时间：2023-06-01 08:52:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇运营模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、运营模式的内涵
传统的运营是指对对采购、生产、质量、物流等活动。但是当第三产业的逐渐兴起，产生的新的生产活动已经不能规划到传统的运营之中，运营的产品也从有形产品扩大到无形产品。与之相对应的，运营的范围也从制造业扩大到了非制造业，相关的研究从生产过程的计划、组织和控制发展到战略制定、系统设计、系统运行和管理控制多个层次。现在人们普遍认同的营运管理的内涵是营运管理是随营运产生的，是对战略制定、产品开发、采购供应、生产制造、茶品配送和售后等整个企业生产和服务所组成的运营“价值链”进行的集成管理。其主要目的就是控制质量、成本和时间，达到成本最优，提高客户满意度。一个好的运营管理体系由正确可调节的运营战略和与之匹配的运营模式、由运营模式逐步分解得运营流程、运营指标管理及控制体系、成本管理体系等一系列内容共同组成。
二、平安的后援集中运营
（一）企业背景
中国平安保险集团股份有限公司（下简称为“平安集团”或“平安”），成立于1988年。公司秉承经过20多年的发展，平安集团已成为集保险、银行、投资为一体的，拥有21.2万名员工，营业网点覆盖全国的世界500强企业。随着集团的不断壮大，其业务领域也从最初的保险业务扩大到了银行、证券、科技、地产等其他领域，成为我国金融服务行业的领头羊之一。随着改革开放的不断深化，平安的业务市场也由国内逐渐向国外扩展。
近几年，平安集团的财务系统的塑造效果和发展速度都是非常明显的，这些改变可以归结于平安集团的后援平台的建设。2002～2003年，平安集团的高管团队曾方到汇丰银行的共享服务中心进行观摩和学习，深有感触，收获颇丰，并决定开始建设集团的共享服务中心。2004年平安集团的“全国客户服务及运营技术中心”项目开启，并于2006年投入使用，成为亚洲地区最大的后援中心。随着中国经济的快速发展，集团业务量快速增加，上海共享服务中心的运营成本和风险也不断提高，为了分散业务量和风险、提高作业效率、降低作业成本平安集团陆续在深圳、成都、内江和合肥设立了四个分中心，以协助上海中心完成工作。
（二）明确实施的战略目标
在实施财务共享之前，集团需要确定战略目标，战略结构和规划战略职能。一般企业实施财务共享的战略目标可以划分为三类：成本降低、风险控制和促进财务转型。
1.控制风险。平安集团属于综合金融控股集团，由于集团的面对的系统风险、负外部效应、公司间的关联交易等风险较大，选择建立财务共享服务中心的根本出发点在于控制风险。
2007年平安集团以18.1亿欧元收购欧洲富通集团约4.18%的股份，成为富通集团的单一大股东。平安集团的大动作标志着其进军海外市场的决心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股价持续下跌，由原来的17欧元跌至0.88欧元。平安集团的直接损失226亿元人民币。这次投资的失败，使得集团高管们开始意识到集团的集权化管理不仅已经不能满足集团的发展需求，还加大了集团的运营风险。一旦再发生类似的失败，足以对集团造成毁灭性的打击。建立以防范和化解风险为战略目的的财务共享服务中心，对平安集团来说是尤为重要的。
2.一站式服务，节约成本，提高效率。由于集团发展初期需要快速占领市场而采用的高度集权的管理方式，已经开始制约平安集团的发展，造成运营风险增加的同时，运营成本增加，运营效率低下的弊端逐渐显露出来。平安集团提出的“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的战略目标，以节约成本，提高效率。这一战略的实施涉及集团各保险、投资、银行等各专业公司，要实现这一战略目标就需要一个强有力的信息平台作为支撑。本文以平安保险业务为主要案例进行分析图2为平安集团早期保险业务的组织结构。
（三）明确实施的层次结构
平安集团的财务共享服务中心可以分为六大层次：客户接触层、共享作业层、专业作业层、第三方作业层、运营管理和控制层和政策规则制定层。以专业化和集约化为规则，将这六各层次划分为明显的前、中、后台。前台面向终端客户群体，根据不同客户群体的需求，采取不同的专业运营手段。主要负责设计不同的产品供客户挑选，制定营运规则，控制营运风险和成本。后台以承保、理赔和客服为主要职能，以提高业务营运效率和客户满意度为主要目的。图3展示平安集团了前、中、后台的结构层次。
客户接触层是平安集团的前台，平安集团的客户曾有电话中心和机构柜台组成，主要为客户提供咨询、信息查询、变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售。通过柜台直销、重点客户直销队伍、中介渠道、车商渠道、电话、网络直销为个人客户群体和团体客户群体提供承保理赔等各项服务。平安的“一柜式”服务，让客户只需要拥有一个账户就可以购买自己需要的金融产品，为客户办理业务提供了便利，同时减少了重复的数据量，提高了办公效率和客户满意度。
由运营管理和控制层与政策规定层组成，主要负责金融产品的设计和业务流程规定的制定。有图3可以看出链接前台和后台，起到承前启后的作用，十分重要。运营管理层通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等方式对后台资源进行管理和控制，提高对运营成本的控制水平。集团的战略目标和行业法律法规的要求是政策规定层制定规则制度的准绳，通过对案例的研究和大数据的研究，制定作业操作的相关规定，不断标准化业务流程。中层需要通过不断的自我完善，提炼出符合集团战略要求的的管理模式。
后台包括共享作业层、专业作业层、第三方作业层。共享作业层是集团各类业务提供共享资源的平台，扫描、录入前台上传的影像资料，核算收支并录入完成文档的归集整理和会计工作。它高度标准化员工的业务操作，充分做到内部资源共享，降低了作业成本，提高了整体运营效率。专业作业层是由具有较高水平的专业人才组成。它利用高素质专业人才的专业知识仅能作出业务判断，进行核保、核损核价、理赔等工作，通过共享作业层将分布在二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化作业。专业作业推动了核保理赔综合的深度专业化，实现了高专业水平人才的共享。第三方作业层，顾名思义，是为平安集团主要业务提供服务的外部资源，包括医院、修理厂等。这些外部资源虽然不属于平安，但是由于他们是理赔服务的主要承担者，他们的服务质量关系到顾客对平安的服务满意度。将他们纳入到后台之中，进行整合和管理是十分有必要的。
（四）后援中心业务流程
1.产品需求。当各分支机构的前台（柜台和电话中心）收到客户产品需求时，通过影像传输和e化沟通平台将客户资料上传至后台。后台的共享作业层将信息录入，完成数据的收集和归整。之后由专业作业层根据客户的资料和需求做出核保、核价、复核等工作并将处理方法反馈至前台，完成顾客的需要。
2.理赔需求。理赔需求一般是通过电话中心进行的。电话中心在接到客户诉求时通知勘察员到现场进行勘察。勘察员到现场进行定损定价后将拍摄的资料上传至共享作业层。共享作业层在进行复核之后，将结直接果反馈给勘察员，由勘察员将处理结果交给客户。客户可以跟居处理结果和资料到柜台办理理赔业务。
三、平安集团实施集约化运营效果分析
（一）整体业绩提升
2013年平安整体保险保费由2009年的1732.77亿元增长到3350.32亿元。改革之后的平安集团秉承“专业创造价指”的理念，在我国经济增速持续放缓的大形势下，稳步发展。通过有效的资源整合和强大的后援平台支持，集团内部的各个专业公司协同发展，产品销售量稳健增长。平安整体的市场竞争力和盈利能力持续稳定增长，向综合金融目标不断迈进。实施集约化之后平安的品牌价值、盈利水平、市场规模、客户质量都有很大的提升。
（二）运营效率和服务质量提高
平安集团以客户为中心，持续创新服务模式，优化服务流程，旨在为客户提供最优的服务，提高客户满意度。为加快理赔流程，平安决定实施万元以下案件上门收取资料的理赔方式。这一方式大大缩短了理赔案件的处理时间，从2011年到2013年的量年里，寿险和产险的处理时间分别缩短了4个小时和2个小时。标准化规模化的作业流程，减少了录单的差错率，有助于客户满意度的提升。
（三）运营成本降低
平安通过业务流程的再造把业务流程简单化，并根据业务量来调成流程，改善与业务员的沟通，通过树立优秀业务员的典范来激励员工，并设立小组对员工进行监督和考核。整合之后，平安的每份保单处理成本低于同行业12%，减少了38%的处理成本。业务管理费占续保保费收入比率和综合费率都低于行业平均水平。
（四）服务品质提升
后援平台压缩业务处理时间，共享客户资料的运营方式，提供上门服务和“险理赔，在修车”“标准案件，资料全齐，两天赔付”的快速理赔服务，为客户带来的便利，节约了时间。平安对每一位理赔人员都是垂直管理，全流程监控，保证理赔服务质量，保证客户不论是在大城市还是小乡村都能够得到优质的服务。时时刻刻体现为客户照相的集团精神，受到客户的好评，树立了良好的行业口碑。
四、小结
:商业地产运营模式资本运营产权式商铺颐高模式万达模式
随着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。
本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。
商业地产运营构成研究
商业地产运营环节构成
本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。
商业地产运营主体构成
根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。
商业地产运营中的常用模式
地产开发商占主导地位
所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。
从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。
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万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。
但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:
商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。
万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。
商业运营商占主导地位
所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。
商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。
颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:
地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。
资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。
总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。
颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:
充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。
颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。
比较分析
戴尔为什么要退市？原因很简单，全球PC市场需求萎靡，PC厂商均受到严重冲击，此时选择私有化退市，好让戴尔不必受控于资本市场，可以谋求灵活的转型。
1984年由迈克尔・戴尔创立的戴尔电脑公司，2000年后一跃成为全球最大的PC厂商，再到2013年退市，十年间从巅峰跌落到谷底，原因何在？
众所周知，因为与供应商结盟，戴尔就比其他PC制造商更快一步。当把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中，2004年戴尔的库存周期只有4天，时至今日，PC新霸主联想的库存周期也在20天左右。直线订购模式和由它开启的电子商务时代，更是让戴尔渐入佳境。
戴尔是PC开放标准的受益者，问题的关键是：精明的戴尔抓住了这样一个巨大的价值缝隙。戴尔根据客户订单对PC各个模块进行系统集成，通过流程优化或再造带来运营成本优势，一举成为PC市场的王者。
但不可否认，戴尔看起来更像是个高效的装配厂商：芯片来自英特尔，制造外包给中国，以及在韩国和台湾的设备随处可见，客服外包给印度，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，然后准确无误的配送到终端用户手中，其效率之高，甩业界同行几条街不止。
从2004-2007年，戴尔踏上了混乱的多元化之路，此时PC业务也停止了增长，于2006年失去了PC行业的头把交椅，而赖以致胜的直销模式也备受IT界、华尔街和投资者的质疑。此时戴尔在市场中攻城拔寨的利器开始变的迟钝不堪。
是的，任何一种盈利模式都会存在边际，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的产物，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同。戴尔曾凭借其直销模式、低价和优质服务获得了快速的增长，但是当平板电脑、智能手机等新的价值空间出现的时候，它完全没有跟随到新的节奏而变化。
有人这样概括戴尔的跌落：这其实是一家PC装配厂商退出装配业务的故事。戴尔几乎从不投资研发新产品，当然他们一直热衷于流程的创新和再造。
戴尔公司之所以成功，就是在IBM当年给定的PC商业模式之下，通过直销的方式和供应链的极致优化，取得了行业中最高的运营效率，用零库存和预收客户账款带来巨额的正向现金流，使得其他公司难以望其项背。
戴尔是在运营模式再造方面远远走在了其他企业的前面。但为什么会陷入今天的窘境呢？
重要的原因就在于，戴尔曾经称霸一时的制造业供应链的运营模式，在变化的时代，不再有用武之地，尤其是当电子商务平台相继崛起后，直销不再是戴尔的专利，每一家电商在物流、库存和供应链管理上都有自己独到之处。各路对手通过电商平台可以与戴尔硬碰硬的较量，而戴尔在线下却不能组织起有效的反击。
关键词：满轨公交，同步转乘系统，动力分离型制动原理。
一、 现有公交的问题分析
乘客之所以在出行时要花费很多时间等待公交，是因为公交工具由于交通规则的限制不可能无限制的增加，导致公交工具不可能接踵而至的程度。所以现有的公交工具在现有的交通道路及其规则的限制下，乘客只有存在必须长时间等待公交的现状。即便是特快的地铁等形式，虽然一旦坐上车后运行速度是很快，但是也是由于班次太少导致了需要乘车的人多，时间紧迫性形成每次班车的等待时间加长。所以地铁的快，若上加上等待的时间，实际上是没有做到快的效果。
二、不用等待的满轨公交的设计理念
由以上对现有公交运营所存在的问题分析可知，必须让公交具有不间断运营，就是相当于现有的公交几乎具有接踵而至的性质，乘客才有不用等待，随到随坐的可能性。也就是说，让乘客出行时不用花费时间等待公交是本文对城市交通的设计理念。
结合《城市交通规则改革初探》以及公交的坐标化右旋环绕模式的设计。公交工具在不受其它交通情况的影响的情况下，完全可以加大公交的数量，甚至几乎达到接踵而至的性质。只有这样，乘客才能够随到随坐，出行快捷。
根据公交接踵而至的性质和右旋环绕的性质，完全可以把公交设计成满轨公交形式，就是把所谓的接踵而至的形式直接把公交链接为一体，形成满轨道上都是公交车厢的形式，这样，每个站点处都是可以随到随有公交的情况了，乘客就可以达到随到随坐，出行快捷的目的了。
三、同步转乘系统的设计
满轨公交的设计可以让乘客随到随坐，但是公交为了让乘客安全上下车，还是需要在需要的时间让公交停下来，然后重新启动，这段时间也是对不需要下车的乘客的时间浪费。所以，只是让公交满轨，还是不能绝对性的提高运营效率，还是要在停车时，浪费时间。所以，只有让满轨公交不停留的运营，才能绝对性的提高运营效率。
要想让满轨公交不因乘客的上下车必须停车浪费时间，只要在每个站点设计一个同步转乘系统，就可以了。如图1所示。（俯视图）
同步转乘系统，类似于水平放置的无梯度电梯，这个电梯类似于传送的履带，乘客可以站到同步传送履带上转乘公交。就是，这个同步转乘系统有静止，加速，匀速，减速，再静止的控制性能。在静止时乘客可以在a处上到履带上，然后b时间段加速，加速到与公交等速时，匀速，即在c时间段与公交等速同步，在这个同步时间段内是上下车的乘客的交换时间段，乘客上下交换完毕，上车乘客完成上车过程。然后减速，就是在d时间段减速到与地面相对静止，乘客在d处静止的时间段从履带上转移到地面，最后完成下车过程，这静止的时间段也是下一次乘客在a处又可以上履带准备转乘公交的时间。
由于这种运营方式，会导致乘客不会太多，所以静止时间和同步时间不需要很长，按静止时间为3秒钟，加速和减速时间各为3秒钟，同步时间为5秒钟计算，同步转乘系统的周期是14秒。这样，乘客在a处最多可等待14秒（参考值）的时间就可以坐上车。
也就是说，同步转乘系统是经过静止、加速到与公交同步，履带上的乘客与公交相对静止，起到了乘客在相对静止的情况下安全的上下车的。这样既保证了公交不用停止的高速运营，也不影响乘客的上下车的安全性。此方法只不过是要让乘客要经过间接式乘坐公交，就是要经过同步转乘系统的传送才能安全的在公交和地面之间转移。
四、公交工具的制动系统的配置改造
传统交通工具，都是同时必须携带燃料（能源）及其发动机等构成的庞大的动力系统，也就是说，交通工具在利用能源作为能量输送乘客（或货物）时必须耗费一部分能源携带自身的动力系统，出现越是想多输送乘客，就必须同时也要加大动力系统的重量的矛盾。
如果在设计上，可以让交通工具不携带自身的动力系统这个较大的不可忽略的重量，同样动力前提下可以多输送相当于动力系统的重量的乘客。这样会有效的提高运营效率。如图2所示。（平视图）
也就是说，满轨公交的动力系统，要采取图2所示的制动原理，可称为动力分离型制动原理，这样满轨公交不用携带动力系统的重量来减轻公交运营负载，相对的可以多输送乘客，提高运营效率。
驾驶室可设在适当距离上的车厢内，一旦有情况，可以控制离合器，制动受力板和驱动轮分离，同时刹车，也就是说，驾驶员的任务基本只掌握特殊情况刹车就可以了。
五、动力分离型制动原理的应用
图2所示的动力分离型制动原理，完全可以利用到远距离的轨道交通运输上。比如在跨省远距离的铁路运输的轨道上，在每个适当的距离上设立由图2所示的动力系统，就是在列车的长度范围内可设至少三个动力系统，这样列车在运输过程中就会至少有两个动力系统同时制动列车前行。
【关键词】无线城市 电信运营商 运营模式
对于地方政府来说，建设无线城市是为了实现其社会目标，是一项公益事业。而不是赢利性的企业行为。所以，国内外所有的无线城市都是以政府的政策为主导，而不是单纯以企业的盈利目标为主导。即使无线城市的投资、建设、运营由企业承担，也必然受到政府政策的大力扶植，同时也必然接受政府政策的严格监管，使其发展不得损害社会福利最大化的根本目标。在更多的情况下，企业，尤其是电信运营商，在无线城市的运行中，仅仅起辅参与，有的甚至完全没有参与。毫无疑问，无线城市给传统的电信运营模式带来极大的挑战。
而另一方面。无线城市基本上由微蜂窝的WiFi基站组成，主要为使用中相对静止或低速移动(如步行)的使用者提高无线上网。因此。它与目前主要为高速移动使用者的移动通信系统，包括GSM、CDMA等2G系统或WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA等3G系统的服务对象不同，互不排斥，而是构成业务和市场的互补关系。同时，国际上大量手机都是2G／WiFi或3G／WiFi的双模配置。这样，无线城市就可以让使用者选择最适合自己使用的通信与上网方式，更有助于实现地方政府建设无线城市的社会目标。从这个意义上来说，无线城市给传统电信运营模式带来了新的机遇。
1 现有的无线城市运营模式
目前国内外已有的无线城市运营模式大致可以归结到以下四种。见表1：
这四种模式都各有其利弊，实践证明，它们都难以充分实现建设无线城市的目标。目前世界各国的无线城市运行模式还处于摸索阶段，各种模式都有其缺点。在无线城市迅速兴起的几年后，这导致其由持续发展到开始陷入困境。为此，我们必须结合中国国情，寻找出一种能够使无线城市在我国持续健康发展的有效运行模式，而这已经成为我国建设无线城市的关键问题，这也是无线城市对传统电信运营模式提出的挑战。
2 “运营商主导、全民共建”模式的构建
无线城市是互联网的无线延伸，所以其合理结构也必煞应该继承互联网的“人人参与”特征，否则难以实现无线城市的迅速普及与应用。具体的说，这种“全民共建”模式赫是由运营商牵头，当地的所有无线宽带用户共享其无线宽带资源，并以此方式建设无线城市。
电信运营商拥有遍布市区各个角落的电信网络，利用这一资源具有建设无线城市的巨大优势。其关键是电信运营商必须转变经营模式。将赢利与公众利益统一起来，真正做好社会信息化的基础设施。该模式可以称为无线城市的“运营商主导、全民共建”模式，在这一模式下，各方面的作用如下：
(1)政府主管部门
在这一模式中，政府不是无线城市的投资主体，而是市场政策的制定者、监管者和广大消费者利益的保护着。政府规定各方面的权利义务，并可以为无线城市的建设提高必要的便利条件，例如允许运营商使用街道路灯杆架设WiFi热点等。
(2)电信与有线电视运营商
以北京市的运营商为例：北京市区(六环以内)的总面积约1000平方公里，而每平方公里设置20个WiFi热点可以基本上实现户外无线宽带的全覆盖。因此，北京市只需要设置20000个左右WiFi热点，就可以以此为基础建立无线宽带上网的共享机制。
具体的做法是，只要宽带用户设置并开放热点，供附近地区同一运营商的用户使用，就可以在资费、带宽、服务等方面享受一定的优惠，同时可以免费使用遍布全市的无线宽带上网服务(包括在用户每个月的固定宽带服务费用之内)。
各地的主导固网运营商和有线电视运营商拥有遍布各地的有线网络，在“运营商主导、全民共建”模式中具有巨大的优势。政府在决定采用这一模式后，可以通过招标发放经营牌照，并规定相应的具体责任、义务。
(3)机关、企事业单位、各种有线宽带用户
大量政府机关、企事业单位、服务业在使用有线宽带上网，更有近百万的个人有线宽带用户。这些用户已经付出宽带上网费用，甚至为了使用方便，已经在所在地设置了WiFi热点。但是他们一旦离开所在地，就无法使用。
如果运营商执行以上政策，他们之中的绝大多数就没有理由不开放自己的热点供他人使用，并由此享受全市范围内的宽带服务，以及运营商提供的各种优惠。这样，运营商就不再需要任何投资，使无线城市通过“全民共建”的方式迅速发展，尤其是比较好地解决了室内覆盖的问题。
(4)没有建立或开放WiFi热点的用户或市民
对于这部分人员，运营商可以照章收费，并设置不同的费用等级。提供不同的服务。
3 “运营商主导、全民共建”模式的特点
“全民共建”模式具有建立覆盖的“自适应”特点。只只要是任何有用户需求但没有良好覆盖的热点，用户就必然为了自己的使用而建立WiFi热点，并通过共享机制参与“全民共建”，达到效用的最大化。这一点对于无线城市建立良好的室内覆盖尤其重要。
与前述“公社”模式相比较， “全民共建”模式从一开始就突破了“临界规模”的瓶颈，为迅速发展奠定了基础。
因此，“全民共建”模式下的无线城市具有其它模式所不具备的许多特点，包括：
充分发挥了政府的主导作用，保证了政府实现无线城市的社会目标；
与全社会的积极性高度结合，大幅度降低了政府或投资主体的投入；
最大限度地保障了使用者的利益，在自己所在地使用宽带上网所需费用的基础上，不增加其它费用，无需增加成本；
完全可以实现无线城市的免费使用(在已有收费的基础上)，有利于进一步促进电信和互联网的普遍服务；
发展迅速，预计3N5年可以对一个特大型城市基本实现全覆盖。
4 “运营商主导、全民共建”模式的投资估算与经济效益
在这一模式中，运营商只需要为无线城市提供室外全覆盖。而室内的覆盖由“全民共建”解决。因此，只需要估算运营商的室外覆盖投资数额。
再次以北京市为例，六环以内面积1000平方公里，假设每平方公里需要假设30个WiFi基站即可达到室外的全覆盖，则北京市共需要30000个无线基站。假设每个基站的设备和架设费用为1 0000元，则一次性投资仅有3亿元左右。同时，如果运营商拥有遍布全市的有线光缆网络(例如当地的主导固网运营商、有线电视运营商等)，则他们不会有连接互联网的经常性成本开支，而使用街道电杆等费用可以与地方政府商议减免。
为了鼓励宽带互联网用户参与无线城市的“全民共建”，运营商可以对上网费用、带宽和服务予以优惠，并以此方式实现全市的室内覆盖，不需要运营商的一次性投资。因此，此种模式下的运营商成本将仅限于满足室外覆盖的一次性投资而已。
另一方面，目前固网电信运营商平均每个用户的每月业务收入(ARPU值)不过30元左右，而有线电视运营商更少。按照“运营商主导、全民共建”的模式建立无线城市后。运营商将允许自己的用户“入社”，并收取每月至少40N50元的“包月费”，涵盖此用户在全市范围内的有线、无线、窄带、宽带电信服务，这对用户来讲无疑具有巨大的吸引力。而且原来居民每户一部电话增加到每人一套服务，不但用户数量可以大为增加。而且每个用户贡献的收入也将有所提高。对于这些运营商来讲，不失为一种投资小、效益高的模式。
论文通过剖析珠海市农商行后台集中运营模式的特点及优势，将珠海农商行的运营模式作为案例，全面系统地阐述了其推行后台集中运营模式的现状及不足，通过构建珠海农商行后台集中运营模式，论述了该运营模式的合理性、优势以及风险控制。最后总结了珠海农商行的此次深化运营改革并提出建议。
关键词：民营银行；运营模式；后台集中；业务流程
一、引言
计算机技术正在逐渐地融入我们的日常生活，并给企业带来无限便利。随着信息技术的发展，各国企业的外部环境都发生了很大变化。市场由卖方向买方转变，既有管理模式已不再能够促进市场发展的需要。而民营银行等金融机构，其现有管理方法也已不适应经济发展的需要，面临着越来越严峻的挑战。
进入21世纪，各方面的改革速度逐渐增快，在金融体制改革中，银行营销机制和风险控制系统，在业务流程中的地位越来越重要，而业务流程的重要性逐渐受到银行方面的关注，很多银行对固定化的业务流程实施了改造，希望能够以业务流程的发展带动银行的发展。
借鉴其他实现了后台业务集中运营的先进银行，银行拥有业务流程更加高效、风险相对降低、客户满意度增加等优势，如下表所示：
对珠海农商行面临的这种困境，2014年珠海农商行开始了流程化银行的改革，成立了隶属于运营部的事后监督中心，将业务流程再造，实现了全面运营改革，建立了较为完善的作业处理模式，前台全心全意为客户服务，保证了业务办理效率，有效降低了顾客的等待时间，增加了客户的满意度，降低了管理成本，提高了网点的服务能力和营销能力。最终逐步实现银行后台运营操作水平，加强民营银行业务水平处理能力与意识。
二、珠海农商行后台集中运营模式分析
1.珠海农商行基本概况
农村民营银行（Ruralcommercialbank）（以下简称农商行）是由辖内农民、农村工商户、企业法人和其他经济组织共同入股组成的股份制地方性金融机构。
运营线条如下图所示：
流程化银行“集中化”“一体化”的管理理念，为后台集中运营改革创造了条件，也为后台集中运营改革打下了基础。
2.珠海农商行运营环境分析
随着信息科学技术的发展，随着金融业开放程度的扩大，金融行业的竞争越演越烈，珠海农商行也面临着越来越大的行业挑战。
（1）政治环境
政府所制定的金融法规法令，对珠海市民营银行的改革影响比较大，为了实现银行改革，珠海市政府制定了一系列的金融制度，形成了完善的金融体系。最近几年来，珠海市银行的竞争环境和发展局面发生了翻天覆地的变化，很多银行因为金融机构的兴起在市场上的竞争力下降，影响了其盈利能力，造成了一系列的流动性风险和市场风险。
（2）经济环境
珠海市是广东省人口较多且较为稠密的地区之一。目前，珠海市经济发展的软环境有所改善。自从改革开放以后，沿海地区的经济得到了快速发展，有利的条件带动了珠海市的发展，珠海农商行也应抓住银行在新常态下存在的市场机遇，找到合适的发展条件，实现业务上的突破，保证自身实力的提升，提高内部运营管理水平以及其在市场中的地位。
（3）技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。技术环境的提升，推动了珠海市农商行的运营管理水平的发展。随着移动互联网技术的发展，银行的经营渠道变得越来越多样化，手机银行、电话银行、微信银行、银行理财平台等电子服务渠道不断推陈出新。
（4）竞争环境
珠海农商行是珠海地区农村金融机构的代表，一直以来虽然处于弱势地位，但毕竟以其自身独特的定位和灵活的机制，在充满强者的竞争环境中占得一席之地。而随着民营银行之间的竞争越来越激烈，为了适应这种竞争环境，争夺更大的发展空间，也为了适应客户随着时展而不断提升的需求，珠海农商行也应当不断进行经营管理模式和业务运营模式的变革，不断提升自身管理水平和客户服务水平。
三、珠海农商行运营模式的实践成效及建议
1.后台集中运营模式的实践成效
随着后台集中运营模式的运行，珠海农商行的运营效能和业务操作风险管控水平有了根本改观。
（1）创新控制手段，强化风险控制
后台集中运营模式的建立，实现了对运营风险由分散控制向集中控制的转变，以及由制度控制、人为控制向以系统为支持过程控制的转变，尤其是柜面操作风险的集中控制，有效改变了传统的分散化操作风险管理模式。
（2）优化客户体验，提高运营质量和运营效能
后台集中作业模式下，2015年的业务差错较2010年在传统模式下降低了33%。柜面业务授权的审核时间和汇款业务的处理时间明显缩短，平均一笔业务的办理时间比以前缩短了30%，极大地提高了客户的满意度。
2.珠海农商行运营模式的改进建议
需要借鉴国内外先进银行的启示，并结合珠海农商行的实际情况，不断探索和解决。对此笔者提出以下建议：
（1）加强制度建设，规范业务流程
由于集中作业中心的建立时间并不长，在实践运行中势必出现一些新问题，因此，先要对规则制度进行重新的制定和修改。应根据后台集中模式的岗位要求和运作方式，建立、修订相关管理制度和操作规范，并结合实际情况逐步完善。
（2）注重人才培养，加强后台运营人员的技能培训，以提高运营队伍素质
人力资源和人才是业务稳定发展的基础，优秀人才的储备和人才队伍的建设是业务长久进步的推动力。在新的运营模式下，我行应该加强人才队伍建设，创新人才培养机制，打通职业上升通道，加强梯级队伍的培养，支持员工积极拓展职业生涯，着重培养专业的业务操作员、拥有综合管理能力的管理人员、专家型的业务骨干等多层次人才。
（3）加强培训，加强集中作业中心的考核与管理
首先运营部要把培训机制常态化，建立专门的培训小组，为前台业务人员和后台人员提供差异化、多样化的培训内容，并对培训效果进行有效跟踪，以将培训效果落到实处。珠海农商行必须加强员工的培训才可以逐步实现综合管控能力和水准化措施。
珠海农商行可从三方面入手，一是通过制度建设，将员工自主学习制度建立起来，用制度规定要求员工不断地进行自我充电，从而提高员工的思想认识；二是通过组织员工在同行间交流学习，开拓员工视野，激发员工主动思考，提高思想认识；三是完善绩效考核制度。
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【关键词】光纤到户 关键技术 运营模式
实现光纤到户，可以使用户通过网络宽带实现动态查询及信号管理，可以通过光纤专线的方式，推广网络宽带建设，确保电信、有线电视、互联网络信号的安全高效传输。
一、光纤到户介绍
光纤到户，英文全称为（ Fiber To The Home），简称FTTH，也就是指光纤直通到用户家，光网络单元ONU直接安装在用户处。光纤到户就是采用光纤通信技术，具有频带宽、传输量大、损耗小、误码率小、抗干扰的优点，利用光波作载波，以光纤为传输介质将信息传至到另外一端的通信方式[1]。光纤到户是无源网络，可以从局端到用户做到无源，同时由于它的带宽比较宽，可以长距离大规模运用，比较灵活的支持通信协议，具有实际的应用价值。光纤到户中采用一纤三波长的通道处理方式，FTTH采用光纤作为传送载体，传输保密性好，是绿色的接入方式;再有就是光纤接入网生命周期高，分别可以传输语音、数据以及有线电视信号，质量损耗较小没有质量损耗，有效保证传输质量。
二、浅析光纤到户关键技术
在电信、广电长途网与城域网上采用光纤技术，实现光纤网络进入家庭，同时在光纤接入技术中，可以实现语音、数据、视频三种信号的同时接入方案。
在光纤到户关键技术中，涉及到FTTH接入技术，多采用一点对多点的P2MP网络拓扑结构，采用无源光网络使FTTH接入，根据用户接入电信业务的位置，设置用户接入点，确保光纤到户工程中，一个用户的接入点可以覆盖一个配线区。同时，还应该结合住宅类型，住户数量来确定具置，可以把用户接入点的位置设置在电信间以及室外交接箱处，将配线光缆与用户光缆互相连接。
光纤到户应用无源光网络（PON）技术，从155/622Mb/s的BPON（ APON）到非标准百兆EPON，发展到支持1.25Gb/s线速IEEE标准的EPON和2.5Gb/s线速ITU-T标准的GPON。可以实现多供应商以及“即插即用”的互操作功能，支持各种商业及住宅服务，实现带宽分配、多路传送以及VLAN、通道模式，全面地支撑业务运营，助推光纤接人发展，支持10G的接口板，沿袭了传统PON的网络拓扑，更好的实现光纤到户技术的推广普及。目前日韩多采用EPON技术，欧美中东则偏向GPON技术，GPON已渐成我国宽带接入主流。
波分复用技术中，利用单模光纤的低损耗区，以此为光纤通信带来大带宽资源，可以将每一信道光波的不同频率，根据其低损耗窗口划分为若干信道，实现家庭有限电视宽带网络资源的“即插即用”;并采用波分复用器在发送端，将波长信号光载波合并后送人光纤传输，在接收端由波分复用器将不同信号的光载波分开，实现对多路光信号的复用传输;并在在光纤网络中广泛使用光波，最大化光纤资源的可利用率。
在实现光纤到户中，为配合三网合一的建设，可以应用光纤以太网接入交换机，利用独立波长通道承载CATV信号，在WDM技术基础上可以将数据同CATV信号光分复用在光纤中进行传输，有效节省实际传输中的光纤资源;同时，也可以应用双纤版数据信号，使信号可以通过不同的光纤进行传输。这样的光纤入户技术，不仅具备配置灵活，完善的安全机制，支持多种优先级标准，高可靠性的优点，同时性价比高，技术成熟，可以实现真正意义上的数据业务、CATV/IPTV业务和VoIP业务合一，还支持STP/RSTP/MSTP，通过冗余备份、容错能力，提高了网络的稳定性。
三、分析光纤到户的运营模式
在光纤到户的运营模式研究中，可以采取三网融合模式，在低压通信接入网中，采用光纤复合低压电缆，实现到表到户，实现电力光纤到户PFTTH，不仅可以大幅度降低建设成本，还可以避免资源浪费，在满足智能电网发展的同时，还可以构建开放的公共网络平台，对电信、互联网以及广播电视传媒提供网络接人服务。
在光纤到户实现中，其运营模式中，首先，主要针对县级及以上城区，可以在公用电信网中实现光纤传输，对新建住宅区以及住宅建筑内部，其通信设施中都应采用光纤到户方式。其次，在住宅区以及住宅建筑内光纤到户实现中，其通信设施工程设计中必须满足电信经营者的需求，维护接人、选择的自由权[2]。最后，就是在新建住宅区内，对于其地下通信管道、配线管网以及电信间通信设施，都必须要与住宅区建筑同步建设以及同步验收，以便实现三网融合。构建节约型社会，采取‘独立运营’模式、‘合作运营’模式、‘资源出租’模式等，实现互联网接人、语音等基础业务的到户提供，满足智能电网信息化、自动化的需求，为用户提供便利现代化的生活方式。
在光纤到户运营中，采取驻地网运营模式，由公司投资建设用户驻地网，从而开放给当地电信业务来共同运营商使用，经营范围可以涵盖因特网、电视网以及电话网等接人业务，这样的运营模式，对于电信运营商来说，就是一个完全开放、共用、平等的接人平台，而对用户消费者来说，就是一个可以自由选择电信业务的市场。光纤到户运营中，驻地网运营不仅降低各运营商投资成本，还提高了运营商的经济效益，有利于提高全行业的服务水平，有利于促进终端市场的繁荣，可以完善与宽带业务平台的相关增值业务，保护客户权益，业务具有灵活性，有效维护市场秩序。
“三网融合”中，其实施者设计到广电及三大电信运营商，因此应该构建双向都满意的商业模式。在电力光纤到户中，全省数据大集中的基础上，推广光纤宽带建设，根据国家电网公司《应用软件通用安全要求》中的相关标准，针对宽带批发商、驻地网运营商以及智能电网服务商、全业务运营商、智能家居服务商，对其进行不同的定位，在产业链、价值链、业务模式、盈利模式以及投资回报、业务发展策略等多个方面，选择合理的商业运营模式。
如在实现三网融合中，针对家庭有线电视的运营中，为实现用电客户可以通过家庭有线电视进行电量电费查询、电费缴纳、客户档案管理的功能，可以通过将家庭有线电视平台与有线电视的合作的模式，在有线电视数字电视业务基础上，开发电力业务、有线传输网络相结合的运营模式，以最直观、最快捷的方式向市民开放电力相关业务。并在光纤到户中，可以将电力业务系统与有线业务应用系统结合针对系统安全性和性能方面考虑，需要将有线电视平台建设在电力公司网络里，并能够通过光纤专线方式，使其可以与有线网络连接，最大限度地保障电力业务系统的安全性;可以根据家庭有线电视平台的功能需求，在其营销业务系统中增功能业务，将有线电视平台作为第三方代收机构处理，增设机构代码，满足营销业务系统的各项报表、查询功能，为家庭有线电视平台提供业务数据来源，利用光纤专线搭建的有线电视网络将系统业务功能呈现给客户，实现与客户间的双向互动交互。
四、结论
商业模式是开设一项可赚取利润的业务链条，关系到价值链、客户与供应商、供货和来源、资本和能力的全体布局。随着运营模式的创新变化，企业必须选择适合自身发展的财务战略。
一、轻资产模式下的财务战略现状
轻资产盈利模式的核心就是减少需重资投入的中?g环节，将其外包，目前世界范围内的许多科技创新类公司或面临转型的传统型企业，大多将附加值低的业务模块外包，而专注于利润空间高的产业链核心环节，实现以较少的资本投入换取更大的利润回报的目的。
财务战略包括资金筹集、资金投资和分红以及资金运营管理三个方面，是公司为配合自身发展并创造核心竞争力而实施的资本结构与资金计划，企业的财务战略决策活动都基于资本运营的分析，以促进资本长期稳定有效的利用和配备为判断标准，以保持企业实现最大盈利为目的，并在运营过程中有充分的资金支持。企业财务战略与价值最大化密切相关，所以企业需要不断提高自己的财务战略水平，并与公司整体经营战略紧密结合，整合各种资源配置，充分发挥财务战略管理的职能。
二、轻资产模式的财务风险
1.外包的信任风险
耐克公司是全球体育用品行业发展非常迅猛的企业，在这么多年的发展历程中，公司不断地调整经营思路，最终走出一条高效的盈利之路，只卖商品没有工厂，将生产厂址选在其他国家和地区，公司自身不断的提高创新研发能力，提升世界范围的知名度和影响力，为了降低生产环节的成本，将该部分业务外包给劳动力低廉的合作伙伴。同样的例子还有微软IBM等科技类公司。与此同时战略外包的弊端也会暴露，例如选择单一供应商，则生产商容易垄断经营而对供货时间、供货价格和供货质量产生影响，降低公司对上游供应商的议价能力，供应商的一些违约行为，或产品质量引起的大范围投诉问题，都会给企业运营造成巨大损失，那么就对公司采购、委托生产等环节的内控管理提出了更高的要求。
2.现金流运用的机会成本
由于轻资产运营模式下，对固定资产等长期资产的投入比例相对较少，那就要求企业有充分的现金储备，这种资本的构成方式虽然保证了企业的偿债能力，但也会直接影响着企业的盈利能力，因为固定资产运营带来的回报水平远高于现金，所以轻资产企业在这种情况下必然会付出现金流占用的机会成本。
3.轻资产公司受流动资产周转率影响比较大
轻资产模式公司需要大量的现金流储备，对存货周转慢的影响更加敏感，存货占用过大时，直接影响了现金的使用效率，尽可能缩短库存天数，保证企业低库存运营，这就需要企业各个业务环节加强内控管理。
三、轻资产模式下企业应如何选择适应的财务战略
当今企业的战略选择是以经营分析为基础，参考有关财报和经营数据，进一步剖析公司的营运与财务战略是否相适应，战略导向的财务分析需要将分析与战略，运营模式，资源利用和绩效分析有效结合。
1.合理选择供应商，提升自身议价能力
美国苹果公司将核心业务链掌握在自己手中，而在世界各地劳动力低廉的地区建立分包业务，在供应商的选择上，除了选择一家主力供应商外，还应有备选供应商，对供应商的选择不光停留在低价的标准上，还应考虑供应商整体实力和所购产品的生命周期总成本。这就要求在供应链的各环节上，都要对成本进行分析和控制，同时保证所选择的供应商有稳健的财务状况。
2.筹资方面多考虑内源融资
对于轻资产模式的公司来讲，有效的现金流规划是企业不断创造价值的前提，企业在运营过程中创造的自由现金流越充裕，流动性越快，说明企业面对各种投资时抵御风险的能力也越强。对于初创公司来讲，固定资产较少，缺乏有效的抵押物，银行借款的方式难以实现，而此时有需要大量的投入研发、推广等费用，选取的财务战略为内源融资，起步阶段尽快实现自我造血，随着公司的稳步成长，商业模式日趋成熟，可适当引入风险投资或战略投资。
3.选择变现能力强的资产进行投资，尽可能减少机会成本
加大技术研发创新、渠道拓展和品牌宣传的资金投入，提升顾客的认可度，减少固定资产投入，可采用融资租赁或售后回租等方式操作，对于储备的短期不投入的现金流，可购买债券、基金、期货、信托理财等变现能力强的资产。可获得一定的低风险收益，减少机会成本，同时在公司现有风险承受范围内，保证足够的偿债能力和资产变现能力。另一方面合理利用商业信用，加快应收账款周转率。用友公司是国内优秀的管理软件提供商之一，成立至今也有过两次主要的转型，在资产比重方面，流动资产占总资产的比重平均维持在50%以上，用友在轻资产运营模式下的财务战略是给企业留够充足的现金储量来保障自己的偿债能力，同时存货周转率一直保持在33次左右，维持着很强的的获利能力。
4.集中公司资源用于产品创新研发和推广宣传上
公司应将更多的资源用于利润空间更大的业务模块中，例如产品创新研发，尤其是对于科技类公司或即将面临转型的传统企业，产品创新和模式创新成为公司提升盈利能力的途径，同时对产品的合理定位和宣传推广，也能起到锦上添花的作用，苹果公司研发支出逐年增加，收购了大批拥有技术优势的小公司，创造了产品技术上的核心竞争力，在品牌构建上，苹果通过体验店，电视植入广告等方式，建立了宗教信仰般的苹果信徒。同样，国内的用友公司在研发投入方面，近几年研发支出占营业收入比例平均保持在15%，每年增幅高于销售费用和管理费用的增幅，在产品技术上已经与国际先进水平持平，产品竞争优势有了较大提高。
关键词：能源；风电；生产管理；监控
Abstract: with the traditional energy with the exhaustion, environment pollution is serious, our country's energy resources constraint problem increasingly, establish a conservation-minded society, vigorously develop renewable energy has placed the economic development strategy important position. The formation of new energy industry, especially the rapid development of the construction pattern of wind power. In this paper, the wind farm production operation management mode, put forward and carried out a "remote concentration control" wind power enterprise operations management model management system on the exploration and practice.
Keywords: energy; Wind power; Production management; monitoring
中图分类号：P754.1文献标识码：A 文章编号：
许多企业积极履行社会责任，在可再生能源领域加大投人，实施一批包括小水电、风电在内的可再生能源发电项目，并开始着手进行太阳能发电和生物质发电项目的前期准备工作。
一、风电场生产经营管理现状
我国各级风电企业均保持了良好的安全生产局面，并根据实际情况在风电场管控模式上进行了一些尝试，归纳起来主要有以下几种：运检分开的管控模式；运检合一的管控模式；整体委托经营的管控模式。但目前我国风电企业整体管控水平仍然较低，无论采用上述哪种管控模式，均不同程度存在一些问题。
1.1运营管理：风电场地理位置分散、交通不便利，信息化管理平台不够完善，造成生产运营信息反馈不及时，不利于全面、及时掌控生产信息，宏观控制难度大，影响决策和部署。
1.2运行维护：各风电场相距较远，每个风电场内风机数量很多，各种设备供应商也不尽相同，机构、人员、设备、物品、器具重复配置，运营维护成本较高。
1.3人员管理：风电场工作人员长期驻守现场，其工作生活都很不方便，不利于吸引人才和队伍的稳定，风电专业技术人才短缺，各风电场生产技术力量薄弱，严重影响安全生产与经济运行。
1.4管理规范：现有的一些安全生产规章制度和管理规范受火电、水电管理模式的影响较深，结合风电实际进行深度总结和提炼的程度不够，安全生产管理流程、管理规范制定的深度和广度需要进一步加强，但目前还没有形成既符合风电实际又有风电特色的生产运营管理体系。
1.5电网接入：风电场一般处于电网末端，远离用电负荷中心，大容量的风电需要经过长距离的电网传输。但是末端电网结构较薄弱，风电的不确定性和对电能质量的影响，使得风电接入电网受到影响。而且随着风电容量的不断增加、规模的不断扩大，上述问题会日益突出，严重影响、制约风电的快速发展及经济运营能力的提升。
二、风电场远程监控及运行维护优化系统
为了保证风电企业投产后健康稳定运行，可持续发展，深入分析了影响风电企业后续健康发展的各种因素后，借鉴火电和水电企业生产运营管理的成熟经验，全面系统地提出了“远程集中控制、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”这风电企业生产运营管理模式。
所谓远程集中控制，即根据实际情况划定某一区域实施集中监控，实现全部机组的远程启停操作控制，整合人力和技术资源，提高管理效率和队伍的稳定性。区域检修维护，即统一实现区域巡检和维护，建立区域巡检维护队伍，实施分级检修，实现巡检、维护和检修的一体化、专业化管理。现场少人值守，在实现远程集中监控和区域集中巡检维护后，适时减少现场人员、实施生产现场少人值守。现场留守人员仅负责完成设备停送电、倒闸操作、设置安全措施、简单缺陷处理以及安全保卫等职能。规范统一管理，在全企业层面建立一套符合新能源特色的安全生产管理制度，编制统一的规章、制度、规程及考核标准，统一管理模式，统一管理要求，实现优势互补、资源共享。
三、创新检修管理思路
风电企业大多具有项目分布范围广、现场维护周期长的特点，客观上增加了风电检修的成本和难度。目前，国内风电企业在检修专业化管理程序主要有两种形式：委托管理方式，即将新建成的风电公司委托有关火电厂管理。优点是可利用火电厂的管理经验和检修优势，缺点是火电与风电检修工序和工艺要求不同，不能直接照搬，火电检修任务紧张时又会影响风电的任务完成；建立独立的区域检修公司。这种做法的好处是结合风电企业部分项目呈区域集中的特点，一方面可以为风力发电企业减员增效，另一方面可以利用风电维护工作不均衡的特点，使专业检修公司承接跨区域的检修任务。专业化管理不仅可以避免任务的不均衡，还能提高检修质量和安全可靠性。
管控模式的对比分析
如表所示，与现有一些风电管控模式相比，实施“远程集中监控、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”的生产运营管理新模式后，一是提供了信息共享、技术支持、信息化管理平台，实现了对不同控制系统的风机在同一平台下统一监控、统一管理和调度，使风电场效率达到最大化，有效提高了风电发电效率。二是优化人力资源配置，集中现有优秀风电专业技术人才于集控中心，充分发挥专业人才潜力，为风电运营提供强有力的技术保障。三是提高风电生产工艺过程自动化程度，降低劳动强度，提高劳动效率。四是便于决策人员及时掌控所有风电场的生产运营情况，及时做出正确的判断，提高管理层指导风电场生产工作的及时性、针对性和科学性。五是人员配置和机构设置将比实施前大幅减少，交通车辆、外购电量、生活消耗、基建成本等也将有所下降。
五、分析
某风电公司实施了“远程集中监控、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”模式，投运了风电场群远程监控及运营维护优化系统，设立了远程集中控制中心，通过实施远程集中监控，实现了对不同控制系统的风机在同一平台下统一监控，为总部决策分析提供准确可靠的数据支持；并实现了风电场现场的无人值班或少人值守，解决了长期以来招人难的问题，大幅度降低了运营成本；同时，便于统一管理和电网调度，使风电场发电效率达到了最大化；并实现了风电上网销售，为风电数字化快速推进奠定了坚实基础。
集中监控系统投运初期，集控中心主要是对风电场设备的运行状况进行监视，培训和提高集控中心人员的技术水平和业务能力；设备主要操作仍然以风电场运行人员为主，集控中心侧只进行一些计划内试验性和演习性的简单操作。风电场运行人员将视集中监控系统运行状况和集控中心人员技术水平的状况，有计划地逐步减少，最终取消风电场的运行值班，只保留少数的职守人员。采用先进的网络技术确保网络安全运行。在设计、招标、施工、运营管理等各个环节充分考虑网络安全问题。制定具体的技术措施、组织措施、管理措施。
合理解决集中监控系统与各风机厂家的通信接口规约问题。风机设备招标协议中，要与厂家明确风机对外接口的标准及版本，提供接口数据类型和更新率要求，确保通信接口满足远程监控的安全及技术要求。已投产项目要与厂商沟通、协调好相关技术问题。风电管理模式在新能源企业中具有通用性，可以广泛应用于中小水电和太阳能产业。
六、总结
“远程集中控制、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”将成为今后风电发展的一种趋势，也是风电运营企业提高管理能力和盈利能力适应电网安全接纳要求的方法。积极探索风电安全生产管理的措施和方法，将风电企业建立完整、有序、闭环的安全生产管理体系将风电乃至整个新能源产业运营管理探索方向。
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长租公寓的运营模式如下。
1、重资产与轻资产经营
重资产经营，顾名思义，是企业通过开发、购买等方式自持房产，装修后投入运营的经营方式。这种模式对企业的资金实力要求较高，企业虽承担了较高的建设成本、购置成本或高昂的财务成本，但享受了公寓业态下房屋作为资产本身的增值。
轻资产运营是指企业通过与房主签订租赁合同，获得房屋的经营权、使用权等权利，但不实际持有房屋所有权，不享受地产与房产的价值增值。因租赁合同期限较短，一般为3-5年，企业较难对租赁房屋实施较大的装修改造，对外租赁的提价空间较小。
2、集中式与分散式出租
集中式出租是指企业通过建设开发、出资购置或租赁包租的方式获得整栋楼宇或整体数层的房产，经过统一装修后对外经营。对于集中式出租的项目，较为整体、宽裕的物理空间为公寓的运营提供了广阔的场地，在满足居住需求的基础上，还设有了商家入驻、娱乐休闲、共享社交的区域，迎合了市场对租赁式公寓的期盼。
（来源：文章屋网 ）
一、扩张型资本运营模式
资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：
1、横向型资本扩张
横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。
2、纵向型资本扩张
处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。
格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能，居世界第
二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。
3、混合型资本扩张
两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。
二、收缩型资本运营模式
收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外,从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务,宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务,使母公司可以集中力量开发核心业务,有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作,其主要实现形式有:
1、资产剥离
资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方,这些资产可以是固定资产、流动资产,也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况:(1)不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2)某些资产明显干扰了其它业务组合的运行；(3)行业竞争激烈,公司急需收缩产业战线。
中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险（集团）公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。
2、公司分立
公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份,按比例分配给母公司的股东,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中,不存在股权和控制权向第三方转移的情况,母公司的价值实际上没有改变,但子公司却有机会单独面对市场,有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。
3、分拆上市指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。
2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。
4、股份回购股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高级管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。
1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能（集团）有限公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37．98％，共计动用资金25．1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。
三、资本运营创新模式的探索
1、TCL集团—整体上市模式
2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市，TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。
2、德隆集团—行业整合模式
一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。
德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业；在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。
3、海尔集团--产融资本结合模式
当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本滲透；而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。
通过2013年1月份的量子截图等数据观察店铺经营情况：店铺属于淘宝典型的低价位女装C店。该类店铺有以下几个明显的特点：100元左右的客单价，大约1.3件的客单件，2%上下的转化率。
这类店铺运作手法相似，通常通过拉低单件商品的价格吸引客户进店，再通过搭配优惠、满百包邮、订单满减等手段拉高客单价，所以从数据上看，这类店铺客单价刚好超过100元，且由于低价转化率在同类店铺保持在中等偏上的水平。
2012年第四季度，这家店铺经营不力，主打利润款的羽绒服没卖起来，整个季度成交笔数高于同行不少，但是收入却少得可怜。春节过后，掌柜甚至考虑2013年秋冬是否要放弃羽绒服，专攻针织衫。他们2012整年直通车费用合计也只不过1000元（可忽略不计），不玩钻展，淘宝客占比很少，自然流量占大头；2012年，店铺也基本没有参与淘宝官方活动，主要以店内营销活动为主。唯一上过一次淘金币，可惜效果不佳。所以现在掌柜犹豫2013年是否要放弃参加官方活动。在客户维系上，之前只是单纯依靠打折，缺乏客户的互动与粘性的培养。
又是一年春来时，为了在今年摆脱店铺运营困境，实现令人满意的突破，他们近日聘请了电商运营资深专家就品类规划、店铺推广和客户维护三大块为他们的店铺把脉，为店铺经营开出了打破瓶颈的良方。
以下盘点专家开出的女装C店三步走运营战略良方：
其一：用优势品类打开销售突破口
该店铺现在有接近400个宝贝，其中30天累积销量大于10件的不足20件。
【专家观点】：这是店铺目前存在的比较严重的问题，什么都想做的结果是什么都做不精。多SKU的好处是可以有更多宝贝被淘宝搜索时发现，进而让更多的流量进入店铺。弊端是销量分散、导购复杂、库存管理难度增加、管理复杂，对于在发展中的店铺来说是大忌，精力分散在400个产品上面，也就是销量分散在400个产品上，带来的直接结果是缺乏拳头产品，也就是我们经常说的爆款。对于C店而言，上架再多SKU换回来的自然流量都不及一个类目小爆款来得多、来得轻松。建议掌柜把没有销量的SKU清货下架，把上下架SKU的功夫省下来集中在有限的SKU上，做好做精。
关于该店铺衬衫、皮衣、短裤、羽绒服、背心等共经营20多个细分品类的问题。
【专家观点】：和SKU过多的问题一样，认为品类越多销量越大的思想也是错误的。经营的品类越多，管理难度越大，店铺风格越不突出。目前在淘宝，只有像茵曼（棉麻）、裂帛（民族风）等以风格定位并且有一定品牌和客户基础的店铺在多品类上走得比较轻松。在没有统一的风格作为前提的情况下，产品类目的泛滥，非但不会提升关联销售占比，反而会让客户困惑，直接影响店铺转化率。
专家建议：把品类规划讲在最前面，是因为任何店铺诊断、规划都应该是商品为先，电商的本质是零售，零售的本质是商品，推广和活动千变万化，唯一不变的是商品。“店铺的SKU再多在整个淘宝的占比也很少，SKU再少在淘宝市场都很大”。建议该店缩小品类，聚焦店铺的拳头产品——针织衫，同时减少无效的SKU，把精力集中在有限的SKU的优化上。从单品的运营走向风格和系列的运营，为店铺风格定调，可以没有羽绒服，但建议冬季时增加加绒的针织衫。先用优势品类突破，再打造风格系列和产品线的多元化。
其二：丰富流量结构，店铺推广走向多元
该女装店的流量一直以自然流量为主，拿不准现阶段是否适合尝试直通车或者其他付费流量？
【专家观点】：直通车也好、钻展也好，他们都只是推广的工具，而不是推广本身。任何推广的基础都是商品企划和商品生命周期管理的需求。当出现有潜力的热卖产品，不妨尝试一下通过直通车进一步把宝贝销量推上一个台阶。付费推广只对部分有潜力并且有潜力进一步发展的产品适合而非全部产品。
该店铺曾经尝试的淘金币效果不佳，不知道是否应该放弃参加淘宝活动而专注于店内活动。
【专家观点】：淘金币活动效果不佳可能是各方面的原因导致，选款、基础销量、活动时间等综合因素导致。首先不应该为一次失利而放弃整片森林。店铺目前还处于成长期，仍不具备自给自足的客观条件。因为店内活动只能针对进店客户，在店铺流量控制能力不强的情况下影响力很有限，需要借力借势从外部引流。因此现阶段仍然不能放弃任何有意义的活动。
专家建议：最恰当的作法是淘宝活动和店铺活动同时进行，以淘金币为例，选择一个基础销量不错的基本款上淘金币，保证宝贝的点击率和转化率，先把流量引进来，再通过店铺满减、包邮等活动和客服关联推荐来提升淘金币客户的客单件。虽然淘金币的销量不计入搜索，但是其他关联产品的销量是有效的，通过多次的运作，培养出热销宝贝，这才是淘宝活动的意义。
其三：客户营销与商品营销相结合
该店铺目前利润空间有限，维护客户除了单纯打折，一直想寻求更好更有效的方法。
