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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售渠道管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 家电生产企业；家电零售连锁商；销售渠道；模式
[中图分类号] F274 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)07-0072-03
[作者简介] 吴媛媛，南京信息职业技术学院工商管理系讲师，研究方向为市场营销。(江苏 南京 210046)
一、我国家电产品销售渠道发展现状
我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。
2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团(下称百思买)宣布向江苏五星电器有限公司(简称五星电器)注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权，并且宣布在中国市场实施双品牌运作。百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务”取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售模式，稳守高端市场，与其他连锁商家形成差异化竞争。可是2007年元旦期间百思买不得不“入乡随俗”地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。与此同时，百思买希望它在北美运作的成功经验融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25%的返利点也未能实施成功。百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。
与外资进入家电零售连锁业波澜不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。2006年7月25日，国美电器宣布将以52.68亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开始结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12%，但在家电连锁企业中的比例已超过了50%。通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。
面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。
二、家电生产企业自建渠道原因分析
(一)下游家电零售连锁商的强势压迫
目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。数据显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、费收入等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”――《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。
(二)部分家电产品原材料价格迅速上涨
资料显示，2006年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。
面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战”，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道的建立与管理。
三、家电生产企业自建渠道方式及存在问题
(一)TCL的“幸福树”计划
2005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司，在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将达到3000家。TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。幸福树电器采用“加盟+三四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因：首先，一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下三、四级市场的空白，而三、四级市场电器消费总额占到全国的47%，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大；第二，由于自身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源，将三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，自己建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。
不难看出，TCl想凭借幸福树在中国农村三、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础，可是幸福树电器运营的情况并不好。2007年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。
幸福树计划的本身存在一系列的问题。首先，作为一家制造业巨头发起的零售企业，处于相同行业地位的其他企业(比如创维、康佳)的产品自然难以进入其中，幸福树连锁的一线品牌只是TCL一枝独秀，然后是大量的二三线产品品牌，导致商品门类不够齐全，很难满足消费者的需要。其次，零售商的强势来自于其拥有巨大的渠道网络资源而产生的强大的采购议价能力，而家电生产企业进入零售业，它并不具有这样的优势，更不谈零售商对其的压制。再次，由于采用加盟的形式，风险转嫁给加盟商的同时，TCL对加盟商的控制力也大大减弱。
此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因此，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道模式，成为了家电生产企业努力探索的问题。
(二)格力模式――厂商合作股份制
格力公司是家电企业中自建渠道较早的企业之一，它的经营模式经过了市场的检验，得到了认可。2004年格力与国美因价格促销问题没有谈拢而决裂，国美清空格力的产品，格力将国美踢出自己的销售体系。几年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力不仅销售业绩很好，还创建了自己的销售渠道模式。
格力公司搭建的销售渠道有三个层级：第一个层级是格力公司在每个省和当地经销商合资建立的地区性的、格力为大股东的省级合资销售公司。各省级合资销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调销售大户，并且销售格力空调占其经营业务的70%以上。所有省级合资销售公司以统一的价格从厂家获得产品。第二个层级是以多方参股的区域销售公司形式，由各地市级的经销商成立的合资销售分公司，这些合资企业负责格力空调的销售工作。当地所有合资分公司必须从省级合资销售公司进货，严禁跨省、市串货。合资销售分公司再负责向所在区域内的处于第三个层级的零售商供货。格力公司给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。”
格力渠道模式对市场、经销商、厂家三方均有益处。在一个地区只有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，使得市场健康有序运转。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，货源、价格有了保障，没有必要再为地盘和价格互相争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，厂家避免了与势均力敌的经销商相争，维持了产品适当的利润。另外，格力公司自身不需要大量的编制销售人员，节省了大量的人力资源成本。
当然，格力公司在二、三线城市搭建的这样的渠道也面临着一些问题，最主要的就是如何有效地管理渠道上的销售公司，维持股东利益的同时还要统一公司的发展方向，尤其是在目前空调市场竞争日趋激烈的情况下。
(三)海尔模式――“合纵联横”战略。经过了20年的发展，海尔集团的销售渠道的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络的发展过程，所建的销售渠道网络也为海尔的高速发展作出了重大的贡献。发展初期，海尔从在商场设立店中店到建设自己的品牌专卖店，树立了自己的品牌知名度和信誉度。随着集团的多元化经营战略，海尔根据自身的产品类别多、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市建立海尔工贸公司；在二级城市建立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三、四级市场按“一县一点”设立专卖店。
海尔工贸公司直接向零售商供货还提供相应支持，比如提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机，将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，海尔工贸公司相当于总商，所以，批发商作用很小，同时不具有分销权力，利润空间也有限。海尔的销售政策更倾向于零售商，不但向他们提供很多的服务和支持，比如向专柜、专卖店提供促销人员，由公司负责人员的招聘、培训和管理；公司制定市场推广计划，零售商只需要配合完成工作即可；公司设立售后服务站点负责售后的安装和维修工作。而且保证零售商可以获得更高的毛利率，因此，零售商基本依从于制造商。
海尔集团在建立自己的全国性销售渠道网络的同时，在当前的厂商关系日趋紧张的形势下，海尔却作出惊人之举，与国美经过磋商共同签订了“2007年战略合作协议”。通过此次合作，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研制和物流管理等多个领域，成立了“国美海尔事业部”，由双方的采购、销售、研发、服务和财务人员共同组成，建立更深层次的合作关系。同时，国美对海尔实行零进场费，而海尔为国美提供更具有市场竞争力和更高性价比的产品。这种合作模式转变了传统的厂商关系，标志着新的战略联盟的形成。
综上所述，海尔集团根据形势的转变积极探索销售渠道的构建方式，形成了以专卖店做品牌，以连锁做形象，靠经销商做市场这样的形式，意味着海尔以后将形成专卖店、大连锁、经销商三管齐下的销售模式，并且三个销售渠道的产品营销定位各有不同，互相并不冲突，有效实施了它的“合纵联横”战略。当然，海尔模式的良好运营需要有雄厚的资金和足够的管理能力。
四、家电产品销售渠道整合趋势
当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量，毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。
参考文献：
[1]殷南江.家电企业营销渠道变革探析[J].湖南税务高等专科学校学报，2006，(6).
[2]贾丽博.“格力渠道模式”战略分析与对策[J].北京市财贸管理干部学院学报，2004，(4).
[关键词] 电子商务 渠道管理 渠道冲突 过度竞争 价格控制
随着电子商务的普及，越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域，他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性，这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域，开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击，很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因，渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前，渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工，任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖，因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。
竞争性冲突，是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突，按照参与竞争的渠道成员的关系类型，可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的，需要渠道管理者及时识别并化解，也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中，竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起，其典型现象如“串货”。
随着互联网的普及，电子商务成为许多经销商的重要营销手段，在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会，提高了竞争性渠道冲突发生的可能。
1.网上销售加剧渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起，渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制，通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中，这样的管理策略如果能得到有效执行和监督，会达到比较好的效果。即便如此，市场发展仍然常常造成新的冲突，据报道，某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加剧了同层次销售之间的冲突。
(1)网上跨地域销售引发冲突
互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台，网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区，特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商，通过网络上的专业市场和销售平台，实现跨地区销售唾手可得。
根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查，有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区，而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。
传统销售中，渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防，但这些手段对网上销售却无能为力。
网上销售采用的是虚拟店铺方式，管理者无法从店铺的商品中进行取证，其次网上商店面向的是各地的访问者，其客户对象无法限定，同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者，管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下，渠道管理者明知有跨地域销售的存在，却无法拿出有效的方法进行遏制，给本地经营的实体经销商带来一定的冲击，使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入，也不得不参与到网上销售的行列中，形成了恶性循环。
(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中，这些商品虽然也有进入零售渠道的现象，但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域，由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉，不仅容易逃脱管理者的追查，而且能够吸引一批客户，实现稳定的成规模的销售，带走一批有效客户，从而给原有的经销商带来冲击，引发新的冲突。
2.网上团购引发渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突，如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突，在传统渠道管理中并不多见。
近年来随着互联网上商务活动形式的多样化，网上团购参与者日众，并成为引发垂直冲突的一个常见因素。
(1)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短期内提高销售额，获得补贴、返点等渠道奖励，利用自己掌握的价格优势，以互联网为平台接受团购订单，在互联网用户数量庞大的今天，网上团购不仅能在短期内成团，而且销售数量大，频率高，并且参与者没有地域限制，其结果已经与常规的网上零售没有区别，大量挤占了零售商的客户来源和利润空间，从而引发批发商与零售商的冲突。
在对婴幼儿用品的网上销售调查中，参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击，甚至有个别零售商因此退出某些产品的销售。
(2)制造商与经销商的冲突
网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说，参与网上团购的消费者来自不同地区，不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架，而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务，将部分渠道成本转嫁到供应商身上，从而遭到供应商的抵制。
据报道，某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动，其规模之大甚至引来了周边省份的消费者，该地板采用包安装销售，异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多，其他经销商纷纷拒绝安装，厂家不得不出面解决，并取消了该经销商其后举办的团购。
3.网络营销引发了多渠道冲突
多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时，发生于这些渠道之间的冲突。
网络营销的最大特点在于以消费者为导向，并且具有很好的互动性，越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果，在充分体会到网络营销的优势后，部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道，甚至是自己的直销渠道。
然而，许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时，缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定，渠道之间的产品趋同，新老渠道提供的服务缺乏各自的特色，客户面对新老渠道感到困惑，无法做出符合自己需求的选择，导致新老渠道之间产生客户争夺战，采取敌对，进而产生渠道恶性冲突。
在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突，由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半，越来越多的用户转向网上订购，从而导致了传统经销商的抵制。
有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制，尽量避免出现“恶性”冲突，因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险，以减少多渠道冲突的发生。
二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险
一般情况下，厂商为了保持渠道的活跃性，都会主动在渠道内制造一定的竞争，这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平，但是如果竞争过度，则不仅会伤害渠道中经销商的利益，也会对市场造成混乱。
1.网上零售商众多导致渠道过度竞争
在传统渠道管理中，渠道管理者为防止渠道的过度竞争，会对渠道的密度进行严格的控制，即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量，保持合理的分销渠道。
而在网上零售领域，对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制，从理论上说，网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同，无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量，因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度，从而导致网上零售商众多，渠道密度过大。
渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害，引发以下问题：
(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客，擅自降低零售价格，使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。
(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐，销售地域较广，对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品，这些零售商难以保证服务水平。
(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大，每个零售商都要保有一定的存货，市场的真实需求在此过程中存在一定的放大，导致厂商对市场的判断失真，相应增加产量和库存。
2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争
厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调，确保各经销商各司其职，避免发展成过度竞争。
目前的网上销售渠道往往是自发形成的，缺乏事先的布局设计，各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作，厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调，使得网上销售中渠道冲突频繁，发展成过度竞争。
三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果
在渠道管理中，为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率，供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品，这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润，稳定渠道体系，便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。
1.网上价格战导致市场价格失控
网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户，而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商，在产品同质化竞争如此激烈的情况下，一些销售商只能打出价格牌来吸引客户，在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上，一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的，其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣，更有甚者给出更低的折扣，引发销售价格战，此时渠道的价格控制已经形同虚设，销售商的利润率不断下降。
很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态，其抗风险能力及自我发展能力不断下降，销售商退出渠道的机会成本很低，渠道成员处于不稳定状态，长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。
2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策
为保持渠道的通畅，即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货，厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来，经销商为了在一段时间内完成规定的销售量，同时也为了降低经营的风险，不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台，以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。
然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响，特别是一些数量较大的库存的低价销售，对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响，当出货速度出现大幅下降时，传统渠道的销售商也不得不进行调价。
从短期看，价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商，但从长期的考虑，必然对产品和品牌山生不良影响，最终损害到厂商的利益。
电子商务作为一种新型的商务平台，具有成本低、地域广、虚拟化等特点，各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时，应充分了解它对现有渠道可能产生的影响，对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期，积极制定预案，寻求有效地解决方案。
参考文献：
【关键词】化肥企业；营销渠道；品牌形象
1.如何构筑坚实的销售渠道
在构筑销售渠道中要抓住这样几个原则，即：
1.1建立以经销商、批发商、零售商为中心轴的市场渠道原则化肥农资产品由于产品特性及消费对象不同，市场渠道每个参与者均具有某些方面的互补性
因此，市场渠道的设计必须综合考虑充分利用渠道资源和成本最低化原则，在市场开拓的不同阶段根据企业的营销目标，灵活调整。面向经销商的批发、零售是主要物流渠道，但最重要的销售实现场所是遍布县乡团场的农村终端销售网点。因此，根据公司实际情况及目前市场地位与公司目标，对渠道进行了精心设计，在市场选择上，本着“精耕细作、小市场放大”的原则，借助经销商、批发商渠道，对市场进行全方位操作。渠道长度：采用区域市场总经销—零售商的渠道。渠道宽度：根据每个细分市场的特点，采用不同的宽度，下设不同的区域市场总经销商，原则上在每一个单独区域市场设置一个经销商，以图覆盖该区域农村的零售终端，使零售终端的达到覆盖率最高化。
1.2以合理价格为基础的利益原则
不同的市场渠道参与者，所求的利益是基本一致的：即追求利润最大化。利润来自经销产品——化肥的销售数量与价格差。因此理顺渠道中的利益关系的关键即在于理顺价格关系。理顺此关系只有化肥生产企业才具备这一条件与资格。根据渠道中各参与者的资信实力和销售能力以及其在渠道中的地位，结合中心的市场目标销售量，制定出了不同的层面的合理的价格差，协调各级经销商等渠道参与者的利益关系，使之取得相对平衡，以此来维持市场渠道的正常运转。
1.3以渠道各层面为对象的服务原则
在确定了经销商及价格政策后，仅靠渠道内各级经销商的自觉行为是行不通的。向各级经销商提供有针对性的服务，是除利益原则之外，给予渠道的又一动力。在重点区域市场设立“配送服务中心”，通过实施有针对性的个性化服务，可以掌握和了解渠道各个组成环节，了解市场信息，监督中心下达的各项销售政策的落实，解决各级经销商各环节销售工作中的问题，协调各个不同利益者之间的冲突，保证中心整体营销政策的有效实施。对此我们已经采取的服务措施有：农资信息服务、产品知识及质量指导服务、针对经销商个人的礼仪服务等。
1.4以消费者——农民为对象的产品促销与推广原则
促使市场渠道的高效运转，各方面利益得以保证、得以实现的唯一途径是产品畅销—零售点的旺售，只有零售点的畅销才能形成渠道中的物流和资金流的快速流动。因此，针对农民消费者的产品推广的加强成为必然，配合各区域市场“配送服务中心”向最终消费者农民进行产品推广与促销工作。根据化肥产品特性及目标消费者，我们制定了详细的产品推广策略。其中包括：路牌、墙体广告、年历、年画（宣传画）、台历、宣传册、产品说明书和宣传单、广播、电视、报纸、杂志以及宣传车在农村赶集日用小喇叭广播等形式进行宣传，以培养农民消费者对品牌忠诚度和亲和力为基本原则，根据不同情况开展各种长短期结合的、不间断的宣传推广活动，以培育未来市场，培育农民消费者。
2.如何培育终端网络
通过对全国市场进行认真的评价分析后，选择了几个高效市场，集中精力和资源扩大在高效市场的占有率和市场控制能力。终端网点则可以利用广泛接触基层用户的优势组织直销，节约中间环节费用，并有利于保障和提升中心的效益。因此，需要建立配合销售渠道的服务体系，成立相应的机构，形成与渠道中心轴平行的市场服务、监督管理系统。从渠道环节上杜绝窜货，帮助经销商提高销量，从而提高产品的市场占有率。
3.终端网点的布局和运作方式
3.1网点布局的原则
在对所要服务的区域市场进行细分后，并根据营销战略对市场进行网点设计和布置，以此形成网络体系，并利用网点之间的呼应、协调和沟通统一渠道运作，从而达到步调一致，合力倍增；与此同时。加强渠道管理和维护，对所建渠道进行投资，并列入正常预算，以建立强大的渠道支持和保障体系，从而避免其脆弱性。
3.2公司网点布局的基本思路
通过对全国市场进行认真的评价分析，在优化资源和区域战略布局的前提下，选择了几个高效市场，集中精力和资源扩大在高效市场的占有率和市场控制能力。实行区域合同用户和经销部并举，除稳定各区域市场合同用户资源以外，积极支持驻外经销部发展的基层网络用户，要求经销部积极开拓终端渠道，减少中间环节，提高终端赢利能力和渠道控制能力。通过两年的持续规范，经营部的销售渠道不断健全，已初步实现了从辅、调节型的“蓄水池”型销售机构，向市场型、经营型的市场主体转变。
3.化肥营销渠道的管理
渠道管理的好坏直接关系着渠道分销的效率，甚至关系到开拓市场的整体营销计划。我们对农资化肥市场营销渠道的管理主要包括以下几个方面：
3.1销售渠道管理中的价格管理
价格是企业营销的生命线，是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素。对此我们构建了差别化的价格体系，即处理好出厂价、一批价、二批价、零售价之间的关系。并按照客户的重要性程度来确定价格。
3.2销售渠道管理中的流程管理
产品从生产者向消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些流程，将渠道成员有机地联系在一起。渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、信息流、促销流、谈判流等。
3.3销售渠道中的促销管理
农资化肥的促销形式绝对不能简单地套用其他消费品的模式来对客户进行促销。针对农资化肥产品的特殊性，以及经销商和农民消费者对农资化肥产品的着眼点不同来选择适当的促销形式，我们则是通过运用促销组合策略使多种促销方式相互支持、相互配合、相互促进，形成了整体促销优势。一是对经销商的促销。采取了“拉”与“推”的策略。“推”就是将促销的主要责任赋予经销商；而“拉”则是由我们承担主要的促销责任，较少依赖经销商。与此同时还可以采用对经销商的销售奖励、感情投资、广告宣传补助等达到刺激销售的效果。二是对农民消费者的促销。农资化肥产品本身含有一定的知识性、技术性，倘若只是简单地利用广告或展示等形式则不会达到预期的效果。因为农民的文化素质较低，对于农资化肥产品的使用方法、使用时机、规律、农作物等方面农技知识欠缺。针对这些特点，对农民的促销，大体上可以采用：以“科技下乡”为主，直接针对农民消费者进行终端促销；利用当地农技部门力量开展农民培训；抓农村示范大户，以点带面，扩大产品的影响力。通过渠道支持、服务零售终端，实行低重心营销，我们达到了“业务做点，宣传做面，中心开花，四方芳香”的经营效果。
1、房地产营销渠道的选择要以顾客的需求为核心
在买方市场条件下,房地产企业的一切营销活动必须以消费者需求为核心,以消费者为核心,并非单指在营销活动前期进行消费者研究和目标市场选择,更重要的是在产品设计、价格确定、渠道选择和促销策划活动中满足消费者的需求。为此房地产企业应做到以下几方面：
1.1分析顾客的服务需求
房地产企业应为客户提供更多的物业信息。物业的设计和开发应符合客户使用的要求。重视物业的可靠性和完善性,并为购房者提供各种附加服务,包括向客户提供贷款、质量担保等服务。
1.2顾客渠道偏好调查
最好的顾客渠道偏好调查应涵盖不同细分市场的客户,分析现在已经存在的客户购买方式。加强对企业现有的客户的考察和对竞争对手的客户的考察。客户渠道偏好对渠道选择以及运营结果都能产生本质性的影响
1.3考虑顾客购买准则
在评估新的渠道机会的时候,重要的是用创新的方法接触到顾客,分析顾客真的需要什么,即顾客的购买准则。通常没有一种渠道能满足顾客所有的需求,所以需要几种渠道进行搭配。
1.4监控顾客购买行为的变化
企业需要随时监控顾客购买行为和准则的变化,随着消费者对产品的认知和了解的提高,客户的购买行为也会慢慢发生改变。错误地估计客户行为和渠道偏好,没有及时调整以降低渠道成本的公司是危险的。
1.5提供灵活的渠道选择
不同的用户,他们的购买准则也不同,所以需要给客户提供相应的选择机会,如果客户觉得自己没有别的方式可以选择,他会觉得自己受到限制,客户满意度也就大打折扣。
2、房地产渠道选择与房地产企业定位
当市场被细分为不同的用户群体后,每一个群体都有一系列的服务产出要求,渠道管理者要为每一个细分市场确定最优的渠道形式,即渠道定位。优化渠道设计被视为由必要渠道流所定义的第一步和最重要的一项工作,因此必须要执行这一步骤来满足细分市场对服务产出的特殊需求。渠道流就是渠道为终端用户增加价值的所有活动,即,产品的促销、谈判、财务、订购和支付等等。渠道结构的设计包括两个重要的方面。首先,渠道设计者必须决定渠道成员的组成。渠道管理者还必须决定渠道的每一个层面上渠道伙伴的角色定位。一个公司在不同的情况下为其产品进入的市场选择渠道时,关键的决策是选择怎样的分销商将产品销售至市场。这个分销商必须与渠道伙伴在目标市场中有非常好的关系,能够对产品成功进入市场有非常明显的影响。
设计渠道结构的另一个重要的方面是决定在渠道中同一形式的渠道成员应有多少,也就是渠道密度的决策。在一个给定的市场中,消费品的销售是应该利用密集分销,或是利用选择性分销,还是独家分销？对这一问题的回答取决于效率和执行等多种因素。大量的密集性分销可以使产品很容易地接近目标市场的终端消费者。设计渠道结构时对渠道成员的形式、地位和密度等的决策都要以渠道流成本最低化为基础。即每一个渠道成员都被分配一定的渠道任务,理想的任务分配应使得在总成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠运行。因此,渠道管理者需要决定以哪些细分市场为目标市场。因为这样可以将渠道重点放在那些可以通过销售取得利润的细分市场上。
当某一特殊细分市场的服务产出要求并没有更具竞争力的提供物来满足时,渠道管理者就应意识到存在着一个尚未被开发的市场机会,并建立新的渠道服务于这些细分市场。在市场上,抢先满足那些未被满足的服务产出需求,是建立一个忠诚的、可带来利益的顾客群的一种强有力的竞争战略。因此,企业必须了解消费者对渠道流的性能和渠道结构的反应。
3、房地产渠道与顾客购买行为
顺利实现房地产销售是渠道管理的终极目的。因此房地产企业有必要研究顾客购买行为及其对渠道选择的影响。
3.1房地产销售点的选择原理
房地产销售点是房地产企业实现自己经营目的的前沿阵地,房地产企业的产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益,都直接与销售点的选择和经营有关。因此,作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特色的销售点,然后通过有效的销售渠道管理来实现销售目标。
房地产企业销售点的选择要考虑消费者的购买心理和购买行为的变化及其规律性,对销售点的选择主要取决于：①商品最充分展现,让更多人认知的地点要求。②树立商品形象的地点要求等。房地产企业应根据目标市场的特征及竞争状况、自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点,以及企业所处的外部环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素,经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。
3.2消费者对房地产销售现场的认知
销售现场上销售人员的衣着、谈吐、工作态度及各种硬件设施的先进程度,开发商所采用的促销手段,以及其他配套设施的完善程度等都会作用于每一位前来光顾的消费者,当一个消费者对自己的心理活动进行整合之后,就形成了自身对开发商的看法和态度,这一看法和态度又将决定或在很大程度上影响着消费者的购买行为。
4、房地产渠道与产品
在现实生活中,识别产品本身的复杂性以及与渠道的良好适应性,对于企业选择渠道至关重要。
因此,房地产分销渠道的选择必须考虑产品的特性。
4.1产品识别
房地产属于低识别度产品。这类产品没有解释是很难了解的,通常需要专业化的服务,特别是要有经过训练的专业人士参与销售过程。这类产品需要直销,或者有附加值的商业伙伴,它们很少通过大规模市场分销渠道销售。
4.2服务要求
产品服务性越强,渠道越短,而服务性差的产品则需要长的渠道。房地产属于服务性强的产品,需要提供专业性的服务,因此适合采用短渠道结构。
4.3客户购买风险
房地产属于高风险产品,需要直接销售队伍、有附加值的伙伴或是小规模的分销商群体,需要一个有知识的经过培训的人介入销售过程解释这种风险,帮助客户明白如何克服风险事件。
4.4产品的生命周期
产品处于生命周期的不同阶段对房地产渠道选择有本质的影响：在导入期,房地产销售量较小,增长缓慢。产品在引进期需要很高的客户教育,一个直接销售队伍或有附加值的商业伙伴是必需的。在成长阶段,随着市场增长迅速,开发商需要扩大规模,渠道结构也会随之调整,这时分销商进入,并且数量可能会逐渐增加,从独家转为多家制,竞争开始变得激烈,渠道呈网状结构,各种渠道开始相互冲击。在成熟期,利润开始下降,在高成本渠道中的产品支持能力受到了影响。市场竞争很激烈,只有最有效率的、最有规模的分销商才能生存下来,分销商的数量也不会很多。在此阶段的关键措施是精简渠道成员和集中精力支持有能力的伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。在衰退期,利润和销售量都在下降,产品对渠道成员的吸引力日益下降。如果没有得到持续地渠道支持,产品很容易退出市场。
5、渠道与沟通
来自销售渠道的信息,是房地产开发企业的指南。没有了这些信息,开发商就无法制定正确的渠道战略。开发商应注意收集信息,加强与经销商、消费者及其他相关主体的信息沟通。
5.1收集与销售有关的一切信息
（1）宏观信息。政府的经济管制、优惠政策、法律措施、经济周期性变化、消费特点及趋势、科学技术、行业现状、发展趋势和市场结构。
（2）竞争对手信息。渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势及目标市场定位。
（3）客户信息。销售能力、忠诚度、信用度、渠道贡献、合作诚意和需求等。
（4）公司信息。渠道现状、营销政策、产品知名度、营销资源、市场份额、市场机会和市场威胁等。
5.2房地产企业应掌握信息沟通的方式或途径
（1）内部报告制度。公司产品开发部门、人事管理部门、销售部门和财务管理部门等都有责任提供本部门运作信息,形成内部报告制度。
（2）客户数据库。客户数据库是近几年在国外大型企业中刚刚出现的客户资料保存形式。运用现代计算机技术发展成果建立客户数据库,具有在客户信息存储内容、规模和查询使用等方面的强大功能。
（3）销售代表的例行巡视和拜访。很多开发商都设有销售代表职位,承担区域市场经销商管理、市场助销等项职责。销售代表是公司在区域市场的代言人,负责向客户传达公司营销政策；同时,定期将市场开况、竞争情况报告给公司。
（4）渠道成员会议。会议是房地产公司与客户正式会晤的方式,通过定期或不定期会议,公司与客户应进行有效的沟通。
（5）互联网络。房地产企业内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通,使企业的渠道政策有效地传输给渠道成员,提高渠道整体运作的效率。经销商、商、各网点的销售情报、竞争情报、需求和建议等也可上溯到企业,便于企业做出正确的决策。
（6）公司简报。房地产公司简报作为渠道信息管理的得力工具,房地产公司应及时将简报送给公司的经销商及重要客户,并将他们的意见反馈给决策层。
6、利润：渠道选择的经济标准
营销渠道的选择要与渠道的赢利能力相适应。因为房地产企业是追求利润而不是仅仅追求对企业销售渠道的控制性。经济分析可以用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明,即企业应使用自己的推销力量还是应使用销售商。判别一个方案好坏的标准,应是该方案能否使企业取得最大利润。
渠道赢利能力通常可以通过费用收益比率（c/R）来考察。在任何一个单个市场中,一个渠道的费用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定单金额。较低的费用收益比率支付的销售成本较低,从而每笔交易获得的利润也就较高。
渠道赢利能力分析的三个主要组成部分包括：
（1）渠道的每笔交易成本。渠道的每笔交易成本等于全部销售成本除以交易数量。
（2）将每笔交易的成本作为比较渠道赢利能力的基础。一旦得出每种渠道的每笔交易成本后,就可以计算市场上每种渠道的费用收益比率。在选择分销渠道时,不一定是费用收益比率最低的,但必须是企业能够接受的。
（3）营销渠道选择的收益能力。在评估销售渠道时不仅要考虑渠道成本,而且要考虑渠道获取期望收益的能力。看新的渠道是否能够在市场上实现预定的销售目标。忽视渠道达到收益目标的能力会在渠道选择中产生严重的后果。
总之,每一个单个渠道都有自己的成本和投资收益。在可行的渠道范围中,可选择的渠道的经济效果是渠道选择决策的最后裁决者。
参考文献：
[1]贾士军。房地产项目全程策划[M].广州：广东经济出版社,2002.
[2]纪宝成。市场营销学教程（3版）[M].北京：中国人民大学出版社,2002.
对营运资金的管理简单来说就是对企业的流动资产和流动负债的管理。由于企业应以一定量的营运资金为基础从事生产经营活动，并且营运资金指标可以对企业的经营水平做出反应，因此，管理营运资金是财务管理中的重要组成部分。
基于渠道视角对营运资金进行管理是以营运资金的重新分类为切入点，在将企业整体营运资金划分为经营活动营运资金和理财活动营运资金的基础上，进一步把经营活动营运资金按渠道的关系分成采购渠道的营运资金，生产渠道的营运资金，销售渠道的营运资金，这样的分类可以将各个营运资金项目涵盖在内。
房地产行业是一个非常特殊的行业，涵盖了从土地的取得，到项目策划、项目规划设计、到建设实施、销售及后期物业管理的全过程。虽然始终围绕着建筑展开工作，但实际上它却是从事经济活动，房地产行业的营运资金密集，对房地产企业营运资金重分类，可以清晰的反映出营运资金在各渠道的分布状况，为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定基础。
二、基于渠道视角的房地产企业营运资金分类
企业生产经营活动按业务性质可分为三类，分别是经营活动、投资活动和筹资活动，其中投资活动和筹资活动统一为理财活动。相应的，房地产企业营运资金按渠道分类，可分为经营活动的营运资金和理财活动的营运资金两个部分，其中。经营活动的营运资金又可以进一步细化为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金、销售渠道营运资金。这种分类方法既能够将各个营运资金项目涵盖在内，又可以清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略的研究奠定基础。
1、理财活动的营运资金
与其他行业相比，房地产企业的资金具有投入总量大，使用周期长的特点，这使得房地产企业不可能完全依靠自有资金来维持生产经营，必须靠向银行和其他金融机构贷款融资。因此，理财活动的营运资金管理目标就是在保证企业经营活动营运资金需要的前提下保证企业具有足够的流动性和偿债能力。理财活动营运资金包括：货币资金、交易性金融资产、交易性金融负债、应收股利、应付股利、一年内到期的非流动资产、一年内到期的非流动负债、短期借款、应收利息、其他流动资产、其他流动负债。这些营运资金项目都并不直接参与经营活动，而主要发生在企业的投资和筹资活动中，称为理财活动营运资金。理财活动营运资金的计算公式是：理财活动的营运资金=货币资金-短期借款+交易性金融资产-交易性金融负债+应收股利-应付股利+应收利息-应付利息+一年内到期的非流动资产-一年内到期的非流动负债+其他流动资产-其他流动负债。
2、采购渠道的营运资金
采购渠道是连接企业和供应商的，对于房地产企业而言，就是使建材物资由供应商通过商流和物流转移到企业，在这个过程中，物流体现为形成的原材料存货上，商流体现为交易形成的预付账款、应付账款、应付票据上，而所有这些则构成了采购渠道的营运资金。这些都是发生在采购过程中，属于采购渠道营运资金，其中原材料存货和预付账款的发生占用了企业的自有资金，而应付账款和应付票据的方式则占用的是供应商的资金，为企业节约了资金，并且起到了环境资金压力的作用。采购渠道营运资金=原材料存货+预付账款-应付账款-应付票据。
3、生产渠道的营运资金
生产渠道的营运资金是指发生在生产环节或与生产过程相关的营运资金。房地产企业生产渠道营运资金包括拟开发产品、在建开发产品、应付职工薪酬、其他应收款、其他应付款。这些都是发生在生产过程中，属于生产渠道营运资金。其中在建和拟建开发产品、其他应收款占用了企业资金，而应付职工薪酬、其他应付款则无偿占用外单位的资金，为企业提供免费的商业信用，节约了资金。生产渠道的营运资金=拟开发产品+在建开发产品+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款。
4、销售渠道的营运资金
销售渠道是连接生产者与消费者的，是让商品房流向市场实现商品价值的通道。房地产企业销售渠道的营运资金是指企业在商品房销售环节中发生的资金项目，主要包括应收账款、应收票据、房地产开发产品、预收账款、应交税费。这些都是发生在销售过程中，属于销售渠道营运资金。其中应收账款、应收票据、房地产开发产品占用了企业资金，而预收账款和应交税费则无偿占用了外部的资金，为企业提供免费的商业信用，节约了资金。销售渠道的营运资金=应收账款+应收票据+房地产开发产品-预收账款-应交税费。
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”的说法。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。建立和完善高效的渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面，对企业市场营销渠道管理作简单论述。
【关键词】
市场营销；渠道；管理
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源.
3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益，同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先，场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后，确定渠道模式。
（1）直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
（2）间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。
（3）长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道：制造商——商——批发商——零售商——消费者。
（4）宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。
（5）单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。
四、针对渠道管理中存在的问题，找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于各种原因，给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力、稳定的消费群体、市场销量和企业利润，具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体。企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化
7.任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其后，厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其新产品。
参考文献：
[1]李先国.销售管理[M]，北京：中国人民大学出版社，2004.
乐华的渠道变化是整个家电业渠道变化的一个方面，其实整个家电企业都面临着同样的问题，关于这个问题以有好多专业人士和文章论述，笔者仅发表一下自己的一些拙见，从中希望能引出关于家电整个渠道结构性变化所产生的影响和市场意义。
1、国内家电渠道变化的原因
国内家电渠道变化是国内市场里最引人注目的，当98年国美和国通在北京相互竞争时，很少有人能预料几年后，整个家电销售渠道会产生如此的变化。但是如果仔细想一下，这有是一种必然的结果。从90年代初到90年代末，国内的销售渠道主力是大中型百货商场，它们本身是计划经济下诞生的产物，无论从性质和制度，管理上说，它离真正意义上的商业资本还有很大的差异，它的实力大多建立在某种垄断资源的基础上的，这也使它在相当时间内有自己的位置，虽然它自身也在不断调整中。其余的一些批发或零售商有这一个致命的弱点就使区域化，无法形成规模，并且自身的管理和资本运做的低下与市场高速发展的差距都无法使自己转变成主流的商业力量。在近十年的市场中，它们占据着主要商业形态本身就存在着不合理性，国美，苏宁等在市场条件下的短短几年的崛起，其中一大部分的原因不能不说是整个渠道环境的不成熟造成的。
从另一个角度来看，在国美，苏宁起步的阶段，国内的家电已经开始了价格竞争，并进行了产业淘汰，这是一个企业升级的阶段。这种企业间的价格的竞争又给以价格为主要武器的连锁家电网络提供了发展推动力，从某种意义上说家电连锁网络的发展是建立在家电企业自身结构调整和丧失大部分利润的基础上的。这部分利润又绝大部分成为了家电连锁扩展的基础
再换一个角度来看，你如果要问现在的家电商场销售人员什么是变化最大的，他肯定会告诉你是产品，产品的类型。而这种变化也是在这一两年内发生的，相对与现在产品类型的推陈出新，在90年代初致90年代末，近十年产品的变化是相对缓慢的，企业一直在作享一种不合理的利润来源。仅仅针对消费群体的少部分，长虹的背投就使的企业获的新的发展，说明产品的成功市场细分和技术改进还做的不够。
可以这样说家电渠道这种结构性的变化是环境许可和企业压力，消费者的需求发展共同造成的。这里面就有一个问题，那么家电连锁自身的竞争力有来自那里呢？是规模吗？是低成本吗？是低价格吗？
2、家电企业的渠道管理
在国内的家电企业大部分采用了自有营销体系，也就是说产品的销售主要推动力来自自身，自有营销体系的在市场发展初期和相当一段时间发挥了很大的作用，使企业得以发展壮大。但是环境的变化，似乎使的长时间的形成自营体系的规模，和效率成为矛盾。不论是渠道瘦身还是取消分公司，建立制都是解决这种矛盾的方式.外部环境的变化或厄化不是家电企业经营不善的理由，自身的适宜能力，自身组织的效率是否强大才是主要原因
我们先来看一下，国外企业与国内企业在渠道上的一个最大不同处，国外企业无论是家电还是有优势的手机行业，在渠道运作上，比较少的直接控制渠道本身，在整个渠道链中，它们十分注意控制渠道的上游，制定各渠道成员的游戏规则，负责之间的连接，服务工作，多以幕后指导者的身份出现。它与国内企业自营体系为主导，重视终端不同，更多的是依靠和利用社会资源为我所用，通过他们来间接运作市场。这种方式有一个明显的优点低成本和管理可以高效率，但是这也一度成为渠道运作的弱点，成为国内企业渠道竞争的武器，因为现在的渠道成员错综复杂，很少能达到企业所要求的，链条过长，对渠道的控制就较弱。但是，市场化进程的一个重要标志就是，商业资本的成熟，近几年的渠道变化和WTO零售业的开放，商业形态的发展和壮大是不可避免的，企业介入和控制渠道的方式也发生改变，正因为如此，企业的渠道管理也将慢慢以如何依靠和利用这些商业资本为主，利用商业资本的长期逐利性与它们结成战略性关系，是一个有效手段。这也是企业营销社会生态化方向的一个体现。由于国内市场的差异性较大，区域发展不平衡，自有营销体系，和利用社会资源，融和商业资本的，两种方式都有存在的必要。这就给渠道管理的组织结构带来挑战，如何能做到双手起下，两条线做战，一条是维护，巩固，一条是进攻，发展。这和现在的市场环境也是十分相符的。
在这个基础上，来看效率问题，这是一个永恒的话题，从企业来说，企业的强大不在于它拥有多少资源，而是利用这些资源产生多大的价值，也就是效率。同样渠道的管理也是一样，规模化，成本，和效率没有直接的关系，关键是你的如何运用。
渠道里面最主要的资源除了资本，产品以外就是人了。在企业层面上，有合适的人，配备相对的资源就有发展。在渠道管理上，有所不同，因为渠道的环境，产品的市场发展是一定的，人员首先要适合这个环境，并能随着发展。让有一定经验的人员，改变认识，跟随和掌握和运用环境变化是有困难的。最有说明力的就是企业的信息化的建设，我们知道企业流程再造中，核心就是打破了劳动分工的概念，以产品在个环节的流程来组织结构。在ERP的销售管理中，首先BPR，是业务的改变，而这一切的基础就是人的思维，观念的改变。可是，当一个销售部门的管理人员，连基本的市场控制都做不到，市场分析模糊不清时，他又如何在一个信息化的环境下，做出正确的判断。企业信息化的建设不仅仅是那些看的见的结果，库存周转，资金周转，运营成本降低，这是信息流速加快的基础功能，如何在高速流转的信息面前，做出正确的决策，改进营销方式，成功推进组织，市场前进是信息化强大的应用功能的体现。信息使的营销人员接触和管理的范围更加广阔，所以对这个环境下的营销人员提出了更高的综合素质要求。信息是一个先进的武器，如何让它发挥最大得效益还是取决与它得使用者。国内信息化的建设如此艰难的一个原因就是人的基础较差！联想信息化相对与其他企业成功的一个重要原因，就是人的素质因素。
现在的家电企业渠道已经有很高的成熟度，由于近几年的环境变化较快使的自身渠道组织结构不合理，内部冲突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下，这也是长期积累的结果。如何使这些资源适应新的环境，并且还要有自身的生命力，使的它能不断随这环境的改变而发展，是现在的主要问题。现在进行的改造似乎来源与系统，流程的概念，以产品进入市场到它的消费后续过程为对象，借助与信息和资源共享的概念，来设计整个渠道管理方式，举例来说，有可能企业将来只搭建一个售后服务平台，这个平台具有高兼容型，高效率性，高统一性，对企业的所有产品进行统一服务。这样不仅是得企业服务更加完善，有效，而且成本降低。相对与服务，渠道管理的整和就比较困难了，产品性质不同，渠道对应面不同，内部利益不同等等使的渠道资源有效共享成为难题，一个企业的专职促销人员对自己柜台上的自己企业不同的产品，只能推销自己所在部门的一个产品，不同部门在同一地点的市场推广无法支持，这就是在市场表现上的问题现象。这个改革首先和企业高层领导有关，因为对已经长时间形成的东西，改革的力量只能是从上都下。理想化的渠道管理组织将是自己有生命力的，是自己有商业资本的特性，有自己创造价值的能力，有自身发展的能力的。它能承受不同产品，不同环境下的整个市场营销过程，利用市场，依靠营销，管理，产品高速物流，来使产品增值，获的自身发展。并随市场环境的改变做自身调整的。它自身也将融合企业销售公司，分销商，商业贸易公司，物流商为一体的综合性质公司。它和企业的制造最终也成为企业的利润来源！
而现在的企业渠道管理组织与这个理想化的结果还有相当的距离，它要走的第一步就是对销售渠道中的产品物流和资金流进行的改造，使的两大流有着完全清晰，统一的渠道和管理平台，这对于家电相对于集中化管理的企业，是完全有可能的。而这个改造的基础有是建立在企业信息化的基础上的。 在这两大平台上，各种产品和各项资金能做到从上到下，从里到外，在各部门之间有序，高效的运转，这才给企业营销的各种资源共享，减少内耗，相互支援，发挥最大效益提供基础。对此渠道的管理机构将改变传统的垂直管理方式，变成几条线的平行运做，线与线的合作将与跨部门的团队协作为主，每条线上的人员职责将被横行拉大。举例来说，某个地区的销售分公司，将管理不同的产品销售，而每个产品的销售人员将负责这个产品在这地区的一切销售流程活动，集产品销售和市场推广为一体。
随着组织结构的变化，将产生的新职位和职位含义的变化，并有如产品经理，品牌经理等职位的产生，在一份著名的咨询管理公司给国内著名电脑厂家的咨询报告里，重要的理念就是资源共享.和产品经理的产品全程化管理，产品，品牌，分销，技术服务支持将被高集成，流程化，各自之间将平行紧密合作.
渠道管理的良好的组织结构，有效的资源利用，就是企业在市场如何运做方向的体现，是采取什么样市场运做方式的基础，人的观念和能力加上先进的各系统支持，信息技术，资本运做等，整个渠道管理才能高效率运转。海尔张瑞敏的一句话“如何把企业做小”，大概就指的这个意思吧。
3、家电企业的渠道管理与企业自身战略发展
在营销硬件中，我一直认为产品是整个营销的基础，产品每完善一分，营销手段的威力就可以在市场上发挥十分作用。同样渠道的管理也是和企业的自身战略相关。尤其在家电行业，比较市场化成熟的行业里，靠短期的市场战术行为是很难取得全局的胜利，结合企业产品战略，企业战略，技术进步，根据市场情况指定渠道的发展战略是必须的，如果在等环境变化后，在来改变自身是一直要落后别人的。渠道管理是无法离开企业自身的战略发展意识，态度，速度，方向，规模的。
4、家电企业渠道的未来方向探索
未来企业的竞争，不仅是产品的竞争，更是营销渠道的竞争。
渠道变革，关注戴尔(DELL)直线模式
企业创造竞争优势，通常从产品策略开始。但是，除了少数跨国企业外，大多数企业的研究开发能力不足，就难以直接通过产品策略实现经营目标。事实上，创造竞争优势的方法远不只产品策略一种，通过独到的渠道管理，也能达到同样的效果。
戴尔公司改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔公司创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用和运营支出。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本、高利润。
戴尔直线销售模式可以概括为：绕过中间商，直接与客户进行互动销售。过去，戴尔与其客户培育直接关系，通过免费直拨电话向客户提供销售和技术支持。现在，戴尔进一步利用INTERNET来推广其直线销售模式，客户可以通过其系统订购网站来了解产品的多种配置，提供技术支持和增值服务。
营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。
通路扁平化，提高渠道效率
过去，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可以将一部分销售风险转移到分销商身上，但同时，销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。
为了提升渠道的效率和功能，上海通用以别克轿车为切入点，毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先行者。这种渠道扁平化尝试所带来的好处是：品牌专卖店统一形象设计，成为厂家品牌推广的重要手段；厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和商等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制；对品牌专卖店各个环节统一严格规程管理，保证了企业形象和产品品牌形象的一致性。
上海通用通过设立别克品牌专卖店，确立了企业和产品品牌形象，并为后继的低端产品(如赛欧)的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。这样，多种产品分享同一个渠道降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。
今天，设立品牌专卖店已成为汽车行业销售渠道的通行做法。
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
市场细分，提供渠道个性化服务
营销渠道管理包含了5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。
营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，企业必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。
目前，我国企业也意识到了客户细分的重要性，开始为细分后的客户群提供个性化服务。对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特定的顾客。例如，广东移动对其高端客户(月话费额超过1400元)提供机场贵宾卡，客户持卡可享受机场贵宾服务，行李托运、换登机牌等事项均由机场特约工作人员，并由贵宾通道登机。其依据是，这些高端客户通常也是飞机商务或私人旅行的常客，广东移动此举无疑对吸引和保留高价值客户起了相当积极的作用。
营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的营销渠道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求公司重新思考创造价值的方式。为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确的服务及营销渠道组合。
共生营销，实施渠道共享
按照产品的生命周期概念，在产品导入期，新产品一般经由专业的渠道来销售；在迅速成长期，销售人员和销售渠道就会被引入；在成熟和衰退期，随着增长缓慢下降，一些竞争者便会将其产品转入低成本的渠道销售，如大型综合商场、邮购、网上商店应运而生。渠道也是随着企业和产品的发展而不断变化的，因此企业应根据产品生命周期选择适当的渠道组合。
渠道创新是企业间竞争的重要筹码。如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，从而达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，这就是“共生营销”的基本思想。
共生营销策略的提出，突破了传统的营销思想，它以契约为纽带，通过企业间价值链各环节的合作获取竞争优势，实现共赢。
共生营销可以为企业带来可观的成本优势。企业间可以通过共享销售队伍、分销渠道来降低销售成本，更好地服务于顾客；通过与上、下游企业合作来使外控成本内控化，达到降低交易成本的目的。进一步地，共生营销为企业重构价值链。实行共生营销的上下游企业通过渠道整合等策略来优化供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和买方价值链，获取成本优势。
整合渠道，建立伙伴关系
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，培育伙伴关系，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。
例如，恒基伟业在对经销商的支持方面，主要有以下几点：一是界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；二是为渠道合作伙伴提供“造血机制”。即“授之以鱼，不如授之以渔”：让经销商赚钱固然重要，但获取赢利的能力才是根本。
恒基伟业在培训渠道成员、提升其整体素质方面，出台了一系列举措。首先是对各区的销售代表进行“充电”，视其能力好坏决定是否留用。目前，公司正计划将主管渠道的职能队伍一分为二：负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平甚至财务分析能力进行全面的培训和提升。
传统的以产品策略构造竞争优势的做法正逐渐消失，追求渠道策略成为了中国企业面临的难题。渠道是企业接触消费者的主要媒介，企业应根据渠道的需要来重组营销架构，以渠道为核心的组织更具竞争力，能赢得更大的市场份额。
关键词:企业;市场营销渠道;管理
中图分类号:F272.3 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)10-0230-01
市场营销渠道是一套系统性、完整性的组织,致力于推动产品及服务的顺利使用或者消费。市场营销渠道对于企业发展来说至关重要,同时对营销策略产生深远影响。
一、企业市场营销渠道管理的意义
(一)确保企业再生产的顺利进行。企业作为生产与经营商品的基本单位,企业产品既要符合社会发展需要,也需要通过一定渠道销售,才能真正体现产品价值,实现企业的经营利润目标与战略目标。而企业产品的及时销售,只有通过一定的销售渠道才能完成,如果渠道不畅通,难以回收企业产品价值,造成企业再生产的障碍。
(二)影响产品决策。企业市场营销的销售渠道,与产品决策密切相关。也就是满足时间、空间及数量、质量等需求,直接关系到企业产品策略的成功与否。通过确定营销渠道,决定了产品的促销与定位状况。
(三)加速企业产品流通速度。通过选择科学合理的营销渠道,可确保企业生产的顺利进行,提高经济效益。企业营销渠道状况、数量多少等,与企业产品销售直接挂钩。因此,科学的营销渠道,可加速企业各项管理职能顺利实现,加快开拓新渠道及产品流动速度,提高企业的资金运转效率,以确保企业通过同样的资金生产出更多产品,降低成本,并减少产品在销售过程中产生的损失,提高企业经济效益与社会效益。
二、市场营销渠道管理的创新策略
(一)不断拓宽销售通路。随着信息技术的不断发展,提高了环境的不确定性。再加上互联网等信息技术的应用,市场上的空间界线已经被打破。因此,随着技术变革的加速以及信息爆炸发展,造成环境要素联系的复杂性,这些都对拓宽销售通路提出了更高要求。通过对营销渠道的拓宽,是对原有市场营销不当之处的修正与创新,可结合市场实际需要情况,加快渠道的优化和开发。实际上,拓宽通路是不断创造价值的方法,将是未来企业发展中,市场营销渠道创新的主要形式之一。当前市场提出的“超级终端零售”,就是凭借强大的通路规模优势,加快渠道创新,实现企业利益的扩大化。
(二)加快建立分销联盟。在传统市场营销渠道中,大多以生产厂家为出发点,首先确定一级经销商;然后从一级经销商逐次确定次级经销商,直到产品流到终端零售商。在这种层层下放的模式中,企业仅参与了一级经销商的选择,而对后续营销渠道及终端渠道等缺乏绝对的控制权。随着市场经济环境的不断变化,企业应根据产品特性及消费者需求等要素选择零售终端,综合考虑各方利益,并根据中间商的信誉、实力以及中间商与零售终端的利益关系等,向上决定中间商,直到参与企业直接联系的一级经销商,进而将整条渠道纳入到企业的营销体系中,建立统一的分校战略联盟。通过这种合作关系,消除了商家与厂家之间的各自利益冲突,二者结为利益共同体,确保渠道健康、稳定的发展。
(三)实现合作营销。所谓合作营销模式,并不单纯是企业与企业之间的简单共享与交流,而是通过企业之间的结盟与合作,分享不同的消费群体,同时也促进消费群体享受结盟企业的商品和服务。例如2011年6月,北京汽车集团有限公司和戴姆勒股份公司签订了一份战略合作协议,双方达成协议,将北京奔驰和奔驰中国的在华营销领域实现深层合作与资源整合,实现了二者在市场推广、销售渠道等方面的协调一致、统一部署,充分利用各自的人脉资源与市场资源,形成营销合力。通过这种合作,奔驰的营销渠道实现了进一步整合,双方将通过协议合资成立销售公司,奔驰品牌的国产车和进口车实现在华的销售统一。因此,通过合作营销,一方面,本企业的消费者,既可享受由该企业提供的产品或者服务,同时也可按照企业签订的联盟协议享受其联盟企业的产品与服务,在一定程度上扩大了企业的售后服务规模与水平,让消费者获得更多优惠,而消费者既享受了联盟企业的商品或者服务,也会因此成为联盟企业的下一个消费者,实现合作营销企业之间的共享与进一步交流。
(四)产品的分解与渠道组合。所谓产品的分解与渠道组合,就是在整体渠道中,促进产品的良好分解和组合。实际上,这种系统是一个真正的“统一体”。在“统一体”中,内部成员的利益关系实现了统一性、一致性,可确保长期的均衡与稳定。渠道内的成员,在产品分解与创新方面,需保持一致,因此共同发展及长期利益的最大化,成为营销渠道的最佳选择,也是行动规范。例如,北京奔驰公司与经销商、国际金融租赁专业公司等加强合作,在授权经销商的前提下,推出了一种全新客户购车模式——汽车租赁业务。北京奔驰公司,希望通过与金融租赁公司的合作,在汽车厂家与经销商、购车消费者之间架起沟通的桥梁,通过这座桥梁,可为消费者提供更好、更便捷的服务。通过租赁购车的方法,减少了过去贷款购车的复杂手续,再加上前期购车手续的简单化、高效化,而首次支付费用远远低于银行贷款的首付,月租更具吸引力,为消费者和企业节省了首付资金及各种税费、保险费等,为企业获得更多的流动资金,便于企业进一步发展。可见,租赁汽车是当前企业融资的创新手段之一,不仅给北京奔驰公司添加了全新营销渠道,扩大消费通路,也可通过对二手车的回收,给经销商提供更多的高质量、稳定二手车源。利于加快二手车经营业务的发展,提高租赁售后服务的盈利点,为更多间接消费者提供利益及便捷服务等。因此,汽车租赁业务对于北京奔驰来说,是一种多方共赢、共同发展的汽车营销策略。
通过产品的分解与渠道组合,建立的系统不再需要大额投资,这种低成本运营,让更多企业负担得起,敢于创新,减少了市场营销风险。对于低成本的产品投资来说,这是最好的营销渠道选择方法。
作者单位:东北财经大学
关键词 钢铁企业 销售方式 销售渠道
钢铁企业在生产销售过程中，具有非常显著的特点，即具有大规模连续生产的特点，具有生产柔性化程度低的特点，具有市场需求变化较大的特点。所以，在钢铁的实际生产过程中，钢铁自身的生产与需求具有相互矛盾的特点，这就导致了钢铁企业必须对营销渠道进行重视，以保证企业的营销渠道不论在什么情况下都能够趋于稳定。当前情况下，我国许多钢铁企业在对销售渠道及销售方式进行选择时，一般选择的模式都为经销商模式。
一、钢铁企业产品销售中的方式及渠道分析
（一）钢铁产品直供销售方式
在我国，我国钢铁企业产品的销售方式主要的就是直供直销方式，而直供直销方式发展的时间并不长。随着现代钢铁企业产品市场的竞争越来越激烈，也导致了我国钢铁企业产品在实际的销售过程中越来越困难。随着近年来我国经济的不断发展，我国各个行业也都得到了飞速的发展，特别是最近十年来我国房地产行业的发展，最大限度地提升了钢铁产品的生产应用。但是，因为钢铁产品在销售的过程中流通的环节很多，这就造成钢铁企业自身的利润相对降低，所以，钢铁企业产品在销售过程中，就需要对产品流通环节进行减少，进而保证对成本的控制。在这样的环境下，钢铁企业产品销售所选择的销售方式就逐渐地趋于直供直销。
（二）钢铁企业产品商销售方式
在我国，商销售方式存在的时间相对很长，但是，我国许多钢铁企业对商营销方式还没有一个具体客观的认识，而这样的问题造成的结果就是在我国钢铁企业中，还没有真正意义上的，通常只是进行买断的销售方式。在现代，我国的钢铁产品机制一般有规模及专业两种。对于规模来说，主要指的就是钢铁企业在社会上对一些具有能力及实力的商进行一定的选择，同时还需要对所选择的商进行一定的培养，以帮助商完成销售任务。对于专业来说，主要指的是对特定的钢铁产品进行指定商进行销售。为了保证商能够很好地完成销售，需要钢铁企业依据商自身的特点进行指定产品的工作。对于钢铁企业产品销售来说，选择优秀的商能够保证钢铁企业自身销售量的提升，同时还能够保证钢铁企业销售压力的减小。
（三）钢铁企业分公司自营销售方式
对于钢铁企业分公司自营销售方式来说，与商销售方式具有一定的想通性，而分公司自营销售方式在钢铁企业中的应用更为广泛。钢铁企业分公司一般都是钢铁企业自身根据不同的目标市场所成立的下属公司，其受到钢铁企业的直接管理，分公司可以根据目标市场的特点进行及时的调整及改变，进而保证钢铁企业分销网络的形成。同时，对于钢铁企业建立分公司来说，分公司可以根据钢铁销售淡旺季进行及时的资源配置，可以及时地对生产方案进行调整，进而实现钢铁企业的成本控制，这样就减小了钢铁企业产品库存及损耗的问题，同时还降低了钢铁企业整体的销售压力。
（四）互联网络销售方式
随着现代互联网的飞速发展，网上产品销售也逐渐成了我国钢铁企业销售的重要方式。相对于传统的销售方式来说，网络销售的优势相对非常明显，其过程简单地说就是客户通过网络对产品进行订单的下发，订单被钢铁企业接收之后，企业可以具体地根据客户订单的实际需要进行相应的产品生产及产品出货。与此同时，网络产品销售方式还能够保证企业对自身产品最大限度的宣传，而客户的问题及需求也可以及时的在线进行反馈，这对于企业把握客户需求来说具有非常重要的意义。但是，互联网销售的网络经济贸易相对还不完善，我国钢铁企业互联网销售方式在未来也将成为钢铁企业产品销售的重要方式。
二、关于钢铁企业未来产品销售方式组合的建议
随着我国钢铁企业产品市场竞争越来越激烈，这就导致我国钢铁企业在自身的销售方式中进行销售方式的组合运用，组合方式的应用就会造成一些传统的销售方式进行淘汰，进而被一些先进的销售方式所取代。在现代销售中，钢铁企业产品销售方式运用最多的就是钢铁产品现货加工配送的销售方式。产品现货的加工配送销售方式已经在目标市场内有效的开展了销售工作，这也是此销售方式与分公司销售方式具有相同特点的原因，所以，在对钢铁产品的销售方式进行选择时，就需要将产品现货加工与分公司销售进行有效的结合，进而建立起销售、加工、配送及售后服务的一条龙服务。同时，随着我国互联网的飞速发展，钢铁企业还需要加大网络销售方式的应用，这样才能够保证客户对产品生产及配送提出更为个性化的要求。随着我国网络销售的飞速发展，我国钢铁企业产品销售对于网络销售的应用将越来越广泛，网络销售不仅能够提供有效方便的销售方式，同时还能够保证客户对产品进行全方位的了解，这样就间接的做到了对企业的宣传工作。所以，在对钢铁企业产品销售方式的选择中，需要将各个销售方式进行有效的组合使用，这样才能够发挥出销售方式的最大效用。
三、钢铁企业对销售渠道的管理
（一）发挥骨干经销商的流通主渠道作用
钢铁企业产品的生产及销售需要能够及时地将所生产的产品及库存进行迅速地转换，同时还需要将具有一定规模的经销上作为流通渠道的骨干成员，这样才能够保证钢铁企业能够很好地对销售渠道进行控制，进而保证对流通路径的缩短，以实现钢铁企业自身获取市场份额的最大化及利润最大化。
（二）建立完善的销售渠道筛选机制
对与钢铁企业产品的销售渠道来说，需要企业建立起相对服务专业、涵盖资金、库存管理、信誉保障等内容都能够达到指标的评估体系，进而保证对销售渠道的排序，并择优选取。在对销售渠道进行选择时，需要对钢铁企业所在的目标市场进行相应的经济水平、工业规模及主要竞争者所占的市场份额等进行详细的调查，同时还需要对相同经销商之间的对立与互融进行考虑，进而选择较为完善的经销商。
四、结束语
产品销售一直都关系到钢铁企业的生存和发展，而找出适合企业自身实际情况的销售方式，又是产品成功销售的关键。当今，钢铁企业对各种销售方式的实际运用还不完善，这给处于激烈的市场竞争中的钢铁企业在带来了一些不利的影响。因此，对我国钢铁企业的销售方式进行分析和探讨，将有助于我国钢铁企业未来的发展，也是我国钢铁企业赢得未来市场竞争的先导。
（作者单位为河南省安阳市安钢集团附属企业总公司经营部）
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M企业是一家专门生产核桃食品的企业，由于起步晚，在竞争非常激烈的食品领域经营得非常吃力，一方面由行业权威品牌智强的高度占领，另一方面一些模仿企业也在终端占据着不少的货架。尽管M企业的产品质量都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但经过两年时间的实际运作，非但耗费了太大的资金和人力，而且远没有达到预期的成就，企业陷入了进退两难的境地。
无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？
第一步：策划一个有吸引力的产品招商
企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？
目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。
小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
第五步，对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？
所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
改革开放以来，依托于整体经济实力的提高和科学技术水平的提高，我国的农业机械产品市场取得了一定成就，但是由于发展时间短，仍然存在着不少问题。追寻农业机械产品的营销渠道的发展历程，不难发现，当前我国农业机械产品的营销渠道建设依然存在不少问题。具体问题如下：
（一）整体渠道偏弱
当前的一些农业机械生产企业并没有品牌意识，不太重视对于企业销售渠道的建设和管理，更加不能通过一些有利措施帮助其下游的经销商树立品牌意识，进而帮助经销商发展产业，与经销商之间的合作随意性较大，其具体表现如下：
首先，经销商所经营的品牌很多，与其关注企业的产品状况，经销商更多关心的自己的利益，因此市场的舆论包括消费者的购买偏好都会影响经销商与企业的合作；其次，经销商在销售产品的时候，没有按照企业与之协定好的要求进行经营，从而影响企业的外在形象和口碑。再次，经销商的水平也会影响企业的销售状况，如果经销商对于市场不能做出准确的判断，错误地估计了供求关系，将会直接影响企业销售渠道的展开；且绝大多数经销商只是为了单纯地销售产品，并没有做好售后服务，从而也导致消费者对产品产生了极大的不信任感，不利于企业销售渠道的展开。
（二）渠道管理相当混乱
目前市场上大多数农业机械生产企业对于渠道建设和规划没有统一长远的部署，并没有形成强有力的销售网络。主要表现如下：首先对于企业所在经销区域划定不清，由于总体规划的欠缺和缺失，导致经销商的产品重叠，造成区域经销商恶性竞争，并没有给经销商带来实际利益，同时也没有形成良好的市场规范；其次，管理缺乏统一化、标准化；没有统一显示产品细节的标志和形象规划，导致一些经销商为了利益最大化以次充好，误导了消费者。最后，经销商对于售后维修的服务落实不到位，造成销售渠道展开不利。
（三）企业对于市场信息反应慢
农业机械生产的营销渠道对于市场信息反映过于缓慢，从而造成接收信息不及时，不能及时调整产品，从而导致销售渠道的迟缓和整个企业竞争力和存在感较弱，主要原因有以下几个：首先，企业搭建信息平台过于落后，不能有效保嫜信息传递，从而使企业及时针对这些信息作出相应的市场调整策略；其次，对于信息的接收处理能力较弱，不能有效地分辨出有效的市场信息，并且加以处理；最后，信息管理手段过于落后，对于企业和经销商来说，要保持对市场信息敏感，发现有用信息及时记录，从而进行规范化的信息管理。
二、营销渠道的建设与管理
（一）进行营销渠道的有效整合
通过建立和整合营销渠道，改变目前农业机械生产营销渠道的现状，从而增强企业和经销商的市场竞争力。我们可从以下几个方面的工作做起：1、加强营销渠道的管理；2、对于销售渠道建立区域机制；3、有效地资源整合；4、注重企业品牌意识和文化素养的培养；
（二）营销渠道基础工作的加强
对于营销渠道的基础工作，企业除了生产优良的产品之外，应注意以下几点：1、制定适当的销售计划，划分相应销售区域，针对性进行销售。2、提高营销人员技术水平，不断进行培训和学习。3、改变企业现有服务理念，做产品不仅仅是产品本身，更重要的是后续的增值服务，进行有效地规范服务流程管理和培训。
（三）营销渠道信息流管理
当今时代是知识爆炸的时代，是信息高度集中的时代，掌握了市场的信息，企业就获得了先机。因此在信息高速发展的今天，农业机械生产企业要想在市场经济的大环境下站稳脚跟，当务之急就是处理好信息管理，建议从以下三个反面进行管理：首先，建立完备的信息平台。一个功能完备的信息平台的建立，是营销工作得以展开的前提条件，同时对于企业来说，包括物流、机械生产状态，经销商分货量若能在一个完备的信息平台上表示出来，也方便了工作展开。②加强对信息的及时更新和监督工作，一个良好的平台得以建立，更重要的如何使各个部门得以长久地施行下去。对于企业来说，跟重要的是，加强对员工的教育和培训，同时要求各级工作人员及时更新信息，及时保存和查看，各级监督部门也要保证即使有效地进行监督，尤其对信息更换频次较为频繁的数据，及时地进行监督，保障其更新进度，这样才能使我们的企业方便及时查询各个数据，及时把握有效地信息，从而对企业的生产和销售加以把控，促使企业取得更好的发展。
