时间：2023-06-01 09:08:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产品成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:制造企业 成本控制 管理策略
一、引言
先进制造业的发展是当今全世界制造业发展的主要趋势，也是促进国家经济发展的重要动力，而我国制造业的效益和效率不高，与发达国家存在较大差距，因此有必要研究如何降低制造业的企业成本，从而提高制造业的经济效益。本文将对制造业企业如何有效控制企业成本进行详细的研究。
二、制造业企业中产品成本管理所存在的问题
(一)制造业企业中的成本信息不能满足企业管理的需要
目前很多制造业企业不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，成本信息与企业经济责任制脱节。目前普遍的成本核算制度是以产品为成本计算对象，归集生产费用和计算产品实际成本的，它只关注产品成本，因此企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，也不能明确企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任。
(二)成本观念的落后和成本意识的淡化
在科学技术飞速发展的今天，企业应更多地依靠先进的成本管理方法来降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，降低成本是成本管理的终极目的，而节约成了降低成本的基本方式。但随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资本产出和资源配置的优化角度，加强整个产品生产周期的成本控制，最终实现成本的最小化并能够最大限度地满足消费者对产品的需求。但就目前而言，很多企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。
(三)成本控制流程简单
成本控制流程是依据产品的生产环节而设置的，产品生产流程的长短决定了成本控制环节的长短，成本生产流程较长的企业，其成本控制流程较多，而产品生产流程较短的企业，成本控制流程较少。产品成本控制中心之间的监督环节是单链条的监督体系，这是由产品成本控制流程设置的简单化所决定的，之前环节中未能发现的问题，通常在以后的环节中被发现的几率较小。
(四)成本管理程序和机制存在缺陷
多数企业的成本管理存在事后算账的现象，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样会造成账面成本的不健全和报表流于形式等现象，会给企业带来现实的或潜在的经济损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核，在这种情况下，成本节约、超支与效益高低对管理者并无多大压力。
三、制造业成本控制的策略
(一)基于市场链为导向的成本控制模式
通过不断的思索和分析，笔者认为最终能否有效的控制产品成本的关键不在于使用什么方法，而是必须在公司内部建立一种科学的成本控制机制，这种机制和业务流程的建立，公司组织机构的设置，以及成本控制方法的灵活运用都是分不开的。以市场链为纽带的成本控制模式，其核心是业务流程再造和成本否决。是指将业务流程的直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，从原来部门之间的职能关系转变为市场关系，每个部门的领导和员工面对的是市场和顾客，每一流程都有一定的决策自，每一业务流程的经营效果都可用货币进行计算。将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，形成以市场订单为中心的分配考核机制及管理运营模式。
(二)研发成本的控制
随着新技术革命的发展，在市场经济条件下企业之间产品品种和质量的竞争愈加激烈，研发新产品成为企业生存和发展的生命线。我国的一些大规模或高新技术企业现在都设有研究开发部门，拥有大批的技术人才。每年消耗在研究和开发方面的费用也十分巨大且逐年递增。为此，加强控制研究和开发成本的理论探讨和实务处理很有必要。
(三)加强企业信息化成本的管理
企业可以通过加强对信息化成本的管理提高企业的管理水平和竞争力，这就要求企业广泛了解信息化工程的内涵，在企业信息化建设过程中提高决策阶段的正确性，使企业信息化项目投资控制在规定预算内，并且提高信息化项目的使用效果，切忌不要使信息化建设成为企业持久战、消耗战式的项目，避免导致巨大的经济损失。企业的信息化成本管理，应不仅限于财务上的控制与管理，而是更多的从整个战略管理的层面上考虑，通过对企业信息化成本的管理，达到管理信息化建设中涉及到的规避风险，组织变革等问题的目的。
(四)将成本控制范围扩大到整个企业
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本的效率才能转化为实际的效益。相应的企业成本应贯穿于产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑，这样才能根据企业的具体情况实施真正有效的成本控制，有效降低企业成本。要对成本进行有效的控制，应要求企业各个部门的协调和共同的努力。
四、结束语
在经济市场全球化的今天，市场竞争愈演愈烈，科学高效的成本管理模式是企业能够生存和不断发展的前提和必要保障。因此，企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事，企业必须从主观上积极主动地加强成本管理，来迎合市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观的规则，企业就可能被社会所淘汰。
参考文献：
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[2]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税，2005，(3):2―10
[3]孙茂竹，姚岳.成本管理学.北京:中国人民大学出版社，2003年344-355
[4]陈胜群，董琦.企业成本管理战略.上海:立信会计出版社，2002年12-15
摘要：文章以家俱有限公司成本控制活动作为基本视点与主要研究对象，通过简要分析家俱有限公司产品成本控制基本现状，并从严格把握事前、事中、事后控制程序等方面详细介绍生产企业产品成本控制对策，以期能够有效提升生产企业产品成本控制整体效率，从而推动家俱有限公司可持续发展。
关键词 ：生产企业；产品; 成本控制；对策
近年来，受经济市场化以及经济全球化等因素的直接影响，国内经济发展正处于转型的重要时期，各行各业都在加大改革力度，家俱有限公司同样不例外。家俱有限公司属于产品生产型企业，因此其成本控制整体效率会对其生产效益、生产质量等方面产生直接影响，所以必须严格把握其成本控制。
一、严格把握家俱有限公司产品成本事前控制程序
生产企业产品成本控制本身具有关系复杂、内涵丰富等特征，加之家俱有限公司产业链十分复杂，以至于其资金链整体运营成本与经营压力都非常巨大，无疑给公司带来巨大财务风险，而成本控制也因此显得愈发重要，因此深入分析与研究生产企业产品成本控制对策显得尤其关键。然而，由于部分家俱有限公司内部资金并不充裕，因此在执行各项经济任务时，通常需要以外借、贷款等形式筹措资金。然而，部分公司只考虑到资金使用与资金成本，并未认识到筹措资金会使资本结构发生巨大变化，同时资本结构整体合理性又是决定其生存以及发展的重要因素，因此如果盲目借入大量资金，就会使财务成本增加，而自有资金的整体利润率就会大幅下降，甚至出现亏损等情况，因此必须加强事前控制。在事前控制操作实践中，最为重要的环节即为制定公司目标成本，具体从以下几个环节进行。
1.严格把握制定方案
（1）对变动成本以及固定成本进行准确划分。基于成本性态而言，成本属于企业产品成本控制环节的主角，在成本性态相异的前提下，控制手段也应当随之进行转变。成本形态即为产量以及产品成本之间客观存在的一种依存关系，并可细分成两种不同类型，分别是变动成本以及固定成本。就固定成本来说，建议选择总额控制模式，以限额使用为主要方案；就变动成本来说，建议选择消耗定额模式。
（2）严格把握各种制定方法。在对目标成本进行制定时，需要提前收集某段时期之内的各项成本信息，在对其进行统计以及分析的基础上，选取平均水平作为其目标成本。目标成本计算公式是（历史最佳水平+ 产品成本均值）/2。
2.严格把握制定程序
（1）对成本资料进行仔细收集。基于生产企业产品成本相关资料来说，通常把握二十五种资料数据，对其进行相加之后，算出平均值，再利用目标成本公式求出平均水平。就变动成本来说，应当分别计算其各组成部分数据；就固定成本来说，则需进行汇总以及统计。
（2）当平均水平情况求出之后，还需予以合理调整，使各项目标计划能够满足实际需求，从而提升事前控制程序的整体合理性及可行性。而具体调整环节应当注意以下几个方面：①确保各项生产任务都能按时、按量完成。以国际成本作为参考指标，通过与其进行对比，用以突出目标成本整体先进性。②在有机结合生产状态的基础上，与之进行横向对比。③在制定企业目标成本时，还需结合其生产特点。④有效调整固定成本实际平衡状态，通过深入分析各项信息，控制资金支出额度，从而严格控制固定成本。
3.详细分解各项目标成本
对目标成本进行合理分解，即以制定完成的各项成本要素为主要对象，以产品成本控制基本特性为出发点，将目标成本细分至公司的各部门、各班组以及职员，用以明确限定各部门、各班组以及职员的耗用量指标，实现层层分解目标。
二、严格把握事中控制程序
1.以管理图法对各项变动成本进行有效控制
（1）对近三年内产品成本相关资料进行收集。（2）确定公司目标成本及其控制范围。（3）将时间序数视作横坐标，而产品成本则视作纵坐标，并标上各项数据，并描点作图。（4）深入分析并且判断图上信息。超出于控制范围之内的点，即可视作异常情况。
2.对公司固定成本进行事中控制
在对公司固定成本进行事中控制时，通常以总额作为控制指标。然而，在产量变化的情况下，公司固定成本往往会随之发生改变，因此在具体控制环节应当对函数进行合理利用。首先，以时间间隔为指标进行控制。结合公司工作状况与生产情况，以月、季度、生产周期等方式对其进行控制。即以总额进行平均分摊之后，再和总额指标进行对比，如果出现超额现象，需追究相关人员的责任。其次，结合产品成本在可控性方面的特征，待控制分析程序完成以后，设置控制点对其进行实时监控，如果出现无法控制的费用，则需交还厂部进行统一控制。最后，当目标成本已完成制定之后，还需对其进行筹划与控制，以限额领料为基本手段对车间费用、物料的使用状况进行全面控制。
三、严格把握事后控制程序
事后控制以事先控制以及事中控制作为其基础，通过详细分析出现偏离的各项目标成本，并将其限定在可控范围内。事后控制程序具体包括两个环节。第一，严格控制管理图中出现的各种异常情况。（1）找出成本控制环节出现的问题。以各种异常情况作为研究对象，找出其中的重点问题，在明确其性质的基础上，有效解决各种问题。（2）制定问题处理策略。应当拟定多种问题处理方案，再从中择优选择最为适合的处理方案。（3）选定方案实施策略。在此过程当中，除了要明确“怎么做”以及“做什么”等内容，更为重要的是“谁来做”以及“谁负责”等方面的内容，从而保证问题处理程序的有效展开。（4）合理反馈检查结果各项有用信息。在检查环节，通过对相关数据以及资料进行合理利用，并准确核对实施方案、实施要求以及实施结果等信息，查看是否出现异常情况。当检查结果出来之后，需对其进行整理，并反馈给相关部门，使之能够及时掌握各项产品成本控制信息，从而保证后续工作的顺利开展。第二，加强事后控制整体力度。通过加强事后控制整体力度，在综合分析每个时期、每个阶段以及每个部门实际状态的基础上，查看局部控制程序中出现的问题，再合理利用传统管理模式，从而使控制效率得以有效提升。
分析以及研究生产企业成本控制对策已成为大势所趋，通过对每个阶段存在的问题进行深入剖析，并在此基础之上制定出针对性控制对策，从而有效控制家俱有限公司产品成本，推动家俱有限公司可持续化发展，并且获取更多经济效益。
参考文献：
[1]姚艳平.浅谈如何降低生产企业物资供应管理成本[J].中国电子商务,2013,22(22):103.
[2]陈军,张志耀.单件小批量服装生产企业的生产能力提高对策研究[J].中小企业管理与科技,2012,7(7):18-19.
1.从种植业成本来看，农业成本包括基本的材料购置，比如种子、种苗、化肥、农药等，还包括人工费工资和福利等，如果含有机械作业，成本中还包含机械作业费、灌溉费等费用。农业成本控制的难点在于对人工费用的计算，由于兵团广泛使用的是“两费自理”。农业生产人员的人工费用直接跟经营状况相关，这使农业成本的计算中人工费用较为棘手。
2.农业成本控制的观念需要转变，传统农业的管理，受天气季节的影响非常大，不少人认为农业就是靠天吃饭，农业的成本的计算和控制用处不大。二是由于农业是一项长期的投资，认为农业成本的控制很难看出效果。三是对于现代化农业，是集生产、加工、运输、销售与一体的综合性经济活动。中间涉及的环节很多，影响农业成本控制的相关因素很多。许多团场农牧业生产由承包户来做，至于是否进行成本控制也是由承包户自己说了算，没有一个系统管理体制，对农业生产成本的控制难以实现系统、全面、有效地监控。
3.收入与成本的差额是农产品的净收益，农民除了考虑生产投入外，还必然要考虑相关的税费的轻重。农业成本的控制需要健全的法律法规，对农产品的品种选择、品种结构优化、成本费用的有效投入都有影响。
4.农业循环经济的出现，现代农业除了对外销售农产品外，剩余材料还可以进行再生产使用，比如说种子、饲料、工业用的原材料，这部分再生产投入的计价，分为市场价格和企业内部消化的价格，从而影响到了下一轮产品的成本控制。
二、农业成本控制存在的问题
1.农业成本的确认问题，农业成本包括种子、化肥、种苗、农药、水费以及人工和机械等费用，其中人工费用成本的计算往往涉及投入到农业下一轮生产中的比例，比如农业的收入，农场主既有用于个人消费部分，也会投入一部分进行生产活动，如何区分便是一个难题，另外人工费往往受到产量和市场的影响，无法事先估算，特别是非国有农业企业的人工费用，如果产量不佳，必然会比往年有所减少。另外，成本的确认还要涉及到耕地等固定资产的估价、往年费用的估价、主产品与副产品成本的计算等。
2.耕地、草原、矿山等固定资产尽管不提折旧，但作为耕地的土地是农业生产必不可少的一部分，要形成耕地，需要进行开垦、整理，必然会发生土地投资。这些投入虽然会提高农业的生产成本，但是会提高农业产量和抗灾害能力。另一方面也是生产消耗的一部分，评估购买的土地产量的丰厚程度，与地形、土壤、水源以及天地必不可分，如何控制投入成本来达到预算的产量，也是需要解决的问题之一。
3.成本控制的一般程序是：确定成本控制的目标，计算实际执行后产生偏差的范围，比较两者的差异，分析原因，提出改进措施，执行成本控制。一般来说，农业成本的控制需要全程监控，比如事前预测、事中记录、事后对比等。农业成本在控制过程中如果发生不可避免的偏差，例如，发生自然灾害，农业产量和质量受到损害，需要根据受灾的程度对原来的成本目标进行修改。如果农作物的产量不佳，不适宜种植，可以改种其他作物，重新确立下一轮的成本控制目标。农业成本控制的难题之一就是农业的生产周期过长，尤其是种植业，农业成本控制的环节相对较为松弛，会加大成本计算的差异化。
三、农业成本控制的措施
1.转变成本控制的旧观念，农业成本控制是提高农业生产效率，节约农业生产资源和成本的有效途径。从整体的农业生产来看，农业成本是可以控制的而且农业成本的控制在节约资源和提高效益方面是十分必要的。树立科学的农业成本控制观念，包括效益控制观念、目标控制观念、相关控制观念。成本控制下的费用支出相对减少，提高了农业的效益，特别是受灾后，原来农业成本控制的目标效益，只要没有改变，就应该遵循这一目标，安排各项工作的进展。成本控制是一个系统的工程，尤其是对于农业来说，历时较长，而且中间涉及企业的各个方面，与农业生产管理结合、农田基本建设结合等等，做到系统全面的成本控制。
2.制定合理的控制目标。成本控制不仅仅需要考虑成本本身，而是需要考虑到长期的生产发展和生产基础。一是配合团场农业的发展战略，通过成本控制获取成本优势，在团场竞争中提高竞争力。在国有企业管理中，可以进行总场到分场的纵向目标控制，实行责任追究制。在团场农业战略允许的范围内，降低成本范围，取得利益的最大化。
3.降低成本，对增加利润有明显效果，降低成本有两条途径：一是在既定的生产规模，技术水平，质量标准下，可以通过降低资源消耗、提高劳动生产率、合理组织生产等方式降低成本；二是通过改变生产技术，提高企业的生产技术配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺达到降低成本的办法。后一种短期效果不明显，但是长期来对降低成本有着重要作用。
4.加强成本管理人员的培训，所有产于生产经营的相关人员，从管理人员到生产基层人员，只要与农业成本控制相关的人员，加强成本控制意识，建立健全的成本控制体系，对每个人在生产环节的对农业成本投入进行记录和核算。增大团场职工的人力资本投资：加强人员的专业知识，提高专业技能，职业道德等。做好全成员参与成本控制，避免出现某个生产环节处于真空状态，成本无法的得到确认。
5.加强农业与其他产业的联系，控制农业生产成本。农业企业不同业别之间紧密联系，应该参考与之相关的业别的成本控制，计算与其他业别的成本费用转移，实行全方位、关联式的成本控制，对提高农业生产效率有更大的实效。
6.对农业生产结构调整、农业生产方式优化升级等做好预算研究。农业投资的特点是：投资数额巨大、回报期长，农业投资常常会发生投资后资金流动性降低、投资收益率低得特点。如果不做好农业成本控制，会收不到预期增产的效果。只有在进行科学的项目分析，做好结构调整的预算，才能降低农业结构成本。7.合理选择成本控制方法，农业成本控制方法包括，目标成本控制法，定额成本控制法，责任成本控制法等。其中责任成本控制法和定额成本控制法，兼有成本考核的作用。而目标成本法是团场农业中较为常见的方法。农业成本的控制方法选择要根据农艺特点及其生产组织方式，加强预算的弹性管理。根据经济和市场的变化，合理调整成本目标，做好事先、事中控制，而且根据不同产业之间的联动成本，做好对团场农业成本的控制。
四、结语
（上海微波设备研究所 201802）
【摘要】降低军工科研生产产品的成本，是单位提高经济效益，实现中长期经营发展目标，增强产品市场竞争力的客观需要。文章通过对军工单位的科研产品和生产产品两类产品的成本控制进行分析，结合工作实际，提出了加强军工产品成本控制的思考建议。
【关键词】军工 产品 成本控制
一、军工科研产品的成本控制
科研产品的特点是批量小、品种多、流程复杂，以最小的成本实现产品基本的技术功能为目标，以最优的设计为成本控制的启动点，规范科研产品在可行性研究阶段、方案确定阶段、产品研制阶段、产品定型阶段的成本支出。通过对产品技术指标的梳理，结合产品功能的实现，建立成本预算模型，合理确定产品的目标成本。以目标成本对外引导产品的市场营销，对内明确产品的成本控制目标。
1. 可行性研究阶段的成本控制。科研产品可行性研究阶段的主要工作是通过研究论证，进行必要的性能试验，初步确定产品的技术功能指标、总体研制方案、研制经费预算、研制周期和必要的保障条件。在本阶段，产品的整体计划、技术实现和质量安全三个方面对成本的影响较大。产品在可行性研究阶段受产品能否立项，技术瓶颈能否突破等多方面因素影响，成本支出的不确定性较大。财务人员在产品的可行性研究阶段应及时介入，与科研技术人员一起，对技术应用进行梳理，通过对同类技术产品成本进行类比，对产品成本开展预决算分析，形成产品的成本估算，分析产品经济技术的可行性。对于由单位总部牵头，若干下属单位共同参与的大型产品研制，成本的可行性研究工作更为重要，需要总部组织，下属单位配合，自上而下，上下结合，进行充分的研究分析。单位全体成员应当牢固树立一体化思路，对内模拟市场化运作，坚持成本领先竞争策略与产品差异化竞争策略并用，实现大型产品可行性研究阶段的成本控制。
2. 方案确定阶段的成本控制。科研产品方案确定阶段的主要工作是通过可行性研究后，根据产品研制总要求，开展产品研制方案的论证和验证，形成具体的产品研制方案，以合理的价格与客户签订产品研制合同。在本阶段，应以可行性研究阶段的成本估算结果为基础，对产品全生命周期成本进行详细的计算，形成产品目标总成本。设计出两套或多套设计方案进行比较，在不影响产品技术性能、质量和完工进度的情况下，选择成本较低的方案。一般来说，军工单位承接研制的产品技术为部分创新、部分继承，处理好技术创新与继承的比例关系是本阶段成本控制的关键。继承性技术的产品成本控制，可以根据前期产品的实际支出情况分析进行；创新性技术的产品成本控制，可以根据国内外相关性能指标类似产品的价格资料分析进行。
3. 产品研制阶段的成本控制。科研产品研制阶段的主要工作是完成产品设计、试制和试验。产品全过程的详细设计和各种测试、试验均在本阶段完成，本阶段是产品成本控制的主要阶段。成本控制应采用挣值管理等方法，挣值管理是用与进度计划、实际成本和成本预算相联系的三个独立的变量，进行绩效测算，通过比较计划工作量、实际完成工作量与实际成本支出，以评估成本、进度和绩效是否符合原定计划的一种方法。将产品目标成本层层分解，同研制内容紧密结合，制定合理的年度成本预算，明确责任主体，严格预算执行，不仅关注目标总成本的结果，更关注产品研制过程成本的控制，特别关注设计方案的变更。如前所述，产品设计方案在大的方面决定了产品的成本，产品成本在一定程度上可以认为是被设计出来的。设计方案一旦变更，成本也会随之变更，变更前支出的成本可能会成为沉没成本，较大地影响了产品的成本控制。单位普遍在本阶段存在较多的因购买的材料性能过高而导致购买成本过高的现象。究其原因主要有以下几点：（1）由于军工单位新材料采购审批流程繁琐，手续复杂，而购买已使用过的材料的审批手续相对简单。因此部分科研人员习惯地申购已用过的材料，但此材料可能性能和规格大大超过本次研制产品所需，为保研制产品进度，科研人员往往会忽略成本使用高规格的材料。（2）研制产品的设计工作量较大，部分设计人员尽可能使用已用过的成熟设计，不针对该产品的性能需求进行新的合理的设计，产生了因设计规格过高而带来的配套成本过高。（3）部分科研人员因职称等原因过于看重技术的创新，希望多创新多出成果，在需要创新的地方进行创新，在不需要创新的地方也进行创新，导致成熟产品因不必要的创新增加了大量的研发成本和维护维修升级成本。
4. 产品定型阶段的成本控制。科研产品定型阶段的主要工作是完成产品的设计定型和生产定型。设计定型是对科研产品性能和使用要求进行全面复核，确定已经达到了研制合同约定的各项性能指标。生产定型是对产品生产条件和质量安全情况进行全面复核，确定单位已经达到了大批量生产的条件。本阶段的产品成本控制重点是做好产品的实际成本支出和成本预算之间的比较分析和成本评价，建立已定型产品的成本数据库。
二、军工生产产品的成本控制
生产产品的特点是批量大、品种少、流程单一，是经研制和技术鉴定定型后进行大批量生产的产品。从流程上看，研制产品经定型转为生产产品，生产部门根据研制部门转入的相关设计文档和技术方案进行产品零部件器材的采购齐套，形成物资采购齐套清单并形成定额成本。从技术上看，生产产品的技术较为成熟，可以将产品分解为较小单元的成熟技术和成本模块进行成本控制。1. 生产产品成本的定额控制。根据生产产品技术、内部组成、成本支出等方面变动较小的特点，可以建立单位产品成本定额对生产产品成本进行控制，通过分析实际成本与定额成本的差异，采取相应的措施来降低成本。单位产品定额成本应细化到产品的最小单元，将生产产品最小单元成本固定，建立和完善成本定额数据库，为产品的研制和生产过程的成本预算提供依据，也为单位销售产品向客户报价提供成本方面的支撑。
2. 生产产品成本的材料控制。按照销售合同建立产品生产的工作令号，产品在生产过程中通过相应的工作令号归集领用和耗费的材料。因生产产品的交货周期较长，客户的需求在过程中可能会发生变动，造成订货数量或交货内容的变动，建立清晰的工作令号是防止材料成本核算因变动而串项的有效方法。加强对材料的管理，物资领料严格按照工作令号进行。材料管理部门应明确职责，不仅对材料采购的质量、周期负责，也要对材料价格负责，对超定额领用材料加强监管，避免材料的浪费。生产部门应严格按工艺定额使用材料，加强在生产过程中的材料控制。
3. 生产产品成本控制的优化。生产产品购买材料量和外包外协量较大，产品技术性能要求与研制阶段有较大区别，因此有较多的产品成本优化的空间。如对容易报废、价格昂贵、禁运、独家供应商的材料，可以寻找替代材料或替代方案；可以与供应商协商调整材料订货起点费、佣金、运费、整理费等中间环节费用；可以与外包外协的厂家协商调整运费、管理费等相关费用的价格；可以在筛选性试验中的振动试验选用更大的振动台同时做调试而避免振动试验和调试分开做；可以扩大合作供应商的范围和合作内容，共同降低材料器件的成本和价格；可以通过优化生产工艺来实现优化生产成本的目的。
三、 对提高军工产品成本控制的思考
1. 建立健全产品成本控制的组织机构。为切实加强军工单位产品的成本控制，可以成立专门的产品成本管理委员会。委员会下设技术组和经济组，技术组由产品科研生产负责人牵头，由产品科研生产骨干组成。经济组由单位财务负责人牵头，由相关职能部门人员组成。产品成本委员会从可行性研究阶段开始介入成本预算，将成本分为创新类成本和继承类成本，前者按类比法测算成本，后者按历史成本法测算成本。在产品方案确定阶段，委员会根据产品成本总体方案和产品科研生产计划，测算产品的总成本，并将总成本细化分解到最小单位。在产品研制生产阶段，财务部门将委员会订立的目标成本录入财务软件系统，以会计电算化为工具，抓好产品全生命周期成本的管控，制定成本标准和控制流程，完善产品成本超预算的预警机制。在产品定型阶段，委员会的技术组和经济组联合对产品的经济技术指标进行评审，分析总成本支出的合理性，制定本次产品的成本标准定额，逐步完善本单位的产品成本标准定额库，以健全的组织机构促使产品成本降低。
2. 加强对材料费和外包外协费的控制。在军工单位的产品中，材料费和外包外协费占了总成本的70% 以上，可见加强对材料费和外包外协费控制的重要意义。对于材料的选购，应坚持合适的原则，根据产品的技术性能要求，不降低选购材料的标准，也不拔高选购材料的标准。积极引导培育供应商之间的竞争，消除独家供应商供货。坚持货比三家的原则，积极推行招标、询价机制，促使产品材料费和外包外协费降低。在外包外协方面，我们要紧紧掌握产品的核心技术，明确不能外包外协的核心产品、核心技术、核心软件的范围，防范自己科研产品技术成果的空心化。应当刚性规定核心的东西不准外包外协，再难也要自己攻关解决。否则，不仅自身的核心竞争力会降低，同时也培育了自己的竞争对手，而且价格还会受制于人，导致单位战略成本的增加。在保证产品技术功能的基础上，大量采购货架化、社会化的成熟材料器件，坚决不投入人力物力去开发研制类似材料器件。建立对大额材料采购、外包外协合同进行财务评审会签机制，财务评审具有一票否决权。材料费和外包外协费控制必须是事前和事中控制，按照成本支出与完工进度的相匹配的原则，以全面预算为抓手，在产品科研生产的全流程中降低成本。
关键词：成本管理；经济效益
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）12-35 -02
当今社会是一个充满竞争的社会，一个企业要想在激烈竞争的环境下生存、发展，必须提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力。如何控制好产品成本，是现代企业孜孜追求的生产经营目标。为了在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地，企业必须在产品成本上下功夫，成本控制是企业增加盈利的根本途径。
一、成本控制的概述及影响成本的主要因素
（一）成本控制的意义
1、成本控制是企业永恒的主题
企业间的竞争，实质上在于产品成本的较量，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。成本控制是指运用成本会计等各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果。也就是平时执行的成本预测、控制、考核、分析。
2、控制成本是企业取得良好经济效益的必要条件，是企业得以生存的基础。企业进行生产的目的就是要获得更大的经济效益，一个主要办法就是严格控制生产过程中发生的各种耗费，提到劳动生产率和产品质量，降低成本。只有不断降低产品成本，才能增强产品的竞争能力，占领更大的市场。企业在充满竞争的市场中，在产品对等和质量对等的前提下，只有依靠低价高质才能取胜。
（二）影响产品成本的主要因素
1、材料消耗对产品成本的影响
企业生产产品必须要消耗一定的原材料，这些消耗掉的材料就构成了产品成本的重要组成部分。材料变动对成本的影响是首位因素，它包括材料消耗的数量和价格的变动。控制好材料消耗量，可以充分地调动全体员工加入到降低成本工作中，使全体员工在思想上和行动上有了共鸣点，企业的凝聚力会增强。
2、人工成本和劳动生产率的变动对产品成本的影响
单位产品成本中的工资费用数额取决于生产工人的平均职工薪酬和生产工人的劳动生产率。工人的平均薪酬增加，分配到单位产品成本中的工资费用数额就大，成本增加，经济效益减少；反之经济效益增加。同时，生产工人的劳动生产率提高，分配到单位产品成本中的工资费用数额就小，成本减少，经济效益增加；反之经济效益减少。因此，企业要培养技能型人才，提高劳动生产率，降低成本，获取最大的经济收益。
3、产品产量的变动对单位成本的影响
企业为生产产品所耗用的费用，按其与产量的关系分为变动费用和固定费用。变动费用随产量而变，固定费用不随产量增减而变动，具有相对稳定性，但是产量变动，分配到单位成本中的固定费用就相应变动。产量增加，单位固定费用就相应减少；反之单位固定费用就相应增加。所以，只有在产量增加所引起的成本增长率小于产量增加所引起的收入增长率时，企业才有较大的经济效益增长。
以上三点是企业控制产品成本的主要考虑因素，同时要看到影响企业成本的因素很多，不同的企业有不同的成本管理模式，其产生的效果也不同，要想在激烈的竞争环境中保持较高的赢利水平，必须树立正确的财务理念，制定目标成本，做好成本分析控制工作。
二、健全成本管理机制、完善成本控制途径
企业应通过建立成本控制中心的办法，落实相关成本控制手段，完善相关制度，使成本控制有章可循，责任明确，确保控制途径畅通。
（一）健全成本管理机制
1、建立成本预算管理中心，制定企业内部的目标成本。企业各业务单元按照“谁负责，谁承担”基本原则传递成本信息，考核成本内容，实行企业内部核定的考核价进行转化，进行各业务单元效益考核，有利于成本控制。
2、完善成本控制管理体制。建立成本管理的规章制度、操作程序，其根本任务是通过划分各业务单元的成本管理范围，规定各业务单元的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施；哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。
3、建立成本控制保证系统。由于生产的多过程、多环节决定了企业的生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善成本控制组织保证系统。
（二）完善成本控制途径
1、建立可控费用跟踪制度
每个生产单位按照企业产品的要求制定工时定额、产品投料标准、费用限额。每一级的责任报告除了最基层只有本身的核算成本外，都应包括制造半成品单位转来的产品成本，形成一条“责任链”，杜绝不合理支出，促使各个环节节约费用、降低成本。
2、采购供应过程的控制
企业根据获得的市场信息，分析不同的采购价格和费用支出，选择质优价廉、运输方便的单位进行采购，以降低成本。控制原材料的消耗可采用限额供料单，有计划地按质、按量、按期向生产部门供应材料。控制间接生产用料的消耗，可采用材料预算的办法，编制用料预算，完工后再进行差异分析。对于能源消耗的控制，要做到经济合理有效地开发和利用。
3、制造过程的成本控制
产品的制造过程是从物料和劳动的投入到成果的产出过程。（1）生产过程组织的成本控制，是通过科学的组织生产来控制耗费，制定最优购货量，既能满足库存的需要，也使储存费用降低、周期快、占用少、消耗低。（2）劳动消耗与直接人工成本的控制。根据企业有效生产工时的构成，应重点控制劳动定员、出勤率和工时利用率、对活劳动的投入量进行严格的控制。（3）提高产品产量，减少废品损失。加强企业的质量管理工作，要有先进的技术技能、完好的设备、高质量的材料，运用完善的质量控制方法降低成本。
4、对销售过程的控制。重点抓销售费用和货款催收，对销售费用下达指标，控制不合理的开支，及时催收应收账款，减少资金占有，节约利息支出。
三、做好成本分析、加强同步控制
（一）定期进行成本分析，制定纠正与预防措施
成本分析是成本管理的一个重要环节，成本分析是对企业成本的事后控制，目的是要通过成本分析，找出存在的问题，提出解决的办法，寻求降低成本的最佳途径。影响产品成本的因素有客观的，也有主观的，客观因素有市场的需要量，主观因素有人为的控制情况。企业通过分析，掌握可控成本的变化情况，重点控制，并在每一个报告期终了时及时加以总结，为下一个计划期的决策提供可靠的依据，在本计划期执行当中，就要预测未来成本的走势，把经营管理中的未知因素转变为已知因素，提高经营管理的主动性。在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。
（二）加强成本核算，严格实施同步控制
1、严格的费用审核制度。企业对一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。
2、制定相应的奖惩机制、规范成本考核制度。企业应当奉行抓大不放小的原则，在大的方面（如：大宗材料采购、设备引进、基建投入等），要进行过程跟踪，要做到严密控制。奖惩制度要与全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。制定出恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。
总之，企业在成本管理上必须形成一套严格的成本管理体系，并由企业负责人直接领导，落实到每个单元第一责任人，根据上述相关流程，每月进行财务成本分析，及时反馈成本管理中出现的问题。并嵌入奖惩考核机制，通过完善的成本管理机制对企业每一个员工加强成本考核。只有这样，企业在充满竞争的市场中，才能实现企业和员工收益双蠃的效果。
关键词：中小企业；产品成本；现状；因素；途径
针对目前国家宏观调控和物价上涨趋势的影响，各行业的成本不断上涨。面对宏观影响，我们必须从企业自身情况出发，加强管理，寻找降本增效的新途径。本文结合我国中小企业产品成本管理现状，通过对影响我国中小企业产品成本的因素进行分析，从而探讨降低我国中小企业产品成本的途径。
1、我国中小企业产品成本管理现状
1.1产品成本控制存在滞后性
我国中小企业在实际的管理中，往往特别强调企业生产制造与检验方面，而忽视掉产品的设计与开发环节。当然，加强生产制造与检验能够有效地提高产品的质量，降低产品的成本，但是，企业是一个整体，而产品的设计开发是这个整体的源头，也是中小企业降低产品成本的有效途径。根据现代设计理念提出的产品质量的“源流控制”理论，产品设计阶段是“上游”，制造和检验分别是“中游”和“下游”。我国中小企业产品成本控制往往只重视“中游”和“下游”，而“上游”的产品设计阶段却得不到足够的重视。因此，我国中小企业产品成本控制存在一定的滞后性。
1.2企业生产成本缺乏市场性
众所周知，生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。一般来说，低成本就意味着高效率，也就是说运用较少的投入获得更多的产出，但是值得我们注意的是高效率并不一定等于高效益，所以不能简单的把降低成本认为成效益的增加。通常情况下，我国许多中小企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样得出的结论往往是，产量越高就意味着单位成本越低。这种缺乏市场性的失真的信息，带来的后果是生产成本控制觉察出现误区，必然带来中小企业生产误区。
1.3产品成本管理缺乏科学系统性
我国大多数中小企业在实际操作中缺乏对原始数据的保存，一般是采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总的方式进行，而企业在制定报表时，往往众口难调，无法完全适应企业不同产品的特点，而填报费力、汇总困难、字迹不清等往往造成工作人员的反感，影响原始数据的真实性，这是产品成本管理缺乏科学性和系统性的表现。针对这种状况，由班组直接将原始数据输入系统，再由专业人员进行监督检验既能够保证原始数据的真实性，又可以减轻部分汇总人员的工作负担。
2、影响我国中小企业产品成本的因素
2.1企业材料采购成本居高不下
企业的经济效益与其生产所耗物资的采购成本关系非常密切。企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，企业材料采购成本居高不下的原因如下：
（1）企业的经营观念尚未彻底转变
（2）对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态
（3）材料采购的内部控制制度不健全
2.2生产产品过程中出现的问题
产品质量与成本之间互为因果关系。在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的，成本是原因，质量是结果。但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的，包括：生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本；伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加；劳动生产率低影响产品产量，主要是设备、工艺陈旧、员工企业技能不高；材料浪费现象普遍存在，产品没有规定某种原料的使用量，任意领取，不注重节约；责任分工不明确，管理混乱，形成谁都管得着谁都不爱管的局面。
2.3存货大量积压使产品成本提高
存货是企业流动资产的重要组成部分，企业保存一定的存货，是为了使企业的生产经营活动不至于因为存货短缺而中断；但是不合理的存货标准会占用企业大量的流动资金，使资金周转速度放慢，存货的保管费用增加。
由于企业的存货过多，市场的不确定性日益增加，企业可能会由于产品销路不畅或产品改型，而使暂时保存的存货变为长期保存。
对于积压存货，如果不对其及时进行处理，由于无形损耗，存货在储存过程会发生跌价损失。由于自然损耗的存在，使得存货在长期存储过程中，会产生锈蚀、腐蚀等毁损并引起报废，导致许多存货失去应有的使用价值，不能再继续使用。
2.4人力资源管理水平落后
人力资源管理水平落后主要原因在于以下三点：（1）缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制（2）人才任用与人力资源配置不合理（3）人力资源绩效评估和激励机制不完善。
3、降低我国中小企业产品成本的途径
3.1降低材料采购成本的途径
（1）采购应考虑的相关情况；（2）购前谈判；（3）购中管理。
3.2生产成本控制的方法
合理安排作业程序、提高现有设备的利用率；提高劳动生产率；树立降低产品成本观念，保证和提高产品质量；节约材料费用
3.3加强人力资源管理，降低人工费用
人工费用是产品成本的重要组成部分，企业应加强人力资源管理，是人力资本得到合理和充分利用，是人工费用降至最低。企业可采取以下措施以降低人工费用：
更新观念，建立正确的人才观；加强员工的培训，重视员工的个体成才；建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制；建立科学的分配制度，完善激励机制。
4、小结
如今我国中小企业数量日益壮大，占据我国国民经济“半壁江山”。如何使中小企业在残酷的市场竞争中求得生存与发展，是每个中小企业面临的主题。降低产品成本是企业获取利润行之有效的途径。这样可以提高企业的经济效益、增加利润，可以节约人力物力的消耗，降低产品的价格。有效地降低中小企业产品成本，可以使中小企业在激烈的竞争中求得更好地生存与发展。（作者单位：凉山矿业股份有限公司）
参考文献
[1]吴启高.浅谈我国中小企业的产品成本控制[J].辽宁行政学院报，2011（6）：54
[2]胡国强，吴树畅.成本管理会计[M].成都：西南财经大学出版社，2006：8
关键词：汽车零部件 制造 成本 控制
近年汽车行业已成为推动中国经济发展的一股重要力量，这也加剧了行业的竞争，对汽车制造商以及其供应链上附着的汽车零部件制造厂商们而言最大的挑战，价格是最大的挑战。随着汽车整车纷纷降价，汽车零部件制造厂也被要求大幅降价。但是市场上原材料价格的高涨，人工成本的不断提高，加之激烈的行业竞争使汽车零部件行业的生存的压力加大。这些因素都决定了汽车零部件行业的定价不再是售价=成本+利润，即成本基础上加上一定额度的利润形成了售价；而是利润取决于用户可接受的价格减去企业的全部运营成本，即利润=售价-成本，要想产品被用户接受必须售价让用户接受，要想获取利润必须降低成本。汽车零部件企业要想生存发展，提高成本管理水平已经成为必由之路。
在汽车零部件制造行业激烈的竞争环境下，汽车零部件制造企业需要持续以高性价比产品迎接市场挑战；打造高性价比产品不但需要降低现有产品成本，还需要确保产品的低成本、高质量、高用户价值，只有扩展、延伸成本管理的范围和领域，全面提升成本管理水平才能在竞争中取胜。这样就产生了一种全成本管理体系的理念。全成本管理体系包括全价值链成本管理和全生命周期成本管理，通过ERP系统提供支持，以相应的组织、制度、文化、队伍为基础。
将成本管理扩展至价值链全过程，实现价值形成的全成本管理体系。
首先，开展供应商能力培养，将成本管理向前延伸至整个供应链。产品成本管理仅靠零部件制造企业是无法全面完成的，只有提升价值链的整体竞争能力和收益水平，实现制造商与供应商、客户的持久共赢才能实现全成本控制。在建设全成本管理体系的过程中，对企业外部的价值链形成环节主要是本着“共赢”的理念，通过其次，持续供应商能力培育、建立核心供应商战略资源和加强对销售环节的管理控制来实现；对企业内部的价值链形成环节，通过持续深入的改进来实现。
其次，持续深入改进制造全过程的成本管理。价值链形成的一个重要环节是企业内部的生产制造过程，也是企业最可控的部分。生产制造过程中，从成本发生的阶段看，可分为采购成本、仓储物流成本、加工成本等。因此，要在各个环节进行控制，通过预算与核算的管理，重点做好投入产出分析，控制异常消耗，提高生产率。深入开展变动成本的采购价格和定额管理，持续优化外购零件的采购降成本，细化零件数量管理。主要措施是细化订货方式和加强BOM定额管理。细化订货方式是指正常订货与异常订货分开，正常生产订货依据BOM和生产计划，由信息系统自动生成看板，不能人为改动；除正常生产订单外的其他订货计划要经特殊审批，ERP系统设置审批点，量化采购数量差异，进行投入产出分析，达到控制异常订货的目的。加强BOM即定额管理是指制定和改善BOM的管理及使用流程，及时、准确、完整维护。
加强物流规划设计管理和库存管理，降低物流成本，基本原则是物流、信息流、资金流相统一。针对不同结算点的物料建立相应的管理制度，做好物料信息记录。制定基础零件占用数量标准，包括车间工位占用数量标准，生产线占用数量标准，物流区占用数量标准，仓库占用数量标准等，解决区域物流账务标准，便于盘点，及时掌握物资盘亏盘盈。制定收发存管理制度，做到账、物、卡相符，并建立物资积压、盘盈、盘亏的处理流程和制度。
深化成本核算管理，算精算准成本。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，成本核算过程是对生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，核算的准确与否直接影响企业的成本预测、计划、改进等控制工作，同时对企业的成本决策、经营决策产生重大影响。汽车零部件企业应加强车间二级核算、细化成本结构，规范各种基础管理规章制度。借助ERP管理平台，提高核算准确性。及时发现核算中暴露的问题，成本管理体系进行改善。
提高资源利用率，提升劳动生产率，实施内部制造成本控制，将制造成本控制在工序。分工序建立各项消耗标准，以标准来规范实际消耗，并不断优化标准，降低内部制造成本浪费水平。主要管理方法是建立工序成本控制模型，通过模型的建立与运行形成内部制造成本控制体系能力。
可见，汽车零部件制造企业通过对价值链前段的采购成本、供应链中间的生产制造及物流成本及价值链后端的销售环节的成本费用的控制达到了全价值链成本控制体系的建立。
汽车零部件制造业全成本控制的另一部分是将成本管理扩展至产品生命周期全过程，实现全生命周期控制。
汽车业有一个广泛的共识就是产品成本的80%在产品工艺设计过程已经决定，产品工艺设计结束后只有20%的成本改善机会。其实。从产品工艺设计到生产准备结束，产品的95%的成本已经确定。这表明产品形成阶段决定了产品成本的绝大部分，要想实现产品成本的有效控制，成本管理必须从生产制造环节前移至产品形成过程。同时，从产品实物制造开始到产销经营过程的成本控制，由于改善难度更大，同样需要深透研究。
将成本管理向前延伸至产品形成阶段，涵盖产品制造工艺设计和生产准阶段。汽车零部件制造行业通常从客户即整车制造厂处得到的产品订单通常是客户已经设计好的图纸或成型的样件，零部件制造商只是将设计出规定产品的制造工艺，从而实现批量生产和销售。在产品实物制造之前的酝酿状态就是制造工艺设计。在这个过程中依据产品性能的要求选择原材料的材质和型号，原材料的选用决定了将来采购价格的高低。同时，制造工艺的设计要考虑将来制造过程中所使用的机器设备，是新购还是使用现有设备，这个环节决定了投资成本的高低。此外，产品制造工序的设计要考虑到工艺的复杂程度，工序数量的多少，这些直接决定了制造工人的技术水平及工人数量的多少，即人工成本在此处已经决定了。可见，工艺设计阶段是成本形成的重要阶段。
在生产准备阶段，着重控制投资，完善BOM和定额管理、物流管理、优化零部件成本、确定零部件正式供货价格、内部制造成本标准定额。同时，维护设计变更产生的成本变化，通过价格分析，到供应商实物核算，优化每个零件的成本。按预算和目标成本对产品和技术方案进行整体控制，设计并优化工艺方案，重点控制投资，并制定内制成本定额；设计并优化物流方案，形成物流成本定额。通过这些优化后的成本目标对产品实物的成本进行控制。
在产品实物形成阶段即制造环节，按照制造工艺安排生产。借助ERP平台，以销售订单为起点，通MTO运算，按BOM 进行物料发放及人工费用的统计，所有的成本发生都是按照预先的工艺进行，把实物制造成本控制在计划内。同时建立成本中心和预算中心，建立产品成本计划于控制体系。在ERP系统内建立按部门、车间-车型平台为单位的成本中心，通过它归集、分配或分摊间接费用到最终完工产品上，解决了以往费用多采用分摊方式造成的成本偏差，保证了实际成本核算的精度；通过编制成本中心费用计划，为计划成本的计算提供支撑。建立预算中心，对费用的发生进行有效控制。通过预算中心、成本中心费用的发生情况，进行数据的积累，为下年度的预算编制提供了科学的依据，为部门、车间建立成本标准，进行成本改善提供了有力的数据支撑。
将产品成本管理向后延伸至产品实物形成以后随主机厂车型改进的各阶段，直到随主机厂车型退出市场。汽车量产后产品将直接面向市场，获得市场反馈，虽然产品成本的绝大部分已经形成，但仍然有机会在经营过程中借助年型车或新品种的推出持续改善。汽车零部件制造企业在车辆改型过程中同样也要根据汽车主机厂的要求随之改进，在这个环节中汽车零部件企业要做到产品库存不要过大，随时适应主机厂的改型变化，避免产品积压浪费。及时掌握主机厂改型信息，既能将原车型的零部件产品销售又不能造成新旧车型过程中零部件供应产生缺口。
关键词：探讨;工业制造企业;生产成本控制
中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
一、工业制造企业成本控制的相关概述
一个企业要想发展就需要要尤其在市场上竞争的优势，一般情况下企业的竞争优势分为三类：质量优势、成本优势和快速反应能力优势，一个企业要想在日益激烈的市场化经济中存活并发展下去就必须要有竞争优势，而对于工业制造企业来说，其核心竞争优势就是成本优势，工业制造企业不同于其他企业，有科技成分、技术成分等等，工业制造企业仅仅是将原材料加工成成品，其利润直接受原材料价格的影响，现如今工业制造企业多不胜数，由于竞争激烈以及生产效率不断提高使得大多居民消费品的价格不升反降，但工业制造原材料的却不断上涨，因此工业制造企业要想盈利就必须要降低制造成本，只有这样才能在日益激烈的竞争中得以存活发展。
工业制造企业的生产成本主要是物的成本、劳动力成本以及营运成本。一般情况下工业制造企业的制造原料、设备和生产技术、生产控制水平成本往往决定了企业的成本，是工业制造企业生产成本控制的关键所在，而劳动力成本也是影响工业制造企业生产成本的一个关键因素，劳动力成本控制的关键在于提高工人的工作效率从而减少工人数量，减少不必要的生产流程以减少管理人员和工人的数量，或者部分耗时耗力的零件找其他企业代为加工。
二、工业制造企业成本控制的现状及原因分析
工业制造企业要想在市场上立足就必须要把握好制造产品的成本控制，这是工业制造企业得以生存发展的基础和保障。现如今我国工业制造企业在成本控制发展仍存在着很多的问题，其主要表现在以下几个方面：
1.产品成本的过程控制
工业制造企业控制成本的关键不仅仅是在生产过程和检验过程，还有许多影响成本的因素存在，产品的设计开发是影响产品成本的第一环节，一个产品如果设计的不科学、不合理，及时加工制造的再好也没有用，但现如今很多企业却只是关注产品的生产制造和成品检验，却完全忽视了产品的设计开发，以至于成本一直居高不下。
2.工业制造企业缺乏成本控制观念
现如今我国的很多工业制造企业都是固定式的划分成本构成以此来核算制造产品的成本，他们的想法就是不断的提高制造产量以此来降低每件产品所分担的固定成本，这样的生产模式使得制造产品数量越多每件产品的成本就越低。因此在保证市场份额和产品价格的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。不能用系统的观念分析把握影响成本控制的各种因素，成本控制措施针对性、有效性不强。
3.企业生产管理不能适应成本控制要求
工业制造企业要加强生产材料领用的控制，同时还应该创新管理能力，提高节能降耗的水平，加强对技术创新的同时提高员工的技能水平，这都是影响企业成本的因素。
三、加强工业制造企业成本控制的对策
1.注重成本控制的前期工作
工业制造企业要想控制企业成本就必须要注重成本控制的前期工作，企业要树立成本控制的系统管理理念，企业的成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，在企业内部建立成本控制的管理系统。另外还应该建立健全成本控制的激励约束机制，做好奖惩工作，提高员工工作效率，减少不必要的浪费。还有很重要的一点就是企业在用人方面一定要择材而用，实现员工的最大化利用，合理配置人力资源。
2.严格控制研发成本
工业制造企业产品的研发成本也是产品成本的一个重要组成部分，要想降低产品的成本就必须要严格控制产品的研发成本，工业制造企业可以在条件允许的情况下借用社会现有的研究成果为我所用，以此来降低研发成本;同时还应该根据市场需求对工业制造产品进行优化设计，以求产品能够达到最优化;同时产品的规格要根据消费者的需求进行严格控制，要对研制出的产品规格进行合理改进，以使产品售价更加合理。
3.降低采购成本
采购成本也是影响工业制造企业产品成本的一个重要因素，工业制造企业不同于企业企业，采购成本高低直接影响着工业制造企业产品的最终成本。这里我们就需要尽可能的降低采购成本以此来降低产品成本，在采购的过程中要遵循“为需要而买，不要为满足而买”，另外还要尽可能的降低供应商的供货价格，采购时还必须要保证不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。
4.加强费用预算的管理
工业制造企业要想降低成本不光有控制生产成本，还应该要控制企业的日常支出费用成本，建立健全日常开支成本管理制度，使日常开支成本制度化、规范化。另外还要培养员工的节约意识，让员工都能尽可能的节省开支，这也会极大的降低企业的成本。
参考文献：
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[4]邵勇.加强中小型制造企业生产成本控制的研究[D].北京交通大学，2010.
关键词：作业成本法 汽车模具
一、作业成本法概述
传统成本法下，是用一个标准如机器工时、人工工时、直接人工成本等作为分配依据，将所有制造费用等间接成本分配到产品成本中去。随着科技进步，技术发展，直接成本逐步变小，而制造费用等间接成本所占比重越来越大，同时，间接成本的发生与人工工时、直接人工成本、机器小时等传统分配标准的相关性越来越小，如果仍采用传统单一成本分配标准分配制造费用，成本分配的准确性较差，分配结果失真，经营者基于扭曲的成本信息会做出错误的经营决策，给公司带来损失。
作业成本法下，是将产品成本分成若干个成本库即作业中心，作业消耗资源，将资源发生的各项费用通过成本驱动因素选择合适的分配方法分配至作业中心，产品消耗作业，将作业中心成本分配到产品成本中去，然后计算出产品的单位成本和总成本，这一过程充分反映出资源到作业再到产品这一成本分配过程。作业成本法相对于传统成本法有两个明显优势。第一，制造费用分配细化，将原来统一分配的各项间接费用，分成若干个成本中心进行分配；第二，分配标准及分配依据多样化：各作业中心作业按照成本动因选择合理的方法分配作业成本，大大提高了产品成本计量的合理性和准确性，制造费用归集更加准确、真实、客观，成本计算结果充分反映出成本信息，便于决策者进行决策，更加精准地进行成本控制，提高成本控制的效率。
从企业全面的角度看，一方面，作业成本法充分提现了从资源到作业再到产品这一成本发生过程，而传统成本法用一个标准跳过作业直接将资源分配到产品成本中去，没有重视作业的消耗过程。另一方面，作业中心归集的信息，便于管理者对各个作业中心成本发生的驱动因素进行分析，有的放矢地进行成本管控。
作业成本法不仅大大提高了成本计算的准确性，而且能通过成本动因，找出间接费用相关责任人，克服了传统成本法下间接费用责任不明的缺陷，通过对相关责任人的考核，达到降低成本、提高效益的目的。
二、汽车模具产品的成本特点及作业成本法的应用
汽车模具的生产正常需要经过设计、模型、铸件、机加、调试、预验收、终验收几个阶段，生产周期较长，一般需要一年左右，有的甚至超过一年，其产品成本和加工工艺的特点主要表现为：
（1）人工和制造费用占比较大，如今技术进步，科技发展，制造费用的占比和重要性越来越大，若运用传统单一标准分配制造费用，会造成成本信息失真的现象越来越严重；
（2）汽车模具产品的生产工艺流程因订单不同而不同，不同的生产工艺流程对作业种类和数量的消耗不同，如果按照作业成本法分配制造费用，会使产品成本准确度大大提高；
（3）汽车产品更新换代很快，新款层出不穷，这就使得汽车模具产品种类繁多，产品不同，生产工艺流程不同，消耗的作业量也不同，只有按作业成本法核算，才能比较准确地将作业成本分配到产品成本中去，计算的产品成本比较准确，反映的成本信息科学合理。
汽车模具产品成本一般分为料、工、费等，直接材料主要包括标准件、铸件及其他特殊材料，直接材料一般不用分配可直接归集到具体模具产品成本中。但人工和制造费用，按传统的成本计算方法，只采用单一的标准比如机器工时来进行分配，就很难合理地分摊到相应的产品，费用发生的驱动因素即技术因素的影响无法正确反映。制造费用和人工在汽车模具产品中占比重很大，对成本的影响不言而喻，分摊方法如果不合理，将直接影响到产品成本计量的准确性，成本控制因此无法有的放矢，有效性差，因为成本控制有效性的基础和前提是成本核算的合理性和有效性。
汽车模具由于承接业务不同，生产工序会有差异，但基本会有以下几道工序：设计、保利龙、龙铣、数控、组立、装配、调试、合模等，各工序可以作为一个独立的作业中心，分析找出各工序费用发生的成本动因，将各工序消耗的资源按合适的成本动因分别分配至各工序，计量各工序的成本即计量各作业中心成本，然后再将各作业中心成本分配至产品成本。可以选择当量套数作为模具设计阶段的驱动因素，选择当量吨位作为保利龙制作的驱动因素，调试和装配按人工工时作为驱动因素，龙铣、数控、合模工序选择机器工时作为驱动因素。
成本分析、成本考核、成本控制等都是建立在准确的成本核算和计量的基础上，企业通过不断摸索、反复实践，持续改善、根据企业实际情况和要求，建立起作业成本法成本控制系统。
三、基于作业中心的成本控制
汽车模具需要经过多道工序加工完成，每道工序可以作为一个独立的作业中心，对作业中心即每道工序的成本控制，除了通过绝对成本的降低来实现，更需要考虑通过增加单位产出，效率提升、降低单位成本来达成。
汽车模具生产基于作业中心的成本控制首先是要确定作业中心即每道工序的单位产品的可控成本定额。先对各作业中心消耗的资源进行分析、根据以往发生的可控成本水平，结合公司下达的成本目标要求，推断出各作业中心合理的费用总额，再根据各作业中心的目标产量（模具吨位、当量套数），计算出各作业中心的单位可控成本定额，用实际产量乘以单位成本定额，得出实际产量下的可控成本定额。用此实际产量下的可控成本定额与实际成本进行比较，确定超支或节约，以此作为考核相应的作业中心成本控制水平的主要指标。由于可控成本中包括员工的人工成本如工资、奖金、福利费、公司为员工承担的社保等，可控成本的节约将直接导致可供分配的奖金总额增加，员工直接从中受益，积极性也因此得到提高，对成本控制形成良性循环。
汽车模具产品是分步法核算，在每个生产步骤即作业中心的产品是在制品，月末需要将在制品换算成当量产量。财务部与生产部、技术部门一起分析并选择合理的方式核定出各作业中心的完工进度，再用完工进度将各作业中心的在制品换算成当量产量（当量吨位或当量套数）。用当量吨位或当量套数乘以单位可控成本定额就可以计算出各作业中心一定时期的目标成本值。
汽车模具企业这种基于作业中心的成本控制模式是可控成本的目标成本控制模式，而这种目标成本控制模式，使员工直接受益，与员工的绩效考核相结合，有利于提高员工的积极性，创造有效产出，使员工积极挖掘潜力降低成本，使成本控制步入良性轨道，提高公司的经济效益。
四、应用作业成本法应注意的问题
作业成本法相比于传统成本法更加科学和合理，在应用作业成本法时要充分考虑企业的具体情况和作业成本法本身的局限性。
（1）在设计作业成本计算系统时，要对企业的实际情况进行分析，通过理论结合实际，实施作业成本法来改进和提高企业成本管理水平。作业成本法主要是为成本管理服务的，而并不是要取代传统成本法，在实际实施时，要将作业成本法与传统成本法结合起来，取长补短，达到更好地控制成本的目的。
（2）作业成本的归集有两个基本条件：一个条件是同一作业中心的作业均是同质的，即成本的发生都是受同一作业的影响；另一个条件是同一成本库中成本动因与被分摊成本之间有密切因果关系，公司应在充分分析生产经营过程的基础上选择合理的成本驱动因素，建立作业中心。
（3）成本效益原则是在实施作业成本法时要充分考虑的因素，公司在实施作业成本法时首先要考虑实施作业成本法是否有利于解决生产经营管理中存在的问题，并将采用作业成本管理产生的收益和采用作业成本法产生的成本比较，来确定实施作业成本法是否符合成本效益原则。
五、结束语
汽车模具企业成本管理引入了作业成本法，使产品成本分配更加精细、合理，改进了成本管理水平，优化了业绩评价标准，在经营决策、控制、计划等方面发挥了更好的作用，并能促进作业中心管理水平不断提高，克服了传统成本法的不足，更好地满足各方面对会计信息的要求，提升了企业的经济效益和竞争力。
参考文献：
[1]鲍明飞.模具企业转型发展的挑战和机遇[J].模具工业，2012（10）.
[2]韩艳华.作业成本法与传统成本核算的区别和联系[J].商场现代化，2007（2）.
关键词：生产成本；责任成本；工序成本控制；企业
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673－291X(2009)05－0186－03
一、工序成本控制的意义
企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。
工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。
工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：
1、企业生存和发展的需要
在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。
2、产品市场竞争的需要
随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。
3、员工收入提高的需要
企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。
从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。
二、工序成本控制的整体思路
1、在总结过去工作上发展
早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。
2、管理创新是企业发展的动力
工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。
三、工序成本控制
产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。
制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。
开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。
经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。
(一)责任成本的计算
责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。
责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。
企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。
(二)责任成本的计算方法
按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：
标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)
实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)
标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。
实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。
四、设备小时费用率计算
工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。
设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：
1、设备运转做功时所消耗的电能；
2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；
3、操作人员的工资费用；
4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。
设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。
设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。
五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作
工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：
1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。
2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。
关键词：制药企业 成本管理
根据目前的中小制药企业管理情况中可以看出，企业成本管理与目标控制工作存在较多不足，这种情况严重影响了企业的健康发展，在激烈的市场竞争之中，无法有效提高中小制药企业的核心竞争力。由于成本控制存在较大缺陷，企业成本无法进行有效控制，也无法实现企业价值最大化的发展目标。因此，企业需要采取有效的改进措施，解决中小制药企业在成本管理方面的问题。
一、制药企业成本管理目标
成本管理目标是企业财务管理过程中，在现有环境与条件下可以实现的企业预期目标，这也是企业开展成本管理工作的目标点与出发点。企业的成本管理不断发生变化，从最初的利润为主，到中期的股东财富为主，最后到现在的企业价值为主，在这些管理目标中，企业价值最大化是最具优点的管理目标。制药企业的核心价值并非是资产账目的表象价值，而是制药企业财产整合而成的总体市场价值，是最能反映制药企业潜在获利能力的核心表现。管理目标则是帮助企业确定价值最大化的重要方法，不仅可以明确分析出制药企业资金与时间价值，也可以表示出投资风险价值，反映出制药企业资产保值、增值的实际要求，是避免制药企业追求利润过程中可能出现的短期与片面行为，对社会资源合理配置，体现经济效益有着非常重要的作用。
二、中小制药企业成本控制特点
传统企业成本主要以企业制造成本为主，而其他费用则是划分在管理与销售费用之中。在经济发展速度不断加快的新时代，现代企业面临的压力越来越大，单纯根据企业制造成本进行分析，并不能完全发挥出成本控制的作用，必须将成本控制与企业生产经营融为一体，才能有效提高成本管理水平。在管理过程中，成本控制包括了产品的开发与设计成本，也包括了中期产品推广执行的相关成本，还包括产品使用与维护的相关成本。
三、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，而没有注重成本过程控制。
只重视产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。
成本管理的对象只针对“产品制造成本”，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。
在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节 “独立发生”的成本项目，事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。
目前中小制药企业采用传统成本核算方法，成本管理只关注企业内部日常经营控制，没有上升到基于长期的战略管理层面，没有采用基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势。
四、成本管理优化措施
（一）成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言，由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变，以提高企业竞争优势为终极目标。
从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，因此在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。
从产品制造成本管理向产品全成本管理转变，事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。
从静态成本管理向动态成本管理转变，在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节 “独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。
（二）采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动，通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。
根据药品的招标价格，扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。
五、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识，转变成本管理观念，以及采用战略成本管理方法体系，加大成本管理的力度，使中小制药企业财务管理得到真正的提升，为企业管理者提出有价值的建议，从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
参考文献：
[1]张健梅.基于循环经济的企业成本管理研究[D].山东大学，2014（05）
关键词：现代企业制度;目标成本制度;传统成本控制;作业成本法
一、传统成本控制的弊端
传统成本控制主要着眼于产品成本、制造过程的控制，然而随着市场需求的变化、竞争的加剧，以及技术的发展，传统的成本控制在新的环境下显现出越来越多的弊端，而其控制视野也显得过于狭隘，已不能适应企业生存发展的需要。企业环境变了，企业成本控制的视野就必须拓宽。
(一)企业环境的变化
1.市场需求越来越个性化。传统的需求是以“同化需求”为主导的，即“别人有的，我也得有”。这种需求模式产生了流行，从而厂商可以大批量的生产，追求规模效益，获取丰厚利润。但随着经济的发展，人们收入的增加，观念的变化，“与众不同”逐渐主导了市场需求，人们开始趋向于追求体现自己个性的商品型号和款式，“差别化需求”逐渐取代了“同化需求”，这就是个性化。结果是产品生命周期缩短，企业必须尽可能快的增加新特征和新产品，必须更加关注顾客满意度，为顾客创造尽可能多的价值。而为顾客创造价值的观念也使企业从单纯对低成本生产的关注进而关注产品质量、服务，以及顾客对特别性能的需要。企业的成本管理观念也发生了变化，在成本控制中也要考虑顾客成本和所获得的价值，要求在成本报告中能够揭示更多信息。
2.世界性的竞争越来越激烈。当今世界经济发展的潮流是全球性市场体系的形成，这既给企业带来了机会，也带来了风险。企业的市场更广阔了，发展余地更大了，但竞争跨越了国界，企业将面临更多的竞争强手。这意味着企业需要将成本控制延伸到外部环境，关注外部环境对企业成本的影响。
3.先进制造方式和信息技术的运用。市场需求的多样性和多变性，日趋激烈的市场竞争，以及世界经济一体化，给厂商提出了更高的要求。要求他们具有高度的灵活反应能力，及时向顾客提供更加多样化和更具明显个性的产品，以适应顾客多样化和快速多变的需求。社会需求的这种变化，反映到生产组织上来，就是要求改变原来的刚性生产体系，代之以灵活的生产体系，以能对顾客多样化的需求做出迅速反应。于是，在电子技术革命的基础上，以美国和日本为代表的发达国家纷纷将高新技术应用于生产，发展形成了“计算机集成制造系统”（CIMS），从产品定货开始，到产品设计、制造、销售等所有阶段，所使用的各种自动化系统综合为一个整体，由计算机进行监控。产品的生产周期被大大缩短了，企业具有较高的灵活反应力。在新的制造方式下，企业的产品结构也发生了变化，成本中的制造费用大大增加。为获得更准确的成本信息，并能从引发成本的动因来控制成本，作业管理以及作业成本法在成本控制中的应用成为发展趋势。
(二)企业成本控制视野的拓展
1.维持控制。维持控制属于防护性控制，即基于现实的视野，以生产过程为焦点，采取措施设法降低成本。它关注的是怎样才能使现实发生的成本得到控制，减少不必要的浪费，是以“降低负效果”为特征，属于最低层次的控制视野。尽管在生产制造阶段成本降低的空间已经不大，但仍可以控制好制造过程，在现场消除一切不必要的费用，为产品设计阶段提供必要信息。在本阶段，可做好制造目标成本的设定、分解，确保制造目标成本的实现。
2.改善控制。改善控制以“超前的视野”预见未来引发成本的可能因素以及成本发生的可能态势，在生产过程开始之前，就对各种因素做出规划、调整，将成本事先控制在一个满意的范围内，确保实际的生产以预期的低成本运作。它关注的是怎样才能发掘出成本降低的潜能，以相对而言积极的“创造正效果”为主要特征，属于较高层次的控制视野。成本改善控制不是一项临时措施，而是一个提高企业生产力的持续过程，应建立在对企业内部资源使用充分了解的基础上去进行。
3.革新控制。“革新控制”是以“理想的视野”，排除历史业绩的干扰，把现实的生产经营作理想完善的思考，以溯本求源的方式从总体上建立理想目标，并推进到局部的前馈控制方式。它以先发制人且俯瞰全局的视野预先“固化”效果，具有更为积极的态势，因此它属于最高层次的控制视野。
从维持控制到改善控制，只是业务过程上控制视野的拓展。从改善控制到革新控制，则是控制机制质的飞跃。如果将维持控制概括为“不能比过去更坏”，则改善控制就意味着“要比过去更好”，而革新控制彻底抛开了过去，直奔“怎样才是最好”的最高境界。企业成本控制的视野，正应立足于维持控制，同时积极创造条件，逐步过渡到改善控制和革新控制。
二、作业成本法的优势
1.在传统成本法下，成本计算的准确性取决于间接成本分配的合理性。而在现代企业制造过程中，资本的有机构成大幅度提高，最终产品和劳务吸纳的间接费用大增。这种情况下，按传统成本计算方法分配将会使产品成本信息严重失真。因此，应从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，作业成本法（ABC法）应运而生，提高了成本计算的准确性。
2.强调成本的战备管理，延伸成本概念。传统的成本概念只局限于产品的生产制造过程，但随着市场格局逐渐由卖方市场向买方市场转化，产品的价值实现比价值形成更为重要，因此，应选择实施按成本管理要求的全程管理。
ABC法正是立足于这种全程的成本概念进行管理，将成本视野向前延伸到产品的市场需求，分析相关技术的发展态势，将产品的设计向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段，且尤其重视在产品投产前设计阶段的成本控制。如果说价值工程强调在设计阶段剔除产品过剩功能，以达到节约成本的目的，ABC法则强调在设计过程中消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，也选用低成本作业。因此，ABC法被看做是价值工程在成本会计应用中的深化、细化。
转贴于
3.强调决策的成本关联性，辅助相关成本决策法。相关成本决策法是管理会计中发展起来的一种重要的管理决策方法，它将与某种决策相关的成本和收入进行配比来做出决策，只考虑随决策而变动的成本，忽略不受决策影响的成本。相关成本决策法假设决策对成本在短期内发生影响和多项决策之间是相互独立、互不影响的。
相关成本决策法考虑了决策的短期影响，但是从长远来看：(1)一旦某项决策敲定，与该决策相关的变动成本就会成为与其他决策无关的固定成本；(2)所有成本均是变动的，这是因为任何一个企业不可能仅仅只做出一项决策，前期决策会对后期决策产生影响。换言之，某些成本就某单个决策而言是固定的，但就一系列决策而言却是变动的。相关成本决策法假设决策互为独立是脱离现实的，生产中企业总是面临许多决策，一些决策还同时进行，其相互影响既体现在机会成本上，又表现在未来的潜在成本上。相关成本决策法没有考虑这种相互影响的内在机制，使用它将导致一定时期内从各项决策取得的收益不具可加性，即整体效果小于单项的决策效果之和。ABC法则在一定程度上能辅助相关成本决策法，它从系统的角度出发，认为一项决策不仅要考虑其对同期决策的影响，还要考虑其对后续决策的影响；不仅需要预计未来的机会，而且还要掌握成本的长期习性，其中包括那些不随单项决策变动，但随多项决策变动的成本习性。ABC法通过揭示各种成本的动因，了解各决策方案的短期和长期效果，使决策后系统的总体效果大于各单项决策效果之和。
4.重新界定期间费用，完善成本概念。在传统成本观下，产品成本是指其制造成本，就其经济内容看，只包括与产品成本直接有关的费用，而用于管理和组织生产的支出则作为期间费用处理。产品成本按费用的经济用途设置相关项目。而在作业成本观下，产品成本是指完全成本。就一个制造中心而言，该制造中心所有的费用支出只要是合理有效的，都是对最终产品有益的支出，就应计入产品成本，即作业成本观强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出直接相关。
在作业成本观下，也使用期间费用概念，但此时期间费用汇集的是所有无效的、不合理的支出，即所有作业无效耗费的资源价值和非增值作业耗费的资源价值，而不是与生产无直接关系的支出。企业将它们计入期间费用，是希望通过改进相关作业以消除这些耗费。另外，作业观念下成本项目是按作业类别设置的。这种成本和期间费用的重新界定，是对管理内涵深层次认识的体现，有助于考核企业的管理效益，同时也完善了产品的成本概念。
5.降低成本的主观动因，完善责任会计在产品成本的形成中，除了受产量、作业量等一些客观因素的驱动外，还会受人为主观因素的驱动。比如，职工的成本管理意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，使用更为合理的分配基础，易于区分责任，减少成本的主观动因。同时ABC法还特别强调产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离和质量检测时间等非财务变量，因为它们与产品实际成本耗费也有极强的相关性。
参考文献：
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