时间：2023-06-01 09:32:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:
一、相对评价法
(1)序列比较法
(2)相对比较法
KPI、BSC、EVA绩效考核KPI、BSC、EVA绩效考核相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记"1"，相对较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
【关键词】公立医院；绩效考核；考核方法
医疗行业与其他行业有本质区别，常规性考核方法无法保证绩效考核结果的客观性和真实性。随着我国医疗卫生事业的发展，建设现代化医院已然成为所有公立医院的战略目标。加强内部运营管理，需要对绩效考核方法进行优化，并选择适合自身发展的考核方式。目前，我国公立医院在管理理念和方法上均比较落后，无法适应新时期市场经济发展的要求。因此，完善绩效考核方法，是提高公立医院绩效管理水平的重要措施，能够为提高经济效益和社会效益提供保障。
一、简析绩效考核
绩效考核（performance examine）是企业为完成生产目标、实现经济收益和社会效益而制定的员工业绩评价系统，采取科学方法对员工日常行为和工作进行规范和引导。将绩效考核理论应用在公立医院，能够化解医院内部矛盾，提高医院凝聚力和经营效益。绩效考核在公立医院人力资源管理中的作用主要体现在以下几个方面：
1.职工聘用、晋升、培训及确定劳动报酬的重要参考依据
通过实行绩效考核，公立医院能够掌握广大职工专业能力、工作效率，决定是否继续留用；同时，通过一段时间绩效考核，结合职工的日常工作表现，决定是否晋升。通过绩效考核，医院能够准确获知自身管理工作存在的主要问题，了解职工培训内容，为其制定培训计划。根据绩效考核结果，制定科学的薪酬制度，为优化职工劳动报酬比例提供参考依据。
2.调动相关人员工作积极性
绩效考核是激励员工的方法：绩效考核将职工聘用、职务升降、培训工作及薪酬制度相结合，使得奖励机制广泛应用在公立医院管理中，能够为医院创造更多经济价值。因此，绩效考核不仅是对职工的全面检验，也是对公立医院管理能力的肯定。实际工作过程中，应善于发现绩效考核存在的不足，及时改进绩效考核方法。
二、公立医院绩效考核主要方法
构建合理、公正的绩效考核评价体系是公立医院实施绩效管理的核心内容，每种考核方法都有自身适用的空间及条件。医院人力资源部门要在充分掌握每种绩效考核方法特点、优点及劣势的基础上，选择最符合自身实际的考核方法。
1.主要绩效考核模式
借助大量权威文献检索，并详细对纳入研究范围的文献进行阅读，归纳出我国公立医院绩效考核主要模式为组织考核模式，可分为三大类，即绝对评价模式、相对评价模式及描述评价模式。绝对评价模式是指在被考核对象范围之外确定一个参考标准，将其与被考核对象进行充分比较，以此来判断被考核对象完成程度，其中关键绩效指标法、目标管理法等方法属于绝对评价模式；相对评价模式包括配对比较法、强制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核对象范围之内确定评价标准，并将其与被考核对象中的个体进行比较，进而实现对被考核对象进行评估；描述评价模式包括360 度绩效评估法、关键事件法等，可通过记录被考核对象实际行为实现考核目标。
2.主要绩效考核方法
（1）关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（KPI）是绝对评价模式中常用考核方法，即将被考核对象分解成为几个关键指标，以关键性指标作为绩效考核标准，将其与被考核对象实际绩效作对比。KPI完全符合“SMART原则”，具有现实性和具体性，同时兼具时限性和可达性，能够对被考核对象做出有效衡量。根据实际工作经验，认为KPI考核方法具有如下优点和劣势：
①优点：KPI考核方法能够掌握绩效考核关键性指标，并为考核者提供详细、客观的数据，并以被考核对象潜在能力检验指标作为主要考核数据。这样一来，KPI考核方法可为评价被考核对象绩效创造便利条件保证。
②劣势：KPI考核方法在制定考核标准时，具有较大难度，浪费时间和精力。同时，通过这种方法设计的关键性指标不具有全面性，一定程度上会对考核结果造成影响。
③应用体会：应用KPI考核方法，要遵循“SMART”原则，防止细化关键性指标，进一步减少工作量；若对衡量性原则的理解出现一定偏差，可造成定性指标遗漏，影响到绩效考核结果的真实性。若对时限性理解出现失误。则会导致考核时间偏差（过长或过短），进而对阶段性绩效考核结果带来影响。因此，应对这些容易出现问题的环节加以重视。
（2）360度绩效评估法
360度绩效评估方法是对公立医院综合绩效进行评估、反馈的考核模式，具有多视角性和全方位性。使用这种绩效考核方法，往往要涉及到被考核对象的各个层面，包括被考核人员上级部门、下级部门及被考核对象本人，具有针对性和全面性，是现阶段公立医院重要的绩效考核方法。
①优点：360度绩效评估方法具有多维评估性，对绩效考核的相关结果具有较高认可度，并强调每个层面的沟通机制及信息反馈机制，保证绩效考核结果客观、公正。
②劣势：60度绩效评估方法不仅会增加人力资源部门实际工作量，也会影响到上级部门与被考核对象的人际关系，一定程度上给构建和谐医院带来制约。另外，360度绩效评估方法需要职工参与其中，并具备一定专业知识，同时也会影响到绩效评价的客观性。
③应用体会：将360度绩效考核方法应用在公立医院绩效管理工作中，首先应得到医院管理阶层的全力支持和全院职工的认可和拥护，这样才能充分体现出医院领导阶层与各临床科室、职工的主人翁意识，建立全院上下良好沟通交流机制。因此，360度绩效考核方法能够实现上下级部门之间的信任，保证绩效考核所反馈的信息具有可接受性。实践经验表明，若能将360度绩效考核方法与其他考核方法充分结合起来，将会给公立医院绩效考核带来新契机。
绩效考核方法有很多种，发达国家企业比较流行关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），两种方法各有侧重。可以说，目前尚无一种绩效考核方法能够使考核工作完美无缺。正确选择绩效考核方法，直接决定了公立医院绩效管理工作的成败。针对我国公立医院而言，在无完善制度作为支持和保障的情况下，不宜生搬硬套国外理论体系。各级医院应转变思想，结合自身发展特点，选择行之有效的绩效考核方法，能够保证绩效考核结果更具科学性和可靠性，并在一定程度上提高医院内部经营管理机制，进而推动医院整体战略目标的实现，是医院在日益激烈的市场竞争中占得先机。
三、结束语
公立医院是我国医疗卫生机构的重要组成部分，其自身管理水平一定程度上决定了我国卫生服务质量，而管理水平的外在体现就是绩效。公立医院须从战略角度出发，综合管理目标，坚持考核方法科学性、时效性，同时兼具创新性，通过绩效考核充分调动职工积极性，优化医院人力资源、技术资源和经济资源，实现“以患者为中心”的服务理念，为社会和家庭提供更加优质的医疗服务。
参考文献：
[1]郑见立.公立医院绩效考核指标体系及评价系统设计[J].华中科技大学学报，2012，05（04）：913
[2]杨逸清.公立医院绩效考核方案研究――以内蒙古医科大学附属医院为例[J].内蒙古大学学报，2013，04（13）：590
员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。
二、员工绩效考核含义与作用
（一）含义
绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。
（二）作用
要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。
二、油田企业员工绩效考核现状
（一）缺乏指导作用的融入
尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。
（二）缺乏与各个部门之间的联系
考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核标准缺乏科学性
考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。
三、油田企业做好员工绩效考核的对策
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系
对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。
（三）考核指标
对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（四）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
绩效考核是企业人力资源管理工作的重要内容之一。它是企业人员明确岗位责任的前提，是企业确定岗位调配的基础，是企业进行人员培训和确定劳动报酬的依据，更是企业激励员工改善绩效，促进员工与企业共同成长与发展的工具，以努力实现公司整体战略目标的有效手段。良好的适合一个企业的绩效考核体系，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务综合素质，更能推动企业的可持续性发展。
当前对于自我管理团队的绩效考核还仅仅停留在传统团队考核的层面，甚至于并不包含团队的思想，而仍然沿用团队之前的考核方法，并且更多的侧重于对事件后果的事后考核，考核体系的监督和控制作用远远大于鞭策和激励作用。这样的绩效考核理念和实际做法，没有考虑到自我管理团队的工作特点，缺乏对团队成员的有效激励，限制了自我管理团队效果的发挥，亟待改进。
关键词：自我管理团队 绩效考核指标 成员绩效 企业绩效 优化绩效
中图分类号： C29 文献标识码： A
绩效考核，是企业了解人力资源管理和理化和有效性的重要方法，它通过对员工的业绩贡献、能力发挥和自身成长的把握，来完成教育培训、职位升迁、奖金发放等方面的决策，其中最重要的目的就是促使员工积极工作，最终改善企业整体绩效。而自我管理团队作为一个特殊的群体存在，员工自我管理程度较高，任务清晰明确，且直接支持企业战略的实现。
一、企业绩效考核的意义
1、对企业的意义
团队任务的有效完成需要制度的约束，企业自我管理团队通过制定合理有效的绩效考核制度，来对团队和员工施加压力，从而创造效益。考核肯定会带来压力，这一点没有必要去美化和回避，这种压力的存在会使被考核者感觉不舒服，所以就会转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态。这个转化的过程就表现出了绩效考核的监测和纠偏作用，在绩效考核体系的约束下，团队和个人都会朝着明确的团队目标、岗位职责以及责权利努力。一旦被考评者在工作过程中出现技术性或者方向性的错误，企业就可以通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
2、对团队的意义
绩效考评工作在团队内架起了沟通的桥梁，员工通过互相之间的测评和考察，借助于面谈和其他渠道多次对考核结果进行反馈、说明和申诉，促进了团队成员之间的沟通，改善了成员之间的关系，有助于建立相互信赖的环境。对团队整体的绩效考核，使得团队成员之间能更好的相互学习、互相促进，及时发现工作中的问题，并加以改进，最终获得团队整体效益的提高。
3、对个人的意义
对个人而言，绩效考核作为一种绩效控制的手段，通过考核评估员工对现任工作的胜任程度、对团队效益的贡献以及自身的发展潜力，以此来决定成员的褒奖和淘汰。其激励功能使员工体验到成就感和自豪感：从而能增强员工工作企业自我管理团队的绩效考核方法研究的满意感和归属感。同时，作为执行惩戒的依据之一，能够促使员工提高工作效率，改善绩效。
二、 企业绩效考核的设计思维
1、全面发挥绩效考核的作用
绩效考核并不是简单的任务考核，而是依据企业的战略目标，为了实现企业一系列中长期的企业目标而对员工的绩效进行考核。目前大部分的中小型民营企业都认为只要根据绩效考核的结果给予相应的奖励以激励员工就行了，在战略目的与开发目的的发挥上就不用太鼓励使用。这种思路是没有说服力的，经营者应规划企业长远的经营思路，确立科学的战略目标，明确企业现阶段的真正需求；同时也应重视企业员工的成长，有效提高员工的知识，技能和素质，促进员工个人的发展，实现绩效考核的开发与实施目的。
2、绩效考核与企业战略目标应一致
企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门应与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，应组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行时产生阻力。
3、建立适合企业的绩效考核评价标准
绩效考核体系的科学性，可以保证经营策略的连续一致性，可以体现绩效考
核的循环过程。而指系设定的科学，全面，有效，直接关系到绩效考核的客观性
和公正性。
4、建立灵活的考核体系
绩效考核的目的是为了激励员工，发现问题并解决问题。考核体系一经确立并不是一成不变的，当发现问题时必须要及时地对影响绩效的环节和绩效考核的指标进行改进。因此，要强调考核方法的改进，不拖怠和只对有问题的员工进行奖惩措施，应该及时和立竿见影。
三、企业绩效考核体系的优化措施
1、细分不同层次的KPI评估对象，确定考核周期
要达到考核的各项指标，这就需要企业与部门，部门与员工之间共同的联动，不断的商讨，不断的在优化过程中反馈，改进程序，改善操作规程，以适应企业的发展。通过细分评估对象来进行约束，员工要达到考核的既定指标，必须是大家在实施前已经达成共识的目标。在优化的过程中也不是将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，而是将考核相关的数据每个月统计一次，年度再进行汇总，这些数据可以直观的反映出部门，员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。一发现通过考核某些方面有所改善，就马上将其形成制度化的规定，每前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。
2、在员工分类的基础上，明确责任是绩效考核的核心
企业从高层到中层定期举办月度，季度绩效考核评价会议，由各部门对本部门绩效完成情况和影响因素做分析汇报，从而使影响企业，部门业绩状况的隐形信息能够充分显现出来。绩效考核的基础一职位分析也是非常重要的，职位说明看似游离于绩效考核之外，其实不然。职位说明是对组织中岗位的基本信息，设置目的，工作职责与权限，绩效标准，沟通关系，工作环境条件，任职资格等内容给予的定义说明，让员工自己清楚应该在什么时候做什么事情，才适合自己的发展与企业的壮大；新的考核体系下，明确考核的实施与优化目的是为了帮助各部门负责人更好的管理自己的团队，认识清楚自己的团队。部门负责人希望下属怎样干好业务，就怎样对其进行考核：关注什么就考核什么，当部门负责入对下属的期望值有变化时，就通过良好的沟通，重设(优化)考核指标，让作气氛更积极，更主动，让大家真正认识到考核的正面积极作用。
3、真正形成公司内在的压力传递机制和激励机制
压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，能够有效地理解目标并承载重负；而激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，依靠这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。而绩效管理正是这两种机制的强化点和关键点，通过建立起高效的绩效考核体系，就能够在公司内部奠定坚实的发展基础，形成良好的考核氛围。
4、要充分运用好绩效考核结果
注重强化企业发展与员工的关系，使员工有荣誉感，成就感急归属感，逐步将考核结果与员工任免，职务升降，调薪，培训等工作结合起来，而不是由部门领导直接打分说了算。绩效考核体系建立之初，是为了更好地评估员工对团队和组织绩效的贡献，更好地在薪酬分配过程中体现公平性原则，绩效考核的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分紧密结合，形成绩效工资方案。在实际应用中，通过赋予具体的指标权重，以及团队绩效和个人绩效的调节系数，便可以达到团队绩效和个人绩效的有效结合，使考核的结果更贴近实际，使考核的优化措施更具备说服力。
参考文献
[1]黄群慧现代企业管理――变革的观点北京经济管理出版社 2002
关键词：KPI 资源消耗 成本控制 工作量
一、引言
管理学的“80/20”定律表明，对事物总体结果决定性影响的是少量的关键因素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用，这就是关键绩效指标(Key Performance indicator；KPI)考核体系的理论基础。
KPI是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把能完成80%工作最关键、最具代表性、最能体现劳动价值的行为进化、量化设计变成可操作性目标。
医院员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。KPI是一系列即独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。KPI分定量指标和定性指标两类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营动作指标等；定性指标是指那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断(如优、良、中、差等)，如职能部门的部分指标、满意度指标等。
制定KPI要根据组织战略目标和重点工作，分析工作的关键价值因素；进一步分析影响关键价值因素的关键成功因素，制定绩效方案；根据因素分析，提炼KPI，测算结果达到预期效果后形成绩效考评方案软件系统。
实行“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考核模式。另外，结合业务科室实行综合目标责任制管理。根据医院实际，制定出适合医院的绩效方案，包括绩效考核的内容、方式、方法和程序。
绩效考核方案，是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配为主要内容的分配模式，并根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度，承担风险的程度，工作量的大小等不同情况，恰当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的分配原则的综合考核模式。
二、医院绩效考核的原则
绩效考核的主要目标在于对员工的良好行为给予奖励，提升工作意愿与绩效，以确保医院的竞争力而同时又能创造医院永久持续经营的动力来源。但总体而言，绩效与成本管理政策必须配合整体产业劳动的供需、市场行情、工作内容差异、临床质量保证等部分。在薪资结构和标准变动程度不大的情况下，绩效奖金的设计与成本管理就能为医院在经营中发挥更多的积极作用，以达到提升工作积极性之目的。
1.效率优先，兼顾公平。依据工作量的大小，质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得，优劳优得，同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。如小儿科，常用医疗服务的量来代替产出指标。本次绩效与成本制度改革与以往全成本核算制度的主要差异即是区分各部门、各职务不同工作结果，用以稽核各部门的工作绩效，其中主要差异手段为：把绩效考评分配成两大类：一是结合工作量与职务来进行绩效奖金的计算，另一是以定性分析和定量分析的考评方法。
2.总量控制，持续发展。该院将绩效奖金总额控制在业务收入的4%左右。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展，在绩效奖金总量控制的情况下，调整科室内部分配，使医院积累一定可持续发展的资金。
3.循序渐进，平稳过渡。绩效管理改革分阶段进行，从统一思想、调查问卷、方案制定到具体实施始终稳步推进，逐渐展开。改革的范围只是把奖金部分重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。
4.分类进行，倾斜一线。医疗、护理、医技分别设入独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实，劳动纪律、科研教学、新技术等因素，坚持向临床一线高风险、关键岗位、优秀人才倾斜。奖金分配权重为医师：护理：医技=1：0.8：0.7。
5.注重生产力管理。生产力管理是测量效率高低的一种方式，不仅衡量产出的数量，并同时考虑如何妥善运用投入变项的程度。因此，部门生产力就是指部门投入和产出的比率。而生产力的指标与测量，也是绩效考评与成本管理制度改革中的主要精神与内容。生产力管理是医院管理绩效的第一考验，足以表达一家医院的医疗服务效率。其中投入的变量包括有：员工薪资、人员工作投入工时、医疗人员技术、仪器设备的资产净值，折旧（建筑物、固定设备）物资等等。产出则包括有：医疗收入、病数量、病患住院床日数（越短越好）、服务质量、医疗检查数量、疾病严重度（DRG权重）等等。对卫生服务机构而言，生产力可针对医院或某一部门、某一专科、某一中心来衡量，使管理者能以“最小的投入获取最大的产能”。
三、医院绩效考核的主要内容
绩效考评体系是一个比较复杂的管理系统，既要界定工作职位、划分工作职责，又要设定关键绩效指标，设定工作目标的同时还要分配权重，进行指标检验，涉及到组织结构、部门职责、组织战略规划、业务流程等诸多工作内容。
[关键词]团队 绩效考核 方法
一、引言
团队工作是各类组织完成既定目标的有效工作方式之一，在实践中，已经证实了团队工作的重要性和它存在的必要性。团队是由两个或两个以上的个体为了共同的目标而组成的，因此团队工作非常注重整体的配合和协作，要求发挥每个成员的特长，进而高效的完成既定目标。但是团队构成成分复杂，内部分工繁琐，再加之其工作结果往往是整体利益的体现等，导致在给团队进行绩效考核时面临考核方法的选择问题；在人力资源管理的理论和实务界，有很多的前辈和同仁做出了有益的探索，并不断的改进着团队绩效考核的水平，本文试图把项目计划管理中的任务分解结构法引入团队绩效考核中，希望能对团队绩效考核能有所帮助。
二、WBS在团队绩效考核中的应用
1.关于WBS的简单介绍
WBS（Work Breakdown Structure）即任务分解结构，原主要运用于项目管理计划中，WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。在团队绩效考核中运用WBS主要是通过分解团队目标和细化团队目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法，坚持正确的激励导向，最大限度的合理的反映团队成员的工作业绩和工作能力。
2.运用WBS进行团队绩效考核的基本流程
团队绩效考核中引入WBS 就是要运用WBS基本的工作思路和方法帮助管理者提升团队绩效考核的水平，减少考核过程中的模糊因素，全面反映工作过程和个体工作能力，因此运用WBS进行团队绩效考核应该有自己的工作流程：
（1）分析任务或目标
一般而言，团队面向的是一个整体的项目或任务，是比较宏观的，是一个总体性的描述，因此在团队接到任务后不应该马上分配任务进行工作，而是组织团队成员对任务进行详细的分析，包括完成任务需要的各项条件、阶段性成果的确定、整体的进度控制、任务的难点和关键点等；变描述性任务为具体性任务，让每个团队成员非常清楚做什么、怎么做、在什么情况下做、任务的突破性在什么地方、最终的成果是什么及如何表现成果等问题，有助于成员全方位投入，也为绩效考核奠定基础。
（2）分解任务到最底层
团队成员明白了关于任务的基本情况后，接下来就是任务的分解，也就是把总的任务逐级进行分解和细化，直到体现为具体的工作或工作要素为止，变总体任务为个体任务，通过任务的分解可以构建任务体系或目标体系，从上至下层层分解，让团队的每个成员都清楚自己的具体的任务和要完成的工作，无论是按完成任务的个数还是完成任务的重要程度进行考核在任务分解图中都能够得到反映，为有效的绩效考核提供了前提。
（3）赋予各个任务相应的权重
通过以上两个步骤把总体任务变成了具体的工作，把团队目标变成了个人目标，但是在进行绩效考核时每个任务该如何分配经费或报酬，这是考核的目标之一，也就是把任务中的那些要素定义为考核要素，并依此来制定考核指标；我们可以采取给任务赋予权重的方法来解决，即把总体的经费看成一个整体的单位，根据完成任务的逻辑次序、每个任务之间的相关关系及子任务对总体任务的重要程度给每个任务赋予相应的权重，这个权重同时和经费或报酬挂钩，任务完成后按照每个成员完成任务的权重分配经费或报酬，这样既能减少团队成员的不满情绪，也能在一定程度上体现个人的业绩。当然，在实践中也可以就工作包或者具体的工作赋予权重。
（4）编制完善的考核体系
指标反映具体的考核事项，所有的考核指标及相关的辅助制度构成考核体系，完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措，考核指标是具体考核工作的标杆和参照物，也是保持考核稳定性的关键所在。在对团队的总体任务完成分解及赋予权重后，就要根据具体的任务编制完善的考核指标体系，指标体系往往体现出较强的层次性，一级比一级更具体、更细化、更具有可操作性，同时团队绩效考核指标体系还应该体现兼顾团队整体利益和成员个体利益，指标要体现公平客观性和合理性，要能够全面的反映团队成员的工作能力和劳动成果。
（5）考核的实施
在这个阶段，考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核，在考核过程中坚持公平合理的原则，应该杜绝依据个人喜好进行考核，杜绝依据亲情关系进行考核，杜绝依据主管臆断进行考核，杜绝随意考核，杜绝平均分配等不科学的考核方法，尽量使考核常规化和客观化。
三、结语
团队绩效考核是保障团队持续提高业绩的先决条件，是增强团队凝聚力的重要措施，团队成员的劳动成果能够得到肯定和奖励可以促使个体向更好的方向努力，可以激励团队成员作出更大的贡献，运用WBS对团队的绩效进行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任务的分析工作，要客观的分解总体任务，要把握好权重的分配及考核指标要有可操作性，在具体考核过程中，要注意执行力度和公平性，要在实践中不断的改进考核指标体系，以使其更好的为组织服务，只有这样，WBS才会成为解决团队绩效考核的有效的方法。
[关键词] 员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化
[中图分类号] F276
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)07-0060-03
[作者简介] 王炳成，山东科技大学经管学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理、供应链管理；
王显清，澳柯玛股份有限公司会计师，经济师，研究方向为财务会计、人力资源管理。(山东 青岛 266510)
一、外资企业的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德・A・诺伊，2001)。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁，2004)。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析
企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯・S・克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失
企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad & Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善企业操作性的业务流程
这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
参考文献：
[1]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]蒋跃进，梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).
[3]劳伦斯・S・克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.
[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.
随着我国城镇住房制度改革的力度不断深化，房屋的所有权结构发生了重大变化，公有住房逐渐转变成个人所有。原来的公房管理者与住户之间管理与被管理的关系，也逐渐演变为物业管理企业与房屋所有权人之间服务与被服务关系。
在住房制度改革和城市建设发展过程中，物业管理这一新兴行业应运而生。全国物业管理企业飞速增加。同时，业主的维权意识也在加强，业主成立业主大会，聘用专业的物业管理公司已经成为新的模式。
为适应上述情况，作为物业公司，应该怎么生存，并壮大提上了议事日程。一个专业的物业管理公司是企业性质，需体现出其专业化，一体化。物业公司要以社会效益为首位，但作为企业，还要顾及经济利益和环境效益。这两者中间找个平衡点，才能使物业公司既赢得口碑，又能发展壮大，从而提高自己的人才队伍和硬件设施，为业主提供更好、更周到的服务。就我们物业公司的水电班来说，服务对象是供电公司家属院的职工或其他业主。水、电是人们生活的基本保障，水电安全是人们能够安家乐业的基础，所以水电班的责任重大。
作为一个六人小组，大家就是一个团队，只有发挥团队的力量，才能打造一个高效的水电班。身为水电班一员，既要传达总公司的任务要求，又得团结组内员工，既要完成公司交代的任务，又得顾及组内员工的切身利益。组长工作时既要以身作则，冲锋在第一线，又得把握计划和进度，甚至是工作方向，所以处理好这些纷乱复杂的事情不是一件容易的事情。而且，员工状态不能持续、做事不积极这不是培训就能解决的事情，培训只是辅助，真正的改变来自企业机制（体制）的改变，只要公司的机制没有改变，不管请谁培训，培训什么主题都不能解决这个问题。
作为一线的员工，我建议公司出善的员工绩效考核制度，以此激发员工的工作热情。考核制度的指导思想是：以业主的利益为核心，使业绩透明化和管理系统化，把公司利益和个人回报、业主利益相结合，保证公司安全有效运行。
该制度的考评指标包括：个人考评、业务考评、行政考评、综合考评。下面简略介绍一下各个考评的细则：
个人考评：
1、态度：表现出维护公司利益与形象的具体行为；对待工作认真负责，对待同事及处事平等公正；以公司的利益为基本出发点，严格认真地履行岗位职责。
2、执行力：严格执行公司制度，无安全责任事故，无业主投诉。
3、团队协调：愿意与他人分享经验和观点；与同事和协作部门保持良好的合作关系；责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责。
4、员工培养：严格要求部门工作按照操作规范进行；积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果；积极培养、辅导下属，提高他们的技能和素质。
业务考评：
1、工作进度完成情况：
2、全组工作效率情况（以处理紧急事件数量为参数）：
3、个人工作质量情况：
4、全组工作质量情况（以全组工作质量为参数）
行政考评：
1、当月出勤情况、打卡情况：
2、遵章守纪情况：
3、日常表现综合评价：
4、出现旷工，不论时间长短，行政考评分数为0分。
综合考评：
1、团队精神、协调意识、集体观念，按照规范流程操作：
2、遇问题或矛盾是否能正确面对，积极解决处理问题：
3、综合能力提升。
具体考核细则草案见表1：
对于考核细则，可以先在物业公司各个部门间传阅，并征求意见，对于反应强烈的条款，需要组长找员工沟通交流，解释到位，直至员工接受。
初步定出每月的绩效奖励办法如下：
组长绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为500元，良好者当月绩效奖为300元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。
普通员工绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为300元，良好者当月绩效奖为200元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。
当然，具体的考核方案还要根据水电班的实际情况制定，考核方案一旦制定，就要严格按照方案执行，如发现者，当月取消考核资格，下月的考评成绩扣10分。
关键词：护理管理；绩效考核；满意度；护理质量
伴随着人们对于健康重视程度不断增加，人们对于治疗效果提出了更加严格的要求，同样对护理质量提出了更严格的要求[1]。在临床治疗过程中，护理是十分重要的环节，优质的护理服务能够有效维护医院形象和护患关系[2]。相关研究资料认为[3]，在护理管理中运用绩效考核方法，对于提升护理人员综合素质具有重要的影响，更可以有效增强医院的经营效益。为证实这一研究结果，本研究选取本院60例护理人员进行研究，现做如下详细报告。
1资料与方法
1.1一般资料 选取本院2014年8月～2015年8月60例护理人员进行研究，所有护理人员中，18名主管护师，26名护士，16名护士。60名护理人员的文化程度为：16名本科，28名专科，16名中专。运用随机分组的方法，将60名护理人员随机分成常规组和绩效组。常规组护理人员的年龄为22岁～36岁，平均年龄为（29.5±0.6）岁；绩效组护理人员的年龄为22岁～38岁，平均年龄为（29.4±0.5）岁。对比两组护理人员的一般资料，P>0.05，差异不具备统计学意义，可比性很强。
1.2方法 对常规组护理人员运用常规管理制度，包括上班、下班、交班、基本操作等制度。绩效组在常规组护理人员管理制度基础之上，运用绩效考核方法。具体方法为：护理部门共同构建专业考核小组，考核小组组长为主管护理人员，考核组员为护士长。对绩效考核标准进行制定，对工作量、护理质量实施统计，考核每一层级护理人员，通过高年资护士、专家、护理人员进行总结和探讨，解决绩效考核过程中所存在的问题。护理部的质控组对护理人员的护理质量实施考核，满分为100分。其中，护士能级占绩效考核总分比例为40.0%，护理质量占据绩效考核总分的20.0%，护理工作量占据绩效考核总分的30.0%。在护理工作结束以后，对患者护理满意度进行调查，患者护理满意度占据总考核比例的5.0%，三基考核占据绩效考核总分的5%。最后，实施考核和反馈，考核各个层次的护理人员，每30 d实施检查，对所有结果和动向进行详细记和真实记录，遵循公开、公平原则实施绩效考核。护师或者护士长通过例会将考核结果和成绩公布给护理人员。结合PDCA戴明循环模式来对考核结果实施反馈和整改。护士长结合考核护理人员成绩和结果，对护理人员进行奖励或者惩罚，对于成绩优异、有责任心、高满意度护理人员实施肯定和鼓励。
1.3观察指标 对两组护理人员的护理满意度进行调查，通过自制护理满意度调查问卷的方法，100分为总分，90分～100分为非常满意；70分～89分为满意；70分以下为不满意。对实施考核制度以后，护理人员教学指标、从业素质以及护理质量等指标进行总结和比较。
1.4统计学方法 本研究数据运用SPSS18.0统计学软件进行分析、统计和处理，计数资料运用卡方检验，通过百分比表示。计量资料运用T检验，通过平均数±标准差表示。以P
2结果
2.1两组护理人员护理满意度结果比较 患者对常规组护理人员的满意度为：7例非常满意，12例满意，11例不满意，护理满意度为63.3%；绩效组15例非常满意，13例满意，2例不满意，护理满意度为93.3%。绩效组护理人员的满意度情况明显优于常规组患者，两组对比，？字2=7.954，P
2.2两组护理人员护理质量指标评分比较 实施考核制度以后，常规组护理人员的护理质量评分为（54.72±5.85）分，从业素质评分为（86.36±1.98）分，教学指标评分为（12.42±2.06）分；绩效组护理人员的护理质量评分为（68.64±3.22）分，从业素质评分为（98.73±6.27）分，教学指标评分为（19.33±1.97）分。绩效组护理人员的护理质量显著优于常规组，P
3讨论
在护理管理中应用绩效考核的方法来对护理人员工作行为进行评价，对工作效果实施动态考评的体系。在医院人力资源管理中，绩效考核是十分重要的内容，通过运用绩效考核，能够将经营组织竞争力显著提升，将经济效益和社会效益提升。通过把绩效考核与激励机制和竞争机制进行有效结合，能够从本质上将护理人员责任心、归属感、积极性提升。通过不定期实施抽查，能够明确护理人员护理工作中所出现的问题，对护理人员进行及时的整改，保证护理技术操作标准以及护理工作流程能够在护理人员工作中得到良好落实。
本研究结果表明，患者对于绩效组护理人员的满意度比常规组护理人员满意度高，并且绩效组护理人员的护理质量更高。两组比较，P
综上所述，在护理管理中运用绩效考核方法，能够有效提升患者对护理人员的护理满意度，提升护理人员护理质量，绩效考核方法值得在护理管理中广泛推广和运用。
参考文献：
[1]郑粉善，崔兰，李春华，等.护理人员绩效考核指标和评价方法研究进展[J].中国实用护理杂志，2015，31（34）：2647-2652.
关键词：绩效考核 绩效考核的问题分析 解决办法
绩效考核是医院人力资源管理的一个重要的有机组成部分，它对医院搞好绩效考核以及调动员工积极性有着十分重要的作用。
1.绩效考核的简单概念
绩效从其字面上来看，可以看出“绩”指的是业绩，也就是员工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是员工工作的过程。演变成恒等式则为：绩效=结果+过程。所以，绩效考核指的就是通过系统的方法和原理来评价员工的工作行为以及成果的评价考核体系。不难看出，绩效考核是医院管理人员与基层进行沟通的重要的形式，绩效考核提供的有效信息有助于医院做出正确的判断以及英明的决策，同时也为医院根据员工优缺点制定其个人职业发展规划提供了科学的依据。绩效管理的最关键的环节就是绩效考核，可是近年来很多医院却面临着这样一个问题：医院领导虽然已经意识到了绩效考核的重要性，但却又不清楚如何正确地去实施，这些关键都在于医院得绩效考核指标体系。
2.医院在进行绩效考核时应该坚持的相关原则
2.1客观、公正、公开原则
医院在实施绩效考核的时候，要注意其所制定的考核标准、组织评价、考核结果与待遇挂钩都要客观。同时对考核标准进行公开，医院应该在考核的实施中做到一视同仁。
2.2科学评价原则
科学评价要求医院在整个绩效考核实施中要符合客观规律，准确运用现代化的科技手段，正确对员工的行为表现做出评价。
2.3注重绩效原则
医院绩效考核的实施中，唯有以绩效为导向，方能引导员工把工作的重心放在工作质量以及效率的上，从而努力创造良好的社会氛围。
3.医院绩效考核中存在的问题
3.1有些医院不重视绩效考核，对其作用理解不深
相当一部分的医院不把绩效考核作为重要工作来实施，只是简简单单地应付了事。他们认为绩效考核只是简单的工作评价，不能够为医院带来经济效益，同时又浪费时间，这说明他们没有真正理解绩效考核的重要作用。
3.2部分医院现行的绩效考核方法以及指标设计十分不科学
有些医院考核者的个人偏见会严重影响到考核结果，同时由于被考核者的个人差异也会影响到考核者对其的评价，甚至导致被考核者得到的评价大大偏离于实际的工作绩效。与此同时，绩效指标与组织战略以及业务流程之间的关联程度十分低，医院绩效考核的管理观念还是停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上面。
3.3医院绩效考核的周期设置的很不合理
周期设置的如果过长，就会导致考核实施过程中出现的问题不能够得到及时的整顿；周期设置的如果过短，会导致考核者以及被考核者疲于应付，导致一些考核指标的统计周期与实际业务结算周期经常不一致，致使统计口径不一。
3.4医院实施绩效考核所得到的考核结果得不能很好地被运用
绝大多数医院是为了应付考核而进行考核的，往往并不是由于实际工作的需要，这就致使绩效考核结果不能对被考核者作出及时有效的反馈，并且没有在员工日后的成长以及晋升中使用考核结果。
4.医院在实施绩效考核时应该注意的一些事项
4.1考核主体的选择相当重要
选择考核主体指的就是针对不同的被考核对象来选取确定相应的考核者，医院只有了解被考核对象才能准确有效地对被考核者的绩效进行评价。
4.2考核指标要适用于绩效考核
考核指标的确定，并非越复杂越好用，一定要简便以及易操作，最关键的是适用。只要能够突出岗位特点的要点，改善员工的行为，从而达到提高工作的质量以及效率就可以了。
4.3医院人力资源部门的局限性
医院绩效考核的实施不仅仅是人力资源一个部门的事，这必须要求各部门以及科室的共同配合才能达到所想要的效果。绩效考核必须与员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推进才能起到作用。
4.4医院应该注重双向沟通
医院过去的绩效考核没有充分考虑过员工对结果的认可程度以及有可能引起的申诉，所以，医院在考核过程中必须注重双向沟通。只有考虑周到绩效考核的方方面面，这才能真正发挥出绩效考核在人力资源的管理中的重要作用。
5.医院要想让绩效考核真正切实有效，则需要从以下几方面着手
5.1医院要树立科学绩效观
作为提高医院以及员工绩效的重要工具，绩效考核显得愈发重要了。现在，仍有医院一些传统观念做法还未破除，如果要想建立一种新制度是很不易的，在这样的人力资源环境下，医院的领导层如果不能坚持建立绩效考核制度，无论出台哪种方案，最终都会导致绩效考核无法进行有效地运作。
5.2医院要努力创立科学考核制度
医院应该科学合理地根据发展规划、组织结构，客观分析其各岗位职责的重要程度与任职资格等，详细地编制岗位操作规程，确定薪资的结构，从而做到对员工岗位进行有效的分析，这是医院进行有效的绩效考核的前提。与此同时，还要确立医院的工作目标，借鉴新的科学考核方以及考核周期系统化，将员工的目标与医院的目标统一起来，从而有效地提高员工的工作能力与发掘其发展潜能。
5.3医院要努力提高其员工对绩效考核制度的支持度
绩效考核制度不同于我国医院界任何传统意义上的人事考核，绩效考核的精神实质在于其人文主义的管理思想。所有制度都代表一种文化，而接受新文化要比接受新商品要困难得多。所以，医院要努力利用不同的渠道来持续地宣传这个制度，从而提高员工对绩效考核制度的认同度。
5.4医院要努力做好人员培训工作
绩效考核制度在具体实施过程中需要各级部门主管人员具备实施绩效考核的各项技能。所以医院务必切实抓紧绩效考核相关的培训。通过进行培训，让大家形成共识，医院相关方应该努力地发掘丰富的人力资源，从而达到绩效考核想要的预期目的。
5.5医院要及时反馈，从而提高员工绩效
医院有效的反馈能够使医院主管人员切实掌握到实现目标的进展情况，通过与员工交谈以及沟通来探讨绩效考核中的问题所在，从而有针对性对员工制定绩效改进计划，改进员工绩效，与此同时，医院相关方要肯定员工成绩，提高员工的满足感，这样才能让员工更努力地工作。
5.6医院要对绩效考核与薪酬进行有效联系
领导者通过绩效考核，使医院的管理者更加清楚地去解员工的技能、知识以及不足，并对其进行相应职业发展的规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬制度。在人事制度改革同步进行的前提下，通过绩效考核实行按任务定酬、按岗定酬、按业绩定酬的分配办法，将受聘人员的工资、奖金与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中生成的社会与经济效益直接进行挂钩，不仅在微观上遵循了社会主义市场经济平等的竞争规律，宏观上也充分体现了按劳分配与兼顾公平的原则，这对调动职工的积极性，创造最佳的社会效益以及内部管理效益具有十分重大的社会意义。
综上，医院要着力于提高绩效考核的质量，对提增强整个医院的管理素质具有十分重要以及深远的意义。
参考文献：
[1]王真、惠智.医院员工绩效考核存在的问题及其对策[J].淮海医药，2009，27（3）
关键词：新形势；国有企业；绩效考核
前言
在现代市场经济不断发展的今天，国有企业作为其中的一个重要环节，对社会经济水平的提高起着极其重要的作用；而在目前国有企业的日常经营和运作过程中，由于一些企业管理者思想上比较传统，太注重经济效益方面的发展，而忽视了人才培养、管理等方面的重要性，导致诸如绩效考核等工作存在很大的问题。
1绩效考核的具体概述
通常情况下，所谓的绩效考核主要是指相关企业为了顺应战略发展目标的需要，制定相应的监管、考核及评判的制度与标准，以此来对企业员工日常工作进行检验考核，并根据考核结果对员工进行针对性的管理，以此来确保企业能够正常稳定且高效的运转。同时，由于绩效考核工作在本质上属于人力资源管理工作中较为关键的环节，为了避免工作过程受到影响，实绩考核人员可以借助关键事件法、强制分步法及行为锚定等级考核法等方式进行，为企业内部凝聚力及市场核心竞争力的提高奠定坚实基础。
2绩效考核在企业中的重要作用
2.1 满足企业自身发展的需要
经过对大量企业的调查发现，由于传统观念等因素的影响，相当一部分企业内部缺乏科学先进的经营理念与管理方式，极易造成企业管理漏洞等问题的出现；而通过加强绩效考核工作的开展，企业管理人员能够借助考核结果对企业内部运转状态及漏洞问题进行充分明确，并根据相应的监管制度对其进行处理，保障企业自身的正常运转，同时制定出更加清晰明确的发展目标，进而促进企业自身的进一步发展。
2.2 强化提高员工自身综合素质
同时，由于绩效考核工作属于人力资源管理工作的一部分，其主要是对企业员工进行管理，并借助考核方式对其自身工作状态及效率进行了解，明确其自身存在的问题，并对其进行针对性处理，在解决问题的同时，强化提高员工自身的综合素质，同时推动相关企业整体健康稳定的发展下去。
2.3 促进员工与企业共同进步与发展
除此之外，在现代企业日常运转时，通过开展绩效考核工作，能够借助考核结果对员工进行激励，并结合相应的薪酬奖励方式，促使员工更加积极主动的参与到日常生产运营过程中，创建出更加优质和谐的生产氛围，为企业自身及其内部员工的共同进步与发展提供充分保障。
3现代国有企业绩效考核工作的常见问题
3.1 缺乏对绩效考核的重视
研究表明，在现代国有企业日常经营运转的过程中，由于企业管理人员自身受传统思想理念与工作方式的影响，过于注重企业自身生产效率与经济效益方面的发展，而由于绩效考核工作无法在短期内带来足够的经济效益，由此而被企业管理人员所忽视，虽然企业内部存在一定的绩效考核制度与标准，不过，其实际工作水平较低，部分员工对绩效考核工作的理念与内容缺乏准确认知，甚至对绩效考核工作存在一定的抵触心理，极大的影响着国企内部绩效考核工作的进行与发展。
3.2 考核内容存在缺陷
同时，由于国企内部管理人员对绩效考核工作缺乏足够重视，导致实际工作时，其相关内容存在一定的缺陷，无法对员工工作状态、效率及目标等方面进行全面了解与考核，再加之考核工作中存在较多的定性指标，而定量指标较少，无法保障考核工作的客观性，并对实际考核结果的质量、公平性及准确性造成影响。
3.3 缺乏科学的考核标准与周期
当相关企业在开展绩效考核工作时，为了有效保障考核工作的效率及结果准确性，相关人员需要事先制定规范完善的考核方案，以此来对实际考核的标准与周期时间进行规定；不过，由于传统观念等因素的影响，部分国企管理人员对其缺乏足够重视，导致其考核标准与周期缺乏足够的合理性，还会对员工日常工作效率等方面造成影响，由此而影响着员工自身及企业整体的健康发展。
3.4 缺乏后期反馈工作的开展
除此之外，现代国有企业在开展绩效考核工作时，还需要结合反馈工作的开展，进一步保障绩效考核工作的水平与质量；不过，由于部分企业管理人员对其缺乏足够重视，导致绩效考核工作无法深入落实，且当绩效考核工作完成后，企业员工仅仅了解自身的考核结果，对企业标准缺乏了解与明确，由此而对员工日常工作的心态与效率造成影响，并在另一方面对现代国有企业自身的进步与发展造成较大的阻碍。
4新形势下加强国有企业绩效考核工作的具体对策
4.1 加强绩效考核的了解与重视
当前时期，为了加强新形势下国有企业绩效考核工作的开展，相关企业管理人员首先需要转变传统的思想理念与工作方式，并加强对绩效考核工作的了解与重视，并借助大量的宣传教育工作，提升企业员工对绩效考核工作的认知水平，并对其工作特点与要求进行了解，以此为基础创建相应的监管制度与管理规范，确保绩效考核工作的顺利进行，营造出更加优质的生产氛围，为企业自身生产效率与经济效益的提高奠定坚实的基础。
4.2 加强绩效考核内容的丰富
在过去，当国有企业开展绩效考核工作时，由于考核内容存在一定缺陷，无法全面对员工进行考核评估，由此而对考核结果的准确度与公平性等方面造成影响；为了改变这一现状，相关企业管理人员需要充分认识到绩效考核工作的重要性，并结合企业文化及自身管理理念等方面对考核内容进行制定，并确保其能够全面覆盖员工日常工作内容，在保障考核效率与质量的同时，促进企业整体生产运营水平的提高，从而为现代国有企业市场竞争力的提高提供充分保障。
4.3 加强绩效考核体系的完善
通常情况下，完善的绩效考核体系同样在很大程度上决定着国有企业绩效考核的水平与质量；因此，在实际工作中，相关企业需要先对企业内部各个部门及员工进行深入的调查了解，并根据有关部门的政策规定，结合企业内部监管机制，以此来创建出更加优质且完善的绩效考核体系，确保绩效考核工作能够顺利进行下去，进而促进企业自身健康稳定的运转与发展下去。
4.4 加强绩效考核反馈工作的开展
除了以上措施之外，为了加强新形势下国有企业绩效考核工作的开展，相关企业管理人员还需要加强反馈工作的开展，将考核结果向员工进行直接反馈，并借助与员工之间的充分交流与沟通，激发出其自身的工作热情与积极性，强化提高企业整体生产运营的水平与效率；同时，借助反馈工作的开展，还可以为企业自身文化背景的优化创新提供便利，进而促进现代国有企业自身市场竞争力的提高与进步。
结语
总之，随着时间的流逝，国有企业作为现代社会运作中的重要一环，其内部绩效考核的水平和质量对企业自身运作有很大的影响，但是，由于一些企业管理人员自身的思想观念和工作方式比较传统，忽视了绩效考核工作对企业自身的重要性，从而导致绩效考核工作存在着很大的缺陷；为解决这一问题，相关企业管理人员需要加强对绩效考核工作的认识和重视，并结合相关部门的政策规定，建立现代化的绩效考核制度，同时对企业内部人员进行充分的宣传教育，以保证绩效考核工作的正常运行，从而提高自身的生产效率和经济效益，从而促进国有企业和整个社会在新形势下的进一步发展。
参考文献
[1]李娜.国有企业人力资源管理中的激励机制问题[J].企业文化（中旬刊），2017 （11 ）.
【关键词】事业单位；绩效考核；完善；路径
一、引言
由于事业单位本身性质以及工作内容的特殊性，绩效考核是一个难点和重点，尤其是在事业单位改革深化的情况下，当前事业单位绩效考核机制不完善的问题非常突出，绩效考核机制科学性较差、满意度不高，激励作用发挥不大，这极大地影响了绩效考核机制作用的充分发挥。
二、事业单位绩效考核机制完善原则
我国事业单位种类较多，且不同事业单位规模大小不一，这意味着绩效考核没有固定的模式，不过一般来说，事业单位绩效考核机制完善有以下几个基本原则需要遵循。
1.公平原则
公平是事业单位绩效考核机制的灵魂，没有公平的绩效考核所带来的危害往往要远远甚于没有绩效考核。因此事业单位在绩效考核机制完善方面需要坚持公平原则，将公平放在一个比较重要的位置，绩效考核各方面内容设置，需要充分考虑公平问题，确保绩效考核机制能够客观公正的对事业单位职工绩效完成情况进行一个科学的评价。
2.面向未来原则
事业单位绩效考核机制完善需要做到面向未来，而不是着眼于过去，绩效考核的最终目的就是提升职工未来的绩效完成能力，绩效考核是手段而不是最终目的。对于事业单位职工过去的业绩进行考核，目的是让其能够了解自身绩效任务完成方面存在的不足和问题，从而在未来实现自身绩效任务完成能力有极大的提升。
3.目的多维原则
目的多维是事业单位绩效考核机制完善的基本原则之一，事业单位绩效考核不仅仅是对于职工过往一段时间的绩效完成情况进行一个总结和评价，同时还涉及到职工工作态度如何、行为是否规范、创新意识等各方面进行考核。因此，事业单位绩效考核机制完善要做到目的多维，全面兼顾德、能、勤、绩、廉等各方面的考核内容，确保绩效考核内容、质量得到全面性的提升。
三、事业单位绩效考核机制存在的问题
1.考核内容不够全面
事业单位绩效考核目前局限于职工业绩完成方面，忽视行为、态度、业绩完成质量等方面的考核内容，考核内容的不全面，很容易导致事业单位职工不注重业绩完成质量的提升，创新意识不强，也很容易诱导事业单位职工为了实现业绩目标，而出现短期逐利行为，损害到实绩完成质量和效率。
2.考核方法简单粗糙
从事业单位的绩效考核方法来看， 主要就是根据职工业绩的完成情况，进行强制分布，绩效任务完成好的职工考核等级为优秀，绩效任务完成不好的职工考核等级为合格、不合格。但是，这种方法难以深入的分析和掌握职工绩效任务完成方面的能力不足，不能全面客观地反映绩效考核的效能。
3.考核沟通不够理想
考核沟通是绩效考核工作顺利推进的重要保障，能不能做好考核沟通，将会直接影响绩效考核工作的有效开展。当前，事业单位绩效考核机制的不完善还体现在考核沟通不理想方面，单位并不注重绩效沟通工作的开展，在考核工作开展之前、之中以及之后，都没有做好考核沟通工作，从而导致了考核工作的受阻。
4.考核作用发挥不够
事业单位绩效考核作用发挥不够，绩效考核往往止步于考核结果的出台，没有做到对于绩效考核结果进行深入分析，没有将绩效考核结果与奖惩、培训等工作挂钩，结果使得考核作用没有得到充分发挥，影响到了事业单位绩效考核水平提升。
四、事业单位绩效考核机制完善路径
1.加强考核沟通
事业单位绩效考核机制完善的重要内容之一就是加强考核沟通，考核沟通可以让被考核人员更加深入的了解绩效考核内容，掌握考核指标以及考核目的，减少绩效考核实施阻力。另外，考核结果出台之后，则通过考核沟通，力求绩效考核结果被职工接受，减少因为对于绩效考核结果有意见而淤积的负面情绪。
2.完善考核内容
事业单位绩效考核内容方面，关键是要在绩效考核指标方面做到更加全面，一般来说，绩效考核指标要囊括完成的实绩、取得的成效、认可程度等方面的考核内容，只有考核内容更加全面，才能够确保考核结果更加全面的反映出职工的真实绩效。
3.优化考核方法
事业单位绩效考核方法层面，需要解决目前绩效考核方法简单粗糙的问题，引入信度、效度更好的考核方法，举例而言，可以利用平衡计分卡法来替代现有强制分布法，这一方法的好处在于可以通过绩效考核发现职工工作能力方面的问题，从而给未来的改进提供方向。
4.提升考核作用
事业单位需要采取措施提升考核作用，对于考核结果进行深度分析，将考核结果与职工培训、奖惩等进行挂钩，针对职工绩效任务完成方面的不足进行培训方案的设计，这样就可以提升职工培训的针对性以及实效性。
五、结束语
总而言之，事业单位绩效考核机制的完善对于单位职工绩效水平提升，对于单位自身的健康有序稳步发展意义重大。因此，事业单位需要高度重视绩效考核机制的完善，以考核方法优化、考核内容完善为切入点，同时做好考核沟通工作，全面提升绩效考核的作用。
参考文献：
