时间：2023-06-01 08:51:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇餐饮成本分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、应制定严格规范的采购制度和监督机制,以控制采购成本。
在餐饮行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,餐饮企业多为私营企业,家族式管理的居多,面对这些现象,许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务,他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”,而并没有一套现代企业制度和监督管理体制,对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚,所以餐饮企业应制订以下采购制度:
1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资,须附有经批准的采购单才能报帐。
3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,活鲜品种入海鲜池,由海鲜池人员二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。
4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。
二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系
1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),制作菜品成本卡,使成本控制与厨师奖金挂钩,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
2、定期进行科学而准确的成本分析.财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率,将各单位的成本与实现的收入进行对比,并分别规定不同的标准成本率,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书。
【关键词】标准成本；酒店；实践
本文就标准成本在实践中的运用进行一些探讨。多数酒店计算原料成本是按出库原料计算，只要原料出库，不论是否使用都要打入原材料成本，每天的成本计算不准确，浪费程度也无法估量。标准成本与实际领用成本进行对比能随时发现是否浪费严重。当前各种点菜系统的应用能够很方便的统计出菜品的销售品种及数量，为标准成本制度的推行创造了更为便捷的条件。酒店餐饮部门应根据所确定的菜单，按不同品种的主料、配料、调料定额耗用量编制“餐饮制品标准成本单”。标准成本单的功能：一是菜肴烹制过程用料控制的标准；二是制定菜肴制品合理价格的依据。餐饮制品价格计算公式为：销售价=原料成本/（1-毛利率）。
餐饮制品的毛利率是制定价格的基础。酒店应该首先成立成本管理小组，由总经理挂帅，成员应包含厨师长、财务部、采购部及质检等相关人员。针对个别厨师思想保守，不愿公布菜谱配方的应该晓之以情，动之以理，提高他们的思想素质，使其积极配合，并适当对厨师给予奖励。对于确实是厨师自己辛苦研制出来的菜品，和普通菜品用主要原料重合少的可以根据实际情况适当保留，沿用毛利率法核算，否则实际工作中全部实行标准成本也很难推行。但是对于保留菜品也应说明用料品种，和普通菜品重合的材料应列示用量。制定标准成本可以分为以下几个步骤：
一、制定标准菜谱
标准菜谱，是指厨房对每个菜品所规定的各种质量标准的文件。是质量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名称、菜肴的标准烹制份数、菜肴的标准份额、标准的原料组成及用量、标准的制作程序等内容。组织成本管理小组现场观摩厨师将每道菜按标准程序制作出来，要达到色香味俱佳的质量水平，以此作为标准制定标准菜谱，要求平时菜谱上的各种菜品的质量都达到一定的标准，保证产品质量具有一定的稳定性。制定标准菜谱工作量大，不是短期就能够实现的，要循序渐进，从易到难。需要很长时间而且要克服许多障碍，若工作不得当，很可能半途而废。可以先制定价值高的，销量大的，特色的，厨师积极配合的，再逐步全面推行。要制定时间计划，每周或每月推出几个标准菜谱。而且制定了也不一定是一成不变的，要结合质量抽检，客户反映，对标准菜谱进行改进。制定标准菜谱后，每位厨师一份，通过培训使其掌握方法，保证按照标准菜谱生产。标准菜谱应由厨师长具体制定，成本小组审核监督执行。标准菜谱可以制定为卡片式、表格式或文字说明式。但基本要素要包含菜品名称，份数，主料、辅料、调料的名称及用量，加工步骤、菜品特点、质量标准。还可以包括装饰物、盛具、工具、剩余原料的处理等。精致的还应配上菜品照片，以便成品有统一的摆放风格。对于需要数份同时烹制的菜品，可以制定总菜谱，必须对菜肴的标准烹制份数有明确的规定。配菜和装盘时，厨房工作人员必须使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。
二、制定标准成本
标准成本是指生产标准菜肴所耗费的食品原料成本。标准成本，是经过认真调查、分析测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的成本。是可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本，也称应该成本。标准成本制度又称标准成本会计，是指通过标准成本与实际成本的比较，及时记录和分析成本差异、衡量生产效率高低的一种成本制度。是为了克服实际成本计算不能及时提供有效的成本控制信息而制订的一种成本计算方法。设定成本统计周期，周期内采购的原料计算出加权平均单价，利用酒店管理系统应该很方便的统计出来。周期内纳入标准菜谱的菜品，根据标准菜谱的原料用量作出原料用量统计表，统计表中还应包含不参加标准成本核算的部分菜品与普通菜品重合的材料用量。乘以对应的平均单价，即可得到周期内菜品标准成本。
三、利用标准成本分析实际成本
当期实际领用原材料成本按品种列示出明细，与标准成本对比，差异查找原因。差异较大的重点检查，分析是标准菜谱制定不科学，还是原料质量有问题，造成出菜率较低，还是其他原因。成本分析周期越短越好，便于及时分析采取相应措施。标准成本的运用不仅表现在成本控制与分析中，对于采购也很有帮助，厨师长可以根据生产销量的预测，比较精确的确定采购数量，避免浪费。配菜环节也做到有据可依，减少随意性。每个厨师都可根据标准菜谱制作出质量水平统一的菜肴，可以保证菜品的稳定性，个别厨师离岗也不会影响工作的连续性。菜品的定价可以根据酒店的定价政策及时调整。但是标准菜谱也可能随厨师的离职而流失出去，所以关键菜品及特色菜还是没必要纳入标准菜谱管理。
参 考 文 献
关键词：六项禁令；高档酒店；成本控制；生产成本要素
中图分类号：F719 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）35-0259-02
一、六项禁令对高档酒店带来的影响
2013年，随着八项规定和六项禁令的出台，很多高档酒店就迎来了政府退单潮，在缺少了三公消费下的高档酒店已经从以前的巨额利润产业逐步走向微利产业。但这也是企业转型之时，只有顺应时代才能在行业竞争中立于不败之地。当三公消费不再“青睐”高档酒店时，拿什么去自救，这是行业从业者亟须思考和改变的。在高档酒店的目标从政务走向商务这个转型过程中，为了能在这场残酷的竞争中生存下来，酒店必须重视且一定要实施成本控制。
成本控制是企业对本企业生产经营过程中所有会影响成本的因素采取的监控和调节措施，用以实现最佳经济效益和企业价值最大化，以保证成本管理目标实现。我国目前的酒店成本管理系统相对于西方发达国家有很大的差距。
二、高档酒店在转型过程中成本控制方面存在的主要问题及其原因分析
（一）企业目标客户从政务走向商务的过渡期
2013年初的八项规定和六项禁令对于高端餐饮服务业的打击是猝不及防的，很多高档酒店未能及时作出应对策略。对那些以政务客户为依托的高档酒店来说，及时转型是企业维持下去的根本。在跟原有已经达到饱和的以商务客户为依托的高档酒店来竞争，以政务客户为主的酒店是没有优势的，在转型期间企业势必会有一段时间经营惨淡，门可罗雀。在为了增强这些酒店的竞争力，争取更多的消费者，在转型期间，企业的管理模式，经营理念，都应随之变化。如果企业没有很好的认识和重视这一点，那么在这个酒店势必会在残酷的竞争中被淘汰。
（二）没有形成全员的成本控制意识
成本控制也是企业财务管理的重要组成部分。以往高档酒店的经营拼装修，拼服务，拼菜品，这些高昂的成本在政府买单之后依旧有高利润，现在政府不去买单，高档酒店行业的泡沫也随之破裂，酒店行业回到常态。然而很多高档酒店的服务人员已经养成了奢侈浪费的习惯，心中并没有企业成本控制的概念，也没有想过自己的所作所为会为企业节省什么，他们单纯的认为，成本控制那是老板和财会人员的事情，殊不知，对于任何一个企业而言，经营管理活动的每一步都会有成本。成本控制这一概念应该渗透到企业的各个角落，应该是全员参与的过程，只有上下的密切配合，才会使成本控制发挥作用，从而为企业获得利益，使企业顺利度过过渡期。
（三）对各生产成本要素控制不完善
1.人工成本控制措施不到位
人工成本是酒店在生产经营过程当中发生的各项直接和间接人工费用总和。人工成本控制方面的主要缺陷是没有很好的对在职人员的工资与绩效挂钩。酒店制定的成本控制绩效控制措施只是纸上谈兵，缺少管理层的积极配合。
2.材料控制缺少细致规划
酒店在材料成本方面的漏洞主要有以下几个方面。
（1）采购环节：酒店在采购过程中容易出现采购员与供货商相互勾结，虚报重量和价格，加大酒店采购成本，侵害了酒店的利益。
（2）验收环节：酒店在验货过程中没有完善的规章制度，同时又缺乏有效的监管，这时很有可能会导致残次品流入酒店，加大成本。
（3）仓库保管环节：酒店在仓库保管的控制制度不完善。星级酒店的存货较之其他行业具有特殊性，盘存和监管的难度很大，然而，很多酒店并没有认识到这一点，在酒店没有完善的成本控制体系下，仓库的损耗很可能变大。
（4）物品领用环节：酒店人员领用物品时，因为审批制度不完善，容易出现冒领、多领、假公济私等现象。
（四）成本费用的管理考核不健全
1.预算考核指标不全面
很多酒店成本费用考核指标更多的是根据自己的历史数据来制订的，也没有适时进行调整，这样的考核指标是不健全的，是不适应现在的大背景的。而且现在实施的考核指标也没有按成本要素在各部门的具体情况分别制订。
2.成本差异的分析薄弱
企业的计划成本与实际花费的成本必然是存在差异的，这个差异额叫做成本差异额。成本差异分析，就是对二者进行系统有效的考量。如果差异在允许浮动的范围内，那企业内部的成本控制是健康有效的。但如果差异额较大，就说明企业在内部成本控制存在很大的问题，已经发生了严重的成本流失，或者是企业内部成本控制的制定已经不能够顺应市场的发展。因此，必须进行有效的成本分析，对每一个环节都进行检查，第一时间堵住漏洞。除了成本控制制度问题以外，还有一个方面也是酒店内部存在的问题，那就是没有专人负责成本控制，而成本数据核查的工作量又大，使得详细的差异分析无法实现。
3.缺少对成本差异的管理
酒店目前预算指标一般情况下是按年制定的，并没有专门的成本分析讨论会议，这样就不能及时有效地发现预算差异过大的成本明细，也就无法对其进行分析。而不能及时地对其分析就不能找到差异缘由，更别说是对成本控制薄弱环节的提高了。而且即使找到了产生差异的缘由，因为缺少针对成本差异的严格奖惩制度，大多数部门对其也就是当做纸上的数据一看了之，并没有足够的正视。
三、加强酒店内部成本控制的措施
（一）建立全员成本控制制度
酒店的成本费用控制是一套完整的体系，它包含了酒店的每一项业务、各个部门和每一位员工，这是一个需要全员参与的任务。因此，成本控制体系的建立与实施，在于提高整个经营层的管理水平和增加全体员工的成本控制意识。唯有这样，才能从根本上做到控制成本费用，也只有这样才能标本兼治并让企业的每一位员工都参与到成本控制管理体系中来。
1.加强对企业文化中成本控制这一概念的重视
酒店的成本控制得好坏，归根到底取决于是否每个员工都有对成本控制的良好意识，进而让成本意识归纳为企业文化的一部分，这种意识在实际工作中的体现就是每个员工在对待酒店资源时都能够做到勤俭节约。尤其是管理层，更应该以身作则，为全体员工树立一个榜样。企业文化的树立可以增加员工的自我管理意识，这样可以从根源降低企业成本。
2.全面实施精细化管理
全面实施精细化管理，就是对企业经营活动的每一个环节都严格把控。酒店如果将现代科技的管理系统运用到实践中，将会对酒店餐饮管理产生更加高效的作用。科技化是酒店成本控制的一种必然趋势。科学定编，动态用人，最大效率地保证全员参与成本控制。
（二）健全各生产要素的成本控制
1.人工成本控制方面
酒店人工成本的控制可以主要从两个方面考虑。一是精简人员、降低成本；二是增加培训、奖励支出。酒店的管理人员必须注重对员工的培训，在礼貌礼节、职业道德等方面加大力度，必须培育员工的宾客意识与酒店意识。在此方面酒店管理者可以运用现代化的管理手段，采取有效的激励方法，如颁发优秀员工奖、最佳服务奖等，同时建立健全相关规章制度，实行岗位责任到个人，加强对员工作业行为的督察与考察，保证提供优质服务。
2.材料成本控制方面
材料控制对整个酒店成本控制最为重要。酒店因为用到的材料多、材料广，因此为了有效地对材料进行控制，要针对材料传递的各流程分别进行控制。
（1）采购环节：采购计划应包括采购的每一个环节。对于酒店的采购业务应该建立完整的周期性询价、报价制度；对采购人员的素质也应该严格把控。
（2）验收入库环节：需要注意的是容易变质的食品原料应储藏在靠近厨房或靠近销售点的位置，以便减少运送原料的时间。
（3）库存管理环节：除了定期对存货进行清点外，需要对保质期进行特别管理。
（4）物品领用环节：增强审批制度，杜绝冒领，多领现象。
（三）完善成本的预算考核
1.使预算考核指标更加细化
酒店单独对营业部门进行考核，而忽视其他职能部门的考核是不正确的。成本指标的预算是对成本控制的量化表现，所以对各项成本都必须考核，这样成本控制才有了现实的意义。在制订成本预算时，要明确区分酒店的可控成本和不可控成本，预算控制应该根据各部门灵活编制，这样才会发挥作用。
2.完善成本差异分析
应针对不同的生产要素进行差异分析，并及时找出产生差异的原因，这样才能有针对性地去加强成本控制的力度。
人工成本差异主要由以下几点原因所致。第一是人事安排不妥当。酒店企业里各部门的人员安排不完整，造成一些部门人员空闲，而另外一些部门则人员短缺，这就一定会造成人力成本的加大。第二是销售预测不精确。由于人工成本的差异影响到人工标准成本，而人工标准成本的制定以预测的销售量为基石，所以一旦工作人员在预测销售量过程中出现了问题，必然会造成实际成本与标准成本产生误差。第三是特殊情况造成顾客的变动。因为特殊原因使顾客的数量减少，会增高单位人工成本。
酒店材料的成本差异产生的原因主要体现在采购成本、验收成本以及存储成本三个环节。采购成本的差异产生的原因有企业的购货量、供应商经营情况的好坏和原材料自身的质量好坏等。验收成本出现差异的主要原因是容易发生偷窃，损失企业的资源而增大成本。原材料成本差异产生的另外一种现象是原材料存储成本的加大，有时候因为进货量控制出现问题，从而导致原材料变质，或者由于员工的偷盗行为等。
3.进行成本差异管理
酒店应该及时下达预算的指标，每个月都需要开展成本分析会，对预算差异较大的成本项目进行分析并找出原因，以便于及时改善和提高。考核应该按周期进行，一周一月不等，对于能够完成预算指标的部门进行奖励，而对于未完成的应该给予相应的惩罚。考核也可以成为工作的一部分，和职工的绩效结合。对于预算指标不合理的，考核时要加以研究，并保证在以后的预算中及时进行更正，从而保证指标的时效性。
参考文献：
[1] 万寿义，任月君.成本控制[M].长春：东北财经大学出版社，2007.
[2] 曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考[J].经济师，2001，（11）.
[3] 刘恩，秦书华，陈林.企业财务成本控制技术[M].北京：中国经济出版社，2006.
关键词：酒店；财务；成本管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、酒店财务管理及成本管理的概念综述
酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
二、酒店经营成本构成
从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。
三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题
1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。
2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。
3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。
四、酒店财物管理成本控制的完善途径
1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。
2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。
3.转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作。（1）成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。（2）成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。（3）树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。
就在不久前，这家名叫“嘉和一品”的粥品店拿到了红杉资本中国基金和涌铧投资两家风险投资公司的近1亿元人民币的战略投资。红杉资本2007年投资的中式快餐品牌乡村基2010年的9月27日登录纽交所。
看来，中式快餐的春天，真来了。与重庆乡村基的餐品由洋快餐变更为中式快餐不同，嘉和一品仅仅是不断升级粥品、面点和菜品等；与小肥羊上市前夕才强行推进信息化不同，嘉和一品从第一家店开始就在每家门店的前厅和后厨安装摄像探头，每天每份点单都被录入公司自主研发的数据系统进行统计分析预测。自2004年的第一家店，到现在北京城88家连锁直营店仅仅用了8年，从现在往过去历数，嘉和一品走得顺风顺水，这在中国刚开始的商业史上不得不算是个小奇迹，且来看看奇迹的背后。
判断力：嘉禾一品的根本
现风险投资公司纪源资本投资合伙人、前任光明乳业有限公司董事长兼总经理王佳芬表示，领导力集中表现在前瞻力上，这从根子上决定了一个企业的商业模式。
嘉和一品创始人刘京京早在创立“嘉和一品”品牌前就已经具备了极为丰富的企业运作经验：在1992年上首都经济贸易大学贸易经济系大一时刘便开始创业，至1996年毕业前夕，已拥有七八个礼品专卖店；紧接着在中国国际期货经纪有限公司基金部担任了三年交易员，在这三年里，她磨练了非常强的抗压能力，经常过手上千万元人民币资金，并具备了良好的宏观大势判断力；而直至创立嘉和一品品牌前夕的2004年前的4年时间里，刘京京曾经营过海鲜自助餐、杭帮菜、火锅、老北京炸酱面、水煮鱼、茶餐厅等，在2003年遭遇非典打击之时，刘京京感觉到健康餐饮的机会到来了。她说，“在创办‘嘉和一品’之初，我对餐饮市场进行了深度分析，伴随着中国城市化进程的加快，人们生活节奏的加速，快餐市场需求越来越大，生活品质提高了，会更加注重营养健康。而这块市场基本处于空白状态，没有一家品牌连锁店。而之所以选择粥品，是因为它富有中国特色，且是中国历史上最营养健康的餐品。”
事实很快就证明了刘京京判断的正确性，在开出第一家店的一个月后，在同一条街上仅相隔1000米的第二家店照样火爆；紧接着，在五道口开出第三家店后，火爆依然。
刘京京不仅把商业机会看准了，而且从开第一家店始，就奔着把“嘉和一品”做成一个中餐行业的连锁品牌。开店前，刘卖掉了之前经营的各种形态的餐饮业务，专心经营“嘉和一品”，花去大量时间在餐品研发上，并且从第一家店就形成统一的VI标识，包括店内布置、餐具等等。
信息化：嘉禾一品的命脉
对于连锁企业来说，在几家店内实现标准化、物流、翻台率等快餐行业三大指标漂亮并不难，但如果超过10家，要做到这些恐怕就往往心有余而力不足。这时候，信息化在连锁企业实现商业模式的标准化复制中的重要作用便显现出来。刘京京早在开出第一家店就已经意识到这一问题，所以在信息化上不遗余力，无论是店面内的饮食安全电子化监控，还是餐品的消费者偏好和成本分析的数据化。
自开第一家门店起，嘉和一品就在前厅和后厨安装了摄像探头，进行24小时监控。“我们每一个店都至少有八个摄像探头，这首先保证了客人安全，知道有监控，小偷就不会来这边；另外，在食品安全操作与服务质量等方面员工也会更加提高自觉性。在我们办公室可以全面了解到各店实时的经营现状，一方面你可以看到各种食料当天消耗多少；另一方面，如五道口店36号台的客人他现在吃的是什么，点了多少，而且是几分钟上了几道菜，这在监控中心都可以实时看到。”
这样一个小小动作，显现了“嘉和一品”吸收高科技的学习能力，这一技术手段大大降低人力督导成本，在餐品和服务标准化上事半功倍。但这个管理手段创新，仅仅源于刘京京曾经帮助其弟经营一个大型网吧，而网吧是因为政府的强制要求才安装上摄像探头，可一旦装上就让经营者意识到它的妙用。
从创业直到现在，嘉和一品一切人财物的管理都实现了信息化。“比如：当天营业结束后，我们就可以打出当天销售排行，哪个菜品客人最喜欢，哪些不喜欢。因为你作经营决策，包括对员工整体业绩和店面经营好坏，凭经验肯定不客观，但数字不会说谎，根据实时记录，通过数据挖掘工具，我们既能对成本进行分析，也能对未来消费者偏好进行预测。”刘京京非常有把握地表示，嘉和一品现在的信息化水平至少领先中式快餐行业两三年，各种信息化工具多数由该公司自主研发，“即使自己出国半月，只要能上网登录OA系统，我就能查到分店整体运营情况，进行重要文件的网签即可。”
一、酒店成本控制的概念
酒店的生产经营过程就是耗费过程，但追求的却是收益最大化。成本费用直接影响酒店的利润。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。
酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。
二、成本控制的原则
(一)成本控制的前提是满足客人的需要
成本控制不是绝对地降低开支，对一切费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人，从而以高收入来降低固定成本水平。
(二)成本控制具有相对性
成本控制不仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。科学有效地配置保养好现有资产，提高资产使用率和使用寿命，降低固定成本消耗的目的。从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。
三、酒店成本控制的重点内容
做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。酒店财务管理必须采取系统的标准的分析、监督和考核办法，对成本进行全面系统的控制，以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。从以下几个重点内容来加强控制：
(一)确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理
应把酒店采购成本的控制做为成本控制的起点环节。作为酒店必需品的物资进入酒店的第一个环节，要严格从源头上进行价格和质量控制，要求做到货比三家，选择质优价廉的物资，降低采购成本，形成有力的竞争机制。采购环节包括采购物资项目、选择比较合适的供应商及采购时间、采购量等一系列的内容。从成本控制管理角度看，关键点首先是把握采购时间和采购量，即什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，储存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约储存成本。但又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加。
所以采购成本与储存成本是一个此消彼长的关系，应根据酒店实际使用消耗量及供货时间，以同时控制采购成本和储存成本。其次，应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。最后，验收是对物品质量及数量的检验与把关。使用部门与仓管员严格把好验收和库存管理环节，减少不必要的损失。
(二)建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制
酒店加工成本的控制重点是加强餐饮厨房成本控制。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，是酒店成本控制的关键环节，直接决定了酒店的兴衰。因此，餐饮厨房成本的控制要求建立标准成本控制体系，规范人员操作，从根源上减少原材料浪费。
餐饮厨房必须制定一套行之有效的工作程序和监督控制制度。首先，要建立并理顺生产线流程，即食品加工链的各项生产环节必须有严格操作制度规范可依。厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次，建立标准生产成本标准体系，就是对生产加工产品质量、产品成本、制作规格进行数量化，建立档案体系，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。最后，在标准制定后，厨师长和分管财务人员必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标，严格要求厨师按标准规范操作，用定厨、定炉、定时的办法来控制，统计出菜的速度、数量和质量，确保减少原材料浪费。
(三)节能降耗，提高设备利用率，严格能源成本的控制
在酒店的经营管理中节能降耗始终是一个不变主题。节约能耗费用在某种程度上已经成为影响酒店成本、利润水平的决定性因素。因此，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。严格控制能源成本量化管理，节能降耗，提高设备利用率。
能源成本包括由空调(采暖)、热水供应、照明及动力负荷四大部分组成。空调(采暖)、热水供应负荷随室外气象条件变化而波动(照明及动力负荷相对稳定)，经营中能源成本占酒店总成本比重不小，酒店的能耗费用通常要占到其总营业额的10%—15%。通过对具体项目的信息采集、数据对比分析，得出有针对性的酒店优化能源结构选择，实行能源成本量化管理。同时，酒店属于资金密集型企业，固定资产占用大量建设资金，所购置机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大，属于不可控成本。所以充分利用现有资源，加强设备维护保养，提高设备的利用率，降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。
(四)提高劳动生产率，控制人力成本的增长率
劳动力成本的逐年上升，使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。酒店人工成本是其一项重要成本，通常占酒店营业额的20%-30%。因此在酒店营业利润的增长率较低的情况下，应进一步提高人员劳动生产率，控制人力成本绝对增长。
人力成本就是包括有工资等劳动报酬支出、福利费用、员工餐费、住宿费等各项与人员有关的费用支出。酒店在营业利润负增长的今天始终存在降低人工成本的需求。从表面看，裁员、降低工资能直接地减少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服务质量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映：一是人均产值，即酒店总营业额/酒店总人数。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高。二是每百元营业额负担的工资成本，也就是人工成本占酒店总营业额的比例。人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中。最主要还是劳动技能与劳动积极性，提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。
四、酒店增强和改进成本控制的具体措施
(一)树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提
培养员工成本意识，树立全体员工的成本观念，酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分，统一人员勤俭节约的意识。员工处于酒店的最前线，酒店的成本取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工：比如：充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；破损的布草可作为抹布使用；开空调和灯的时间应随着季节、天曰长短合理调整，员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调，食品加工时合理充分利用边角料等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。
(二)制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度是成本控制的关键
酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本费用项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩，成本控制才有了现实的意义。制定成本预算时，成本指标要合理预测并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，但指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率，房务部员工可考核客房清洁用品、洗涤费、客用品消耗量占客房收入的比率。后台员工可考核办公用品费、电话费。工程部员工可考核维修费用等。最后制定成本预算后要对相应人员地进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落实到实处。
(三)建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查是成本控制的保证
员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在曰常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四个方面展开：
1.餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。财务部应设置成本控制部及成本经理，成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，各司其职，层层把关。酒店主管成本的经理要及时编制成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在曰常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
2.客房用品费用控制。
村金融机构仍没有明确的规定，但建立衣村金融的自律组织，制订同业自律公约，规范协调同业经营行为，与监管职能部门相互合作，以形成良好的金融秩序已是一种共识。(四加强对新型衣村金融的立法衣村金融的持续成长需要一个有一个健全的法律环境，加快制定衣村金融法规，改变目前无法可依的情况，尽快制定《合作金融法》、《杜区金融法》是衣村金融快速发展的迫切要求；同时，还要完善现有的法律法规体系，建立衣村金融机构退市机制；最后，鉴于一些法规内容已经不适应现在新格局下的衣村金融发展要求，应抓紧予以修订。
3.能源费用控制。酒店的能源费用支出占营业总额的比重较大。酒店每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责，进行酒店全面考核控制，可以成立相关人员组成节能小组。节能小组主要有二方面的职责:一是寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素，同时要寻求新的节能设备、方法等。二是制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯。办公室没人时要关掉灯，下班要关空调，根据天气温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。
4.其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费，办公室一般不开通直拨电话等。
成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力。对成本进行管理才能达到节约耗费、降低成本、提高经济效益的目的。纵观国内外连锁企业成本控制的研究，从研究方法上来看，国外学者注重理论研究，我国学者注重对连锁企业成本控制存在问题的探讨，从研究内容上也存在着较大的差异。
1 国外研究现状
连锁经营是现代流通体系的基本组织方式，它的经营范围覆盖整个商品流通业和服务业。国外学者一直对连锁经营进行研究，经历了以下几个阶段。
1.1 连锁概念的产生
连锁是指在统一所有权或者统一的战略决策的批零一体化的多店铺零售体系。它是社会生产力发展到一定阶段的产物，它的本质把现代化工业大生产的原理应用于商品流通业。最终实现经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。
连锁经营是一种经营制度和商业组织形式，它是指经营同类商品或服务的若干企业以一定的形式组成的联合体，在统一规划下进行专业分工，在分工的基础下进行集中化管理。连锁经营有三种类型：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。直营连锁是最基本的连锁的形态，所有的门店都在总部的统一领导下经营。而自愿连锁是在自由连锁的基础上，各个门店有较高的自主权，只是在部分的业务范围内合作。特许连锁是总部与加盟店依靠契约结合的一种形式。
1.2 连锁经营的发展
连锁经营最早产生在美国，美国仍然是世界上连锁经营最发达的国家。美国连锁经营发展经历了以下几个阶段。1859年，美国诞生了世界上最早的一家连锁店“大美国茶叶公司”。在这之后，各个连锁企业相继成立，到1900年，全美连锁企业已发展到58家。1930年，美国人迈克尔?库伦在牙买开设了世界第一家超级市场，这一时期，连锁经营与超级市场相结合。1954年，麦当劳发展连锁店，连锁经营步入成熟、规范的轨道。发展到1980年，连锁经营进入全面国际化阶段。经营手段多样化，行业多样化。经过一百多年的发展，连锁经营已经渗透到发达国家的零售、餐饮、服务各个领域。
国外学术界对连锁经营的研究经历了若干阶段，在对各个阶段连锁经营活动认识的基础上，产生了相应的连锁经营的成本管理理论。
①交易成本理论。1937年，科斯第一次提到交易成本的概念，1960年，他在《社会成本问题》中明确使用了交易成本概念。交易成本是由于企业的专业分工与市场价格机能之运作，使用价格必须付出代价。交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。交易成本理论认为企业是交易成本和生产成本的统一。
②战略成本管理理论。最早由20世纪80年代英国学者西蒙提出，之后，迈克尔?波特提出了价值链理论，后来价值链理论成为战略成本分析的主要工具。1998年，美国罗宾?库泊提出了战略成本管理体系。战略成本管理理论认为连锁经营企业为了适应外部环境的的变化和企业内部战略管理的需要，通过建立成本管理系统对成本结构进行分析，为决策提供有用的信息。
③标准成本法理论。20世纪20年代的美国产生了标准成本法。之后传到法国、瑞士等国。标准成本法将成本计划、成本分析、成本控制等有机结合建立成本控制系统。在西方的工业企业中广泛得以应用。标准成本法侧重与对生产过程的控制，它将原来的事后成本核算变为事中对生产过程的控制。它是成本控制史上的里程碑。但是这种传统的成本控制的方法受技术进步的制约发挥作用的空间有限，之后被现代作业成本法所代替。
④作业成本法管理理论。作业成本法简称ABC法。库柏和卡普兰于1988第一次提出了作业成本法。作业成本法是一种以作业为为基础的成本计算方法。它认为在生产过程中生产会导致作业，作业会导致耗费，耗费会形成成本。它从根本上解决了传统的标准成本法的缺陷。从传统的标准成本法发展到现代的作业成本法，是成本会计发展的趋势。
2 国内研究状况
2004年中国零售业实施全面开放，外资连锁企业进入中国市场，对本土连锁企业冲击很大。我国连锁企业起步晚，规模小，在激烈的市场竞争中处于劣势。我国的连锁企业成本管理的研究受制于连锁企业发展滞后的影响，理论的研究远远跟不上连锁经营实践发展的步伐。对于连锁企业成本控制的研究主要集中在对于零售连锁企业的研究上，在对手机连锁企业、餐饮连锁企业、药店连锁等企业的成本控制的研究中主要从原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面进行了研究。
2005年6月，赵霞在《商业连锁企业的成本管理》一文中，从供应链、价值链、作业链三方面来谈商业连锁企业的成本管理，她认为商业连锁企业的成本管理是基于成本领先战略下企业各个层面全面的成本管理。
2007年5月，朱小燕在《浅议连锁经营企业成本控制研究》一文中，指出当前我国连锁经营企业成本控制存在以下的问题。表现在：
①没有形成统一的中央采购制度，采购成本增加。
②在物流成本控制上，经营者没有系统分析和研究整个物流的过程，物流成本控制标准不统一，导致物流成本过高。
③连锁企业门店多，门店房租成本的控制存在问题。
④人力资源管理上，人岗不匹配。
并针对以上问题提出了相对应的策略。
2012年李红琨在《作业成本法在中国连锁餐饮企业成本管理中应用研究》一文中提到作业成本法强调成本动因和结果的关系，对中国连锁餐饮企业成本管理的现状进行了成因的分析，得出了作业成本法对成本管理有重要的意义的结论。
2012年3月，杨引娟在《零售连锁企业的物流成本控制》一文中对连锁企业物流成本进行了分析，并提出了优化组织机构、建立完善物流信息系统、共同配送、完善供应商、采购一体化、完善库存、运输成本控制的策略。
2013年4月雷杰在《关于商业连锁企业成本管理问题的研究》一文中总结了商业连锁企业在原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面成本管理出现的问题，并针对存在的问题，提出了相应的对策，最后指出企业管理者要积极借鉴西方先进的管理手段和技术，实现对成本的管理和控制，企业才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。
3 结 语
综合上述国外和国内文献资料分析，发现目前理论界和实务界对连锁企业成本控制的研究主要在以下几个方面：
①随着信息技术的兴起，传统的成本管理方式己经不能满足现代管理的需要，企业必须充分利用先进的高科技信息处理技术才能在激烈的竞争中谋求更大发展。
②成本控制是基于成本领先战略下的企业整体全面的管理。而不仅仅是某一个环节，某一个阶段的控制。
③加强供应链管理，以提高企业流程效率、降低供应链的总成本，从而控制和降低企业总成本，提升企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化。
[关键词]高校教育成本；教育经费；成本核算
一、教育成本概念的界定及其特点
(一)国外研究状况
早在20世纪50年代末60年代初西方教育经济学出现时，就已产生了教育成本的概念。最早研究教育经济学的学者之一J.vaizey(1958)在其著作《教育成本》(The Costs of Education)一书中。首次提到“教育成本”一词。在该书中，他对20世纪初至20世纪50年代英国教育经费的变化进行了分析并且认为所谓教育成本就是指教育经费。这被认为是对教育成本的最早界定。但是在1962年，vaizey对教育成本的概念进行了扩展，他提出不仅仅是要计量教育的直接成本，还要计量教育的间接成本。他在书中写到：“重要的是开发出一种计算在前面提到的成本(教育经费)，还考虑到间接成本和收益的计算方法”。
美国经济学家W.Schulte(1963)在其出版的《教育的经济学价值》(TheEconomic Value of Education)一书中，提出了“教育全部要素成本概念”。他认为，教育的全部要素成本由高校提供教育服务的成本和学生上学的机会成本两部分组成。明确了教育成本和教育经费是两个不同的概念，教育成本不仅包括教育经费和实物耗费还包括机会成本，而教育经费则是一个统计概念。学校可以视为专门生产“学历”的厂家。教育机构(包括各种学校)可以视为一种工业部门。
E.Cohn(1979)在其著作《教育经济学》(Economics of Ed-ucation)一书中，未直接给出教育成本的定义，而是采用列表的方式表述他认为属于教育成本的内容。他提出教育成本可分为两大类：直接成本和间接成本。直接成本主要是学校提供的教育成本，但也有一部分是学生因上学而发生的支出，除了学杂费、书本费以外，还有额外发生的食宿费、服装费、往返于学校和家庭之间的交通费。Cohn的教育成本分类理论与Schuite有所区别，他认为，从经济学的角度看，教育成本用机会成本来表示最为恰当，在考虑相同机会成本的情况下，教育成本还包括间接成本。间接成本主要是学生因上学而放弃的收入，学校享受的税款减免，用于教育的建筑物、土地等资产损失的收入(利息和租金)。
M.Bray(1996)将教育的成本分成各个主体的直接费用和学生机会成本。其中，直接费用包括政府、社区、团体、家庭及个人所支付的教育费用。这也是世界银行一直使用的一种对教育成本的分类方法。
Henry.M.Levin(1983)在其文章中指出。从经济分析的角度，教育投入成本(实际成本或经济成本)最适合的定义是它的机会成本，它可以通过在其他最佳使用状态下的价值来衡量。因此，教育的实际成本不仅包括公共教育经费，还包括私人成本。
(二)国内研究现状
台湾学者盖泽生(1982)把教育活动看作一种教育服务，认为教育成本是指学生在学校受教育期间，所支付的直接与间接教育费用。教育成本是教育生产者的成本(直接成本)和教育消耗者的成本(间接成本)之和。
阎达五、王耕(1989)，靳希斌(2001)认为教育成本是指教育过程中所耗费的物化劳动和活劳动的价值形式总和，从理论上讲是指培养每名学生所耗费的全部费用。因此教育成本可分为有形成本和无形成本。有形成本，即在教育过程中直接用于培养学生并可以用货币计量和表现的劳动耗费；无形成本，即进入劳动年龄的学生由于上学而未就业所放弃的收入。
王善迈(1996)认为，教育成本是用于培养学生所耗费的教育资源的价值，或者说是以货币形态表现的。培养学生由社会和受教育者个人或家庭直接或间接支付的全部费用。这一概念规定了只有用于培养学生所耗费的资源才能构成教育成本，投入教育的各种资源，如果不是用于培养学生，而是用于其它目的，则不能构成教育成本。
袁连生(2000)把高等教育成本概念体系分为两个层次，第一个层次是对实际发生或者支付的教育资源耗费进行计量分类而形成的成本概念；第二个层次是根据教育决策和教育成本分析的需要对教育资源的耗费进行计量分类而形成的成本概念。
曾晓东、曾娅琴(2006)在《美国近十年来大学成本和收费制度的演进》一文中指出大学不以营利为目的，没有利润压力，导致其成本具有较大的弹性空间。高等教育市场不是垄断市场，但是高度细分的市场结构使大学在一定的范围内具有一定程度上的定价权，而不是完全的价格接受者。因此成本的上涨会推动大学动用其定价权，通过提升价格来提高学费对大学成本的补偿程度。正因为大学在收费问题上不同于完全市场条件下的厂商行为，大学价格虽然从长期来看也取决于对大学的供求，但在短期内，价格与成本密切相关。他进一步指出，在竞争的市场结构中。厂商的成本决定了厂商能否在市场中存活下去，却不会影响市场价格。因此，对商品价格的研究立足供求分析，而不是厂商成本。然而，大多数大学的非营利组织性质使大学具有不同于厂商的利益格局，它往往具有使成本与收入等同的趋势。用公式表示就是：R(利润)=｜(收益)－C(成本)，如果R0。则｜C。
二、高校教育成本核算中几个存在争议的问题
(一)科研经费是否计入高校教育成本的问题
阎达五、王耕(1989I认为，高等学校的科研耗费不应计入培养成本。对于既从事教学又从事科研的教师的工资性费用，应根据教育部制定的《高等学校教师工作量试行办法》中教师教学工作量应占全部工作量2／3左右的规定，2／3计入高校教育成本。1／3计入科研成本。在计算高校教育成本时将科研成本剔除出去。袁连生(2000)认为。一般来说，学校的科研和教学是有关系的，科研成果往往成为最新的教学内容，科研消耗的一部分应计入高校教育成本之中。但他没有给出具体计入比例的理论依据。崔邦焱12003)在一项向大学教师发放的问卷调查中。发现大部分教师认为应该将科研成本的一部分计入高校对学生的培养成本中，并且其中主张计入30％的人最多。
(二)离退休人员经费是否计入高校教育成本的问题
伍海泉(2004)提出。从离退休人员经费的性质来看，它属于社会保障支出，是离退休人员劳动价值的延伸，应该计入高校教
育成本，但是应该按照什么标准计入和如何计入当期高校教育成本仍然是需要探讨的问题。施卓晨、郑健壮(2006)在其文中提出，离退休人员已经不从事教学、管理工作，与高等学校教育成本没有关系。应该从高校教育成本剥离出去，由社会保障部门去管理。吴娟(2006)认为学校承担的离退休人员经费应计入高校教育成本。她指出离退休人员经费一部分是由社会统筹的，由保险公司来支付，但是除了保险公司支付的部分外，学校也支付一部分离退休人员经费，这部分经费应该计入高校生均成本的计量当中。
(三)后勤服务成本是否计入高校教育成本的问题
施卓晨等(2006)提出，对于后勤服务支出是否计入高校教育成本应分四种情况分别而论。第一，后勤没有实行社会化。学校自办后勤。后勤的收入作为学校收入的一部分。后勤财务报表与学校财务合并报表，此时后勤成本应成为高校教育成本的一部分。以其实际发生的成本计入高校教育成本。第二，对某些后勤单位。如绿化、车队、物业管理等实行了目标管理(内部承包)，则计入高校教育成本的只是学校按照承包合同支付给承包单位的承包款。其服务成本不能计入高校成本。第三，高校将原有后勤设施实行租赁经营(如餐饮)，则计入高校教育成本的费用是后勤设施的折旧、维修成本扣除租赁收入的差额。第四。有社会投资兴建的高校后勤设施(主要是宿舍、食堂、超市等)，其完全按照市场化运作，与学校没有直接的财务关系，则其收入和成本不能计入高校收入和教育成本之中。张贺章(2009)在其文章中认为，在高校各项资源的；肖耗中，后勤服务部门支出等与学校提供教学服务无关的费用。应当予以剔除。不能计入教育成本。
三、高校教育成本计量方法的研究
20世纪80年代以来，国内外学者都对高校教育成本的计量方法进行了研究和探讨。总体来讲，可以将教育成本的计量方法分为两大类：数理统计法和会计法。其中会计法中又可以分为：会计调整法、原始凭证法和会计核算法。
(一)数理统计法
所谓数理统计法是利用现成的教育经费统计及相关资料或抽样调查获得的资料，经过数据处理获取教育成本的方法。目前已有的教育成本数据。特别是学校层面的教育成本数据大多数是使用这种方法计算得来的。
1.国外研究状况
国外采用数理方法计量教育成本的研究多与成本分析联系在一起。纯粹采用该种方法计量教育成本的文献并不多见。Dougheny(1990)利用世界银行一个研究项目得到的数据资料，分别采用对数线性模型和线性模型计量了中国上海某高校的教育成本，发现该高校的成本呈现规模效益现象。Landon(1999)研究了加拿大学校治理结构与学校成本的关系，表踢学校成本与直接控制权有关：由省一级政府控制学校能够降低教师工资成本但管理成本较高；完全由最基层政府控制学校总成本最低；而由多级政府共同控制的学校总成本最高。Daneshvary和Clauretie(2001)采用循环学制(Year-round Schedules，即将学生安排在几个不同的教学周期，从而使得学校设施能全年得以利用)计算高校教学成本，发现该种方法比采用常规学制的方法节约了大约7.5％的成本。
2.国内研究状况
我国运用数理方法计量教育成本的研究并不多。韩宗礼(1998)是较早关注和采用该方法计算教育成本的学者。他利用统计数据对全国部分地区的学生和学校成本进行了计算，并在其计算中考虑到了固定资产折旧和固定资产占用资金的机会成本问题。北京大学的几位学者对我国高等学校规模效益和教育成本的持续性研究在学术界教育管理中产生了重要影响。其中。闵维方、梁续军(1995)，姜力争、闵维方(1995)分别对样本为116所和156所高等学校的两项研究发现，我国高校存在显著的规模效益现象。上海教科院智力所I叶向阳。1997)对491个贫困县小学教育成本的调查，是迄今为止我国最大的一项教育成本计量实证研究。
(二)会计调整法
1.国外研究状况
国外对高校教育成本的研究尤以美国最为突出。20世纪90年代美国高等学校学费大幅提高。高等学校在提高学费时提出的理由是教育成本的提高。这一问题引起了公众、政府和研究者的关注。在这一背景下。威廉姆斯学院的WinstonI 1998)主持了一个研究项目，对美国高等学校的学费和教育成本进行了近十年的研究，从而产生了一系列研究论文。在经过深入研究后他提出，高校教育成本(培养成本)应该在学校会计资料的基础上进行调整计算得到。其中，调整的项目包括：固定资产折旧、学生资助、科研费用等。同时，他提出在计算高校学生培养成本时，按照比例折算的方法将非全日制学生和研究生转换为当量本科生来计算其教育成本。
20世纪90年代末。美国国会委任国家高等教育成本委员会I National Commision on the Cost of Higher Education调查高等学校学费和成本问题。该委员会的第一份报告就敦促高等学校提供更好的成本和学费信息。作为回应，美国全国院校财务主管协会(National Association of College and University Business Office，NACUBO)成立了高等学校成本特别委员会，旨在现有会计资料基础上开发“一种新的、简单、统一、能接受的计量和报告高等学校成本的方法”。该委员会用四年的时间开发了一套简单的、使用可得数据、主要针对本科教学成本进行分析的成本分析和报告模块。2001年在美国150所高校使用并检验了它的有效性。2002年ACE(AmericanCouncil on Education)第84届年会高度评价了NACUBO的高校成本分析工具。该工具模块共分为五部分：大学一般信息；教学和学生服务；设备和社会成本；学生财政资助的费用；设施和资本性费用。
2.国内研究状况
20世纪90年代，我国一些学者也开始尝试利用会计调整的方法计算学生培养成本。曹方、谢玉英(1994)根据学校会计数据计算了广西大学1980年至1993年全日制本科学生的成本，在他们的计算中并没有考虑科研支出、学生资助以及中国特有的教职工福利费等问题，但是将固定资产折旧费考虑了进去。崔邦焱(2003)利用一所大学的会计资料和其他资料，按照权责发生制的原则，对该校2002年本科生和研究生的培养成本进行了计量。他的这一计理涉及到了固定资产折旧、福利费调整、科研经费等公共费用分配、不同层次学生费用分配等复杂问题的处理。
(三)原始凭证法
原始凭证法是指根据支出原始凭证按照功能重新分类核算成本。这种方法是在现行会计制度之外。利用支出原始凭证，按照成本核算的一般程序和方法另行计算教育成本，这就相当于把高校的大部分会计工作以权责发生制为基础重新核算一遍，工
作量相当大。北大高等教育研究所及清华大学财务处(2002)曾根据原始凭证按照功能分类，对高校教育成本进行了计量和核算，但其工作量巨大。难以推广。
(四)会计核算法
周元武(2004)在2004年教育经济学年会中发表的文章《高等教育成本研究的路径选择》中指出：在以提供决策有用会计信息为信条的会计目标下，高校会计有提供教育成本信息的使命，现行收付实现制并不是高校会计制度“必然的、永恒的选择”。彻底改变现行高校会计制度，从而采用会计核算法对高校会计成本进行计量、核算是“高校教育成本研究的必然路径选择”。
为了既能在会计核算中反映国家预算教育经费支出。满足国家教育经费统计需要，又能在现行的会计核算体系下进行成本计量，满足高校内部管理和外部信息使用者的需要，一些学者经过研究，提出了折中的双轨制核算设计思路。其核心是在现行收付实现制会计核算的基础上，将与提供教学服务有关的费用支出，按照权责发生制原则进行教育成本计量。阎达五、王耕(1989)提出了明细账双轨制设计思路；袁连生(2000)在此基础上作了改进，提出总账、明细账双轨制核算思路。即在涉及教育成本的会计核算上，总账和明细账都采用权责发生制和收付实现制的双轨制，其余业务的核算仍遵循现行事业单位会计准则和学校会计制度。
四、有关高校教育成本问题的实证研究
(一)国外研究状况
西方对教育成本的研究方法比较多，且较多地采用案例或者实证分析的形式。韦伯斯特(1976)运用成本一效率分析法，论证了一个学校系统应该怎样作出关于学校扩展、保留、淘汰方案的决定。西方经济学家把著名的“边际收益递减规律”运用到教育成本研究，得出教育成本――规模的关系是呈u型的， Meynard(1971)对美国高等学校的学生教育成本进行了平均成本函数估算。Simmons(1975)以学校为分析单位，采用多元回归分析来确定教育投入对产出的影响，并对各国进行横向比较。Prest和Turvey(1997)提出的教育收益成本分析，对所有相关的成本与收益进行了计算和评估。
(二)国内研究状况
从研究方法上看，多年来我国有关高校教育成本问题的研究多数为规范性研究，采用实证研究或者其他方法进行研究的文章比较少。其中，尹子建(2000)以教育总成本为被解释变量。以教职工人数和学生在校人数为解释变量，利用回归分析方法，建立了教育成本模型，并用实例验证了模型的正确性，为评价教育资源的有效利用程度以及控制教育事业支出提供了科学依据。浙江大学周莉(2002)在《高校教育成本核算的理论和方法研究》一文中以典型案例分析的形式对高校教育成本核算的方法进行了分析论证。袁连生、王善迈、崔邦焱(2005)在其文章中对一所大学2002年的教育成本进行了计量，并据此提出高校教育成本计量规则的建议。刘凡(2006)在《基于灰色系统理论的高校教育成本预测研究》中运用灰色系统理论建立了高校教育成本预测模型，并对预测结果进行了分析检验。刘炜(2007)在《高校教育成本分担机制研究》中运用实证分析的方法，采用问卷调查的形式，对我国教育成本分担机制现状进行了研究。此外，冯金华、唐亚武、李晗飞(1998)对1985、1993、1994、1995年4个年度的湖南省属8所高等院校的生均支出成本和办学条件等基本情况进行了调查分析，得出教育投入不如制约湖南本科教育发展的结论。邹传教、薰慧英(2004)也结合案例分析，对高校教育成本进行了分析研究。
五、评述
面对金融风暴的无情侵袭，我们酒店在财务状况上受到小小的影响。为改善这一现状，20xx年便成了xx大酒店企业改制的关键一年，在这一关键时刻，酒店领 导班子居安思危，团结进取，开拓创新，提出创建“情满xx，舒适家园”的品牌战略，为酒店的发展和经济效益的提高打开了新的突破口。为了积极响应这一号 召，增强企业的竞争力，不断提高企业的经济效益，充分发挥财务部“管家理财”的作用，详细列出了20xx年酒店财务部工作计划，我们一定做好、做细、做新 以下工作：
一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是：
1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。
2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。
3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。
二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：
1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，*确保外结资金回笼率为95%以上。
2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。
4、主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。
5、积极搞好与财政、税务、银行等职能部门的关系，力争他们对酒店的最大支持。
三、加强财务管理，力争在成本费用管理上有新的突破，主要措施有：
1、在酒店财务工作计划中更严明一条：严肃财经纪律，坚持一支笔审批制度，加强成本费用控制，不断完善各项管理制度，做到大支出有计划，小开支有控制。
关键词：餐饮企业 内部控制 信息化建设 影响 研究
中图分类号：F71 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（a）-0101-02
餐饮企业的内部控制一直较为薄弱，随着信息技术的发展，将信息化建设作为完善餐饮企业内部控制的主要手段来实施将会起到很好的效果。随着社会经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，现代餐饮业发展迅速，而且业已成为一个涉及多行业的服务性产业，其中包含了食材源头、养殖业、食品加工、信息技术、厨房设备制造、房地产、市场营销以及建筑装饰和物流等行业和领域。随着信息化技术的不断发展，餐饮业也与时俱进，利用信息技术手段，完善和提高内控水平，从而不断满足参与企业营运需要。
1 传统餐饮企业内控问题及信息化技术的应用优势分析
对于传统餐饮企业而言，其内部控制主要侧重于对经理层、营运过程进行控制。其中，对经理层的控制，主要依靠实践经验丰富的经理层，对餐饮企业生产营运过程加强监督管理，虽然发现问题进行及时处理，但是其权限过大，而且效率比较低；对于营运控制而言，其主要侧重于对餐饮企业营运过程加强内部控制，对采购、财务以及加工和外部关系等内控缺乏管控。随着餐饮企业的快速发展、资本介入，内控要求不仅局限于上述两个层面，而是要求高效、全面的内控规范。然而，传统餐饮业内控过程中多采用定量分析方式，无论是及时性还是严密性，都存在较大的缺陷与不足。
餐饮企业具有劳动密集性、交易频繁以及现金交易等特点，舞弊现象时有发生。基于对多起餐饮企业舞弊事件的统计分析，操作规范、奖惩机制缺乏现象较为普遍，其中还包含了餐饮企业人事政策以及文化方面的内容。在传统操作流程下，餐饮流程基本上都是采用手工方式来实现，比如从预定、点菜、开台，到下单、用餐和埋单，当然其中还会有改单、折扣以及退菜等行为，均采用手工方式来完成。从实践来看，该种效率非常低，而且出错率比较高。
比如，订餐。在传统模式下，订餐方式主要以接听电话、手工记录以及安排包间或桌位为主要流程，该种方式的缺点表现在信息容易出错，而且不能及时变动和修改信息，加之客人信息保存不长久、分析不深刻，以致于服务和管理效率不高。就现代信息化技术而言，每次食客预定的信息均能够详细记录下来，其中的具体环节，比如取消订单、调整时间或桌位，以及食客口味和习惯标注等，都能够第一时间进行更新和明确，店内有权限者均能够看到。从当前的餐饮业发展现状以及饮食习惯来看，逐渐从单一的订餐逐渐过渡到CRM系统，尤其是一些重要的客户，如周边团宴、商务客户等。对此，可借鉴大型酒店行业的成熟做法，对特定客户进行详细记录，内容主要是用餐特点、消费习惯以及客户本人的爱好和特点等，通过长期的数据信息收集以及整理分析，可以得出一个基本的共性，然后再有针对性地制定促销策略以及市场营销规划方案。
比如，点菜。传统的手工点菜下单方式，因时间仓促或者服务员自身的素质原因，而导致下单字迹潦草、送厨或改单速度非常慢，最终影响了服务质量和效率。信息化技术的应用，前场录入相应的点菜清单以后，厨房即可第一时间安排做餐、改菜和退菜，这有利于避免浪费。调查发现，目前一些餐饮企业开始利用IPAD进行点单，餐单实现了无纸化、菜谱实现了电子化。通过该种方式，食客能够在图文并茂的IPAD上直接点单，餐单确认以后信息即可传至厨房。这种现代化信息技术的应用，有效地提高了c菜信息的效率和准确性，尤其对翻台率相对较高的一些餐饮企业，应用效果更加显著。值得一提的是，全部点菜信息均会记在系统之中，并且能够定期对这些数据信息进行分析，比如点击率比较高、最低的10道菜品，各个季节以及特殊节日消费者的点菜用餐习惯等，这些信息对餐饮企业进行菜品调整，具有非常重大的现实意义。
再如，飞单。实践中，多采用手工方式进行操作，食客现金付账，服务员私吞、找零，个人提供发票，打烊后厨房与前厅对单据核对不仔细，就会出现飞单现象。信息化技术的应用，有效地避免了飞单现象的发生。第一，电脑点单。食客点菜以后，5 min时间内系统中一定要出现账单；第二，厨房见单后立即出单，打烊后核对信息，厨房出单与前厅账单必须保持一致；第三，如果没有埋单，则系统中一直显示挂账，发票应当凭结账小票开具。即所有的操作环节均由电脑系统替代，这在很大程度上有效减少了随意性、舞弊可能性。
2 餐饮业信息化建设对内控产生的影响
传统模式下的餐饮企业营运环节中，因采用手工方式进行操作而容易出现违规现象，同时，因监督成本非常高，所以即便制定了操作规范，也难以按规范进行操作。信息化建设和技术的应用，是解决上述问题的有效措施，凡违规操作均会留下痕迹。比如，给客户打折，餐饮企业有统一的折扣营销政策，协议客户、散客以及团宴等，营业过程中会有适当的折扣，而且各层级权限存在差异。采用信息化技术以后，各层级所持的折扣卡权限不同，全部折扣并不能现场降价，而是刷卡生效，每张折扣卡的持卡人都是餐饮企业合法授权的。卡的遗漏和借用，都会留下痕迹，采用规定的形式或者电话、短信通知的形式，提示持卡人对其卡使用情况负责，这有利于避免折扣权滥用现象发生。
近年来，连锁餐饮层出不穷，供应链倍受多数企业重视。在企业内部控制过程中，通常需要进行供应商筛选、验收、采购以及库管和领用等环节。在传统模式下，通常只是集中采购、付款等环节，其他环节分散在分店，而且部分企业设有中央厨房，即便如此，也难以将全部分店整合成一个共同体，实现无缝结合和管理，常见的问题就是数据流转错误、丢失。基于信息化建设的视角来看，建议借鉴现代工业企业内部控制过程中实施的ERP系统，并且将供应链作为信息化的龙头，逐渐带动整体发展。比如，筛选供应商时，通常需考虑其资质、价格、品质、配送以及折扣和合作程度等，这在传统模式下所有的信息都由采购员一人了解，而且仅凭大脑记忆或者经验，任何人为的信息变动都可能会导致信息流失。值得一提的是，因量化指标缺乏，很难公正、客观地评价供应商。然而，信息化的建设与实施，除可对供应商的相关资料进行永久性保存以外，供货价、履约率、送货及时准确性、折扣幅度以及退货率等相关信息，均可准确记录下来；结合供应商评判标准，对供应商进行合理的评价，以此来提高供应商的供货质量。以验收为例，传统手工方式验收过程中，分店验收员全凭申购单据验收，以致于多收或者虚构实收量。信息化建设及信息技术的应用，系统自动生成订单，然后发送到供应商那里，然后自动流转至验收部，进而生成一份供货验收单，在此过程中，系统能够自动设定不可多收、不多收超10%等比例的货物，这有利于降低舞弊现象发生。餐饮企业财务部门是内控的重要部门，以成本分析为例，传统模式下无法实现标准成本控制，当月成本结转难以实现。比如，某大型中餐企业，所购蔬菜品种超过150种，而且多半为半成品和成品，仅靠手工方式进行换算难见成效。信息化技术的应用，将财务人员从繁杂的核算中解放出来，将工作的重点放在了内控基础上的财务管理工作上来。实施供应链以后，财务人员仅需将月末盘点的原料、成品以及半成品等录入电脑系统，该月成本就会自行结转。
事实上，各销售产品均有其对应标准配方和成本标准。以“杭椒牛柳”为例，标准配方中包含了杭椒用量、牛柳用量以及盐等的用量，理论上来讲，各道菜售完后其成本就会立即结算。然而，餐饮业成本结算面临一些问题，比如中餐配方全凭厨师经验，企业与之很难实现分享；配方频繁变化，辅料用量难以精确把握，尤其是客人有特殊饮食要求时，更难实现标准化；即便完成了BOM报表，但以后的每月都要更新维护。标准成本可及时而又准确地对成本进行控制，并且分菜系、餐饮类型和时间有针对性地进行分析，这有利于管理层分析毛利，为营销、调整菜价等提供准确参考信息。事实上，目前国内很多餐饮企业尤其是中餐企业，已经开始采用标准成本管理模式，其中采用了信息化系统和技术手段，这是传统手工模式无法完成的。
3 结语
把中国的传统饮食与现代管理有机结合在一起，为企业的做大、做强、管理规范化起到至关重要作用。餐饮企业的管理目的是成本控制、运营控制，其最终结果表现为效率和效益。而要达到这一目的，管理数据的及时性、准确性、完整性、有效性是至关重要的，而这些特性恰恰是餐饮信息系统的最重要的特点。总而言之，建立完善的餐饮企业内部控制制度，信息化建设及先进技术手段的应用所起的作用不可小觑。餐饮企业内控，不仅单靠信息化系统，还应当充分考虑内部环境以及风险评估等要素，内控是目标，信息化建设是手段，只有这样才能实现餐饮企业的可持续发展。
参考文献
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成本的起源，既有客观因素，也有主观因素。其客观因素是数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因和工厂动因等五类，这是库珀和卡普兰在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》一文中首次提出的“成本动因”（成本驱动因子）理论。其主观因素是指人本身，包括人的成本管理意识、团队意识、主人翁意识、工作态度和责任感等，这些对成本也有驱动作用。
二、关于成本控制的研究
成本控制产生的理论基础是价值规律和利益机制。在市场经济中，人们受价值规律的影响，不断地寻求以最少的劳动耗费获取更多、更好的劳动成果；受利益机制的驱使，人们通过交换尽力实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
（一）国外关于成本控制的研究。成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，由于第一次工业革命的兴起，导致生产经营企业的规模不断扩大，社会化大生产成为社会发展的必然趋势，成本控制在企业管理中显得越来越重要。其发展大致经历了三个阶段：第一阶段是指20世纪50年代以前，在制造业，产品的直接材料、直接人工和制造费用构成了产品的制造成本，这就是当时成本的含义，其成本控制的方法有标准成本法、预算控制法、变动成本法和价值工程；第二阶段是20世纪50年代以后到60年代末。由于科技的进步，生产力的提高，导致人们更加注重于产品质量和功能，此时全面质量管理成为企业的主要目标，新的成本控制方法也不断出现，如质量成本法、责任成本法、目标成本法等；第三阶段是指20世纪70年代以后，人们关注的是导致成本发生的过程，开始从战略管理的角度对作业链进行分析，更加注重对管理全过程的成本控制，许多先进的成本控制方法也应运而生，包括产品生命周期成本法、作业成本法、战略成本控制等。
（二）国内关于成本控制的研究。我国对于成本控制的研究落后于国外，从国内一些关于成本控制的代表性着作和研究文献中不难看出，国内学者主要是对一些基本理论进行探讨，对近年来西方成本控制方法进行介绍，如美国的标准成本法；同时，对成本控制理论新观点进行思考，如从思想上看前苏联的定额成本法，其主要目的是强调节约，降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。
从会计领域开始，有介绍基本理论的余绪缨，从1994年开始，他就A/ABM的基本理论在《当代财经》上进行了系统的介绍；也有在成本控制方面提出自己的构想，有一定研究成果的，如郭道扬结合国内外的研究成果和我国实际，提出了建立具有中国特色的成本管理模式，他认为：既要借助于行政、法律和经济手段，从宏观上建立以财经法规为引导的间接调控管理体系，其目标是合理利用和配置资源，又要从微观上建立以企业为主体的现代成本管理体系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其内容为制造成本法。
从企业管理领域来看，有介绍基本理论的夏宽云，他在《战略成本管理》一书中既阐述了价值链分析，又着重介绍了战略定位和战略成本动因；也有作理论研究的陈柯，他在《企业战略成本管理研究》中，对战略成本管理程序和方法进行深入研究和运用，并就如何提升国有企业成本竞争力提出了自己的看法。
从我国企业的实际运用来看，成本控制的现状不是很好，通过南京大学会计系课题组的一项专项调研《成本性态管理在中国企业的运用及思考》可以看出：首先，在成本习性管理的实践中，大多数企业将成本划分为固定成本与变动成本，或可控与不可控成本；其次，大多数企业不是采用目标成本倒推法，就是采用质量成本管理法，很少有企业采用标准成本法，这说明国内企业在成本控制方面很差。
所以，从已公开发表的文献资料上看我国成本控制现状，可以说，我国对成本控制的研究仍然处于理论研究阶段，除了介绍成本控制方法，就是对作业成本法、价值链分析和战略成本管理等先进管理方法的应用分析。
三、关于酒店成本控制的研究
（一）国外酒店成本控制研究。世界各国经济的发展离不开酒店业的发展，而成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，因此探索有效可行的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的工作重点。Aayush Dhawan（2009）认为，酒店业要保持一定的库存，它是经营过程保持持续平衡和处理不确定性的保障，也是酒店业控制成本的方法之一。但库存势必会造成一定的资金积压，降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。Ali ERBAS（2008）认为，在激烈的市场条件下，成本控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫确立对费用成本的控制，以提高其盈利能力和竞争力。随着有效成本控制需求业务的不断更新，就必须形成一个适当的成本控制系统，来分析其成本控制方法的有效性。加强成本控制，应着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，他认为旅游酒店成本控制的重点首先是防止浪费和低效率；其次是酒店场所的利息费用控制；再次是成本分析和控制系统的形成和实践，需要建立一个组织结构图，提出建立责任中心管理者的职责、权力和责任，从而加强成本的控制和核算。
（二）国内酒店成本控制研究
1、国内酒店成本控制现状研究。万光玲（1998）认为，酒店建设超前，缺少整体的宣传促销，造成客源相对减少，是目前酒店业存在的主要问题和隐忧；酒店从业人员流失率居高不下和缺乏有效的管理体制也是困扰酒店业的问题，等等。同时，他认为市场经济是酒店业发展的保障，与港澳等沿海沿江地区合作，与中国重点旅游城市配合，是中国酒店业持续发展的必经之路。贾婷（2010）认为，酒店业的收入主要来源为客房收入、餐饮收入，酒店业要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐饮成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到酒店业的市场竞争能力。目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，导致餐饮企业各自的市场份额日益稀薄，酒店业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，强化成本管理。
2、国内酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市场竞争中，加强成本控制、实现低成本运营，才能提升酒店的核心竞争力，这是国内外酒店业的共识。彭云（2007）认为，精细化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精细化成本管理，就必须将成本管理的目标转变为“实现顾客满意度最大化”，而不是“实现企业利润最大化”，从而达到成本管理和酒店管理的总体目标一致。精细化成本管理本身应根据酒店的实际情况，设计具体的成本管理步骤，在实施过程中，应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析，优化组织流程，进行流程再造；步骤和流程并不是一成不变的，持续改进，不断修正，同时积极推进酒店信息化管理，提高管理效率。俞启军（2004）通过加工成本、人力资源成本和财务成本的分析，得出从成本控制入手，使经济型酒店物美价廉，达到双赢的目的。他认为，随着中国酒店业发展得日趋成熟，经济型酒店会成倍地增长，其在竞争中取胜关键是成本控制。
3、国内酒店成本控制研究成果。赵军（2007）指出，倡导全员控制成本，树立低成本意识。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，在酒店的成本控制监督体系中是最重要的，但不是无限制地降低，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。在实际工作中，财务经理和餐饮主管要及时沟通、相互配合，一方面财务经理要及时将成本中出现的异常告诉餐饮主管，并提出建议；另一方面餐饮主管对厨房也要随时检查，核实问题，尽量减少浪费，提高产出率。吴霖（2008）提出酒店管理必须要有一套科学的管理方法，包括以下几种：一是表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制酒店业务经营活动的一种方法；二是定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法；三是制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制酒店经营活动的方法；四是现场管理法，管理者通过深入现场，加强巡视检查，协调酒店经营活动中各方面关系的方法；五是“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。张纳（2010）提出了加强酒店成本控制的有效对策：一是提高全体员工的成本控制意识，积极参与成本控制活动；二是以财务管理为中心，建立科学的财务管理体系；三是制定一套科学的成本预算，这是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是强化酒店经营各环节的内部控制。
四、研究成果及存在的问题
成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是减少浪费，控制支出；同时，成本控制的好坏，也能体现酒店管理者的水平。
关键词：成本核算；管理；意义；作用
当今社会，大部分的人都在质疑会计信息的真实性，对会计信息失真的问题十分关注。但是，会计信息的失真，其中一个很大的原因就是成本信息的失真。想要加强单位、社会、国家的管理，就要加强成本核算，采取措施提高成本核算的准确性是必经之路。
1成本核算在管理中的作用及意义
1.1正确的成本核算有利于管理者的决策
在企业对产品进行定价的时候，成本是最基本的依据。企业要想制定合适的产品对外销售价格，就一定要综合考虑产品的成本、市场价格、市场竞争力以及目标利润等多个因素[1]。若是少了其中一项，那么产品的成本核算就会出现问题，管理阶层就会收到错误的成本信息，然后根据错误的成本信息，制定不合理的产品定价，最终会影响到管理者的利益。因此要及时进行正确的合理的成本核算，这是管理者决策的基础，也是非常重要的决策依据。
1.2成本核算关系着企业的财务经营成果及分配
财务收入减去成本费用，就是企业的经营成果。而财务收入是比较容易核算的，很少会出差错，但是成本核算却不是很容易，它涉及到了很多人为的因素，工作量大，技术性与财务收入相比更强[2]。而且，成本核算出的数据，跟最后企业的利润数据之间可以说是一种杠杆的关系，成本越低，企业的利润越高，成本越高，企业的利润越低。所以，哪怕是一个单位的很小的成本数据变动，都能够引起利润数据的巨大变化，最终对国家税收、股东和债权人等的利益都会造成很大影响。因此，从这一角度来说，成本核算与企业的财务经营成果分配关系密切，意义重大。
1.3成本核算可以加强成本管理
准确、及时地成本核算，有利于成本管理。通过对成本进行核算，能够及时地发现成本管理中出现的问题，同时，管理者在进行成本分析时也有了坚实的基础，成本核算对于管理者的决策有着十分重要的作用[3]。因此，及时、准确地成本核算，可以加强成本管理，增强经济效益。对于成本管理而言，成本核算可以促进其往好的方向发展，实现成本的高效管理，也就相当于加强了成本管理。这样不仅有利于成本管理，对经济发展的作用更是不言而喻，争取最大限度地让成本核算为我国企业管理和经济发展服务。
1.4重视成本核算有利于加强管理
成本核算难度大、覆盖范围广泛，企业的所有职工和部门基本都有所涉及，是一个十分具有综合性的工作。成本核算的数据对于管理者的经营决策有着十分重要的意义，成本数据与财务利益分配更息息相关，最为严重的是，成本核算与偷漏税问题有着联系。领导要高度重视成本核算工作，尤其是第一责任人，加强重视，精心组织成本核算工作，对于自身利益关系重大[4]。此外，管理者要根据自身的特点，选择合适的成本核算方法，这是成本核算的关键之处。成本核算的过程和成本核算的方法，都有各自的优缺点和适合使用的范围，用不同的方法核算，计算的结果也会有所差别，而计算的结果会影响到管理者的决策和企业的利益，因此管理者要加强对成本核算的重视，选择合适的成本核算方法。
1.5成本核算与信息沟通管理系统关系密切
在现代企业的成本核算中，已经将材料的收发存核算、人工费的统计和分摊、间接制造的费用进行规整以及对中间产品进行成本核算等都加进了成本核算的工作中，造成了当前成本核算的工作量加大，甚至需要几个部门来共同认定一些基础数据[5]。因此，为了适应现代企业的成本核算，已经利用现代技术引进了会计电算化，通过会计电算化，争取建立起一个良好的信息和沟通系统，将企业的成本信息及时、准确并且全面地展示给有关部门和人员，有利于他们的沟通和交流，进而促进管理能力和效力。
2我国成本核算及管理现状
2.1成本核算范围有限
现如今，我国的成本核算更加关注的是生产制造的过程，这样就往往会忽视生产之前和生产之后的环节。但是，相对于一个企业来说，产前成本、产中成本加之产后成本都是其进行连续生产经营的整个成本[6]。可是在现代的生产经营环境中，由于科技水平的提高，科技产品大量进入生产过程中，生产制造的过程大大地缩短了。因此，在产品成本的整个过程中，研发设计、销售、管理以及技术等的成本与之前相比增加了很多，制造成本反而下降了。所以，想要在当前如此激烈的竞争中脱颖而出，就一定要根据科技和社会的发展潮流对成本核算进行变革，不断扩大成本核算的范围，多加注重产前、产后的成本核算，将生产经营的整个成本都进行核算，最大限度地实现企业利益。
2.2成本核算的对象未能及时适应形势
在我国传统的工业生产方式中，物质资料的生产是会计服务的主要对象，国有企业产品的成本核算对象也是把有形的物质资料当做重点内容，即使有活劳动耗费核算，也不过是把补偿的那一部分实用价值加到成本当中，并没有把人力资源一起加入到成本核算中去。在传统的工业生产方式中，无形的资产对企业的发展影响不大，重要性也不高，往往会被作为期间费用进行处理，不会进行成本核算，也对成本信息的真实与否影响不大[7]。但是现代生产经营环境与传统不同，无形的资产日益增多，范围更是日渐广阔，要是还不根据无形资产项目的特点进行区分，就会影响到产品的成本内容，长久下去，一定会影响到企业的利润，妨碍企业的管理和运行。因此，要根据生产经营的形势，不断更新成本核算的对象，增加成本核算的内容，这是成本管理中十分重要的环节。
2.3审计和社会监督的作用有限
审计监督是保证国民经济持续、健康、协调发展的必要手段，也是不断提高会计信息质量的必要保证。随着中国经济国际化程度的提高，审计监督无论是方式还是内容都面临着一个与国际规则接轨的问题。为此，对我国过去已试行尤其是一些已被过去实践证明行之有效的审计监督办法，有必要进行认真的反思。会计师事务所负责审计报告，而会计师协会要负责对会计师事务所审计报告的质量进行检查和处罚。很多注册会计师为了尽量多地承接业务，降低审计的成本，有时候会随意出具审计报告，所以，注册会计师是要终身负责其出具的审计报告[8]。可是，在这些方面，我国审计和社会监督的作用却十分有限，往往不能够起到实质性的作用。因此，国家审计部门、税务部门在查账时，要着重对成本核算进行审查，一旦发现违纪违规行为，一定要严惩不贷，争取完善经济管理体系。
3结语
成本核算对于管理来说，意义和作用都是巨大的。但是在它发挥巨大作用的同时，随着时代的进步和社会的发展，成本核算出现了一系列的问题和局限，影响到了作用的发挥。为此，我们要采取相应的措施，不断扩大成本核算的范围，顺应形势调整成本核算的对象，加强对成本核算是审查和监督，尽量改善我国成本核算中出现的问题，这样做，不仅有利于成本管理和企业管理，对经济发展的作用更是不言而喻，争取最大限度地让成本核算为我国企业管理和经济发展服务。
参考文献
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