时间：2023-06-01 09:31:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面预算，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1911年，美国工人出身的泰罗（ F.Taylor ，1856-1915）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段-科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本（standard cost）、预算控制（budget control）、差异分析（variance analysis）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。1922年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。 “实际上到1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国著名的管理会计学家罗伯特。S. 卡谱兰在其名著《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（budget control）”。
目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，笔者称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限性：
1 、传统全面预算没有战略导向。传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支持预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。
2 、传统全面预算编制依据片面。传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。
3、传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础。成本控制是全面预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本（prime cost），而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足20%，工资所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。
正因为传统全面预算存在的上述问题，从而给企业的预算管理实践带来了严重的影响。据国外资料介绍，美国有60%的企业没有将预算与战略联系起来。通用电气的原首席执行官曾严厉抨击预算在企业中的功能：“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在。预算的设定无异于划地自限。根据预算流程，通常只能得到每个人的最低产出，因为人人都企图讨价还价而将预算数字压低”。
二、战略导向全面预算的基本特征
如何克服传统全面预算的缺陷？笔者认为应当以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个特征的全面预算。
（一）以战略为导向
战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”（do the right things）比“把事情做对”（do the things right）更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。
（二）以平衡记分卡为依据
所谓“平衡计分卡”（balanced scorecard，又译为“平衡记分卡”、“综合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点：
1、多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。
财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。
顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。
内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。
员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。
2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。
3、因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。
4、战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要以企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而在知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。
平衡记分卡可图示如下：
预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此，预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。
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（三）以作业为基础
所谓“作业”（英文为activity ，管理学者一般译为“活动”，而管理会计学者则译为“作业”，本文遵循管理会计学者的译法）”按照国际先进制造（业）协会（CAM-I ）所属的成本管理系统（CMS ）工作组的定义，是指（1）组织所完成的工作，和（2）有利于实现ABC（即作业基础成本计算）目的的组织内部之行为的集合。但实际上，可以更简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。
在一个企业里，作业是无所不在。实际上，整个企业就是一个最大的作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类：1 、按作业之间的关系，作业可分为基本作业（ 包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤作业、市场和销售作业以及服务性作业 ）和辅助作业（包括采购作业、技术开发作业、人力资源作业和一般管理等具有基础设施作用的各项作业），也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。2 、按作业的水平不同，作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次的作业，其成本随产量的变化而变化。批水平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业，其成本随批数的变化而变化，但对每批产品的产量而言，又是固定的。产品水平作业是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和销售产品的各项投入，其作业量和成本均随不同产品数目的增加而增加。设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业。该类作业在某种程度上有益于整个企业，但并不针对于任何个别的产品。设备水平作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。3 、按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业（如进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等）和同时满足下面三个条件的作业：（1）该作业将带来状态的改变；（2）状态的变化不能由先前的作业来完成；（3）该作业使其他作业得以执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业（nonvalue-added activity）则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个，就可以断定其为非增值作业，如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。 4 、按作业执行的效率高低，作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可以进一步提高其效率的作业。
作业与成本有密切关系，成本的发生根本讲是由作业的执行引起，因此，我们以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施，消除不增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减成本、提高效益具有重要意义。故现代管理大师彼得。F. 德鲁克说：“唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有”。类似地，美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔。波特也指说过：“归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来自作业的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。”
从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中，我们可以看到，作业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-based budgeting，ABB）应运而生，这是预算管理的重要发展。
三、战略导向全面预算的内容
战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成。
1 、经营预算（operating budget ，又译作业预算、运营预算）。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多业务（作业）资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：（1）估计下一期的生产和销售数量；（2）预测对业务（作业）活动的需求；（3）计算需求的资源；（4）决定实际的资源供给。
2 、战略预算（ strategic budget ）。战略管理是要实现绩效的突破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划（或称战略启动计划、战略行动方案、措施），以促进具体目标的实现，最终填平缺口。例如，3 年内企业要实现增加利润1000万元的战略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加30%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同，一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案所需的资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算依据平衡记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。
3 、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。
战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系可图示如下：
四、战略导向全面预算-全面预算发展的大趋势
一、全面预算管理的完整内涵
在定义的问题上，目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。
首先，全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出，预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为，必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能，并提出“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。
再者，全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为，把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。
第三，全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为，全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。
二、全面预算管理的改进
全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。
1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。孙慧指出，全面预算要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点，提出了构建预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高；认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。
2、突出全面预算管理的激励功能。在我国，有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题，并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析，预算松弛是指在预算编制的过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托理论研究的基础上，构造了“真实诱导预算法”，这是一个切实可行的激励约束机制，从人入手设计预算基数的博弈规则，可以诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。
3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。RobertRachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达，反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求，同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。
关键词：公立医院 全面预算管理 改革 财务 建议
一、问题的提出
2011年2月13日，我国国务院办公厅对外下发了《医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排》，提出“我国医院等医疗机构要切实加强全面预算管理，并积极建立风险预警机制”。同时，我国政府对医院等医疗机构的预算管理还提出“核定收支、超支不补”等具体的预算管理办法。
此外，随着市场经济的发展，经济改革的范围不断扩大。事业单位的改革改制被提上日程并在近几年内取得了突飞猛进的发展。2012年1月1日起，我国各类医疗机构都统一实行《医院财务制度》。新制度的实施，对公立医院的预算管理体系提出了更高的要求。对医院这类特殊的事业单位而言，全面预算管理还是一个全新概念。全面而有效的实施预算管理机制，目前依然是我国公立医院财务管理工作的一项重点和难点。
二、公立医院实施全面预算管理的必要性分析
实施全面预算管理既是响应政策的号召、顺应时展的需要，也是公立医院寻求自身发展的必然要求。因此，全面预算管理的实施，对我国公立医院具有极大的现实意义。
全面预算管理的实施，能够有效降低公立医院的成本。成本一直都是全面预算的重点，因此，全面预算管理体系的实施，势必能够对医院的成本进行深化管理，有助于使成本得到有效控制，从而能够降低医院的运营成本。实施全面预算管理，需要对项目进行研发前的可行性研究。不仅能够使医院对项目研发成本进行整体把控，还有助于医院提高项目资金的利用率。在全面预算管理下，医疗设备等均需由招标采购所获得。有助于医院降低采购成本。
全面预算管理的实施，能够有效提高公立医院的财务实力。近年来，随着我国医疗卫生市场的改革，医院间的竞争逐年加剧。在此背景下，医院的财务管理能力成为能够影响医院运营与发展的关键。而实施全面预算管理，有助于我国公立医院的财务人员能够有效分析医院的资产构成和资本结构，以及负债等情况，并对医院运营中的财务状况和经营情况进行有效分析，从而能够充分了解医院的盈利能力，掌握医院各类资源的使用效率，围绕其运营情况对管理策略进行调整，从而降低医院的经营风险。
三、全面预算管理的内涵与编制方法
（一）公立医院全面预算管理的内涵
对公立医院而言，全面预算管理是立足于市场，围绕医院的短期运营目标和长期发展战略，所编制的一种涉及医院上下各科室各环节的数字形式的计划安排。全面预算管理能够对医院的资源配置和资金运用等情况予以充分反映，并且能够有效指导医院的绩效考评和成本费用的控制，对医院的各类经营活动也能给予协调。公立医院的全面预算管理主要包含业务预算、财务预算和专门决策预算。
（二）公立医院全面预算的编制方法
对公立医院而言，全面预算应采取“上下结合、分级编制、逐级汇兑”的编制方法。医院的财务等人员首先应针对医院的发展战略和经营目标确定医院下一会计年度的预算目标；其次，将该预算目标根据各部门科室等的工作性质与安排进行分解并逐级下发；各部门科室根据下达的预算目标，结合自身情况拟定详细的部门预算；医院财务部门统一汇集各部门预算，进行修正与调整之后上报至院方管理层；审批之后下达至各部门作为部门的年度工作目标。
四、公立医院实施全面预算管理的相关建议
（一）提高公立医院管理者及相关人员对全面预算管理的认知度
无论何种机制，唯有从主观上予以重视，方能使其充分发挥效能。全面预算管理机制也不例外。因此，我国公立医院若要有效实施全面预算管理机制，必须提高医院管理者及相关人员对全面预算管理体系的认知度。可以通过定期或不定期组织培训学习的形式培养院方工作人员的全面预算管理意识，能够主动做到每个会计期末主动编制本部门/科室的下年度预算计划；严格执行本期的预算指标；保障全面预算的有效实施，“从点到面”逐步强化各部门/科室和工作人员的全面预算管理理念。同时，公立医院还应合理安排各科室各岗位的“权责利”，将责任落实到制度层面。
（二）公立医院应积极建设全面预算管理组织体系
我国公立医院的管理者应明确，全面预算管理是一个包含医院所有部门和科室的财务管理体系。根据医院的组织架构，全面预算管理应建立为一个“三级综合管理体系“。其中，第三级是由基层预算单位（各执行部门/科室）构成。在医院的宏观战略下编制”基层单位“的预算方案；同时，还要定期接受财务等上级部门对预算执行情况的检查与监督；第二级是由财务、预算、审计等预算专职部门所构成。直接隶属于上级管理层，是全面预算管理机制的执行与监督机构；第一级是由院长及院方最高管理层构成，有条件的医院可以组建“全面预算管理委员会”。专门负责对二三级机构进行管理和监督。
（三）制定有效的预算执行考评机制
实际上，全面预算管理体系的作用与目标是能够为医院的绩效考核提供依据。因此，我国公立医院在全面预算管理中，应制定有效的预算执行考评机制，并将其作为对各部门/科室和工作人员的绩效考核依据。公立医院在对各部门的预算执行情况考核之后，要根据考核结果编制预算执行报告。并于报告中分析医院对预算的执行差异和预算目标的完成情况，及时找出差异原因，总结经验，落实责任归属。预算执行报告要及时上报给院方管理层（预算管理委员会）。预算管理层应定期召开“预算执行分析考核会”，将预算与各部门/科室和各人员的绩效相连，通过这种方式确保预算的执行落到实处。
参考文献：
[1]蔡燕.新医院财务制度下加强医院预算管理的探讨[J].经济师. 2013（12）
[2]李海超.如何有效进行医院预算管理[J].会计师. 2013（11）
摘 要：全面预算管理使财务管理深入到企业运营的各个环节，通过对财务指标的预测计划和监督管理使财务计划与企业的绩效管理紧密结合在了一起。全面预算管理是科学有效的管理系统，企业实行全面预算管理有其必然性，本文探讨了实行全面预算管理应掌握的特点、必要性、如何实行全面预算管理以及应注意的问题。
关键词 ：预算 管理 控制 经营
全面财务预算管理是以目标利润为导向，通过编制全面预算、执行全面预算等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、企业实行全面预算管理的必要性
目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。
1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要
随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。
2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要
要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。
3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要
为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。
三、企业如何实行全面预算管理
在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合企业自身特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。
1.树立全面预算管理的新理念
预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。
2.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则
面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
3.构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至企业范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
三、企业全面预算管理中应注意的几个问题
目标的制定要符合实际。目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平相适应。
预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。有效的预算是企业防范风险的重要措施。
预算不等于财务计划。从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
关键词：全面预算管理；财务管理；预算编制
中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.054
1全面预算管理的内涵及特点
1.1全面预算管理的内涵
全面预算管理是围绕预算工作所开展的一个系统性的管理活动，它既包括管理预算本身，比如：预算编制、预算执行、预算分析及考评，以及围绕这些关键环节所展开的计划、组织、协调与控制等一系列的管理活动，它是一种系统性的、综合性的、前瞻性的、先进性的管理工具。
1.2全面预算管理特点
全面预算管理是企业对未来的精确规划，它以提高企业整体经济效益为根本出发点，以价值形式为主的定量描述，以市场为导向，以财务管理为核心。而全面预算管理的还要体现其“全面”的特点，全面预算要广泛的员工参与度，明白自己权责和企业目标，确保目标一致，确保人人都有考核；编制内容也要全面，它要包括企业的所有经营活动以及对应的计划和资源配置，它包括销售收入与库存预算、生产成本与采购预算、投资与融资预算、预算的损益表、Y产负债表和现金流量表等，这些预算相互结合形成一个预算体系相互作用来确保企业实现经营目标；全面预算的管理流程也要纵向和横向也要深入，体现在从分析现状、战略决策、经营目标、年度预算编制与分析、预算执行与控制、考核与激励等管理过程。
2企业全面预算管理策略
2.1预算编制的方法
2.1.1静态预算
即固定预算，不考虑也业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。其优点是编制简单、易于理解和控制。其缺点是适应变化能力差。对于业务量稳定、成本主要是固定成本的企业可以采用这种方法。
2.1.2零基预算
一切从零开始，不考虑历史的数据，全面仔细编制每项活动支出的标准和内容，逐一评估每项支出的合理性。优点在于编制全面，有利于对企业经营活动重新梳理，提高企业的预算管理水平。缺点在于工作量比较大，无法在短时间内完成，对预算人员的能力要求高。
2.1.3增量预算
以基期的收入和成本费用为基础，结合预算期的业务量水平以及有关减低成本的措施，通过调整有关原有是收入和费用项目来编制预算的方法。这种方法主要是沿袭以往的预算项目和预算标准，不主张对预算作出过大的改动。其优点在于预工作量小，容易沟通，缺点在于忽视历史数据的不合理性，没有深入考虑对未来所处的不同情况。
2.1.4弹性预算
又称变动预算法、滑动预算法，对于可能发生的不同业务量水平，企业可以以本、量、利之间的关系为依据，编制预算期不同业务量水平的预算。优点在于它编制了不同情况下的预算，能够依据不同业务量采取不同的应对方法，达到事前控制，同时也能够在客观进行评价与考核。其缺点在于因业务量变化而调整预算，造成预算的权威性下降，不利于实现既定目标，它仅仅提供的是假设，但那种情形时的客观情形，有待确定，过分强调应对没有深入挖掘变量的因素。
2.1.5作业预算
是建立在作业成本计算基础上的一种预算方法。它是在理解作业和成本上升动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需要量进行预测，确定每项作业所发生的成本，并运用该信息在预算管理中预测每一项作业所允许的资源消耗量，以此来编制预算的一种方法。其优点在于明确了预算因果关系，能合理有效配置资源，能发现无效、低效作业。其缺点在于界定分作业复杂，作业成本难定量。
2.1.6清单预算
该方法由国内学者赵仲杰首次提出，它是列出各项预算项目清单的基础上，对清单进行分析、取舍并汇总编制预算的一种方法。关键是需要编制者对预算事项编制清楚，然后审批者在此基础上进行审核。优点是它是综合了零基预算方法、增量预算法、作业基础法等方法的精华并让其变得简单易行，适合于绝大多数企业应用。其缺点是收集和掌握较多的相关信息，工作量也很大。
企业对某些难以准确预测的费用，还可以结合该项费用发生的概率来编制某些预算。
2.2预算执行
经过批准的预算成为一个具备约束力的文件，成为为企业和个人共同去努力去完成的目标的契约。在执行企业预算的过程中，各层级要基于权责分级管理与负责，在规定的范围、按既定的程序内开展经营活动和执行预算，执行预算的过程中要控制好总目标和分目标，要协调一致；预算执行的部门要严格遵守预算，不得随意出现预算外的情况；各权责部门和控制部要定期对比分析预算执行情况，通过定期的分析，及时发现重大差异并汇报。
2.3预算分析
通过预算的执行分析，可以发现经营过程中存在的问题进而发现产生这些问题的实质动因，通过预算分析可以发现预算本身的错误，可以明确执行责任，可以为企业考核提供依据，确保预算得到执行，所以说预算分析也是全面预算管理工作的非常重要的一环。预算分析还包括预算编制过程中的分析，主要是指编制是否合理正确，是否遗漏，是否体现了战略方向，它可以与上年预算比较，与上年实际数据比较分析，同时内部也结合因素分析法来确保工作质量。企业的相关职能部门要建立分析机制，定期开会来通过执行情况，并通过各种途径找到原因，形成解决问题的共识并执行纠正措施、定期汇报新的目标，企业要结合实际选择科学的分析方法确保结果正确确保原因客观和措施对路和可控。
2.4建立综合性考核指标
预算是企业与管理者之间的第二份契约，对双方都有约束力，为了维护预算的权威性，考核工作就势在必行，有说服力的考核就必须要以预算做基础，做到有的放矢。考核环节在整个全面预算管理过程中起到承上启下作用，所以说科学的考核指标和制度非常重要，它是预算管理工作的生命线。大多数企业目前的预算考评指标主要还是财务指标为主，这一指标的缺点容易不能客观评价实际业绩，也容易导致短期行为，忽视过程管理。因此需要把非财务的指标引入考核体系中。而平衡计分卡正式是综合了财务指标和非财务指标的一套比较科学和完整的评价体系。它与传统的财务指标相比，具有更注重企业的可持续发展。平衡计分卡可以把财务指标和非财务指标结合起来，综合全面进行评价，使企业管理者了解企业经营过程中存在的优劣势，及时采取正确措施，它在财务与非财务之间得到平衡。平衡计分卡结合企业长短期目标，把企业的长期战略分解成阶段性的具体的、可操作的短期目标，并通过相关绩效考核使得目标得以实现，它能让企业在长短期目标中得以平衡。平衡计分卡扩展到企业外部，比如客户层面，在内部同时关注经营过程和员工学习和成长，因为这些都关系到企业持续发展。平衡计分卡不仅仅关注结果同时关注形成这些结构的原因。平衡计分卡关注企业管理水平的提高，良好和先进的管理本身也可以带来组织长期健康发展。平衡计分卡能将企业的战略和企业绩效考核体系联系起来，是战略管理与执行的工具。
2.5引入预算管理系统
目前预算还是使用电子表格，电子表格的使用时靠人的思维，不同的人关注不同，容易遗漏和重复，工作量大，在预算最后阶段，如果总部要修正目标，很难在预算最后阶段提供非常正确的预算，由于工作量大，时间长，最后阶段容易晕轮，不利于财务员工身心健康，另外如果过分依赖人，如果整体团队离职，会对预算质量产生重大影响，从管理和可持续发展，企业要使用预算管理系统来开展预算工作。预算管理系统是ERP系统的重要组成部分，能帮助企业建立、完善、优化预算管理体制，搭建企业管理控制、计划实施和业绩考核的平台，全面提升企业管理水平。
2.6评价与激励
预算只有通过层层分解目标，并通过评价执行情况结合激励措施，才能确保预算接地气和得到有效执行，预算的评价包括预算的质量评价，预算执行结果的评价和考核。要增强预算的权威性，就必须要结合预算考评，把预算目标纳入考核体系，通过发挥考核的约束与激励作用，做到奖惩分明，确保目标实现。在考核的过程中，要建立客观和科学的考评指标，考核组织和体系要客观公正，要确保考核能够被检查。
参考文献
[1]慈国强.我国企业预算管理的问题及对策[J].中国市场，2011，（40）.
近年来，随着经济和社会发展，随着医院行业竞争日益激烈，人力成本不断提高，能源设备不断地涨价，医院的运行成本越来越高。因此，医院推行全面预算管理对解决诸多问题、提高医院的经济运行质量、促进医院的发展具有重要意义。
一、引言
医院建立科学合理的预算管理体系，可以推动医院的良性发展。医院预算是医院对未来经营活动的资金安排，对医院的整体发展目标进行确立，促使医院相关负责人关注当下利益的同时关注更加长远的未来利益，有利于各部门明确自己的工作目标和任务，对医院的未来进行整体规划，对医院收入和支出都进行科学合理的安排和调控，编制医院的年度财务收支计划，对医院内资源进行合理规划和配置，有力保证医院未来各项业务活动的开展，有效降低医院经营成本，提高医院的经济效益和资金使用率，使得所有影响因素都能够发挥最大作用，促进医院可持续发展。
二、全面预算管理的现状
1、编制方面
当前，部分医院预算管理编制方法不科学。重视收支预算，忽略资金流量、支出的预算;重视量化指标，忽略非量化指标预算。预算管理应结合医院实际状况和医疗市场发展趋势，将预算情况和实际执行情况进行对比分析、找出相应的差异，但目前部分医院采用上一年完成量+增长率的形式进行表现，甚至一些预算者为获取更多激励性报酬恶意导致将预算标准放宽。医院预算编制方法单一化，医院全面预算管理工作缺乏科学有效性，医院预算管理和医院实际发展目标并不贴合，医院各个部门工作职责分配不清、部门之间缺乏配合，无法调动员工的积极性和主动性，影响医院总体目标的实现。
2、执行方面
当前，部分医院全面预算管理相关规章制度制定不完善，执行不规范。在医院根据预算要求执行预算的过程中，缺乏完善的规章制度而无法进行规范性操作，在预算执行过程中缺乏控制与监督，导致最终预算的执行结果和预算之间产生差距，无法及时发现问题并找出产生问题的原因，无法及时采取措施有效解决问题，使得预算管理无法达到预期效果，无法真正落实预算管理、保障预算整体目标的顺利实现。
三、全面预算管理的完善
首先，提升对全面预算的认识。加强认识首先要转变思想观念，医院应该正确地认识到医院全面预算管理在市场高速发展的时代背景下的本质，认识到全面预算管理在当前医疗市场激烈竞争中的重要意义。全面预算管理是对预算的一种全方位、全口径、全角度和全方位的管理，包括财务预算、业务预算、责任预算、决策预算等。将全面预算管理充分融入日常管理中，通过全面预算管理对公立医院的总体目标进行科学合理的规划，将总体目标层层细化、责任化，协调好各科室、各部门的工作，全面整合人力、物力等资源，充分利用好公立医院的资源。其次，坚持预算编制原则，合理科学地编制预算，提高部门预算编制质量。医院应该明确医院的整体发展方向以及发展目标，根据其业务活动的实际情况选择适当的方法进行科学的编制预算，不能一味地根据经验来进行预算，也不能简单地在往年的基础上进行一定比例的浮动预算，应该具体问题进行客观认真的具体分析，能够反映实际需求，保障目标更合理可行，提高收支预算准确度，对资金进行合理配置，整合现有资源，把预算的作用真正有效地发挥出来，保障医院可持续发展。科学合理的编制方法是预算指标合理化的基本前提，具体的方法包括:(1)人员经费的预算可以选择定额计算法，即依据定员定编等的相关基本数字与往年的预算定额进行计算;(2)按照比例掌握医院开支的经费预算项目可以选择比例计算法，即根据某一个基础数据的一定比例来进行计算，比如各种福利费项目和各种保险费项目等;(3)比较分析法，即与上年相同项目比较或者不同单位但是条件相同的项目相互比较的基础上，进行比较计算的方法;(4)估计计算法，即通过综合各种因素来进行预计编制预算收支数额的方法。第三，完善全面预算管理相关规章制度，完善管理机构，加强预算管理组织领导。全面预算管理的有效实施需要完善的规章制度和健全的管理机构。成立预算管理委员会，制定科学规范的预算管理相关规章制度，全面开展协调统一的预算管理工作，促进预算贯彻落实。以科学发展观念面对预算管理，将总体目标进行细分，保障每一个科室和个人都能够明确各自的职责，加强各部门之间的交流，充分调动所有员工的积极性，对预算管理过程的执行、监管等进行考核评价，全面提高预算管理水平，增强预算管理的有效性和适用性，以此来保证预算管理顺利实施，有效提高监管效能，保障医院能够实现其预算目标。对于医院，加强全面预算管理、规范医院运营和管理行为具有重要的意义。通过对预算编制、预算执行、预算监控、预算信息反馈、预算考评等构建全方位、全过程和全员的综合性管理系统，可以促使各项经济指标管理科学化、合理化，全面推动医院持续、有序、健康的良性发展。
作者：王佐君 孙英 单位：山东省威海市立医院
在新年轮启程之际，作为前瞻管理的全面预算管理，开始进入企业管理的重要议事日程。
起源于英国发展应用于美国的现代预算管道制度，在科学管理鼻祖泰罗科学管理理论的指导下，在美国政府及会计行业组织的推动下，西方预算管理逐渐走向成熟。以《预算与会计法案》的颁布为标志，预算管理制度得以正式建立。在长达一个世纪的发展历程中，经过诸多学者坚持不懈的理论研究，政府组织的大力推动，跨国公司的实践探索，预算管理由早期的计划、协调，发展到现代具有控制、激励、评价等诸多功能的现代企业战略管理体系，成为企业管理不可或缺与替代的重要组成部分。
我国全面预算管理制度始于20世纪90年代。2000年，国家经贸委要求国有大中型企业要建立全面预算管理制度。2001年，财政部颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，强调健全完善中央国有资本经营预算制度，要求年度编报中央国有资本经营预算，标志着我国全面预算管理制度正式建立。在政府部门的推动下，我国理论工作者也对全面预算管理进行了研究探索，取得了丰硕的成果，我国企业也已普遍建立了预算管理制度，并获得了宝贵经验，全面预算管理制度在我国步入规范发展轨道。
由于经济环境的变化和预算执行难度的影响，目前人们对全面预算管理认知不足，导致实施效果不尽人意。表现为全面预算管理基础薄弱，全面预算管理所需的基础管理未建立；预算管理与战略目标相脱节，全面预算管理没有紧密围绕企业及组织的战略目标；全面预算执行监督不力，“重编制、轻执行”现象突出；预算管理全面性不够，预算缺乏内在的有机联系；预算管理绩效考核体系不完善等。主要原因是对全面预算预计不充分，对全面预算管理缺少足够的认识，全面预算管理的方法选择不当。
全面预算管理是企业及组织全面、综合、系统的管理方法体系，是对企业及组织内部财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调企业及组织生产经营服务活动，完成既定的目标。全面预算管理是企业及组织应用广泛的管理控制利器，能切实提升战略管理能力，高效使用资源，有效管理风险。世界500强企业管理实践表明，全面预算管理体系的科学性、成熟性毋庸置疑，在提高企业管理水平、增强综合竞争力方面，具有不可替代的作用。
当前经济发展面临压力，外部环境刚性约束必须转槟诓客谇保最大限度地发挥全面预算管理的优势与作用，提高企业及组织的内部管理水平及竞争能力，促进企业及组织持续稳定发展，是我国企业及组织面临的首要任务与必然选择。因此，对全面预算管理的有效实施，要有新的认知。
全面预算管理是企业及组织战略管理工具。全面预算管理应该以企业及组织的战略目标为导向，紧密围绕企业及组织的战略目标，建立适合企业及组织的全面预算管理方式、方法，满足企业及组织在不同时期战略管理的要求。要建立战略量化调节机制，通过“战略量化”反映企业及组织的战略实施状况，对全面预算管理进行战略调整，对企业及组织战略目标进行全面的支持，促进战略目标的实现。
全面预算管理是企业及组织全新管理机制，是与企业及组织治理结构相适应的分层体系法人治理结构，是企业及组织战略保障体系。以价值指标为主体，以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，全面整合企业及组织的实物流、资金流、信息流和人力资源流，引导企业及组织内部协同行动、统筹规划，科学聚集、配置资源，使经济活动成为有序的集合，实现企业及组织价值最大化。
全面预算管理是全方位、全过程、全员管理。全面预算管理既是全方位管理，包括企业及组织的经济活动及各项生产要素。全面预算管理也是全过程管理，贯穿于企业及组织活动的事前、事中和事后的全过程。涉及全面预算管理预算的编制、控制、执行、分析、绩效评价及奖惩等。全面预算管理还是全员管理，要求企业及组织的每个成员，都参与全面预算管理，成为全面预算管理的主体，为全面预算管理的有效实施提供保障，从而发挥全面预算管理的最大效用。
【关键词】全面预算 管理应用
一、全面预算管理作用
（一）预算管理保证了目标完成
公司根据年度销售订单确定销量并组织生产，订单销售量确定后，公司的销售收入和利税目标基本确定，围绕公司的经营目标，确定公司的各项费用预算，全面确定公司的经营预算、投资预算和财务预算，通过围绕战略目标，分解制定预算指标，最终确保公司总体目标的实现。
（二）全面预算加强了资源充分共享
集团化公司在资源的调配上拥有很大的空间和主动权，公司无论在实物资源还是人力资源等方面都能实现充分共享。通过全面预算管理，实现公司人力、财力资源的协调配置，全面共享。
（三）全面预算增强了内部的沟通协作
集团化公司运营，不同的历史，不同的生存及成长环境，要使内部子公司在中完成公司的预算指标，就要求加强沟通协作，提高工作效率，全面预算在一定程度上促进了内部的沟通与协作，更进一步促进了子公司的融合。
（四）形成预算管理文化
全面预算通过预算编制，指标分解落实，使上至领导、下至员工都能对预算管理有一个基本的认识，全员预算控制意识逐步增强，预算文化逐步形成。
二、公司全面预算管理存在的问题
（一）全面预算员工参与度不高
目前，大多公司虽然建立了全面预算管理组织体系，保障预算管理组织和制度基本建立，都是但在全面预算管理上，存在认识不到位情况，大多业务部门认为是财务部门的事，员工对全面预算的编制和执行参与度不够，直接导致全面预算不全面。
（二）全面预算量化指标不能体现应有的管理水平
年度预算指标是子公司、各职能部门应达到的管理量化目标，此量化目标也是公司业绩考核、评价或奖惩的主要依据。但是在预算编制过程中，子公司为争取达到好的业绩评价，编制预算讨价还价，设法留有余地，以轻易完成预算指标。同时由于集团总公司对子公司的实际情况缺乏了解，很难对子公司的预算指标进行科学合理的评定，往往以历史指标作为主要评定依据，预算指标并不能真正体现子公司的实际管理水平和能力。
（三）全面预算不能对公司的长期目标作系统计划
公司全面预算往往关注年度的销售量、收入或税利等短期指标，且部分财务指标预算仅建立在上一年历史数据基础上，进行简单的增加或降低，无论是公司发展战略总体目标，还是基于总体目标下的人力资源目标、财务管理目标或销售目标在预算指标中都体现不明显，预算短期指标与企业战略方面的长期目标系统衔接程度不够。
（四）全面预算管理缺乏信息系统支持
目前许多公司在人力资源、目标考核等信息化管理方面投入大量资金，但是在全面预算管理方面，可以说基本没有一套专业的预算管理信息化系统进行有效支持，全面预算管控主要靠手工操作，预算指标数据的取得、加工和分析量大、面广、数据处理复杂，全面预算管理的动态性、实效性较差。
三、关于全面预算管理应用的几点思考
英国管理史学专家威策尔说过一句话：“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲，对全面预算管理模式的创新是企业做大做强的根本。在新时期新形式下，集团公司要实现战略管理目标，就必须建立一个快速适应市场变化，提升内控水平的预算管理方式。不仅要完善预算控制体系，更要在制度和管理方式上进行探索和创新。全面实施基于全面战略目标实现下的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。
（一）树立预算战略导向管理理念，体现预算目标的长期性
全面预算管理必须基于公司发展战略，集团公司的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。集团公司决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的公司预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性，体现预算目标的长期性。
（二）完善全面预算管理体系，保障预算有效实施
全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于一定的预算管理体系，根据公司的组织架构，预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系，预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成，形成预算工作小组―预算管理办公室―预算管理委员会，一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行及预算目标的达成。
（三）逐级分解预算指标，增强员工自主管理责任意识
逐级分解预算指标，使决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移，使基层员工既拥有更多的创新自由决策权力，使他们拥有自己的判断，主动地去创造价值。同时让各级都承担起指标责任，创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的意识和氛围。
（四）建立相对业绩评价体系，确定更有吸引力的预算指标
建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价不仅着眼内部，更要以外部公司作为标杆，和标杆相比，评价业绩做得如何，标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是内部的各子公司之间。建立相对业绩评价体系，可以不断激励有远见的员工，提高公司的整体业绩。
（五）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性
预算不是一成不变的，会随着市场情况发生变化。因此，要注重预算的动态过程管理，根据市场情况对预算指标适时调整，总体控制。不因为预算管理限制自己，而是让公司根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，提高管理的灵活性，更好的实现战略目标。
（六）建立预算控制信息系统，实现预算的适时控制
在全面预算管理上，实行专业化信息系统集中管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统的功能模块之一，与资金控制、会计核算整合或衔接，利用信息化手段对预算执行过程适时控制，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。
参考文献
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[2]肖宇.全面预算管理在企业中的应用[J].中国新技术新产品.2011（02）
（大唐鲁北发电有限责任公司财务部，山东 滨州 251900）
【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。
关键词 全面预算；问题；对策
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
1 全面预算管理的含义
全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。
2 全面预算管理的目标
（1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。
（2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。
（3）实现资金集中管理。
3 企业全面预算管理存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
3.1 预算与财务混淆
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
3.2 全面预算管理不“全面”
主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。
3.3 预算执行和分析力度不够
预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。
在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面上，未能深入到业务层面，提示业务管理方面存在的问题。无法对业务管理水平起到提升作用。
3.4 全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施
实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况。同时，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，考核的刚性差，影响了预算的约束和激励作用。
4 完善企业全面预算管理的对策
笔者结合实际工作中的体会，认为提高全面预算管理水平应从以下几方面着手：
4.1 高度重视全面预算管理工作，形成“全员共识”
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程，是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。只有管理层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果。因此，企业全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样既可以提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广的范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。
4.2 加强预算控制与分析
预算在执行过程中受到各种人为因素、客观变动因素的影响，总会不断面临实际与预算的偏差问题。企业应在提高预算编制质量的同时提高预算执行中的刚性管理，预算调整必须是在充分调查、证据充分的基础上进行。
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
4.3 制定全面预算管理制度，加强对预算的考核与奖惩
健全有效的预算管理制度，是保证预算得以准确执行的条件。企业在实行全面预算管理时，要制定出适合本企业的预算管理制度，明确全面预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证预算机制的有效运行。同时，企业要建立一个具有竞争力的、行之有效的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。
参考文献
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一、正确理解全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业的目标利润为目的；以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测。企业可以通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理工作具有以下5个方面的特性：
1、系统性。全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。全面预算管理在分权的同时，必须解决好协调的问题，这种协调既包括企业内部资源与外部市场的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。
2、全面性。全面预算管理作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例，全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。在大型企业中，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到全面统合所有这些庞杂支节和科学的导向作用，促进企业管理的各方面从粗放型向集约型转变。
3、全程性。预算管理涉及企业生产经营和管理的每一个过程，具有全程性的特点。预算管理并不是仅仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核和评价，发挥预算管理对生产经营每一个过程的控制作用。并通过预算管理的预警作用，及时解决经营过程中出现的各种问题，真正起到过程管理的目的。
4、全员性。全面预算管理涉及企业中的每名成员，一方面预算目标要层层分解，人人肩上要有责任，让每一名职工积极参与预算管理，学会算账、建立成本效益意识。另一方面预算管理需要全员的参与和认同，全面预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利通行需要企业上下统一思想认识和密切配合，需要全体员工认同预算，他们才会为预算目标而努力。如果员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。
5、效益性。实行全面预算管理也是提高企业经济效益的有效途径。首先，以市场为导向，以销售为龙头的全面预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过全面预算管理，可以合理地配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场的需求。其次，在销售价格和销售量一定的条件下，努力降低成本费用是提高经济效益的关键所在。全面预算管理的过程中，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为提高经济效益奠定了基础。其三，全面预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
二、有效建立全面预算管理体系
企业预算管理体系是起主导作用的集合体，预算管理体系的建立可以使企业更好地进行全面预算管理工作，真正发挥好预算管理的作用。
1、设立预算管理委员会。企业董事会或者经理办公会应根据情况设立预算管理委员会负责全面预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。成员包括董事、监事和财务、供、产、销、技术、人事等部门及所属基层单位的负责人。预算管理委员会主要职责是拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算方案，组织下达各项预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算管理目标。预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权力机构。
2、明确预算编制机构。预算资料或预算初稿是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制还需有专门机构来承担，因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，而是需要将各项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成全面预算，并且将其分解落实为责任预算，其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题，工作量大而且需要专业技能，因此需要专门的预算编制机构。预算编制机构应由财务部门或计划部门负责，通常以财务部门为主。并指定专人负责，以保证预算编制的速度和质量。
3、组建预算监控机构。预算监控机构是实施预算监督与控制职能的机构，也是必不可少的预算管理组织机构。企业可根据实际情况组建预算监控管理机构，成员可由企业内部的财务、生产、投资、物资、人力资源、市场营销、技术等职能部门相关人员构成。预算监控机构的主要职责是对预算管理委员会下达的各项预算进行日常的分析、控制和督促；利用预算完成情况报表对各项预算的执行情况进行监控，及时向预算执行单位、企业预算管理委员会以至董事会或经理办公会提供各项预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等监控信息，同时提出改进管理的措施和建议，促进企业完成预算管理目标。
4、完善预算反馈组织。预算反馈组织是预算管理体系的重要组成部分，预算的规划和控制职能都离不开反馈，预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织主要指预算信息流组织，即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告的过程。企业须建立和完善预算执行报告体系，要求各预算执行单位定期报告相关预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，及时逐级由下向上汇总上报。以便预算管理委员会和预算监控机构根据预算执行过程报告情况，有针对性地提出改进经营管理的措施和建议。
5、建立预算信息化网络。为完善预算管理体系须逐步建立预算管理信息化网络，一是预算软件与生产用软件互联，实现预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。二是预算软件与财务部软件系统互联，使预算可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免传统手工填制预算表的弊端，保障预算管理信息传递的效率和质量，有效地支持企业的决策能力，增强企业的竞争力，全面提升企业预算管理的水平。
三、切实加强全面预算编制工作
1、坚持编制原则。企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并坚持以下基本原则：
一是坚持效益性原则。企业预算的编制首先要以提高企业的经济效益为目的，要尽力促进企业增加市场收入、控制成本支出，实现企业效益最大化。
二是坚持目标性原则。预算的编制应以企业经营目标为前提，企业的一切经营活动均应围绕其经营目标进行。预算编制也应以企业的总目标为出发点，使各项预算按其分目标编制。
三是坚持积极稳健原则。编制预算时既要调动员工的积极性，又要充分考虑到企业未来经营期间将面临的市场经营风险，并确保以收定支，有效控制成本支出，降低财务风险。
四是坚持权责对等原则。编制下达各级预算主体的各项预算时，在明确其职责的同时，要赋予其相应的职权，确保权责对等，才能保证各项预算切实可行。
五是坚持以人为本原则。全面预算的编制必须重视预算的人性面，一方面不能将预算作为一种“凌驾于人”的工具，应使之具有积极的激励作用的工具；另一方面预算的编制过程应该是一个群策群力的过程，重视各级人员的参与，将有助于预算的成功。
2、规范编制程序。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。在预算编制过程中，要经历自上而下和自下而上的往复。
3、明确编制依据。在预算编制时应明确各项预算的具体编制依据。
4、健全报表体系。企业预算报表体系主要由基本业务预算报表、特殊业务预算报表和财务预算报表3部分组成。
企业应建立健全相关预算管理报表体系，使各级管理层的预算报表更加符合经营管理的需要。
四、强化预算执行控制
预算执行控制是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，在全面预算管理中发挥着重要作用。
1、建立考核机制。企业应当建立动态考核与综合考核机制。动态考核是在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认、即时处理，也就是经常性的定期检查，如每周、每月、每季的考核。动态考核属于事中控制。综合考核是预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行的整体分析评价，每年至少进行一次正式的综合考核，其考核内容以成本、利润、投资报酬率等财务指标为主。动态考核注重于过程，综合考核则偏重于结果，但不能把将两者对立起来，尤其是不能只重综合考核，而轻动态考核。要做好动态考核与综合考核的结合运用。
2、坚持预算分析。企业应当建立健全预算分析制度，并坚持贯彻执行。一是建立预算分析制度。为全面掌握预算的执行情况，企业应坚持“纵向到底、横向到边”的原则，建立健全预算分析制度。二是开展预算执行分析。预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，研究落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。通过预算执行分析工作，能够发现问题，调整控制措施，提供各级领导经营决策的依据，解决经营发展中存在的问题，促进企业各项经营管理工作。
3、执行预算审计。企业预算管理委员会应当定期组织预算审计工作，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。 预算审计通常包括全面审计和抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期的专项审计。预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
4、开展预算检查。为保证预算管理工作能够层层得到落实，真正发挥作用，企业应加强对各预算责任单位预算管理情况进行日常检查。主要检查逐级预算编制情况和预算考核兑现情况，并对各单位在预算执行过程中存在的问题，提出整改意见，限期改正。
五、做好预算管理与相关工作的结合
推行全面预算管理必须结合企业经营管理的实际情况切实抓好“五个结合”。
1、与企业文化相结合。全面预算管理对企业建立执行文化非常重要。全面预算管理所提倡的全员观和效益观的理念，无形中培养了员工的全面平衡和精细化管理意识，提升了企业执行文化。
2、与目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标-利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，以确保企业利润目标的完成。
3、与落实管理制度相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。
4、与现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
5、与经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责权利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
关键词：全面预算；编制；实施；考核；风险
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的总体财务安排，是一项重要的企业管理工具。它需要全员参与制定与实施。正如美国著名管理学家戴维・奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”所以，只要紧密联系企业发展战略，科学合理的制定预算并严格执行，必将提高企业管理水平、提升企业效率、优化企业资源配置、增强企业竞争力。
一、实行全面预算的重要性
全面预算是企业管理的重要工具，它通过全员参与编制，可以全方位的测算企业未来的经营成果，使预测结果更合理、更具有可参考性。全面预算注重的不仅仅是全员参与编制，更重要的是全员参与实施，使企业的整体经营活动都涵盖在全面预算管理之中，让企业的各项经济活动从事前、事中、事后都得到有效控制，规避部分风险。通过全过程的规划与监督使企业可以优化配置资源，让人、财、物发挥其最大效益；通过各项测算结果，可以明确企业战略目标的可行性与否，对企业经营决策提供必要的参考作用。全面预算还可以量化各部门、各单位之间的经营成果，有利于通过量化的结果对相关人员进行奖惩，从而调动员工积极性，激励员工不断进取，最终实现企业经营目标。
二、如何科学的组织全面预算
1、建立全面预算制度
制度是规范一切行为的基础，是一切行为得失的衡量标准。由于全面预算的编制体现了“全面”二字，这就要求预算的编制要结合公司行业特点，要考虑到特定时期内公司发展规划及国内外经济环境因素，这就要求必须全员参与，要求各职能部门要联合起来，科学的、高效的、全面的综合各种因素编制预算。要想行之有效的开展全面预算，避免各职能部门间权责不清、相互推诿，必先有相应的制度为其保驾护航。
2、全面预算的管理与分工
光有了制度作为保障是不够的，还要划清各职能部门的职责、做好分工，防止职能部门间协调不畅，导致全面预算编制不全面，无可执行性。这就要有一个组织可以在预算编制全过程中起到指导与监督作用，对预算编制结果进行审议；在编制预算时协调各职能部门间的关系，促进预算编制工作可以顺畅、高效、全面的完成。这个组织就是我们常说的“预算管理委员会”。有了这样一个组织机构全面预算的编制才能得到有效保证。
全面预算涵盖公司所有业务，涉及公司所有部门及单位，预算的编制既要符合公司长期战略规划，也要适应公司短期目标的实施，更要合理的分配资源，使公司整体利益最大化。这就要求“预算管理委员会”的负责人必须由能够对公司经营发展有决策权的人担任，即公司的董事长或总经理。只有公司董事长或总经理来担任“预算管理委员会”的负责人，预算方案的制定与实施才能得到有效的保障。同时，还要有物资部、业务部、人力资源部、技术部、办公室、安全部、财务部等相关职能部门共同参与，各职能部门要分别编制管辖内的预算项目，最终汇总到财务部门进行汇总平衡，保证预算方案的制定全面化、合理化、可实施化。
3、全面预算的编制
1）预算目标的确定
预算的编制首先要确定经营目标。大多情况下，企业的经营目标分为三种，既以保利润为目标，以成本控制为目标，或是以达到某个业务量为目标。
以利润为目标，就要先依据公司目前经营情况结合远期发展目标，确定预算方案最低要实现多少利润，再反算要想达到目标利润需要发生多少收入与成本。以利润为目标的方式，使公司有更大的自，经营形式更为灵活。但同时也可能存在为实现既定利润目标虚增收入，不进成本等现象发生。
以成本控制为标，在这种方式下编制预算，要首先确定成本目标，然后再根据收入预计情况，确定公司的利润指标。这种方式主要适用于费用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初预算范围内，但限于成本的管控，公司无法扩大经营面，不能更为有效的拓展经营范围，不利公司的壮大发展。
以业务量为目标，就是公司根据自身的能力及对市场发展预测后，首先确定公司的业务量目标，根据业务量算出收入目标，再推算出成本与利润指标。这种方式易于鼓励企业扩大生产经营、增加产量，但因受市场等外部因素影响较大，可能造成供大于求，无法实现既定的利润目标。
2）预算的编制
有了预算目标，就要根据目标先进行分解。要自下而上的、分级编制、逐级汇总。比如，由生产部门根据公司生产能力结合未来市场前景预测，编制生产量预算方案，报于业务管理部门，再由业务管理部门汇总、审议后编制公司收入预算方案；由物资部门根据生产量预算方案编制物资消耗预算方案；由人力资源部根据用工计划编制人工成本预算方案等。各职能部门根据职责分别编制其分管的分项预算。最终报于财务部门进行汇总，财务部门将汇总、计算结果上报预算管理委员会。
3）预算的审批
预算管理委员会要对汇总后的预算方案进行讨论分析，看编制的依据是否全面、正确，数据、信息的收集是否准确、有效，预算编制的方法是否得当，预算的结果是否可实施、是否能达到既定目标。通过一系列的分析研究，经过几轮的调整、平衡，最终制定出符合预算目标的、有可实施性的预算方案，经由公司最高权力机构审议批准。
4、全面预算的分解与下达
预算方案确定后，在预算指标下达之前，要先将各指标进行分解、细化，要具体落实到横向职能部门、纵向的指标承担单位和各责任人，最终分解到班组和个人头上，形成完整的预算执行责任体系。防止因目标不明确，责任不清晰、考核无依据，而影响预算方案的实施。最后要以纸质的形式，及时的将分解后的预算指标下达到各职能部门和各单位。
三、全面预算的实施
预算方案确定下达后，要落实好各项预算方案的实施情况。在预算方案的实施过程中，要做好事前的预计，比如说把年度预算方案按时间段进行分解，分成季度预算、月度预算，使预算方案的实施更具体化，可控化。在预算方案实施过程中还要做好事中的控制，比如说对于非预算内的事项加以控制，不必要的非预算内项目不予以执行；对于预算内项目的实施要定期、不定期的检查，看是否存在超预算标准、超预算范围情况。在预算实施过程中，还要建立预算实施重大差异汇报制度，对各项预算在实施过程中存在的重大差异要逐级汇报，便于决策层及时、准确的分析、应对。在预算方案实施过程中更要做好事后的监督，总结各项方案在实施过程中存在的问题与可借鉴的地方，防止预算方案在执行过程中偏离既定目标。
四、全面预算的调整
预算指标下达后一般不作调整。但因市场环境、经营条件重大改变或政策法规限制等不可抗力因素影响，导致预算执行结果产生重大偏差的，各预算指标责任单位要及时将问题逐级的反馈到预算管理委员会，并提出书面报告报公司预算管理委员会研究、审定。预算管理委员会根据预算调整事项的性质、影响程度调整预算指标，再提交公司最高权力机构审批，然后下达执行。
五、全面预算的分析与考核
在实施预算方案的全过程中要加强日常管理工作，建立预算管理分析制度，定期分析、检查各分项预算和分解预算的执行情况，查找预算方案在执行过程中形成的差异，收集各方信息分析差异形成的原因，解决预算执行过程中存在的问题，调整预算与实际的偏差，不断强化预算管理职能，保证经营目标的实现。
年度终了，通过预算方案的完成情况对各职能部门及各单位预算实施结果进行考核，按照考核结果公平、公正、合理的进行奖惩，充分调动每位员工的积极性，增强其责任心，激励、引导全体员工不断提升公司经营业绩，实现公司长远发展目标。
全面预算在实践中运用得当可以保障公司长远发展规划的实现，可以规范公司各业务流程，防范公司各环节中存在的风险。所以，各公司应该结合自身实际情况，不断总结经验，进一步完善各公司全面预算体系，使其在实际应用中发挥更大的作用。（作者单位：大连港铁路公司）
实行全面预算管理能有效提升公司战略管理能力和盈利能力，实现有效的监督和考核，提高公司有限资源的使用效率，强化公司经营风险管理，使公司的发展能力和综合价值跃上一个新台阶，从而达到提升公司价值的目的。结合A公司实行预算管理的过程，从预算功能的优化、预算特征的理解、员工思想的动员等一系列理论过程中看出，预算所发挥的作用是明显的。结合A公司全面预算管理的实践，由点到面说明预算管理实施中出现的问题及改善问题的建议。
关键词：A公司；预算管理；研究； 问题； 建议
一、全面预算管理概述
全面预算管理既是一种管理模式，也是一种战略过程的实施，预算管理作为一种综合性的管理系统，是公司内控的一种核心方式。现代市场经济条件下，所有公司经营的目的都是为了取得经营绩效、提升其自身价值、提高核心竞争力、防范其经营风险并实现其战略目标，达到以上目的的一种最优的管控模式就是对公司实施有效的预算管理。
全面预算是综合反映特定主体在一定时期内经营活动的目标和行动计划的概括。实践证明，市场经济越发达，公司内部管理水平尤其是预算能力就越高。全面预算中“全面”的意思是全员参与的预算、全金额的预算和全过程的预算。
资料显示，美国的公司90%以上都实施了全面预算管理，预算管理成为一种重要的公司管理工具。预算作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对公司的成熟与发展起过重大的推动作用。美国学者Niles H.Rasmussen在其论著中详述了“改进预算”的观点。同时理论对预算管理的研究影响，代表了西方预算管理研究的一个重大突破。
二、全面预算管理的特征和实施条件
公司是以盈利为目的、运用各种生产要素、向市场提供商品或服务、实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织，公司也是一个经济运行系统。
（一）全面预算管理的特征
全面预算管理在其实践的过程中突出表现为以下特征：一是战略地位的重要性；二是预算管理沟通了公司战略和经营活动的关系，长短期预算计划得以衔接；三是管理步骤的连续性；四是理顺了投资者和经营者是一种委托关系，经营者受控于投资者的战略要求和财务监控；五是管理内容的全面性：包括经营活动、筹资活动和投资活动等一切活动； 六是管理程序的机制性；七是全面预算管理本身就是一种自我约束、自我管理的机制，著名的管理学家德鲁克曾经形象地指出，包括预算在内的经营指标不是列车时刻表，它应该被看作轮船航行的罗盘；八是执行环境的适应性：在目前经营环境变化莫测的情况下，应保持一定的适应性。控制是全面预算管理的核心，以既定目标为基础，密切注意执行过程中的偏离，并通过信息反馈，找到产生差异的大小，并及时采取措施纠正偏差，便于未来决策的进行。
（二）全面预算管理的实施条件
首先，具有完善的公司治理结构、健全的财务管理制度和清晰的责权利关系。若没有高效、快捷的公司内部治理结构，真正有效实施预算管理只是一句空话而已。会计岗位健全、出纳岗位要严格按照现金的管理要求来管理和使用现金。明确的职责分工、权限划分和利益分享机制，是各级部门运行预算目标的压力和动力所在。其次，要有扎实有效的基础管理工作和相对稳定的网络系统和成熟的预算管理软件。建立健全业务操作流程和标准，完善业务管理程序，加强质量管理，提高公司的产品质量和市场占有率，定额管理要先进可行。
三、A公司实施全面预算管理的条件
首先，A公司具有健全的预算组织机构和明确的责权利划分。全面预算管理是一项复杂的系统工程，所以需要有一个健全的公司治理结构来保障预算管理各环节能够有效运行，具有决策权力的董事会对预算管理工作负总责。其次，健全的财务管理制度和扎实的财务基础管理工作。A公司会计岗位健全、产品质量较高，会计基础工作方面的原始记录规范、齐全。
四、A公司预算管理存在的主要问题
通过A公司预算管理的具体实例（此处略），在实际操作过程中收到了良好的效果，同时也出现诸多问题，发现问题并改正是预算管理的目标所在。
一是预算目标的战略前瞻性差。只顾眼前而脱离战略层面、缺乏市场的前瞻性。全面预算管理在不考虑战略目标的情况下就制定预算计划，会导致短期行为，而忽视长期目标，缺乏前瞻性，使预算管理整体价值难以提升。
二是各预算部门间的协调性差。内部设置纯利益冲突的多个部门，导致相互间的工作不协调，甚至对抗与不正当竞争。
三是预算目标的适应性差。在缺乏对市场、产品、竞争对手的情况等做出充分调查基础上就贸然制定 “闭门造车”式的预算，预算目标缺乏可靠的数据和预测基础，况且财务指标居多。当问题出现时，高层因其处于预算执行末端而难以发现问题。
四是预算目标的实用性差。对于公司中的某些部门而言，其所占有的资源更多的是非财务资源。公司在编制预算的过程中设置过多的冗长细节和无关紧要的参数，搞数字游戏，目标不一致，甚至利益冲突，在各级管理者之间反复研究和权衡利弊，浪费时间。
五、完善A公司全面预算管理的建议
针对A公司在预算管理过程中出现的一系列问题，现提出如下建议和改进措施。
一是提升预算目标的战略性。经济活动的全球性和信息技术的高速发展，战略性要求表现在经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等方面。破解预算管理的短期行为，就应该对战略观点重新审视并运用到全面预算管理中去。
二是强化各预算目标间的协调。预算目标的选择要兼顾公司成长、发展和风险之间的关系。在制定的各部门目标时应尽量避开相似性，增强各部门间的凝聚力，人为设置和增加限制性条件和压力，增强凝聚力。
三是提高预算目标的适应性。预算要避免预算过繁过细，将顾客、内部业务流程、以及学习和成长的考核指标引入公司的短期目标，在管理期间上从短期向长期、战术向战略转变等也不失为解决预算过程中出现问题的一种综合性解决方案。注重挖掘公司的非财务资源，比如公司有利的地理位置、高素质人力资源等。
四是增强预算目标的实用性。在对A公司的有关项目的预算制定时做到详细、具体。在对待销售预算数据上坚持增长原则，对费用实行控制原则；对应收账款予以指导，以求减少坏账；对存货强化管理；对重大不良问题一票否决。另外，建议公司多种预算编制方法相结合，特别是滚动预算的使用。
六、结论与不足
（一）结论
本文通过对预算管理理论和A公司预算管理实践得出如下结论：一是随着公司经营环境的变化，预算管理在不同时期、不同环境下会发挥不同的功能。二是影响预算决策的外部环境中，行业竞争程度、环境的不确定性和生命周期是影响预算功能的主要因素。
（二）不足
本文在对A公司进行全面预算管理研究时，一是由于篇幅的限制，缺少具体的实例；二是内部环境中员工文化方面的影响因素几乎没有涉及到；三是在说明A公司预算管理功能具体运用时，导致控制过程缺少针对性、全面性。
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