时间：2023-06-01 08:52:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司组织结构，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）05002001
组织结构，也成组织构架，这个概念主要指的是跨国公司的正式组织结构，而从广义上讲，组织结构是指整个公司的组织，除了正式组织结构，还包括控制系统以及奖励、流程、组织文化和人员。跨国公司从初始的国内企业开始到开展跨国业务并不断的发展过程中，会选择不同的组织结构和演变路径。所有的组织变革都是出于对其盈利能力的实现的需要，而企业卓越的盈利能力的实现除了要求公司组织构架的不同要素内部必须协调外，还需要组织构架必须适合公司的战略，以及公司的战略与构架必须符合公司市场主要的竞争条件。评估的指标主要是相关的组织结构对于跨国公司实现区位和经验曲线经济、核心竞争力的转移以及地区调适的影响。
众所周知的是，许多跨国公司刚开始的时候只是一家国内的小公司，并没有正规的结构，在单个企业家或者是由个人组成的小团队的指导下运营。待它们成长后，管理上的要求变得越来越多，以至于一个人或者是一个小团队无法处理。此时，组织通常被分为各个职能部门，来反映公司的价值创造活动（如生产、营销、研发、销售）。这些职能部门通常由一个高级管理层协调和控制。在这种职能结构中，决策权趋于集中。
如果公司想使其产品明显多样化，并且进入不同的商业领域，就要进一步实行水平差异化。而此时，在职能结构框架中管理不同的业务领域就会产生协调和控制的麻烦：一方面，很难确认每一独立业务领域的盈利能力；另一方面，如果它要监管多个业务领域的价值创造活动，就很难管理一个诸如生产或营销的职能部门。例如，荷兰的飞利浦公司开始时只做照明产品，但它现在的产品系列包括家电、工业电子以及医疗系统等，在这种情况下，职能组织结构就显得太累赘了。那为了解决协调与控制的问题，多数企业会在该阶段改用产品分部结构。在这种结构中，每一分部负责一个产品系列（也就是一个业务领域）。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体，有其自己的职能部门。经营决策权通常下放到各个产品分部，这样，各个分部也将对自己的绩效负责，而总部则负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控制。如飞利浦现在就有照明、家电、工业电子、医疗系统这几个分部。
当公司刚开始国际业务拓展时，比如进行产品出口或小规模投资在国外建厂，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。以职能为基础的公司和以产品为组织基础的公司通常如此。不管公司国内的组织结构如何，其国际分部往往按地理区域来组织。这种组织结构已经被广泛采用。据哈佛的一项调查显示，所有向国际化进军的公司中有60%首先采用了这一结构。比如沃尔玛，它在1991年建立了一个国际分部来配合管控自身的全球扩张。尽管这种组织结构很流行，但问题也随之产生。比如，在沃尔玛的例子中，各个国家的管理负责人在改变策略和运作方式前需要从公司总部本顿维尔的上司那边得到批准，这样会贻误决策时机。再如，在组织结构层次中的各部门相互分隔，这将阻挠在全球范围内引入新产品，阻挠国内和国外营运点之间核心能力的转移，以及将全球生产合并于关键的区位以实现区位和经验曲线经济。
解决上述问题的两种首选方案之一是世界范围的产品分部结构，有国内产品分部的产品多样化公司往往乐于采用这种结构；另一个是世界范围的地区结构，产品非多样化但国内组织结构以职能为基础的公司则乐于使用此结构。这两种可选择的发展途径可以由国际组织结构阶段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在这个模型中，如果跨国公司的国外销售额占总销售额的百分比相对于其产品多样化的提升幅度更大的话，其往往会选择世界范围内的地区分部，否则便是世界范围内的产品分部，而组织结构的最终发展方向则是全球矩阵结构，因为要想在某些行业中生存，跨国公司必须同时实现区位、经验曲线经济和地区调适，以及实现内部核心竞争力的转移（世界范围内的学习）。在经典的全球矩阵结构中，水平差异化沿二维方向发展：产品分部和地理区域。在这种双重决策的矩阵结构中，大多数情况下其给予产品分部和地理区域同等的组织地位，从而强化了职责的双重性。如此，每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（一个产品部门上司和一个区域上司）。
遗憾的是，全球矩阵结构在实践中通常会显得笨拙而官僚化。这种组织结构导致会议不断，很难解决任何问题。比如会大大减慢决策速度，组织呆板从而缺乏反应力和创新，区域和产品部门的权力斗争激烈，责任难以明确等。基于此，许多跨国公司现在开始创建“灵活机动”的矩阵结构。它以跨国公司网络、共享的文化和愿景作为组织结构基础。在这些公司里，非正式的组织结构比正式的组织结构起的作用要大。比如，为了减轻和避免矩阵结构所产生的问题，对整合协作要求高的跨国公司正试着采用一种非正式的整合机制：知识网络，即一种组织内企业各经理之间在分销信息系统上进行非正式联络的机制。
进入新世纪以来，跨国公司组织结构发展的有两个重要趋势。一是网络化更加明显。跨国公司将产品的研发、生产和销售等价值创造活动根据各自不同的区位优势分布到全球各地，联结所有的分支机构进行一体化的经营管理，形成日益紧密的全球网络。这种网络型的模式极大的精简了管理层级，不仅有利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等环节能够更好的服务于企业的全球发展战略。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构的这种扁平化提供了物质技术基础和手段。二是虚拟化趋势不断加深。愈来愈多的企业根据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体，共担风险和同享利益，不再保留技术创新组织的实体形态，当既定的创新目标实现时，创新联盟即随之解散。通过虚拟化组织结构，跨国公司可以充分利用合作伙伴的资源为自己服务，获得规模优势，提升自己的市场份额和竞争能力。
如上所述，跨国企业在发展历程中用于管理和领导其全球营运点的组织构架主要是全球分部、全球范围的地区、产品和矩阵等功能结构和全球网络以及虚拟化结构等组织模式。这几种组织结构的优缺点和使用环境各有不同。通常来说，在国际业务拓展的初期，对当地战略和全球战略要求低的国际分部结构比较适用；当战略需求上升到“全球思维，立足当地”的级别时，世界范围内的地区结构则更合适；世界范围内的产品结构具有更强的全球视野；至于全球矩阵结构，从企业实践看，主要是一种过渡结构；当企业的全球战略和当地战略需求都要求很高时，结合了信息技术和知识管理的最新成果的跨国网络结构则成为理想答案；从长远出发，需要达成某一重要战略目标，比如快速完成市场布局时，虚拟化结构将是一个行之有效的选项。总之，不同的战略需要不同的组织构架，战略是通过组织构架得以贯彻的。要想成功，公司就应该因地制宜，使其组织构架与其战略相匹配。否则，绩效会出现问题。换句话说，企业无论实行全球标准化、国际或跨国战略，都必须采用一种组织构架与其战略相匹配。
参考文献
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[2]C.A.Bartlett and S.Ghoshal，Managing across Borders[M].Boston：Harvard Business School Press，1989.
[3]姚建峰.跨国公司组织结构的变革与发展[J].经济问题探索，2005，（2）.
本文主要对证券公司组织结构的相关进行了，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管意义上的组织结构的演变和优化。对比了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了投资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构之前，我们首先从管的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构。
1）直线职能制(U型结构)
直线职能制又被称为U型结构(Unitary Structure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(M型结构)
事业部制即M型组织结构(Multipisional Structure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2) 项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3) 矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4) 矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5) 对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1) 项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2) 矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3) 双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变（ contingency theory）认为，管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1) 服从公司的战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要。(2) 适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3) 动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1) 事业部制的特点——以中金公司为例
，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司国际公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观、行业以及上市公司投资潜力的报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的及行业和研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2) 证券公司事业部制存在的
(1) 本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀” （机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3) 事业部制组织结构的优化
企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．证券集团与按照业务划分的子公司
1.投资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在投资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3. 金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察的投资银行类的证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组
为促进证券业的，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多的基础。
【关键词】现代组织结构模式，组织结构优化，策略研究
一、引言
江苏诚德贸易有限公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪，环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广，特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持，运用光伏发电的各种项目纷纷起动，对光伏产品需求旺盛，由此，光伏行业逐渐形成并迅猛发展，但整个产业链发展极不均衡。江苏诚德贸易有限公司从原来产销值仅为上千万的小企，通过三四年，发展成为产销值过5亿的中型企业。
二、公司组织结构理论
（一）国内外主要代表性组织结构理论
从20 世纪70 年代中期到本世纪初，组织结构理论的发展呈现出以下六个特点。1.在古典组织结构理论开创的道路上继续发展组织结构理论。泰耶尔的非层级结构模型，黑格的组织控制理论对组织结构的权责结构进行了更深入的分析。2.在人际关系和行为科学的组织结构理论开辟的理论传统上进一步发展组织结构理论。
（二）组织结构内涵及演变
组织结构不像生物系统和动物生理学那样明确区分活动过程和活动机体的功能， 在组织中很难分清过程和活动机制的功能。组织结构可简单概括为一个组织内各构成要素及各要
素间确立关系的形式 ， 即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构存在着“基本结构”和“运行机制”， 一个企业基本结构必须考虑： 组织内部如何分工， 如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。
1. 组织结构内涵的重心由静态向动态演进。传统的管理理论家强调组织的客观性、非人格化和结构形式等一类的概念。主要关心组织结构的设计。这种设计明显具有静态的特性， 它按照有效分配和协调各种活动的要求进行，注重结构中的职位， 而不是人。组织结构被认为是组织的最重要、持久的特点。工业组织关注的是建立适合于稳定生产的结构。他们注重相互间明确的关系、清晰的职权和交往方式等刻板结构。
2. 由视组织结构为框架图到视其为核心能力。传统的管理学家认为组织结构是一个框架图，即分工、任务和职权、职责的有序安排。组织成员在固定岗位上按部就班， 各施其责。在竞争日益激烈的今天， 组织结构作为核心竞
争力受到组织理论界的普遍关注。
（三）组织结构形式及演进
企业组织结构形式是伴随企业组织的产生而产生的， 它经历了一个漫长的历史演进过程， 大致可分为三个阶段。
1. 集权型层级制： 直线―职能制。企业组织结构的形成是随着古典企业组织的产生而形成的， 在最初的家庭手工业中，脑力劳动机能同体力机能融为一体， 个体劳动者个人的意志直接支配自己的行为， 即单个劳动者自己管理自己。随着协作的出现， 管理监督问题随之凸现， 第一次分工形成： 管理者（脑力劳动者） 和生产者（体力劳动者） 的分工。
2. 分权型层级制： 从职能型组织到分部型组织。20 世纪20 年代初美国企业界两位高级管理人员―杜邦和斯隆在对公司组织进行改组中不约而同地提出分部型组织形式。
3. 扁平网络型组织： 从分部型组织到扁平网络型组织。企业组织结构形式常常受到外在竞争环境及内部运作效率这两个因素的影响。随着经济全球化进程的加快， 各国企业在世界范围内展开激烈争夺，速度已经成为企业致胜的关键因素。
（四）小结
组织结构的演进是随着生产力水平、科学技术的发展、企业的扩张而不断进化的，为使组织结构的发展适应时代的需要，就必须随着新技术的发展而不断完善组织结构，特别是现代信息技术的高速发展，将信息网络技术引入组织结构是十分必要的它有利于企业内外信息的收集、处理及最终决策。组织结构是一个不断学习的过程，组织结构必须随企业内、外环境的变迁而不断学习、进化，求得组织的有效性及其效率。
参考文献：
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［关键词］组织结构;运营管理;变革
某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。
1 初期组织结构(0~6个月)
A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。
A公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在A公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2 中期组织结构(6~12个月)
A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，独立运营的公司，CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，A公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3 中后期组织结构(一年之后)
随着时间的推移，B公司对A公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对A公司的指令，A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。
4 后期组织结构(两到三年之后)
在图1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对A公司的重新定位，A公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5 结 论
A公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。
参考文献
［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.
关键词：信息化服务企业；项目组织结构；混合型组织结构
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0018-03
一、研究背景
现代信息服务业主要是指以计算机及其网络为载体，以电子商务为模式，直接从事信息的采集、加工与传递，并以信息服务产品向社会提供服务的各种行业。近年来，信息服务业取得了突破性的发展，在国民经济和社会各领域得到了广泛应用，已经成为经济发展的重要支柱和转变经济增长方式的重要环节，成为构建和谐社会的重要载体和带动相关行业发展的重要手段。
信息化服务企业的工作主要以研发软件和为其他企业提供服务项目为主，故企业以项目为导向，进而组建项目团队并运用项目管理的理论和方法对项目进行有效的管理，这是信息化企业取得成功的关键因素。实施项目管理，第一要务就是要构建好项目的组织结构。
二、项目组织结构的基本理论
项目组织是为了完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的载体。对于一个特定的项目参与方而言，项目一旦确立公司高层管理者就需要确定该项目与公司之间的关系，即选择项目组织结构类型，一般来说，项目组织结构设计得是否合理，决定了项目经理工作的成败。常见的项目组织结构类型有三种：职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构，各种类型的组织结构有其自身的特点。
（一）职能型组织结构
职能型组织结构是传统的层次化的组织结构，这种组织按职能以及职能的相似性来划分部门。职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。这样的项目组织界限并不十分明确，其成员仍在原来的职能部门内完成项目任务，同时这种项目组织没有明确的项目主管或项目经理，项目中各项协调工作由职能部门主管或位于职能部门上层的总经理来进行。
（二）项目型组织结构
项目型组织结构是按项目设置的，与职能型组织结构截然相反，即企业把项目从其组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的项目经理及其下属的部门和职员。项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性，能够配置项目所需的全部资源，并且对项目成员有着直接的管理权力。不同的项目之间相互独立，所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时该项目团队通常就解散了。
（三）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一种混合体。矩阵式组织结构的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，它在常规的职能层级结构之上加载了一种水平的项目管理结构。项目组织中存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条则是根据项目线下达。项目经理在项目的内容和时间方面对职能部门行使权利，而各职能部门负责人决定如何支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度，职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
（四）项目组织结构类型的优缺点
以上三种项目组织结构各有其优缺点，企业在选择应用何种项目组织结构来实现项目的目标时，应根据企业所处的行业、企业的情况和项目本身的特点来进行选择，而不应该“削足适履”。现将其优缺点汇总如下：
三、项目组织结构案例分析
（一）案例情况介绍
A公司是一家专门替其他企业和组织提供信息化整体解决方案的公司。公司刚成立时也就二十几个人，其组织结构也属于传统的职能型组织结构，如下图1。财务部主要负责公司的会计、出纳和上税等财务方面工作，人事部负责人员招聘、薪酬福利以及考核工作，采供部负责采购和合同方面工作，市场部负责跑市场、拉项目，顾问部负责项目的实施工作。
后来，A公司拿到了一个国有企业的大项目，公司将大部分精力都倾注到这个项目上面，为了完成该项目，开始大量引进人才，公司规模也一下扩张到了五十人左右。在该大项目接近收尾时，公司开始考虑扩招人员的安置问题，如果公司不多拿一些项目的话，将会造成人员闲置，增加公司的负担。
最近两年，A公司的总经理一直在考虑到底哪种组织结构更适合公司的发展，并尝试着对公司的组织结构进行了改革，其组织结构如图2所示。顾问部一方面继续负责大项目的实施和收尾工作，另一方面负责矿冶行业的采购、市场拓展和实施工作，而其他三个部门――咨询部、地产物流部和智能化部都负责了某一行业或领域的采购、市场拓展和实施工作。但是，改革后的组织结构似乎并没有达到他的预期效果。
（二）A公司项目组织结构的利弊分析
从案例来进行分析，我们可以看出A公司改革后的组织结构（图2所示）相当于一种项目型组织结构，对于A公司来说，应用这种类型的组织结构存在以下不足：
1．人员重复配置，造成了人员忙闲不均，资源浪费的情况。A公司总共才几十个人，是一家小型企业，甚至于可以说是一家微型企业。改革后，除了财务部和人事部这两个行政职能部门外，其余的四个部门职责相似，在公司规模不大的情况下，资源重复配置这个缺点就会凸显出来，而A公司作为一家信息化服务企业，人力资源又是其核心资源，因而此种类型的项目组织结构的设置会增加其人力成本，造成资源的浪费。
2．部门与部门之间缺乏有效的沟通，存在部门之间相互争夺资源的情况，且不利于专业知识和经验的共享。由于A公司有四个部门的职责相似，各部门所设置的人员类型也基本相似，因而会造成部门之间争夺资源的情况，而各部门为了显示本部门的业绩，必定会各自为政，相互之间缺乏有效的沟通和学习交流，导致专业知识和经验难以共享，不利于公司总体的发展。
（三）A公司项目组织结构调整建议
基于A公司本身的情况，在此笔者建议该公司将其项目组织结构调整为混合型组织结构，即指在A公司中，可以同时存在职能型、项目型和矩阵型等多种组织结构类型，采用不同的组织结构开展不同的项目。其结构如图3所示。在该组织结构中，A公司可根据项目的特点来选择不同的项目组织结构类型，简单的项目如OA、机房建设等可以采取职能型组织结构，如下图的项目A；复杂程度一般，项目的完成需要依赖于各专业类型的人才的项目可以采取矩阵型项目组织结构，如下图的项目B；而对于一些特殊的项目，也可以考虑采用项目型组织结构，在该组织结构的基础上，另建立一个专为完成该项目的项目部，以使该项目的目标可以顺利完成。
混合型组织结构虽然有很多的优点，但也存在一些缺点，如在公司的项目管理方面容易造成混乱，项目的信息流、项目的沟通等容易产生问题，公司管理制度不易较好地得到贯彻执行。各类人员在同一时期内所担负的工作任务可能会有很大差别，很容易产生忙闲不均的现象等。因此公司的高管层一旦决定使用该类型的项目组织结构，应注意在公司的管理人员、制度等方面加以匹配，不然很可能适得其反。
四、结论
项目组织结构发展到现在，可以说并没有一种完美的类型，各种类型均具有其自身的优点和缺点，这就要求企业在进行选择的时候应根据自身的特点来进行，切不可照搬照抄。本文通过对A公司的情况进行分析，提出适合A公司发展的项目组织结构类型，该类型的项目组织结构对于信息化服务企业具有一定的适用性，但是各企业还是应该针对自己的情况进行考虑，此建议仅就个人的一些研究和观点进行了阐述，所提出的建议有待日后进一步完善。
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关键词：保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
随着近年来我国证券业的蓬勃发展如何认识现存问题；完善证券公司的内部组织结构；探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
【关键词】
本位主义 前后台脱离 组织结构优化
一、我国现行证券公司组织结构现状
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。证券公司组织结构的发展，极大地促进了湘财证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
二、证券公司组织结构存在的问题
1、本位主义
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。 有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。 2.前后台脱离。 证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀” （机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。 前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。 3.组织结构不合理 现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，湘财证券公司有的投资分析专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了湘财证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
4.部门之间不协调
部门之间不协调的更深层次原因，体现在组织结构模式的缺陷上。湘财证券公司现行的组织结构，是根据主体业务按事业部制设置，这种模式从企业运作上来说是合理的，但缺点也是明显的。在这个模式里，各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”，缺乏为完成企业整体目标而进行的协作，部门内跨职能的协调增强了，跨部门的资源整合与协作的困难却增加了。
6.部门间横向沟通欠缺
通过职位设计，并把职位按照一定的方式排列成各种各样的部门，再通过授权，组织就形成了一个有生命的有机体。但要使组织高效和谐地运转，还需要运用信息系统与职权系统，对组织从纵横两个方面进行整合，正如盖大楼需要内部装修一样，在组织结构建成之后，这种协调整合是必不可少的。通常组织进行纵向沟通并不难，关键是如何有效加强横向沟通。湘财证券证券公司是按照典型的组织分工模式设计组织结构的，不同部门之间、不同层次的部门和职位，没有正式的互相接触和交流的关系。
三、证券公司组织结构优化问题
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题；部门见沟通和部门见协调问题其实也是组织内部的整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
1.权力进一步分散化解决本位主义出现的总分部之间的协调问题
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。 根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，湘财证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
2.后台职能的虚拟化解决前后台之间的监管和协调问题 所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
3.管理规范化解决部门之间协调问题
依据现代管理理论与实践的经验，解决的思路是管理的规范化。规范化管理理论已为此提供了一整套理论与操作方法，包括研究制定和推行管理工作规范的目标成果、指导原则、技术路线、组织方案、工作程序以及具体方法等一套完整的体系。通过规范化，为人们提供了相对稳定、可以预测、可以期待的工作与生活环境，从而为系统成员之间、部门与部门之间、系统与外部间的协作提供了基础。针对我国管理中以集中控制为主、以“人治”为主、以经验为主、管理的随意性甚大的现状和弊端，规范化管理着重研究了一类特殊的规范，即管理工作规范的研究制定和推行。将注意力集中于主要依靠集中指挥手段的机构及领导岗位的设与撤是不能最终解决协调问题的。
4. 综合类券商的内部组织结构优化
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大型证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
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【关键词】中小企业；组织结构；变革
一、当前国内中小企业组织结构的现状和问题
1．某公司组织结构背景。某公司是一家从事印刷版材生产的企业，具有10余年的历史，产品远销10多个国家。2008年以来，印刷行业新兴技术CTP的飞速发展，对该公司产品的生产销售产生了巨大的冲击，公司销量在逐渐减少，企业面临严峻的考验和挑战，如何改革保持竞争优势是摆在公司领导面前的一个重要问题。另一方面，企业本身仍然处于粗放式经营的阶段。创始人之一的陈女士任总经理，组织部门划分为生产部、销售部、财务部，各部门设经理一名，员工若干。到2008年，员工增至近200人。由于业务扩大，人员增多，公司对组织结构做了变革。陈女士任总经理，下属有：销售副总：销售部，生产副总：生产部，技术部，财务部，办公室。公司的业务流程依然很简单：销售部找客户、签合同；生产部按单生产产品；技术部对产品进行质量控制；财务部负责财务管理；办公室则负责公司的日常行政事务管理。
2．该印刷材料公司组织结构存在问题。（1）组织中管理层级少，难于适应外部环境的变化：组织结构过于扁平化，管理幅度不平衡，管理层级很少，决策权基本集中在总经理手中，部门之间的沟通难以做到畅通。（2）组织结构单一，权力集中：该企业的组织结构为直线职能型，企业内部按职能划分若干部门，各部门业务相对独立，联系协作关系很少，尤其是生产和销售。（3）企业领导个人因素影响较大：领导个人因素仍占有较大影响，重要管理人员基本为领导亲信成员，绝大部分决策与协调依靠公司总经理一个人来完成。
二、中小企业组织结构产生问题的原因分析
（1）由于企业缺乏战略规划，定位不清：企业的发展战略对组织结构设计起着决定性的作用。公司成立初期由于企业规模小，人员少，采用了直线制组织结构形式，反应快速灵活。但是随着企业的发展壮大，这种形式依然使管理事务依赖于少数几个人，权力过于集中。企业规模扩大时，管理工作会超出个人能力所能承受的限度，不利于集中研究企业管理的重大问题。（2）组织结构设计不合理:在企业组织结构的职能设计，缺乏弹性和专业分工，特别是责权关系设计、业务流程设计中不够明确和科学，只是一些部门简单的堆积。（3）企业专业化不强，缺乏应变能力：近年来，随着数字化、信息化的发展，尤其是CTP技术飞速发展，对传统印刷带来巨大的冲击，企业原有的经营理念、发展规划已渐渐不适应目前市场和顾客的需求，销售业绩急剧下滑，员工士气低落。
三、中小企业组织结构创新的设计思路
组织结构的形式虽多，但都应遵循以下原则：（1）任务与目标原则；（2）专业分工与协作原则；（3）有效管理幅度原则；（4）集权与分权原则；（5）稳定性与适应性原则。由于组织内外环境、规模大小等的变化影响着企业战略的制定，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，针对上述单位的组织结构遵循以上设计原则，进行重新设计，正确处理企业内外部环境的影响因素。组织架构为：总经理下属有四个副总：一是销售副总：售后服务部、销售部、市场部。二是生产副总：生产部、采购部、后勤部。三是技术总监：技术研发部、质检部、设备科。四是行政副总：财务部、人力资源部、行政综合部。五是发展规划部。此次组织结构在以前的基础上，进行重新设计调整，使之更加符合公司目前的实际情况，有利于公司目前工作的开展。主要表现在以下方面：（1）战略目标和专业分工划分设计：随着信息化社会的到来，CTP技术给印刷业带来一场革命，高技术含量的CTP版材将成为中国胶印版材行业发展的必然方向；此时企业必须时刻关注行业发展方向，制定明确的企业发展战略目标。（2）管理幅度与管理权限的划分设计：管理幅度是因组织、因人而异的重要的组织问题，所以，企业的管理者应根据影响自身企业管理幅度的因素慎重地确定自己以及下属管理人员的理想幅度。（3）专业部门的设计：在实际运用中，很多优秀的企业经常同时采用多种划分方法，中小企业应根据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等，选择最适合的划分方法，也可创造新的划分方法。
组织结构变革没有统一的标准，企业应根据实际情况，选择适合自己的组织变革模式。中小企业在面对日益复杂化的市场背景下，应该逐渐跨越传统的单一企业边界，使企业内部的组织结构变革与外部环境的变化有机结合起来，充分整合企业内外部资源，实现快速发展。
参考文献
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第二部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(U型结构)
直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(M型结构)
事业部制即M型组织结构(MultidivisionalStructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1)事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2)证券公司事业部制存在的问题
(1)本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3)事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
2.综合类证券公司应允许以自有资本进行对其他证券公司的投资，投资不得低于新公司资本金的50%。
3.综合类证券公司的子公司也应该是综合类证券公司。
关键词：企业集团；组织结构；管理
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-16-2
1 大型企业集团的基本背景
对于一个企业来说，要清楚自己公司应该采用什么类型的组织结构， 同时应该了解在管理控制上，选择更多地分权或者集权。一个大型企业，具有资产规模大，业务多且复杂的特点，高效率的组织结构的建立与控制好企业的管理系统一样都不能缺。管理控制系统的建立与组织结构的选择，两者同样重要。
1.1 研究企业集团组织结构与管理的意义
为什么我们要针对我国的大型企业的组织结构与管理问题进行研究呢？因为，针对这方面的问题，我们暂时经验欠缺，进行深入的探索十分必要。在中国，出现许多的以母子公司为基础、同时拥有事业部企业集团。面对这样的大型企业集团，我们应该怎样组织与管理？大型企业集团兼有母子公司等多个管理单元，做好有效控制有一定难度。既不能使得单元失去创造性与能动性，也不能让单元偏离企业集团的发展方向，滋生乱投资与转移资金等现象。对我国的大型企业的组织结构与管理进行研究，能够让我们了解当下我国大型企业的组织结构与管理的现状与问题，能够让我们更好地解决问题，促进企业的发展，经济的发展。
1.2 研究的基本思路
本文主要以大型公司制为研究对象，重点研究大型企业集团的组织结构与管理。深入分析直线职能制与事业部制、母子公司制与混合型等四种组织结构，各自存在的优点与缺点， 探讨大型企业集团如何根据具体情况选择适合的组织结构。着眼于大型企业集团的发展方向，了解企业集团的背景，对大型企业集团的组织结构的形式进行分类与探索、认识传统的企业集团的管理模式、探讨如何做好大型企业集团的管理控制的发展、对我国企业集团的现状与问题进行分析，针对目前我国企业存在的问题提出有效性的建议。
2 企业集团的组织结构
大型的企业集团的组织结构，主要是指将企业的目标，具体地分成几个不同的任务，由几个有力的团队进行执行，同时要明确各个团队之间的具体关系。大型企业组织结构的基本模式主要有以下几种：①直线制、直线职能制。这种模式是一个比较僵化的组织结构，不能适应大企业的要求，一般用于规模较小、业务相对单一的企业。②事业部制。60至70年代，大多数的大型企业，都选择采用这种模式。事业部拥有许多优点，如有较大的决策权，能够快速对市场作出反应，减少现象发生，容易进行业绩考核、容易进行激励。但同时，它也存在一些缺点，如上级可能难于有效控制事业部，不能承担民事责任，公司承担风险大，容易出现不必要的竞争。其适用于业务多、顾客分布广且边界清晰的大型企业。③矩阵制。近十年来，矩阵制被不少公司采用，其基本特点是：组织以事业部为单位来进行，要求事业部接受公司的指导与监督。矩阵制的优点，是一定程度地结合了事业部制和直线职能制的特点，改变了管理控制不力的情况。它的主要缺点是容易造成多头管理，事业部的权力与责任受到损害。矩阵制适合于顾客边界相对不太清晰且需要合作和协调的企业。④母子公司制。母子公司制度，是指将企业的一些业务进行独立，成立具有法人地位的子公司。母子公司制与公司内部组织结构相关。母子公司制的优点，是子公司的决策权与决策责任相对应，降低企业集团的风险。缺点是子公司的治理会有一定的冲突，母公司对子公司难以很好地管理控制，容易受到许多限制。开展业务竞争时会难以协调。图1、图2为AT&TCORP的分拆前后图。
3 企业集团的管理
管理，在大型企业和企业集团的管理体制中，具有重要的核心地位，有时候比组织结构更重要。如果企业没有科学的、合理的管理体系， 组织结构就难以有效运行。
3.1 管理控制的类型
①官僚式控制。上级与下级分明， 下级要对上级服从。在这种控制方式下，上级通过命令下级，对整个企业进行管理控制。效果显著， 但过于僵化，下级会降低积极性， 企业整体缺少创新精神。②市场式控制。与组织结构的调整相互结合， 组织结构中更多地引入事业部和子公司。利润是企业管理控制的基础，符合利润指标的要求， 就没有太多的约束。③团队式控制。与企业文化有关，不仅是命令、约束下一层级的行为， 而是努力建设充满合作精神的企业，充分调动下级的积极性。现在，这个方式受到越来越多的重视。
3.2 大型企业集团管理控制的发展
要建立在业绩考核基础上，激励惩罚并存的管理方式，实行有效的管理控制。要积极建立，健全的管理控制会计，了解各部门、业务单元的指标实际值与预定值之间的差距大小。做好预算与财务控制，这是管理控制中最基本的方法。
常见的企业集团的管理模式有两种，一种是股权式，另一种是契约式。股权式公司集团采用资本作为权威方式来实现对内部成员统一管理的。正是因为集团母公司对于子公司和关联公司的纵向控股和持股的特性，从而决定了集团母公司所处的核心地位。一般来说，集团核心企业主要通过对大批成员企业的资本和人事参与，来实现对集团经营业务的控制和统一协调。但是控股集中，其他下部没有法人身份，这样不需承担法人责任，对事物的进展显得不如契约式那么积极；契约式公司集团由于其成员之间联结纽带为各种契约，相对股权式公司集团来说，资本作为主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求。但是其关系密切程度、统一程度均较低，因此宜采用联合管理体制，由处于核心层的骨干企业牵头成立联合管理委员会，集团各成员均为委员，实行集团领导。两种控制管理模式也都有着自己的优缺点，只有探索出一种更好的管理模式，取其之长，避其之短，才能使公司长远发展，辉煌无限。
4 我国大型企业现状与问题
4.1 我国企业集团的现状与问题
改革开放后，我国的企业开始不断发展起来，尤其在十五大之后，发展的速度更快了。我国的大型企业集团发展良好，占据国民经济的主体地位，但与国际相比，我们还存在很大的差距。市场环境不太好的情况下，存在产权不明确影响企业利益、易受外部环境影响、法人治理不到位的问题。
4.2 针对目前企业问题的建议
建立适合企业的组织模式，要求能够发挥领导者的优势与个性；要建立集权与分权相互统一的管理模式；做好财务管理，以官僚控制为基础；做好会计与审计工作，建立更好的管理系统。
5 总结
本文主要研究我国的大型企业的组织结构与管理进模式，为其发展提供建议。希望本文中提出的观点能够给我国的企业集团带来借鉴，为促进我国经济发展做贡献。
参 考 文 献
[1] 柳凤永.大型企业集团的组织结构与管理控制研究[D].天津大学，2006.
[2] 张文魁.大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理[J].改革，2003，01：23-23.
[3] 张斌.企业集团组织结构与管理模式研究[D].中国海洋大学，2005.
直线职能部制
这种结构模式是企业在谋求“纵向一体化”过程中，企业把生产、经营两大部分纳入企业组织范围内，企业倾向于按各项具体职能划分部门，作为直线领导的参谋，并由直线领导授予部分权力，以便提高专业化管理水平。这种结构模式既保持了直线领导的统一指挥权力，又具有发挥专业管理机构和人员的优点，有利于提高企业的管理水平。
但是，直线职能部制缺乏横向联系，信息的纵向流动，导致信息的扩散效果难以实现，企业中决策权、指挥权、资源调配权属于直线领导，集权成为该模式的主要特征。由于高度集权，企业中层管理人员在直线职能部模式中既不负责企业政策制订，又不负责政策的执行，只起“上传下达”的作用，既影响了他们的积极性，也容易造成企业决策的灵敏性降低，极容易出现由于非理性决策导致系统瘫痪。
在直线职能部制的基本形式中不难看出，企业总经理实际上是将相当精力放在了经营管理上，企业系统的长远战略规划薄弱，企业内部信息沟通不够，扯皮多，内耗就会形成，严重影响企业生产者的积极性，难以发挥集团作战优势，过分体现企业家的超人能力，就会忽视企业的再发展和长盛不衰的发展宗旨。
事业部制
这种结构模式是在总公司之下设立具有相对独立性的多个事业部或分公司等利润中心。在各个事业部或分公司之上，则成立由高级经理人员组成的公司总部，担负起整个总公司系统的各种资源分配和直属事业部的监督、控制、协调工作。
相比于直线职能部制结构，事业部制结构更适应于企业多样化经营对管理上提出的要求，它具有更加明确、更加清晰的管理层级制，使企业长远战略和公司政策的制订同企业日常经营管理职能实现了分离，完善了决策的分工。高层经理因此摆脱了企业日常经营管理工作，能够把精力集中于企业的各项战略性决策上。同时也使各事业部拥有了生产、经营中的自。
现代企业从某种意义上讲也就是由拿薪水的经理人员经营管理着多部门的公司，在本世纪30年代的英、美等发达国家的大公司经理不是股东，而是专业人才，靠薪水为生，香港称“高级打工仔”，这种组织结构也被称之为“福特生产方式”，比较适合大公司的管理。
事业部制的组织结构模式尽管对经理阶层的职业化及管理权与所有权的分离具有一定的推动作用，但也有缺点：
由于各事业部利益具有一定的独立性，使得他们较易从本部门利益出发，重视近期利益，对一些延续时间较长的战略计划、产品市场开拓容易忽视，对整个公司的长远整体利益造成损害，也影响了各事业部之间的相互合作和协调；
由于公司总部与各事业部都要设置各自的职能部门，造成机构重叠，增加了管理费用；
如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题，人格可以体制化，体制也可以人格化，因此要解决集权与分权的度的问题。被崇拜、全能感、享受权力的，人上人的眩晕都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在。
运作失灵
我国许多规模较大的公司近几年也较多采用事业部制的组织结构，而中小型公司则较多采用直线职能部制的组织结构模式。但在实际运行过程中，却存在着重形式、轻内容的倾向。
粗放型经营比较突出，投资分散，涉及众多行业，项目、资源配置重复低效，管理幅度过大，导致指挥失灵；
有的大型公司其实际行为是一回事，组织结构模式是另一回事，出现了把子公司设计成“军区”，把干部调整说成是“军区调动”，把营销攻势搞成“三大战役”甚至有的总经理以久居深宫的方式营造神秘感。一个公司里，人人目光不能平视，骑马找马的现象普遍，无疑是编制组织结构模式的人的最大悲哀，也是企业的最大悲哀；
由于目前的管理体制距离完全的市场经济还有一段距离，总公司的下属分公司往往是具有法人地位的实体，公司的战略和政策的贯彻多了中间层，这种分级、多级法人制是不符合企业组织学基本原则的，核心企业和成员企业之间，本来是资产为纽带，在企业行为上是平等关系，也可以说是合同关系；
组织结构不够规范，如有的公司其投资部、贸易部、物业部等职能不明确，不能将其作为规范的事业部，而属下各分公司或投资企业实际上都是事业部，但既不是按产品也不是按地区来划分的，造成业务互相交叉，内部又存在一定程度的恶性竞争，不利于追求总公司系统的效益最大化。
需要输入新理念
自90年代以来，国际上企业面临着以顾客（Customer）主导、竞争（Competition）激烈、变化（Change）快速的所谓“三C”特征的现代经营环境，企业管理出现了前所未有的发展态势，要求中国企业要以一种新观念、新思想、新的行为价值观来看待企业组织结构，来适应新的需要。
全球经济一体化进程加速，跨国公司不断发展成为其重要标志，巧妙地利用全球资源经营，已成为企业家崇尚的经营方针；
与此同时全球企业出现小型化趋势，“精兵简政”已成为跨国公司经营的重要原则。特别是在高科技企业里普遍采用的合作制，实际上是个体业主制；
顾客对市场商品和服务的要求越来越高，越来越苛刻，不仅要以市场为导向发展生产，同时还需转向以顾客为导向，研究顾客还有哪些新的潜在要求，倡导以市场需求和顾客潜在需求为导向的经营方针。
适宜就好
无论是直线职能部制、事业部制，还是其它热门的组织结构模式，关键是应适应不同的外界环境和本企业实际情况选择适当的组织结构，当今的市场环境与改革开放初期相比显然复杂得多，目标不断变化，技术进步加速。企业有较多的非常规活动，客观地需要较强的创造能力和革新能力，决策过程趋于探索型，协调和控制经常需要相互调整，层次较少，这些都揭示着我国现代企业的组织应朝适应市场的有机式组织结构方向发展。通过对企业内外部环境的分析来确定适宜的组织结构模式。
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处理好多样性和管理复杂化之间的矛盾，要使协调、规模和技能所带来的效益最大化，从而使复杂化带来的成本降到最低。
必须由单一决策中心向多决策中心发展，以适应信息处理能力的需要。
进入全球财富500强的企业，往往都是超大型的跨国公司，其规模庞大、业务复杂，经过长期的经营不断发展壮大，它们经历了时间和环境的考验。其企业组织形式成熟、有效目先进。
全球500强组织结构首先遵循公司基本组织形式。公司的基本要素通常包括职能、产品和地域三部分，这三个基本要素相互竞争、冲突和补充，公司可以依据这三个基本要素的特点或需要把其组织活动分类，并据此确定相关岗位之间的关系。而公司的组织结构以哪一个要素为主干，将反映并影响到盈亏责任的扩充，资源的分配和控制，以及员工对有关上级和职员的职业性服从、协调和价值取向的优先安排。对于三个可选择为组织结构主干的基本要素，管理理论据此提出了三种组织结构基本形式，也就是职能部形式、地区部形式以及产品部形式。
职能部形态的组织结构以职能部为主干来划分和驱动。在这种公司结构中，公司经营活动通过各职能部门的高度专业化管理和控制，在公司总部的层面上协调和统一。其优点是易于管理和集中。缺点是各职能部门之间有较大的冲突。该形态较适应于产品种类单一、经营地区较集中、内外环境稳定的公司。日本的日立及日产公司就是以职能部结构的战略来发展公司组织的典型。
地区部形态的组织结构以地区部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部层面的集中管理的压力减少，具体的管理和控制下放在各地区部，简化了职能间的协调；每一地区的生产和销售容易依市场情况做出调整。但缺点是管理相对分散，公司的战略意图难以统一执行；各部门重复配置资源而增加管理成本。因此这种形态较适应于经营地区广、有狭窄生产线的成熟企业。一些历史悠久的世界500强企业，如英荷壳牌、帝国化学工业和英国石油在早先大多采用地区部结构的战略来发展组织。
产品部形态的组织结构以产，品部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部的经营管理中心由职能转到中心，兼顾了集中决策与分散管理两方面，产品的生产和销售比较容易贴近市场。其缺点则是各部门重复配置资源，因此容易造成浪费，使得技术和信息资源无法充分共享。该形态比较适应于有较宽生产线，技术含量比较高的企业。美国的通用电气是采用这种组织结构的典型。
500强的组织结构
世界500强企业的组织结构往往是三种基本形态的结合，一般采用下面三种结合方式的一种或数种。
国际部结合方式。这种方式中，其国内部分基本上属于产品部结构，国外部分采用地区部和产品部同时驱动的组织结构，即矩阵结构。这种结合方式就是，公司总部下增设一个专门负责公司国际业务的机构来管理国外的实体及其业务，协调国外部分与国内部分的关系。国外部分组织的基本形态可以和国内部分不一样。国际部分设立方便，不会对公司原有的管理体制带来冲击，又可改善公司总部对国外经济活动的管理和协调。缺点是国际部的业务需依赖于国内其他部门；协调和发展国外经营活动所需的资源大多掌握在国内部门手中，所以这种方法适用于国际业务所占比例不高的公司。国际部的初级形式是出口部，它只负责公司的进出口业务。国际部结构虚设形式是母子结构，公司总部不设实体机构来协调各海外子公司，对子公司的经营活动不实施具体的管理与控制，但保持控股关系。母子公司间的联系由母公司的总经理与子公司经理个人之间的联系来保持。美国著名的化学公司普罗克特一甘布尔就是采用这种国际部结合方式。
混合结合方式。在这种结合方式下，公司的一部分强调一种组织形式而另一部分强调另一种形式。这种混合结合方式的主要特征是把两种或三种基本形态混合在一起。公司的一部分可能用产品要素来驱动，而其他部分可能由地域要素或功能要素来驱动。采用这种方式使组织结构可以综合所混合的基本形态的优点，但也可能带进了各种基本形态的缺点。这种结构适应大部分的跨国公司。我们熟知的美国埃克森公司就是采用这种混合结合方式。
矩阵结合方式。这种方式中，公司的每一部分同时用两种或三种要素来驱动，即每个子公司要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时管理一个子公司。其优点是信息流丰富、应变能力强，这有利于应付复杂的国际业务环境的需要。但缺点是组织结构不稳定，容易发生冲突，难以管理，这种方法适应于技术实力、资本实力和管理能力强的企业。飞利浦的组织结构就采用了这种矩阵结合方式，从强调地区部驱动到强调产品部驱动，通过这样的过程，以求兼具地区部结构和产品部结构的优点。
在实际操作过程中，世界500强企业在组织结构上总会侧重某一基本形态，因此也就更多地包含了该基本形态的优缺点和适用性。目前在世界500强企业中，大部分企业把他们的组织发展战略更多地向地区部结构或产品部结构上倾斜。许多欧洲公司，像飞利浦、英国石油、帝国化学工业等已经更多地侧重于产品部驱动战略；一些美国公司，如杜邦则去除了它们的国际部，增强了他们的产品部驱动战略；而像索尼这样的日本公司，正在通过建立区域机构的方法来弱化原来的职能部驱动战略。
500强企业组织
结构的创新
世界500强中的企业几乎都经历了由小变大、从国内到国外、从地方性到全球性的过程，其组织结构也随着公司的发展，经历了一个渐进式的创新历程。这_历程可以概括为三个阶段。
本国范围经营阶段。在这一时期，企业大国采用职能部结构。一些国内市场庞大且对外开放程度不高的国家，它的企业可能会采用本国范围的产品部、地区部或混合-方式的组织结构。这一阶段企业出口最终产品大多经进出口商或耀商来进行。当出口额达到一定规模并目有了稳定的销售渠道后，公司开始在国外设立分销机构，把产品直接销往国外，公司总部仍会设立一个出口部来统筹国外业务。
多国范围经营阶段。当公司在国外生产变得有利可图时，公司就在国外增设生产机构和实体性公司。公司的组织延伸往往从邻国开始，如美国公司往往先投资于加拿-大，日本公司则先到东南亚投资，欧洲公司一般先在欧洲邻国设立分支机构。此外，语言、文化和政治制度的相似性也是组织延伸所要考虑的因素。随着国外业务范围的扩大和国外分支机构数目的增加，美国的公司会倾向于设立国际部来统一管理国际业务，控制和协调国外分支机构。欧洲的公司则倾向于采用关系较简单的母子公司结构，公司设一个或多个相对独立的子公司分别管理海外业务，海外业务的大体分割和协调由子公司的总经理和母公司的总经理共同协商。如果公司国外
业务量所占比例相当大，分支机构或子公司也相当多，那么它可能会设立多个平级的国际部或含海外业务的产品部和地区部。
全球范围经营。这也是世界500强企业发展的第三个阶段。随着公司海外业务的不断发展，相当数量的资本、人力、技术投入到国外经营中去，公司在许多国家也有生产基地。当海外经营的份额占公司总份额的比重已相当大时，公司的生产经营不再以国内为重心来开展，此时公司的业务遍布全世界，管理层和雇员也来自世界各地，公司在经营决策和执行上都把全球作为一个统一的市场来考虑，相应的组织结构也被全球性组织结构所代替。在大部分公司以及地区部、产品部的驱动作用得到进一步强化，混合结合方式更多地被使用。全球性组织结构包括全球经营范围的职能部结构、地区部结构、产品部结构以及混合结构和矩阵结构。也有一些公司在海外的业务尽管十分庞大，但其国内业务仍是重点，这样的情况下，部分公司会继续用国际部来管理本国之外的全球业务。
自上世纪90年代开始，越来越多的世界500强企业开始采用这样的管理结构，也就是以产品部为主导，辅以欧美亚等大陆层面的地区部来协调，这样的结构被称为大陆结构。每个地区部注重于市场服务、销售服务和管理支持等功能。公司总部的工作重心转移到战略管理上来。首先做出这种调整的公司是那些组织为矩阵结构或部分矩阵结构的公司。
这样的渐进式发展变化比较容易进行，不会对企业的管理体系和业务活动造成比较大的冲击，但演变进程会较慢，所产生的影响也会在整个演变过程中持续存在。尽管有些实力雄厚的企业在发展历程中可以直接从本国范围的产品部结构直接过渡到全球范围的产品部结构，但这种渐进式的演变过程还是为多数世界500强企业所采用。
通用电气的“零管理层”与组织创新
美国通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的“1977年度100种新产品的评选中，GE公司的新产品”获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊一豪斯登国际电气公司等三家公司合并而成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家。1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整，“零管理层”便是通用电气的组织创新上的一个成功。GE公司的航空发动机厂曾经有3万名员工，现在就职的只有8000人左右。在这样大的一家工厂中，却只有一个厂长和全厂工两个阶层，没有任何中间管理层，这也就是本文提及的“零管理层”。在一般的工厂常见的车间中，工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，被全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理和供销接待工作，都有工人轮流用担任。而一些临时性的工作，如招聘新工人、就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成后即解散。
这样做的好处在于，一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有的职工都是平等的。这种“零管理层”的组织结构是由80年代进行的“无边界行动”的变革所推动产生的。所谓“无边界行动”，是管理学上无边界原理的一次实践论证，也就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。例如，计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下达产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修以及后期维护，都由这个部门一直负责到底。这样做既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。GE总裁杰克・韦尔奇曾针对这种现象指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让这个房子变成一个整体。”在这样思想的指导下，通用电气敞到了打破垂直边界、水平边界的无边界管理。
企业的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以达到增长效益的作用的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24-26个阶层，通过推定“无边界行动”和“零管理层”，其公司的阶层减少到5―6层。这样变革组织结构，使得通用电气这样的老牌公司能够轻装上阵，一度成为全美利润率最高的公司，对于以工业产品为主导的企业来说，这不啻为一个奇迹。
