时间：2023-06-01 08:51:10
[关键词] 酒店 竞争战略 选择 研究
一、竞争战略含义
1.竞争战略的涵义
“战略”源于军事，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，“战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。
商场如战场，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响，“战略”开始广泛应用于经济管理，并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方，“战略”有多种定义：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。
2.竞争战略的作用
有效的竞争战略对酒店具有关键作用，主要体现为：第一，方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提；第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，为实现使命而奋斗；第三，竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策；第四，竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。
二、中国酒店行业存在的战略问题分析
1.管理者缺乏战略意识
不少酒店对战略管理的理解还停留在表面，对其框架及内涵缺乏完整的认识，对其重要性停留在口头上,认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略,而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略,由于缺乏战略和战略计划,孤立地把利润放在第一位,盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。
2.战略定位不准或雷同
制定战略目标，必须和核心竞争力联系起来，更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准，没有明确的消费群体，不知道酒店应如何定位，导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时，酒店业战略缺乏创新，同化现象严重。许多酒店未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处，战略定位不应完全雷同。
3.战略执行力差
即使有了可行的战略，也需要高效率的战略执行，而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面：一是员工培训不力，导致员工素质未得到提高，无法实现酒店战略；二是管理层缺乏和员工必要的沟通，虽有战略，但员工并不知情，也就不会高效率地执行。
三、酒店竞争战略的选择及执行策略
1.行业分析
战略大师波特认为，一个行业的激烈竞争不是巧合，而是在于内在的经济结构。行业竞争，不只在已有竞争者中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的潜力。
行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期，发展较快，主要有以下特点：一，投资主体多元化，行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求，强化了卖方竞争。二，酒店与国际接轨，国际酒店集团大规模进军中国，必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次，促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展，但同时也带来了巨大的挑战和威胁，只有提升自己，才不会被残酷的竞争淘汰。三，酒店业产品和服务的同质化倾向严重，价格竞争惨烈，多数酒店经营效益不高。因此，选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。
2.企业核心竞争力分析
“核心竞争力”意为：一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点：一、具有不可替代性；二、能够持续赢利；三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势，但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑，它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力；也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。
不同行业、不同性质、不同种类企业，其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中，核心竞争力围绕顾客满意（CS）展开。由于行业特性，酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点，即：具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物，这样，品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。
3.建立共同愿景
建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述：“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”
建立共同愿景，确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来，并将目标细化分解到部门和员工，与员工切身利益挂钩。与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化渗透。
4.确立竞争策略
竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，可引导出酒店三种基本竞争战略：
(1)成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模，全力以赴降低成本，重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视，但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此，管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者，通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。
成本领先战略的酒店，通常也会面临激烈竞争，其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此，一旦酒店处于低成本地位，依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时，其依然可获取利润。
(2)差异化战略。当顾客需求和偏好多样化，而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时，差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功，必须认真研究顾客需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。然后，针对顾客期望设立产品和提供服务，才可使自己和其他竞争对手区分开来，达到明显的差异化。
实现差异化有多种方式，可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性，理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值，同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连，独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时，会长时间获得较高利润。
差异化战略往往会增加成本，酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本，但此时低成本不是酒店的首要战略目标。
(3)集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务，主攻特定顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标，集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的，它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。
通常，集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有：Motel 6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异，Motel 6和丽兹-卡尔顿都可能成功，因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。
(4)其他竞争战略。除三种基本竞争战略外，酒店还可根据资源情况，选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。
5.培育企业文化
(1)重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的精神文化。
对中国而言，酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时，可通过三种方式来培育：①对酒店战略意图进行广泛交流，并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度;②引导酒店员工做正确的事和正确地做事;③树立“酒店道德准则”，并为行动、决策和政策提供合适的标准。
为使酒店文化深入人心，在文化传播时，一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响，以增强员工的企业意识；二要建立完善的文化网络，并利用文化载体和重大事件进行传播，树立酒店形象。
(2)以人为本。酒店文化必须以人为本，人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到：对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托，也是培育酒店文化的重要组成部分，只有重视人才建设，加强人力资源管理，挖掘人力资本潜力，才能创造出竞争对手无法提供的差异性服务，塑造竞争优势。实践证明，通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。
服务业是古老和永恒的行业，靠个人智慧和能力不够，仅靠精英也不行，酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧，合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的，作为团队文化中的个人，可以感受，但永远无法复制或带往别处。
6.战略实施管理
一旦制定了战略，酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下，为促进战略执行并实现高绩效，必须注意以下几个方面:
(1)注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。
(2)对组织施以积极的压力。
(3)确保组织集中精力做最优秀的事。
(4)发展更强的核心竞争力。
然而，我们却发现，很多企业根本就没有弄清企业战略为何物，
常常出现“有战无略”的现象，策略当成了战略。
那么，企业究竟应该如何做战略？
你的企业有战略吗？
由于战略是配置资源占据有利位置的整体谋划，往往涉及企业的全局与长远，关系资源的大量利用，往往重大而不可逆转。
――罗伯特・格兰特
随着竞争加剧，战略越来越受到企业的重视。但我们却发现有很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。出现这样的现象，一方面是由于许多企业的管理者忙于应酬和营销，不能好好静下心来思考；但更多的原因却是出于企业管理者对战略管理的认识不够或错误认知，以至于走入了误区。很多企业都把策略当成了战略――就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。
有些企业管理者经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，再将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来攻占市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们所制定的战略就是把这几个领域做强、做大。实际上这不是战略，这是把目标替代为战略了。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。
想了解企业是不是具备明晰且可行的战略，是不是需要进行战略的规划或重构，可以通过下面几个问题作为诊断思考：
1.我的公司最终将成为什么样的公司？这个定位是否具有永续竞争性？
2.我的公司在某个特定的时期内（如三年、五年）将成为一个什么样的公司，为成为这样的公司需要实现哪些目标，这个定位和规划是否具有差异性？
3.为实现这些目标，将采取哪些具体的实施策略，这些策略是否形成对目标的支持，是否能够被现在的团队所胜任？
如果上述问题不能得到明确的回答，那么你的企业就需要进行战略规划；如果上述问题得到否定的回答，那么你的公司就需要进行战略重构。
摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。竞争情报是企业重要的竞争工具之一，是企业战略管理的基础。本文在分析竞争战略和竞争战术的概念及特点的基础上，重点讨论了企业战略管理和竞争情报研究的相关问题。关键词：竞争战略战略管理竞争情报StrategicManagementofEnterprisesandCompetitiveIntelligenceWangYuefen(InstituteofEconomicsandManagement,NanjingUniversityofScienceandTechnology,Nanjing210094)Abstract:Strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.Basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.Keywords:CompetitivestrategyStrategicmanagementCompetitiveIntelligence在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。1企业竞争战略和竞争战术及其特点随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，MichaelE.Porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（Where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（How）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：TCL欲进入新的产业——IT产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。1．2竞争战略和竞争战术的特点竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。2战略管理2．1战略管理的含义随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。2．2战略管理的阶段战略管理过程（StrategicManagementProcess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。3战略管理与竞争情报战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。3．1战略管理的情报研究过程战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。3．2战略管理的情报研究的主要问题战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？（6）影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
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8、汪小政、严广乐：《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》，《咸宁师专学报》2002年第1期。
[关键词] 市场竞争 企业 发展战略
任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。
一、市场发展方向战略
发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。
市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。
市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。
市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。
二、市场发展范围战略
市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。
老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。
企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。
随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。
三、市场发展方式战略
市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：
1.专业化战略
专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。
(1)市场渗透
这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。
(2)市场开发
这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。
(3)产品开发
只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。
专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。
专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。
2.多元化战略
多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。
(1)相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。
相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。
相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
(2)不相关多元化战略
不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。
不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。
多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。
多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。
3.一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。
(1)垂直一体化战略
垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。
向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。
(2)水平一体化战略
水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。
然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中，而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此，企业需要并成功实施水平一体化战略，应在下列情况之下：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。⑤企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。
综上所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。
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企业市场竞争战略—彩电业的价格战
对于中国彩电业频繁爆发价格战的原因，通常的解释是：对规模经济的盲目追求，造成企业的整体产能远远超过市场的需求总量，所以企业必须通过降价来刺激需求总量的增加，抢夺最大的市场份额。这就是引发价格战的重要原因。但真正的原因是与企业市场竞争战略有密不可分的关系。
依据市场竞争规律制定切合企业自身实际的正确竞争战略是企业长期立于不败之地的根本保证。市场竞争的持久性、市场竞争规律的可把握性和企业的规模集团化、全球化趋势都要求企业对市场竞争有一个整体的、长远的战略性把握，都要求尽快提高企业的市场竞争战略意识。
企业在市场竞争中，价格是一个十分重要的点。在市场经济中，经济的运行是由价格这只“看不见的手”所调节的。也就是说，资源的配置是由价格决定的。市场经济是一种用价格机制来决定资源配置的经济体制。价格决定了生产什么，如何生产和为谁生产。从这点看价格的作用反映了市场的供求状况，调节了需求和供给，使资源配置达到最优状态。这就是价格对经济的作用。
中国的彩电业之所以频繁的爆发价格战。与其市场竞争战略的制定有关。在企业市场竞争战略中，价格是重要的一环，但不是唯一的一环。其他还有市场的需求与供给，消费者行为等等环节。而正是缺失对其他环节的重视只重视价格着单一环节才造成价格战的频繁发生。 早期的中国彩电业只所以能够拥有“全球最大彩电生产国”的称号，靠的是大量的生产，由于企业的准入门限相对低，致使产生许多规模相近的企业，因无论在技术，包装，服务上的差距不大，为了扩大自身企业的市场占有率，只有扩大生产一条路，但由于企业的短视，缺乏企业市场竞争战略的制定。最后造成了供大于求的局面。企业为了自身的利益，使市场做出相应的调节，只有出动价格着只“无形的手”。透过不断的减价来刺激消费。而企业之间剧烈的竞争，使得中国的彩电业爆发了连续不断的价格战着一恶性循环。
其实如果中国的彩电业能够在过度的发展自身的规模时，先冷静的制定企业的市场竞争战略的话，也就不会陷入价格战这个恶性循环之中。因为在企业市场竞争战略中，除了价格之外， 还有消费者行为。对消费者来说，他愿意付出的价格取决于他对该物品的效用。也就是说如果这项物品能够满足消费者的需求，消费者就会付出更多的钱去购买。而中国的彩电业，因为在技术上没有积极进取的去研发，不能拥有在行业中最新的技术，包装，宣传，服务上又相当，所以当国外同行业研究出现新技术时，中国只能靠昂贵的引进技术来生产满足消费者的需求新产品。因而使利润降低，为在市场中占有更多的占有率，最后只有降低价格来吸引消费者，刺激消费。从而再次陷入价格战的恶性循环。
从中国的彩电业我们可以看到企业市场竞争战略的重要性，企业市场竞争战略应该在企业还没有进去行业之前就应该合理的规划好，应该先把重点放在消费者的需求上而非企业的规模上，放在高技术上而非低价格上。只有提升该物品对消费者的效用，消费者才会愿意为该物品支付更高的价格。从而走出价格战这个恶性循环。
人力资源战略是一个相对较晚的概念。它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程；是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。它直接与企业战略相联系，重点是人力资源活动规范与一体化，达到使组织具有人力资源竞争力的目的。人力资源战略在本质上属于职能战略。
对人力资源战略的定义是从两个角度来考虑的:一种是把人力资源战略看作是一种决策方案，是导向性的;另一种是把人力资源战略看作是解决问题的行动和过程，是行动性的。我们可以总结出人力资源战略的特征:一是强调与企业战略的匹配(外部匹配)和支撑企业战略的实现;二是强调人力资源实践间的匹配（内部匹配）,以系统的观点审视人力资源实践;三是强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要作用的、长期影响的决策。
人力资源战略根据不同的划分标准可以分成不同的类型。
现在较为流行的主要有：美国人力资源专家舒勒按照看待人力资源管理眼光的长短将其划分为累积型、效用型和协助型。按照吸引员工策略的不同可将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略。史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将其划分为家长式人力资源战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。
二、与企业战略的协调匹配
企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。
企业战略和人力资源战略之间是一种单向的关系即垂直关系。人力资源战略被定位在职能战略层次上，它是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现，因此，人力资源战略必须与企业战略相一致。
同样，企业的竞争战略也可以根据不同的标准而有不同的类型。现目前在世界范围内影响最大的是由美国迈克尔。波特教授提出的基本竞争战略模型，即将企业竞争战略划分为低成本，差异化和重点集中三种战略。因此，本为也将主要以这一理论为基础来分析企业战略与人力资源战略的匹配协调关系。
根据迈克尔。波特的竞争理论，戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的三种人力资源战略，将之归纳可如下表所示:
当企业采用成本领先战略时，它主要是通过低成本来获得竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合这一战略，此时的人力资源战略强调有效性和低成本生产，强调通过合理的高度结构化的程序来减少不确定性，并且不鼓励创造性当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此，这种战略的一搬特点是企业具有较强的营销能力，强调产品 的设计和研发，以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，采用差异化的薪酬策略等。
当企业采用重点集中战略时，其特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种的结合。
三，制定人力资源战略的关键
因此，当一个企业在制定其人力资源战略时需要综合考虑多方面的因素和条件。特别是和企业竞争战略方面的协调配合。其关键点可以归纳为以下几点：
1.制定人力资源战略之前应当结合企业的发展阶段，众所周知，任何一个企业的成长和发展都有一定的阶段具体分为：幼年期、成长期、成熟期和衰退期。人力资源战略的制定应当同企业的成长周期相一致。例如，在成长期，企业业务扩张时就应该扩充人力，积极培养员工。而当处于衰退期时则应采用紧缩战略，适当精简，以降低成本。
2.要综合分析企业所面临的宏观环境和内外部资源。企业竞争战略的制定就是建立在对自身和外部环境的分析基础之上，只有充分考虑了企业内外部的环境和资源，进行SWOT分析，充分考虑和分析面临的机会和威胁才能找出与之相匹配的人力资源战略。
3.人力战略战略是指导一个企业的总体人力资源管理思想和方向,但是在实际和具体的工作当中应当有其具体的实施方案，并且能随着环境和形式改变而作出灵活多变的调整。只有这样才能适应瞬息万变的市场状况，利用人力资源战略巩固和加强其竞争优势,在激烈的竞争中出奇制胜。
四，总结
“赢家通吃”理论贯穿市场竞争中，市场风起云涌，各路人马正杀得你死我活。无论业务市场还是消费品市场，大家都在争夺“老大”的头衔。竞争是残酷无情的，座次总是会分清，老大历经风雨终于名正言顺享受第一的优势，银子也大把大把地往怀里揣。老二在竞争暂时败下阵来，生存状况自然不如老大那么风光，甚至步履维艰、惨淡经营。从品牌营销角度讲，市场中的第一品牌往往拥有最大的市场占有率和知名度，客户更愿意使用其产品及服务，第一品牌的较多用户往往具有很高的忠诚度，这为该品牌创造的价值也是极其可观的。应该讲，老大的品牌战略是非常成功的。本文无意再锦上添花，倒想谈谈老二的生存状况和发展以及他们的品牌战略又该如何调整和开发。
做市场树品牌正如逆水行舟，老二为了生存和发展，还得不断创新产品和服务，提升品牌价值，向老大争夺客户，以期扩大自己的市场分额，赢得利润。否则，不仅被老大远远甩在一边，还被老三、老四赶上，没了落脚之处。既然处于相对劣势，老二该如何发展自己的品牌战略，逐步建设能与老大相抗衡的品牌呢？
市场营销学把老二称为市场挑战者或是市场追随者。市场挑战者的角色是通过各种策略向市场领先者和其他竞争者发起挑战，以图增加其市场占有率，追求更高的盈利率；在品牌竞争上，老二一般是以第一品牌为竞争对手，先树起靶子，根据对手的品牌策略和特点，分析其相对弱势，制定并实施对策，发起一浪又一浪的冲击。百事可乐挑战可口可乐的案例让我们看到了挑战者的希望。百事可乐最早出现在美国20世纪30年代，其时还是一间地方性小的饮料厂，而可口可乐已成为美国饮料市场的龙头老大。但由于可口可乐忽视对百事这一新品牌的攻击，阻截挑战者，百事可乐在美国饮料的市场分额逐步上升。当50年代可口可乐重新审视这个小阿弟，并开始反击时，百事品牌已形成气候，成为美国饮料市场的第二大品牌。进入60年代，百事仍不甘心自己老二的地位，向老大发起了强力的攻击。百事制定了针对可口可乐的品牌竞争策略，提出“奋起吧，你是百事可乐的一代“、“新一代的选择！”等品牌广告语，把市场推广重点放在新潮、非传统的新生代上，意图阻击可口可乐在人们心目印象中传统、保守的品牌形象。经过撕杀较量，百事赢得年轻消费者的市场，终于从可口可乐口中夺得相当的市场分额，甚至在1985年其销售额超过可口可乐，一度成为第一品牌。虽然可口可乐最终仍夺回第一品牌的宝座，但百事能在巨无霸面前能挺起腰干并至今仍不断与之抗衡，这已经是非常成功了。
百事的品牌策略是强势性的，他敢于正面向老大发出战书，并有策略、有魄力来对付强大的反击。但对于其他处于与老大实力悬殊的第二品牌来讲，还不得不扮演市场追随者的角色，市场追随者一般通过不会引起老大竞争性报复的发展策略。市场追随者其品牌竞争策略应该是非正面性、迂回性的，它需要避开第一品牌强大的锋芒。那么是不是追随者就唯马首是瞻，死守自己可怜的一点市场分额和品牌名声？由于市场竞争是异常残酷的，“赢家通吃”、“马太效应”的事例比比皆是，同时研究结果表明，第一品牌的盈利率大大高于第二、第三品牌，另外，往往市场追随者最容易受到其他市场挑战者的攻击，而“进攻是最好的防守”，因此市场追随者还得进攻，但需要采取侧翼式、绕道式、游击式的攻击方式；品牌路线也不可能有百事那样“敢拉皇帝下马”的气势，但必须有先追随后挑战再超越的规划。美国汽车租赁市场的老大是赫茨公司，占据了第一市场分额，第二大汽车租赁公司阿维斯公司向老大发起了迂回式的攻击。阿维斯在其品牌策略推广中，提出“我们仅是第二，但能作出更大的努力”，阿维斯向消费者承认自己是老二，但正因为如此，要更加卖力地承诺和提供比赫茨公司更优美的汽车和更快捷的服务。阿维斯的诚实、以退为进的品牌竞争策略赢得了消费者的认可，提高了市场分额，并获得了很大的盈利。
即使是在处于寡头垄断的中国电信市场也存在老二与老大间的激烈之争，例如中国移动与中国联通的品牌之争就如火如荼。1999年，中国移动从中国电信分离出来，时值中国移动通信市场急剧发展的黄金期，中国移动在移动通信网络建设、运营、服务及品牌推广已经是先入为主。至今用户数量达1.3亿，夺得了70%的移动通信市场分额，坐上头把交椅，其子品牌“全球通”、“移动梦网”也具有相当知名度。而联通作为电信市场的后来进入者，从1995年至今也取得了飞速进展，用户数量节节上升，但比起中国移动，还有相当差距。作为市场挑战者，联通也是憋足了劲，要赶超中国移动。2002年初联通推出CDMA新一代移动通信网络，其推广品牌为“联通新时空”，意图借更先进的、朝3G平滑过渡的CDMA突破中国移动目前的GSM网络，争夺中国移动的中、高端用户。在深圳，从各种电视、报纸、路牌广告以及各种促销、服务活动，我们可以看到“新时空”与“全球通”的竞争异常激烈。新时空CDMA开始以时尚、新潮、享受新生活的品牌主题进行推广，争取广大年轻、时尚的消费群体，避开以往电信行业的蓝调、保守、枯燥的特点，从品牌差异化出发，来阻击中国移动的“全球通”。联通能否象百事挑战可口可乐那样取得成就，我们且拭目以待。
老二如何制定和发展自己品牌战略并建立品牌竞争优势，是需要综合审视自身实力，竞争者情况以及市场变化。首先，老二应心明眼亮自身品牌在市场的地位以及在顾客心目中的位置，再针对老大的品牌战略，走有差异化的品牌路线，避免与第一品牌的在位优势相冲突，同时在产品服务经营上保持低的生产成本和高水平的产品质量与服务，有效渐增市场占有率，逐步提高品牌地位，比如阿维斯的第二品牌战略及松下针对索尼的模仿策略等。在具备相当实力后，老二应确定其品牌战略目标，针对老大相对较弱的环节，确定相应的进攻战略，进行有足够攻击力的产品、服务、渠道创新，并实施整合广告营销传播，向老大发起一场卓有成效的品牌竞争战役，从而赢得顾客，赶上甚至超过老大品牌的认知度、美誉度及客户忠诚度。从百事挑战可口可乐的佳绩、佳能在复印机市场超越施乐以及电脑行业戴尔的崛起，我们看到了老二们的希望。
一、 竞争战略理论述评
自1965年美国管理学家安索夫（H.I.Anosoff）的著作《企业战略论》发表以来，“企业战略”一词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，企业战略研究成为管理科学领域中一门年轻的学科。
美国哈佛大学迈克尔・波特教授在《竞争战略》一书中认为战略管理就是“采取进攻性或防守性的行为，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益”。
综合国内外各方研究者观点，战略管理包括战略形成、战略实施及控制和战略评价及反馈三个阶段：
战略形成包括发展公司的远景和目标、评价公司的外部机会或威胁及内部优势和劣势、设定长期的战略目标、形成战略等方面，在战略形成的过程中要决定公司进入哪些领域、放弃哪些业务、如何分配资源、是否进行多元化经营、是否进入国际市场、是否进行并购等。
战略实施要求公司设定年度经营目标、制定经营政策、激励员工、分配资源以实施形成的战略，另外还包括发展战略支持型文化、构建组织结构、重新定位市场、制定预算、利用信息系统等方面。
战略评价一般包括三个方面：重新审视形成目前执行的战略的内外部条件、评价战略实施的效果、采取纠错和纠偏措施。战略管理的过程如图1所示：
二、今麦郎食品有限公司战略制定的宏观背景
中国食品工业中近年来发展最快的要数方便面行业，已成为世界上最大的方便面生产和销售地。2011年1―11月，全国方便面产量达751.4万吨，同比增长22.80%，超过全球产量的一半。
随着行业整合及行业成熟度的提高，中国方便面行业竞争日益加剧，发展中的诸多矛盾深刻显现，进入结构性调整和转变经济增长方式的阵痛期。在这种形势下，行业产销量排名第二的今麦郎集团感到了前所未有的压力和挑战。如何制定集团下一步的发展战略，实现企业资源的最优化配置，增强企业的竞争力，是集团当前所面对的一项刻不容缓的任务。
今麦郎食品有限公司是1994年创建的集生产、销售、科研开发于一体的现代化综合食品企业，正处在由“做大做强”到“做强做大”的战略转变期。公司现有员工2万多人，总资产50亿元，拥有“今麦郎”、“华龙”等知名品牌，分设制面、面粉、饮品、综合四大事业部，在全国各省市区建有38个生产基地，方便面年产能120亿份，年转化小麦180万吨，制面、制粉规模居世界前列。
三、战略制定的方法
今麦郎集团结合自身的主业及所在行业实际情况，采用了常规性战略制定方法对其发展战略进行了研究和制定。常规性方法认为公司战略实质上就是直线式和理性的过程，即从“现在我们在哪里”开始到为组织未来制定新的战略。该方法认为公司战略是事先规定好的，战略的三个核心方式战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的，也就是先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略。（见图2）
四、今麦郎集团外部环境分析
制定企业竞争战略必须实事求是地分析企业的外部环境，揭示企业所面对的主要机会与威胁，从而使用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻威胁所带来的影响。
1.宏观环境分析（PEST分析）
企业宏观环境分析的主要因素有政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等等。
政治和法律环境：2011年以来中国政府对食品安全进行严格监管，一系列以食品安全标准为重点的食品标准的颁布实施，使食品企业的主体资格和生产经营行为得到有效规范，生产条件和经营环境更加符合安全和卫生要求，食品安全水平不断提高。以上政策的实施为今麦郎集团发展的规范化、市场化，以及集团的发展和壮大提供了有利条件。
经济环境分析：与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。2010年，中国国内生产总值达到397 983亿元人民币，成为仅次于美国的世界第二大经济体。国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给今麦郎发展创造了巨大的需求空间。根据中国政府的发展规划，“十二五”（2011―2015）时期国内生产总值年均增长7 %，城乡居民人均纯收入分别年均增长7%，城市化率提高到51%。据有关预测，到2015年中国城镇和农村居民的恩格尔系数将从2010年的35.7%和41.1%分别下降到32%和37%，平均生活水平从小康型向富裕型阶段转变。国内食品消费总量仍将不断增加，工业化食品比重逐步增长，为企业发展提供了巨大的市场空间。
社会文化环境分析：方便面产品1958年由日本的安藤百福所创，其核心概念就是提供消费者“方便”、“快捷”的加工食品，并使其成为工业化的生产过程。经济的高速发展、生活节奏的加快促使人们改变了传统的生活方式，方便食品近年来始终保持良好的增长势头。
技术环境分析：在科学技术迅速发展变化的今天，企业必须要预见新技术带来的变化，在战略管理上作出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。
方便面行业在中国大陆的发展始于1992年，2010年中国方便面以501亿包的产量，497.15亿元的产值走出了自2007年以来的低谷，以产量上升12%的业绩，形成了恢复性上扬的曲线。随着市场集中度的加速和品牌培育，行业价值上升，赢利能力加强。在产品口味上，产品朝原料天然化风味个性化、使用方便化、卫生安全化和健康营业化发展。
2.波特的五种力量竞争模型分析
根据波特的五种力量竞争模型理论，客户讨价还价能力、主要竞争对手、潜在进入者、替代品以及供应商的讨价还价能力五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，并从战略形成角度来看起着关键性作用。
客户讨价还价能力分析：近年来全国CPI指数不断上涨，面粉、棕油、运输、人力等成本上升，一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小，另一方面也使方便面与经销商讨价还价的能力减小。
主要竞争对手分析：方便面市场已经形成寡头垄断的市场格局，2011年康师傅市场占有率已达54.6%，今麦郎、白象、统一为首的第二军团以总计约30%的市场份额紧随其后，紧随它们之后的是锦丰、斯美特、中旺等地方小品牌。2000―2010年的十年间，中国方便面生产企业由800余家减至80多家，淘汰率高达90%以上。
潜在进入者分析：方便面行业经过多年的高速成长后，市场已经趋于饱和，行业利润一路下滑。由于方便面的技术含量较低，准入门槛不高，先前进入市场的品牌如过江之鲫，市场同化程度越来越高，各品牌的成长空间有限，潜在进入者参与到方便面经营中的难度较大。
替代品分析：替代品是新技术与社会新需求的产物。中国的面文化源远流长，尽管方便饺子、馄饨、米饭、粉丝、米线等替代品逐步出现，但因为中国大多数以面食为主食，且替代品的工艺尚成熟，这些产品对方便面的替代作用还不明显。
供应商分析：今麦郎集团每年转化小麦180万吨，每年购进新鲜蔬菜3万吨、脱水蔬菜3 000吨、牛肉5 000吨、辣椒1 000吨、鸡蛋2 500吨。在目前方便面市场属于完全竞争市场的情况下，供应商间的竞争比较激烈。
3.今麦郎集团外部分析总结――面临的外部机遇和威胁
机会：政府政策的支持：政府对国家农业产业化龙头企业的大力支持，为公司的发展提供了良好的政策环境，也为公司指明了发展方向。对于今麦郎集团来说，必须抓住机遇，提升公司核心竞争能力，提升市场占有率，快速、健康、协调地发展；
市场发展潜力：中国周边国家方便面年人均消费量很高，韩国达70包、印尼61包、越南54包，而中国处于较低水平，人均约30包，方便面在中国仍是处于成长期的“朝阳产业”，市场容量的发展潜力仍非常巨大。技术创新体系优势：强大的科研水平和研发实力是提升企业自主创新能力、提高综合竞争水平的根本保障。2006年，今麦郎投入巨资与中国农业大学联合成立了有世界一流水平的“今麦郎方便面、饮品安全，营养、健康研究中心”，形成产、学、研紧密合作的技术创新体系，促进科研成果的转化。
低成本产业链优势：今麦郎总部所在地河北隆尧是全国优质小麦生产基地，今麦郎在河北农村基本上实现了一体化的生产体系，种植、养殖、加工运输产业链已基本形成，靠规模生产和配套企业的发展策略赢得了低成本优势。
内部管理优势：方便面企业的规范化、多元化为今麦郎集团的发展提出了具体的要求，是公司快速、健康、协调地发展的基础。今麦郎重视企业内部管理优化及员工内训，从业人员的综合素质不断获得提升，为快速消费品行业规范化、多元化快速发展提供了条件，也为集团的发展提供了契机。
威胁：今麦郎同时涉足方便面、饮品、餐饮三个行业，投入的分散无疑给公司方便面产业造成了经济威胁。方便面的主要利润集中在高档面领域，今麦郎品牌已成功切入城市高端市场，但在中、高档面上的市场占有率还不高，而低档面基本处于亏损状态。市场竞争促使各竞争对手纷纷整合销售通路，开拓车站、旅馆、网吧、餐饮、团购等特殊渠道，以扩大自己的市场份额和网络规模。在正常销售渠道，各厂家采取渠道下沉的手段实施“通路精耕”开拓农村终端，今麦郎在农村市场的通路优势正在被蚕食。2007年以来，国内面粉、棕榈油、包装物等原材料和劳动力价格不断上涨，石油价格上升导致运费超支，这些压力不可避免地传导到下游方便面产业中。
综上所述，今麦郎所面临的外部环境存在良好的发展机遇，也存在着风险与威胁。但总体来看，机会大于风险，机遇大于挑战。对于今麦郎集团来说，完全可以通过加强内部管理和营销，规避所面临的风险与威胁，通过提高企业综合竞争实力增强市场占有率，发展和壮大自身。
五、今麦郎集团内部资源实力分析
知己知彼方能百战不殆，企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，除了要掌握外部的环境和竞争对手的情况之外，更要对自身的条件了如指掌，只有这样才能定出符合的战略与策略，保证企业的持续发展。
今麦郎集团内部分析总结――集团自身的优势和劣势：
优势：（1）大陆方便面企业的行业领导者之一，具有良好的公众形象和品牌效应；（2）制定了清晰的战略规划，发展方向和思路明确；（3）强大的直接和间接融资能力为未来扩大经营规模和资本运作提供了坚实的保障；（4）世界上最先进的生产线和最大的方便面生产基地，为其参与未来竞争提供了极大的优势；（5）今麦郎拥有的完善的仓储、运输设施是其发展物流的巨大优势；（6）中高层管理人员对企业忠诚高、向心力强。
劣势：（1）集团没有上市，资金压力大于竞争对手；（2）缺乏功能齐全的专业物流公司是今麦郎发展快速消费品的劣势；（3）今麦郎集团专业技术人才出现断层，后备干部培养没有受到足够重视；（4）今麦郎营销基层人员流失严重，不利用企业政策的稳定执行；（5）人力资源考核制度执行不力，不利于人力资源的激励；（6）管理体制不完全符合现代企业制度的要求，对下属企业管得太死，挫伤其经营的主动性和积极性；（7）集团的信息处理系统积极落后，整个企业面品有38个生产基地，却没有ERP系统来管理和支撑。
六、今麦郎竞争战略选择
从今麦郎的内外部环境分析可以看出，今麦郎的资本实力、品牌实力与产品实力都还没有强大到与行业领先者康师傅进行阵地战的程度。今麦郎可采取市场挑战者战略，积极争取市场领先地位，伺机向康师傅发起挑战。
经充分论证后今麦郎选择的总体竞争战略是：
坚持把发展方便面、饮品主业作为主题、坚持把通路精耕、资源优化配置作为主线、坚持把提高效益作为动力、坚持把资本运营、信息和人才平台建设作为基础、坚持把提高终端服务质量作为核心、坚持把管理科学和文化建设作为保证。
（1）坚持围绕“四个支柱、一群重点”的主业结构体系，扩大产能规模。今麦郎的制面、面粉、饮品、餐饮四大支柱类和调味料等重点货类已经形成较大规模，到2014年总体销售额要达到396亿元，其中方便面200亿，面粉36亿，综合20亿，饮品140亿。（2）实行通路精耕，掌控销售渠道。不再依靠经销商网络而是将分销渠道逐步掌握在自己手里，降低渠道的层次，合理划分区域，稳定市场价格。实施真正意义上的渠道管理，蚕食城市销售渠道，稳定农村销售网络，使公司销售的触角扎实渗入到渠道的核心中去。（3）发展今麦郎麦场解决资源紧张问题，延长产业链。今麦郎麦场一方面作为与农户签约生产的生产基地，另一方面作为休闲娱乐场所，发展今麦郎旅游休闲产业。（4）坚持相关多元化发展，以资本运营为手段，通过并购和控股参股经营国内一些有发展潜力的食品企业来扩张资产规模，扩大经营实力，营业收入到2014年要达到396亿元；集团最高目标是利用通路优势、与相关食品企业结成战略联盟，成为年销售额达1000亿以上的世界一流食品经营企业。（5）坚持以人为本，吸引食品经营管理高级人才，注重培养食品作业专业技术人才，学习国内外先进食品经营管理的经验，提高管理水平和服务质量。
成为世界一流食品经营企业应该是今麦郎集团的最高战略目标，为了实现该战略目标，上述一、二、三、四战略是实现战略目标的支柱，而五则是实现战略目标的基石和根本保证。
今麦郎的远景战略目标描述：
顺应世界食品经营企业发展趋势和潮流，积极做大传统类食品规模，提高赢利能力；通过引进人才，在扩大业务规模的同时，积极引进战略投资者，利用资本手段使今麦郎集团成为立足中国，着眼世界的一流食品投资控股集团。
战略任务：从今麦郎集团的战略选择来看，今麦郎集团需要做的工作很多，面临非常艰巨的任务，战略选择的任务主要体现在以下几个方面：（1）首先是战略明确。在分析了中国食品行业和快速消费品的特点和发展趋势的情况下，分析今麦郎集团的特点和优势下，明确制定今麦郎的发展战略，以确保后续健康、快速地发展。（2）尽量专业化。要提高从业人员的专业素质，必须建立一个健全的培训制度，对员工要不断地进行在职培训教育，从而不断提高其专业水平，为客户提供优良服务打好基础，提高公司的经营能力，增强核心竞争力。（3）尽量规范化。今麦郎公司的规范化，既是市场对其提出的客观要求，同时也是自身发展的需要。（4）要正确处理好与政府、客户、行业协会及其他食品公司的关系，在合作中竞争，在合作中共赢，在合作中发展。
七、今麦郎集团竞争战略的实施
在2011年，今麦郎集团在总量规模扩张方面的主要任务是围绕“四个支柱、一群重点”的结构体系，扩大产能，加强营销，广揽客户资源；顺应发展趋势，通过扩大规模实现集团规模经济，降低平均运营成本。上述目标已收到了良好的效果。
2011―2014在产能规模进一步扩大的基础上，重点搭建和巩固好集团层面的资本运营、信息、人才平台，做好资本扩张的准备，提升作业和管理的效率，提升集团的核心能力。成立集团投融资公司。实现企业内的全面信息化，提升管理效率，降低管理费用；通过今麦郎学院培养年轻的专业技术人才和营销管理人才，提升在岗员工的专业技术能力和营销水平；提高中高级管理人员的管理能力和水平，引进一批善于资本运作的人才，为下一阶段的运作作准备。
[关键词]战略管理会计；竞争战略；成本
[中图分类号]F275
[文献标识码]A
[文章编号]1003―3890(2007)05―0074―04
随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，企业面临着更大的挑战和压力。为使企业在复杂多变的经济环境和社会环境中保持优势，企业管理者必须更新管理理念，完善管理方法，采取更有效的措施来构建企业的发展战略。在市场经济环境下，任何一个企业都在与诸多竞争对手进行着不断的较量。企业要想在较量中取胜，就不能把眼光仅仅停留在本企业的内部和近期，而只有密切关注外部市场，关注竞争对手，着眼企业与市场的持续良性互动，才能谋求生存机制的不断改善和发展壮大的机会。由此可见，缺乏外向性和长远性的传统管理会计已经不能充分地满足现代企业管理的要求。于是，战略管理会计应运而生。
1981年，英国学者西蒙斯(Simmonds)最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。按照战略管理会计的要求，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从外向性、长期性着眼，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。基于这种认识，笔者拟对战略管理会计所涉及的企业经营战略问题进行简要分析，以使战略管理会计成为推动企业盈利和持续发展的有力工具。
一、滚动预算战略
预算是对企业经济活动过程计划的数量说明。企业预算的主旨就是要通过数量化的预测和决策分析，确定企业未来经济活动的具体目标。没有这些目标，经济活动就会失去方向，问题也无从预见。
预算不是一项一劳永逸的工作。企业面临的外部环境瞬息万变，随时都有意想不到的事情发生。目前的市场需求正在由大众需求向个性需求转变，由传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化产品生产过渡，这就进一步加快了市场需求变化的频率。由于每一个经营期间的预算都属短期行为，难以维持长期竞争优势，其确定的预算目标也不能总保证企业实现利润最大化，因此，管理者就不能凭着一组一成不变的预算数据来指导企业生产，而是必须根据市场需求的变化及时调整自己的生产经营计划。滚动预算要求管理者“长计划、短安排、重市场”，根据最新的预测―分析―改进方案―改进行动，如此循环往复，不断将上期预算数据更新为本期的实际数据，使预算计划在不断的修订更新中对市场作出灵敏的反映，并保证企业管理者能够对企业经营的现状和变化了如指掌，准确预测未来，在竞争中赢得先机。
二、质量成本战略
质量成本就是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和，包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。
质量成本战略遵循的是以顾客为导向的原则。生产质量低下的产品，虽节省了成本，但消费者显然不会购买，还会在消费者心目中留下不好的印象，从而损害企业声誉。长此以往，必将导致企业经营失败。过犹不及，生产“质量”过高的产品也并非是企业的最佳选择。“质量”过高或是功能过全，超出部分性能是消费者不需要的，是多余的、过剩的。对于过剩质量，企业不但增加了成本支出，而且过高“质量”必然导致高成本、高售价，消费者会因此增加不必要的购买和使用方面的支出，从而使得消费者对产品望而却步，企业收益也将相应减少。 企业要达到最佳收益，应进行质量成本效益分析。确定质量成本目标时，既要考虑节约和降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值，最终得到最优收益。
三、目标成本战略
传统管理会计是在生产过程发生后才对成本进行归结和分析。目标成本管理则是一种逆向思维，它是在充分考虑市场和顾客需求的基础上，根据预测的销售产品的市场价格和企业想要获得的利润率，采用一种倒推的方法，倒算出企业的生产成本，以达到节约成本和增加利润的目的。
目标成本战略首先使得各个部门在生产过程中有标准可依，避免因盲目增加或缩减成本对企业造成的不利影响。其次，目标成本涉及到各个生产及非生产部门。在这种管理方式下，需要企业的财务会计人员、管理人员、产品设计人员、采购人员、生产人员以及销售人员通力合作，对数据进行收集和分析，共同制定出产品的市场成本并在生产经营中执行。这样，不仅有利于节约成本，也有利于增强员工的积极性和整体凝聚力。
目标成本管理是企业提高经济效益行之有效的科学方法。企业可以通过目标成本的定期分析及与竞争对手和行业先进水平进行对比，找出各时期、各项目成本的升降原因，并以此为指导，制定下一期的目标成本战略，使企业的成本制定始终处于一个良性循环的过程中，不断增强企业的市场竞争能力。
四、战略业绩评价
传统的业绩评价并没有战略思想，不注重长期性，这就容易使经理人员重视取得和维持短期财务结果，助长了他们急功近利的思想和短期投资行为。对于企业的长远发展有利的投资，管理者可能就不会加以考虑，尽管这些投资有利于增强企业的长期竞争力，因为它会使当前的盈利水平降低。所以，传统的业绩评价导致企业只注重短期业绩，只对短期内能看见效果的项目进行投资，而忽略了企业长期价值的创造。
战略业绩评价的优越之处在于将业绩评价和战略管理思想相结合。平衡计分卡的应用就是实现两者结合的有效形式。平衡计分卡既是业绩评价系统，又是战略管理系统。它以战略为中心，将企业战略管理目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡并具有因果关系的业绩评价体系。由于它始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心，因而弥补了传统业绩评价只重视单一财务指标的缺点。又由于它是从财务、顾客、学习与成长、内部业务流程等多角度对企业进行综合分析考评，因而可以使各个责任部门都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，便于管理者制定出切实符合企业自身条件的方案，引导各责任人的行为，并且能够兼顾股
东利益、顾客利益与员工利益的统一，实现企业内部利益与外部利益的平衡及短期利益和长期发展能力的协调。
中国目前许多地方都有专门承担企业业绩评价的机构，它们有专业的业绩评价和咨询系统。企业可将战略业绩评价任务交给这些中介机构，必要时根据自己的实际情况对评价结果进行斟酌修改。这样，既节省了企业自身常年专设业绩评价部门的人力成本，又解决了企业难以找到这类专业人才的困难。
五、寻租行为的影响
熊焰韧在《管理会计寻租探讨》一文中，提出了管理会计寻租的定义：在部门业绩没有改善的情况下，基层部门利用所掌握的资源，通过改变公司内的信息分布，实现公司内部资源配置向该部门转移，从而使得公司总体资源配置趋于恶化，在该部门获得超额利益(租金)的同时，公司总体业绩受到更大程度损害的行为。
在资本预算、成本控制、全面预算和业绩考评等过程中，基层部门为了争取经济资源的配置、争取对本部门有利的方案等原因都可能导致其封锁对自己不利的信息，甚至歪曲、捏造信息，粉饰本部门的业绩。寻租行为会对企业产生极为不利的影响。寻租导致的成本不仅包括寻租者发生的直接寻租成本(如给有关管制部门的贿赂等)，还包括寻租引起的效率损失，如在资本预算中，基层部门为了争取经济资源的配置，封锁不利的信息，甚至捏造信息，使一些效率低下的资本预算项目纷纷上马，导致资源运用效率损失。
效率下降和成本的上升必然会损害企业整体利益，削弱企业的扩张能力，使企业在激烈的市场竞争中处于劣势。企业应不断强化内部管理，完善企业内部各项管理制度，通过分权管理等手段减少信息不对称，积极探求抑制内部管理会计寻租现象的方式，增强企业的战略竞争能力。
六、人力资源战略
将人力资源的研究与战略管理会计相结合，目的是为了构建人力资源战略，促进企业优化人力资源配置，充分发挥人力资源效益，提高人力资源竞争能力。运用战略管理会计信息、方法和手段，可以帮助企业取得人力资源竞争的优胜地位。
1．在大多数情况下，人力资本流的长期契约通常设计成自我履行形式。自我履行契约是指这样一种契约，即在契约中主体发现符合其最佳利益而去做别人希望他们做的事。由于现代组织中存在委托一关系，使得各级组织以此为基础建立激励机制，以有效地激励人做那些委托人希望他做的事情，对于提高人力资源的使用效率十分重要。要想促使员工做出更多更好的工作成绩，给予其适当的物质激励是必不可少的。在企业经营成果的分配中，企业资源对经营成果的贡献越大，分配的收入就应越多。但是，物质的激励并不总是有价值的，长期依靠收入分配这一单一手段并不能起到持续激励员工的作用。根据经济学中边际效用递减原理，随着员工收入的不断增多，每增加一元收入带来的边际效用是递减的，长此以往会使员工对报酬的激励作用产生适应性的麻木。在物质激励满足的基础上，他们同样还需要精神激励，如适当给职工增加一些休息和娱乐的时间、提供更舒适工作环境、多样化的福利项目、适时的言语表扬及鼓励等等，都会使员工产生积极向上的动力。一个有激情的员工团体，才能为企业源源不断地创造价值。只有管理者充分了解员工的心理状态及需求，才能“投其所好”，采取切实有效的激励措施，以避免投入大量资金却达不到有效的激励目的，从而造成不必要的浪费和加大企业人力成本的现象。
2．战略管理会计所具有的外向性和长远性特点，要求在人力资源管理部门须高度重视。企业管理者不仅要关注企业内部的人力资源，使其得到充分有效的利用，还应密切关注竞争对手的情况，在人力资源市场的竞争与变化中把握企业未来发展的方向。
人力资本的供应在短时间内是没有弹性的，因为人力资本需要长时间的积累。然而在当今流动性很强的劳动市场上，企业员工可能会由于对企业的种种不满而投向他处，造成企业日常生产销售的不稳定。具有丰富经验的高级经理、核心技术人员等关键人员的供应更是如此。核心人员的大部分财富与其专业技能紧密联结在一起。他们的价值体现在过去的业绩资料及个人在过去工作中所积累的声誉，这些就构成了企业一项特有的资源，如果企业将这些资源有效运用就能获利。这些人员平时不仅从公司获得薪水、奖金、福利等，更重要的是从企业经营实践中获得了丰富的无形财富――技术和经验，这就增加了他们未来的获利能力。他们一旦流失，会给其他企业甚至是竞争对手带去技术、经验、甚至商业机密，给企业带来巨大损失和风险。因此，企业应不断加强人力资源管理的能力，使人力资源战略充分发挥功效，防止人才竞争失败而给企业的长远发展带来损失。
七、企业文化战略
重视企业文化是企业“以人为本”的体现。企业文化是指企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和，既包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐性文化、软文化。企业文化是同企业的物质生产过程和物质成果紧密相连的。
关键词：中小型外贸企业；竞争优势；核心竞争力
1中小型外贸企业的地位与作用
中小型外贸企业是我国外贸体制改革不断深化和发展的产物，是我国社会主义市场经济中必不可少的组成部分，它也是我国外贸事业发展的新生力量。目前，我国中小型外贸企业已经在贸易经济中占有重要地位并发挥作用。
（1）活跃地方经济。中小型外贸企业能够更有效地利用地方性资源，为发展地方经济服务。我国幅员辽阔、国情复杂、经济发展不平衡，适合中小型外贸企业开发、利用的资源很多，弥补了大型外贸企业在这方面的不足。由于中小型外贸企业相对大型外贸企业来说更贴近地方经济，因此它们会挖掘和开发地方资源，促使其实现资源优化配置发挥优势，这对我国各地的经济发展起到了积极的推动作用。
（2）积极开拓新市场。目前我国的整个社会供求关系己由供不应求转向供大于求，在这种供求状况下，企业必须致力于开拓新的市场机会，制定相应的市场策略，寻找市场间隙，才能保持生存和发展的空间。我国中小型外贸企业规模小、经营灵活，适合在国际大市场中寻找小机会，充分利用相对稀缺的资源开发市场，因此善于寻找新市场便成为他们生存与发展的优势。由于中小型外贸企业会不断努力去见缝插针地开发新市场，从而有利于使我国的国际市场走向多元化。
（3）为客户提供个性化的服务。我国的市场经济发展水平还不太高，企业间适应市场的程度和能力也差别较大，因此在短期内难以形成较为一致的商业模式。与大型外贸企业相比，小型外贸企业的管理机制和经营模式比较贴近市场，克服了大型企业过去遗留下来的条条框框束缚，能够及时为市场上客户提供个性化的服务，也有利于促进企业的自我发展。
2中小型外贸企业存在的问题
（1）整体经营管理水平还比较低。我国的中小型外贸企业普遍偏重短期利益经营，缺乏长远规划，造成企业发展后劲不足。中小型外贸企业一般来说都要寻求出口商出口，销售渠道往往受商控制，商贸信息交流有限，使决策缺乏科学性。我国的许多中小型企业还将竞争理念停留在“物美价廉”的传统观念上，仅仅把价格作为竞争的主要手段，而在产品开发、营销策划、品牌推广和售后服务等非价格竞争的手段上投入甚少，造成长期的低价销售行为，使企业基本处于低水平经营管理状态。
（2）成本优势两难，竞争无序化。我国的中小企业的竞争主要是建立在低成本优势上，多数企业是靠低成本争取到一定的国际市场份额。低成本来自于两个因素，①低廉的劳动力和原材料；②产品科技含量和开发成本低。在短期内，小型外贸企业或许利用这两个成本优势得到一些市场、获得一些利润，但其实从长期看，这种优势很难持续。随着我国加入WTO市场化程度的提高，以及环境保护和知识产权保护力度的加大，劳动力和原材料低廉的优势自然会被国际社会公共成本所取代，而不投入科技创新成本仅靠模仿或加工别人享有知识产权的产品出口，更无优势可言。然而，许多企业仍乐于追求低成本竞争的空间，在国内市场上搞价格战，在国际市场上搞恶性竞争，使企业发展处于无序状态。
（3）专业性人才缺乏，人才流失严重。企业的竞争说到底还是人才的竞争，但是由于中小型外贸企业基础还比较薄弱，再加上现在用人机制上还存在问题，很多的中小型外贸企业难以招聘到合适的人才。甚至一些中小企业经过多年培养出来的业务骨干人才，也由于企业内部管理和激励机制不健全等原因，导致人才流失。
（4）抵御风险的能力弱。由于我国中小型外贸企业起步较晚，经营管理经验不足，出口产品品种比较单一，市场缺乏多元化，风险意识差，因此抵御风险的能力比较弱。
中小型外贸企业存在的问题，是企业成长发展中必然遇到而且必须要解决的问题，归根到底是一个企业逐渐培育和建立自身的核心竞争力问题。
3要注重培育中小型外贸企业的核心竞争力
企业的核心竞争力又称为核心能力，是企业长时间发展过程中形成的、蕴含于企业内部的、企业所独有的、能为企业带来价值性的特殊能力，它是支撑企业过去、现在和未来发展的竞争优势。1990年美国著名战略学家普拉哈德和哈默在《公司核心竞争力》一文中提出“核心竞争力”这个名词，其内涵包括以下特点：①价值性。核心竞争力应具备充分的用户价值，即能够给用户带来根本的好处与效用。②延展性。核心竞争力可以为一系列产品或服务提供支持，而不只是为一项产品提供服务。③关联性。核心竞争力不是孤立的，而是企业综合竞争力的一部分，不论是什么类型的企业，不论采取何种形式来安排价值链活动，企业的价值链是一条完整的链。④动态性。在经济发展的不同阶段和在不同的市场经济环境中，核心竞争力的构成要素是不断变化的。⑤相对性。核心竞争力是一个企业相对于另一个企业而言，所具有的某一方面如技术方面的优势。⑥多样性。核心竞争力的构成的因素组合是多种多样的，可以是资源，能力以及制度的组合，也可以是资源，技术和文化的组合。⑦难以模仿性。核心能力之所以使企业在较长的时期内取得竞争优势,关键在于此能力的难以模仿性,即不能被竞争对手轻易模仿。⑧累积性。企业的核心竞争力不是与生俱来的，而是通过企业成员内部与企业间的学习过程逐步累积形成，核心竞争力的形成过程就是企业不断的学习过程。培育我国中小型外贸企业核心竞争力关键要做好以下几方面工作。
3.1政府要加强宏观指导，营造一个良好的外部环境
中小外贸企业的发展，是我国外贸可持续发展的重要组成部分，它是关系我国外贸事业兴旺发达的大事。一个外贸企业的成长壮大必然要经历一个复杂的磨练过程，在整个群体处于弱小的地位和阶段时，国家应给予必要的扶持和保护。（1）政府要加强宏观指导，从我国贸易经济在国际市场上的地位和发展趋势，引导企业开辟国际市场的有利方向，使企业发展既符合国家整体利益，又避免盲目发展所带来的巨大风险；（2）政府制定鼓励外贸企业提升核心竞争力的政策法规，营造一个良好的外部环境，使企业循序渐进地调整自己的经营机制和发展方向，步入良性健康的发展轨道。
3.2提高企业的管理创新能力
我国的中小外贸企业的管理水平普遍较低，企业缺乏长远发展战略，这对企业的成长壮大极为不利。因此提高企业的管理创新能力显得至关重要。首先要有一个敢于创新、善于创新的领导决策集体，把管理创新放在企业发展的重要地位，以创新的思路开拓业务，以创新的战略谋长远发展。其次，要建立一套符合企业发展的管理创新机制，把鼓励创新作为吸引人才、培养人才、留住人才的管理核心内容，设立创新管理基金，为企业人才成长提供精神和物质保障。从提高企业管理创新能力入手，是解决外贸中小企业发展所面临诸多问题的突破口。
3.3稳步推进中小型外贸企业制度改革
目前我国中小型外贸企业现代企业制度尚未普遍推行，企业经营机制不顺，产权关系不清，也是影响企业发展的重要因素。如企业自有资金少，负债高，包袱沉重等问题仍然存在。因此，中小型外贸企业改革应继续按照国家搞活放开小企业的精神，积极推进企业制度改革，在中小企业中广泛推行承包、租赁、股份合作制等灵活多样的机制，使其真正成为适应市场经济发展的主体。另外，通过产权改革，可使企业实现生产要素的重组和资产存量结构的调整，能够打破地区、部门、行业限制实行优化组合，加速中小型外贸企业的规模化、实业化、集团化进程3.4提高企业的技术创新能力
企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力。企业有了较强的技术创新能力，才能够研制开发出满足市场需求的高技术、高质量产品。对于我国的中小型外贸企业来说，技术创新一直是一个需要迫切解决的问题。没有技术创新，企业产品就没有生命力，靠仿制和加工企业难以做大做强。现在，由于中小外贸企业自有资金少、融资困难等原因，在技术创新上投入不足。要改变这种状态，除国家在金融政策方面给予支持外，企业也要与社会机构寻求合作机会，充分利用社会资源开展技术创新。如企业与大学研究机构联合，采取多种形式合作，把学校的科研力量引入企业，开发新产品，既可以解决企业技术人才不足的矛盾，也可降低技术创新成本，使研发与市场紧密结合，提高产品竞争力。
3.5培育独特的企业文化
培育企业文化是提升企业核心竞争力的底蕴，它是涵养人才的蓄水池。培育独特的企业文化应从以下几方面入手：（1）倡导创新型文化。企业要树立以客户为中心的价值观，坚持以人为本的理念，建立轻松愉快的沟通和交流的环境，使极富创造性的思想在企业内部得到充分释放。（2）创立学习型文化。21世纪是人才与科技竞争的时代，学习型组织有利于团队素质的提高，可以很快吸收消化竞争对手的优势成果，同时在学习中能使企业得到自我完善。另外通过学习型组织的创建，可以培养企业内浓厚的学习型文化，增强企业的知识积累，最终从根本上提升企业的核心能力。（3）创建绿色环保文化。随着经济全球化的发展，世界各国都在提高环保意识，作为外贸企业注重国际环保标准、迎合广大消费者的绿色健康消费观念，创建企业的绿色环保文化，既是企业的社会责任也是企业应该树立的良好形象，这对企业的可持续发展非常重要。
3.6以专业化来提升企业的核心竞争力
作为基础相对薄弱的中小型外贸企业，本身不具备与大型企业集团在国际舞台上竞争的实力，但可在自身发展过程中，选择专业化的道路拓展市场空间。
综上所述，中国的经济发展与经济全球化息息相关，大力发展对外贸易是我国经济融入世界经济大循环的重要组成部分。在中国加入世界贸易组织后，我国中小型外贸企业所面临的国内外市场环境的激烈竞争，其实质是对我国外贸可持续发展能力的长期考验。因此，注重和加强中小型外贸企业核心竞争力的培育，事关我国外贸事业长远发展的大局。针对目前我国中小型外贸企业存在的问题和所处的困境，笔者认为，政府和企业都有责任从战略高度采取措施，以确保我国外贸企业的新生力量具有核心竞争力。只有这样，我国的外贸事业才能随着国民经济的腾飞，真正做到未雨绸缪可持续发展。
参考文献
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［4］陈凤新,卢锡慧.提升我国中小企业核心竞争力的有效途径［J］.集团经济研究,2005,(13).
广东一家企业工作人员接触到竞争情报这个概念，想把竞争情报引入到企业管理中去。他有了这个想法，但他的问题是竞争情报能解决什么问题？如何才能把竞争情报纳入到企业目前的管理流程中去？具体工作要怎么开展？
这就涉及到竞争情报的战略与战术运用问题。恰如一场战争，首先是大的战略谋划，其次才是具体的战术安排。比如1946年到1949年中国共产党针对国民党的解放战争，共产党的战略是从北到南，首先解决东北，然后到华北以及长江以南，这才有了闻名世界的辽沈、平津和淮海三大战役。这是一个成功的战略，至于锦州如何打、天津任何打，这是具体的战术安排。
对于企业来说，战略层面的内容包括行业的选择、公司的管理架构、中长期发展规划、人力资源及薪酬政策等等，而供应链管理、产品研发、营销政策的制定等属于战术层面的内容。竞争情报的运用也涉及到战略和战术层面，关于行业进入、企业的运营管理等战略问题，竞争情报更多的要从行业的发展、投资收购战略、标杆学习的角度来研究，相对来说是某一阶段的静态调研。关于产品的研发与上市、营销推广政策、价格调整等战术问题，竞争情报更多的要关注环境的变化，要求对主要竞争对手进行相关内容的动态监测。
国内著名家电企业美的集团在2000年之后的战略，是在当时已经取得行业相对优势的风扇和空调基础上进入冰箱洗衣机行业，美的在这一过程进行了大量的深入的竞争情报研究。他们对冰箱洗衣机当时排名前10的企业都进行了各个层面的研究，找到了当时的切入点，并确定了投资收购战略。今天我们看到的冰洗行业格局，一些当年排名前5的企业都归到了美的旗下，可以看到美的的战略成功，也可以看到竞争情报在企业战略运用的成功。
企业在规划竞争情报业务时，如果考虑的是战略层面的运用，有关的人员和部门设置可以在总裁办或者是集团的营运管理部，其主要作用是为老板服务。如果是战术层面的运用，应考虑放在营销管理部门，比如市场部，竞争情报的功能是要及时反馈瞬息万变的市场，为公司营销策略调整提供依据。
在竞争情报战术运用方面，一家做得比较到位的企业是这样做的，它在营销层面建立了对5家同行企业的系统监测。监测的内容主要两点，一是动态销量监控，根据该行业销售特点，竞争情报人员把本公司和竞争对手的销售区域进行对比，把全国的销售区域划分成可以比较的300多个细分单位，然后进行每月对比分析，找出产品销售结构的不同，同时又可以对各区域销售人员和分公司经理进行考核；二是进行价格监测，除了零售价格外，更主要是掌握各竞争对手的渠道供应价格的调整，以便采取相应策略。这家企业由于对情报监控到位，在市场竞争方面也取得了明显的竞争优势，是一个在竞争情报战术上较为成功的案例。
回到那位企业界朋友的问题上来，竞争情报的实施要从企业实际情况出发，首先要明确解决战略问题还是战术问题，也即从需求出发，从老板最需要解决的问题出发，然后才是竞争情报的实施方案。
