时间：2023-06-01 09:09:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产开发市场规模，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产；开发企业；战略发展
我国的房地产开发企业正处在这样一个挑战与机遇并存、发展与制约共生同在的历史时刻。虽然，从2010年到2011年两年之间国家出台多种严厉的调控政策，2012年针对房地产行业的宏观调控似乎还远未结束，但2011年我国房地产开发投资额仍达到了61740亿元，比2010年增长27.9%，房屋施工面积507959万平方米，比2010年增长25.3%。在房地产行业结构和利益分配格局发生重大改变的今天，正确分析企业内外部环境从而制定适合自身的发展战略并加以实施，才有可能使房地产开发企业生存、发展、壮大。
一、房地产开发市场发展前景
据联合国研究数据显示，发达国家在经济起飞期都存在一个房地产快速增长期，时间大约为20-30年。目前中国的房地产正处于发达国家所经历的房地产业高速发展期。
据国家统计局统计数据：2011年，我国人均GDP达到35083元，扣除价格因素，比2002年增长1.4倍，年均增长10.1%。按照平均汇率折算，我国人均GDP由2002年的1135美元上升至2011年的5432美元。2010-2020年，经济增长相对“十一五”期间有所放缓，但仍将保持在7%左右。预计2030年左右中国人均GDP将达到8000-10000美元，实现翻两番的目标，这些数据说明了我国房地产业仍将保持20年左右的快速发展阶段。
二、房地产开发企业战略发展的竞争环境分析
政府、银行对于土地及资金的紧缩增大了房地产企业的生存压力，企业对于优质人力资源、高资质施工企业等资源竞争激烈。
在国家政策引导下，住宅的市场供给结构出现层级划分，保障性住房比重加大，住建部2012年1-5月全国保障性住房统计数据。前5月，全国已新开工保障性安居工程346万套，开工率为46.4%，基本建成206万套，竣工率为59.5%。完成投资3895亿元。由此将引起房地产企业改变原来的单一商品房开发的经营模式，保障性住房开发成为房地产市场竞争的一部分。
房地产行业作为一个资金密集型行业，土地出让方式变化，银行放贷紧缩，市场不活跃使得资金流转周期变长，多种因素下使得进入房地产业的资金门槛日益提高。但对于资金充裕的外行业企业或外资进入的技术门槛较低，在房地产较高的投资回报率下，不同渠道目前仍存在大量伺机进入者；
从替代产品而言，新商品房的几类替代品中保障性住房及活跃的二手房市场将对新建商品房产生巨大的替代作用，大城市内的租赁市场份额将会逐渐增大，新建商品房市场空间将被压缩，房地产开发企业竞争强度加大。
房地产业现有竞争非常激烈，市场集中度正逐步提高，未来市场竞争将分化为两级企业内部的竞争，一部分为大企业间竞争，主要提高自己的市场份额，形成更高的市场控制力为目标；两一部分是小企业间优胜劣汰的竞争，这些企业竞争以求得生存为目标。
三、房地产开发企业发展战略定位及支撑体系改善建议
1.发展战略定位
（1）盈利模式。房产开发型主要是指通过房产建设开发及销售回收投资的盈利模式，物业设计和成本控制环节对利润有较大影响。首期投入较大，项目中期逐渐实现资金平衡，项目后期会有大量现金流入，其建筑规划、成本控制、市场研究、销售控制是核心能力，是当前内地房地产企业主要的运作模式，随着市场的发展，这种模式会更趋专业化。
（2）产品定位。对于房地产行业住宅产品，其产品种类已经有中低档住宅、高档住宅、别墅、经济适用房等数种，不同类型产品的市场吸引力也是截然不同的。一般来讲，一类产品的市场吸引力可以用市场规模（销售额）、市场成长性（销售额增长率）、盈利性（盈利能力）和市场竞争程度（平均售价的累计增长率）来度量。
根据不同的评价指标对住宅细分产品市场吸引力影响程度的不同，可以分别对其设置不同的权重，综合考虑以上对几种主要的住宅细分产品的定性分析，并参考加权平均后的打分结果来看，中档住宅市场吸引力水平最高，是住宅产品中应重点考虑投入的对象；高档公寓赢利性较好，可以适当投入；别墅和低档住宅应谨慎考虑进入。
（3）区域定位：房地产行业发展区域目前主要集中在我国东部地区的环渤海经济圈、长三角经济圈和珠三角经济圈，这些地区的投资占全国77.48%的份额。
一般来讲，一个城市的吸引力水平是指一个城市吸引新的房地产开发商来开展业务的程度。而决定一个城市吸引力水平的城市定位评价指标体系可以分解为四个方面的因素：城市竞争力、市场规模、市场潜力和市场风险。综合这四个因素的得分，再经过加权平均后，可得到每个拟评价城市的总分，加总分由高到低排序后，得分高者即为可优先选择的区域。
2.发展战略支撑体系改善
（1）改善组织。组织结构的设计思路应该是以战略为导向，结合企业所采取的经营模式和发展阶段，选择适合企业自身特点的组织结构。组织结构调整方向是设立相关部门等职能工作。组织管理首先应进行组织结构调整，对部门职责和岗位职责重新进行更为清晰的界定。
（2）改善流程。根据战略发展规划，应建立与战略、组织、人力资源发展相适应的运营流程体系。应以战略管理流程为核心，形成投资决策管理、人力资源管理、计划预算管理、规划设计管理、建筑施工管理和销售管理六个核心管理流程，这是房地产企业管理体系建立的重要保障。
（3）改善人力资源管理体系。人力资源规划的重点在于设计能够适应战略发展的人才结构，为新业务的发展构建人力资源平台。根据战略规划，人才结构需要进行调整。作为战略的基本支撑，开发企业需要建立相对完善的人力资源管理体系。
参考文献：
[1]王 康 张所地：基于核心能力树的房地产企业战略管理分析[J].中国市场，2011，（36）.
从2009年开始，在中国排名前二十的住宅开发商，80%都开始做商业地产，突然之间这个领域就变得十分拥挤。在城市升级改造，国民经济向好，居民消费能力提高，政策利好等多重因素影响下，商业地产渐入佳境。
随着国内一二线城市商业地产市场的逐步饱和，其周边具备稳定消费群体、较快发展速度和便利交通条件的三线甚至四线城市将迅速成为各路资本抢占的新高地。
住宅的“挤出效应”
2011年，中国城市化率达到46.9%，对比世界上其他国家，一般在这个水平，城市化的进程会开始放缓。纯粹靠住宅地产盈利的模式将越过顶峰，呈现一个缓慢下降的趋势，利润空间包括拿地的机会都开始减少。
自去年九月，北京、上海住宅的交易量和商铺的交易量开始发生明显变化，商铺的交易量开始高于住宅的交易量，这也从侧面印证了住宅市场的挤出效应，这种趋势在未来将更加明显。另一方面，从09年开始，中国的社会零售品总额的增长率一直保持在15%到20%之间，消费开始真正成为拉动经济的主力之一。
一位业内人士指出，“这个时候对商业的渴求就特别多。现在可以这么说，政府的调控在某种意义上来讲，把大量的资本包括人才从住宅地产被迫地挤到了商业地产领域。”
在众多业内人士看来看来，中国已经摆脱了以住宅为核心的黄金十年，随着人民收入水平的提高，消费品行业可能会占有一个更重要的因素，消费升级带来商业物业的升级，会提供很多的机会。
很多房地产公司也开始关注到这个现象。随着批地成本高企，非商业地产背景像万达或者说像金地转向商业地产领域。2011年9月，金地公司成立了商业地产公司，从一个纯粹的住宅地产转为一个综合性的，同时涉及商业地产领域的公司。万科等大型房地产公司，包括大量的零售公司，已经或即将进入商业地产领域，趋势不可逆转。
2011年第三季度，远洋地产以每平方米22136元单价在北京CBD拿地，保利地产和融创中国合作以每平方米9344元单价在天津获得商业地块，龙湖地产在上海虹桥获得商服地块的单价也达到了8080元每平米。商业地产进入战国时代，竞争非常地激烈。
城镇化助推
根据国际物业公司DTZ戴德梁行界定，商业地产专指用于商业服务业经营性物业，包括批发、零售、餐饮、娱乐、休闲、教育、展示、生活配套服务等多种业态。商业地产发展依赖于商家的经营，而商家经营潜力通常取决于消费市场规模。
国务院发展研究中心预测，未来10年中国城镇化率的年均增长率约在0.8%-1%，到2020年，中国城镇化率将预计在55%-56%，城市人口将达7.5亿-8亿，中国将由农业人口占多数的社会转变为城镇人口占多数的城市型社会。中国城市人口每提高1%，可拉动GDP增长1.5%。在未来十年，中国城镇化率年均提高约0.9%，每年新增城市人口1300-1800万，这将直接拉动中国消费市场。
按照西方商业业态的发展规律与人均GDP的理论关系，当一个国家和地区的GDP低于1100美元时，商业处于与农业经济相匹配的原始状态，业态主要有集贸市场、庙会、地摊；当人均GDP在1100美元到2000美元之间时，商业形态出现第一次升级，商业街、批发市场等传统商业出现；当人均GDP在2000到4400美元之间时，为适应城市的发展，百货商城、超市、专卖店、精品店等多样化、规模化的现代商业应运而生；当人均GDP高于4400美元时，大型购物中心、城市综合体、文化创意地产、旅游地产、仓储物流等综合商业开始涌现。
为引导以住宅开发商为重点的房地产用地供应向住宅、商服均衡发展方式转变，引导社会投资向商业、服务业转移，北京、广州等地2011年以来都加大了商服用地的供地力度。以北京为例，2011年商服用地的计划供应量猛增至550公顷，比2010年的实际供应量多出130公顷。另一方面，随着人口也会进一步地激增，以及高铁等基础设施建设的高速发展，需要更多的城市规划，需要有更多的投资者参与进来。
在西方成熟的商业地产市场，一般千人拥有商业网点为12-14个，拥有营业面积不少于800平方米，人均占有的购物商业面积约1.2平方米。相比之下，国内人均商业面积还未超过0.5平方米，仍处于中等水平，商业物业的空缺明显，发展空间潜力较大。
机遇大于挑战
“商业是需要运营来补充、跟进让它兴旺的，如果这些都不能跟上的话，未来可能是一个很大的问题。如果是由于这次的调控导致很多人投资商业，到时候可能会丢空的情况很严重。”
易居房地产分析，2012年商业地产市场两大趋势：其一，项目并购大量出现。开发商资金问题凸显，甩掉资金占用量大的商业地产包袱成为选择之一，这将带给资金充裕的大型国企、海外投资机构等许多并购机会；其二，专业商业地产开发商将继续走逆市扩张之路。优质商业地产项目将进一步集中到实力型专业商业地产开发商手里，商业地产将呈规模化发展趋势。
专家指出，使商业地产真正成功的关键因素，是商业地产的定位规划及设计、招商及运营。相比住宅市场，运作商业地产要复杂得多，以一个购物中心为例，仅保证其正常运转便涉及了开发商（或投资商）、运营商、零售商家、消费群体等角色，而这些角色表现是否出彩便决定了这个项目在市场上是否叫好又叫做。
尽管国内对拉动内需虽然已经得到很高的重视，但是实际上配套的相关措施并不完整。所谓的拉动内需就是消费，而消费需要空间，这些空间需要商业物业提供。“国内要拉动消费之前，比如家电下乡包括汽车的补贴，这些政策对商业地产还没有出来。”
“现在中国很多的物资，或者说很多方面它的成本其实比美国已经高了很多了，如果采取标杆评比的方式的话，如果都要达到同样的质量和标准，在上海进行开发项目和在纽约开发，其实是一样昂贵的。其实中国并不是一个廉价的地方来进行房地产开发，当然现在的问题就是说，我们要看到一个房地产开发项目三到四年之后的远景。”
机遇总是大于挑战，在一位地产投资人士看来，“市场现在还是需要供应更多的、高质量的商业地产的，所以这个庞大的需求，其实还没有真正得到释放，因为配套的政策其实还没出来，但是这个恰恰被这一次的调控而导致加速各家企业进入商业地产的情况来对冲了，从某一个角度来分析，这其实是一个好事。”
一、资金配置的需求拉动股票牛市
股票牛市的产生有两种可能性，一种是经济推动的牛市，一种是资金推动的牛市，但归根结底都是资金推动的牛市。所谓经济推动的牛市，是在实体经济报酬率较高的阶段，实体企业创造大量的资金进入股市，推动股票市场向上。2014年的牛市并不具备高投资回报率的基础，资金在消灭了其他高收益资产之后，转而投向股市，从而撬动了股市的一轮大幅增长。可见实体经济回报率与股票市场趋势并没有线性关系，股市的直接影响因素是资金。本轮牛市产生的核心驱动因素有以下几点：
1.地产、产能过剩以及地方政府不合理的融资需求被抑制。人口拐点与巨量房地产库存（待售6.8亿平方米+在建60亿平方米）决定房地产市场不再火爆，去库存是当下核心要务。尽管中央层面一直强调稳增长加码，但反腐、“43号文”仍然在抑制地方政府融资活动，基建投资稳而不强。以房地产开发和地方政府基建为核心打造的重工业产业链收入端萎缩，产能收缩压力之下亦无资本开支的动力。
2.金融层面上实体部门发生资产重配。实体层面羸弱反映在金融层面上是无风险、高收益的人民币资产供给在减少，但在利率市场化与利润考核压力之下，金融部门却有追寻高收益资产的动力。流动性泛滥与好资产缺失并存，作为估值洼地的资本市场自然受到青睐。在此背景下，金融部门通过结构化理财、配资和两融等模式为劣后方融资加杠杆参与资本市场，同时为优先端提供新的可替代的高收益固定收益类产品。
3.政策层面上货币政策开始放松。尽管实体层面融资需求有限，央行释放的货币流动性传导至实体渠道受阻，对增量经济刺激的力度有限，但货币宽松对化解存量债务风险还是有积极作用：一方面，货币宽松提升抵押品价格，资产价格上升缓释信用风险和银行资产质量压力；另一方面，货币宽松压低无风险利率，在企业内部造血能力不足、外部融资需求强劲之时，降低了企业资产负债表风险。因此，货币宽松的作用解放了分母端，降低了无风险利率和人民币资产风险溢价。
4.实体、金融和政策共同助长了资金向股市的流动。随着产能过剩的出现，实体经济的投资回报率开始下降，以房地产行业为首的传统行业资本需求下降，以高资本回报率为背景创造出的信托产品等风险开始逐渐暴露，风险与收益不匹配导致资金开始寻找新的投资标的。此时，大家很快发现了下一个吸金池，那就是A股。一是足够便宜，很多蓝筹股破净，但分红率当时都接近8%，二是有改革预期，大家知道“互联网+”和“中国制造业2025”才是中国的未来，传统过剩产能在“一带一路”的大旗下可以从绝望中寻找希望，这就意味着估值重估。大家预期新经济会替代传统经济，而新经济离不开股市。与此同时，标准化的债券成为非标产品的良好替代。对于融资方来说，实体经济没有足够的回报率以高成本获得资金，结构化产品和理财失去了赖以生存的土壤；对于投资者来说，在经济下行的压力下，结构性产品的风险开始暴露，信托刚性兑付的神话面临被打破，大量资金开始寻找新的固定收益产品，标准化的债券成为良好的替代，这种替代行为推动了2014年下半年债券市场利率的一路下行，市场走出了股债双牛的局面。
二、金融市场发展引导资金向实体流动
一场牛市改变了企业融资渠道。2013年“钱荒”的阶段，由于企业投资回报率处于高位，大量企业为了扩张获取债务融资，当银行贷款无法满足企业需求时，结构化产品应运而生，企业不仅需要负担债务成本，还需要负担“通道”费用。IPO重启之后，权益融资渠道被拓宽，产业结构调整之路更加通畅，以股票市场带动的金融行业的发展也起到稳定GDP的作用。结构方面，股票市场的发展推动了产业结构调整的步伐，并且改善了微观经济体的融资结构。金融市场提供了企业融资途径，为实体经济再融资尤其是权益融资提供了便利，有利于改善资产负债结构，再融资之后上市公司资产负债率平均下降10%左右，资本结构受到改善的效果明显。2015年上半年股权融资实际募资金额达到6770.81亿元，接近2014年全年水平。同时，权益市场的发展是产业结构转型的重要步骤。从再融资行业来看，2014年的再融资主要集中在计算机、通信和其他电子制造业、房地产等，重资产的传统行业通过股权再融资的规模较小。新兴行业对负债的承受能力差，产业结构转型还需一个健康的股市作为支撑。股票市场的繁荣带动权益融资的增加，从而可以缓解企业的负债压力，降低企业财务负担，拉动潜在投资的增长。总量方面，股票市场的发展直接推动GDP的增长。第一，股票市场贡献金融行业巨量增长，直接拉动GDP的增长；第二，股票市场价格提升提高了居民财富效应，从而推动消费增长。二季度GDP增速反映了金融市场对经济的贡献，二季度第三产业GDP累计增速为8.4%，高于一季度0.5个百分点；其中金融行业累计增速17.4%，高于一季度1.5个百分点；而拉动金融业迅速增长的正是股票市场，在银行业和保险业增速稳定的前提下，股市成交金额累计同比增速为543%，2015年上半年全部A股成交金额137.95万亿，高于一季度305个百分点。房地产市场也在二季度有所回暖，受益于财富效应，居民改善性需求有所回升，二季度房地产行业同比增速4.5%，虽然未改底部中枢，但相比一季度有大幅度提升（一季度同比增速1.3%）。虽然股票是虚拟资产，但投资者往往将其视为自身财富的一部分，居民潜意识里会按照股票的公允价值进行消费，这一效果也拉动了上半年消费板块的增长。
三、金融市场风险向实体经济传导
金融风险之所以会向实体经济传导，银行参与是重要的一环。由于本轮牛市的产生有杠杆的推动，银行的资金借道进入股市，一旦银行资金出现问题，流动性风险就不再停留在股票市场层面。杠杆和汇率带来本轮股票市场调整的潜在风险，去杠杆的抛售压力向金融机构的传导、资本外流对外汇储备提出的挑战共同向敏感的经济基本面施压。
1.股市爆发流动性风险第一轮股市调整原因是交易性的流动性风险，市场参与主体去杠杆是上轮市场调整的主因。一般来讲，杠杆能否维系取决于预期收益率能否覆盖当前债务成本。一方面是5000点时市场的高估值区间在透支未来预期收益率，另一方面是监管层关闭配资端口制订强行平仓时点，让高杠杆资金出现恐慌。高杠杆资金集中抛售引发市场下跌，触及止损线被强行平仓，巨量资金跌停价大甩卖的集中平仓行为使得多数股票开盘封死在跌停板，进而又引发更大的集中强平，强行平仓的抛压如滚雪球一般不断累积，这可能导致公募基金、资管产品赎回压力，与此同时，参与两融、股权质押、配资业务的券商和信托偿债能力也会开始出现恶化。
2.股市与实体经济的联动性与过往牛市最大的不同是本轮牛市有杠杆参与。因为实体层面缺资产，各类金融机构只能通过提供优先为劣后方融资加杠杆对接资本市场。本轮牛市中，各类金融机构对接股市提供的金融产品有：两融、银行结构化产品（银行配资）、股权质押、两融受益权转让等等。此外，还有民间的一部分配资资金。从杠杆规模来看，融资余额在5000点一线突破2.2万亿，银行配资以优先级出资人参与市场规模约为1万亿（伞形信托+基金子公司），民间配资约3000亿，股权质押1.8市值规模（跌破平仓线达到会被强平），上述资金总计规模约为5万亿。去杠杆给市场带来的抛压不可谓不大。
3.股市流动性风险传导到实体流动性风险如果肆意蔓延也有可能波及实体经济，甚至不排除演变为系统性金融风险的可能性：（1）市场大幅调整会恶化非银金融机构偿债能力，而银行对非银机构有近10万亿同业敞口；（2）考虑到股市大幅调整对居民消费和房地产价格的冲击，“资产负债表渠道”和“信贷渠道”效应会侵蚀金融机构对实体信用投放的能力；（3）机构迫于流动性压力可能会抛售流动性好的利率债，无风险利率上升会推升融资成本，冲击企业脆弱的信用链条。但市场流动性压力仅源于市场参与主体去杠杆，这类风险仅属于交易性风险，化解这类型金融风险比较容易，只需提供足额的流动性，切断因流动性风险蔓延引发的系统性金融风险的传导链条即可。比如通过央行再贷款、金融机构拆借给证金公司，扫货跌停板上的股票，扭断“暴跌—强行平仓—更严重的暴跌”的恶性循环。最终，第一轮市场调整的终结也正是以央行再贷款给中证金公司为标志，中证金公司量化程序买入跌停板上的股票，股票大面积从跌停到涨停，随后市场流动性和信心恢复，强行平仓的量开始下降。
4.汇率问题引发的潜在风险中间价汇率改革给市场带来了流动性压力。中间价改革后，央行对中间价控制力度减弱，向汇率形成机制市场化迈进一大步，但时点发生在资本市场信心较为脆弱、实体经济缺乏赚钱效应时，此时汇率形成机制由管制到市场化决定就必然会引发市场对人民币汇率贬值的预期。一般来说，资本外流是依照流动性强弱的次序，“存款—股票—债券—房地产”依次抛售，因此第二轮市场调整反映了过去套利的美元流动性集中平仓带来的压力。此外，考虑到3.7万亿美元不一定是万能药，市场央行维稳的能力和经济信用链条的维系也会存有一定担忧。资本外流在基础货币层面，外汇占款流出会导致银行间资金面偏紧，资金面偏紧会影响到银行信用投放。在实体层面，资本外流会导致银行存款来源减少，存款挤兑会导致如果没有央行宽松助阵银行可能不得不变卖资产（抽贷）来兑付。如果考虑到本来就过剩的产能以及大量需要借新还旧的经济主题，脆弱的信用链条在信用不稳时可能会出现坍塌。
四、防范系统性风险的发生
一天，几位原公司的朋友出来小聚，谈起创业的构想，没想到他们也正在考虑这个问题，于是海阔天空，信马由疆，最后，一个最不熟悉的行业电子吸引了大家的共同兴趣。我们感兴趣的出发点是与灯具配套的遥控智能系统，一个简单的遥控器能够控制家庭内所有的灯具开关，当时市场上还没有同类产品，因此我们直观的觉得这是一块较大的空白市场，应该具有广阔的前景。说干就干，第二天我们就开始进行前期准备工作，我的创业也就此起步。
市场分析，前景广阔
我们兵分三路，一路负责产品技术可行性；一路负责公司注册咨询；我这一路负责市场调查和消费者测试。经过两个星期的咨询、调查，结论令我们为之振奋，首先是产品技术并不复杂，可以由台湾获得，成本也不高；其次是市场充满机会，进一步的研究消费需求，我们发现，消费者对于一种遥控器能够控制房间内所有灯具的概念非常感兴趣，并且认为可以带来快速开关灯具；省去临睡觉前下床关灯的麻烦；半夜小孩哭闹快速反应；网虫不下网；夜晚回家未进屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人认为这是现代生活的象征。购买意向调查显示，只要价格合理，超过80%的被访者有兴趣尝试。由此我们认为这是一个可以长期发展的趋势，尤其在珠三角这种比较现代的地区。深入的竞争调查也令我们振奋，目前市场上还没有一种能满足这些需要的产品，因此产品利益及竞争策略就迎刃而解了，就用消费者的需求作为我们的品牌利益，这也是竞争对手所不能企及的优势。
营销策略制订，战略战术明晰
2002年3月，广州利秀克斯电子公司成立（因为一些原因，这里用的是假定的公司名），市场及产品策划紧锣密鼓。首先我们把品牌命名为具有舶来品和西化特点的“利秀克斯”，在商标设计上尽量贴近电子化和现代感的特点，结果其英文商标大部分人以为是“伊莱克斯”。
其目标市场包括两个部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年轻家庭为主，这些人具有收入较高，品位较高和新居为主的特点；2、房地产开发商，期待有新的房产卖点，其目标群定位同以上人群。
针对目标市场的需要，我们的产品对应发展了两个系列，一是具有节能控制系列的节能控制系统（针对单路控制和多路吊灯控制），用于满足既有需要，命名为节能星；另一个就是我们的主打产品，可以控制四路、六路灯具的多路控制遥控系统，命名为智慧星。这几种产品都采用小的接收器，以能够安装进吸顶灯内为标准，不破坏整体美观。
在定价方面由于缺乏参照，针对过去节能遥控系统的价格，多为20元以下，我们把节能星的价格定为稍高于老产品的35元，以取得快速切入，把智慧星 1（4路控制）定为228元/套，智慧星2（六路控制）定为298元/套，以保证运做费用，该价格经市场调查，大部分目标群体都愿意接受。
在渠道方面，我们确定了分销与直销相结合的方式，在分销方面，采取直供小区灯具终端，开发市内小区，利用批发开发市郊市场的办法；在直销方面重点发展房产开发商，争取一次性覆盖整个楼盘，保证零售，同时开展商区直销，扩大渠道接触面。
借机入市，深受打击
2001年11月，利秀克斯产品开始按计划上市，所有的宣传、直销按照计划推进，我们最初的设想是许多消费者会一看到广告，就会有购买需求，进而产生购买，原来的调查也支撑了我们这种想法，但是结果却出人意料，广告出街了一个月，应者寥寥，要求安装的更是少的可怜，是广告效果不佳，还是宣传力度不够？一种失败的情绪笼罩在公司内部，大家都感觉到了前途的渺茫，一些股东也提议是不是开始撤退，省得损失太多。这时，我们的投入已经快断档了，而没有销售的情况给了我更大的压力，我一边劝说大家“广告需要有一个产生效果的过程与时间，希望大家耐心等待”，一边寻找对策，当时我的心里也没有好的办法，但是我知道，问题一定出在消费者那里，于是立即开始新一轮的市场调查。
消费者的调查令我们大吃一惊，大部分人已经收到了产品信息，也有安装的冲动，但是仍担心安装的风险，因此回应者不多。我们在市场调查初期犯了一个常识性的错误，没有考虑到市场的缩小效应，当时调查的结论放到市场实际中就会严重缩水，这需要一个长期的培养过程。
转变策略，逐鹿群雄
消费者的需求可以划分为必然需求与边际需求，而边际需求的产品就会产生购买和使用障碍，速容咖啡当年也碰到了这种情况，解决的办法就是先试用，再购买。办法找到了，我立即着手进行下一步的推广。
先安装试用，再付款的方案出台了，在市区的所有用户都可以享受先安装，后付款的优惠政策，期限是两个星期，不满意可以退货。应该说，这种办法已经在其他行业有所尝试，但在电子领域绝对是第一家，也是产品特点决定的一种良好做法。
广告一出，形势立即好转，要求参加者由少变多，直至络绎不绝。最直接的销售出现在直销领域，方案出台第一周，我们就接到了100多个要求安装的电话，小区直供终端也售出了几十套产品，一个月后，我们的销售就达到了十几万元，且收款也极为顺利，基本上没有呆死帐发生。与此同时，房产商方面也传来喜讯，经过样板房试安装操作，一家有3000多户规模的房产商要求进行安装。原本空闲的安装队一下子忙的不可开交，为此我们又开始扩招安装工人，最多时达到 100余人。
为进一步炒热市场，我们开始在各大媒体上采用整版软文的形式进行整体推广，市场进一步升温，销售超出预期。本着“宜将剩勇追穷寇”的原则，一个更大的计划产生了，与灯具配套销售。我们利用经销商的关系，在一些知名品牌的灯具上直接安装遥控系统，这样消费者就有了两个选择，一个是智能化的，一个是普通的，通过对比可以有效推进我们产品的销售，而且大批量的灯具多为安装公司购买，有新的卖点，也容易向客户交代。这种做法使得我们的产品供不应求，我分明看到了成功的曙光。
但是危机也许就隐藏在胜利之中，关键时刻，成功与失败也只有一步之遥。
产品，成为我永远的痛
在如此大好形势下，我一方面要求快速进行楼盘开发，另一方面继续加大市场促销力度，以期通过销量成长降低成本，并实现我最担心的产品规范化生产，保证产品质量。若按此发展下去，也许会出现一些问题，但前途仍是极为光明的。但是，上市近两个月的时候，产品质量问题出现了。我们原本想通过直接引进台湾的产品进行销售，但由于成本太高而作罢，于是采用国内委托加工的方式生产，但是国内上规模的电子厂不多，而且一般不进行对外加工，退而求其次，我们的产品生产是在一家规模很小的电子厂进行的，基本上是手工出品，于是产品质量问题就成为我最担心的因素。为了保证产品质量，我不得不请一大批技术人员逐个进行产品检验，当时我们的技术要求是在50米范围内，实现360度自由控制，这样就可以保证18楼以下的住户在楼下就可以控制灯具开关。刚刚上市的产品都达到了这样的要求，而且也取得了良好的口碑传播。
2001年初，既是我自由的时候，也是我迷茫的时候。经历了保健品、化妆品及广告公司的成功操作，心理突然就觉得失去了打工的兴趣，何不干点什么？保健品、化妆品还是……，事实上当时我仅仅是有想法，没方向，也由此感到迷茫。机会总在不知不觉中出现，一天，几位原公司的朋友出来小聚，谈起创业的构想，没想到这几位哥们也正在考虑这个问题，于是海阔天空，信马由疆，最后，一个最不熟悉的行业——电子吸引了大家的共同兴趣。我们感兴趣的出发点是与灯具配套的遥控智能系统，一个简单的遥控器能够控制家庭内所有的灯具开关，当时市场上还没有同类产品，因此我们直观的觉得这是一块较大的空白市场，应该具有广阔的前景。说干就干，第二天我们就开始进行前期准备工作，我的创业也就此起步。 市场分析，前景广阔
我们兵分三路，一路负责产品技术可行性；一路负责公司注册咨询；我这一路负责市场调查和消费者测试。经过两个星期的咨询、调查，结论令我们为之振奋，首先是产品技术并不复杂，可以由台湾获得，成本也不高；其次是市场充满机会，现将市场研究情况公布如下。
灯具遥控系统早在90年代初就开始进入居民家庭，但只是简单控制吊灯的遥控，消费者购买的主要目的在于节能，具有遥控距离短，不稳定的缺点，而且已经成为落伍和质量差的象征，这是一个没有太大前景的产品。但是这种产品经过十年多积累，已经使得一部分消费者养成了使用遥控的习惯，而这一部分人群正是遥控系统的最感兴趣者，据初步统计，遥控系统的年销售量在1000万套左右，近2-3亿元的销售额，因此市场容量是有所保证的。尤其是近年来，随着人们生活水平的不断提高，工作节奏的进一步加快，现代化、时尚感以及简单操作的智能遥控系统具有更加广阔的空间和极大的发展潜力，下一步只要将市场的蛋糕做大，这是一个非常可观而且竞争也不激烈的领域。
进一步的研究消费需求，我们发现，消费者对于一种遥控器能够控制房间内所有灯具的概念非常感兴趣，并且认为可以带来快速开关灯具；省去临睡觉前下床关灯的麻烦；半夜小孩哭闹快速反应；网虫不下网；夜晚回家未进屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人认为这是现代生活的象征。购买意向调查显示，只要价格合理，超过80%的被访者有兴趣尝试。由此我们认为这是一个可以长期发展的趋势，尤其在珠三角这种比较现代的地区。深入的竞争调查也令我们振奋，目前市场上还没有一种能满足这些需要的产品，因此产品利益及竞争策略就迎刃而解了，就用消费者的需求作为我们的品牌利益，这也是竞争对手所不能企及的优势。 营销策略制订，战略战术明晰
2002年3月，广州利秀克斯电子公司成立（因为一些原因，这里用的是假定的公司名），市场及产品策划紧锣密鼓。首先我们把品牌命名为具有舶来品和西化特点的“利秀克斯”，在商标设计上尽量贴近电子化和现代感的特点，结果其英文商标大部分人以为是“伊莱克斯”。
其目标市场包括两个部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年轻家庭为主，这些人具有收入较高，品位较高和新居为主的特点；2、房地产开发商，期待有新的房产卖点，其目标群定位同以上人群。
针对目标市场的需要，我们的产品对应发展了两个系列，一是具有节能控制系列的节能控制系统（针对单路控制和多路吊灯控制），用于满足既有需要，命名为节能星；另一个就是我们的主打产品，可以控制四路、六路灯具的多路控制遥控系统，命名为智慧星。这几种产品都采用小的接收器，以能够安装进吸顶灯内为标准，不破坏整体美观。
在定价方面由于缺乏参照，针对过去节能遥控系统的价格，多为20元以下，我们把节能星的价格定为稍高于老产品的35元，以取得快速切入，把智慧星1（4路控制）定为228元/套，智慧星2（六路控制）定为298元/套，以保证运做费用，该价格经市场调查，大部分目标群体都愿意接受。
在渠道方面，我们确定了分销与直销相结合的方式，在分销方面，采取直供小区灯具终端，开发市内小区，利用批发开发市郊市场的办法；在直销方面重点发展房产开发商，争取一次性覆盖整个楼盘，保证零售，同时开展商区直销，扩大渠道接触面。
在宣传推广方面，我们颇废了一些脑筋，因为是新类别产品，这就要求厂家要拿出一定的培训费用来开辟这类市场，但是显然我们不具备这种实力，当时我们准备采取润物细无声的方式，先进入家庭，再采用媒体公关炒做的方式，期待市场缓慢升温，但是又担心一旦市场升温，巨头切入，我们就等于自掘坟墓，怎么办？或许是天无绝人之路，刚巧这时候，电子开关领域的巨头真善美也看中了这块市场，我们得知其很快就会在广东攻城略地，由此我们长舒了一口气，有人开路对我们这些小企业来说再好不过，于是我们的竞争策略就随之而出了。真善美的产品具有电脑控制，智能化程度高，质量信誉保证的优点，但是其产品也具有价格高（1000元以上）、线路多（需要额外增加线路）、施工困难和破坏已经装修好的房间美观的缺点（当时得到的信息）。因此我们的宣传重点就有了依托，在重点宣传产品带来的直观利益同时，强调价格优势和安装简单，不用增加线路，不破坏房间美观的设计特点。为更加有效的贴近目标群，我们把广告口号定为“新生活，我有自己的标准”塑造个性化和时代感的品牌性格，广告语言多采用感性语言，“当夜晚回家的时候，我想让光明来迎接我；当半夜小孩哭的时候，我需要最快的开亮灯火；当要休息的时候，我不想下床去关灯；当在网中遨游的时候，我不想什么打扰我……”应该说，这样的品牌定位和竞争战略是极为有效的，也在后续的推广中得到了验证。
定位和竞争战略有了，接下来就是市场推广。我们确定了针对不同渠道开展不同宣传的办法。针对房产开发商，采取与上层紧密沟通，先包装样板房积累口碑，时机成熟一次性进入的方式；针对分销网点和小区终端，采取布置宣传、陈列物，重在产品展示和效果演示方面的推广；针对直销家庭，采取直销广告入户、报纸夹带，适度大媒体投放的策略。同时为配合直销系统，我们建立了一支专业化的安装队，保证在24小时内上门送货安装。在推广的顺序上，我们采取先激活直销家庭和小区终端、再影响经销商分销和切入房产商的推广顺序，以保证推广的连续有效。各种配套的方案，物质准备在很短的时间内完成了，现在似乎只缺上市了。 借机入市，深受打击
2001年9月，所有武器弹药准备就绪，而真善美的电子智能控制系统也开始在各种大媒体上狂轰乱炸，这个时候，我们上不上？大部分人的意见认为，我们必须抢在真善美的前面切入市场，宁做鸡头，不做凤尾，应该说这种思路本身没有错误，但是我们根本就不具备与别人抗衡的实力，直接竞争，无异于以卵击石，为了能够生存，我们必须做弱者，等待市场机会，我的意见是等待三个月，这样就可以有效利用真善美形成的市场。于是一个一个的劝说，经过一天的思想工作，最后大家终于决定继续等待，但期限最多是两个月，在矛盾之中，我也不得不选择折中的办法。等待是极为痛苦和难耐的，一些员工也出现了抱怨情绪，但是不等就只有死亡。在各种工作和思想的帮助下，我们有效保住了自己苦心建立的队伍。
2001年11月，利秀克斯产品开始按计划上市，所有的宣传、直销按照计划推进，我们最初的设想是许多消费者会一看到广告，就会有购买需求，进而产生购买，原来的调查也支撑了我们这种想法，但是结果却出人意料，广告出街了一个月，应者寥寥，要求安装的更是少的可怜，是广告效果不佳，还是宣传力度不够？一种失败的情绪笼罩在公司内部，大家都感觉到了前途的渺茫，一些股东也提议是不是开始撤退，省得损失太多。这时，我们的投入已经快断档了，而没有销售的情况给了我更大的压力，我一边劝说大家“广告需要有一个产生效果的过程与时间，希望大家耐心等待”，一边寻找对策，当时我的心里也没有好的办法，但是我知道，问题一定出在消费者那里，于是立即开始新一轮的市场调查。
消费者的调查令我们大吃一惊，大部分人已经收到了产品信息，也有安装的冲动，但是仍担心安装的风险，因此回应者不多。我们在市场调查初期犯了一个常识性的错误，没有考虑到市场的缩小效应，当时调查的结论放到市场实际中就会严重缩水，这需要一个长期的培养过程。另一方面，等待真善美的时间过短，市场还没有形成购买习惯，而真善美也遇到了同样的问题，同样没有很好的解决办法，大家都还没有突破这一瓶颈，这样，我们就失去了可以利用的载体。怎么办，光有意向不购买，我们岂不是要饿死？ 转变策略，逐鹿群雄
面对这一局面，我有点一筹莫展，恰在这个时候，一件偶然的事情给了我很大的启发。与致诚广告的梁大林先生探讨洗碗机的市场，梁说上市前的调查表明大多数人有购买兴趣，超过30%的人肯定购买，但是一上市就没人买了，这是需求的特点决定的。闻听此言，我的眼前为之一亮，对呀，智能遥控系统不就是另一个洗碗机吗？消费者的需求可以划分为必然需求与边际需求，而边际需求的产品就会产生购买和使用障碍，速容咖啡当年也碰到了这种情况，解决的办法就是先试用，再购买。办法找到了，我立即着手进行下一步的推广。
先安装试用，再付款的方案出台了，在市区的所有用户都可以享受先安装，后付款的优惠政策，期限是两个星期，不满意可以退货。应该说，这种办法已经在其他行业有所尝试，但在电子领域绝对是第一家，也是产品特点决定的一种良好做法。
广告一出，形势立即好转，要求参加者由少变多，直至络绎不绝。最直接的销售出现在直销领域，方案出台第一周，我们就接到了100多个要求安装的电话，小区直供终端也售出了几十套产品，一个月后，我们的销售就达到了十几万元，且收款也极为顺利，基本上没有呆死帐发生。与此同时，房产商方面也传来喜讯，经过样板房试安装操作，一家有3000多户规模的房产商要求进行安装。原本空闲的安装队一下子忙的不可开交，为此我们又开始扩招安装工人，最多时达到100余人。
为进一步炒热市场，我们开始在各大媒体上采用整版软文的形式进行整体推广，市场进一步升温，销售超出预期。本着“宜将剩勇追穷寇”的原则，一个更大的计划产生了，与灯具配套销售。我们利用经销商的关系，在一些知名品牌的灯具上直接安装遥控系统，这样消费者就有了两个选择，一个是智能化的，一个是普通的，通过对比可以有效推进我们产品的销售，而且大批量的灯具多为安装公司购买，有新的卖点，也容易向客户交代。这种做法使得我们的产品供不应求，我分明看到了成功的曙光。
但是危机也许就隐藏在胜利之中，成功与失败也只有一步之遥。 产品，成为我永远的痛
在如此大好形势下，我一方面要求快速进行楼盘开发，另一方面继续加大市场促销力度，以期通过销量成长降低成本，并实现我最担心的产品规范化生产，保证产品质量。若按此发展下去，也许会出现一些问题，但前途仍是极为光明的。但是，上市近两个月的时候，产品质量问题出现了。我们原本想通过直接引进台湾的产品进行销售，但由于成本太高而作罢，于是采用国内委托加工的方式生产，但是国内上规模的电子厂不多，而且一般不进行对外加工，退而求其次，我们的产品生产是在一家规模很小的电子厂进行的，基本上是手工出品，于是产品质量问题就成为我最担心的因素。为了保证产品质量，我不得不请一大批技术人员逐个进行产品检验，当时我们的技术要求是在50米范围内，实现360度自由控制，这样就可以保证18楼以下的住户在楼下就可以控制灯具开关。刚刚上市的产品都达到了这样的要求，而且也取得了良好的口碑传播。
但是，一个月之后，我们开始接到投诉，遥控距离变短，且灵敏度下降，市场对产品的检验往往比我们的工作人员更加真实与准确。立即查找原因，想办法解决，并开始对用户进行新品更换，如果当时我们能很快的查明原因，也许这一切都会从头改写，但遗憾的是，我们变得束手无策了，一方面，直到此时我们才知道，台湾的技术是已经落伍的技术（指我们引进的技术）；另一方面，生产工厂为了降低成本，大量使用了质量没有保证的电子元件，导致这种问题是全面性的，而不是某一项改进所能解决的。面对如此困境，我们期待着通过解释与维护工作，保持现有客户，以保证市场规模；同时快速接触上规模、有技术的电子厂家，实现产品更新换代。但是市场是无情的，不可能给我们充足的改进时间，2001年底，危机全面爆发，在解释及调换多次仍不满意后，超过80%的个人用户要求退货，而我们刚刚开发的楼盘才刚刚安装了1/3，并且楼盘开发商也要求停止安装，并拆除所有已经安装的产品，此时，已经是无力回天了。 最后的机会，失去与得到也许都是错误
早在市场快速启动之时，我们就开始有意识的寻找外部经销商，我们的想法是通过建立样板市场后，再说服经销商根据这一模式进行产品销售。当市场成功启动后，要求产品者络绎不绝，由于当时生产供不应求，我们大都采取先放一放再说的态度，没有积极进行开拓，但当危机爆发的时候，由于外部信息还没有快速传播，一些经销商还可以成为我们的救命稻草，甚至毫不夸张的说，我们如果采取经销权贩卖的方式，可以捞到大大的一桶金。
在内忧外困之下，我们开始着手进行经销商会议，采取经销权贩卖的方式操作市场。同年底，“利秀克斯”电子公司经销商会议在浙江隆重召开，当日定货合同额达到1800万元，现金收入120万，可以说是一切顺利，如果采取“圈钱咱就跑”的策略，或许我们现在也过得不错。但是，内心中总是有一种困惑和压抑，内心的斗争演变成了公司内部的争论，到底我们要什么？绝大多数人认为无论怎样我们能拿到现金，就能够帮助企业度过难关，那么现在的欺骗可以利用未来的成熟产品来偿还，但我认为欺骗可以得逞一时，但是也许我们从此就会被商业规则淘汰，诚实让我们失去一地，也会有助于我们东山再起。经过一夜的紧张争论，最后在我承诺所有的问题由我来承担之后，我们做出了一个让所有人都吃惊的决定，退还所有预付款，并如实通报产品质量问题。
然而，这样一次没有结果的会议，仍然进一步加快了公司的衰亡，资金没了，产品积压，投诉不断，新产品开发仅仅是一句空话，内忧外困之下，在最后一次机会面前，我们都成了失败者，一些股东撤资离去，公司也基本处于停业状态，直至关门，转做其它。现在，当我又成了打工一族的时候，回想当初，也不知是对或错。 教训是一种财富吗
