时间：2023-06-01 09:31:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇目标管理理论，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)03-0088-02
“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现,它的形成经历了较长的时期,是由众多的管理思想大师一起完成的,而德鲁克就是他们之中搭上最后一块积木的人。本文主要从其理论渊源、现实意义以及学者的质疑几个方面来展开分析。
一、理论渊源
以泰勒为代表的科学管理学派从泰勒的任务管理制开始逐渐认识到组织目标的重要性;以法约尔为代表的管理过程学派将制定目标上升为组织的一项重要职能;人际关系学派的先驱福莱特认为管理的首要任务就是使组织的总目标成为组织成员的共同目标,只有员工认可了组织的目标并把它转化为自己的目标,才会自愿地、主动地给予合作。麦格雷戈在此基础上更进一步,假设员工是有责任心的并且愿意工作,希望取得成绩,因此,管理者应摒弃传统的“胡萝卜”加“大棒”的监控管理方式,充分信任员工,让员工参与管理,实现自我控制,可见,麦格雷戈的Y理论是德鲁克目标管理最直接的理论来源;最后,以巴纳德代表的社会系统学派强调组织目标与个人目标要相互协调,避免二者相互背离。他还提出组织目标的实现与个人满足之间的关系,并且已经认识到组织目标也要有优先次序,同时也要随着环境的改变而改变。至此,目标管理的早期雏形形成。
德鲁克站在前人的理论积淀之上,加以批判吸收,分析综合,最终形成了一个完整的目标管理体系:目标管理(Management By objectives,简称MBO)就是运用行为科学理论,由企业主管与职员一起商讨,共同制定目标,目标将决定管理者要做什么事情,需要达到什么标准,以及如何实现这一标准,目标的实施过程由员工自我控制、自我评定。其特点是以“目标”作为各项管理活动的指南,并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。
二、现实意义
20世纪50年代的美国,二战刚刚结束,产业界的竞争十分激烈,而企业的管理又存在种种弊端,经营效率低下,企业生存面临困境。针对这种状况,德鲁克认为:“企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素――管理者的专业工作;管理的层级结构;以及因愿景和工作上的差异导致的各级管理者之间产生隔阂。因此,他指出,一个企业的使命和任务,必须转化为目标。各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导,并以目标的实现程度来衡量每个人的贡献,才能保证一个组织的总目标的实现。”
总的来说,目标管理主要具有以下几方面意义:
(一)企业整体目标为导向,消除部门间摩擦及资源浪费
德鲁克认为,传统的专业化分工所带来的最大危险在于,每个部门都致力于提高本部门的专业水准,这可能导致员工的愿景的努力偏离了组织的整体目标,而把职能性工作本身当成目的。这种状况下,每个部门各自为政,只关心自己的专业领域,互相猜忌提防,致力于扩张各自的势力范围,而不是建立整个公司的事业。于是各部门的努力难以形成合力,造成巨大的资源浪费,甚至成为组织分崩离析的离心力。
目标管理通过员工参与制定企业的目标,加深员工清楚地知道企业的整体目标以及自己对于企业总目标的贡献,能够克服因对于企业总目标的无知而造成的只关注自己的专业领域,各部门各自为政,错把手段当目的的局面。另一方面,目标管理以企业整体目标为导向,必然将资源集中使用在对组织目标有贡献的领域,更合理地配置和利用人力、物力和财力,做到人尽其才、物尽其用,有效避免资源浪费。
(二)目标层层分解,明确责、权、利
目标管理从本质上来讲是可以使组织中的每个成员都能根据自己的目标确立自己的责任和贡献。目标分解到哪里,权力和责任就下放到哪里。企业的组织结构是根据目标体系来构建的,这样,每个部门都有明确的目标,每个目标都有人明确负责,事事有人做,人人有其责,办事有标准,检查有根据,从而把每个人的工作目标与总体目标紧密联系起来,形成一个责、权、利分明的目标体系。杜绝遇事无人负责,互相扯皮的现象。
(三)客观绩效确定贡献大小,彰显公平
“评估必须基于绩效。评估是一种判断,总是需要有清楚的标准,才能下判断;缺乏清晰、明确的公开标准而做的价值判断是非理发而武断的,会腐化判断者和被判断者。”德鲁克如是说。
关乎组织成员切身利益,同时又极易引发冲突与争议的奖惩制度必须取决于其对组织贡献的大小。目标管理的核心理念之一就是以实现“目标”的成果来评价其贡献大小,这种基于客观绩效的评估结果,能让员工心服口服。与传统的领导根据个人好恶来对员工进行评判相比,更能彰显公平,对于员工也有更好的激励作用。
(四)自我控制取代压力管理,激发员工积极性和创造性
目标管理从制定目标再到检验与评价整个过程中,都强调上下共同参与,个人目标与组织目标的朋机结合。因此,从根本上讲,目标管理是一种参与管理,是一种自我控制的管理方法。自我控制的管理方法让管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情,而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事,而是决定必须这么做。换句话说,他以自由人的身份采取行动。在自我控制在管理方法下,组织成员摆脱了上级的控制,摆脱了压力和恐惧,员工潜能得到最大限度发挥,员工积极性得到最大限度激发。
另一方面,目标管理是一种结果导向的管理,从结果反推出能达到结果的过程。也就是目标管理赋予了达到结果的手段的多样性。结果是第一位的,为了达到目标,员工可以有更灵活和自由的选择,这样无形中激发员工处理问题的创造性。
德鲁克目标管理理论问世以后,在管理学界产生了巨大影响,然而在实践过程中却遇到很多难题。诸如,合理而可行的目标难以确立,目标在执行过程种容易被置换,偏离原来的方向,用以衡量员工绩效的标准难以量化等。因而目标管理理论也受到了一些学者的质疑。
三、学者质疑
(一)马斯洛的质疑
作为人本主义心理学的人物,他试着从人性假设的角度对德鲁克的目标管理理论的不足之处作出解释。马斯洛认为,德鲁克所倡导的目标管理是一种“理想管理”,他批评道:“如果我们有一些进化良好的人能够成长,并且急切地要求成长,那么在这样的地方,德鲁克的管理原理就好像很不错,这些原理是有用处的,可是也只是在人类发展的顶层才能凑效。”这是因为德鲁克想当然地假定这些人已经满足了各种较低层次的需求,而能够激励他们的只能是自我实现这个最高层次的需求。马斯洛甚至认为,在德鲁克那套管理思想中暗含着36个基本假定,而他的那些安得至老不更归原则“可能起实际作用的对象只是那些相对健康的人、相对坚强的人、相对优雅的善良的人,以及有德行的人”。他指出,德鲁克的管理思想主要存在两个问题:“一是他轻视选择合适的个体来实现他的管理思想的必要性;另一是他忽视了邪恶的存在、病态的存在,还有人们普遍都有的恶行的存在。”
事实上,马斯洛无非是要说是要说目标管理理论是有一定适用范围的。对于已经满足了基本物质需求的、心智成熟的这一部分人,目标管理是适用的。但是对于生存处境恶劣,连最基本的生理和安全需求都还没满足的这一部分人,对于邪恶的、病态的人来说,目标管理根本派不上用场的。而现在目标管理被当作一种普适性的原则来使用,当然是不妥当的。
马斯洛的质疑不无道理。但是,正如德鲁克所说,如果一位管理人员一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的,那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。反之,管理人员可能有一些失望。但是,管理人员的职责就在于使人们的力量得到充分的发挥。而他要做到这一点,就必须从开始就假设人们――特别是管理人员和专业人员――是想有所成就的。
(二)戴明的质疑
作为当代国际最知名的质管大师――戴明,他从质量管理的角度出发,认为目标管理以目标为导向,不是以过程为导向,仅注重结果,而不重视过程,会导致员工牺牲产品的服务质量为代价去实现“目标”,这样有可能危及企业的长远利益和持续经营。
实际上,戴明对目标管理的批评集中在绩效考评上。因为绩效考评存在诸如强调短期效果,过度偏爱数字化目标,打击士气与影响工作动机等等诸多弊端。而根据戴明的研究,约96%的绩效是由系统原因造成的,只有大约4%的原因是由个人造成的。因此,出现问题时,应从流程和系统找原因,而非通过绩效考核从个人身上找原因。但是,他同时又说到,要完善系统,首先必须设立系统目标,强调系统中成员的团队合作,管理者的职责就在于各部门之间彼此合作。可以看出,这实际上也是目标管理的基本思想。
公平地说,德鲁克主要是关心如何建立起目标管理与监控管理之间的区别,这是强调目标管理概念的主要目的。在目标管理取代监控管理时,它将引出为德鲁克和戴明所共享的一个中心目标:即一个没有权威的工作环境,一个更注重质量而不注重被目标管理所取代的监控的环境。
四、结论
目标管理是德鲁克提出的一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分,在整个管理思想史上都具有重要影响。南方卫理工会大学商学院的理查德・巴斯柯克甚至指出,目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应。美国南卫理公会大学商学院教授理查德・H・巴斯科克(Buskirk,1976)认为,目标管理是划时代的思想革命,“德鲁克重视管理行为的结果,而非监督活动本身,对日后经理人把管理中心从努力工作转移到生产力产出方面,做出了极大的贡献”。
在德鲁克之后,乔治・S・奥迪奥恩、道格拉斯・M・麦克雷戈、维克多・H・弗鲁姆、爱德华・C・施莱和威廉・J・雷丁等学者发展和完善了德鲁克目标管理的思想。现在,目标管理已经发展成为一种相对较为成熟的管理模式。这种模式也越来越多地被各种组织所应用。目标管理理论传入我国之后,很多企业或政府机构也广泛采用了这种管理模式。这些机构根据自己的工作重点和实际情况形成了较有特色的目标管理工作模式,收效较为显著。
当然,对于目标管理在实践过程中存在的一些问题,我们也应该有清醒的认识:几乎所有的管理理念或技术在实践中都不能确保成功。理论是对现实的抽象,具有理想化色彩。实践中的许多因素都可能导致管理上的失败。对于理论本身存在缺陷,管理者应结合本组织的实际情况,进行适当地调整和完善,以取得更理想的绩效。
参考文献
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关键词：目标管理；全面质量管理；PDCA循环
中图分类号：F253.3 文章标识码：A文章编号：
一、目标管理与全面质量管理理论概述
（一）目标管理
1954年，现代管理学之父彼得•德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理”的概念。他认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。管理者应该通过目标对下级进行管理，并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的实施过程包括三个阶段：确立目标、实现目标和成果检测。
1．确立目标
确立目标时要注意：首先制定目标要具体化。其次制定目标要具有超前性。目标虽然不是预测未来，但是它却能为组织的未来指明方向。最后制定目标要具有平衡性。一方面要注意保持长期目标与短期目标之间的平衡，另一方面，要注意目标也是不断变化的，在外部环境发生变化时应做出相应调整。
2．实现目标
管理人员应让所有组织成员清晰的明确组织目标和自己的目标，并使所有成员为实现组织的总目标而努力。中松义郎的目标一致理论指出：当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大。
3．成果检验
通过对目标实现进行测评和检验，可以实现自我管理和自我控制。这种控制方式不再是传统的上级对下级的控制，而是通过信息回馈的一种化被动为主动的控制方式。
（二）全面质量管理
全面质量管理是另一位美国人A·V·费根堡提出的。在他所著的《全面质量管理》一书中指出“ 全面质量管理是为了能够在经济的水平并充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。”该体系对提高质量管理水平起到了重要作用。
全面质量管理遵循的科学程序是由美国质量管理专家戴明博士提出的，即PDCA循环。该循环四个英文字母所代表的意义如下：① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。就是要总结计划的结果，分析哪些对了哪些错了，从而找出问题；④A（Action）——行动。即对总结的结果进行处理。
二、目标管理在全面质量管理中的运用
（一）目标管理和全面质量管理在管理理念上的相似之处
在管理理念上二者有很多的相似之处，具体来说：第一，二者都着眼于激励职工，强调以人为中心的管理。第二，二者都是以系统理论作为指导，强调立足整体，统筹全局。第三，二者都强调动态管理，根据市场环境和顾客要求及时做出反应，并遵循PDCA循环的工作程序。由此看来，二者拥有结合运用的基础。
（二）目标管理与全面质量管理的具体结合
上述部分已经介绍了全面质量管理的PDCA循环，在这个过程中，要想更好地对质量进行控制进而提高，就要充分运用目标管理的思想和方法。
1．计划阶段
管理者不论是要提高产品质量，还是要减少不合格品，都要先提出目标。在此企业可参照ISO9000质量管理体系拟订配套目标，并把目标细化，分配到个人。同时，还要平衡长期目标和短期目标，短期目标是为了能更好地实现长期目标。
2．执行阶段
就要严格按照计划来操作。在这一个阶段，管理者要充分发挥自己的管理职能，调动员工的积极性。要让员工真正理解组织目标和个人目标，即目标是什么，实现目标有什么意义，怎样实现目标等。
3．检查阶段
管理者和员工要一同对目标质量的控制情况进行检测，看是否达到预期目标。如果没有达到，要通过检查找出原因。同时，应该在企业中建立一种信息反馈机制。当产品质量偏离标准，或者在实现目标质量过程中出现问题时可通过信息反馈机制由下至上为领导者提供反馈信息，从而帮助领导者及时做出反应和调整。
4．行动阶段
管理者应根据检查结果及时修正目标，处理问题。同时应总结经验和教训，对于成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循。只有这样，下次遇到类似的问题才能及时处理，提高企业经营管理的效率。
三、全面质量管理中运用目标管理需要注意的问题
1．要加强目标管理的基础工作
信息是管理的基本要素之一，目标管理和全面质量管理也离不开信息。因此企业管理者应在企业经营过程中打造一条无障碍的信息传递通道，缩短信息传递路径，保证目标的有效确立和实施。
2．加强统计工作，打好信息基础
在产品生产加工过程中，要对产品信息做好统计工作，建立必要的统计制度。包括规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。
3．加强标准化工作
企业可以通过ISO9000质量管理体系建立配套的质量标准，或者做好量化基础工作，单独实施关键绩效指标法（即KPI），把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，建立以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。
参考文献：
[1]刘静，雷淑虹.谈目标管理在企业质量管理中的实际应用[J].管理科学. 2006(6)
论文摘要:运用文献资料法，借鉴体育社会心理学、群体行为学、组织心理学、管理学理论中目标理论，对团队凝聚力进行分析，侧重于其概念、作用、测量与改进方法的阐述。
序言
自从1935年勒温提出群体动力学概念以来，凝聚力作为产生于群体内的两种主要过程(趋向目标的运动和凝聚力)之一，受到了心理学家的高度重视。凝聚力被认为是最重要的小群体变量，它不仅有助于群体的维持和发展，而且影响着群体的目标和目的的实现。
一、研究目的
本文旨在通过对国内外有关群体凝聚力现有研究的评介，用目标理论来研究团队凝聚力，为促进有关群体凝聚力管理者的理论研究和实际运用提供一些参考。
二、概念及分类
(一)团队凝聚力
1.概念:
所谓凝聚力(Cohesion)是指群体(或团体)成员之间相互吸引、相互关联以及对其群体(或团体)组织的目标认同的程度。群体凝聚力(Cohesion)是群体核心的内聚力，群体一般成员对群体核心的向心力，群体对其成员的吸引力，群体成员之间的亲和力等以一定的结构方式组合在一起的合力。
团队的凝聚力是反映团体倾向于粘和在一起，共同去追求某一目标或对象的动力过程。团队的凝聚力可视为团体的团结性，团体凝聚力源于团体成员对其他成员的喜欢，团队给自己带来声望、荣誉，有助于个人达到目的，取得成就等因素。
团体凝聚力是团体最基本的心理特征。与凝聚力低的团队相比，一个团队的凝聚力越高，这个团队的活动效率也就越高，成员之间愿意交往，团队共同活动的积极性和对团队的满意程度较高，成员之间互相吸引，感情投人，共同协作，才能为全队目标的实现努力奋斗。同时，凝聚力高还会提高队员的士气，明确活动的动机，自觉努力地训练，不断提高技能与成绩水平。如果队内有许多内部的冲突，队员均感不快，彼此间缺乏合作，精神受压抑，不仅不能发挥队员的训练热情，甚至还会有意制造障碍，这样自然就会影响训练质量和运动成绩。来自管理现场的一些研究也表明:团队凝聚力高，其成功的可能性就大，这是由于每个成员把团队的目标当成自己的任务，把团队的行为规范当成自己的行为准则，因而参加团队的动机就强，在凝聚力与成功的因果关系中，二者是相互促进的，凝聚力的高水准造成团队能力表现和成功，而团队的连续成功会使团队凝聚力更强。
2.相关理论
勒温早在20世纪30年代，他本人所开创的群体动力学中认为，凝聚力是作用于集体成员的心理力量，它是使群体成员转向群体内部的力量。费斯廷格等人在《正式群体中的社会交往压力》一文提出，凝聚力有3个要素构成:(1)群体成员间的吸引力;(2)群体目标和任务的吸引力;(3功日人群体所得到的价值。并且，他们在研究中探讨了学生班级群体中，人际关系的吸引程度与运动极限有密切的关系，这对随后开展的许多研究有很大启发。弗瑞德对高中男子篮球队队内存在的“人际间的热情”进行了研究，发现人们因喜好定向不同，运动群体凝聚力不同，以任务定向的人更容易合作。凝聚力表现在成员的心理感受方面，即为认同感，归属感与力量感。
3.分类
加拿大运动心理学家卡伦提出，团队的凝聚力是反映团队倾向于凝合在一起，共同去追求同一目标或对象的动力过程。因此，团队的凝聚力大体上是围绕在两个方面，一是达成团体的目标和目的，另一则是满足成员的社会情感需求。所谓达成团体的目标和目的，是指以团体效率为基础的向心力，称为任务凝聚力。它的发展是运动任务本质中固有的，因为它是为达成团体目的与目标而产生的。
有些因素像是个人团队成员对他们个人在团体任务参与上的感觉、生产力、目的和目标，以及个人对整体团队或在团体任务上那些相似、亲密和联系的感觉，都包含在这种的概念中。至于满足成员的社会情感需求，称为社会凝聚力，则是一种发展与维持团体中社会关系的功能;它可以减少团体内部的竞争及任务凝聚力的减损。
(二)目标管理
1.理论基础
目标管理的理论依据是心理学中的目标论。目标论的主要论点是:任何一个组织，系统的层层制定目标并强调目标成果的评价，可以改进组织的工作效率和职工的满意感。具体的说主要有以下几个方面:(1)一个具有明确目标的组织才能成为一个高效的组织。(2)不断满足广大成员的需要，是调动工作积极性的关键。(3)期望的满足是调动积极性的重要因素。(4)追求较高的目标是每个人的工作动力。
2.主要思想
目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又渗人了梅奥的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个群体成员行动的新的管理方法。其目的就是通过目标的激励。来调动成员的积极性，从而实现总目标;其核心就是强调成果，重视成果评定，提倡各人能力的自我提高;其特点就是以作为各项管理活动的指南，并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。
1954年美国管理学家杜拉克在《管理的实践》中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会忽视;各级管理人员只有通过这些目标制定个人目标，并努力达到个人目标，才能使总目标的实现更有把握。
三、影响团队凝聚力的因素
(一)团队成员间的同质性
所谓同质性就是指团队成员的共同性和相似性，是成员间的共性，如信念、奋斗目标、利益、人格以及兴趣等一致性和相似性。同质性越高，凝聚力越大，反之亦然。
(二)团队中的人际关系
团队成员之间建立良好的人际关系，必然使团体的凝聚力提高有助于群体目标的顺利实现，同时也满足了成员情感上的需要，产生愉快的心理体验，即使在挫折与困难面前，他们也能互相安慰、互相激励，可以增强对群体的依恋，在以后的比赛中取得好的成绩。
(三)团队内部的奖励方式和目标结构
个体和团队成员相结合的鼓励有利增强凝聚力，工作任务和目标结构也会影响凝聚力，如果团队成员的目的任务互不关联就容易降低团队凝聚力，反之亦然。 (四)团队的外部压力
研究表明，外来压力和威胁可增强成员相互间的价值观念，迫使所有的成员自觉地团结起来，减少内部分歧，忠于自己的团队，维护团队的利益，一致对外，以避免自己的团队受挫、受损，团队的凝聚力增加了同伴间的沟通，减少了外界的联系。
(五)团队的大小
团队规模的大小对群众凝聚力的影响也是显而易见的。规模大，人数多，一方面相互接触的机会相对减少，另一方面也容易造成意见的分歧而降低团队的凝聚力;规模小，又会影响任务的完成，所以团队的规模应该既能工作又能维持群体凝聚力，有研究发现12人是最具凝聚力的团队。
(六)团队的领导方式
不同的领导方式对团队的凝聚力有不同的影响，在“民主”、“专制”、“放任”三种领导方式中“民主”型的领导方式，比其他两种更能提高凝聚力。
四、提高团队凝聚力的途径
团队凝聚力的产生和提高是有条件的。所以，为了产生和提高团队凝聚力，必须从多方面进行工作，主要是:
(一)明确形成团队成员的同质性
同质性既是成员间的共性。共同的利益和共同的目标是最主要的联结因素。有了明确一致的目标和共同的利益关系是产生团队凝聚力的基石。这与目标理论的核心思想保持一致，并且符合心理学中的目标论。
(二)满足个体需要的程度
个体单独活动时不能满足的物质与精神需要:需要在群体内能得到满足，对个体产生吸引力和依赖。团队的活动成为个体生活的重要组成部分，团队规范会被个体自觉地接受，并成为个体联结在团队之间的纽带。
(三)良好领导方式
领导者行使权力及发挥领导作用的方式不同，会使团队产生不同的气氛，影响团队凝聚力。“民主”型领导方式，个体思想活跃，成员团结友爱，工作主动性强，个体满足感较高，工作效率好，凝聚力强。
(四)合理的奖励方式
实行集体奖励制度，能使个体与团队的目标一致，个体都关心集体的活动及成绩，相互联系多，依赖多，感情深。取消或减少个人奖励制度，以便减少个体间的竞争。
(五)建立团队之间的竞争
心理学家认为，外部对手的存在，是产生和维持一个群体的必要条件。教练员应让个体明确了解本团队的压力和威胁，以便形成和增强凝聚力。
(六)为团队营建一个良好的社会地位
一个团队被授予荣誉称号，或对加入该团队的成员要求也高，那么会增强成员的荣誉感、自豪感，团队的成员也就不愿离开团队，产生较强的凝聚力。
(七)广泛的信息沟通
团队成员之间，上下，左右息息相通，坦率、公开、真实，就会增强凝聚力。相反，团队内万马齐暗，就会减弱凝聚力。
(八)控制团队规模
团队的成员相互交往和作用机会多，易于产生感情，增强凝聚力。大型团队成员多，彼此不了解，就不可能有很强的凝聚力。
关键词:协调管理;建设项目;目标管理;产权理论;委托-理论;交易费用理论
中图分类号:F062.4 文献标识码: A 文章编号:1003-3890(2008)12-0034-03
一､引言
随着对协调管理研究的逐渐深入以及建设项目目标要求的不断扩展,基于协调管理的建设项目目标管理理论为分析和解决建设项目实施过程中的诸多问题提供了更为广阔的理论视角和实践操作模型｡基于协调管理的建设项目目标管理是协调管理基本职能在建设项目实施过程中发挥与实现的过程｡它是围绕“协调”主题,通过协调管理思想与传统目标管理理论的有机融合,建立建设项目的目标管理体系和结构关系模型,并通过对各目标以及各目标的利益相关方之间进行科学､有效的协商和沟通,从整体上把握建设项目的全盘目标,实现建设项目的全面协调,使建设项目从项目到个人､到组织等各个角度都能目标趋同､指向一致,相互均衡,减少摩擦和阻力,形成最大的合力,以提高项目和组织的整体效率,最终实现建设项目的可持续发展｡
本文试从新制度经济学中的产权理论､委托―理论和交易费用理论的视角出发,分析基于协调管理的建设项目目标管理的理论依据和优势所在｡
二､产权理论与基于协调管理的建设项目目标管理
在基于协调管理的建设项目目标管理理论中,“产权”可以被理解为项目参与者的行为权利,即可以做什么和不可以做什么的权利｡产权安排确定了每个人的行为规范以及在与其他人交往过程中必须遵守的行为准则,或者承担的不遵守这些行为准则的成本｡
基于协调管理的建设项目目标管理理论,旨在通过对建设项目全面目标体系的构建,使建设项目的所有参与者的责､权､利更加明确;通过全过程､整体的协调管理,使建设项目的所有参与者分工合理,配合恰当,形成最大的合力｡结合新制度经济学中的产权理论展开分析,主要体现在以下三个方面:
1.从产权理论的分析角度出发,基于协调管理的建设项目目标管理理论体现了对建设项目所有参与者的约束作用｡这实质上包括了这样两层涵义:一是在项目建设过程中,由于产权的排他性而产生的对非产权主体行为的约束,就是排除建设项目其他参与者的侵占､偷窃或“搭便车”行为,从而降低产权的排他成本(即交易成本)｡二是由产权的责､权､利界区的确定而产生的对产权参与主体行为的约束｡产权关系一旦确定,自然就明确了参与主体的权利和责任界区,也必然使外在责任内在化,即产权参与主体的一定社会､经济､建设活动所可能产生的不利后果(例如财政亏损､阻工､窝工现象和环境影响等)和风险(例如质量风险､安全风险等)由产权参与主体自己承担｡这就是对产权参与主体行为的约束｡
2.基于协调管理的建设项目目标管理理论对建设项目的所有参与者的行为形成了激励｡对建设项目目标体系的建立和整体的协调管理明确地界定并合理地调配了所有参与者的行为边界､如何承担其投入成本及如何从中收益的边界｡这样,建设项目的所有参与者在整个建设项目的实施过程中既有动力,又有压力,并有积极性去主动追求自身利益的最大化和投入成本的最小化,这样,无论是对于参与者自身还是对整个项目而言,都将产生一定的积极影响｡
3.根据产权理论,产权作为一种社会工具,其重要性就在于事实上能够帮助一个人形成与其他人进行交往时的合理预期,规范和制约自利的个人行为｡由于产权具有可让渡性以及建设项目的所有参与者在项目实施过程中形成的各自的合理预期,并通过其与整体目标体系之间的纵向对比和参与者相互之间有效的横向协调和沟通,使资源能够十分容易地不断从利用效率和配置效率较低的地方交换和流动到效率较高的地方,直至达到最优状态｡
三､委托―理论与基于协调管理的建设项目目标管理
詹森和麦克林认为,委托―关系是这样一种明显或隐含的契约关系:在这种契约下,一个人或更多的行为主体(即委托人)指定､雇佣另一些行为主体(即人)为其提供服务,并授予其某些决策权,委托人根据人提供的服务数量和质量支付相应的报酬｡
建设项目管理在组织结构上也体现为一系列的委托―关系｡如建设项目的投资方与业主,业主与项目咨询公司或监理单位､设计单位､施工单位之间就是典型的委托―关系(见图1)｡
在建设项目的具体实施过程中,由于各级委托人和人之间存在明显的信息不对称,再加之建设环境的不确定性和所签定的契约(合同)的不完全性,使得委托人与人各自的效用函数往往不一致｡建设项目组织结构中各级委托人追求的是建设成果最好,建设工期最短,投入的建设､管理成本最低,并期望实现单位或是个人良好的信誉和品质;而相应的各级人追求的则大都是自己的工资津贴收入､奢侈消费和闲暇休息时间的最大化｡这就必然导致两者的工作目标和利益之间的冲突与矛盾｡而在此冲突情境下,各级人往往就会通过降低自己的努力水平,或是采取其他机会主义行为来实现其最大效用,这就势必损害委托人的利益,从而不可避免地产生“逆向选择”和“道德风险”等现实问题｡
采用基于协调管理的建设项目目标管理,在制定和完善建设项目目标体系的同时,通过以“协调共赢”理念为主旨的协调管理文化的指导作用,通过协调管理的信用机制和激励约束机制以及沟通､协商､谈判和冲突处理等各种协调管理技术的联合作用和支持,并综合运用黑箱法､反馈法､偏差对比法等协调管理方法,整体协调各目标之间以及建设项目的所有参与者之间的冲突与矛盾,减少相互之间的摩擦,使各级委托人与各自的人之间的效用函数逐渐趋于一致,从而有效地避免了“逆向选择”和“道德风险”等问题的发生｡
此外,在各种委托―关系中,制定激励型报酬方案的前提条件主要有两个:一是委托人要有明确的目标,即他需要人做什么;二是人的业绩可以被观察或能够被第三方所证实,即具有可合约性｡这两大要求在传统的建设项目管理中是很难达到的,但是如果采用基于协调管理的建设项目目标管理,这两大前提条件就都迎刃而解了｡通过全面､细致的调查､分析所整合建立的建设项目目标管理体系,既构建了委托人的目标管理体系,也明确了各委托人的期望和目标以及人应履行的职责;通过在建设项目实施过程中开展科学､有效的协调和沟通,可以大大简化委托人和人之间的信息交流和沟通;而建设项目各目标最终实现的好坏程度,就成为了评审各人工作业绩的最好的判断依据｡
四､交易费用理论与基于协调管理的建设项目目标管理
阿罗第一个使用“交易成本”描述了“经济体系运行的成本”,并声称:“交易费用是经济制度的运行费用”｡威廉姆森则将交易费用推广到所有经济制度环境中｡他认为,交易费用包括事前交易费用和事后交易费用,如起草､谈判和维护执行一项协议的费用等｡以张五常为代表的经济学家则主张从人类制度的角度来认识交易成本和交易费用｡
建设项目从前期的筹划､立项,到设计､组织施工,再到后来的竣工验收和投入使用,都离不开建设项目的所有参与者的契约(合同)谈判和相互之间的利益博弈,这实质上就是一系列的交易活动｡而任何一项交易活动都必须付出一定的成本和代价,这就是所谓的交易费用｡交易费用的最小化是建设项目管理过程中最直观的必然要求之一,也是建设项目管理理论发展的基本趋势｡
根据交易费用理论,当交易费用为正时,制度便会产生和起作用,因为有效的制度能降低交易中的不确定性,抑制人的机会主义行为倾向,从而降低交易费用｡因此,在对建设项目管理理论的研究中,可以运用交易费用理论来对项目的管理过程和管理结果进行评判和比较分析,可以用交易费用作为衡量标准,来审视建设项目管理理论和方法设计的合理性程度,以寻求更有效的建设项目管理方案｡
从交易费用理论的角度看,基于协调管理的建设项目目标管理理论主要有以下几点优势:
1.使建设项目的所有参与者目标明确,有效地避免或减少了其机会主义倾向｡所谓机会主义倾向主要是指人对自我利益的考虑和追求｡在建设项目实施过程中,所有参与者不但要保护自己的利益,而且还要提防对方的机会主义的行为｡每一方都不知道对方是否诚实,都不敢轻率地在对方提供的信息基础上作决定,机会主义的存在使得交易费用大幅增加｡采用基于协调管理的建设项目目标管理,就使得各参与者在整个建设项目的实施过程中对所有参与者的行动目标都十分明晰,而且在顾及自身利益､目标实现的基础上,充分考虑其他参与者的利益和目标,继而激发了建设项目参与者对项目整体目标的关注,提高了相互之间合作､交易的效率,有效地避免或减少了机会主义倾向｡
2.由于在项目建设过程中融入了有效的协调管理,就使得所建立的目标体系更为全面､合理,各参与者之间也更能友好合作､互惠互利,为项目组织管理过程中的各级委托人节省了较多监督的费用,进而有效地提高建设项目的管理效率和经济效益｡当建设项目的参与者存在有限理性时,基于协调管理的建设项目目标管理理论不仅能克服交易活动中的搜寻､等待和讨价还价所增加的成本,还能弥补合同中留下的诸多空白,从而减少履约的成本｡
3.基于协调管理的建设项目目标管理对建设项目参与者所起到的激励和约束作用,使得各参与者的权利和利益得到了这一管理理论和方法的隐性保护,使其在与项目管理者合作时可以投入更多的技术或人力､实物等专用性资产而无需担心遭到项目管理者的“敲诈”｡
参考文献:
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An Analysis of the New Systematic Economics of the Objective Management of Construction Project
Shi Bijuan1,Guo Feng2, Fang Dongsheng3
(1,2. Building Construction College, Central South University, Changsha 410075, China;
3. Hunan No.6 Engineering co. Ltd, Changsha 410015, China)
关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理
引言
中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。
“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其着作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。
由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。
一、国内企业目标管理模式的建立思考
目标管理理论MBO(Management by objectives)最早是由美国着名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。
但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。
目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:
图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。
结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:
目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。
二、基于目标管理的绩效管理概念
基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。
绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。
绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。
结束语
“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。
参考文献:
[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.
[关键词] 企业目标管理 绩效考核
一、引言
随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。
二、企业目标管理理论概况
企业目标管理是一个全面的管理系统，主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来，从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段，才得以有效地用于各企业的实际运转中。
1.企业目标管理理论的主要发展阶段
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)思想，这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起，很多经济学家就致力于该体系的逐步完善，从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段，60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。
2.目标管理的基本特征
目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：
(1)向制度管理的转变：目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。
(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
(3)权、责、利明确。通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。
(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。
三、企业目标管理与绩效考核的关系
目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为：
1.绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分，通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。
2.目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。
3.绩效考评方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。
四、绩效考核体系的构建
绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。
1.评价方法的选择
目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段，企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的，企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、个人的目标任务表现出来，指标内容比较全面，反映角度比较客观，有主有次，同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点，评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分，而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。
2.目标绩效考评结果的修正
年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的，部门、团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。
(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中，缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业，很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利，部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程;忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标―部门协作满意度指标来协调部门间的管理就显得非常重要。
在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系，即每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作.年度考核期末时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。
(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评，主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下:内部员工迟到或早退现象;部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题;需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖、表扬，全月部门无无故迟到者等等，部门日常考评应当制度化。
年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，奖励和惩罚都应当及时才有效果，这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热情;同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。
五、结语
随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。
参考文献
[1]刘静雷淑虹:谈目标管理在企业质量管理中的实际应用[J]. 管理科学甘肃科技纵横. 2006, 35(6): 69～71
关键词：高职院校 “双师型”教师队伍建设 目标管理
高等职业技术教育的特点， 使“双师型”教师队伍建设作为高职教育建设发展的关键和高职学院管理工作的重点，一直以来，受到教育主管部门及学校管理者的高度重视。国家教委在《面向21世纪深化职业教育改革的意见》中提出了职业学校要加强“双师型”教师队伍建设的要求。
《教育部关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》中指出，抓好“双师型”教师的培养，努力提高中、青年教师的技术应用能力和实践能力，使他们既具备扎实的基础理论知识和较高的教学水平，又具有较强的专业实践能力和丰富的实际工作经验；积极从企事业单位聘请兼职教师，实行专兼结合，改善学校师资结构，适应专业变化的要求；要淡化基础课教师和专业课教师的界限，逐步实现教师一专多能。”
教育部办公厅《关于加强高等职业（高专）院校师资队伍建设的意见》中指出：“改革开放以来，我国高职（高专）院校的师资队伍建设取得了很大成效，但总体上结构不尽合理， 实践能力偏弱、培养渠道相对贫乏等情况尚未从根本上改观。”为切实推进高职（高专）院校的师资队伍建设工作，特提出了“建设一支理论基础扎实、又有较强技术应用能力的‘双师型’教师队伍建设意见。”
近年来，虽然教育主管部门和高职院校都采取了多种有效措施来加快和加强“双师型”教师队伍建设，并取得了一定的成绩。但是，随着高职教育的迅速发展，办学规模日益扩大，高职院校“双师型”教师队伍建设的任务更加艰巨。而长期以来，高职院校“双师型”教师队伍建设管理的方式方法，过于粗放，已不适应高职院校高职教育改革和发展的需要。因此，研究科学的、全面的、高效的、系统的“双师型”教师队伍建设管理机制，成为高职院校师资管理工作的迫切任务。本文试图用经济管理理论和方法――目标管理应用到高职院校“双师型”教师队伍建设管理之中，探索一种行之有效并且切实可行的“双师型”教师队伍建设管理模式，促进高职院校“双师型”教师队伍建设管理水平的提高，加快“双师型”教师队伍的建设。
一、目标管理在高职院校“双师型”教师队伍建设管理中的意义
目标管理理论是从人类行为的目的性来对行为动机进行研究的，是在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。1954年，美国著名管理学者彼得・杜拉克在《管理实践》一书中以“目标管理与自我控制”为命题，系统地阐述了这一理论，目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级共同参与一起商定组织的共同目标和分目标，由此决定上下级的责任。并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。从而促进组织队伍的建设，发挥整体的组织绩效。
目标管理实质上是把重视工作与重视人结合起来，注重激发人的动机，调动人的积极性，强调组织的方针目标同实现人的愿望、理想、利益的一致性，只有教师对学校整体目标和对自己的责任和价值有正确认识时，才会以主人翁的态度参与学校管理。才能有效实现学校整体目标和各部门目标以及个人目标的整合。
高职院校“双师型”教师的内涵，有许多表述。比较权威的是教育部高教司在高职高专教育教学工作合格学校评价体系中指出的“双师型”教师标准。该标准要求“双师型”教师应符合下列条件之一：有两年以上基层生产、建设、服务、管理第一线本专业实际工作经历，能指导本专业实践教学，具有中级（或以上）教师职称。既有讲师（或以上）教师职称，又有本专业实际工作的中级（或以上）的专业职称。
在我国，目标管理推广由最先应用于工商企业组织，到发展为现在应用于医院、学校和政府机构中，特别是应用在对管理人员进行管理的活动中。其具体形式多种多样，但基本内容都是一样的。因“双师型”教师队伍建设管理中的各项工作环环相扣， 联系紧密， 分目标与总目标以及分目标之间的相互支持、互相依赖，一环失误可导致全盘被动、不利， 因此学校“双师型”教师队伍建设管理的这一特点与目标管理的特色相适宜。
高职院校是以教学、科研和社会服务开展工作的。而“双师型”教师队伍建设是以学科组织起来的，每个学科使重视教学、科研和社会服务的教师联系起来，使教师的活动成为有组织和共同目标的活动。学校每个学科的“双师型”教师队伍，必须保证组织成员结构的合理和高效，才能实现组织的共同目标。
各学科“双师型”教师队伍的整体素质和水平，是由学校各学科教师的学历、学位、职称、年龄、专业结构等情况决定的。因此，高职院校根据教学科研的目标任务，设计和制定科学合理最优化的“双师型”教师队伍建设管理目标，使学校内部各学科“双师型”教师队伍的素质结构、专业结构、年龄结构等按比例有计划协调发展。并同时将“双师型”教师队伍建设管理目标层层分解落实到院、系、科室各级教师管理组织，制定相应的目标管理考核办法，必将有效促进“双师型”教师队伍的建设目标的实现。
二、目标管理在高职院校“双师型”教师队伍建设的实施
目标管理是以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结，它是一种计划。
职能与控制职能相融合的综合性方法，通过事前、事中、事后三个方面进行控制。事前制定目标进行预先控制，事中由管理者自我约束进行自我控制，事后根据结果进行绩效评估。
高职院校“双师型”教师队伍建设目标管理的基本内容主要有以下要素。
1.“双师型”教师队伍建设管理目标的制定
首先，根据《普通高等学校编制管理规程》规定的师生比和学校建设和发展总体规划，结合专业理论教学和专业实践教学的任务来确定“双师型”教师的人员编制规模，将此作为“双师型”教师队伍建设发展的总目标。“双师型”教师队伍建设必须以专业学科建设为中心，按专业学科、教研室来确定，并层层分解出具体的“双师型”教师岗位。
其次，分别根据各实践课程结构设置各级各类专业技术岗位梯队建设分目标，全部分目标汇总后将作为“双师型”教师队伍建设发展的初步规划，经过从上而下、从下而上的反复讨论，多次论证，达成共识，来确定科学合理的“双师型”教师队伍建设发展的目标模型。再次，对照现有“双师型”教师队伍专业结构、梯队结构情况进行分析对比，对超编重复的岗位通过竞聘上岗给予调整，对空缺岗位的“双师型”教师进行登记列表，明确岗位、专业、职责、要求，为引进招聘人才做好计划部署。高职院校一方面要重视从企事业单位引进既有工作实践经验、又有较扎实理论基础的高级技术人员和管理人员充实教师队伍，从而建设一支实践能力强、教学水平高的兼职教师队伍人才库，加强兼职教师队伍建设工作。兼职教师是指能够独立承担某一门专业课教学或实践教学任务、有较强实践能力或较高教学水平的校外专家。
兼职教师主要从企业及社会上的专家、高级技术人员和能工巧匠中聘请。聘任兼职教师是改善学校师资结构、加强实践教学环节的有效途径。另一方面要通过支持教师参与产学研、专业实践能力培训等措施，提高现有教师队伍的“双师”素质。同时制定详细的实践能力进修培训实施计划进度目标，再将进度目标细分，落实到具体每个需要培训的教师，限期完成提高“双师”素质的培训任务。教师一旦确定了提高“双师”素质的分目标之后，就要将其转变为个人各阶段小目标。个人各阶段小目标完成了，就是个人的“双师”素质的分目标完成了，只有每个教师都完成了各个分目标，学校的提高“双师型”教师队伍的总目标才有完成的希望。
各个层次的目标必须量化，以利于考核。如：每个教师提高“双师”素质目标，一般包括下列内容：①目标是什么；②分阶段的各个小目标是什么；③目标实施计划日程表在哪里；④实现目标的重点是什么；⑤实现目标的难点是什么；⑥目标达到什么程度；⑦目标何时完成；⑧实现目标应采取什么的措施、方法和手段；⑨完成目标需要配置的资源和授权是什么；⑩如何保证各个具体目标实现；是否达成了既定目标。
在目标实施中还要自我检查、自我控制、自我评价，与奖惩挂钩。进入下一轮目标管理循环，再作详尽规划。
目标制定要科学合理，层层落实，分步实施。短期目标为长期目标服务，近期目标与远期目标统一。
2.“双师型”教师队伍建设管理目标的实施
目标管理强调的是自觉、自主和自治，但并不是说领导可以不管。恰恰相反，因为学校目标链是一个目标体系，层层相连，环环相扣，牵一发而动全身。如学校的“双师型”教师队伍建设目标没有如期完成，则教学目标就完成不好，从而影响就业目标，就业目标完成不好，又会反过来影响招生目标。
因此，在学校“双师型”教师队伍建设目标管理的实施中，各级领导应进行定期检查。上下级要建立正常的作息反馈渠道，下级要及时将正常的信息定期反馈给上级，上级对下级反馈的问题客观对待，要给下级支持和协助，严禁指责和训斥，更不能推卸责任。检查中发现不够科学合理的目标指标时，上级要给予目标修正。当客观环境发生重大变化或目标本身有重大失误使预定目标和计划不能继续执行时，必须修改计划，重新制定目标。
3.“双师型”教师队伍建设管理目标的考核
目标成果的考核是实施目标管理周期的最后一个环节，这既是上一期目标管理的总结，又是下一期目标管理的开始。
高职院校“双师型”教师队伍建设管理目标实施一个阶段工作结束，要及时进行考核，作出评定。首先由下级按照原先设置好的量化指标，提出书面报告，由学校目标评定小组对每个院、系、部门和个人目标完成情况进行考核，作出评价，决定奖惩，学校在职称评定、职务晋升和提高工资待遇方面，对具有“双师”素质的教师应予以倾斜。并开始讨论下一轮目标，开始新的循环。假如没有完成目标，也应该分析主客观原因，总结经验教训，不要相互指责。上一层领导要主动承担责任，并启发下一级作出自我批评，形成相互信任的氛围，为下一轮目标管理打好基础。
三、“双师型”教师队伍建设目标管理的保证措施
“双师型”教师队伍建设目标管理要在高职院校顺利推行，除了应掌握上述具体的方法实施考核外，还应做好以下几方面的工作。
1.健全学校各项基础工作
学校要有较完善的各项计划、规定和制度，有较通畅的信息反馈程序和渠道，有较规范的学校工作程序，有较科学的目标量化指标体系，有较准确全面的目标控制手段，有较准确的评价考核体系。这不仅是推行目标管理的需要，也是推行一切现代管理方法的基础。
2.营造良好的目标管理环境
要发挥学校领导的主导作用，要提高教师的思想素质，加强部门间的协作，打造和谐的管理环境。目标管理不仅强调的是以相信教师的积极性和能力为基础的，最大特点是激发教师的潜能，提高教师自治来促进学校总目标的实现。而且强调部门间的协作，要正确处理好院、系、部门和教师个人之间的关系。目标管理中领导者与被领导者之间不是单纯的命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持的关系。因此，作为领导，要发扬民主，善于沟通、善于协调、善于授权、勇于担当，努力营造良好的目标管理环境。
高职院校应该从“双师型”教师队伍建设目标管理的实际出发，逐步推行到全校的目标管理，并且长期坚持，不断总结经验，不断完善做法。只有这样，才能借助企业管理的模式在师资队伍培养中取得良好的效果。
参考文献：
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关键词：激励理论；激励机制；微软
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）08-0141-02
人才是现代企业管理中不可小觑的因素。如何刺激员工的工作热情，在最大程度上发挥其潜能，即现代管理中所谓的“激励”机制，已成为人们研究的课题。激励机制运用得越好，员工满意度越高，相应的工作效率就越高，企业的收益也就越大。因此，如何建立并完善一个科学的激励机制成为管理者工作中的重中之重。而怎样恰如其分地把激励理论运用到实践中也成为管理者们的一大难题。
创建于1975年，作为世界计算机软件开发的先导，微软目前已是全球最大的电脑软件提供商。自从创世之初，微软就以其人性化的人力资源管理备受赞誉，并一直被乐道为“a great place to work for”。 2011年10月，美国 Great Place to Work于纽约证券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨国企业职场名单。在世界5 500 家企业中微软突破重围，获取第一名。正是由于其多种多样的激励策略，微软才能吸引并留住最优秀的人才，保持极强的竞争力。因此，本文在对主要的几种激励理论作以梳理的基础上，力图对微软公司的激励策略作以分析归纳，试图找到其制胜秘诀，从而为遭遇激励困境的众多企业给以借鉴。
一、激励理论
（一）科学管理理论
《科学管理原理》一书出版于1911年，作者弗雷德里克・斯洛・泰勒是科学管理运动的创始人，被被尊称为“科学管理之父”，也有人称其为“理性效率的大师”。该理论认为，要在以科学调查研究的基础上制定科学的作业方法，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，科学地选择和培训工人，进行专业化的分工劳作等。泰勒相信，通过这样的科学管理技巧才能实现工作效率的最大化。泰勒的观念开启了规模化生产时代的到来。福特汽车的创始人亨利・福特便是第一批运用该方法生产福特T型车的人之一。泰勒的科学管理思想深深地扎根在一系列科学实验的基础上，当代许多重要的管理理论都是在泰勒的科学管理理论的基础上的继承和发展。
（二）需求层级理论
心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次，它们形成一个从低到高金字塔型的层级。该理论认为，管理者要发现员工不同层次的需求，进而找出相对应的激励因素，然后采取不同的措施以满足这些需求，最终提高利润，实现公司的目标。图1为该理论的相关图解。
（三）目标管理理论
目标管理理论是由现代管理大师彼得・德鲁克根据目标设置理论于1954年开始广泛倡导的目标激励方案提出的。该理论以结果为导向，也即管理者依据预先设定的工作目标完成的程度来评估员工的表现。目标管理理论的基本依据是直接的结果可以观察，而员工的特质只能依靠猜测或推理，并且导致员工不同表现的因素复杂各异，分析下来也非常困难。因此，通过专注于实际结果，目标管理理论克服了管理者通过假设，猜测或推理等方法来评估员工绩效的缺点。
（四）双因素理论
该理论是由美国心理学家F 赫茨伯格在1959年与别人合著的《工作激励因素》和1966年的《工作与人性》等著作中提出来的。在书中，他把动机分为两种：激励因素（如成就感、晋升机会、被授予责任等）和保健因素（如工资、环境、公司政策等）。赫茨伯格认为，没有保健因素，员工会产生不满情绪，拥有这些并不能激励他们更好地工作。只有激励因素才可以有效持久地激励员工。
二、微软的激励策略
从1975年哈佛大学二年级的毛孩子盖茨写编程开始到如今一个家喻户晓的名字，不得不说微软创造了一个神话。通过其大胆的授权，不断改革的绩效考核体系与薪酬制度等激励措施，微软得以吸引并留住最优秀的人才，从而延续并创新了神话。
（一）授权
微软不仅以软件创新和科技创新而闻名，其在员工授权方面的创新也颇受赞誉。微软认为，要想留住人才、激发创新、创造收益，必须授权给员工，并且信任其管理能力。如微软把招聘新员工的重任托付给在职员工，对其员工持有充分的信心。让员工意识到公司相信他们能把最优秀的人才引入公司，去塑造公司的未来是个颇有风险的重大责任，而微软对此乐此不彼。此外，对于技术人才的职业生涯微软提供两种路径：一直做技术或者从技术转为管理。对于那些只想达到技术领域的巅峰而不想走管理路线的人，微软在技术部门设立技术晋升渠道，并允诺给付与走管理路线者同等水准的工资。而对于想从事管理路线者，微软则大胆授权给予其管理职位。可以说，微软此举是对马斯洛的层级需求理论和赫茨伯格的双因素理论的绝佳应用。一方面，满足员工的较低层次的需求或保健因素，如薪水、环境等方面，避免其产生不满情绪；另一方面，又通过授权赋予其更大的责任、更有挑战性的工作、更大的自等来满足其较高层次的需求，即激励因素，从而提升员工满意度。
（二）灵活变动的绩效考核体系
绩效考核体系是包括微软在内的众多企业采用的激励方式之一，它是对科学管理理论和目标管理理论的有机结合。在设定考核体系时如何设定目标，如何科学地确定考核指标及奖惩关系等都需要根据公司自身的情况对两种激励理论灵活运用。
在员工的职业发展道路上，最开始微软有一个统一的标准，即从最低的级别9级到最高的级别15。晋升必须得到上一级管理层的审批。此种体制帮助了管理层建立与员工所处级别相适应的薪酬标准。例如，刚毕业的大学生级别是10，工资大概是35 000美元；硕士毕业生的工资为45 000美元；对于特别突出的人才，工资会翻倍甚至于几倍之高。由于工资报酬和级别紧密相关，微软可以清晰及时地酬付员工，成功地留住人才。然而，20世纪90年代后期，随着公司的扩张，再加上当时几个种族歧视案件和反托拉斯诉讼的负面影响，为了提高利润盈利率，微软在2000年缩减了员工的福利待遇，此举使员工士气大落。为了重振士气，2006年巴尔默任命布鲁梅尔为人力资源高级副总裁。2006年5月18日微软宣布一项名为“我的微软”的计划的重整其人力资源惯例，改革之前员工不满意的绩效评估体系。新出台的考核标准不像之前有那么严格的区分，可以大致定位员工在公司中所处的位置（如上、中、下）。这样管理者可以知晓其员工的大致情况，每个员工也感到舒服自在。2003年，在绩效考核体系变革方面，客户满意度被列为重点考核指标，且在全球的公司都设立了专门负责客户及合作伙伴满意度的总监级负责人。这样，微软就有了两套绩效考核体系，一是原有的由人力资源部负责的业绩考核，再就是新的第三方客户满意度考核。翰威特（中国）咨询公司薪酬问题专家庞锦峰称“这种绩效考核方式能最大程度的体现公正和透明”。
（三）不断改革的薪酬体系
金钱奖励可以说对员工有着直接的激励。马斯洛的层级需求理论把薪酬当做最低层级的基本生理需求。赫茨伯格的双因素理论也提到没有包括薪酬在内的保健因素，员工也会产生不满情绪。自从1982年上市以来，微软的激励方式主要以期权为主，这种薪酬奖励手段一直颇受欢迎，也让很多员工成为百万富翁。但在2003年7月，微软宣布结束长期以来实行的股票期权制度，代以实施限制性股票奖励为主的长期激励方式，所奖励的股票所有权将在5年后转交到员工手中，同时微软还宣布大额分红也在酝酿中。此举让很多人愕然，毕竟股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制在激励员工、促进企业发展方面倍受青睐。微软到底为什么要这么做？原来，微软已从当初的高速成长期步入一个稳定发展的成熟期。与稳定发展企业对比，股票期权似乎对高速发展的企业更有激励作用。且受近年来高科技股泡沫潮的影响，很多高科技公司的市值缩水，期权制使得许多新员工的期权很可能因其所持股权的执行价格高于微软的股价而变得毫无价值。在股息分红方面，伴随着高科技暴利时代的过去，股价大幅下跌、增长日趋放慢，微软不得不靠增加红利支付或者回购更多股票，来安抚众多的投资者。从2003年8月开始，微软给予除公司CEO巴尔默和盖茨本人以外的其他员工直接的大额股票分红，使得所有的员工不论其老少在工资方面均处于同一起点上。2004年11月，微软斥资320亿给员工分红，六分之一的员工变成了百万富翁。2006年布鲁梅尔上台以后，又进一步在股权分配量方面增加优异员工的股权量。
结语
不断变化的绩效考核体系与薪酬体系以及授权，不仅使员工没了金钱上的后顾之忧，也更能激起员工工作的积极性和主动性。因此，微软被评为最满意的工作场所之首便不足为奇了。很难说微软的做法究竟是用了哪一种激励理论，事实上，以上所提及的几种激励机制是对几种激励理论的不同糅合。可以确定的是微软非常重视激励机制，为了使员工满意，它不停地作出努力、尝试改革。或许国内企业可以从微软身上得以参考借鉴。
参考文献：
[1] 朱文忠. 国际商务管理概论（英文版）修订本[M]. 北京：对外经济贸易大学出版社，2010.
论文摘要：企业管理的内外部环境变化以及管理实践的发展，促进了管理理论的丰富和发展，管理理念更加人性化、柔性化、创新化、知识化，管理手段更加信息化、目标化、分权化，管理人才更加资本化、职业化，管理链接更加价值化，表现出更加贴近市场化运作的时代趋势和特征。
管理内外部环境的变化，促进了管理实践与管理理论的重大变革，使管理科学更加繁荣，涌现出各种新的管理理论与思想。未来的管理科学将进一步呈现多学科交叉融合的趋势，东西方不同的管理理论与管理思想将相互借鉴、吸收和扬弃，达到完美的整合，呈现出“尊重科学，追求效率，崇尚民主，关注人性”的精神。因此，未来管理将呈现以下十大趋势:
一、管理趋势的人性化
管理中对人性的认识是随着20世纪初管理理论的产生而发展起来的，尤其是20世纪50年代以来，现代管理理论的创新和发展，尽管学派林立，理论上各有千秋，但有一个共同的趋势，就是管理的人性化。这个变化趋势集中体现在理论的假设上，由“经济大，到“社会火，、再到“自我实现人”和“复杂人”，充分考虑了人性理性与非理性的各种情况。对人性的挖掘正在不断改变传统管理对人的个性和创造力的束缚，把重视人放在了管理职能的重要地位，主张人人都是主体，员工既是决策的参与者又是决策的执行者，员工不是在制度约束下被迫工作，而是积极主动、发自内心自觉自愿的行为，管理驱动机制具有自愿性。管理不完全是为了实现企业的利润目标，人也不是实现企业利润最大化的工具和手段。未来成功的管理是充分尊重人的个性，发展人的潜力，发挥人的创造力;组织必须为每一个成员获取信息、终生学习、掌握新知识提供服务和创造条件;必须不断满足其成员的不同需要，以人为本、顺应人性，将人力资源管理建立在完整丰富的人性假设基础之上，采取工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制、员工参与管理、团队、职业生涯设计等管理方式，来实现组织成员的个人价值，体现管理向人性回归的时代特征。
二、管理思维的创新化
管理思维和理念是管理者在管理活动中所持有的思想观念和价值判断，是由社会生产关系所决定。知识经济的崛起，导致生产力与生产关系的重大变革，必然导致管理理念的重大变革，管理目标由追求利润最大化转变为追求个人、组织与社会协调发展，以求得企业利润目标与社会责任的统一，竞争与和谐的统一。创新成为管理的主旋律，是企业取得竞争优势的根本途径。为了适应科学技术、经营环境的急剧变化，必须不断地进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新与市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，建立创新机制与文化，使企业经营更加个性化。
三、管理资源的资本化
人、财、物、信息是管理的四大资源。物化资本、货币资本、信息资本在传统的管理实践中已经得到充分体现。而人力资本逐渐被管理者重视，在现代管理中的地位和作用正逐渐提高，成为知识经济时代管理创新和组织发展的新动力，在企业价值创造过程中发挥着积极作用。企业的竞争归根结底是人才竞争，人力资本短缺是企业所面临的最大挑战。管理人力资本，优化人力资本的结构，有效地提升人力资本的价值并提高人力资本的产出率，是人力资本开发和管理的重要内容，已成为企业管理的重要组成部分。未来的管理就是有效整合人、财、物、信息这四大资源，有效地实现资源的资本化，为企业创造更多的价值。
四、管理人才的职业化
现代企业制度的建立和发展，其实质就是变革公司领导体制。基于所有权与经营权相分离的职业经理人制度，使公司经理层凭借其经营管理能力在企业经营中取得支配地位，从而使经营管理成为一种专门化的职业。职业经理人作为高级的生产要素和人力资本，在企业发展中超越了资本、土地等的地位，成为企业发展的核心力量。按照鲍莫尔的说法，一个社会的生产力发展和科技进步的快慢，不是取决于该社会经理人才资源的多少优劣，而是取决于该社会的制度机制对经理人才资源的引导和发挥。企业的组织活力和经营效率，不取决于资产为谁所有，也不取决于资产所有者与资产经营者是否同一，而取决于是否存在使所有者〔委托人)与经营者(人)目标偏差最小的成本最低的有效的经理人制度。因此，未来的企业管理还将继续推动职业经理人制度的良性发展，依靠制度创新来有效实施经理激励;依靠制度规范来监督其行为。
五、管理组织的柔性化
复杂和不确定性的社会环境和管理环境，以及信息技术的快速更新和发展，要求管理组织实施灵活多样的、具备柔性化与虚拟化的管理方法。环境的动态变化推动了组织的柔性化发展，要求管理组织的决策结构由集权走向分权、信息结构由层次式走向网络式、动力结构由被动型走向主动型、生产结构由封闭式走向开放的虚拟化。现在，虚拟经营是提高管理效率、获得竞争优势的重要途径。由于经济结构的变化、消费者需求的多样化，企业管理将由围绕物品和资金流动变为围绕信息流动来组织生产运营，这要求更高的管理弹性和适应性，重视并解决“大企业病”的问题，从“求大”转变到“求小”，用小批量、多品种生产代替大规模经营和大批量生产，建立战略联盟、利润中心等分权型的灵活管理组织，强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式，促进以“团队”为核心的扁平式管理结构的发展。
六、管理链接的价值化
20世纪80年代以来，管理从增长导向型已经转向价值导向型。80年代末和90年代中期，欧美和日本的跨国企业相继采用价值导向型管理模式。通用电器、思科、西门子、花王与理光等公司都是价值导向型管理模式的典范。增长导向型管理重视短期效果，十分注重公司的销售动态、损益表、资产负债表等反映过去状态的经营指标，而价值导向型管理模式却注重EVA(经济附加价值)等有前瞻性的、长期价值创造和发现的指标，管理决策基于资本效率和资本成本来进行。美国一些上市公司已经探讨利用价值报表来反映公司的未来价值和成长性，EVA分析已成为投资银行评估分析企业的基本工具。进入21世纪以后，随着世界经济布局和产业集群结构的巨大变化，一些具有开放策略、丰富人力资源和巨大潜在市场的国家或地区，进一步整合并优化采购、生产、销售、物流、售后服务等业务职能，构建供应链一体化，其目的就是重新定位，构建新的商务模式、信息技术以及战略联盟，以分享全球价值链。
七、管理手段的信息化
伴随着管理的信息化和计算机技术的应用，管理方式与手段将产生重大变化。在生产管理方面，科学的交叉融合和管理实践的强力推动产生了许多新的管理方法，如准时制生产(JIT)、敏捷制造(AM)，计算机集成制造(CIMS)，电子商务(EC)等等。为进一步提高业务效率、降低成本，管理手段将更多应用计算机技术，网上业务将得到迅速发展。目前很多企业的采购、学习、营销、人事管理、建立品牌形象等都在网上完成。
八、管理控制的分权化
随着经济的全球化发展，企业目标、活动范围和竞争将扩大到整个世界，管理内容也将发生显著的变化，一是从单纯追求利润等物质利益向追求人们信仰等精神利益转变;二是从单纯经济性活动向政治性和社会性活动转变;三是从单纯考虑本组织目的向考虑全社会需求转变。随着组织的成长和规模的扩大，为提高工作效率，增进工作灵活性及选择性，需要采取分权化管理模式，把权力从管理者手中转向雇员手中，鼓励雇员们充分参与组织活动，在组织内部共享权力，使他们可以更加自由、圆满、有效地完成工作。
九、管理效率的目标化
1954年，美国管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”理论，强调企业的目的和任务，必须化为目标，凡是涉及企业健康成长的所有因素，都必须建立一定的目标。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对目标管理起了巨大的推动作用。在我国企业经营管理方面，无论是质量管理，还是增收节支，都可以通过目标管理来实现。因此，强化目标管理，必将全面提高企业的经济效益。企业的各级主管通过目标对下级进行有效控制和领导，以此来实现企业的经营总目标。实践证明，正确理解目标管理的内涵，严格操作程序，通过坚持定性和定量考核相结合、目标体系灵活反映和谨慎修正、短期目标和长期目标相结合等原则，配合规范化的企业管理制度以及良好的企业文化，就会充分调动人的积极性和全局工作的计划性、协调性、整体性、预见性，转变工作作风，提高工作效率。
关键字：企业管理 过程管理 管理导向
随着经济全球化和一体化步伐的加快，跨国企业不断涌现，企业竞争日趋白热化。我国经济在改革开放以后，特别是加入WTO以后，发展速度明显加快，各类企业不断涌现，其中不乏佼佼者。与此同时，各种国外的企业管理论和管理思想也日益进入我们的视野，服务于我们的企业发展。在这些众多的企业管理理论中，过程管理理论以其实用性和易操作性日益为人们所接受。
一、过程管理理论
过程管理理论顾名思义就是指注重企业管理的过程，注意在过程中培养和塑造管理者的行为习惯，从而解决管理者培养和塑造难题的理论。该理论的着力点在于重视管理的过程控制，注重在管理的过程中去逐步改变被管理者的思想和观念。这不同于传统的目标管理论，它更注重的是执行的方法和方式，而不仅仅是结果。
过程管理理论具有以下特点：
1、易操作性。过程管理理论要求管理者将管理精力放在被管理者素质的培养上和过程监控上，而不是仅仅关注被管理者的工作结果。这点对于管理者来说更加具有可操作性，更加容易理解工作的过程，容易帮助被管理者及时发现问题，解决问题。
2、可控性强。过程管理论要求管理者具备一定的协调能力，在工作的过程中监控工作的进度和执行方式，这种监控的目的在于把控任务的方向，随时更正错误，帮助被管理者正确开展工作。管理者在对任务进行管控的过程中也不断总结和回顾任务的方式和方法，从而使管理者与被管理者双方都得到进步和发展。
过程管理理论具有很强的操作性和很强的任务过程控制性，但是其也有很多的缺点。
首先，过程管理理论要求管理者必须投入大量的精力去帮助被管理者纠正错误和监控任务进度，容易造成管理者的越权指挥和被管理者的反感。在过程管理执行过程中，管理者要随时掌控被管理者的工作进度和工作方式方法，容易造成管理者的管理疲劳，增加管理者的工作任务量。
其次，过程管理理论要求管理者要对于被管理者进行任务的指导。这就要求管理者必须具备相应的专业理论知识，而具备专业知识的技术类人员并不一定具备相应的管理知识和管理意识，这就在一定程度上约束了过程管理理论在实践过程中的迅速推广。另外由于其对于专业知识的要求，也不利用企业内部管理体系的交互式提升。对于管理者，尤其是高层管理者，一般不完全具备专业理论知识，因此在过程管理执行过程中必然出现矛盾。
二、过程管理论在企业管理中的应用
过程管理论普遍应用于企业管理的实践中，由于其操作的简易性和较强的控制性，中小型企业，特别是成长转型企业普遍采用这种理论。中小企业在发展过程中需要关注自身发展的质量和发展的长期性，因此中小企业普遍注重企业发展的过程监控。特别是在现代商业竞争激烈的社会，企业发展质量对于企业发展的长期性和稳定性影响巨大。过程管理在企业管理中的应用相当广泛，融汇贯穿于企业管理的整个过程。
1、应用于人力资源管理中
人力资源管理注重于企业人才的储备、培养以及留用。在现代企业管理过程中，人才对于企业发展的重要性日益为人们所重视，无论是国外企业还是国内企业，对于人才的培养和储备都成为了人力资源管理工作的重点。
过程管理理论在人力资源管理的应用集中于绩效考核方面。首先，企业进行绩效考核的根本目的在于改进员工绩效业绩，提升其业绩水平。而传统的绩效考核方式注重于结果的考核，这就给员工的发展带来了不小的阻碍，也给企业的发展带来了隐患。这虽然在一定程度上使得公司业绩得到快速的发展，但是对于企业长期的健康进步是无益的，甚至是有害的。
过程管理理论强调过程控制和过程方式方法应用，这应用于绩效考核上体现为绩效的过程改进与纠正，而这正是绩效考核的根本目的。过程管理下的绩效考核注重绩效取得的过程和质量，以及绩效的改进，注重员工的能力发展和提升，这对于成长性企业的发展起着至关重要的作用，它不仅帮助企业取得现实的效益，同时也带来了企业人才的集聚和积累。
2、应用于生产管理
企业在生产管理过程中必然涉及到生产流程和生产的标准化流水作业，而这些流程和作业方式在现代生产企业又是急需效率的。生产管理人员为了完成既定的任务或者目标，往往顾不得全面考虑，仅仅为了完成任务而生产，其结果必然是一无所得。
过程管理要求管理者在企业生产管理过程中注重细节和步骤的完整性监督，将问题及风险控制在萌芽阶段，防止事态扩大化，进而防止企业利益收到重大损害。生产管理是一个细节管理和流程化、标准化管理的过程，尤其是现代生产性企业，其流水线作业要求管理者必须具备过程管理的能力，全面监控生产的全过程，随时指导生产过程中的问题与瑕疵，从而使生产顺利安全的开展，保障企业和员工的利益不受损害。另外，在过程管理中，基层管理人员还可以总结和交流管理经验，促进企业管理队伍的发展壮大，进而促进企业健康发展。
3、应用于销售管理
随着经济发展速度的逐步加快和社会物质财富的丰富，人们的消费观念由原来的“要买”转变为了企业“要卖”。在现代销售管理中，企业处于被动状态，因此企业在销售管理中的细节管理和感情培养就显得尤为重要。我国是一个悠久的历史古国，在浓厚的文化底蕴下，消费情感的培养成为销售管理的一个重要方面。
近年来，我国经济发展速度不断提高，企业竞争日趋激烈，各种商品极大丰富。对于企业而言，各类替代品促使企业不断创新，这种创新不仅体现在研发及生产创新，还体现在销售创新。过程管理理论中的过程控制要求销售管理过程中要注重销售效益的提高，更要求注重销售质量的提高，即培养忠诚消费人群。这就要求销售管理人员在日常的管理中注重销售人员的行为方式和营销策略，注重以保有客户及培养新客户作为其重点。
三、过程管理理论在我国企业管理中应用的现状及问题
改革开放以来，特别是我国加入WTO以来，国内经济日益趋于国际化，全球化的浪潮也步步侵袭我国企业。过程管理论在我国实践起步较晚，发展速度也较慢。过程管理论在我国企业中还处在理论研究和实践发展阶段，各种的理论实践经验相对较少，企业应用力度也不大，这就制约了我国企业的快速发展。
首先，过程管理理论在我国企业处于“形式”阶段。我国企业的发展方式目前仍然是以短期经济利益为主，特别是一些中小型企业，急功近利，缺乏长期的战略考虑和战略规划。这为我国形成产业集群，聚集产业力量埋下了隐患。由于历史发展的原因及我国传统文化的影响，企业发展过程中往往以眼前利益为首要目标，而忽视长期健康发展的机制建立和培养，这使得企业发展遇到巨大的瓶颈，当企业发展到一定阶段，必然严重制约企业的成长和进步。少有实施过程管理的企业，即使有也多流于表面，没有深入利用。
其次，过程管理论在我国尚处于理论阶段，企业及社会对其关注度不够。我国大多数企业目前仍然沿用目标管理的模式，对于过程管理理论的基础理论研究及应用实践研究较少，这在一定程度上弱化了过程管理理论在我国企业的推广和发展，同时也制约了我国企业在过程管理理论方面的实践应用。一个管理理论的进步和发展需要不断的使用企业实践去改进，而这种改进反过来又促进理论的完善和发展。过程管理理论的这种发展滞后使得其应用尚不广泛。
四、我国发展过程管理理论的建议
作为企业管理的重要理论，过程管理理论在我国企业的推广和应用具有重要的意义。因此，有必要也必须加大力气研究和推广过程管理理论，促进我国企业的健康发展。
1、加强理论研究，促进过程管理理论的完善
企业应积极投入精力和社会资源勇敢与过程管理理论的研究中，促进过程管理理论的不断完善和改进。作为一种新形势下产生的企业管理理论，其发展需要不断的理论研究，从而促进其自身的完善。因此，企业的参与是必要的也是必须的。各类企业管理理论研究协会和组织应该积极协调企业参与，将理论在实践中不断检验，从而提升其实践性和理论经验积累，进而使之更加具有可行性。
2、企业应加强自身引导，重视过程管理理论在企业管理实践中的应用
企业作为管理理论的实践者和检验者，应该积极参与到过程管理论的实践中去，积极发挥自身的实践优势，结合自身的发展经验和发展特点，进一步优化过程管理理论的理论体系和理论研究，从而促进理论研究和实践进步的双向改进，提升企业竞争力。企业管理过程就是理论发展与演进的过程，保障企业的核心竞争力需要经过管理理论的深入改造和企业自身管理方式的不断演进，两者有机结合形成企业发展的合力，促进企业良性健康稳定发展。
结语：
过程管理理论作为一种实用的企业管理理论正日益为更多的企业所接受，它也正以其独特的作用为企业发展起着重要的作用。加强过程管理理论的理论研究，增强企业在过程管理中的实践应用，提升企业核心竞争力和市场上升力，促进企业健康稳定发展是过程管理理论的核心作用。实施过程管理是企业由小到大，由大到强发展的必由之路！
参考文献：
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关键词：创新企业管理理论；企业绩效审计；机制创新
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：创新企业管理理论下绩效审计的方式和方法
收录日期：2013年6月28日
随着企业管理理论的不断创新，绩效被广泛运用到国有企业管理之中，以全面反映和评价企业状况。国有企业审计已不能像过去那样仅仅通过财务收支及行政监督权的方式来满足日益变迁的企业审计环境。结合创新的企业管理理论，以期提高企业的反应与应变能力、自我更新和创新能力、承担责任和抗击风险能力以及多元利益的整合能力成为现代企业审计的新目标。
一、创新的企业管理理论与企业绩效审计的基本内容
（一）创新企业管理理论的基本内容。本文认为创新企业管理理论应当主要包括以下内容：
1、企业管理的创新应借鉴国内外私营企业管理经验。将各阶层企业在实践中获得的最有效的技术融入国有企业管理中，以使市场的原则及其本身具有的效率深入到国有企业。
2、以市场为调节机制，优化资源配置。创新的管理理论认为，要从市场的标准来配置公共资源，充分发挥市场在资源配置过程中的作用，凡是市场能发挥优势的地方，就充分让市场发挥作用，并且用市场标准评估国有企业的工作效率。
3、以目的为导向，建立有效的责任机制与绩效评估体系。创新企业管理模式非常重视企业活动的产出和结果，并实行严明的实效目标控制。通过指标数量衡量组织绩效，把最终输出结果作为考核标准，将国有企业变成以“绩效为本”的组织。
（二）企业绩效审计的内容
1、经济性审计。这是指对国有资源的占用和耗费是否节约和经济进行评价，考虑在哪些环节出现了浪费资源或不经济的现象。重点检查国企人力、财力、物力资源配置是否科学、合理，是否做到了量入为出、发挥资金可支配效率、少花钱多办事等。
2、效率性审计。这是指对投入与产出之间的关系进行审查，其审查内容主要是判断企业的经济活动是否经济有效，查明低效率的原因。最终要评价企业管理部门结构的合理性和管理职能发挥的有效性，寻求有利于提高效率的办法和措施。
3、效果性审计。这是指对计划完成情况进行的审查，即审计产出是否达到了预期效果，是否获得了理想效益，评价企业经济活动是否符合预期要求，利用资源的具体方式和手段是否有效，是否实现了预期的经济效益和社会效益。
二、创新企业管理理论对企业绩效审计的借鉴
（一）在企业审计中充分运用市场机制去补充企业效益。市场化改革强调运用市场来克服原有企业财务收支审计的弊端，以市场竞争的力量来实现有效的企业管理。首先，把所有可能由企业完成的活动和决策交给企业完成；其次，在企业内部充分引入市场竞争机制，重建竞争结构和激励结构，在打破国有企业某些服务供给垄断局面的同时，充分调动国有企业市场竞争的积极性。
（二）重新界定企业绩效审计的范围。企业绩效审计要以揭示查处因决策失误、管理不善造成的重大损失浪费，促进提高资金使用效益和经济运行质量，推动主管部门和企业深化改革和提高管理水平为主要目标。
三、基于创新企业管理理论的绩效审计模式构建
（一）确定合理有效的审计目标。首先，确定审计的整体目标；其次，将审计项目的总目标分解成若干个子目标，对子目标再逐个进行分解为若干个具体目标，审计人员可以直接针对具体分解的目标问题，收集信息和证据得出有效结论。通过对目标问题的有效审计，完成具体子目标的任务，最终整合为完整的总目标。通过总目标和子目标的确定，最终合理定位企业效益标准。
（二）职能侧重于审计成果的运用和监督。传统的企业审计从企业资金使用政策的执行、财务处理的合规合法等方面事无巨细地履行着审计监督的职能，致使审计运行缓慢、管理成本提高、审计成果不明显。各种非政府组织的介入，意味着政府企业审计监督的社会化，非政府的社会组织取代了大量传统政府审计承担的职能，政府企业审计可以从庞杂的具体事务中解脱出来，将重点放到绩效审计提出的审计成果转化、利用以及企业执行效果的监督上来。
（三）建立科学评价标准。绩效审计的评价是一个复杂的工程，在尚未建立科学规范的绩效审计评价体系的情况下，实现评价的科学性，依赖于诸多因素和条件。建立企业绩效审计评价标准应重点处理好四个方面的问题：
1、企业绩效评价指标体系要按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的基本思路制定。以资本运营效益为核心，以资产运营效益为基础，以管理控制效益为保障，采用多层次指标体系和多因素逐项修正的方法，运用系统论、运筹学和数理统计的基本原理，实行定量分析和定性分析相结合。
2、评价标准的制定必须合法、科学、客观。制定评价标准的主要来源：一是依据国家的方针、政策、法律、法规选择绩效审计的评价标准；二是结合被审计单位的计划目标和上级批复的文件定额设计绩效审计的评价标准；三是根据行业技术标准、行业其他标准、指标和数据设计绩效审计的评价标准；四是依据经济规律、经济理论设计绩效审计评价标准；五是依据社会和百姓普遍认同的社会公允或专家咨询设计绩效审计的评价标准；六是依据可比性原则纵横比较以及历史现实比较设计绩效审计的评价标准。
3、要用客观性、历史性、辩证性原则看待和评价绩效问题。效益的高低除了受管理者的思想、决策能力、管理水平等因素影响外，宏观环境、国家政策、历史遗留问题以及其他一些不可预测的外力的影响，都会对效益产生一定的影响。因此，要用客观性、历史性、辩证性原则观点，站在一定的高度看待和评价效益问题。
（四）明确审计人员个人的责任。引入目标管理理论和方法，使审计人员的工作以完成企业绩效审计服务目标任务为基础，受到所要完成的目标的控制和指挥，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为部门和个人的考核依据。
要提升政府企业审计效能和服务品质的创新机制，达成企业绩效审计职能转变，它有赖于政府审计管理方法和理念的实质性变革。有效的绩效审计管理系统的建立需要有领导机制、总体框架、沟通渠道、结果评鉴方式等多方面因素的变革，审计成果质量，审计机关的各项工作，包括审计业务管理、审计人员素质、审计法制建设、审计技术建设和审计机关作风建设等都要有新的发展和提高。基于创新企业管理理论下的企业绩效审计研究，对政府企业绩效审计理念和方法的变革提出了可供参考的解决思路与途径。
主要参考文献：
[1]王英.企业发展理论.沈阳：辽宁人民出版社.
一、建立现代成本管理理论的必然性
现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。
1.现代成本管理理论符合管理思想的发展。
管理思想的发展可分成两个阶段：第一个阶段是20世纪前期以泰罗为代表的科学管理阶段。论文百事通在此基础上形成了标准成本会计系统，引入了“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法。成本管理的目的则是在企业的战略方向和管理决策已确定的前提下，协助解决在执行中如何提高生产效率、生产经济效果和厉行节约的问题，因而这个阶段中的成本管理是局部的，是执行性的，与企业重大问题的决策尚不相关。第二个阶段是二战以后的现代管理科学阶段。这个阶段的管理思想主要体现在五方面：（1）重视人的因素。正如梅奥的《人的行为科学研究》和麦格雷戈的《企业中人的因素》中所强调的，应发掘企业中人的发展潜力，承担责任的能力，以及为组织目标而奉献的意愿。（2）强调目标管理。目标管理是由德鲁克提出的，即企业建立合适的组织条件和运作方法，使人们能通过使自己的努力符合组织的目标而最好地实现自己的目标。（3）强调经营决策。管理的重心在经营决策，这是现代管理科学与泰罗的科学管理的最本质的区别。著名的管理学家西蒙认为“决策的过程就是全部的管理过程”，现代企业经营决策的成功或失败往往是企业最大的成功与失败。C.W.杰斯曼强调有效的决策是一种分析、解决问题的合乎理性的逻辑过程。（4）运用自然科学和技术科学。现代科学技术突飞猛进和大规模运用于生产，使生产力获得迅速发展。同时，企业外部生产瞬息万变、竞争加剧，因而企业管理迫切要求管理现代化和科学化，利用科学技术提高工作效率以及企业管理的灵活性和高度适应性。（5）采用系统管理。在现代管理科学基础上发展的现代管理会计系统，其成本管理是全局性的、决策性的，以服务于企业提高经济效益为核心，这与标准成本会计系统中的成本控制不同，因而有必要建立区别于传统成本管理的现代成本管理理论。
2.建立现代成本管理理论是社会、经济和企业发展的要求。
首先，现代商品社会的发展出现了新的特征。主要包括：（1）劳动力和资本的流通化。随着金融、期货和股票市场的发展，尤其是人才市场的建立，企业能够以公平、合理的价格取得所需资本和人才。（2）经营多元化。当前企业集团已成为一种较为流行的组织形式，通过组建集团，使企业经营涉及多个行业、多种产品，达到规避风险的目的。（3）顾客消费个性化。当今的消费者追求差异，更加注重个性的体现，从而使企业的营销活动转而“以顾客需求的满足”为前提，生产模式也不再完全是标准化的大规模生产，而是逐步由小批量的、多样化的产品生产所取代。（4）企业国际化。国家政策的改革开放、交通运输的发达便利，企业的建立和经营已不再局限于国内市场，而是将生产经营立足于国际市场。（5）管理信息化。发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能。决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。这些特征相互联系、相互促进，它必然要求有新的成本管理理念与之相适应。
其次，市场经济迅速发展。市场经济的发展体现在：生产过程的自动化和连续化空前提高；技术更新的周期越来越短；市场竞争异常激烈。于是企业间的竞争成为管理和控制成本的竞争。有效地改善企业成本将是在竞争中获胜的前提。如何管理和控制成本就是现代成本管理理论的主要内容。
第三，企业中不同于传统的财务成本的管理成本的理念开始形成。面对竞争，管理者不仅关心企业的历史成本和利润，而且开始重视企业的未来收益以及与未来收益有关的各种管理成本概念。例如，用于决策的成本：机会成本、边际成本、相关成本与无关成本、可避免成本与不可避免成本等；用于预计的目标成本；用于确立责任的成本，包括可控成本与不可控成本；用于控制质量的成本，包括检验成本、内部损失成本与外部损失成本等。
二、现代成本管理理论的内涵
现代成本管理理论是建立管理和控制成本的理念，其内涵主要有八个方面：
1.成本意识（CostAttitude）。所谓成本意识，就是企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。在企业中应消除那种认为“成本无法再降低”的错误想法，将成本意识作为企业理念的一部分、对企业人员进行培训，树立全企业的成本降低意识，挖掘成本降低潜力。
2.成本避免（CostAvoidance）。成本避免，又称为成本免除，指企业应尽可能地避免成本的发生。如设计产品时降低设计成本，去掉产品的无用功能，用新材料替代旧材料。又如对产品进行技术改造，改善工艺流程以降低成本。预算编制中的“零基预算”方法近年来较为普及，它是对任何一项支出在预算时，不考虑现有费用水平，一切以零为起点，重新考虑支出的必要性和数额大小，避免不合理费用的继续存在，充分体现了“成本免除”的思想。可以说，成本避免是降低成本的重要手段。
3.成本控制（CostControl）。成本控制的关键是制定目标成本。通常目标成本制定的方式有两种：一是由公司上层管理者制定，然后由下级各部门据以实施；二是由公司各级管理人员共同协商制定目标，然后据以实施，以充分挖掘企业内部成本潜力。
目标成本的制定，不仅要考虑生产者的目标成本，还要考虑消费者的目标成本。生产者的目标成本，如生产成本目标和销售成本目标；消费者的目标成本，如使用成本目标、维修成本目标和处置成本目标。
4.成本节省（CostReduction）。所谓成本节省，就是在目标成本的基础上进一步节省成本。节省成本的途径有：（1）增加产量，提高劳动生产率，以规模生产改善单位产品的固定成本；（2）降低采购成本，如对大项目的原材料采购，采用招标竞争方式降低成本；又如不同采购点的原材料，在其他条件相同情况下选择较近距离的以降低运输支出；（3）节约费用开支，如节约能源消耗，减少事故发生，降低废品率。随着信息技术的应用，新兴的“零库存”管理和适时生产系统（JIT—JustInTime）都能有效节省企业的库存成本，充分体现出“成本节省”思想。
5.成本效益（CostBenefit／CostEf－fectiveness）。成本效益理念认为企业中某些成本的支出是为了获取更大的收益，这是一种较新颖的成本思想，类似于“花钱即是为了省钱”的消费观念。如引进新设备来节省设备维修费用和提高设备效率；又如进行技术革新、推广合理化建议等，虽然要“花钱”，但能获得更好的效益。
6.成本责任（CostResponsibility）。将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标，分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责，这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总体目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。
7.成本分析（CostAnalysis）。所谓成本分析，即是揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效地管理和控制成本，改进决策，提高企业效益。所以这种分析，是与改善决策密切相关的。
8.成本反馈（CostFeedback）。成本反馈是成本用于企业决策管理的直接体现。成本分析的结果，可用以改善决策，而企业决策实施后，其效果能由年终成本分析反映出来，并可再用以改进决策。
以上构成了成本管理的八个要素，是现代成本管理理论的基本内容。企业可根据自己的具体情况，理论与实践相结合，灵活运用，以有效地降低成本，提高企业竞争地位，并在竞争中获胜。
三、现代成本管理的动向分析
由于社会经济的发展以及计算机技术的飞速进步，现代化企业已把电子计算机技术广泛用于企业生产及管理，形成计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufac－turingSystem—CIMS）。这是现代产业的一个主导方向。
计算机集成制造系统是由各计算机功能软件集合成的一个整体系统，包括计算机辅助设计（CAI））、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助测试（CAT）、弹性制造系统（FMS）和管理信息系统（MIS）等各个系统“集合成一个系统”，把“人”、“设备”、“信息”汇成一个协同的整体，以实现生产自动化、弹性化，达到高效率、高质量、低成本和灵活生产的目的。其特点是：（1）生产弹性化适应了市场消费的个体化。CIMS中弹性制造系统（FMS）主要包括机械弹性、产品弹性、工程弹性、作业弹性、产量弹性和扩大规模弹性。（2）企业中对信息系统的要求更高，信息传递的及时性、准确性以及信息的快速处理，都将是管理信息系统（MIS）的基本要求。（3）企业的组织结构需重新设计。CIMS使企业生产高度自动化，企业大量需求的是高层次的、多才能的人才；企业的生产管理组织也要重组，改变以往的部门组织，而以作业组（WorkTeam）为中心组织。
