针对性差，使得各品牌便利店在服务上缺乏“区域个性化”，难以培养顾客的品牌忠诚，而且各品牌便利店经营无差异化，相互之间模仿痕迹严重，一家推出新的服务项目，许多家便利店一哄而上去模仿，没有形成各自的品牌特色。另一方面，我国很多便利店没有通过“特许经营”实现低成本扩张，直营店比例很大，特许加盟店比例大概只占30%左右，远远低于跨国便利店90%的水平。据国家统计局2006年中国统计年鉴中连锁商业企业数据显示，2005年全国限额以上(注册人员60人以上，注册资金500万元以上)的便利店11218个中，直营店的个数是7658个，加盟店的个数是3560个，加盟比例只占31.7%。这样就与业内较大连锁便利企业相比呈现成本劣势，直接影响便利店企业的盈利水平及在行业中的竞争地位。
3我国便利店企业应采用混合竞争战略
便利店企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势(SCA，sustainedcompetitiveadvantages)，这可通过多种方法获得，但是，基本的竞争战略可以分为两类即差异化和低成本。如果将这两种战略与企业的竞争范围(目标市场的宽度)结合在一起，将得到三种一般的战略——成本领先、差异化和集中。集中战略可进一步分成差异化集中和成本集中战略。为解决以上问题，本文提出便利店企业应在集中战略思想的指导下，采用差异化和成本领先相结合的混合竞争战略，最终形成自身的竞争优势以应对来自新加入者、替代者、现有企业之间的竞争。作为便利店企业，其便利店的业态功能(服务)与特点(便利)以及经营方式(连锁经营)决定了企业必须实行集中战略、差异化战略和低成本战略相结合的混合战略。Porter(1980)认为一家企业必须实施差异化或低成本战略；它不能同时实施这两种战略，否则会发现自己“处在夹缝中”，利润率将低于平均水平。但是，从长远的角度看，遵循混合战略的企业可能比那些遵循纯粹的差异化或低成本战略的企业取得更高的利润率，因为他们适应经营环境变化的能力更强，而且以差异化闻名的零售企业也承担不起无视经营成本的代价。
3.1便利店企业的集中战略
过去十几年中，国内的便利店企业盲目地进行外延型扩张，即不顾单店赢利能力，进行大规模的“圈地运动”，这样就造成了门店数越多越亏损的结果。而集中战略则强调在细分的目标市场中彻底地满足需求，做足做细特定目标市场。日本“7-11”则是运用这种战略扩张的优秀典范，采用在某个重点区域以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而能够降低经营成本，迅速实现单店赢利，吸引更多加盟店，实现整个连锁体系的全面赢利。我国便利店企业应放弃一味争抢门店的规模扩张，在进行市场扩张之前应有集中战略思想，充分满足一个社区内居民的便利需求后再考虑扩张问题，将精力放在提高单店的赢利能力上。
3.2便利店的差异化战略
便利店企业在面对异质竞争(主要针对大型超市)时，应强调便利店业态的独有特色，为走出“迷你超市”的阴影，更多地应该采用差异化战略，主要体现在以下几方面：
3.2.1便利店的主要特色——便利程度的差异化
著名连锁专家顾国建先生用三句话概括未来零售业态的变化“：大的便宜了，小得方便了，中的只有专业化了”，指出了超市与便利店业态的基本区别，即便利店的主要特色是便利。首先，既表现在时间的便利(一般服务的时间是16-24小时)，也表现在空间的便利(店址应选在消费者出门5-10分钟的范围内，以及店铺面积小型化的便利，一般在50-150平方米，顾客购物所需时间只有超市购物的1/5)，这与超市截然不同。其次，既表现在商品的便利也表现在服务的便利。超市以日用生活用品为主，品类较多，满足顾客一次购足的需要；便利店则以即刻消费品为主，品项精细时尚，更能满足目标顾客的便利消费需求。依据国外的经验，以即食食品为主的特色商品毛利润最高可达40%，尤其是2005年，即刻需求与即食品越来越受到便利公司的重视，上海便利行业中普遍出现了“18度鲜食柜”，盒饭、三明治、汉堡等即食品已经十分普遍。如上海可的便利店研制推出的中式、西式、韩式等自有商品将近200多个，涵盖了点心类、便当盒饭类、糕点类、面包类等鲜食品类。超市主要满足顾客的物质需要，提供的是商品服务；便利店不仅满足顾客的物质需求，更强调精神需求的满足，提供便利的服务。如现阶段我国便利店有代客洗衣、订报纸，代行动不便的顾客免费交水电费，提供简单的医药包、针线包、打气筒等服务。日本的“7-11”还有冲洗照片、代售音乐会票、代办旅游事务、代订书籍报纸等等。这些都是超市所无法比的无形便利特色。
3.2.2赢利模式和价格策略的差异化
超市赢利模式是“销售差价+各种收费+场地出租+销售提成返点+其他收入”，而便利店总部的收入由“特许经营权使用费+直营店的销售收入+连锁网络通道费收入”等组成，不再是“进销差价”型。至于在价格策略上，便利店由于较超级市场向顾客提供了更便利、更快捷的附加服务，其商品销售价格要高于超级市场10%—20%，利润率要高于2%—3%，所以，便利店并非低档店或平价超市，不应把竞争战略重点放在低价上，应在提供更多特色便利服务上下功夫。
3.2.3目标顾客的差异化
超市是面对寻求低价的人，便利店则主要针对的是愿意花钱买时间的人。超市经营的是家庭用品，供应厨房材料，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务的，满足个人没有计划的、临时性的消费，面对个人消费需要特色商品。面对同一业态企业之间的同质竞争时，也要强调各便利店品牌的差异化战略，突出各自特色，培养忠实顾客，毕竟竞争优势归根到底取决于企业相对于竞争对手为顾客创造价值的大小。另外，应根据便利店所辐射社区的消费者的特点，采购相应种类的商品、提供配套的服务，还可联合供应商共同开发自有品牌的商品，尤其是即食商品，以此来突出不同品牌便利店企业的差异化特色，加大顾客的转换成本，增加顾客的忠诚度。上海可的便利店把旗下16%-18%的位于商务区、医院、大学城的门店改造成为全新的特色门店，并对产品结构进行调整，大约有30%的产品由“特色产品采购部”专门采购配送。商务门店引进高档文教用品，并推出团购业务；大学城门店在品牌文化用品和时尚新产品上体现特色；医院门店则推出保质期要求更高的便当类产品“。从某种意义上说，使顾客感到满意的企业是具有竞争优势的，而使顾客忠诚于自己的企业则是不可战胜的，同时，只有不断顺应顾客需求的企业才是能够真正做到持续发展的”。
关键词：薪酬战略；作用机制；分析与思考
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02
引言
薪酬管理是企业人力资源管理中的一项重要职能。在激烈变化的市场环境中，如何获得与保持企业竞争优势，构建与竞争战略相匹配的薪酬战略，是企业实现经营战略目标、提升企业竞争力的关键。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，也是企业能否吸收到更多的优秀人才，巩固核心职工队伍，稳定企业可持续发展的重要保证。构建基于竞争战略的企业薪酬战略管理体系，研究企业薪酬战略与竞争战略的相互作用机制及科学匹配，使企业人力资源合理配置，正常流动，最大限度地提高企业人力资本的利用率和有效控制人力资源成本，对更好发挥人力资本的作用具有重要意义。
一、薪酬战略的界定
薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，是帮助企业运用薪酬工具来应对内外部环境变化，并协助企业战略的确定与实施。它对企业的绩效和有效使用人力资源产生很大影响，衡量薪酬战略一般有三个因素：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、经济薪酬和非经济薪酬之间的比重。薪酬制度管理是指制订和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业内外环境和企业的战略愿景。
竞争战略是企业和对手进行竞争的一种经营战略，分为防御型、前瞻型和分析型战略。竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点，企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略和薪酬体系设计的差异。随着企业竞争战略的变化，薪酬战略也会随着作相应的动态调整。不同的竞争战略决定的企业核心竞争力和核心人力资源会直接影响企业薪酬战略的设计。
二、薪酬战略和竞争战略相互作用机制
较早把“匹配”这一概念引入薪酬战略研究领域的是美国人力资源管理专家Gomez Mejia（1987），他认为薪酬战略理论基础是权变理论，即薪酬战略是根据内外环境和企业战略变化来而变化的。薪酬作为企业激励员工的最直接、最有效的方式和重要手段，它可通过企业制订的高效薪酬决策体系，帮助企业提高劳动成本利用率，保持成本竞争优势，还可以促进劳动力与生产资料的有效结合，创造出良好的经济效益，形成企业特有的竞争优势。企业在竞争战略的要求下制订相应的薪酬战略，依据薪酬战略的规划，通过构建科学合理的薪酬体系来引导员工的行为，使其行为与企业的预期目标相契合。通过员工行为的合理化，使员工目标与企业目标相一致，最终实现企业的竞争战略。三者之间关系如图1所示：
图1
企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，需要有正确的竞争战略来指引企业的前进方向。但是，企业的成功不仅仅取决于企业竞争战略方向的正确与否，更取决于企业竞争战略能否得到有效执行。员工作为企业执行力的载体，其行为直接影响企业执行力的效果，此外薪酬战略通过与人力资源管理战略中的其他战略，如招聘、培训、绩效考核等战略协调配合，也为企业顺利实现竞争战略提供有力的人才保障，进而决定着企业竞争战略实施的效果。企业竞争战略通过驱动薪酬战略来决定薪酬激励的具体内容，同时，薪酬战略可以帮助和引导企业通过有效的利用内外资源，加强和规范员工的行为，构成对竞争战略的有效支撑，企业不断的调整薪酬战略，使其与企业竞争战略相适应从而获得高水平的组织绩效，促进企业竞争战略的实现。
三、基于竞争战略的企业薪酬战略管理分析与思考
企业所处的内外环境决定着企业竞争战略的选择，因此，环境变化必然导致竞争战略的变化，薪酬战略也必须做出相应的调整，形成薪酬战略与竞争战略的动态匹配。企业实施有效的薪酬战略管理，通过设计有竞争力的薪酬体系，才能吸纳和留住企业所需要的核心人才，确保企业竞争战略顺利实现。通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案，有效地激励员工，促进员工行为与企业目标保持协调一致，为企业竞争战略的实现提供有效支撑。
企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势的提升作用，取决于薪酬战略的设计和与企业竞争战略匹配的薪酬体系。企业实行不同的竞争战略就应采用不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配，前瞻型战略与有机式薪酬体系匹配，分析型战略与过渡性薪酬体系匹配。图2针对不同竞争战略设计的不同薪酬体系做了归纳和比较。
竞争战略导向下的薪酬体系的对比
竞争战略 防御型战略 前瞻型战略 分析型战略
薪酬战略目标 控制成本、提高效率 激励员工创新精神 控制成本、激励创新
支付基础 倾向于职位 倾向于知识和能力 职位能力
激励重点 多为生产和财务部门 多为研发和营销部门 生产和财务部门、研发和营销部门
薪酬水平 滞后或对应 领先或对应 滞后领先
薪酬组合 激励低的稳定性组合 激励高的高弹性组合 稳定性与高弹性组合
薪酬管理 多为集权管理、员工参与程度低 多为开发管理、员工参与程度高 集权管理、研发管理
图2
1.防御型竞争战略下的薪酬战略。采用防御型竞争战略的企业其经营战略通常是偏于谨慎的，一般具有以下特征：（1）企业发展已进入成熟期，发展空间有限；（2）不愿承担高风险，希望通过降低成本来保持企业的持续稳定发展；（3）岗位比较明确，变动性不大；（4）拥有较多的现金流。与其相适应的薪酬战略应具有以下特点：（1）工资决定标准倾向于岗位、资历，薪酬水平与市场相对持平或滞后，激励作用小；（2）薪酬结构中固定的、短期的和经济薪酬占较高比例，有助于降低员工的流动；（3）薪酬制度的管理偏重于集权、员工参与度低。这种薪酬战略强调集权，重视内部公平，较少调整薪酬制度，是一种机械式，它有助于为企业营造稳定的经营环境，达到控制成本，提高效率的目标。
2.前瞻型竞争战略下的薪酬战略。采用防御型竞争战略的企业其经营战略通常是偏于激进的，一般具有以下特征：（1）企业发展偏向外部扩张，通过并购或战略联盟拓展发展空间；（2）投资项目多，资金和人才需求大；（3）注重个性和品牌，关注企业绩效；（4）重视员工个人能力和贡献，激励员工创新精神。与其相适应的薪酬战略应具有以下特点：（1）工资决定标准倾向于个人技能、绩效，以定量指标为标准，水平薪酬水平领先于市场，激励作用大；（2）薪酬结构中高变动的、长期的和非经济薪酬占比例较高，有助于吸引优秀人才；（3）薪酬制度管理上偏重于分权、员工参与度高。这种薪酬战略强调的是分权，重视外部公平，薪酬制度要适应不断变化的业务进行弹性调整，是有机式，它有助于企业激励员工的创新精神，激发员工的创造力，使企业充满活力，开拓更大的发展空间，实现企业的战略目标。
3.分析型竞争战略下的薪酬战略。采用分析型竞争战略的企业其经营战略是介于谨慎与激进之间的，其特征是：（1）企业发展基本成熟，有一定的市场份额；（2）既要保持成本优势，又要激励创新，拓展新的发展空间；（3）管理比较规范，资本充足。与其相适应的薪酬战略有以下特点：（1）工资标准倾向于岗位、资历与技能、绩效相交叉的定量指标标准，对于从事传统业务的员工薪酬水平滞后于市场水平，而对于具有高技能、高绩效创新人才则薪酬水平领先于市场水平；（2）工资结构各占比基本持平，但对于从事研发和创新人才增加高变动的、非经济的比重，以激励这部分人员的创新精神；（3）工资制度管理上还是偏重于集权管理和研发管理。这种薪酬战略强调的是集权与研发，重视内外部公平，薪酬制度是根据业务发展的需要不断在稳定性和弹性中进行调整，是其既能保持企业稳定发展又激励员工创新精神，保持企业的可持续性发展。
四、总结
薪酬战略的确定和实施是为了支撑企业战略目标的实现，因而必须以企业整体战略目标为导向。薪酬战略必须体现企业发展模式和趋势，贯穿并凝聚企业文化和经营理念，反映企业不同发展阶段的特征。
因此，在薪酬设计时要考虑企业竞争战略需要，设计相应的薪酬管理体系。本文通过对企业竞争战略与薪酬战略管理的分析，希望对从事薪酬管理工作者有所启示，虽然这种分类与匹配方法还缺少实例支持，但是在实践中怎样设计薪酬体系，使企业的薪酬战略管理与竞争战略紧密契合，提高企业的效率和效益，提升组织绩效，支持企业竞争战略的有效实现，这需要我们认真思考，也是笔者下一步要进行的工作。
参考文献：
关键词:管理软件;ERP;ROIC
用友公司成立于1988年,致力于把基于先进信息技术(包括通信技术)的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中,全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。
浪潮集团,中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商,中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”(本文分析的即为浪潮软件)两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。
1 市场竞争现状和发展趋势
(1)竞争现状。
①行业所处的形势。
中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场,市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展,中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力,“十七大”后,中国政府将进一步推动信息化发展,都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。
根据“十一五”的规划,全社会将在科学发展观的统领和指引下,强化创新激励机制,加强知识产权保护,建立健全面向企业的创新社会化服务体系,发展创业风险投资,研究建立科技资源共享机制,实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策,加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。
同时,随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实,必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性,这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。
2006年起,信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策,从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度,更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展,这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。
国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”),目前,“新18号文件”也已形成送审稿,正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策:税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。
税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件着作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。
据 CCID(赛迪顾问)市场研究报告,中国管理软件市场 2007 年达到 85 亿的规模,未来 5 年的年均复合增长率为 16%。 客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT 规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。 厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新,同时也在不断加强商业模式如 SAAS 模式等方面的创新。 中国资本市场持续创新和不断发展,为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。
②行业排名情况(前四位)。
每家厂商都有自己的优劣势:
汽车行业:QAD、神州数码、四班、MAPICS;
项目管理要求较高的应用中:IFS有其独到之处;
集团财务中:用友、金蝶、浪潮通软;
流程型行业中: 浪潮通软、和佳不错;
离散型行业中(尤其是机械制造): 利玛、并捷;
电子、五金方面: 有台湾背景的ERP厂商都不错,如天思、天心、神州数码等;
食品、饮料方面:易科;
高端ERP应用市场中:SAP、ORACLE、浪潮通软、用友;
中端市场中:QAD、神州数码、MAPICS、易科;
低端市场中:用友、金蝶;
③行业龙头。
用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。
公司在中国 ERP软件领域的市场占有率为 25.0%,连续六年摘得 ERP 市场第一桂冠;公司在中国财务管理软件市场的占有率为 28.9%,连续 17 年保持中国市场占有率最高;公司在中国管理软件市场的占有率为 20.6%,连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP 软件和财务软件领域,2007 年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在 EAM(资产管理)软件市场占有率为 19.1%,连续 3 年获得 EAM 软件市场占有率第一。如下图:
④行业竞争规则。
截止至2008年4月,中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。
(2)行业发展趋势。
软件企业竞争更加残酷,差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。
2 运用ROIC及其细化指标,分析两家公司的绩效差异及其具体来源
用友软件(600588)公布的2007年报显示,2007年公司实现营业收入13.56亿元;实现净利润3.6亿元; 总资本为30.30亿元;销货成本(COGS)为1.5亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)8.84亿元;研发费用(R&D)1.68亿元;营运资本6.98亿元;PPE6.93亿元。
浪潮软件(600756)公布的2007年报现实,2007年,公司实现营业收入6.02亿元;净利润0.18亿元;总资产为9.37亿元);销货成本(COGS)为4.76亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)1.35亿元;研发费用(R&D)0;营运资本3.69亿元;PPE1.33亿元。
在截止于2007年12月31日的财务年度,用友的ROIC为15.54%,浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
(1)销售回报率: 用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本(COGS)占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本 2007 年为人民币 150,801,178 元,较 2006 年增长36%,主要是由于为扩大市场份额,公司鼓励实施项目外包,导致支付给外包单位的成本费用增长所致。
另一方面,用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支(SG&A)占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到,用友的销售费用 2007 年为人民币 606,683,042 元,较 2006 年增长 14%,主要是由于经营规模的扩大,以及销售人员工资奖金总额的增长所致。 管理费用 2007 年为人民币 440,797,275 元,较 2006 年增长 15%,主要是由于公司迁至用友软件园,相关折旧、物业及管理开支增加,以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面,根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定,公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算,并根据公司职工的福利计划确认 2007年度应付职工薪酬的金额 10,554,283.83 元。与上述转入金额的差额 10,554,283.83 冲减了管理费用。
(2)资本周转率:
浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率,在资本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。
一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债;用友的流动资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 1,575,942 元,较 2006 年 12月 31 日余额减少 43%,主要是由于本公司本年度迁至用友软件园,位于北京的分子公司搬迁至软件园内,无需向第三方支付房屋租金,因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 7,868,137 元,较 2006 年 12月 31 日余额增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末预提已发生但应于2008 年度支付给合作方的咨询费4,236,145 元所致。
关键词：企业；人力资源；管理；研究
一、人力资源管理的特点
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑个人的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长，避人之短”，这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。
二、发挥人力资源要把握的重点环节
为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：
（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
（三）创造新型的人力资源管理模式
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。（四）提高福利
给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。
（五）制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
（六）热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。
三、如何实现人力资源的可持续发展
我国人力资源非常丰富，但我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所要面临的问题。本文就此提出了几点建议：
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。
2、企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。1、目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求2、物质鼓励是基础，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。
文章以沪深两市汽车制造业上市公司为研究对象，首先建立竞争战略识别指标，采用验证性因子分析对两种竞争战略进行区分;其次，利用DEA模型测算其绩效水平，判断竞争战略与企业绩效的匹配程度;最后运用多元回归进行研究，分析探究不匹配的原因。结果显示:高达90%企业的竞争战略与其绩效水平不匹配;战略目标未实现是实施低成本战略公司未达到DEA有效的原因;实施差异化战略公司的绩效水平不高的原因在于战略选择不合适。
【关键词】
竞争战略;企业绩效;验证性因子分析;DEA;多元线性回归
1文献回顾
著名管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》中提出了三种竞争战略:低成本战略、差异化战略、集中化战略。其中，低成本战略强调较低的成本费用，包括成产成本、期间费用等;差异化战略要求实现产品或服务差别化，体现其独特性;集中化战略旨在集定的客户群、产品线或地理市场，为某一特殊目标服务。但是关于何种竞争战略最优，波特并没有具体说明。因此，国内外学者纷纷探究哪种竞争战略的绩效表现最优。竞争战略与企业绩效的关系问题成了学术界的研究热点。
1．1采用低成本战略绩效较好Dess和Davis(1984)通过对19家制造业CEO进行问卷调查，发现实施低成本战略企业绩效明显优于实施产异化战略的企业，并且两种战略存在较大差异，甚至排斥。Kumar，Subramanian和Yauger(1997)研究认为采用低成本战略医院的盈利能力最强，而同时实施两种战略医院的绩效最差。Allenetal(2006)通过因子分析和回归分析识别竞争策略，并且发现低成本战略与组织绩效显著相关，认为实施低成本战略企业的绩效水平更高。王铁男(2000)研究认为沃尔•马特与邯钢的竞争优势取决于低成本，实施低成本领先战略的企业更容易在竞争中取胜。郑兵云，陈圻，李邃(2011)认为采用低成本战略企业，不仅短期绩效更好，而且其竞争优势更持久。
1．2采用差异化战略绩效表现最优KooC．M．(2004)采用因子分析与回归分析对123家韩国电子商务公司的研究表明:电子商务公司普遍偏好差异化战略。刘睿智，胥朝阳(2008)采用验证性因子分析与多元线性回归分析，研究了我国上市公司的竞争战略与绩效，结论显示，差异化战略比低成本战略具有更强的短期获利能力，竞争优势更持续。雷辉，欧阳丽萍(2013)指出实施差异化战略企业绩效显著优于低成本战略企业，低成本战略又优于无竞争战略，并且差异化战略具有较强的持续竞争优势。
1．3同时实施低成本与差异化战略会带来更好的绩效Wright(1991)利用PIMS数据库，研究结果显示，同时实施低成本与差异化战略，23%的企业投资报酬率最高。Parker、Helms(1992)对美国零售行业的40家上市公司进行了聚类分析与方差检验，发现组合战略企业的销售利润率优于采用纯战略的企业。Spanoset．al(2004)在波特战略基础上，将竞争战略分为单一战略与混合战略。通过对希腊的制造业进行分析，发现采用混合战略相比单一战略能够带来更好的绩效表现。韵江(2003)认为低成本与差异化战略具有内在一致性，并提出了SOD战略分析模式，依据这一模式得出:融合低成本与差异化战略可以形成持续性的竞争优势。曾凡琴，霍国庆(2006)指出在大规模生产不断降低成本的基础上，不断满足消费者对产品或服务异质化需求的整合竞争战略能够获得更大的竞争优势。徐万里(2013)建立了整合低成本与差异化战略的理论模型，认为在当前新环境下，成本领先和差异化战略实现有效整合的途径为业务外包和电子商务营销。综上所述，国内外学者侧重于对竞争战略绩效的评价，关于何种战略绩效最优并没有达成共识。其实，三种基本战略中的任何一种都可以给企业带来竞争优势，关键在于是否与企业绩效相匹配。随着Griffith等人提出战略匹配概念，许多学者开始研究竞争战略与企业绩效的匹配关系。但对于匹配的标准以及不匹配的原因等问题，鲜少有文献进行研究，因此，笔者认为有进一步分析的必要性。基于此，本文首先通过验证性因子分析对我国汽车制造行业的竞争战略进行识别;再采用DEA方法对其绩效进行评价，初步判断竞争战略与绩效是否匹配;最后进行多元线性回归，研究分析不匹配的原因，为汽车制造行业选择最佳的竞争战略，获得竞争优势，提高企业绩效提出建议对策。
2研究设计
2．1样本选取及数据来源我国上市公司大多从2011年开始在其年报中披露研发支出情况，因此，本文选取2011－2013间的汽车制造业上市公司作为初始研究样本，并按照如下标准对初始样本进行筛选:(1)剔除ST和*ST类公司;(2)剔除数据不全、缺失和异常的上市公司;(3)剔除2011年以后上市的公司。最终选取在深沪上市的38家汽车制造行业的上市公司为研究对象，以2011－2013年间的财务数据为研究样本。本文的财务数据来源于国泰安数据库，部分缺失数据由新浪财经公布的上市公司年报进行补充。
2．2指标设定
2．2．1竞争战略识别指标设定考虑研究数据的可获得性以及研究方法的可行性与可靠性的基础上，本文将研究差异化战略与低成本战略两种基本战略。实施低成本战略的企业通常具有较高的资产利用率和劳动者利用率(StevenBalsamet．al，2011)，因此本文衡量低成本战略的指标设定为:(1)劳动效率(销售额/员工人数)。劳动效率反映的是单位劳动投入的产出水平，劳动效率的提高意味着劳动成本的降低，体现了低成本战略的目标。(2)固定资产周转率(销售额/固定资产账面价值)。固定资产周转率衡量了固定资产的利用效率，固定资产的投入产出比越大，企业利用固定资产的效率就越高，越有可能实施低成本战略。这些指标越高，说明企业采用低成本战略的可能性越大。追求产品差异化战略的企业会在各种市场活动中投资较高的销售费用、研发费用，同时保持高溢价能力(StevenBalsamet．al，2011)。本文选取的差异化战略识别指标包括:(1)研发支出率(研发支出/营业收入)。差异化战略要求提供差别化的产品或服务，研发环节必不可少，研发支出的高低成为实施差异化战略的重要特征。(2)期间费用率(期间费用/营业收入)。实施差异化战略的企业为了保持独特性，严格控制生产活动，积极扩大营销活动，期间费用自然相对较高。(3)销售毛利率(销售毛利润/销售收入)。差异化战略容易建立顾客对品牌的忠诚，使得替代品无法与之竞争。从而获得较高的毛利率。(4)市价账面价比(股票市场价值/账面价值)。采取差异化战略企业的潜在成长性更好，更容易受到投资者青睐，造成市场价值与账面价值的比值越大。上述四个指标值越大，表示企业实施差异化程度越高。
2．2．2企业绩效评价指标设定企业要赢得和保持长久的竞争优势，不仅要制定战略，更重要的是保证战略目标的实现。绩效评价就是衡量战略是否有效实施的有力保证。绩效评价的目的是判断竞争战略的选择是否合适。因此，对企业竞争战略的绩效能否进行准确而有效的评价，直接影响到战略转型。绩效评价要从宏观视角审视企业人、财、物等资源匹配程度。本文在充分考虑上市公司营运管理及制造行业特点外，依据数据可得性原则及实证研究要求，本文选取总资产(资本投入)和员工人数(劳动投入)为投入指标，产出指标为主营业务收入与净利润。
3实证分析
3．1竞争战略识别验证性因子分析是结构方程模型的一种特殊形式，主要用于验证因子模型与数据的相吻合程度，指标与维度之间的合理性以及确定变量与因子之间的从属关系，估计整个模型的拟和程度。本文采用A-MOS17．0，通过KMO和Bartlett检验进行验证性因子分析，验证因子载荷的显著性以及模型的拟合度。检验结果表明，KMO检验值为0．704＞0．5，并且Bartlett球形度检验的Sig值为0．00＜0．05，适合做因子分析。根据特征值大于1原则提取战略因子，发现提取前两个因子后累计方差贡献率为75．547%，解释了原有变量75%以上的信息。因此，因子分析效果较理想。通过对验证结果进行分析，我们发现市价账面价比在差异化因子上的载荷为0．34＜0．4(临界值)，因此，删除该指标后的验证性因子分析结果如表1所示。本文采用劳动效率、固定资产周转率解释低成本因子，期间费用率、研发支出率、销售毛利率解释差异化因子。根据表1分析结果可知:模型的组合信度大于0．7，平均萃取方差高于0．5，χ2/df为4．717＜5，RMSEA(近似误差均方根)小于0．1，GFI、NFI、CFI也都在正常水平，说明模型的拟合度较好。综上所述，在准确定位低成本战略与差异化战略的基础上，本文将38家汽车制造上市公司进行竞争战略分类，最终确定实施低成本战略有12家，约占总样本的32%，26家实施差异化战略。约占总样本的68%，说明我国绝大部分汽车制造业上市公司选择产品差异化战略。
3．2战略绩效评价本文根据确定的投入产出指标，采用DEA评价方法，运用DEAP软件对汽车制造行上市公司的经营绩效进行测算，结果如表2所示。根据表2的分析结果，整体来看，2011年－2013年，汽车制造行业的平均绩效水平不断下降，从2011年的0．896下降到2013年的0．805。2011年效率值为1的公司有6家，而2012、2013年DEA有效的公司只有3家，占样本总数的7．89%，而其余35家公司为DEA非有效，说明竞争战略与其绩效不匹配的企业占到90%以上。我们还发现，DEA有效的公司都是实施低成本战略，这些公司注重成本控制，加强营运管理，以低成本优势取胜。
3．3回归分析竞争战略选择恰当与否，会在企业经营绩效中表现出来，通过上节分析，发现汽车制造业上施工的经营绩效在持续下降，原因之一可能因为制造业的竞争战略选择不当有关。接下来本文采用SPSS19．0进行回归分析，研究我国汽车制造行业竞争战略与绩效是否匹配以及探究不匹配的原因。
3．3．1变量选取本文以DEA模型测算出的效率值衡量企业绩效水平，作为因变量;选取低成本战略(LOW)、差异化战略(DIFF)为自变量，分别用低成本因子得分与差异化因子得分来代替;同时考虑的控制变量有:公司规模(SIZE)、杠杆系数(MOL)、成长能力(GROW)。各个变量指标及计算方法见表3。3．3．2模型建立为了研究竞争战略与企业绩效之间的关系，本文建立的回归模型如下。其中，i表示第i家上市公司，t表示第t年。PERFit表示i公司t年的绩效水平，LOWit表示i公司t年实施低成本战略程度，DIFFit表示i公司t年实施差异化战略程度，εit表示随机误差。
3．3．3多元线性回归分析(1)相关性分析各变量间的相关性程度如表4所示。所有变量VIF(方差膨胀因子)均小于5，远低于临界值10，Tolerance(容忍度)都大于0．2，说明各变量不会存在多重共线性，确保了回归分析的可行性。企业绩效PERF与低成本战略(LOW)的相关系数为0．672，并通过了0．01水平的显著性检验，说明二者显著正相关。企业绩效PERF与差异化战略(LOW)的相关系数为－0．588，在0．01水平下通过显著性检验，因此二者显著负相关。(2)回归分析为了进一步证实汽车制造企业竞争战略与绩效的关系，本文根据回归模型，分别以低成本战略、差异化战略为自变量进行多元线性回归分析。结果见表5和表6。
通过分析表5，模型1和模型2的F值都在0．01水平下显著，说明回归方程通过了F检验。模型2在模型1基础上多加入了低成本战略(LOW)，结果表明低成本战略的系数为0．58＞0．5，并在0．01水平下通过显著性检验。进一步说明，低成本战略与企业绩效显著正相关。模型2的R2以及Adj．R2的值为0．394和0．317，分别大于模型1中0．285和0．208，说明加入低成本战略(LOW)，使得模型的拟合度更高。因此，实施低成本战略公司的效率值未达到有效的原因在于:战略目标未实现。企业需要加大低成本战略的实施，追求规模经济，降低运营成本，加强内部整合，集中有限的资源专注于核心业务，实现高水平的绩效目标。从表6中可以看出，模型1和模型3的F值分别为10．855、11．587，显著性水平Sig．都为0．000，说明回归方程是显著的。模型3与模型1相比，多加入了差异化战略(DIFF)，结果显示差异化战略的系数为－0．55，并通过了0．01水平的显著性检验。更加说明，差异化战略与企业绩效显著负相关。所以，实施差异化战略公司的绩效水平不高的原因在于:战略选择不合适。企业不能完全依赖差异化战略，追求过度差异化，在满足顾客差异化需求的情况下，需要对企业资源与差异化战略的匹配程度进行分析研究，注重成本控制。
4研究结论与建议
4．1研究结论本文以38家汽车制造行业的上市公司为研究对象，以2011－2013年间的财务数据为研究样本，采用验证性因子分析区分两种基本战略的基础上，利用DEA模型和多元回归分析测算其绩效水平，判断竞争战略与绩效是否匹配以及不匹配的原因。结果显示:(1)32%的汽车制造业上市公司选择低成本竞争战略，68%汽车制造业上市公司选择产品差异化竞争战略。(2)高达90%企业的竞争战略与其绩效水平不匹配。(3)低成本战略与企业绩效显著正相关。说明战略目标未实现是实施低成本战略公司未达到DEA有效的原因。(4)差异化战略与企业绩效显著负相关。表明实施差异化战略公司的绩效水平不高的原因在于战略选择不合适。
4．2建议我国汽车制造业公司应及时调整战略，制定有效的战略规划。差异化战略企业在追求异质化战略优势的同时，应当充分了解自有资源的承载力，注重成本控制，还应该避免无意义差异化和过度差异化;现有采用低成本战略企业应进一步扩大规模，在合理的规模水平下发挥报酬递增效应，控制成本、提高生产效率，保证战略有效实施，提升其经营绩效。
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一、企业文化
1.企业文化的内涵
关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”
2.企业文化的功能
企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。
二、企业文化与竞争战略的关系
1.企业文化影响竞争战略的选择
企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。
2.企业文化影响竞争战略的实施
从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。
3.企业文化要与竞争战略相匹配
查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。
三、基本竞争战略的企业文化
各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。
1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则
成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。
鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则
标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。
鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。
在促进实施的准则中，员工需要拥有自，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。
3.目标集聚战略的企业文化
目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。
四、战略匹配型企业文化的建设
因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。
1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化
即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。
2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设
[关键词]祁连玉；玉石市场；差异化竞争战略
一、祁连玉发展现状
肃南裕固族自治县境内玉石资源丰富、品种多样。境内特殊的地质地貌孕育了丰富的祁连玉石资源，已发现祁连彩玉、墨玉、蛇纹岩等矿化点32处。肃南县在2011年被中国观赏石协会确定为“中国观赏石之乡”和“祁连玉石之乡”。2010年，张掖市市委、市政府与肃南县县委、县政府共同谋划、共同筹建了祁连玉文化产业园。祁连玉文化产业园计划总投资22.4亿元，总规划面积3000亩，是集祁连玉石加工、交易和观赏为一体，融合祁连玉石文化传播、旅游观光与休闲娱乐等多功能的现代文化产业园区。
经过几年的发展，祁连玉文化产业园被国家文化部命名为国家文化产业示范基地，也被甘肃省国土资源厅评为“甘肃祁连玉研究开发中心”和“甘肃祁连玉鉴定评估中心”，与此同时，祁连玉文化产业园被列入甘肃省华夏文明传承创新区20个重点建设项目之一。目前，园区已经建成祁连玉玉雕厂4座，入驻商户103户，引进玉石经营企业13户。计划在未来五年内通过建立玉石研发中心，引进销售企业和高级雕刻工艺人才等规划，最终实现玉石产业年产值达到5亿元以上，实现利税8000万元以上。
祁连玉文化产业园对于祁连玉这个新兴品牌的起步起到了很大的推动作用，而且祁连玉的发展得到了政府的大力支持。但祁连玉在近几年的玉石市场发展中凸显了品牌历史积累不足，产品保值力较低，品牌定位不清晰等问题。笔者在调研肃南裕固族自治县期间，通过实地考察祁连玉文化产业园，认为祁连玉在目前的发展只有中依靠差异化竞争战略才能得到消费者的认可，才能在玉石市场中占有一席之地。
二、差异化竞争战略概述
差异化竞争战略是“竞争战略之父”迈克尔・波特在《竞争战略》一书中提出的，他认为企业成功的实施差异化竞争战略，企业就会在同行业中获得高于其他企业的收益。差异化竞争战略是指企业向市场提供与众不同的产品、营销和服务等，以此建立一些具有的独特性企业标志，来满足顾客多元化的市场需求，从而使企业形成竞争优势。
差异化竞争战略是为了让产品快速的在市场中站稳脚跟，并迅速的得到消费者的关注。企业为了实现差异化竞争战略就必须在产品、品牌和营销等方面进行创新，全新包装企业的产品。差异化战略中的“差异”并不是让企业盲目的标新立异，不关注消费者需求，浪费企业资金，加大企业成本；而是要发挥企业产品的个性化优势，在满足消费者需求的前提下，突显产品与品牌的特性。简而言之，差异化竞争战略就是企业为了获得更高的利润，在市场竞争中发挥产品优势，创新品牌特质，并更有针对性的满足目标顾客的需求。
三、祁连玉差异化竞争战略
1、树立产品差异化
产品差异化主要是指企业生产的产品，在产品外观、产品性能或产品质量等方面和同类其他企业的产品相比有明显的不同，以此获得消费者的青睐，达到树立产品差异化的效果。企业的产品是企业的核心，对于祁连玉来说，应该首先在产品方面进行创新。祁连玉石原料重量较大，重量从数十公斤至数吨，重量大的玉石原料有十几吨重；而且祁连玉石的细腻程度不如翡翠、和田玉等非常成熟的玉石。因此，根据祁连玉石的特性，祁连玉产业园可专门生产大型的玉雕产品，还可以专门生产精美的观赏石和庭院石等大型的玉石产品。国内目前还没有专门以生产大型玉石产品的玉石品种，祁连玉一是原料储量丰富，而是玉石原料以大型玉料为主，所以适合大型玉石产品的产业化生产，从而树立祁连玉的产品差异化。
2、构建品牌差异化
品牌差异化是指企业品牌比行业内的其他企业品牌在消费者心中具有鲜明的认知度。品牌差异化形象包括两方面：一是视觉形象差异化；二是社会形象差异化。祁连玉主要产自肃南裕固族自治县境内，构建祁连玉的品牌差异化，应当加强祁连玉品牌与裕固族文化的融合。在视觉形象上，将祁连玉的品牌标示上加入裕固族特有的文化因素；在社会形象上，将祁连玉与裕固族文化二者紧密结合起来。在玉石市场中，让消费者形成祁连玉的品牌认知，即祁连玉是有悠久的历史，它与裕固族文化密不可分，使祁连玉具有历史价值、保值价值。
3、实施营销差异化
营销差异化是指企业面对目标市场，进行再细分，从而选出自己的最优目标市场，并对最优目标市场实施针对性销售策略。祁连玉在树立产品差异化时，确定以生产大型玉石产品为主，所以在营销时的目标市场也确定为有消费能力，且有大型玉石需求的市场。例如大型广场、大型地标建筑或大型博物馆等。随着国家“互联网+”政策的大力倡导，祁连玉在实施营销差异化时，应加强与互联网的合作，利用网络进行现代化销售，建立祁连玉文化产业园互联网体验店，从而实施营销差异化。
参考文献
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[关键词] 弱势 弱势企业 竞争战略
一、弱势企业的产生
弱势企业的界定，并无定量化标志。它是相对于强势企业而言，市场竞争优势不太明晰，企业经济实力和抗御市场风险能力稍弱，发展基础欠佳，市场竞争中处于弱势地位。根据其产生与形成原因，大概分为两种，一种是自企业产生伊始就是弱势企业，因为已有的企业在规模、技术、管理等方面非常突出，有强大的规模和资金优势；第二种是当企业生存发展到一定阶段，由于市场竞争激烈，而自身的技术被逐渐淘汰，企业缺乏创新，对顾客需求响应度不够等原因被对手给赶下来，成为竞争的暂时失败者。弱势企业有这样一些表现：市场份额较低，人才资源不够强大，技术较为落后，生产效率低下，缺乏核心竞争力，管理不够科学等。
二、弱势企业对于自身弱势的战略思考
弱势企业并非是不可救药，也并非最终一定走向衰败。只要进行周密的战略分析与思考，善于时刻发现、建造、组织、创造性运用企业的资源与能力，适当培养与整合，制定适应企业目前状况的战略，形成企业的核心竞争力，逐步发展成为强势企业是完全有可能的。弱势企业的战略思考过程及问题主要包括有：
1.企业当前所面临的环境：在分析企业外部环境时，要检查企业具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化，看企业外部环境中哪些关键的因素导致企业弱势化，尤其是迈克尔・波特模型中产业的五种力量（包括新加入者、替代者、购买者、供应商以及现有竞争者）。这就需要回答：企业当前的行业是属于生命周期中哪个阶段？企业目前面对的顾客发生了哪些变化？跟强势企业及其他同类替代产品的重合有多大？顾客对自己的产品认同度有多大？认同的原因是自己的产品有高质量，吸引人的外观设计，周到而上乘的服务还是“低人一等”的价格？如果是逐步丧失了忠诚顾客，他们转移的原因何在？
2.机会和威胁：即当前市场环境中对企业有利的积极趋势和不利的消极趋势，包括在强势企业引领下，企业是否还有发展的可能性及所面临的挑战。该分析是基于企业面临的环境的基础，即对环境给予的机会和面临的威胁进行评估。同样的环境对处于同一行业的不同企业的机会与威胁是不一样的，处于弱势地位的企业尤其需要重视，因为他们资源实力不够坚实，驾驭风险的能力弱，需要进行的思考有：强势企业已经侵占了顾客的绝大部分，是否还有部分是尚未开发的？顾客的需求是否在深度上有挖掘的潜力？能否在当前已有的产品中增加附加值？市场中是否还有潜在顾客？需求是否具备多样性？能否在当前已有产品中于广度上再增加产品满足差异化需求？
3.企业的资源和能力：要看企业究竟能不能在当前处于市场弱势地位的情况下，自身仍然具备那些能成为核心竞争力的资源与能力。从本质上来说，弱势企业的资源和能力比较有限，包括技术、效率、人力资源、管理等可能都不是与强势企业能媲美的。但是，弱势企业如何通过内外部的资源整合，形成资源能力与市场机会的良好匹配，形成企业成长的战略规划，是决定企业能否走出弱势的关键。因此在这一阶段，企业需要进行已有资源的评估，看看你当前已有的资源是必须而有用的吗？它们与竞争对手的资源相比较，能发挥的作用有什么突出与特别的吗？目前尚有哪些方面是不足的？缺少的资源可以通过什么途径获得？企业目前的地位能够获得这些优势资源吗？如果可以，应该如何整合与利用？如果不行，那可以用什么办法来弥补？
4.企业的优势与劣势分析：在做完大量的市场环境调查与研究之后，对于企业所面临的市场机会与威胁有了一定的深入；对企业自身进行审视后，对自己的资源与能力也有了一定的把握。企业有了能合理利用市场机会、与市场环境相匹配的资源，还要进行企业的优势与劣势分析。即有了资源和能力，能够为企业做什么，在市场中赢得什么？企业还有哪些活动或专有的资源是不够擅长的？应该如何去加强与改进？
值得注意的是，回答以上问题的时候不是简单的进行“是”与“否”的界定，而是要仔细的分析，看企业的已有的资源与能力和市场环境二者的匹配程度，评估出企业的资源、能力与环境的机会的重叠部分，这部分就是企业可以利用的机会所在，把握好机会才有可能成为企业的竞争优势。这些都称为制定企业的竞争战略的思考与分析。
三、弱势企业的竞争发展战略制定
弱势企业战略的形成、构造与实施往往具有较大的挑战性。这不仅由于企业的市场弱势地位而使得企业战略成败具有较大风险有关，而且在面临竞争激烈的市场环境下，企业要同所有的员工一起进行全面分析与评估后共同构造良好的共同愿景，这对已经处于弱势地位的企业来说具有较大难度，于管理人员而言，提出较大的挑战。此外，战略实施要注意选择适当的场合与有利的时机，这时不同的产生原因、所处的不同市场环境、处于不同阶段的弱势企业需要采用不同的竞争战略。
1.生存战略――专业化：专业化战略是针对多元化战略而言的，它是指企业集中所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动企业的成长。其核心业务指的是在企业从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了企业的基本骨架。专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即企业专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即企业专注于行业价值链中某一环节的业务。对于处于弱势地位的企业而言，由于资源的有限性，这时如果采用多元化战略，将资源分散到各个领域，必将铺开大摊子，造成每个面都有涉及但每个面都不强大最后“全军溃退”的局面。而采用专业化，会使企业的资源集中于核心产品上，从而使核心竞争力得以加强；可以使企业的特色更加突出，给消费者更加清晰的印象。此外，形成核心竞争力的能力也不足以伸展至太多业务，因此，我个人主张采用业务专业化较为稳妥。采用业务专业化战略的弱势企业应当集中优势资源，将核心资源投入到较少的核心产品中，依靠核心竞争力产生竞争优势，单点突破。
2.发展战略――差异化：差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、吸引人的设计、技术的潜在能力以及杰出的品牌形象。该战略对于弱势企业来说非常重要。在当今竞争如此激烈，而产品同质化趋势越来越明显的情况下，处于弱势地位的企业不具有强势企业的资金和规模等优势，如果与之硬碰硬，无异于鸡蛋碰石头。应该说，学会采用差异化战略，就是要避免与强势企业的正面冲突，而找到一个强势企业尚未进入的或者尚未发现的，同时又能创造市场价值的领域适时进入，造差异化品牌定位，在夹缝中成长，走一条灵活发展的道路。差异化战略同时还包括有聚焦差异化，即向特定的市场区域或顾客群，推销企业具有特色的产品。具有针对性的特色产品往往能获得顾客群的品牌忠诚，形成较为持久的竞争力。采用差异化战略的弱势企业应当具有发现市场机会、开发潜在市场需求的敏锐观察力，具有开发创新产品与完善服务的资源和能力，良好的营销系统，以期赢得顾客的认同。
3.扩大战略――合作联盟：如果企业自身没有能赢得核心竞争力形成竞争优势的资源和能力，通过培养来获得的可能性也非常小的话，那么不妨放开眼界，寻求适当的合作伙伴形成战略联盟。即在两个有着互补资源的企业之间，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的合作竞争组织。通过合作，形成战略联盟，可以达到共赢，使竞争力得到提高，也有利于开拓市场。合作的模式可以是“强―弱”合作，也可以是“弱―弱”合作，前提是双方必须是资源的融合、技术的互补、企业文化的相互适应，要能提高双方的核心竞争力，带来竞争优势。对于弱势企业来说，通过合作来共同打入市场，共同承担风险，同时又能从合作方获得自己所没有的技术、资源或管理方式，产生学习效应，这无疑是能摆脱弱势地位的良好途径。
四、创新是永恒的主题
无论对于强势企业还是弱势企业，要想能长期生存，“永葆青春”的惟一法宝就是要创新。产品创新、技术创新、市场创新、服务创新、管理创新・・・・・・无论哪方面，对于企业来说都是提升企业核心竞争力的基础，对于弱势企业来说尤其如此。对于中小型的弱势企业而言，这要求企业具有宽松而开放自由的企业文化氛围，让所有企业员工共同参与决策的制定与实施，共同加入到创新为主题的活动中来，时刻把握市场动向与机会，独辟蹊径，才能逐渐走出弱势的市场地位。
参考文献:
[1]（美）斯蒂芬・P・罗宾斯、玛丽・库尔特:管理学.第八版[M].清华大学出版社.2005
论文摘要：市场经济的发展，赋予了企业目标市场的竞争战略以新的内涵，新的特征和新的模式，并由此产生了新的竞争原则。一系列的竞争观念的创新必然导致传统企业竞争战略的调整，这就要求我们对传统企业目标市场的竞争行为有一个科学的认识，从而适应市场经济发展的需求，促进企业竞争能力的提高。
竞争是推动社会发展的原动力，企业作为生产商品或提供服务的经济组织，为了争夺、提高、实现自身的经济利益，并创造有利于自身的竞争条件，而与自己的竞争对手之间进行激烈的竞争。企业竞争力就是在市场经济环境中相对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。市场竞争是多形式和多层次的，其中决定命运的战略性竞争首推目标市场竞争，本文拟就企业目标市场竞争战术和战略作些探讨。
一、目标市场竞争的内涵、类型
所谓目标市场，就是企业在市场细分的基础上，从满足显在的或潜在的目标顾客的需求出发，并依据企业自身经营条件而为自己选定的一个或为数很少的特定市场。一言蔽之，目标市场，就是指企业产品和劳务的消费对象。
在目标市场竞争中，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：第一、排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另一个企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。第二、分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。第三、独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。第四、联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。
二、企业目标市场竞争的基本战术
（一）攻击型
攻击型战术，是对竞争者采取主动出击的战术。企业通过市场调查研究，吸取竞争对手的长处，结合本企业的特点，发挥差别优势，采取适当的竞争策略，攻击竞争对手的短处，以争夺更多的目标顾客，提高市场占有率。
（二）防御型
当企业面对竞争对手的攻击而构成较小的威胁时，为保护本企业利益而采取的限制和抵制竞争者威胁的战术。防御型战术有：壁垒防御，即企业为巩固目标市场领导地位而对攻击者采取针锋相对的防御措施；侧翼防御，指企业除保护其自己占领的核心地带以外，重点改进薄弱环节，变其弱项为强项，以防止被进攻者打开缺口；先发制人，这是以攻为守的防御，是企业在发现同行攻击而尚未形成声势时，利用自身的优势先声夺人，攻击对手弱点以巩固自己在目标市场的地位而采取的一种战术；后发制人，这是以守为攻的防御战术，在博采众家之长的基础上推出比竞争对手产品更胜一筹的新产品，在时机成熟时投放市场，与攻击者相抗衡，此战术因往往能使被攻击者由被动变主动，变劣势为优势而不失为一种高明的防御战术；反击防御，指企业对竞争对手的攻击，采取“以其人之道还治其人之身”的反击式的防御战术；机动防御，其特点是通过加快产品更新换代速度，以尽快适应消费需求的变化，来灵活地避开竞争对手的攻击，达到巩固其目标市场领导地位的目的；撤退防御，即企业在丧失优势的情况下所采取的战略性撤退的防御战术。
（三）心理型
这是指企业为力图在目标顾客心理上最终树立对本企业及其产品的良好形象而采取的旨在攻心的战术，其着力处是注意向目标顾客提供质优价廉的产品和良好的售前、售中、售后服务，为社会公益事业作贡献，搞好公共关系，以其诚信取信于民。心理战术运用得好，其所产生的心理效应，能给企业赢得最佳的效益。
三、目标市场竞争战略的选择
企业目标市场竞争战略其基本形式有两种：一是正位竞争；二是错位竞争。 所谓正位竞争，就是企业在经过调查并已达到知己知彼的条件下，同自己实力地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。所谓错位竞争，是企业错开对手的锋芒，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种战略。
（一）静态的“错位”战略，有两种形式
第一、顺“错位”定位：企业以自己的实力地位， 选择竞争对手不如自己的目标市场，进行渗透和扩展的战略，称为“顺’错位’定位”。任何一个企业都有其优势与劣势、强项与弱项，其优与劣、强与弱都是相对的。顺“错位”定位的特点，就是以己之长攻彼之短。第二、逆“错位”定位：与顺“错位相反， 逆”错位“定位的特点是以弱选强之薄弱点而攻之。即一个实力不强的地区或企业，采用选择实力较强的地区或企业的某个薄弱环节而攻之，变总体劣势为个体优势而占领市场的战略。
（二）动态的“错位”战略，有以下三种动向
第一、顺降式“错位”转移：即企业在先进入高层次市场以后，按照产品的生命周期和竞争对手参与市场竞争的状况，适时地从高层次市场降向中低层次市场的战略转移。第二、逆升式“错位”转移：即指实力不强的企业，将占不到优势的产品，先打入低层次市场，然后在增强实力过程中，提高产品的优势地位，逐步向中高层次市场转移的一种战略。第三、开叉式“错位”转移：这是指实力中等的企业，将具有中等偏上水平的产品先打入中层次目标市场，进而再像“开叉”那样，从中间同时向高层次市场和低层次市场扩展的一种转移战略。
参考文献
[1]胡大立，《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M]．北京：经济管理出版社，2005．
