时间：2023-06-01 08:51:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略规划方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
所谓的企业战略规划指的是企业在结合自身资源以及实力的基础上根据时代以及环境的变化来选择适合自身经营与发展的领域与战略，从而形成专属竞争力，以此来在竞争激烈的市场环境中占据一席之地。在某种程度上来讲，企业战略规划是一个整体性规划，包含了多层次、全方面的战略，例如竞争战略、产品营销战略以及发展战略等等。企业战略规划于上世纪60年代首次提出，于上世纪80年被广泛推广与应用。企业战略规划主要由五大部分所组成：第一，计划；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，观念；其中“战略”一词来源于古希腊语，指的是军事方面的部署，但早在春秋时期，中国古代著名军事家、政治家孙武在其所著的《孙子兵法》中就已经有所提及到了。从根本上来讲，企业战略规划是一种有效强化企业竞争力与应变力的措施与手段，除了能够很好地帮助企业明确自身今后的发展方向、目标以及方针之外，企业战略规划还可以帮助企业实现自身内部环境与外部营销环境的统一，使得企业更具市场竞争力，保证企业的稳定与长远发展。
二、现代企业战略规划的内容及程序
（一）确定企业任务
彼得·杜拉克曾经说过如果想要快速地了解一家企业，那么则必须要了解这所企业的宗旨。但几乎任何一所企业的宗旨都不存在于其内部，而是存在于其自身环境之外的。针对于此，彼得·杜拉克也就企业宗旨进行了深入研究，道出了企业宗旨的内涵——为客户而创造了一切活动。换句话来说就是企业针对自身所处在或面临的市场环境以及自身当前所拥有的企业文化、能力以及资源进行深入研究和分析，以此来寻找自己的客户，并在此基础上明确客户的实际需求以及企业自身未来的发展方向、发展目标、管理策略以及经营理念。
（二）确定企业目标
企业目标起着一定的重要作用，不仅是现代企业战略规划的核心所在，更是评判企业任务结果的具体表现。通常情况下，企业目标的确定会受到多方面因素的影响与束缚，首先会受到企业自身生产能力的影响和束缚；其次会受到企业自身外部营销能力的影响和束缚；再次会受到企业内部人力资源能力的影响和束缚；最后会受到企业自身财务能力的影响和束缚。但与此同时，大家也能够从企业产品的生产、结构、形象以及企业盈利和市场竞争力这几方面上看到企业的目标。
（三）安排战略业务单位组合
现代化背景下，企业所生产的产品在各个方面都有着一定的差异性，例如产品种类不同，或者产品线的深度以及产品线的宽度不同等等。基于此种情况下，如果企业想要明确自身今后的发展战略规划，那么则必须要明确认识到自身所生产的不同业务单位产品的发展前景与盈利效益，需要结合自身的经济效益对当前企业所实施和开展的业务进行全面调查，这样一来才能够很好地明确自身当前不同业务单位的发展前景与效益水平，并在此基础上进行重新划分，对不同业务单位所面临的市场环境以及内部环境进行分析，从而在明确不同业务单位市场吸引力大小的基础上来进行业务单位竞争战略的制定。
（四）制定企业未来的业务计划
现代企业战略规划的制定需要企业针对自身现阶段的业务进行价值链分析，这样一来不仅可以帮助企业明确自身当前所存在的竞争优势，还可以帮助企业明确当前具有一定价值的企业活动。除此之外，企业战略规划的制定还需要结合企业整体的发展战略目标来进行，其中还需要涵盖多种类型的发展战略，例如一体化战略或者密集型成长战略等等。只有这样才能够帮助企业明确自身在规模、技术以及成本等方面存在的优势，从而实现企业的可持续发展。
（五）定点超越
从某种程度上来讲，定点超越是基于企业战略规划基础上又衍生出来的一种新理念，具体可以概括为企业将自身所生产的产品，所给客户提供的服务以及自身所开展的业务活动等方面与处于行业领先者或者是处于自身对立面的企业进行衡量与对比；其最终目的在于帮助企业明确自身当前所存在的不足之处与优势。而在制定企业战略规划的过程中，企业则可以向行业领先者寻求帮助，以此来明确其在行业中领先的原因。简单地来说，定点超越是模仿，但并不是单纯的模仿，而指的是一种创新性模仿，即企业借助其他企业的实践经验来进行相关价值观念的获取，并将这一价值观念实践到自身的相关活动与业务当中。
在展开定点超越的过程中，企业需要贯彻以下几点：
第一，应明确自身展开定点超越的目标，即自身想要通过定点超越解决什么问题或者达到什么目标。而在这一过程中企业则能够很好地明确定点超越的具体实施步骤与内容，并充分掌握当前对企业自身长远发展造成影响的问题和因素所在。
第二，结合定点超越内容与目标来进行相关指标体系的制定，并保证指标体系的科学合理性。指标体系的制定不仅仅是企业实施定点超越的前提，更是评价和反映企业定点超越实施结果的重要措施。
第三，定点超越的实施与开展需要基于有明确对象的基础之上。现代化背景下，如果企业想要获得良好发展，那么则应选择一些与自身具有一定相似性且取得良好成绩的企业或者是行业领先者作为定点超越对象。当然，也不一定要选择本行业的，也可以选择其他行业的或者国内外一些优秀企业来作为定点超越对象。
第四，在选定定点超越对象之后，企业应对其进行深入分析和研究。正所谓“知己知彼，方能百战不殆。”深入分析则是“知彼”。在完成相关资料收集后，企业应对相关数据资料进行测定与分析，这样才能够明确掌握超越对象的成功原因。但在这一过程中，企业需要进行信息化信息分析系统的创建，这样才能够保证所分析信息的准确性。
第五，在完成相关数据信息分析之后，企业还需要对自身当下的实际情况（例如管理现状以及绩效水平等）进行深入分析与测定，从而达到“知己”的目的。然后再结合最终的分析与测定结果来进行超越计划的制定与执行。且在执行定点超越计划的过程中还需要进行相关控制体系或者跟踪体系的制定。
三、现代企业战略规划的实践新形势
与以往传统企业战略规划的制定有所不同，现代企业战略规划的制定为自下而上，而以往传统企业战略规划的制定则是自上而下。顾名思义，自上而下指的是先由其企业领导层人员制定出发展战略，然后再由企业管理层人员结合发展战略制定发展战术与发展目标，以此来促进企业战略规划的实现以及企业自身的前进和发展。但随着时代以及社会经济的飞速发展，市场竞争较以往有所加剧，因此相关学者结合市场竞争环境提出了一个全新的战略制定观念——逆向营销，即自下而上。简单地来说就是先找到一个适合企业自身总目标的发展战术，然后再结合战术来进行发展战略的制定。可以明显地看出，战略的制定由战术决定着，而战略则是战术的具体展现，一步步地推动着战术的实现。这种新型战略制定方法对传统企业战略规划那种战略决定战术的制定方法提出了一定的挑战性，因为基于当下这种竞争激烈的市场环境与发展迅速的时代背景下，企业根本无法去很好地判断今后市场与时代的变化，从而使得企业无法进行长期战略规划的制定。因此，现代化背景下，企业需要转变自身观念，采用自下而上的战略规划制定方法，并充分发挥企业各部门的创新性，以此来促进战略的制定。
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。
管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
*墙面显示系统
*飞行驾驶台
*独特的内部设计
1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
*红墙显示外部市场信息；
*蓝墙显示内部运作和员工的表现；
*白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。
2．飞行驾驶台（FlightDeck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3．内部设计（InteriorDesign）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。
信息挖掘
传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。
传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
*联系客户的时间减少了5％；
*销售员的佣金一直稳定在1％；
*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；
*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；
*客户满意度在B区域有所降低；
企业战略管理是一个全局性、长远性和系统性的变革过程。企业战略管理能力决定战略管理成败。
二、企业战略管理的能力分析
（一）战略分析力
企业战略分析主要包括三个方面的内容，一是分析与企业生存发展有关的各种外部环境因素，找出企业的发展机遇和面对的威胁；二是搞好企业内部资源和潜力分析，找出自身的竞争优势和不足；三是在前面两个分析的基础上，寻找企业发展方向，分析制定企业发展愿景和战略目标。当前企业面临的环境变化越来越快，不确定性越来越大。尽管战略管理学家提出了大量的战略分析理论、技术和方法，但企业战略分析的难度却越来越大。理论上讲，企业内外部环境中的每一个因素都会对企业战略管理产生影响。但是，要想把每一种因素都同等对待和分析，很可能是一种战略性错误。企业家应当具有战略思维，提高战略分析能力，善于应用系统论和辩证法等科学的理论方法，能够在纷繁复杂的市场环境中找出关键影响因素，抓住决定企业未来发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找准发展机遇和潜力，找出潜在风险和威胁，准确定位企业未来的发展方向和战略目标。
（二）战略谋划力
一个科学有效的战略管理方案，应当体现以下五个原则和特征。一是全局性。全局性是战略规划最根本的特征。企业战略规划必须统筹战略所涉及的各个方面和各个环节，着眼全局，整体考虑，系统谋划。二是现实性。“军事家不能超过物质条件许可的范围外企图战争的胜利，然而军事家可以而且必须在物质条件许可的范围内争取战争的胜利。”企业战略规划应当从实况出发，立足于现实条件来谋划，只有这样，战略规划才有成功实施的现实可能性。三是长远性。战略规划不是日常生产运行计划，也不是年度工作计划，而是对未来较长时间内企业发展的超前谋划。企业家应当具备敏锐的鉴别力和预见性，能够基于历史规律和现实特征，科学预判未来的发展趋势和发展阶段，合理确定长远的发展方向和任务目标。
（三）战略决策力
首先要建立科学的决策程序和方法。可以通过健全决策机制、规范决策程序、强化决策责任等方式，广泛听取各方意见和建议，实行民主决策和科学决策，最大限度地降低决策失误和风险。战略决策应当尽量避免独断专行和随意决策。其次要从实际出发，实事求是。战略决策必须立足于企业所处的战略环境和自身的资源条件，客观评价各种战略方案的可行性和实现战略目标的可能性，找出切实可行的战略方案。第三要系统思考，统筹兼顾。把整体与局部、当前利益与长远利益、主要目标与次要目标进行系统考虑和统筹安排，避免顾此失彼。最后要当机立断，大胆决策。任何重大的战略抉择都是两难选择，都存在着较大的风险，对决策者的战略智慧和魄力都是一种考验。决策者应当具备高瞻远瞩的战略眼光和当机立断的英雄气魄。把控不住全局，抓不住问题的要害，看不清未来发展的方向，都不可能做出正确的决策。
（四）战略执行力
首先，要将战略规划转化为具体的战略实施方案。企业战略规划通常是宏观的，粗线条的，要想付诸实施，必须进行细化分解，将总体战略目标分解为阶段性目标和各项分目标，把总体战略部署细化分解为各个阶段的部署和具体任务，并合理配置各种资源，形成具体的工作计划和要求。其次，要建立高效的战略管理体制机制。合理而有效的战略管理体制机制是实现企业战略整体性与系统性运作的基本保证。战略实施方案出来后，就要建立配套的管理体系，将各项目标任务落实到具体的单位、部门和人头，确保各项战略任务全部落地生根。
（五）战略定力
运筹帷幄之间，决胜千里之外，需要强大的战略定力和实力。所谓战略定力，通俗地讲就是实施战略的决心和意志。战略定力来源于战略自信。有自信才有底气，有底气才有力量。是否具有战略定力，是鉴别一个企业是否成熟的重要标志，也是衡量一个企业家能否堪当大任的重要尺度。企业家坚强的决心和意志，很大程度上决定着战略管理的成败。
三、对企业战略管理的几点建议
（一）准确进行战略定位
现阶段很多企业对战略管理的创新，遇到的最棘手的问题是不能准确定位未来发展的目标，确定了目标就确定了企业未来将要迎接的挑战、竞争的对手、长远的合作对象等。因此企业要认清外部环境发生的变化，洞察这些变化引起的各种连锁反应，进而分清行业变革带来的主要影响、次要影响，将会更有利于企业的长远发展。战略管理在企业管理中是一项操作性很强的工作，然而并不意味着它无章可循，企业高层实施战略管理，首要对战略管理进行准确定位，紧密结合企业当前所处的环境特征，力求适应和改变市场环境，从而推动企业战略的实施。
（二）结合企业自身的资源和能力
1.企业所拥有的资源整合
每一个阶段的跨越，相当于一次新的创业，企业家勇于接受挑战的同时，需要踏踏实实把握好企业战略、资源配置、管理协调等问题，这对企业生存和发展至关重要。企业对其人力资源、财务资源、生产资源、网络资源等各方面加以系统盘整，及对战略的可转移程度和支持度进行分析，明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到企业具体的部门和员工身上。
2.企业应具备的能力整合
一般而言，企业能力主要包括战略管理能力、产品研发能力、市场营销能力、运营管理能力、财务管理能力以及人力资源管理能力等方面，着力构建企业自身的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。分清企业的优势和劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
（三）从企业自身角度进行战略分析
1.企业内外部环境分析
企业实际能够加以控制的内外部影响因素及其运作状况，掌握企业当前发展的情形，明确自身具备的长处和弱点，提供企业战略适应外部环境变化的内在机制，以使确定的战略目标得以实现。还有企业所面对的宏观环境和经营环境的挑战，使作出的战略选择能最大限度的发挥企业的优势和避免不必要的弱点，从而将资源进行有效利用。
2.企业业务战略分析
业务战略规划实际是对业务的销售额、贡献毛利、销售比重、区域构成等进行的量化规定，企业业务作为企业赖以生存的主要类型和运营空间，其范围也是企业开展战略活动和进行市场竞争的主要场所。企业为了应对市场竞争，侧重于对业务的生产状况、物流配比、销售比重、毛利比重等层面的发展提升，结合企业自身实际情况按业务单元对资源进行整合，采用低成本领先战略、差异化战略和集中战略进行相关操作，从而为企业发展进行市场定位和确立竞争优势。
案例文章――
如果说“波特教授的战略管理理论是近几十年来企业管理界最具影响力的管理思想”，相信能够得到大部分业内人士的认可。但是，从实施层面来看，国内企业总体状况还是有所欠缺。战略思想还不能真正对企业的经营管理起到指导作用，还没有成功“着陆”。特别是中小企业，战略思路往往存在于管理者“脑海”里，离“可实施”以及“指导经营管理”还有一段不小的距离……
XF公司是一家典型的中小型制造企业，主营油站设备配套备件生产业务。经过几年的飞速发展，公司在备件生产领域已占有30%左右的市场份额。公司负责人张总并没有满足目前的现状，已经在考虑XF三年甚至五年后的发展了。但是目睹了业内企业的起起落落，在做这个决策时，雷厉风行的张总犹豫了……
公司应该专注于这个行业吗？公司日益成熟的加工制造技术在别的行业有用武之地吗？在业内，备件业务还能够提升市场占有率吗？XF还应该投入资源吗？
公司的部分股东们希望打破现有的定位，将业务拓展到整机领域。但整机市场前景是否看好，公司转型后又能具有哪些竞争优势？需要哪些资源？存在哪些风险？凭企业的实际情况又是否能有效规避？转型后与现有的业务又该如何配合？
这些关乎XF企业前途命运的重大战略问题似乎人人都有自己的看法，但没有人能看清楚、说明白。
张总最后决定借助外力制定XF的战略规划，在行业资深管理专家的帮助下，明晰了公司总战略和分步成长阶梯，确定了近三年的年度目标规划，编制了业务战略和职能战略。战略报告得到了股东们的广泛认同，决定付诸实施。
但半年过去了，本年度目标完成了不到40%，张总坐不住了，中高层管理会议一个接一个，但大家还是有很多抵触和消极情绪。会议要么变成张总一个人的“一言堂”，要么变成大家的“诉苦会”。张总眼看着自己辛辛苦苦制定的战略规划有可能成为“空中楼阁”，心急如焚。但如何做到战略的有效执行，如何对战略的实施过程进行合理监控，应该运用哪些管理手段和方法，如何改善目前的状况，张总有点束手无策……
其实，XF的战略管理中的问题主要表现在两个方面，即如何制定战略和实施战略?
我们无从考证XF的战略规划制定过程，分析是否完备，工具是否合理，判断是否有充分的依据；但XF通过制定发展战略，梳理清晰了企业未来的发展目标，使内部管理层的认识达成了一致，并且提出了实现目标的实施步骤，将管理者的战略发展思路形成了可实施的战略规划。从这个角度看，制定战略对于企业来说确实有非常重要的意义。当然，对于国内企业来说，战略制定的方法和工具还需要进一步丰富和完善。
XF的战略执行过程中出现了不少问题，这与XF没有建立可行的战略管理体系有关。战略管理是一个不断完善和改进的循环过程，没有执行保障，再完美的战略规划也有可能成为“空中楼阁”，不能“着陆”。而这个保障就是“战略管理体系”。九略管理咨询公司将战略管理体系总结为“战略管理循环”，其中包括四个关键过程――战略制定、战略实施、战略评估、战略改进。
以上两点也正是我们进行战略管理体系健康调查的主要目的。
战略管理体系健康状况需要检查的项目
战略管理体系的健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的重要组成部分。“企业战略”是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略是企业一切经营、管理行为的基石与导向。我们按照前述的战略管理体系框架，总结了企业战略管理中的典型问题：
战略制定方面
企业缺乏清晰、准确、合理的战略意图和目标，价值定位不明；
企业高层对企业使命和愿景意见不一，没有达成共识；
没有实施方案，战略规划“束之高阁”。
战略实施方面
员工对于战略规划不理解或认为不切实际；
没有合理运用战略实施的工具；
战略执行失控；
不能合理配置有限的资源。
战略评估方面
缺乏科学、有效的战略评估方法与手段；
战略评估流于形式，不能发现实际战略实施过程中的问题。
战略改进方面
战略规划“一成不变”，没有合理地调整和改进措施；
不能“与时俱进”，对战略目标和实施方案进行及时调整与完善。
本次调查的“企业战略管理体系健康指数”将通过以下四个指标对企业的战略管理体系状况进行评价：战略制定指标、战略实施指标、战略评估指标、战略改进指标。从整个战略管理体系来看，大量的工作集中于战略制定和实施过程，这也是国内企业实行战略管理的当务之急，我们赋予较高的权重。具体的权重分配如下：
战略制定指标： 35%
战略实施指标： 35%
一、多项目管理的相关理论概要
多项目管理指的是根据自身商业价值以及社会的需要，对组织中进行的多个项目进行利益最大化的整合管理。多项目管理模式经常运用于企业或政府部门等进行长期性管理的组织，站在整体战略部署的角度上，对现阶段所有正在执行的项目进行筛选、评估、计划、执行。从这个意义上讲，多项目管理指的就是在企业中进行的同时管理、协调多个项目进行全生命周期的管理过程，其中包括项目选择、项目评估、实施计划、项目执行以及项目收尾等方面，通过这一管理方法，让所有项目的综合执行可以达到利益的最优化。多项目管理主要通过项目集管理以及项目组合管理来实现。
（一）项目集管理基本概念
项目集指的是一组相互关联且被协调管理的项目集群，个体项目可以不包含在项目集中，然而所有的项目集一定包含若干个个体。对他们进行集合管理的目的是为了获得各个项目单独管理无法实现的利益，进而带来额外的成果，创造出大于单个项目总和的价值。项目集管理将可以产生共同成果以及可以在战略资源上相互联系的项目归纳到一起，实现项目集的整体战略目标。项目目标之间的差异会导致管理成本的增加和资源的浪费，项目集管理提供了一个系统的方法和完整的框架解决这一问题，为实现公司利益的最大化提供了有力的支撑。实施项目集管理最重要的是处理好项目之间的相互联系，以最佳的方法去管理项目集中个体项目之间的依赖关系。一般情况下这些方法主要包含三个方面：首先，管理者需要解决系统中影响多个项目实施的冲突与阻碍；其次，管理者应调整组织方向以适应项目和项目集的目的与目标；最后，同一个治理结构内的相关问题和变更管理应从大局出发集中处理。
（二） 项目组合管理基本概念
PMI指出，项目组合管理是根据企业战略计划和项目可利用的资源，对若干个项目以及项目群进行选择和支持，通过多项目组合优化和项目组合评估，选择出符合企业战略目标的个体项目进行集中管理，进而实现企业利益的最大化。项目组合管理的目的是为了方便各个项目的有效管理以及实现企业战略的业务目标，所以说项目组合中个体项目与项目集之间并不存在直接联系或依赖关系，都是以独立的形式存在。项目组合管理是区别于项目集管理的一种管理方法，如果个体项目之间的联系仅限于供应商、技术、资源以及共享顾主，那么就应采用项目组合对这些项目进行管理。项目组合管理的内容复杂多样，项目识别、项目排序、项目授权、项目管理和控制都属于它的管理范围，其中多项目之间的资源分配及优先顺序问题是管理工作的重中之重，以确保分配方案与组织战略的一致性。项目组合管理从企业的大局出发，动态性地对企业战略资源以及生产要素进行管理部署，有效地分配风险，以达到企业盈利最大化的目的，是提高企业的核心竞争能力的重要方法。
二、企业多项目管理的主要实施方法
多项目管理在我国企业中的实施已经取得了较为良好的成果。以天津天士力制药股份有限公司的企业项目管理为例，从企业多种类型项目的产生、生产的管理以及组织的执行等诸多方面做了大量的努力，有效地提高了企业的核心竞争力。在经济全球化的今天，单独分散的项目已不能满足企业的生产管理，只有从企业的大局出发，站在企业管理层面协调统筹企业项目管理，有理有序有节地进行组织生产，才能成为高端企业，在企业竞争中立于不败之地。企业多项目管理的实施需对企业理念、技术、生产等方面进行大量的工作，主要的实施方法介绍如下：
（一）制定企业项目战略规划
企业文化对企业的运营及发展有着十分重大的作用，企业价值观既是企业的战略目标，又是企业发展的灵魂，这种价值观的具体实践就是企业的战略规划。一个明确的战略目标和发展规划是企业发展的动力，如何使战略目标和发展规划保持一致，就需要通过管理来协调统筹了。企业多项目管理需要根据战略目标对企业项目进行组合分类，确保企业战略目标和项目组合目标保持一致，统筹整个企业的项目资源，建立企业多项目管理的信息库和数据库，有效地帮助企业在后期进行项目抉择。
企业战略规划的制定有两个步骤：首先是制定明确的战略目标，企业在未来面对千变万化的发展时，一个明确的战略目标可以引导企业的发展方向，在最短的时间内实现企业的战略目标；其次要根据战略目标制定合理的具体实施计划，即企业战略规划，如何整合资源以创造利益的最大化是战略规划面临的最重要的问题。企业项目战略规划贯穿于项目的整个运营过程中，项目启动之后的规划、执行、控制、收尾等工作都属于企业项目战略规划的工作范畴。在多项目管理启动后，企业应及时对项目进行评估、选择、调整，以便在运行过程中保持项目目标与企业战略目标的一致性。
（二）分析甄选多项目管理中的各个项目
多项目管理过程中对单个项目的分析与选择是企业管理实施的基础与依据。在明确企业项目战略规划之后，企业应及时对所有正在进行或即将进行的项目进行整理，对项目的类型、规模、时长、运营成本、利润等各方面进行分析，站在公司发展的大局上对这些项目进行衡量甄选，然后确定哪些项目可以实施、哪些项目应当放弃。企业项目统一是项目评价分析的核心标准，在评估时我们应考虑到项目的经济情况、规模大小、难易程度、质量控制、项目关联性以及不确定性。此外，目标的一致性、品牌提升度、客户满意度、市场期望度以及产品质量都是企业评估项目时应考虑的因素，由此我们可以采用资源约束分析法对项目进行透彻的甄选。在对多项目管理中各个项目进行选择之前，企业应对管理资源、人力资源、财力资源进行逐个分析，因为这三个资源都是项目实施时的重要约束因素，制约着企业可执行项目的总数，企业必须从这三个方面进行仔细的分析研究，以便科学有效地进行项目分析甄选。在具体的实施过程中，企业应该不断总结、调整、改进甄选方法，形成一套标准化的评估流程，使其能够推动企业向着又好又快的方向发展。
（三）优化多项目管理中的项目组合
项目优化组合是多项目管理中的重要环节，在项目分析、选择的基础上，根据企业目前的资源条件，对单个项目进行最优化的组合，在保证项目能够顺利进行的同时，实现企业利益的最大化。在具体的多项目管理中，项目组合形式的千变万化使企业不能以罗列组合的形式来确定最优方案，那么企业就需要从组合实际执行的角度来衡量组合的价值。随着外部市场环境以及内部各种因素的变化，项目在执行过程中的各个组件价值也在不断波动，所以企业应在整个执行过程中，根据组件价值的变更调整战略部署，以确保多项目管理的顺利进行。为保证项目组合整体和企业战略计划的统一性，企业可以采取成本效益分析法对项目进行优化组合，这要求企业在优化组合项目时将成本收益和内部收益放在核心地位，确保企业实现盈利的目的。
（四）鼓励进行创新管理
创新是企业发展的不竭动力，在企业多项目管理中，应提高企业的创新意识，将理想化的思维蓝图转变为具体有用的产品、服务或者是生产管理方式，使创造性思维能够创造出更高的经济价值。企业在进行多项目管理时，应鼓励项目团队或者是员工的创新能力，运用多种技术方法和组合形式，制定有效地项目工作的新方案，并针对这一方案进行探讨研究，及时总结成功或者失败的原因，最终在企业中形成有利于创新管理的良好氛围条件，推动企业的创新组织结构，最终实现有益的成果。
一、企业管理战略规划的起源
企业管理战略规划这个概念早在二十世纪初期就渐渐开始实行起来，到二十世纪六十年代时开始逐渐发展起来，从初步的理论形成阶段、经典理论整理阶段、竞争理论实践阶段和现在的适合当代的企业战略管理阶段、通过各个阶段的逐步发展可以了解到企业管理战略管理在企业的发展中是至关重要的，是和企业的发展统一前进的。
1.初步的理论形成阶段对于早期的企业管理理论主要是研究企业中各要素对企业的影响，以及这些要素之间相互影响的问题。通过早期学者的研究确立了企业的基本管理职能主要是计划管理、组织管理、指挥管理、协调控制管理。而计划管理是整体管理中的重中之重，更是最基本的企业战略管理思想。企业管理工作的重点在于创造组织的品质，如何将企业与环境组织相适应可以作为现代战略企业研究的方向。
2.经典理论整理阶段对于经典理论整理阶段，企业的发展规模随着理论整理的发展逐渐形成，不断壮大，管理的理念不断深化和提高，管理的规模化要求不断形成，逐渐的企业的经营与管理从初期的单一形式逐渐形成多元化的管理模式，企业管理理论的整理阶段要注重研究与环境形式的内外相互的结合研究。其中分为设计企业的发展管理战略理念，对企业的整体实力和机制有一个明确、清晰、合理的管理方针；对计划确立一个合理的可控制、有意识的过程；对管理目标、项目情况和预算状态有一定的分析，确定企业在发展过程中的行业地位，保证企业行业的结构分析和竞争地位；对战略的基本形成有一个合理的信息处理能力、获取相关知识、确立认知能力；对企业战略管理相应的学习观点有一定的了解，对市场所处的自然环境和不可预知能力有一定的判断力，通过了解和学习，逐渐认识到环境组织的复杂程度，有助于确立相对合适的解决办法；对于组织文化可以提高企业整体管理的人员的思想培养的提高；对政治因素的处理要保证合理的关注相关利益；对于企业管理中合理的分析方法和使用技巧可以对外界环境有一定的影响，管理者可以通过自己处理问题的思路合理的应对和解决；对于企业战略管理权利问题上的研究主要针对各个方面的意见进行分析和判断，从而确定合理的战略意图；对于企业战略文化体系的研究主要是组织各种合理的因素进行整合，从而发挥合理的作用效应，其整体效果不会超过企业整体战略理论和企业文化问题；对于企业环境与结果上的研究主要针对如何可以提高人们现有的环境，从而获得更加受人关注的组织生态情况和结果，从而获得结构与环境综合的统一。
3.竞争理论实践阶段合理的将企业行业内部的结构布局、企业核心能力、企业战略资源发展相互结合起来。通过运用经济学方法对企业内部的结构布局进行合理的分析，将结构与企业核心能力、结构与企业战略资源的发展相互适应，创造合理的企业竞争战略实践阶段提高竞争优势模式，通过培养企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，寻找较为有价值的核心竞争能力，这需要企业长期而持久的基础发展，在企业结构的大框架下，合理的组合和分配，从而获得合理的有一定代表性的竞争实际方式，再利用合理的企业管理运行方式提高企业的管理独立运行能力，从而保证企业的整体实际竞争能力。
二、企业管理战略规划的理论延伸和发展
在竞争的企业管理战略发展过程中，行业间竞争的趋势日趋明显，环境情况的变化程度和发展程度是不可以预知的，这造成了在实际规划管理过程中，如何可以提高企业战略上的行为和意图，保证战略矛盾不受到产业的影响，防止相关产业受到产业链上的依赖，在企业管理上要合理的控制企业的战略矛盾，明确高层管理在适应性学习过程中战略转型的重要性。注重多元化转型过程，利用生态基础理论、动态分析方法、成本分析法等方法确定合理的战略分析方法，从而用于管理企业战略规划过程中遇到的各种问题，保证行业竞争市场的持续发展和良好创新性的突破，创新思想的建立可以保证企业管理战略的合理利用，保证战略目标的持续性发展。
三、结论
综上所述，通过企业战略性管理发展过程的相关介绍，可以对其形成的整个过程有一定的了解和认识，对于企业管理者对于日趋激烈的技术创新发展，对于丰富的需求、对于信息科技等商业活动的竞争逐渐加快，企业管理战略发展理论必将面对强大的冲击情况。伴随着企业发展地位和角色的转变，多形式下的战略模式可以保证企业战略管理发展的快速化和稳定化，这有利于未来我国各行业企业之间合理的搭建形式多元化的理论形式，保证结构的合理发展，理论的相关融合，未来企业管理中战略性发展将势不可挡，必将以快速优质快发展的节奏大步向前。
作者：唐亮单位：大庆油田工程建设有限公司道路管理公司
中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。
市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。
解决途径：战略定位清晰、资源配置合理
许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。
企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。
战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…
随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。
战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。
其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！
最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。
（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：
经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。
中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。
随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。
解决途径：任人唯贤、建立人才梯队
中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。
人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！
关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。
（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设
在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。
其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。
解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能
市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。
中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。
产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。
因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。
产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。
关键词：企业信息化 企业管理能力 评价体系
企业信息化受到多个方面因素的影响，将其归纳起来可以分为两类：一类是技术因素，一类是管理因素。相比之下，技术因素是一种可以定量化分析的变量，可以用现有的规范和标准来衡量某一个技术的好坏，技术因素的变化和发展是可以监测和相对固定的，而管理因素则是不易监测和难以量化，它的变化也是不规律和难以控制的。技术因素在企业开始信息化项目之后基本上处于不变的状态，它对企业信息化的影响程度也就相对固定，而企业的内部环境则是不断变化，企业的管理能力具有很强的动态性。随着我国企业信息化的不断发展，越来越多的人认识到管理能力是影响企业信息化成败的不可忽视的要素之一。
影响企业信息化的主要管理因素
通过对现有文献的学习和总结，影响企业信息化的主要管理因素包括：企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力和管理基础环境。
（一）企业战略决策能力
企业战略决策能力包含两方面的内容：企业战略规划能力和企业信息化战略规划能力。企业战略是设立远景目标并对目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋划，是一种宏观管理。而信息化战略规划就是指站在企业战略的高度来规划信息化项目的实施方案和过程。信息战略规划有三个方面的重要含义：一是高层决策者在制定企业的战略规划时，应该将信息化战略作为重要的影响因素进行考虑。从战略的高度，把企业的信息化当做企业发展的动力来抓。二是制定企业信息化战略是应该从全局的角度进行规划，合理的组合资源，由上到下分步骤推进信息化。三是企业战略和信息化战略两者应该是相辅相成，在内容上应该保持高度的一致。信息化战略为企业战略的目标服务，企业战略为信息化战略的顺利实施提供支持。
（二）领导激励能力
信息化建设是一个周期长且涉及面大的项目，中小企业的信息化项目周期在8-10个月之间，信息化改变的是整个企业经营模式和管理理念，可能会出现员工懈怠、相关利益者抵触的情况。领导激励作用在解决这些问题方法显得尤为重要。领导激励分为三个层次：一是高层领导对信息化项目提供支持，充分调动企业内部的资源，给予信息建设最大的帮助。消除员工对信息化项目的阻力，增强员工参与的积极性和创造性。二是高层领导的参与度。高层领导通过对信息化项目的管理，控制其中存在的商业风险，解决技术和业务之间的融合。高层领导通过科学的调研和分析，捕捉在管理层次、业务层次上的信息需求，通过与IT人员的合作保证信息系统的可行性。三是建立良好的激励机制。高层领导对信息化项目的支持和参与都是个人的行为，通过建立一套良好的激励机制，将这种个人行为规范成一种组织行为。适当的激励手段能够提升员工参与信息化工程的热情。
（三）组织再造能力
信息化项目的实施必然要引起企业业务流程的重组、组织结构的变化、管理理念的改变。信息化带来的变化是全面的，它影响企业的每一项业务、每一个员工。这种改变将随着企业信息化的实施深入到各个层次，是一种连续不断的过程。起始阶段，基层员工会从信息化项目中获益，通过规范的信息系统，提高了工作效率，优化了工作的流程；接着改变了管理层传统的决策模式，通过信息系统的分析，准确地把握市场的变化，根据获得的信息做出最优决策；最后，改变整个企业的管理理念，形成独特的企业信息文化，作为企业的核心竞争力，提高企业的竞争水平。企业要通过持续不断的组织再造来适应信息化的要求，通过不断的学习，获取先进的管理理念和运行模式，将它们融合到企业文化中。
（四）人力资源能力
人力资源作为企业重要的资源之一，与企业信息化的实施有着密切的关系。企业信息化的成果最终体现在各个阶层员工对信息化的理解和执行情况；反过来，企业员工对信息系统的使用，对新的信息技术的掌握和学习决定着企业信息化实施的成败。
（五）管理基础环境
管理的基础环境包括各种软硬件设备的投入、数据环境的建设和规范操作标准等内容。管理基础环境是信息化实施的前提，对整个信息化项目的影响重大。整个信息系统的运行是需要有丰富的硬件平台支持，还需要合理的网络设备与系统作为媒介，以及完整的企业信息资源数据库为支撑。在企业信息化的过程中，必须达到硬件设备与软件资源的同步更新和良好配合。随着企业信息化的深入，基础环境可能在某些方面有所不足，因此对基础环境的建设要随着信息化的改变而升级。
企业信息化能力评价体系设计
在20世纪70年代，为了突破在信息化研究方面的瓶颈，西方学者开始从组织、管理、文化等非技术角度来研究这些因素如何影响企业信息化，并形成了一系列的研究成果和理论。例如，纽约大学著名学者Laudon认为，信息系统的构成因素不仅仅是技术，管理和组织的因素也在信息系统中发挥着重要的作用，因此对信息化的研究应该包括组织行为学、管理学、经济学；唐志荣等人建立了企业信息化水平测评体系，分别从信息技术投入及设施水平、生产过程自动化、管理过程信息化、营销活动信息化和人力资源等五个方面对企业信息化进行评价，创新性地将管理因素纳入到评价体系；赵丽洁从领导层支持、组织管理的影响、项目管理水平的影响、企业文化的影响、其他因素的影响5个非技术因素角度来对企业信息化能力进行评价。刘培德从企业信息化基础设施因素、信息化战略、信息化组织建设、信息化人才建设、信息化应用因素、信息化效益因素等6个维度来研究如何弥补企业在信息化实施过程中的不足；马艳峰针对我国企业信息化过程中的非技术问题，探索性地提出了构建基于IT能力的非技术因素分析框架、对高层领导支持、组织变革与变革管理、企业的文化管理三个方面的非技术因素以及他们之间的联系进行研究。随着时间的推移和信息技术的发展，上述的评价体系理论出现一定的缺陷。
（一）评价指标体系设计
本文从企业管理能力的角度来设计评价指标体系，与管理能力密切相关的各类因素成为本文研究的重点。综合已有的各种研究成果和前文的分析，企业信息化实施能力评价指标体系应从企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力，管理基础环境5个方面进行设计。在这5个一级指标的前提下，本文在每个一级指标下面根据调查的结果均设置了相应的二级指标，共设计了17个二级指标，构成了现有的企业信息化实施能力评价指标体系（见表1）。
（二）评价指标体系权重确定方法以及评价方法
本文中涉及的研究对象大部分都是定性指标，适用于主观权重确定方法，因此选定AHP方法进行权重的确定。对企业信息化进行评价的方法有多种，可以分为定性分析方法，定量分析方法和定性定量相结合的办法。在本文的研究因素中，评价指标都是基于管理能力而产生的，因此，在本文的研究中采用模糊综合评价法（FAHP）。根据在实际应用中的因素的多少和层次的高低，模糊综合评价模型分为单层次评价模型和多层次评价模型。
综合各类研究结果，本文将企业信息化能力分为5个等级：企业信息化能力很强（0.9-1）；企业信息化能力强（0.8-0.9）；企业信息化能力较好（0.7-0.8）；企业信息化能力一般（0.6-0.7）；企业信息化能力差（0.6及以下）。通过计算企业信息化能力的最终得分，可以清晰地看到目前企业信息化能力水平，为企业即将开始的信息化提供充分的依据。
案例研究
（一）案例背景
A企业是一家软件服务业企业，专门为各类企业提供信息化管理软件，同时也负责管理咨询工作和管理信息化人才培训工作。由于该企业领先的技术水平，企业的产品在市场上广受欢迎，随着市场份额的不断扩大，公司规模的不断扩张和业务量的高速增长，公司在研发、生产、人事管理等各个领域都需要进行创新优化，企业现有的管理水平已经不能满足发展的需要。与此同时，随着信息化管理不断发展，越来越多的企业开始借助信息化管理手段来提升企业的综合实力。企业决定开始实施信息化，希望通过信息化建设能提高企业的运作效率，增强对风险的抵御能力。
（二）企业信息化评价实施过程
根据前文中的信息化实施评价体系以及对A的调查与分析，对其信息化实施能力评价：首先采用AHP法确定权重，通过专家访问法，构造判断矩阵、特征向量以及一致性检查。
层次总排序检验。根据求出的各项权重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出层次总排序的随机一致性比率：
=0.0025
所以，层次总排序有效。
通过选取企业员工代表、相关专家共计20人组成评审团，以问卷调查结合访问的形式让他们对企业信息化能力评价体系的各个二级指标进行评价，根据评价结果的统计，可以构造模糊判断矩阵，得到一级模糊综合评价结果：
B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]
B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]
B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]
B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]
B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]
进行二级模糊综合评价，得到评价结果为：
B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]
最后计算出A公司信息化实施能力评价为：P=0.571736。
根据前文中指定的企业信息化能力评价标准，信息化能力隶属度处于0.6以下的企业均属于信息化能力差，由此可以看出，目前该企业的信息化实施能力与标准要求存在一定的差距。结合调查的过程和最后的结果，可以分析出该企业的不足主要集中在组织再造能力上，由于缺乏有效的组织优化和流程再造的过程，使得信息化的实施受到了一定的阻力，现有的组织结构和业务流程有很大一部分是冗余和无效的，它们会最大限度的削弱信息化所带来的影响。除此之外，该企业在信息化战略制定方面也有改进的空间。信息化战略能保证整个信息化的过程按照预定的轨道进行，最终达到预期效果。
企业信息化的结果不仅仅受到信息技术的制约，管理要素更是成为影响企业信息化结果的关键因素。企业只有不断加强企业信息化规划能力，健全信息化组织结构，加强人才培养，注重企业再造，加强数据标准化建设，才能为进一步的企业信息化革命做好充足的准备。
参考文献：
1.梁滨.企业信息化的基础理论与评价方法[M].科学出版社，1994
2.王众托.企业信息化与管理变革[M].中国人民大学出版社，2001
关键词：战略成本管理；战略成本管理会计；企业
“战略管理”这一思想是1976年由美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中首先提出的。战略管理通常被视为将企业战略规划、战略实施、战略控制过程中所有相关战略要素组合在一起的管理方法。它是基于对企业环境全面分析的基础之上，确立企业的长期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程，旨在建立持久的竞争。
战略管理的核心是战略决策，其具有权变性、独创性、全局性、长远性和针对性等特点，是战略管理的首要阶段；战略管理的第二阶段是确立目标，该目标有利于组织协调、统一计划、明确、激励个人和作为管理控制的标准；战略管理的第三阶段是战略规划，其一般形成企业总体战略、竞争战略、职能战略三个战略层次。
一、对战略成本管理会计基本问题的探讨
1.战略管理会计的定义。在对“战略成本管理会计”的各种观点中，笔者比较赞同王化成教授的观点，即战略成本管理会计是以企业价值最大化为最终目标，运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来协助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支，提供并分析与企业战略有关的数据，特别是实际成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势。
2.战略成本管理会计的对象。作为为现代企业战略管理提供服务的战略管理会计，其对象不能局限于传统成本管理会计那样的企业内部信息，而应当是包涵对企业战略决策和战略实施有重要影响的各种信息资源，这种信息资源不仅包括企业的内部信息，还包括外部环境信息；不仅包括价值信息，还包括一些非价值信息。
3.战略成本管理会计的目标。借鉴当前已有的观点，笔者认为，战略成本管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。战略成本管理会计的最终目标应当与企业的总目标一致。当前大多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。因此，战略管理会计的最终目标也应当是企业价值最大化。战略成本管理会计的具体目标至少包括以下方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制和实施战略规划；（3）协助管理当局评价战略管理业绩。
4.战略成本管理会计的基本方法。战略成本管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用必须要有一定的方法加以保证。战略成本管理会计的基本方法主要有：（1）作业成本法：它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因―成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，它还拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。（2）竞争对手分析：它主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析：它是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。（4）质量成本分析，它是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。质量成本分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。?
5.战略成本管理会计的基本特征分析。（1）战略成本管理会计具有明显的外向性。战略成本管理会计跳出了企业内部这一狭小的空间范围，将视角扩展到了企业的外部。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。也就是说，对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。（2）战略成本管理会计注重整体性。战略成本管理要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调，以从整体上分析和评价企业的战略管理活动。（3）战略成本管理会计更注重长期、持续的发展战略。现代企业非常重视自身健康地可持续发展，因此，新时期的战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。（4）战略成本管理会计是一种综合性的风险管理的决策信息系统。战略成本管理会计应当从战略角度把握各种潜在的机会，回避各种可能的风险，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。（5）战略成本管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。由于企业在未来的竞争中将面临越来越多的风险，信息使用者对企业未来信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。同时，一些先进的管理观念和技术的广泛运用，迫切需要战略成本管理会计提供实时信息，而信息技术的迅猛发展则为此解决了技术上的难题。
二、战略成本管理会计的研究领域分析
1.战略成本管理会计的内容。作为现代企业成本管理发展新趋势下的新事物，战略成本管理会计需要研究的课题有很多，目前，主要面临以下几个课题的研究：（1）战略目标的制定。战略成本管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题；职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略成本管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者进行战略选择。（2）战略成本管理问题。成本管理历来是成本管理会计的重要内容之一，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理将企业为了生产有价值的产品或劳务而发生的一系列有价值的活动视为一个整体，通过价值链分析，找出降低成本的途径。战略成本管理会计更加注重从战略高度来探求影响成本的各个环节，通过成本动因分析，找出影响成本的执行性动因(生产过程中影响作业)和战略结构性动因(如规模、技术、产品多样性、全面质量管理及人力资本等)，尤其是后者，对有效控制企业成本能起到事半功倍的效果。由此可见，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。（3）风险管理问题。企业的任何一项行为都带有一定的风险。战略管理会计主要研究长期的战略性问题，必须时刻考虑风险因素。基于企业的战略目标及风险收益的逆向关联性，战略成本会计需要采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。从而得到符合企业战略目标的投资或经营方案。（4）经营投资问题。战略成本管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。在经营投资决策中，长期本量利分析模式和建立在自由现金流量基础上的长期投资决策模式研究，是其面临的主要课题之一。战略成本管理会计在进行长期投资决策分析时之所以应当以现实的现金流量为基础，是因为其更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。战略成本管理会计在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。（5）人力资本的管理问题。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略成本管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。
作为一个信息系统，会计应该能够及时提供人力资本信息来满足决策者的需要，更好地实现会计目标。在战略成本管理会计系统中，人力资本的管理核心应当是以人为本，通过组织的有效激励来获取最大的人力资本价值，并通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
作者单位：河南经贸职业学院
参考文献：
[1]徐阳.战略管理会计理论框架研究[J].合作经济与科技,2005，5：47.
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[4]何玉英.论战略管理思想对管理会计的冲击[J].求实,2004，11：167-168.
1.关于企业发展电子商务重要性的观点
（1）在2006年刘伏生所写的《电子商务与企业管理创新》中提到：电子商务是企业通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动,它不仅指基于因特网上的交易,而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动。必须明确电子商务,电子是手段,网络是平台,商务是目的,创新是灵魂。
（2）在2005年李伟发表的《传统企业电子商务战略规划研究》中写到：传统企业应用电子商务应该以电子商务战略为基础和导向,对电子商务战略进行系统规划是向成功迈出的重要一步。对传统企业如何进行电子商务战略规划进行了探讨,着重论述了电子商务战略规划，并且得出一个传统企业电子商务战略规划模型。
（3）在2002年仲伟俊发表的《企业间电子商务的战略规划方法研究》中提到：研究了企业间电子商务的战略规划问题.首先从应用企业间电子商务增强企业竞争力的角度出发,明确了企业间电子商务战略规划的目标.然后,提出了包含9步的企业间电子商务战略规划方法.在此基础上,讨论了战略规划过程中要特别注意的问题.初步应用得到的结果表明该方法是科学、有效和可操作的。
关于企业发展电子商务存在的问题观点。
企业在发展电子商务中所存在的问题，宏观管理体系不完善，政府部门角色定位不清，网络基础设施设备落后，计算机应用水平不高，电子商务意识淡薄，缺乏正确的电子商务理念，社会信用体系尚未建立起来，网上结算风险较大，电子商务交易缺乏安全保障，相关法律法规不健全，我国物流整体水平不高，物流不够畅通。
2.电子商务对现代企业管理的影响
电子商务时代的到来，企业管理也发生了巨大的变化。下面我们主要从电子商务对企业管理模式、组织结构、生产方式、市场运作等四方面来阐述一下电子商务对现代企业管理的影响。
2.1电子商务对企业管理模式的影响
与传统的管理模式相比，它有以下几点明显的优势：
（1）在管理思想上，强调高效、敏捷，要求对市场变化作出迅速反应。
（2）在管理体制上，注重各环节的协调、配合和并行工作。
（3）在组织功能上，强调企业领导者的协调、服务和创新，着重培养企业员工的团队意识，增强企业的凝聚力。
（4）在管理任务上，强调以客户的需求为中心，以满足客户需要、赢得客户信任为企业管理活动的出发点。
2.2电子商务对企业组织结构的影响
传统的企业组织结构有多个管理层次，并且还有一套复杂的操作程序来决定报告渠道、权力层次、部门特权、工作界定和操作规则等。随着电子商务的发展，信息的传递速度和效率较低，企业员工主动性和创造性无法很好的发挥，企业对市场和客户的满足能力低下等一系列问题随之暴露。
因此，电子商务现代企业的组织结构有几下几点要求：
（1）组织结构扁平化
（2）组织决策的分散化运作虚拟化
2.3电子商务对企业生产方式的影响
（1）企业生产过程的现代化
（2）低库存生产
我国自主研发的运动鞋鞋楦数字化定制生产系统近日完成，它将自主研发的脚型三维扫描仪与数控鞋楦机床相集成，建立起专用运动鞋鞋楦数据库，实现了足型扫描与鞋楦设计制作的一体化。这套系统从脚型扫描到加工鞋楦完成时间在1小时以内，定制鞋时间缩短为1个工作日，可大大减小定制鞋的周期。这套系统从不同足型对运动鞋的个性化需求出发，实现了快速、精确、自动化程度高的鞋楦数字化定制。
3.基于电子商务的企业管理的创新研究
电子商务在为企业创造大量商机的同时，也改变了企业商务活动的方式。企业组织结构创新、企业管理思想创新和企业管理方法创新是电子商务时代企业管理科学和实践创新的重点。
3.1企业组织结构的创新
组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅保证企业高效运作的根本，也是最大限度地减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。
为了适应电子商务的高速发展，新一代企业组织结构模型诞生了。企业脊椎组织机构是以企业基本任务为目的，以基本任务流程为中心设计的组织机构。脊椎型组织机构主要有整体性、稳定性和适应性三大特点。
3.2企业管理思想的创新
管理思想是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理思想上不断创新。各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固，很难被人察觉，而且人们对这些思想深信不疑。而要更新观念，管理者必须打破现有的传统观念的束缚，有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练，并通过综合现有的知识、管理技术等，改进和突破原有的管理理论和方法。管理者只有勇于创新，敢于追求新事物，乐于解决新问题，才能使管理活动成为一种乐趣，其产生的社会经济效益也是难以用价值衡量的。而这一局面的创造，其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。从众多的管理理论中，识别出具有普遍意义的管理规律，有助于培养理论与实践相结合的能力，有助于管理者从事管理工作时能够灵活地运用基本的管理理论，并在管理工作中实现创新。
3.3企业战略管理的创新
树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、电子商务的迅速发展和知识经济兴起等外部环境所带来的深刻的变化，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。
（1）对企业战略管理各要素的重新整合。
（2）构筑动态的战略管理系统。
（3）加强企业和员工的合作管理。
4.电子商务时代的企业战略
电子商务对企业既是挑战又是商机，企业必须顺应潮流，抓住机遇。电子商务作为一种新兴的商业模式，它具有极大的潜力推动企业“打破”原有企业战略的束缚，彻底改变企业的运作流程，增强顾客与供应商的联系，开拓新的市场。
4.1虚拟企业的形成
随着技术与通信的发展，先进的技术产品加上迅速高效的信息传输给企业带来无限商机。而在激烈竞争的市场经济中，企业唯有在最短时间内以最有效的方式生产出最能满足顾客需要的产品，才能获得持续发展的后劲。因此，虚拟企业诞生了。虚拟企业的实质是，通过突破企业的有形界限来延伸企业的功能。一方面可以提高竞争力；另一方面可以减少投资风险，保证和加速实现企业的市场目标。
（1）虚拟企业实现了核心功能与部门的分离
（2）虚拟企业实现了水平式管理
（3）信息流支配物质流
（4）集中协调，抓住市场契
一、影响企业战略调整的因素
战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化；企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时，会提出调整问题。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。
战略调整作为企业实施动态战略管理的追踪决策。这种动态战略管理受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响。
1、企业核心能力
改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。其目的是为了不断争取更多的市场用户，同时也是为客户所能创造的价值。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势？我们认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
2、企业家的行为倾向
作为动态战略管理的追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，动态战略管理中的战略调整是企业家行为选择的结果。
因为企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在：首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。企业经营领域与方向的选择或调整从某种意义上说，主要是企业家个人的事，因为在企业重大决策过程中最终的方案确定主要是企业家的职能。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。
企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。
3、企业文化
作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。因为文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。其对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现有：导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。
二、实施企业动态战略管理模式
通过分析企业战略调整的影响因素，我们就应建立动态战略管理模式，采取这些方法充分发挥动态战略管理的作用，从而实现既定的战略目标。建立动态战略管理模式主要通过建立竞争情报系统、建立核心能力的动态管理以及建立战略性人力资源管理等方面工作作为保障。下面我们依次描述这些方法。
1、建立竞争情报系统
对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业动态战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是动态战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施、评价和战略调整，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
2、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
第一，管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
第二，管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
第三，管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
3、建立战略性人力资源管理
在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。那么，人力资源部门应承担以下三个方面的新职能：
第一，参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况，公司下一阶段的战略计划和预定目标；实现这些战略和目标的具体计划；公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后，人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作，同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估，并根据情况聘请新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其适应新的战略规划。
第二，参与组织再造。在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。
第三，参与运营计划。人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪与评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。
参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段，同时，这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。
参考文献
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