时间：2023-06-01 09:31:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务员考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、月工资考核细则：
业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C
硬性目标考核B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% × 本月实际销售额 × 15%
1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。
2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。(客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。)
4、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。
5、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。
6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。
7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。
8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。
9、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。
10、公司领导临时交办的其他工作。
二、年终奖金的考核细则：
奖励目的：
鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。
奖励办法：
1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 5% = 50,000元。
2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工
3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金
鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。
二、业务员必须恪守信心、激情、主动、坚持、专注、诚信的工作原则，并在业务工作中得到体现。
三、业务员工作开展必须坚持有计划、有行动、有结果、有反馈的工作程序。
四、业务员应当培养自我学习的能力，通过接受集体培训、工作学习、经验总结等方式渠道，提升个人业务水平。
五、业务员岗位职责
1、制定工作计划，根据区域工作任务和工作需要制定适用的工作日程表，主要包括每日工作列项、每月工作列项、每季工作列项、每年工作列项，并逐期评估、检查、报告。
2、根据职务需要参加业务沟通早会、月度业务工作分析会、年度责任目标会、产品说明会，以及公司组织的其他会议。
3、掌握责任片区县、镇经销商经销公司商品的库存量，及时主动补货，积极帮助经销商开发市场，销售所经销的商品，及时解决商品售后问题。
4、主动收集经销商各类信息，及时反馈公司，负责建立所辖区域经销商档案（档案表格式），每月25日前上报，及时更新。按季提交经销商评估报告（评估报告格式）。实施重要经销商重点维护的工作策略。
5、主动收集同行兄弟单位及经销商品，和行业内信息，及时反馈。
6、在规定的授信权限内向经销商授信，并负责当月授信账款在次月5日前回款。
7、根据工作需要和出差制度出差，每月1日前提交上月工作小结、下月工作计划，和拜访记录表（格式）。
8、协助商品推广员策划、组织、操作各类促销活动。
9、妥善保管跟单送货的商品，和领用的各类单据。
10、严格执行公司及部门制定的商品行销政策，跟进政策实施状况，及时反馈。
11、按期完成责任区域的销售任务，和公司及部门下达的工作任务。
12、接受绩效考核。
13、积极参与团队建设，注重内部及本部门的团队协作，保持和谐。保持与合作单位及个体的良好关系。
14、主动学习，接受公司及部门组织的各项培训，并与团队分享个人工作及成长的经验。
15、严格执行公司各项规章制度。
六、业务员权限
1、商品引入、商品销售政策制订会议的参与权。
2、经销商授信额度的使用权。
3、责任区域经销商的选择权。
七、业务员行为规范
1、着装整洁，适合工作场所。
2、举止端庄，符合工作角色。
3、谈吐得体，益于工作沟通。
八、业务员考勤
2、业务员出勤坚持个人服从集体、下级服从上级的原则。
3、业务员每月出差时间至少20天。
4、业务员因私请假须提前书面申请，经批准后休假。单月出勤率不足50%，视为自动放弃责任区域，可由公司调离处理。
九、业务员出差
1、做好出差前的准备工作，明确出差目的，计划达成目标所需时间，电话预约，备齐所需物品，检查协作者的准备工作。
2、出差提前一周书面申请，或按批准的工作计划执行。
3、出差填写拜访记录表，按要求反馈。紧急商情，立即反馈。
4、出差宜紧忌松，在设定的时间内达成出差目标。
5、出差因故提前返回须经批准。
6、出差借支500元（含500元）以上须书面申请，执行差旅财务报销制度。
7、促销活动执行调整后的政策。因促销活动出差一般提前一个月书面申请，并提交活动详细工作方案，经批准后执行。
十、业务员绩效考核
1、业务员销售指标视责任区域及其他具体情部确定，具体销售任务写入劳动合同或签订目标责任书。
2、业务开展，或通过互联网及其他渠道获得的项目信息应及时备案，避免业务冲突。未备案的空白业务片区的业务信息实行先备案先得到的业务归属措施。
3、业务员绩效考核项目主要有业绩成果项、业务过程实施项、纪律要求执行项，各项占不同的权重比例。
4、绩效考核一级考核一级，连续三个月考核不合格者视为不能胜任工作予以辞退。年度考核未达标者予以辞退。
5、业绩奖励在考核年度末依据月度、年度考核情况计发。
6、考核期内，产品物料及其他配备资源根据销售任务按比例分配，由业务员自主保管。
7、应收账款在30天回款期内未被追回，按当期应收账款额的2%以月为单位计算超期利息，在业务员月度业绩提成中罚扣。
十一、业务员人动
1、业务员实行内举外招的办法。
2、业务员招入、岗位调动、辞退由业务员直属上级提议，经公司审批执行。
十二、业务员奖惩
1、年度业绩成果完成率第一者，奖励1000元。
2、年度业务过程实施第一，且完成年度销售指标者，奖励1000元。
3、能根据区域市场状况，提出营销模式或管理方案等好点子好建议者，奖励200元。
4、泄露公司机密、挪用公款、私收货款均属严重违纪，予立即解雇。造成经济损失应予赔偿，并追究法律责任。
5、配送收款次日上交，未按时上交，造成经济损失，承担全额赔偿责任。
6、出差不执行公务，以旷工论处，记小过失一次。
7、未按规定建立经销商档案，记小过一次。延期交罚款100元。
8、不服从上级指挥，记大过一次。
9、连续二次，或一年累计二次未按规定填写有关报表上交，或未填写记小过一次。延期上交罚款100元。
10、未如实向上级汇报，记小过一次。
11、未完成公司或上级布置的工作，或临时性任务，记小过一次。
12、一月未与责任区域内的经销商联系，记小过一次。
13、未及时解决市场或经销商的问题，被查获或被投诉，记小过一次。
案例:某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”,应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求,但高层一直没给回答,人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大,辞退可能造成损失。请问怎么处理为好?
解答:公司的制度就是公司的法,既然按照公司规定,该员工应该被辞退,一般就应该依照公司的规定辞退业务员A.否则,公司制定的制度还有什么用?如果公司制度可以不执行,公司的管理也就无从谈起,这是原则问题,所以我建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理,但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话,就意味着公司制度可以不执行,这样,可能给公司带来的危害更大。另外,老总的担心,可能有些多余。根据上述情况,该业务员的业务网络比较大,但是他的业绩是“差”,可见他的业务能力不怎么好(除非公司的考核制度问题太大,以至于让优秀的业务员的业绩是“差”),由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的,他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说,公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不会单纯依赖于某业务员。
在建议辞退该员工的同时,也提醒我们应该制定配套的制度体系,使得公司在辞退员工的时候,将损失降到最低。主要建议如下:1、加强客户资源的管理,避免客户只同一个业务员接触,在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理(看公司的规模大小以及客户的重要程度)同客户的联系。2、修改业务流程,使得公司中除了业务部门之外,其他部门尽量同客户保持接触,例如后期的交货、售后服务、客户回访等等,淡化客户对业务员的依赖,让客户感受到的是一个团队。另一方面,让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”,从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链,让公司各部门、个人的价值在公司的环境下才能体现出来,离开公司环境,个人的价值就体现不出来,这样减少员工流失,即使有员工离职,给公司的损失也很有限。
该案例同时说明,绩效考核制度本身要科学、合理;考核指标的制定要同公司的战略目标一致;公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到。考核结果的应用,应该侧重对员工能力的提升(例如培训、开发)上以及(个人、组织)今后绩效的改善上,可以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为目的。
时下，许多公司的老总或业务部经理都认为：需要业务员时，就到人才市场去找或报刊广告招聘即是。可事实上，招聘业务员并不那么简单，业务员难招、难做，队伍不稳定是现在的一个普遍现象。
那么，怎样能招到优秀的业务员呢?
首先，公司在内部员工中要慎重考核：是否有足够的人员供应业务部门。如果确定不够，再向外招聘。这样可以使聘来的业务员职责到位，不会受原员工的排挤，所谓各司其职，各尽所能。
其次，公司内部人员推荐有贤之士。公司员工存在广泛的社会关系，这使他们成为公司挖人才的耳目。这样做可避免招聘的负作用——对他人的认识不够，还可以消除实权人物的潜在威胁——一旦业务员到位后，如果实权人物推荐他人，会引起业务队伍的不安。与第一个步骤一样，其主要目的是给业务员一种信任的环境，摆出一种公司的发展就靠你们的客观姿态。这样应聘到位的业务员对公司有一种家的感觉。一家经营石材的公司，在业务员拿到高薪水后，一位门市部经理的老资格员工硬是提出压低基本工资加入业务员队伍，迫使业务员的工资重新调整，后又介绍一位声称很有业务经验的熟人加入，致使原有的业务员队伍马上分崩离析——业务员担心以后会遭遇更惨的摆布，结果公司的业务只得重新起步，损失巨大。
再次，公司向社会招聘应三思而后行。一思公司实力。优秀的业务员谁都想要，但不是谁都要得起，公司业务不同，销售利润也不同，业务员的薪水当然不同。所以业务员不一定要优秀，只要实用——能给公司创造利润。二思公司产品的市场。公司预期的目标可能很大，如全省市场，甚至全国市场，但实际上，鉴于公司的营销水平，后援实际支持能力，及产品的实际适用范围，市场开拓都是有步骤的，有范围的，因此目标区域市场的实际开拓可能性应在选派合适人选之前调查清楚。一家生产新型家用、电器的公司在省城市场获得巨大成功，于是来年按地区划分招聘了5名地区业务经理，结果大败而回，原来市场调查只是根据地图册上人口统计数据和省城已有的成绩来确定地区销售预计业绩。而实际上产品进入地区商业网络就遭到了巨大的困难，至于实际销售更是风毛麟角。三思公司管理风格。管理风格虽然是动态变化的，但一般情况下，其变化是缓慢的。管理风格一般是由公司管理制度如奖惩制度、晋升制度、管理人员的性格、行业人员的素质等决定的。这样三方面的仔细思考目的是确定招聘对象的具体条件，即公司实际需要多少什么样的业务员。这样才可以根本上避免找不到合适业务员的困惑和业务员流动性过大的烦恼。
最后，在接待众多的应聘者时，公司主管应把握三大原则。
1．严进原则。人的能动可塑性很强，业务水平不应是主要障碍，关键是人的处世素质。现代的生意发展靠信誉；生意难做，要靠业务人员勤动脑，勤动身。应严禁此方面素质差的人入内。一些具备相当高业务水平的人，公司接纳不了的也不要进，否则转几天远走高飞；若将公司重担加之其身，势必给公司带来直接的损失。
2．细问原则。对每个自荐者应仔细地对他从事过的业务、业绩、从业观进行考核，对业务员的自身要求也要问清楚，从中发现公司实际需要的业务员。
3．点金原则。哪个公司的老总、主管都不是天生的，都是在一定机遇条件下才能使自己的能力得到发挥。因此要及时发现有能力的可造之才，培训他，重用他，说不定有意想不到的结果。
一个公司的发展离不开卓有成效的业务员，招聘业务员应立足公司长远的目标，以发掘的观点、培养的观点去招聘，才会喜得千里马。
所属类型：人力资源管理
关键字：绩效考核制度
小王是上海某公司的一个业务员，2003年底，按照公司年终考核制度，小王的成绩是“差”。人事部主管看到业绩考核表后犯了难，因为小王是老员工，手里握着一大把公司刚起步时就建立起来的客户关系资源，辞退可能造成损失。辞退他会不会让这一大笔资源就此流失呢？
咨询公司的李先生给出了肯定的答案：他应该被辞退。理由是，公司的制度就是公司的法，如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题。
李先生认为，公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失，自然有一定的道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，小王的业绩是“差”，可见他的业务能力并不怎么好，由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不能也不会单纯依赖于某一个业务员。
在建议辞退该员工的同时，李先生也提醒公司应该制定配套的制度体系，使得公司在辞退员工的时候，将损失降到最低。在管理业务员时有这么几个建议：1、加强客户资源的管理，避免客户只同一个业务员接触，在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理（看公司的规模大小以及客户的重要程度）同客户的联系。2、修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交货、售后服务、客户回访等等，淡化客户对业务员的依赖，让客户感受到的是一个团队。另一方面，让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”，从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链，让公司各部门、个人的价值在公司的环境下才能体现出来，离开公司环境，个人的价值就体现不出来，这样减少员工流失，即使有员工离职，给公司的损失也很有限。
编者提示：绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。
四、进口磋商操作(共15分)
根据以下业务背景资料，回答相关问题。
沈阳嘉豪纺织品织造有限公司是一家生产型外贸企业，该公司根据市场行情和生产需要，计划拿出RMB￥1140000的总预算购买2台新的意大利产的GGG牌剑杆织机RapierLoom(不用国际招投标)，现该公司指派外贸业务员JACK向该品牌亚洲总香港ITMMLtd.进口，并要求其报价。
2008年3月25日，该公司收到1TMM Ltd.报价如下：单价为EUR40 000.00／set FOB Genoa，Italy，收到信用证后30天内装运，按即期信用证支付。该剑杆织机的H.S.编码为8446302000，监管证件代码为AO，进口关税税率为8％，进口环节增值税税率为17％，国外运费为EUR2000，国外保费为EUR200，港区费用RMB￥2000，内陆运输费RMB￥4000，银行费用按开证金额0.15％计，其他费用合计RMB￥2000，欧元牌价为EUR1=RMB￥10.90／11.00。
题1：
如果接受ITMMLtd.报价，请你替外贸业务员JACK计算购买这2台剑杆织机的总金额。该总金额是否在沈阳嘉豪纺织品织造有限公司的采购预算之内。(要求列出计算过程)(12分)
解题思路及评分点：
(1)CIF=FOB+I+F=40(200+2000)÷2=41100欧元／台(1分)
(2)进口关税=进口关税完税价格×进口关税率(1分)
=CIFx进口关税率(1分)
=41100×8％=3288欧元／台(1分)
(3)进口增值税=进口增值税完税价格×进口增值税率(1分)
=(进口关税+进口关税完税价格)×进口增值税率(1分)
=(3288+41100)×17％=7545.96欧元／台(1分)
(4)进口总开支=进口价格+国外保费+国外运费+进口关税+进口增值税+银行费用十港区费用+内陆运费+其他费用(1分)
=(40000+(200+2.000)÷2+3288+7545.96+40000×0.15％)×11+(2000+4000+2000)÷2(1分)
=571933.56+4000=575933.56元／台(1分)>570000元／台(1140000÷2)(1分)
该总金额不在沈阳嘉豪纺织品织造有限公司的采购预算之内。(1分)
要点评析：
主要考核的知识点：(1)FOB／CFR／CIF贸易术语之间换算；(2)进口关税计算；(3)进口增值税计算；(4)进口总开支计算。
涉及的课程：国际贸易实务、国际金融、税收等课程
考核能力：计算能力、进口税费核算能力。
题2：
该公司外贸业务员JACK给ITMM Ltd.回函，接受ITMM Ltd.的报价，但是要求将L／C的付款时间改为见票后90天付款。请问该信函是否属于接受函，为什么?(3分)
解题思路及评分点：
该信函不是属于接受函，(1分)是属于还盘函，(1分)因为改变了付款时间，属于实质性更改。(1分)
要点评析：
主要考核的知识点：(1)外贸磋商过程：(2)还盘与接受的区别。
涉及的课程：国际贸易实务等课程
考核能力：判断外贸磋商过程的能力、区别还盘与接受的能力。
五、办理进口批件和开证操作(共20分)
根据前面第四大题和以下业务背景资料，回答相关问题和完成相关操作。
通过反复磋商，双方于2008年3月28日达成共识，并签署合同条款如下：
题1：
此合同签订后，沈阳嘉豪纺织品织造有限公司外贸业务员JACK需要办理什么进口批件?为什么?(3分)
解题思路及评分点：
需要办理自动进口许可证，(2分)因为剑杆织机有监管证件代码为O。(1分)
要点评析：
主要考核的知识点：(1)合同条款；(2)报关报检实务知识。
涉及的课程：报关报检实务、国际贸易实务等课程考核能力：合同条款了解能力、报关报检实务了解能力。
题2：
2008年4月1日，外贸业务员JACK向中国农业银行沈阳分行申请电开证，请填制
以下开证申请书。(17分)
要点评析：
主要考核的知识点：L／C相关知识。
涉及的课程：外贸单证、国际结算、国际贸易实务等课程
考核能力：合同条款了解能力、依据合同申请开立L／C的能力。
六、其他进口业务操作(共15分)
根据前面第四、第五大题和以下业务背景资料，回答下面相关问题。
2008年4月4日，中国农业银行沈阳分行开出信用证。4月28日，ITMM Ltd，通知沈阳嘉豪纺织品织造有限公司预计7天内能发货。外贸业务员JACK通过兆荣国际货代公司订了东方海外OrientOverseas Container Line Ltd，班轮的舱位，航次为06W20，船名为WANHAl603，5月9日在意大利热那亚港装船。兆荣国际货代公司在热那亚港商的信息：
名称：KUK International Freight Forwarding Co.，Ltd.地址：No.45 Jim Rd.Genoa，Italy
联系人：Henry 电话：0039－419－891－0088
传真：0039－419－891－0077
题1：
请你代外贸业务员JACK用英文书写如下的装船指示：(5分)
解题思路及评分点：
Dear Sir，
We arepleasedtOinformyouthatwehavebooked space(1分)according t0 the order No，JH08009 coveringGGG Rapier Loom 1900mm working width(1分)es－timated time of departure from Genoa，Italy on May 9，2008(1分)via WAN HAI 603，V.06W20.(1分)
Forwarder Agency in Genoa，Italy：KUK InternationalFreight Forwarding Co.，Ltd.
Address：No.45 Jim Rd.Genoa，Italy
Contact Person：Henry
Tel：0039－419－891－0088
Fax：0039－419－891－0077(1分)
Proper arrangements ofshipment will be appreciated
Best regards，
Jack
要点评析：
主要考核的知识点：(1)外贸函电的格式；(2)装船指示函的写作特点；(3)装船指示的主要内容。
涉及的课程：外贸函电、国际贸易实务等课程
考核能力：外贸函电的起草、写作能力、装船指示函件写作能力。
题2：
5月23日，该公司收到开证行的到单通知书和单据副本，要求在5月30日前做出是否承兑汇票的答复。否则，将于5月30日对外承兑，不再另行通知。请问：
(1)该公司为什么必须要在5月30日前做出是否承兑汇票的答复?(2分)
解题思路及评分点：
因为开证行合理审单时间是收到单据次日起的5个工作日(1分)，加上双休日，刚1周。(1分)
要点评析：
主要考核的知识点：(1)L／C相关知识。
涉及的课程：外贸单证、国际结算、国际贸易实务等课程
考核能力：汇票的承兑的处理能力。
(2)外贸业务员JACK在此期间除了审核单据之外，还需要做哪些工作?(2分)
解题思路及评分点：
还需调查提单的真实性(1分)和到货情况。(1分)
要点评析：
主要考核的知识点：进口合同履约相关知识。
涉及的课程：外贸单证、国际结算、国际贸易实务等课程考核能力：进口合同履约的操作能力。
题3：
该公司同意开证行承兑汇票后，取单提货并对机器进行安装和调试。该机器正常运行35天后出现故障，该公司通知供应商前来维修，但供应商一直未派人前来修复。在汇票承兑后的第90天，该公司要求开证行以产品质量达不到合同要求为由拒付。请问开证行能否拒付，为什么?外贸业务员JACK面对此种情况该采取哪些措施挽回公司损失?你如果做这笔业务，从中可以吸取哪些教训。(6分)
解题思路及评分点：
(1)开证行不能拒付，(1分)因为开证行只处理单据，不处理货物或履约行为，只有单据不符合信用证要求时才能拒付；(1分)
(2)根据合同规定，外贸业务员JACK应向中国出入境检验检疫局申请对机器进行检查，并出具检查报告(1分)，在质保期内向出口商索赔损失：(1分)
(3)从中可以吸取教训，不应该采取凭交单全额支付货款的信用证支付方式，(1分)应该采用10％左右余款在质保期后支付，或由出口商银行开给我方一份质保保函，从而使我方权益得到保障。(1分)
要点评析：
主要考核的知识点：(1)L／C相关知识；(2)索赔相关知识。
涉及的课程：外贸单证、国际结算、国际贸易实务等课程
考核能力：L／C拒付处理能力：索赔处理能力；风险防范能力。
追逐销量，是很多企业的通病。对大多数中小型企业来说，销售是第一位的。企业若是连续几个月总体业绩为零或销量下滑，摆在企业营销管理者或业务员面前的只有三条路。第一，迅速进行市场调整，找出新的营销策略，争取扭转营销“困境”；第二，请教名师指点迷津，寻找营销“突破口”；第三，迫于公司及市场的压力，企业“斩”帅换“将”，重新招聘营销管理人才。
俗话说：“兵无常法，水无常形。”营销也没有定式。不同的时期、不同的环境、不同的区域、不同的产品、不同的促销手段、不同的公司、不同的营销团队、不同的企业文化、不同的老板素质、不同的营销战略、不同的财务管理制度等一切因素，都与“销量”有着直接或间接的关系。简单地说，从公司营销组合的4Ps（产品、促销、地点、价格）到4Cs（顾客、价值、便利、沟通）及企业的S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）分析，我们知道销量的提升来自方方面面。如果企业只是片面追求销量，而不进行资源的有机整合、战略和危机的管理，最终将造成企业自己不情愿的“买单”。
销量目标急功近利
目前，大多数企业考核中存在的严重问题，就是把销量（业绩）作为考评员工称职与否、合格与否的唯一尺度，短期看销量，重结果而不看过程。其实这种传统的考核方法是不科学的。它带有一定的主观性和非理性，会挫伤一部分业务员的积极性，还会导致优秀业务员的流失。
举一个例子。
赵明是厦门某建筑装饰材料有限公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，把品牌打出国门。为了配合公司，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员。该批业务人员进公司后，首先了解了公司的企业文化、规章制度，以及营销政策。接着，公司对他们进行企业产品（包括生产流程、生产原材料、产品卖点等）培训、营销技能及与“老外”打电话、沟通的技巧培训。
经过一段时间的培训，公司让他们分别写出自己的学习心得及如何针对公司产品去开拓国外市场的营销计划书。那段时间，大家每天都看到他们几个业务员坐在电脑桌前，有时放下鼠标，拿起笔做记录；有时，拿起电话，打起“国际长途”；有时背着“业务包”去了解产品行情。很快，三个月快过去了，他们依然拿不出营销计划书，更谈不上“销量”。第三个月末，老板沉不住气了。晚上赵总刚准备睡觉，老板电话通知，要求明天解聘三个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了”。其实，大家早有观察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘过来人才马上要有回报。但凭着多年的管理经验，赵总认为他们不久就会给公司“带”来订单。第二天，赵总上班准备为几名业务员“担保”，可刚进入办公室，业务员小马向他递交了辞职书。不用说，小马已观察出老板要向她“开刀”，这位性格倔强的东北女孩“知趣”地辞职了。
但是，考虑到他们已经很熟悉公司产品，了解同行业国外行情，下个月就可能有“销量”，赵总便在总经理面前极力“保荐”老板正想要“开掉”的另外两名业务员，并通过激励方式给他们加油“打气”。四月初五，如赵总所愿，他们递交了营销计划书。四月中旬，当业务员小王告诉他“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实际考察”时，赵总无比欣慰，事实证明他是正确的。经过一番努力，最终加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两名业务员本年也分别和美国客户签下了300万件和400万件的大订单。
很多企业老板整天对优秀的销售管理人才表现得求贤若渴，总是埋怨：“我找的怎么都是没用的业务员？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其实，人才就在老板身边，却不懂得怎样珍惜和利用，反而急功近利地将人才赶走了。
销量考核过犹不及
无独有偶。在销售的过程管理中，大多数企业在对业务员进行考核时，往往把业绩（销量）摆在第一位，并且把销量作为发放业务员工资、资金及晋升的唯一标准。
2006年10月的一个晚上，几位企业界的朋友聚在一起聊天。其中，一个朋友向大家大倒苦水。原来他经营一家快速方便面公司，由于竞争对手不断推出新品，他迅速调整自己的产品策略，研发出一种“过桥米线”。他采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定了新的薪酬方案，即下不保底、上不封顶的高提成奖金制度。可新品上市一年多依然销量不佳，去掉广告及促销费用几乎没有盈利。从朋友的苦衷，我们不难看出他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然只推广好卖的、容易上量的产品。
可见，如果片面强调销量而忽视了市场运作过程的各个因素，包括促销效果、市场占有率、售后服务频率、客户满意等，以及销售过程中的客户拜访量、市场开拓率（终端网点开发率）、终端培训次数等指标考核，同时没有根据公司的实际情况，针对长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用“销量”把业务员一棍子“打死”，单纯采用不合理的高额提成考核制度，促使业务员把销量看成保住“饭碗”的前提、晋升的条件和加薪的途径，他们就会对公司分配的营销工作有取有舍，片面地去抓能带来“销量”的工作，对其他工作“偷工减料”、“短斤少两”，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作，造成公司的营销工作受阻，一些体现不出“销量”的工作无法得到真正的落实和开展。
因此，企业用“销量”来评定一个业务员，只是代表了公司股东和经销商的利益，而不能代表员工的利益。没有员工的满意，又怎能有客户的满意？客户不满意又何来销量？只有掌握更多的终端客户，才能带来销量的持续增长！否则，那只能算是企业的一种短期营销行为。
在一个季度、半年、全年例行评定业务员是否达到预定销量目标的定期考核，其实是只注重公司财务目标的实现而非日常行为的考核和管理。销售管理中，只有在平衡卡记分法思想的指引下，以业务员和团队日常关键业绩指标（KPI）和关键营销事件记录（KER）为考评依据，才具有真实性和客观性。
销量背后潜藏“危机”
用销量作为一个主要指标去考核业务员，不仅会给公司的销售及人力资源管理带来一定负效应，而且对公司愿景及长远计划的发展也是不利的。在企业追求销量的过程中，潜藏着许多危机。
在销售上，很多企业对窜货现象深恶痛绝，却总也治不了。其实，从某种角度来说，销量也是导致经销商窜货的诱饵。目前，多数厂家跟经销商签订合同时，其中一条就有“达到多少销量，返利多少百分点”。为争取高百分点返利，经销商便采取窜货的方式来提高销量，以获取更多的利润，结果是破坏了市场的正常运作，给公司的销售管理带来诸多麻烦，增加了销售成本。
为了销量，公司常常压货于商场，销量没提高，反而赔了钱。一家日化公司为把自己的产品打入超市卖场，提高产品销量，便找到一家在某城市中心地段的超市。按照这家超市的有关规定，要收取进场费，导购员工资费用、柜台费、店庆费、节日促销费等多种费用达10万元。而由于该公司品牌知名度低，产品进入超市后几乎无人购买，经过公司的各种促销措施，销量还是不乐观，结果被超市淘汰，半年来公司亏损7万元。
一、高度集中，统一管理。
一个交响乐团由几十种不同的乐器组成，而不同乐器所发出的声音不尽相同，要演奏一曲优美动听的高水平交响乐，关键在于指挥棒。销售团队也一样，没有高度统一的指挥棒肯定会打败仗，所以在公司决策下省区市场在以下方面进行了统一指挥统一管理:
A.全省所有产品的销售价格统一，这样有利于财务会计的帐目核算统一，有利于对销售人员衡量标准统一。
B.全省各经销商的发货计划由省区经理统一安排和调配，既合理安排各经销商的产品库存量，又能保证各经销商不断货。
C.各级销售人员由省级办事处统一安排，即统一进行排兵布阵。
D.对业务操作过程实行规范化统一管理，地县级经销商要货必须先签订《购销合同书》传真到省级办事处，在合同中明确所需产品的名称、规格、数量、价格，以及付款时间和方式等，省级办事处审核通过后再发货。
……
二、增加销售人员，在调拨队伍的基础上组建真正的OTC队伍。
所谓有人才有市场，市场要做大做强，必须要有足够的队伍来打仗。年初，省级办事处组织了一场招聘会，加上新招聘的业务员，省级办事处所有人员总数增加到××人，比原来增加了3倍。为了使人员责、权、利明确，省级办事处对工作进行了分工，在安排以商业公司维护为主兼顾OTC工作的商务代表×人的基础上，又组建了能覆盖全省四分之三市场的庞大的OTC队伍，并且给各个地区市场都指派了地区经理，并且明确规定OTC代表职责是在维护公司老产品上柜率的同时，做好公司新产品的市场开发和推广。
……
三、加强团队建设，强化人员培训和指导。
为了使新的销售团队具有战斗力，公司及省级办事处组织员工进行强化训练和培训，前期进行军事化训练，后期主要内容有以下几个方面:
A.组织学习。该省级办事处管理制度，明确规定员工哪些工作和行为是应该做好的，哪些纪律和制度是不能违反的，这样来规范员工的个人行为，使员工心里明白：我该做什么，我不该做什么，使每个人都有一种责任感。
B.对员工特别是新招员工进行产品知识培训。公司专门编订了《产品知识培训内容》发给员工，人手一册，包括公司所有产品的名称、规格、包装、供货价、零售价、产品成份、功能主治，以及每个产品的特点、卖点，都让员工牢记在心，以便员工在销售产品时能够有的放矢。
C.对全省市场根据其不同特点进行归类，指导OTC业务员如何去规划自己负责的区域市场，对正规连锁药店的销售如何去与总店和分店进行沟通和维护；对连而不锁的药店又如何做好店经理或个体老板的工作；对乡镇市场必须以镇为单位，做好药店、诊所、卫生院三大主流终端的有效工作。
D.注重员工综合素质和能力的提高，要求员工在工作之余多读书，多读销售方面的书，办事处给每个员工购买一本《世界上最伟大的推销员》，经常写读后感或把工作中的各种感悟记录下来给公司内刊投稿，或者通过关系发表到国家正规营销刊物上面，并不断总结自己工作中的不足，总结经验和教训，以便鞭策自己不断改进工作。
四、加强管理经销商：突出重点，提高对经销商的监管和维护质量。
在前面的几个月，有很多经销商都是第一次打交道，办事处实行了"广种薄收"的策略，充分接触和发展各类型经销商，与之进行多次详细沟通，以便全面认识和了解经销商，然后对经销商进行分类管理，突出重点经销商的网络覆盖优势进行合理有效利用:
A.以省会××……、地区××……这些网络优势明显的经销商为重点进行维护，把公司所有新老产品全部发到这些公司，以这些公司的下游客户为主线逐步进行推广，使公司产品尤其是新产品能够利用经销商的网络优势迅速占领市场，使销售稳定增长上量。
B.以地区××……等地区为代表的相对不规范的市场，没有大型经销商，分散经营居多，那么OTC业务员可以直接面对终端进行销售，把分散的终端各个击破，全面开花。
C.对以地区××……为代表的这种连而不锁、覆盖又相对较广、对终端上柜影响很大的经营性质的经销商，要求业务员既要做好商业公司的联系和配送工作，又要扎实做好其下属的各终端药店的开发和维护。
对于零散终端……
五、维护“客情”关系：加强业务员的拜访和沟通。
要求业务员对所辖区域的经销商每周至少拜访1次，重点经销商每周拜访2次以上，做到经销商有问题能够随叫随到，对每个经销商提出的要求能做到的一定做好，不能做到的给予合理化解释，对经销商提出的不合理要求坚决予以否 定，随时随地掌握每个经销商的销售流向，严格控制窜货及低价抛售我公司产品，并监管他们按照公司总部销售政策规定的"游戏规则"销售公司产品，维护好产品销售的市场秩序，对于每个经销商都必须做到：晓之以理、动之以情，要让他们明白我们所做的一切市场工作都是为了维护他们自己的利益，都是为了保护他们的利益，从而赢得他们对业务员工作的理解和支持。
六、全面控制市场窜货，实行"关门"政策 。
任何经销商窜货都是有原因的，说到底就是价格问题，否则不会出现窜货。于是从年初开始省级办事处就实行下列策略，对经销商进行有效监控：
A.对窜货高危险经销商时时进行重点维护，我们对××等地的部分经销商每月销售流向进行监控，如发现经销商有窜货苗头，业务员立即与该经销商的采购 部、销售部、开票员进行一对一沟通，向他们表明公司对待窜货问题的态度——控制和处罚。
B.年初以来，省级办事处对该省60多家经销商直接供货，建立了60多家一级经销商的"客情" 关系，尽最大限度来掌控经销商的进货渠道，还签订和维护了近30家二级分销商，控制省级办事处没有直接供货的经销商也不到外省进货，这样实行关门政策，有效控制外省货物流人。
C.努力做好各经销商的"客情"关系，关系到位了，让经销商觉得如果窜货了，对不起我们业务员，对我们业务员有歉疚感，这样经销商就不会主动窜货。
D.与各经销商签订《控制价格协议》，保证经销商把公司控制窜货政策落实到实处。
七、增加公司产品品种规格，实行多品种多规格经营。
公司几年迅速发展，生产能力得到了很大提高，已经生产了30多个规格的20多个产品，因此公司的全部产品和规格该省级办事处都有销售，而且对有网络覆盖的经销商全面发货，要求各地区业务员都实行多品种多规格经营，找准市场的差异性，有针对性地开发和销售公司全部产品。一个产品每月就算销售1000元，一个业务员每月就有一万多销售额，一个办事处每年将增加两百多万的销售额，所以，该省级办事处特别重视多品种经营，并对每个业务员实行多品种考核制度。
八、财务集中管理，实行量化考核制度。
年初省级办事处安排会计同所有经销商进行帐目核对，做到各经销商的应收帐款与办事处的帐目一致，而且保持每月与业务员对一次帐，如有帐目不符，由会计、业务员、经销商三方进行认真核实，直到帐目清清楚楚，严格控制 各经销商的应收款，减少货款风险。
办事处财务对每个业务员进行月月考核，用《业务员月销售任务表》明确规定每个业务员每个月的销售任务，用《办事处销售排行榜者》一目了然体现业务员的月销售业绩，制订了《业务员奖惩制度》，用《业务员奖惩记录表》把每个业务员的奖惩情况记录在案，实行奖罚分明，更加有利于业务员积极性的发挥，同时注重业务员业绩的积累，对表现出色的业务员实行奖励。
……
九、定期统计各种发货和销售数据，及时分析研究销售对策。
为了有效掌握省级办事处的销售情况，安排财务不定期统计各种销售数据，用《即时销售统计表》即时掌握办事处及经销商的销售状况，用《办事处月销售统计表》分析每月办事处的销售增减百分比，以便随时调整办事处每段时期的工 作侧重点，用《五大产品销售对比表》却随时掌握公司的五大主流产品的销售走势，用《客户进货及欠款月报表》每月对客户进行综合评估，这样来促进和跟踪客户的销售状况及欠款情况，实行"费用谁经办就挂谁帐"的原则来控制办事处 的经营费用成本。
根据省级办事处财务统计的具体数据，及时进行数据处理和分析，如果是销售策略不当而导致销售通路受阻或者导致销售费用增加，马上改革工作方案，调整工作思路，以便能及时解决销售过程中不断产生的各种问题。
这是个混账逻辑
几乎所有的业务人员手机管理软件，都在强调自己有定位功能，让业务员在线打卡，拜访每个终端店，进店前一张照片，进店后一张照片，对比就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效。所以，老板可以“足不出户管理业务员”。
有照片当然是好事。智能手机没有普及的时候，很多企业也是要求业务员用各种拍照方法证明自己在岗。但是，照片只是个管理道具，不是管理逻辑。
一个快消品终端线路主管，管理6―10个业务员，一个业务员每天要跑30家店，一个店2张照片，上传到系统，主管每天要面对360―600张照片。这个主管每天面对如此庞大的照片数量，如何审核，如何批复呢？业务员每天花那么多时间精力拍照上传，如果主管对这些照片却不能有效审核和批复，这样的管理，有丝毫用处吗？
业代把照片拍了，主管和总部销管部都在查照片给业代打终端表现得分，算过程奖励。但是主管考核的是“经销商进货量”，主管的工资只和“经销商进货量”挂钩，让主管花那么多精力去审核照片给业务员的终端店表现打分，却跟主管的工资没关系，可能吗？
绝不仅仅是监控“业代的手机在哪里”
管理业代，仅仅是监控业代手机的位置那么简单吗？
主管每天抽检员工昨日或者当日刚跑的路线，进行复查，查什么？
此处列举几个要点：
1.查漏单：业代刚跑完的路线，主管复查，如果终端还要货，这就说明业代昨天或者刚才的订单没有拿满――这就是漏单。要处罚！给员工紧迫感，让员工每次把订单拿满。
2.查客诉：主管询问店主有没有什么终端客诉要处理――终端店投诉是造成终端丢店、丢品项、丢销量的主要原因。主管每次检核，必查这一项。给员工紧迫感――要及时处理终端投诉。
3.查拜访率：核对线路卡上登记的该店拜访时间，问店主“我们业务员昨天几点来的，最近一段时间平均几天能跟您见一回面，他来了都干些什么”，主管的实地检查和访问，比任何手机定位软件都有效――手机定位只能确认业代的手机来了没而已。
4.主管交办：如果检核中发现，业代昨天来了，但是工作质量不高，有很多工作还没做到位，主管就需要对业代提出交办事项，把交办事项记录在这个客户的客户卡上，晚上可以跟业代面谈。而且下次业代拜访这个店，翻开客户卡，就知道主管让他在这个店里做哪些细节提升。
5.推动重点工作事项的改善：主管通过检核，发现某个员工的个人工作细节问题，就对这个员工进行工作交办改善。如果发现有共性问题，就需要出台管理制度市场专案。
谁废掉了“主管检核”这个基本管理逻辑
有些软件主管想检核也没法检核，因为传统的一图两表CRC卡被手机取代了，业代的昨日行程、拜访时间、拜访后的客户订货、客户库存情况……竟然存在业代手机里，主管的手机里面竟然不显示。主管要检核，只能把电脑打开，从后台看数据，再逐页打印出来，浪费时间与精力。
一句“让主管足不出户管理业务员，我们软件有定位系统，可以随时监控业代在哪个位置”，就把主管的检核功能废掉了，主管坐在办公室里管业务，业务必然会断掉。
改善建议
1.正视“手机定位”这个技术的局限性
“手机定位”本身的技术还需要改善。
其一，售点的定位精准取决于“首次定点定位坐标标识”是否准确。
其二，基站定位的精度差得远，往往只能确认业代到了这个店附近的街道上，无法确认是否进店。
其三，现在部分企业在终端店贴条码，手机刷条码确认业代到店，这些条码又很容易复制。
其四，通过手机呼叫转移，对付“总部的手机定位，加电话抽查双重监控”。
2.不要用“工具”取代“管理逻辑”
手机定位这个工具本身是有帮助的，但是，拍照、定位功能只是个管理道具，不是管理逻辑。
3.要设计主管检核界面
手机APP界面设计要遵守“员工前面干，领导后面看”这个基本管理逻辑，实现对业代昨日工作进行录像式的回放。更方便主管的查阅和回访检核业代昨日工作，并在客户卡上对业代提出（推送）该店的交办事项。
4.用拍照去计算业代的过程奖励，漏洞太多
其一，目前国内快消企I，能做到业代定线路拜访的并不多。在这个背景下，用拍照去计算业代的过程奖励，业代会因此跳访“老店”和“得分点”，造成市场萎缩。
其二，评估本品的终端表现好坏，更重要的是“货架占比”“品项/排面/库存的本品竞品对比”这两个相对指标。恰恰这两个指标，靠拍照是无法客观显示的。
其三，业代在自己跳访的店里，店店拍照。“员工前面干、主管后面看、主管对业代的终端表现抽查打分、平均分作为业代的本月生动化得分”。
5.精简业代的拍照工作量，管理重点店存量
对于主管和业代管理区域过大，人力配置不够，主管无法足量抽查业代终端表现的情况，此时，应该精简数量和内容。
业代拍照管理的不是所有终端店，而是重点店存量。比如：业代每天必须打造新增两家以上的陈列和分销条码标准店，对这几家店拍照。同时，业代对过去已经达成的重点店和标准店拍照，主管通过检核照片，加实地走访两种方式，监控这些“重点店存量”的终端表现有没有保持住即可。
6.拍照行为，要和逐级人员考核体系匹配
如果要通过拍照、对业代的终端表现进行评估，这个评估必须首先和主管、经理、业代每个岗位的考核挂起钩来。否则，考核利益链都没有“打通”，主管经理考核销量，业代考核终端表现，那么照片的审核管理工作在主管和经理这个环节就会断掉。
我个人认为这主要还是经销商的经营思路没有放开、更没有在实际服务零售商超过程中找到专业及好的应对策略、经验和方法有直接关系。不管零售商超有怎样的退换货要求，我觉得经销商必须尽量努力做到事前预防和过程控制这两个方式双管齐下来彻底解决。最重要的是应对零售商超退换货要求这个课题，对经销商来说是一个系统、繁杂且容不得半点偷懒的细致工作，经销商必须重视并长期持之以恒！
首先，经销商在货品进场连锁商超售卖时，就应该把功课做到事前。比如每个零售商超门店的同类产品的周销量、月销量是多少？畅销单品是哪几种？货品周转日期是多长？目标消费群体一般习惯购买多少？这些重要的问题通过各种手段必须搞清楚。
其次，经销商最好能够跟业务人员一起来分析所操作的零售商超销售数字状况，对零售商超做整体销量预测，甚至精细计算到如何分配货品进所操作对应的每个零售商超门店。比如每个零售商超门店该单次送多少数量的货品？几天去理一次货、整理排面？几天查一次库存？几天送一次货？必须做到心中有数、都有个能够依照的量化数字。这不仅解决了经销商经常靠感觉管理业务员日常工作的难题，也同时更重要地做到了业务员能够有的放矢地对零售商超进行科学有效管理。
第三，另外为避免业务员一味地只想着完成任务而多拿奖金整天想着给卖场多送货，经销商对业务员的月度绩效考核中决不能唯出货视英雄，最好加大考核业务员所负责门店的零售商超库存（比如日期超过两个月的少提成或没提成）、排面陈列好坏、货品销售周转率等指标的比重。从而让业务员的工作重心放在平日深入到零售商超门店、时刻关注并掌握住库存量、货品陈列、销售周转、保持生产日期最新等方面，来从根本上有效避免该业务员所负责零售商超门店出现退换货要求情况。
第四，对于零售商超每次下的要货订单，经销商最好能够做到经过业务员、库管、财务等逐一审核数字，发现是否有无异常的量小或量大的异常情况。如果出现量小，说明零售商超门店的存货有可能过多及日期有可能过长的情况要发生了，那么这就需要特别引起经销商注意，比如要让业务员及时跟卖场沟通。快速通过调整排面、主推单品、买端头、买堆、调整价格等方式把日期过长的存货处理掉，从而及时补充最新日期的货品进来保持正常销售周转状态。如果出现量大，说明这个单品可能很畅销，但是同时也需要特别引起经销商的注意是，不管何种原因零售商门店的订单突然量大，但是建议经销商也不能送货超过正常库存的百分之五十，否则就很有可能出现积压库存现象。
最后，作为经销商，在与零售商超系统合作时候，还可以直接跟其在合同里约定好退换货的金额、期限、具体条件等内容，最好能争取到不退货条件，比如给予一点返点等方式来达成。反正不管如何，经销商需要在日常服务零售商超过程中多用心思考、多总结经验，就能一定很好地找到很多方法来应对零售商超的退换货要求。
主持人：“华糖诊所”在经过半个月的“装修”之后，迎来了我们的第一批嘉宾，欢迎各位光临。我们本期的问题是关注经销商的内部管理：如何培养业务员的忠诚度？解决问题还需找出问题的症结，业务员为什么不忠诚呢？
龚晓东：最根本的还是利益问题，挣不到钱的业务员是不会有忠诚度的，挣的少都不干，在你这每月1000元，在别的地方每月1001元都有人跳过去。说得夸张了一点，但实际情况比这还糟。酒水行业业务员的素质普遍比其他行业低，一些业务员都是“老油条”了，这家不干干那家，他们自己认为在一家公司再怎么干也干不好，混一天是一天，不思进取且实际得要命，你跟他传达一些公司的理念，他 当时情绪激昂，可一会儿又旧态复苏了。我公司的业务员大都是中专文化水平，我想这可能是一个难培养的原因，我也正在寻求解决方法。
霍双林：不错，行业环境对业务员忠诚度低这一现状负有一定的责任。由于市场经济的发展和行业的进步，对业务员的需求量呈上升态势，水涨船高，打工的也要挑老板了。业务员不再满足于前几年三五百元的工资，他们对自身的收入也有了更高的要求，通常是哪个企业工资高就给哪个企业干，也不管那个企业的发展前景如何，可以说是人心浮动。实际上，真正有能力的成熟的业务员并不多，供不应求的市场中自然有了一些滥竽充数的。
另外，谈到具体原因是千差万别的。业务员不忠诚，可能是觉得自己的付出和所得不成比例，与老板关系不好，同事间关系不融洽，由于某些原因与公司发生了摩擦，不是主动离职就是被开除等。也可能是该业务员确实有实际困难，比如说公司离家远，老人生病，需要照顾等。再有，是业务员心态方面的原因，工作性质造成业务员“见多识广”，接触的人太多，如果在工作上遇到点不顺心，难免会动别的心思。
主持人：我们来听一听专家的看法。
杨荣华：这个主题选得很好，的确是 目前经销商普遍面临的问题，这与糖酒行业经销商的经营水平普遍偏低有关。我想这个问题表面看是培养业务员忠诚度的问题，而实质上是如何从个体户经销商向专业的商转型的问题，如何从做产品到做企业的转型，包括如何提升自己的核心竞争力、渠道规划和管理能力、价格操盘能力、市场推广和终端运作能力等，如何加强内部管理（组织、标准、考核、激励、监督、制度等）和营销管理，以及如何甄选和获取持续的上游产品资源、如何规划自己的产品线，如何进行企业文化和团队建设等。这一系列工作都做好了，业务员的忠诚度自然不成问题。 如何培养业务员的忠诚度？
主持人：规模工程，细处着手，我们还是先帮周经理想想如何培养业务员的忠诚度问题吧。
霍双林：一个企业，成在销售，败在管理，高忠诚度的业务员就是一个企业管理先进的活招牌。在企业管理上，有一些事越是回避越显得神秘，越会引发歪曲事实的猜测和不良的后果，一些无关大碍的事谈开了、讲清了，就更明晰了，这是观念上的一个突破。经销商不要觉得自己没有必要事事向业务员“汇报”，而实际上，老板与业务员之间的沟通和交流不仅能增加双方的感情，还能稳定业务员的情绪、打消业务员的后顾之忧、激发业务员的工作热情。
还要对业务员进行培训，帮助他们提高自身的业务素质，同时传达企业的文化和精神，我们企业的文化是“交永恒的朋友，创永恒的事业”。良好的企业前景激发着业务员的工作热情。
待遇合理，高薪留人是最实际的。底薪定得比其他企业要高一些，吸引优秀业务员加入，良好的经营状况带给业务员提成，不错的收入有助于培养业务员的忠诚度。
在管理上要加强，比如周经理的业务员差点携款逃走一事，只要在管理上严加控制就不会发生。我们的业务员不具备回收货款的工作职能，我们有3名专门的送货员，在送货的同时催收货款，他们都是忠诚度很高的老员工了。这样可能会增加一些管理成本，但会化解部分经营风险，我认为是有价值的。
最后，还要对业务员实行人文关怀和感情投资，非典时期我们曾经组织业务员及其家属进行了一次登山旅游活动，缓解大家的精神压力，增进彼此的了解和感情。平时，他们遇到什么棘手的事了，我也会尽我所能的帮他们解决。
龚晓东：业务员的忠诚度也要一分为二地看，如果是优秀的业务员对企业忠诚度高，这当然是好事，如果该业务员能力很差，那么，这样的业务员的忠诚度对企业来说也没什么好处。下面我结合我们公司的一些情况谈一谈业务员忠诚度的培养问题。
首先，从企业经营定位上，我们突破了传统的酒水推销商的角色，改做酒水服务，把目标瞄准婚宴、会议、团购等大客户，搞物流配送，现在我们大的目标客户已经有100多家，这样公司的前景是乐观的，业务员的工作也比较规范，业务员稳定性提高了，忠诚度自然有了一定的保障。
其次，我们还把工作环境进行了改造，全部按IT业的办公环境进行装修，每台工作桌上配备笔记本或台式电脑，实行信息网络管理，我要让我们公司的业务员改变以往做酒水行业的业务员不入流的传统观念，要让他们感到做酒水行业不比做IT差。
第三，在财务管理上，我们实行专业化管理，业务员不具有回款职能。对县级客户，我们在各县都设有银行帐户，客户会把款直接打到该帐户的存折上；对于城区客户，我们的送货员兼有收款的职能，他们都是一些与公司上层有亲属关系或忠诚度高的老员工。
第四，吸纳业务员成为股东，发放期权股份。公司员工奖金由两部分构成，一是月度奖金，另一是年度奖金，奖金发放视员工具体需求而定，如果有急需，就按100％现金发放，如果投入公司期权，可以按120％计算。现在业务员具有的股份最多的一个占公司总股份的3％，这样的业务员还能不忠诚吗？
最后，贯彻培训计划，每周有固定的时间对业务员进行产品和业务竞争培训，或者请专家讲课，提高业务员的理论素养。传达公司的经营理念，营造企业文化，统一思想，提高业务素质和思想水平。
袁广宏：我认为忠诚度是双方的，要培养忠诚度高的业务员，首先应该有忠诚度高的经销商老板。经销商的个人人格魅力、待人处事原则，以及企业的运营情况都是衡量一个经销商信誉度的指标。如果老板自己办事就缺乏原则、信誉度差、企业运营情况不乐观，那么，很难想象他能培养出忠诚度高的业务员。
另外，我有一些自己的心得和体会，首先，招聘业务员要照着稳当点的招，一般来说单身人士不稳定因素较多，而一些成了家，甚至有了孩子的人就比较稳定了。这样很可能对一些单身朋友不太公平，但我就是这么认识的。其次是环境营造，公司办公环境的设计不应该太呆板，要生活化一些、活跃一些。最后，这年头把人哄痛快了怎么都好说，所以一定要让你的业务员感到快乐、轻松，良好的精神状态对提升工作业绩和培养忠诚度很有效。
目前在我国保险营销队伍中，从业人员素质不高已经成为人们的共识。为了拿到佣金，业务员夸大保险理赔范围，提高分红利率，误导客户的现象也时有发生。由此造成了人们现在对保险带有明显的抵触情绪。那么，如何才能从根本上解决这个问题呢？日前平安北京分公司寿险全面引进了礼贤业务员甄选系统，它将严把营销员入口关，使平安员工的素质得到全面的提高。
新的甄选系统到底有什么特点呢？平安北京分公司刘耀年副总经理介绍说，礼贤业务员甄选系统是一套通过互联网甄选高素质业务员的工具，是由LIMRA公司于1982年向全球保险公司推出的业务员品质管理系统。其中礼贤业务员是系统中的一环，它通过对优质业务员的素质进行测试，使应征者清晰的知道自己在保险营销生涯中成功的可能性。对于已录用的员工，通过它可以进行客观的评价。新的甄选系统将杜绝以前存在的业务员凭关系，或者其他原因进入平安的可能。
那么通过系统后，如果有不符合条件和基本从业要求的员工，平安将如何处理？刘总笑着说，那么就只好请他回家了。
据悉今年平安将有约30万的业务员参加这项测试。通过它平安的业务员的整体素质将得到提高。过去因为业务员素质问题而引发的纠纷等将不断降低，业务员的服务将更加专业。
近期，平安推出了个人理财规划师业务，而新产生的50名理财规划师都通过了此系统的考核，并进行了一段时间投资方面的培训，是新一代平安业务员的代表。
据悉平安是国内第一家引入此系统的保险公司，同时也是全球第一家通过互联网、进行业务员甄选的保险公司。作为LIMRA的董事，平安的董事长兼CEO马明哲表示，今后中国大陆的寿险营销队伍的素质、组织建设和声誉将不断提高，中国保险业的国际化进程将加速发展。
文章来源：北京现代商报
