时间：2023-06-01 09:32:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇科研项目绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
基于科研项目而形成科研团队，通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成，是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队，普遍有两种组建模式，22一是随项目立项而形成团队，团队持续伴随项目研究过程，项目结束也是团队解散；一是先成立科研团队，团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势，也难免存在一些问题。
（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用
团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。
（二）项目研究中团队存在的不足
项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。
二、科研项目团队绩效管理的影响因素
科研项目的开展，团队的运行，会涉及到许多方面，因而，影响团队绩效管理的因素是多方面的，有来自项目团队本身的，也有外部因素的影响。
（一）团队结构的合理性
如上所述，团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要，成员技能是否能互补，优势能否凝聚，团队文化是否和谐积极等，会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。
（二）绩效管理方法的科学性
科学有效的管理办法，是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善，团队绩效管理才能有据可依，有理可循。根据项目不同类型与层次，适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队，需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准，将绩效管理与项目特点、团队特征相结合，是切实提高绩效的有效途径。
（三）团队管理的有效性
通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作，调配项目经费与资源使用，掌握和控制整个项目的研究进度。因而，是否有效的管理与调度，直接影响整个项目研究。
（四）成员的科研激励程度
科研激励能否到位，既关于成员的科研利益，也影响到成员的积极性。总体而言，科研激励主要包括以下方面：首先是利益获取，成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬，包括物质性或经济性报酬，如科研奖励、项目经费分配等，也包括精神性报酬，如成就感、自我实现感、声誉等；其次是能力提升，科研人员参与研究是能力提升的需要，提升能力从而获得更多的机会与更高的利益；再次是产权，科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入，是科研人员的劳动成果与智慧果实，成果产权是科研人员的重要激励因素，“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本，因此，科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外，成员的激励因素也还包括其他方面，比如个人兴趣爱好，工作自觉自律性等。
三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨
（一）合理组织项目团队，优化人才组织模式
从高职院校战略长远发展的角度，高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作，融合多学科领域，共享优质资源，形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上，根据研究的切实需要，在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下，构成项目研究团队，团队研究目标与学校长远发展战略一致，达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队，在于凝心聚力，从而优化了整体实力。只有团队协作，才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究，利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。”
（二）定性与定量相结合，创新团队绩效考评
科研团队的绩效评价，要定性分析与定量考评相结合，坚持以质量为导向，兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看，的数量，出版著作的数量，成果获奖等数量，举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看，核心期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例，论文、著作被引用的人次，成果获奖的级别，团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价，但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上，出版著作，但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见，对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。
（三）完善绩效管理制度，约束、规范绩效管理过程
机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用，通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变，管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升，高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视，越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度，将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。
（四）构建绩效管理指标体系，使绩效考评具有可操作性
对于科研团队的考核，指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的，也有的是从项目的类型进行分类制定的，也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化，对科研项目团队的绩效管理，需要制定绩效管理指标体系，实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标，使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队，其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系，以项目产出的质量和数量为目标，在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时，也要注重成果质量，论文引用率、转载情况，或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响，同时还要注意潜在的影响，比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系，才能有效、正确地达到评价作用，才能对团队运行形成积极影响，引导、督促项目研究的顺利进行，提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上，进一步使定性分析与定量考评相结合，有利于各级各类项目研究的顺利进行，也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律，各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如，对于偏向基础研究项目的科研团队，应以学术成果创新为主要评价指标；对于偏重应用研究项目的科研团队，应以学术成果创新与经济价值相结合；对于偏重于技术开发类项目的科研团队，应以经济效益为主，学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标，便于科研团队的研究创新，也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度，分为多个层级。在规定的团队建设期内，不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等，这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法，体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等，都有各自独特的立场，以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来，更能体现出绩效考评的全面、合理，从而保证绩效管理的公平公正性。
四、结语
1关于科研绩效管理的理解与认识
科研管理工作大到行业管理,小到具体的单位内部管理,都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理,从属于公共服务部门的一个部分,以提供管理和服务为目标,具有社会公益特点。
绩效,又称生产力、业绩、作为等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果,是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说,具体到科研管理的工作实践,就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估,它主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在:(1)对科研项目、科研工作的责任落实;(2)承担工作利害关系人的期望;(3)科技成果、工作结果导向的强调;(4)个人绩效和组织绩效的双重需要;(5)激发人们的工作热情;(6)有效的管理工具与工作改进。
从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式,在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化单位内部的资源配置。
2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题
随着全球经济一体化发展趋势的加快,绩效管理作为一种新管理理念和实践,在我国不少地区、单位进行的推广应用,也取得了不小的成绩。但是从总体上来看,我国的科研工作特别是在农业科研单位中,绩效管理还处在起步发展阶段,不够完备,存在不少问题,主要表现在:
(1)科研工作的产出难以量化,运行的成本缺乏可比性
农业科研工作是一项长期的工作,也是一项受环境因素干扰较为严重的工作,特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等,都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同,在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显,而对同类项目之间科研产出也难尽相同,不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性,更多地农业科研项目的投入更关注社会效益,不是一个简单的经济运算问题,因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据,在绩效评价上造成困难。
(2)绩效管理项目目标缺乏准确性
在公共部门的管理过程中,一般情况下,绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性,在现实社会生活中,众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素,难以以数量或者正确定量定性表达,在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度,甚至在项目指标的设计上有一些长官意志,缺乏科学依据,与实际脱节;甚至在一些竞争性项目的申请上,申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发,农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊,这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。
由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位,农业科研不仅仅涉及农业生产活动,也涉及到农业产业和国民经济社会发展,农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容,在科研工作具体的管理和执行实践中,同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性,农业科研既需要实验室工作,又需要更多地田间实验实践等等,因而农业科研工作的运行成本在一定程度上,取决于农业生产的实际,所以在很大程度上具有难确定性,不可能完完全全地实施刚性管理制度,更多地需要弹性和柔性管理。
(3)理论和实践不足
从我国目前的绩效评价的实践来看,从参与绩效评价的研究者本身讲,要求要有多学科的知识背景,如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等,对研究人才的要求很高,而我国在这方面的人才比较少。
从农业科研工作绩效管理运行来看,特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响,使得对绩效管理的研究难、见效慢,同时绩效评价过多地带有行政色彩,也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次,由于农业科研项目的实施周期较长,特别是科研项目更注重社会效益、生态效益,这种效益的测算标准、方法还不健全和科学,从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三,绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体,在科研项目、科研工作管理的过程中,难以形成统一整合的量化行为标准,对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四,在具体实践方面,我国开展绩效管理起步较晚,相关的理论研究不足,绩效管理的制度基础薄弱,绩效管理较多地停留行政模式的基础之上,在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上,受到局限,也使得绩效管理的效用难以有效发挥,绩效管理理论上有待于进一步深化,逐步建立和完善。
3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议
(1)积极培育绩效管理的生态环境
目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰,其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分,它植根于发育良好的公共管理的土壤之中,也植根于社会这一更大的土壤之中。
农业科研绩效管理涉及面广、宽泛,我国的绩效管理要能够健康发展,并迎头赶上国外先行国家的水平,现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败,要审时度势,在新的历史时期,农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇,加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究,要增加人力、财力和物力的投入,遵循农业科研工作规律,合理配置科技资源,加强单位内部组织文化建设,积极转变管理理念和管理方式,更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量,积极改变不适应发展需要的考评制度,不断探索和建立科学的考评体系,为开展绩效管理的发展提供条件,在全社会营造合理公平的环境,建立“以人为本”作为基本价值取向,以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征,积极推进科研工作绩效管理工作。
(2)不断完善绩效管理的配套体系
一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效,需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统,逐步与国际接轨,建立科学的标价指标体系和科学的方法,采集真实的数据,进行分析评估的出正确的结论。
二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督,加强各级人大对政府预算审定和监督,努力构建完善的基于绩效的公共预算体系,提高效率、降低成本,从而为公共部门绩效管理提供基础。
三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中,让参与者真正能正确认识到其有存有的价值,减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动,把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来,发挥好绩效管理的积极作用,同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。
(3)强化绩效意识,促使绩效改进
一是要积极改变绩效意识,积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系,建立公众参与的评价方式方法,改变主管部门绩效评估的方式。
二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展,树立科学的发展观、正确的政绩观,制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。
三是要建立多重绩效评估体制,特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式,逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。
四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者,特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众,参与改进绩效评估的方式方法,为科学评价奠定良好的基础。
五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中,建立一种相互之间的诚信机制,有效降低绩效考核中随机误差,使考核的结果更能珍视与现实,实现绩效管理的常态化和动态化管理。
关键词：科研项目；绩效评价；农业
随着农业科技的进步，科学研究对于农业的贡献率明显提高，农业综合实力得到显著增强。农业发展是关系国计民生的重大问题，农业作为国民经济的基础，得到党和国家的高度重视。实施农业科研项目的最终目的是完成农业科技创新，提高广大农民的经济收入，改善其生活环境，促进“三农”的顺利发展，从而保障国民经济的稳定和增长。对农业科研项目开展绩效评价，是提高农业科研成果质量的重要途径。因此，为促进农业科研项目的发展，就需要规范加大农业科研项目绩效评价力度，通过建立健全的评价体系，优化评价流程，以保障评价结果的准确性和有效性。
一、农业科研项目开展绩效评价存在问题分析
虽然随着国家财政体制改革的不断深化，对绩效管理越来越重视，但毕竟绩效评价在科研事业单位中起步尚晚，特别对于农业科研单位来说，受管理能力限制以及农业科研项目公益性、非营利性、以及复杂性和长期性的特点影响，绩效管理方面仍然存在诸多问题。
（一）绩效评价监督管理机制不健全
在我国的农业科研项目绩效评价中，缺乏健全的监督管理机制。虽然有些省级财政部门已经建立了绩效评价处，但只是处于对已立项的且资金额度大的项目开展事后评价，并且受人力财力能力的影响，只能抽查部分项目，绩效评价结果对社会层面上优化资金分配作用不大。在单位内部，受机构编制和业务能力所限，基本没有绩效管理部门。通常情况下，科研人员以项目申报指南为依据，对其中的内容进行筛选，确定出科研项目的重点和创新方向，并申报给相关的政府部门。在政府部门对申报项目进行评审立项后，就会将研究经费下拨给科研项目小组，项目组再开展科研工作。而科研项目的研究成果以及完成情况，会参差不齐，在专家对其进行评审验收的过程中，存在对研究成果的质量模糊验收的情况。由于缺乏有效的监督管理机制，专家对项目执行情况的评价并没有从实际出发，这就导致在农业科研项目研究中将申报作为重点，而将管理和研究放在次要地位的现象十分严重，导致科研项目经费效果难以得到真正的保障。
（二）绩效评价的目标值不好确定
农业科研因其特殊性导致不同研究类别项目的成果效益存在较大差异，在建立绩效目标时，易受主^判断影响，且项目承担部门申报的绩效目标，未能经过管理部门进行有效核定，往往形式上过关即可。在农业科研项目的绩效评价中，经济效益指标最难确定。农业科研项目与其他类别的科研项目不同，因其具有的特殊性，造成了其产生的经济效益难以估量。因此，在许多农业科研项目的绩效评价指标中，不包含经济效益指标。而农业项目的研究通常会花费较长的时间，且受自然环境的影响较大，导致研究成果的不确定性也大，在短时间内难以见到成效，其投资回报比率很低，在这样的情况下，一般不采用经济效益指标，而用社会效益指标取而代之。因此，一些基础研究类的农业科研项目便成为投入产出比率很低的项目，导致项目投入量难以得到增加。
（三）没有将环境影响因素纳入评价体系中
农业科研项目与土地之间存在紧密的联系，农作物的培育和生长离不开土地，因此土地环境对农业科研项目能起到一定的制约作用。而在农业项目的科研工作中，可能会对生态环境产生积极的影响，也可能对其产生消极的影响。如果在对农业科研项目进行绩效评价时，不考虑环境影响因素，则可能对实施农业科研项目的土地造成负面影响，使其遭到不同程度的破坏。因此，必须将环境影响因素纳入绩效评价体系中，才能维持农业科研项目与环境之间的和谐关系。
（四）评价指标之间没有建立起内在联系
农业科研项目的来源渠道是非常丰富的，项目内容和侧重点也有所差别，主管单位在选择评价指标时，会从不同的角度出发，采用不同的评价方法对项目进行评价。由此，便可得出不同的评价结果，这些结果还可能存在巨大的差距，甚至完全相反。而在选择评价指标时，主管单位并没有对其做出主次的区分，也没有对选取标准做出规定。于是，独立看待每个指标时，其都具有现实的意义，但又都存在一些不足，综合性较差，不能对所有类型的农业科研项目进行绩效评价。因此，在对农业科研项目开展绩效评价时，需要将各指标结合起来，建立起内在的联系，并将各种理论和方法融入其中，从而形成完整的、具有可行性的评价指标体系。
二、做好科研项目绩效评价的方法分析
（一）建立完善的评价监督管理机制
为确保农业科研项目绩效评价的有效性，就需要不断完善其绩效评价管理机制。在确定项目研究重点和创新方向时，不仅要以项目申报指南为依据，还需要结合项目的实际情况，在保证项目具有可行性和实用性的前提下，确定出正确的项目重点。同时，根据创新方向和项目重点，综合考虑各种因素，编制项目绩效目标申报书。而在项目申报后，相关的政府主管部门则应该严格按照评审制度，对其展开全面的评审，评审内容要包括对项目绩效目标的审核。只有扩大评审内容范围，严控评审流程，才能从源头上开展绩效管理，充分体现研究经费的价值，下一步绩效评价才有的放矢。必须改变当前项目下达后才编制绩效目标的做法，因为事后编制的绩效目标，很多存在敷衍应付的成分，不利于项目资金的有效运用。在项目立项拨付研究经费后，政府主管部门的管理工作还要继续，还应制定相应的监督制度，对研究进展进行跟踪管理，并结合审定过的绩效目标任务，进行阶段性的对照，以保证项目的顺利开展及研究成果的质量。项目完成后，由政府部门组织或要求项目管理部门聘请有资质的社会机构开展第三方绩效评价，评价结果作为反馈整改及下一步项目立项和资金分配的依据，对存在问题的项目，实行绩效问责制。只有建立健全的绩效评价监督机制，才能够使农业科研项目小组将研究作为重点，从而有效的提高我国的农业科研水平。
（二）建立健全的评价体系
在农业科研项目的绩效评价中，需要强化绩效评价意识，完善评价标准，建立健全的绩效评价体系。而在制定评价体系时，既要考虑常规的评价指标，又需要融入新的评价指标，并在构建评价体系时，坚持以研究成果为评价的导向。而在农业科研项目绩效评价体系的构建中，也要考]将一些定性指标纳入其中。如科技惠农项目涉及到农业政策的宣讲，如对“农业补贴政策”、“惠农政策”的解读宣传的范围人次等，也应作为评价体系的一部分。同时，对于农业科研成果的普及应用情况也是绩效评价体系的重要组成部分，如果不将研究成果的普及情况纳入评价范畴，就会出现研究成果不具有适应性的现象。
（三）在开展绩效评价时考虑环境影响因素
土壤和水是影响农业科研项目绩效评价的主要环境影响因素，土地中的土质、含水量、微量元素、酸碱度等都会影响评价结果。而在实施农业科研项目过程中，则可能会改变这些因素的含量和性质，从而对生态环境造成影响。因此，在对农业科研项目开展绩效评价时，需要将这些环境影响因素考虑进去，才能在研究过程中更加注重对生态环境的保护。比如，在某个农作物大田种植的研究中，由于过分追逐产量而大量施肥等，会造成土壤板结严重，造成周边水域硝化物含量增加，也就是说，改变了土壤性质，污染了环境。如果在评价时不考虑这一点，就会造成盲目追逐产量的短期效益而忽视项目对环境造成的影响，从而影响绩效评价的正确性，对我国农业的可持续发展产生不利影响。
（四）建立评价指标的内在联系
主管单位在选取指标时，应坚持客观性、全面性、经济性以及可比性等原则，同时制定相关的指标选择标准，将筛选出的指标进行区分，确定出主要指标和次要指标。同时，要将这些指标建立起内在的联系，使各个指标既有独立存在的意义，又能被综合起来，适用于农业科研项目绩效评价。
三、科研项目开展绩效评价的应用
（一）应用实例分析
以我国某农业科学院的农业科研项目绩效评价为例，评价对象为该院作物研究所三年内通过验收结题的农业科研项目。在评价体系中，总共设置4个一级指标和14个二级评价指标，并以10分制进行打分，其评价结果如下：二级指标中得6-6.9分的有3项，主要包括科技人员相对数、论文和报告引用、粮食安全程度；得7-7.9分的有3项，即科技奖励、农户技术、人均收入增长率；得8-8.9分的有5项，分别为品种审定、技术评价指标、农业科技贡献率、社会效益、经济效益；得9-10分的有3项，包括论文和专著、成果推广应用以及单位面积产值。4个一级指标中7-7.9分的有3个，即土地复种指数、能量产投率、生态效益，8分的有1个，即农村自然环境。最后，通过计算，该所近3年的农业科研项目绩效评价得分为8.23分，其结果被评定为良好。
（二）评价结果的作用分析
从上述评价结果中可以看出，该所的项目管理中得分较高的项目已经发展得比较好，而得分较低的项目则应该作为管理中的重点，加以改善。比如，科技人员相对数就较少，在开展农业科研项目时，应适当增加科技人员的数量，在其指导下进行农业研究，才能提高其研究结果的质量。上述评价结果显示，4个一级指标中，只有农村自然环境达到了8分，其他指标都低于8分。因此，在实施农业科研项目时，应加大对土地的资金分配，从而改善土壤质量，提高其土地复种率，增加投入产出比例，并对生态环境进行保护，以产生更好的生态效益。由此可见，通过对农业科研项目开展绩效评价，能够清晰的展示出项目中存在的优点和缺点，从而针对缺点进行调整，以便从整体上改善农业科研项目。并且，通过对农业科研项目的绩效评价，还能让社会资金分配更加科学、合理，并保证其正确的投向，从而提高社会资金的利用率，优化各类资源配置，尽可能的减少资金、资源以及能源浪费。
四、结束语
综上所述，农业科研项目开展绩效评价，是促进农业科研项目发展的重要手段，只有对其开展有效的绩效评价，才能提升其研究成果的质量，从而提高“三农”的发展水平。因此，在农业科研项目的绩效评价中，需要建立完善监督机制和评价体系，并在各评价指标之间建立起内在联系，加大绩效评价的范围和力度，加强评价结果的运用，在保障农业科研项目的顺利开展的基础上，进一步优化社会资源配置。
参考文献：
一、科研团队绩效管理的特点
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。
近年来我国科研经费和科研人员的增长十分迅速，尤其是每年科研经费以20%增长，年投入额达4600亿，科研成果达3万，但是科研成果的转化率和产业化率双低的情况依然严重.[3]虽然高校都制定相应的奖励科研人员的政策和措施.但研究到应用这个经济链条，没有相互支持和配合，信息也不是很畅通，许多项目是依靠自己联系，导致一旦获奖，就一好百好，缺少持续性，对短时间没有出成果的研究没有理性的扶持，有时出现夭折现象.对科研项目的远期规划和管理还停留在原始的自发状态.
2高校科研经费使用和管理过程中存在问题的原因
科研项目经费审计过程简单化，实际也投射出我国制度和政策上的缺陷，其中主要起作用的多为“利益”.真正的科研人员成本在目前的运作模式下可能是最低的，往往一个科研项目经费构成比例，人员投入的经费最少，而恰恰是人在创造科技生产力，敬职敬业的科研人员加班加点是常事，他们的智力投入无法在价值和贡献上得到公正的评判，这对调动他们的科研积极性是一种挫伤，人力价值补偿问题是科研经费的核心问题.另外，高校现有的管理模式也难以跟上科研经费大幅增长的实际状况.在课题经费的编制、使用、结算的环节多由课题负责人来完成，这样的预算审核使财务审核基本就是走个形式，导致对课题的经费使用效益和整体完成情况无法有效控制.许多学校存在课题负责人对财务知识知之甚少，又和财务人员缺少有效的沟通，甚至有少数科研人员觉得项目是自己跑来的，资金想怎么用自己说了算，缺少财经法制意识，另外财务人员对科研项目具体的内容缺少经验和判断，在审计时也提不出建设性的意见，上述种种原因都影响着科研经费的监督管理质量.产生项目科研成果转化率低的主要原因一是高校科研经费评价体系与职称评定方式有弊端.职称评定没有要求产业化和成果转化率，只是追求出了多少专著、发表了多少核心期刊的论文，导致很多科研人员只注重理论研究，也就没有产品转化到市场的经济思想，整个科研还停留在低水平的运作模式上.二是，科技中介平台缺失.通常来说，科技产品都有一个生命周期.如何把科研人员研究的成果及时转化为市场需要的产品，笔者认为科技中介是一个重要的信息平台，科研开发阶段因为对成果的保护，产生一种有意与外界切断联系的保密功能，这样又势必导致外界对科技活动不知情，导致信息不对称.但后期开发市场阶段，又要保障创新的成果顺利市场产品化，防止仿冒产品挤占原有的利润空间，同样需要保密的措施.这就需要一个能把企业需求及时反馈给科研部门，促进双方信息交流.
3实施科研经费绩效审计的主要措施
3.1规范科研经费管理制度
树立绩效管理的概念，科学合理编制预算.科研项目预算的编制是一项技术性较强的工作，不仅需要财务管理方面的知识，同时对科研各个项目的具体内容、相关政策都很熟悉.[4]这就要求项目负责人改变固有的观念，树立绩效管理的思想，对财经法规要知晓，重视项目的过程管理和经费的管理，遵循实事求是，客观公正、杜绝浪费的基本原则，力求做到项目经费预算与项目性质相符，与成果相符.调动科研人员的主动性和积极进取精神，让科研人员的才华得到施展，科研人员的智慧得到利益保护，科技产品得到社会认同并推进社会科技进步.
3.2建立科学评价标准体系
效益性评价包括技术、经济指标和社会效益等方面.实践中要利用当前效益审计研究的成果，在借鉴国内外先进的科研效益评价制度的基础上，探索一条适合我国国情的科研经费效益评价体系.可以设计一些定性分析指标和定量分析指标，科学的评价指标是科研经费绩效审计的关键点.对于定性分析指标的设计，可以根据科研项目研究的前景规划、总体对社会的贡献目标、投放市场的实用性及产生多大的社会效益方面考虑.对于定量分析指标的设计可以从完成率、成果应用率、经费结余率、成本效益率等考核指标进行绩效评价.如：一是科研项目完成率，反映科研项目按期完成情况，计算公式为：课题完成率=按期课题完成数/到期应完成课题总数×100%.二是成果应用率，反映一定时期科研推广程度的比率，在社会上取得的经济价值.计算公式为：成果应用率=成果推广个数/科研成果总数×100%.三是成本效益率，计算公式：成本效益率=成本总效益/科研总成本×100%.四是科研成果获奖率，反映项目在社会上的认可程度，计算公式：科研成果获奖率=获奖成果数/科研总成果数×100%[5]内部审计人员可以通过分析这些量化指标从中发现问题、找出差距、改进工作、促进效益审计科学化.
3.3提高内部审计队伍能力
首先，加强对现有的审计人员进行绩效审计培训，使他们不仅精通财务、审计和计算机业务，而且熟识法律、工程、经济、管理等方面的知识，努力打造一专多能的复合型人才.其次，建立绩效审计专家库，实施科研审计的外聘专家制度，由外部财务、法律、审计、金融的专业人士组成相对独立的审计委员会进行效益审计，评价科研经费资金的使用效率.这样充分利用社会上的专业人士，合理利用人才资源，弥补学院普遍存在的审计队伍的专业知识和专家力量的短缺现象.
3.4搭建科技中介平台信息
随着科研经费加大及高校科研水平的提高，搭建科学的科技中介平台是一个重要的工作，科技中介应该定位在高端产业，需要提供专业化服务的人员素质很高，不仅仅是需要具备基本的学历和职业道德，还需要具备更高的专业化服务水准，需要的是高端的复合性人才库.能够适应市场需求，为成果转化提供一个科学的信息对接平台.减少中间过程，缩短研发到应用的时间，推动产品产业化发展，利于科研成果转化.
3.5借鉴国外成功经验措施
摘要：随着国家不断加大对高校科研经费的投入，社会各界把更多的目光投向高校，对高校科研经费的使用也是日益关注。本文从分析高校科研经费管理使用中存在的主要问题及产生的原因入手，从预算编制、管理办法的重构、管理和服务并重理念的提出、科研绩效考核以及科研项目涉税问题的解决等方面提出一系列措施，为当前高校科研经费管理提供参考和借鉴.
关键词：高校 科研项目 资金管理
一、 引言
近年来，国家不断加大对高校科研经费投入，2013年全国高等院校R&D经费856.7亿元，2009年全国高等院校R&D经费468.2亿元，5年间投入增加了388.5亿元，增长了82.98%，年均增长16.6%，远超过全国GDP的平均增速。为实现本届政府提出的大众创业、万众创新目标，科技是一个重要的推动力。我国必须不断加大对科技的投入，尤其是高校作为科技人才的集聚地，需要持续加强投入。
随着对高校科技投入的不断增加，高校科研经费的使用效益也日益受到重视。2012年开始，国家相继制定了一系列科研经费管理制度和办法，加强对科研经费的监管力度。相关部门也逐渐加大对科研经费使用的追踪问效和审计力度，审计中暴露出一些突出问题，取得了一定成效。但是，高校科研经费管理仍然存在着一些问题，亟待解决。
二、 存在的问题
（一）预算的功能还没得到充分发挥
预算编制不够合理、科学，预算执行刚性不足，控制不力，预算调整较为随意，缺乏依据等问题依然存在。特别是预算项目和会计科目之间衔接还缺乏有效的技术手段，给预算控制带来一些麻烦。根据各科研经费管理办法的要求，各类科研经费在申报时必须按照预设的预算项目编报项目经费预算，而根据高校会计制度要求，在核算科研经费等经济业务时，必须通过特定的会计科目来反映。由于会计科目和预算项目内涵不尽相同，不是一一对应关系。比如“数据采集费”主要指用于数据采集的人工费、差旅费、邮电费等，这一个预算项目所对应劳务费、差旅费和邮电费等三个会计科目。而且，在预算执行中，有些预算项目之间可以互相调剂，没有确定的金额和比例，给预算控制带来一定难度。比如，根据《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发[2014]11号）要求，“严格控制会议费、差旅费、国际合作与交流费，项目实施中发生的三项支出之间可以调剂使用，但不得突破三项支出预算总额”。
（二）科研经费管理缺乏一个统一的办法，执行难度较大
科研项目根据经费来源的不同分为纵向项目和横向项目。纵向项目又有国家、省、市（厅）等不同级别之分，就国家级的项目就有诸如《“985工程”专项资金管理办法》《科技部科技计划管理费管理试行办法》《国家高技术研究发展计划（863计划）专项经费管理办法》《国家科技支撑计划专项经费管理办法》《中央高校基本科研业务费专项资金管理暂行办法》等管理办法，横向项目一般根据委托方或科研合同的要求，有些甚至都没有相应的管理办法。多种经费管理办法的存在，虽然有利于对各自的项目经费进行有效的监管，但是总的来说，由于各经费管理办法相互独立，不利于科研人员和高校财务人员对政策的理解把握，影响科研经费的管理和执行。
（三）科研经费支出管理不到位较为突出
一方面，部分教师法制意识淡薄，他们认为科研经费是自己争取来的，尤其是横向科研经费，经费的所有权和使用权都归课题组所有。另一方面，高校片面放大了财务、科技处等部门的服务职能，弱化了这些部门的经费管理职能，双方力量悬殊，导致高校经费管理相关部门地位不高，起不到很好的监督作用。再者，有的高校内审部门不注重对科研经费进行审计，这些都造成对项目负责人使用科研经费的过程缺乏有效的监督与控制，使科研经费支出存在无序性和随意性。
（四）科研项目经费绩效管理有待加强，资金使用效益偏低
部分科研项目资金存在超预算范围、超支出标准使用的现象，如劳务费、专家咨询费、绩效工资等人头费开支内容不合规、不合理，且占比较大。另外还有超标准列支会议费、差旅费，列支较大比例与本项目无关的办公费用等。科研项目经费结余过大，结题不结账现象依然存在，结余资金往往被用于非科研项目开支，这些都影响了资金使用绩效。
（五）科研项目涉税问题还比较突出
根据《财政部关于进一步加强行政事业单位资金往来结算票据使用管理的通知》（财政部财综[2013]57号）指出，“行政事业单位取得非国库集中支付来源的财政性资金，暂可向付款单位开具资金往来结算票据”。根据文件要求，高校从兄弟高校、全额拨款的科研单位和政府其他部门取得的项目经费，可以开具资金往来结算票据，应为非税行为，不需要缴纳各项税金。但是税务局却认为这些经费应该纳税，理由是根据国税总局的规章制度要求，只有经批准的技术研发、技术转让及与之有关的技术服务才属免税范围。还有，税务部门还要求高校就科研经费结余缴纳企业所得税，我们认为是不合理的。根据制度要求，高校不需对业务成本进行核算，包括科研经费，高校对科研用房、水电费、固定资产使用费以及科研人员工资没有对象化，均从教育事业费中支出，没有分摊列入科研成本。另外科研项目经费的目的是研究而不是盈利，根本不是经营行为，而且科研项目的研究是一种周期性的行为，有一定的研究周期，年末结余并不是最终的项目结余。因此，对高校征收企业所得税是十分不合理的行为。
三、对策分析
（一）科学编制预算，完善预算调整程序
由财政部门牵头，进一步完善制定科学的支出定额标准，对科研差旅费、会议费、劳务费等项目，制定明确的人均定额标准，并严格按标准编制和执行预算。同时，根据科研工作的特点和实际情况，对材料费、测试费和协作费等项目，要赋予项目承担单位和科研人员合理的调整自，适当允许相近科目支出之间调剂使用，并强化预算约束。
（二）制定统一规范的科研经费管理办法
国家相关科研经费管理办法众多，根据现行的经费管理办法，不同来源的科研经费，支出项目及其范围也不相同。对所有的科研项目，均通过制定规范的经费管理办法统一管理，比照目前国家863计划、国家支撑计划专项经费管理办法，明确科研项目经费开支范围，规范项目实施单位行为。
（三）加强财务信息化水平
通过财务管理软件，对预算项目和会计科目进行对应和分析归集，使科研经费报表能够直接从财务账上取数，便于及时向管理部门和项目负责人提供经费分预算项目的使用明细，及时纠正执行中的偏差，保证预算执行的科学性。
（四）进一步做好科研经费管理和服务工作
要加强对科研经费的管理，通过制定各类管理制度，赋予财务处和科技处在经费管理和监管方面的主体地位；要认真执行国家相关经费管理制度，严格审核各项经费的开支标准和开支范围，执行政府采购和国库集中支付改革各项制度，对人头费的开支一律通过个人银行卡发放，对符合政府采购要求的货物、服务采购一律按法定的采购方式、采购方法和采购程序执行；重点加强对科研项目外协经费的管理，建立外协单位定期审查制度。同时，要进一步强化科研服务工作，服务和管理并重。要加强科研服务队伍建设，在财务处、科技处和各院系设立专、兼职的科研服务岗位，配合项目负责人开展科研项目的全过程管理；要加强对科研服务岗位人员和科研人员的政策宣传和业务培训工作，重点强化科研项目负责人的遵纪守法和廉洁自律意识，使科研项目负责人和相关人员熟悉掌握科研管理的相关政策规定，按照相关法律法规开展科研活动、依照预算合理使用经费。
（五）建立科学高效的科研绩效管理机制
进一步明确高校绩效工资的政策范围，建议科研劳务费和科研绩效支出不占学校总绩效；根据高校科研项目的实际绩效安排科研人员的绩效支出，比重可适当加大，以充分体现绩效支出对项目推动的激励作用，同时可缓解科研人员找票报账的情况；强化科研项目结果管理，弱化项目结转结余管理硬约束，通过政府、企业购买科研服务的形式，将研究成果和科研产品推向市场，项目社会效果和经济效果好的，其项目结转结余允许用于安排其他科研活动的直接支出。
（六）要进一步落实科研项目的税收优惠政策
税务部门要和财政部门加强协调，就高校科研项目涉税问题出台相应管理办法，明确高校科研项目的征税范围。要从鼓励科研和落实科技是第一生产力的角度出发，对科研项目的结余免征企业所得税，即使征收，也应根据科研项目的研究周期的净结余征收，而不能简单按各项目年末结余征收。Z
参考文献：
1.国家统计局，科学技术部，财政部.全国科技经费投入统计公报[R].2013.
关键词：科研管理；绩效考核指标
doi： 10.3969/j.issn.2095-5707.2014.01.018
Study on the Design of Performance Appraisal Index in Scientific Research Institutions of Traditional Chinese Medicine
Li Zongyou1， Wang Zhiwei2*， Chu Jinong1， Gao Hongjie1
（1. Institute of Information on Traditional Chinese Medicine， China Academy of Chinese Medical Sciences， Beijing 100700， China； 2. Department of Management， Beijing University of Chinese Medicine， Beijing 100029， China）
Abstract： It is important for the surviving and development of scientific research institutions of TCM to carry out the performance management. According to the characteristics of TCM scientific research， this paper puts forward some basic principles we should pay attention to， the determination of index， and the three notes when we carry out the performance appraisal.
Key words： management of scientific research； performance appraisal index
科研机构绩效评价是科研管理的重要工具。加强对国有中医药科研机构的绩效评价，一方面上级科技主管部门通过绩效评价掌握不同科研机构发展过程中的重要指标，并作为进一步优化科技资源配置，制定科研管理政策，不断提高科技管理水平的重要依据；另一方面科研机构在绩效评价结果的横向比较中审视自身不足及存在问题，明确今后努力方向和研究重点，为科研机构实现绩效目标奠定基础。
当前，为加强中医药科研的管理，推进中医药科学研究的绩效评价，张蕾[1]、黎汉津等[2]、曹橙[3]、孙继佳等[4]采用人工神经网络、文献计量学、数据包络和灰色加权评价模型等对中医药的科学研究进行了绩效评价，林端宜[5]、杜月英[6]、李芳[7]等对绩效评价指标体系进行了研究。但由于中医药学科繁杂，评估领域、评估目的、评估原则等影响因子诸多，绩效评价方法及指标选择又各有不同，尚无统一的评价标准。因此，建立一套科学、合理、可行的中医药科研机构绩效评价指标体系，是开展绩效评价的前期工作。指标设置合理既能客观全面地反映中医药科研机构的绩效水平，又能促进中医药科研机构整合资源、扬长避短、发挥优势、重点突破，提升创新能力，最大限度地调动和激发科技人员的创造活力，为中医药的可持续发展提供科技支撑。本研究从中医药科技发展的需要出发，结合中医药科研机构的客观实际，从绩效评价指标体系制定原则和指标遴选进行探讨，为科研管理部门优化科技资源配置、调整研究机构和学科布局提供有效的管理手段。
1 绩效评价指标体系设计应遵循的原则
1.1 战略性原则
中医药科研机构改革与发展的目的就是要实现其自身的战略目标，科学有效的绩效评价指标应是中医药科研机构战略目标实施计划的分解，评价指标很好的完成就能保证战略目标计划的完成。在绩效指标设计时要从上至下根据战略目标进行层层分解，从组织到部门再到岗位及科研人员，从而保证中医药科研机构战略的顺利实现。同时，以科技工作的变化和需求为主导，不断调整和完善绩效考核指标[8-9]。
1.2 价值导向原则
科学有效的绩效考核指标应该告诉科技人员什么是科研机构所期望的，什么是不允许的，以及应该如何去实现科技人员自身的目标。科研绩效指标在一定程度上体现了科研能力，主要有以下表现形式：承担科研项目、科技论文、专利和科技著作、奖励成果、合作交流、人才培养、科研基础条件建设等。对获得高级别的科研项目、奖励成果、高层次的论文等给予较高的评估分值，引导科研人员投入到高层次的科研活动中。要严格按照中医药科研机构的自身发展规律和特点，结合单位实际，尽量选取能真实、准确反映客观实际的指标，科学合理地确定其权重[10]。
1.3 分类分层管理原则
绩效考核指标体系的设计一定要有针对性。不同科研机构存在各种差异，例如从事基础研究与从事应用研究的单位评价标准及内容就有不同，这些差异要求我们在面对具体问题时要具体分析，不能教条、照搬照抄，在指标设计时进行分层分类，针对不同的部门及不同的岗位设计不同的指标体系，采用层次分析法和群体决策等确定指标权重，建立科学合理的指标体系[8]。
1.4 定量指标为主，定性指标为辅原则
为提高绩效评价的客观准确性，定量化的绩效评价指标更易于被评价者接受，但在实际工作中，许多不同类型的科研机构和不同性质的工作岗位，很难通过定量指标来评价，这提醒评价者在指标设计时要考虑定性指标，使绩效评价更为全面和精确。
1.5 少而精原则
绩效评价指标的选择不是越多越好，关键要考虑指标所起作用的大小。少而精原则指的是绩效评价指标不一定要面面俱到，只要设计的指标能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，达到反映评价的目的即可；同时，评价者能够比较容易地了解绩效评价系统，掌握相应的评价方法和技术；而且易于评价者与被评价者的沟通，评价工作参与人员之间的沟通交流问题也容易解决。
1.6 内涵明确、清晰，有针对性
绩效评价指标的表达应明确、清晰，用于定义评价指标的名词应准确，使评价者与被评价者能够轻松地理解它的含义，不会有模棱两可的感觉。同时，评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准，即根据岗位职能所要求的各项工作内容及相应的目标和标准来设定每一个绩效评价标准。
2 中医药科研机构绩效评价的7项指标
当前，评价一个中医药科研机构综合实力，不能仅仅看中标课题数、科技产出和奖励，更要看其科技条件建设、人力资源开发和科技服务方面的成绩。本研究认为，中医药科研机构绩效评价指标体系应包括反映科研条件、科研竞争力、科技人才（当年科技人员投入当量）、经费投入、科技奖励、科技产出和科技服务指标，其指标权重一般按1U1U1U1U2U 2U2进行，见表1。
2.1 科研条件
该指标是指为了支持和促进科研活动开展而配置的科学实验条件与基础设施，是所有科技创新活动的“硬件”物质基础，加强基础条件投资对于提高科研机构产出能力具有重要作用[11]。
2.2 科研竞争力
该指标是通过统计年度重大课题的中标数和人均课题中标率，来反映中医药科研机构的竞争能力。一个科研机构承担科研课题越多，说明其科研能力越强；承担国家级项目越多，说明其科研水平越高。
2.3 科技人才
科技人才作为研究机构的主要人力资源，对研究机构的发展和战略目标的实现至关重要。拥有多少科技人才是反映科研机构综合实力的重要指标之一。因此，重视科技人力资源的开发是科研机构的人力资源管理的重要任务。
2.4 经费投入
指科研机构从国家、部门、地方和企业等单位承接纵向、横向科研任务所取得的收入，是保证科研课题实施的重要保障。
2.5 科技奖励
该指标是通过统计年度省部级以上科技奖励数和人均成果数，来反映中医药科研机构的研究实力。一个科研机构获奖成果越多，说明其科研实力越强，尤其是国家级科技奖励可以反映出在行业内的领先水平和科研地位。同时，这项指标也是国家对中医药科研机构及科研人员研究能力的一种肯定和奖励。
2.6 科技产出
该指标是反映科研机构投入产出效果的重要指标之一。主要包括获得的专利、发表的论文和专著、标准、学术报告等。一个科研机构科研产出越多，说明对事业发展的贡献率越高，尤其是在临床和生产中能够得到转化的科研成果，以及在国际上产生重大影响的学术论文。
2.7 科技服务
该指标是反映科研机构对中医药事业发展的贡献率，是社会经济效益的重要体现。中医药科研机构从事科研的目的不在于出成果，而在于把科研成果转化成为解决临床实际问题和提高临床疗效的诊疗方案、标准和新药，转化成为指导临床用的新理论和新方法，转化成为提高中药质量安全和中草药资源可持续发展的新技术。
3 开展中医药科研机构绩效评价的三个注意事项
3.1 坚持绩效评价的公开公平和制度化
一个持续良好的绩效评价体系首先是公开的，这样才能确保绩效评价的顺利实施。其次，评价的标准是由评价者与被评价者协调而定，反映双方的想法和意图。绩效评价不仅要关注具体的业绩，更应关注绩效的形成过程，通过对过程的控制来提升绩效水平。绩效评价必须定期定时地进行，评价前、中、后要做什么必须形成规范，只有绩效评价制度化，才能达到激励和提升绩效水平的作用。
3.2 签订科研目标责任，明确科研任务
上级中医药科技主管部门作为评价主体，以中医药科技发展目标为中心，根据上一年度目标责任完成情况，确定本年度中医药科研机构的工作目标、研究计划和任务，作为考评的直接依据。考核期开始时以双方签订的目标责任书、科研合同或协议书为绩效评价依据，一般包括工作目的的描述。在绩效实施过程中收集到的能够说明科研机构绩效表现的数据和事实，可以作为判断科研机构是否达到绩效指标要求的证据[12]。用科学的评价办法评定中医药科研机构工作任务完成情况，绩效评价一般按年度进行考核评估。
3.3 坚持绩效评价结果的反馈制度
评价后的结果要及时反馈，使被评价者了解到自己的绩效和有待改进的方面，同时了解上级对自己的期望。只有事前有计划，事后及时反馈与持续的沟通，才能促进中医药科研机构和科研人员绩效水平的提高[13]。建立绩效评价信息公开制度，将绩效评价的结果在一定范围内公布，以提高评价的透明度。同时，将绩效评价结果通报其上级行政主管部门，作为被评价中医药科研机构以后年度安排预算及计划项目的重要参考依据。对绩效评价结果优秀的单位，根据实际工作需要在以后年度预算中优先安排各类计划项目；被评价科研单位要认真落实绩效评价提出的整改意见，切实加强管理，创新发展。
参考文献
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【关键词】高职院校 师资队伍 绩效考核 指标
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2015）09C-0122-02
民办高职院校中的主体是教师，那么在学校层面上制定出一套吸引人才、稳定人才的绩效管理评价体系，通过制度激励教师的工作积极性，从而稳定教师队伍，留住人才，将是保障学校核心竞争力的有效保障。在民办高职院校中，如何充分调动教师的工作积极性，吸引人才、稳定人才、留住人才，通过引进人力资源管理的理念对教师队伍进行管理，是本文研究的主题。
一、民办高职院校教师队伍的特点
要建立绩效考评体系，首先需要了解当前学校教师的情况，以及学校管理教师的相关制度的现状。
在民办高校中，教师队伍主要来源有三个渠道：第一是招聘应届毕业生；第二种是返聘退休老教师，返聘教师具有比较丰富的经验，但大多年纪较大，思维比较定势，教学精力不够；第三种是从其他高校或企事业单位中聘请兼职教师。由于教师队伍来源的特点，从其来源可知教师结构比例存在不合理，没有职称或初级职称教师较多，具有高级职称的教师也不少，但中级职称教师非常少，中层领导或骨干教师较少，这种结构同样存在着不稳定因素，一是年轻教师稳定性较差，教学水平欠佳；二是老教师对于学校的管理明显精力不足，无法更好地指导年轻教师，也没有精力接收更多的先进理念，整个教师队伍处于青黄不接的状态，教师队伍教学的整体水平得不到提高，教师队伍流动性强，将会严重制约民办高职院校自身的发展。
二、绩效管理在民办高职院校中应用的现状
民办高职院校教师队伍主要是专兼结合的教师队伍，相比公办学校教师稳定性较差，这固然与学校的性质有一定关系，但也与学校内部教师激励、教师绩效管理制度是否完善有密切的关系。在管理过程中存在以下问题：
（一）绩效评估的结果误认为是绩效管理
检查、考核的环节每个学校都会有，但一些学校往往只重视考核后的数据，完不成任务的惩罚，完成得好的却没有激励。而且人事部门或者教务部门并没有把考核结果及时反馈给教师，教师教学当中的不足就没有得到管理者的指导和指正，只有考核而没有辅导，教师个人工作能力并没有得到提高，而原来做得好的教师由于并没有得到学校的激励，积极性也会慢慢消磨掉，从而形成恶性循环。
（二）指标体系不合理，目标不明确
没有根据院校自身的情况来设置，甚至套用或效仿公办院校，指标的设计不详细、不科学，没有结合民办高职院校自身的发展、教师的特点进行设置，所以在真正的考核中达不到想要的结果。如民办高职学校对教师的考核只是教学技能的考核，对其他指标的考核过少，指标体系的设计不合理，民办学校更多的是需要具备综合素质的教师，这会打击教师工作积极性。
（三）注重年终考核，忽视平时考核
每个学校对于教师的管理都会有，但缺乏系统性。平时考核往往流于形式，平时考核与年终考核没有什么联系，对教师的管理流于形式，缺乏对教师的指导。而到了年底时，教师们自然会卯足了劲去表现，但往往不能坚持，考核成绩好的皆大欢喜，考核不好的愁眉苦脸。
三、改进民办高校教师绩效考核的措施
在民办高职院校教师队伍管理当中引进绩效考核体系，这需要管理者充分认识绩效管理，对绩效管理的目标、对绩效考核的指标认真研究探讨，分清绩效管理和绩效评估的区别，在管理的全过程中引进绩效管理的理念。
（一）管理全过程中引进绩效管理理念
高职院校的管理者首先要具备人力资源管理理念，明确绩效管理和绩效评估的区别体现在以下几个方面：首先，绩效管理是一个完整的管理过程，这个过程包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和绩效反馈四个大步骤，这是绩效管理的一个循环流程。而绩效评估只是绩效管理环节中的局部环节和手段，为管理提供数据支持。因此在对教师队伍管理的全过程中其实都存在绩效考核，区别在于绩效考核指标设置的前提是现有绩效计划，有结果后还需要对教师绩效反馈，目的是为了提高教师的综合素质，而不仅仅是为了奖惩，只有通过这种方式，教师才会对在高校中引进绩效管理理念是支持的、理解的、欢迎的。
（二）完善教师绩效评价的指标体系
“民办高职院校需要完善重师德、重能力、重业绩、重贡献的教师考核评价标准”，“要以建设高素质‘双师型’教师队伍为重点，强化教师专业技能和实践教学能力培训工作，充分发挥教师教书育人的主导作用”。根据这个要求，既要考虑教师的专业技能指标，也需要考虑其实践能力指标，笔者认为高校教师绩效评价指标应从以下几个因素考虑。
1.核心评价指标
第一，教学评价指标。一要考察教师是否能较好地管理课堂教学，如教师对于教学内容的把握、教学方法的应用是否得当、是否能因材施教，启发学生思维、教材的梳理以及对于学生的学习能力、认知能力等是否都能了解，并较好地进行课堂管理。二是教师个人教学能力是否达到教学要求，如语言表达能力是否规范、板书设计是否合理，课件、教案是否符合教学大纲要求。三看学生学习的总体效果，学生是否能比较好地掌握基础知识、理论、技能，培养其分析和解决问题能力。二是教学结果评价指标，包括：教学质量，指同事、学生、同行专家对课堂教学效果的评价；教学成果获奖，包括项目级别、获奖情况等；人才培养质量，包括学生参加技能比赛获奖情况；学生就业满意度等。
第二，科研评价指标。高职教师的另一项重要工作就是科研，主要包括以下几方面的内容。科研项目和科研经费：根据参与的科研项目级别（国家级、省部级、校级），是否作为主持人或者作为参与人以及参与的项目数来评价；科技成果鉴定及成果获奖，如是否获得自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖、成果推广奖等，以及所获奖项的级别是属于校级、省部级还是国家级。论文、文章发表：根据其是否权威期刊论文、北大核心期刊论文、省级期刊或者一般刊物论文，以及的数量；是否出版教材、专著和译著，再根据其在教材、专著、译著等当中的位置，教材的质量等。
第三，社会服务评价指标。“高校社会服务是社会政治、经济、文化和高等教育自身发展到一定阶段的产物，是指高校以直接满足社会的现实需要为目的，以教学和科研职能为依托，有目的、有计划地向社会提供的服务。”学校培养人才的目的最终还是为了服务社会，因此教师是否能较好地参与社会服务，了解社会需求，应作为高职教师评价教师的一个重要指标，主要考虑以下几点。社会服务：对企业开展的职业培训、参与企业技术开发工作、参与的数量以及承担的角色；开展专业改革情况：是否能紧密结合当前行业、企业发展趋势并改革人才培养模式；参与挂职：教师是否到企业挂职或者到一些社会机构兼职，承担校外调查研究工作。
2.指标权重
由于评价指标较多，因此评价指标的导向性是体现学校对于教师队伍的要求。因此各个民办高职院校可结合各个不同学校教师管理的共性和特性来进行分析，设置各个指标的权重，这样就可以较为客观地评价教师个人的绩效情况。
3.评价标准
高职院校对于教师的绩效指标考核时间一般用年度考核，并把达到的程度用等级或量化表示出来，一般用优、良、中、差或10、8、6、4来表示。以此判断其是否达到要求。
（三）高校教师绩效评价的结果利用
阶段性绩效评估的结果比如每个季度或者每个月都有考核的指标，通过每个阶段的考核找出教师的不足，及时进行绩效辅导，让教师能及时知道自己的不足，不仅如此，每个阶段的考核结果都与年底考核是密切相关的，设置一定的权重，平时考核占一定分值，年终考核占一定分值，通过这种方式，教师对于考核结果比较容易接受，并且会非常注重平时的考核。需及时将考核结果与教师晋升、评优、年终奖等挂钩，人事部门应及时根据绩效结果对教师进行绩效面谈，让教师知道自身与学校的目标相比，了解自身的不足以及明确下一步该如何改进，这是引进绩效管理制度的优势，让每个教师都能在学校的绩效管理当中得到进步，得到收获，这才是高校对教师进行绩效管理的目的。
通过研究民办高职院校绩效考核指标，让民办高校教师都能更关注自身的发展，从而提高其工作积极性和综合素质。对于民办高校来说，教师队伍的综合素质提高了，教师队伍稳定了，其长足发展才有了更好的保障。
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【基金项目】2015年广西高校科学技术研究项目（KY2015YB557）
在我国现有科技管理体制下，无论是科技管理模式还是其实现途径都具有不足之处，不能为国家经济社会发展提供科技支撑。随着经济社会形势的变化，政治经济体制与政府效率都将不断进步，因此也要不断加强科技管理体制、绩效等方面的建设。由此可见，我国科技管理制度的完善、科技管理模式的优化、新型科技管理模式实现途径的探索，都将成为科技管理工作者一定要面对的重要问题。优化科技管理模式作为一个重要的系统工程，要综合考虑权衡我国科技管理模式的现状评价、历史变迁、绩效评估、保障机制等众多方面的内容。
2我国科技管理模式的历史变迁及存在的不足
管理的两重属性包括自然属性和社会属性，自然属性属于生产力范畴，而社会属性属于生产关系范畴，管理两重性对于其发展水平受经济发展水平与制度约束等条件具有决定性作用。众观我国科技管理的发展历程，科技管理依次经历了计划型与政府引导型两种典型的科技管理模式。
2.1我国科技管理模式的历史变迁
2.1.1计划型科技管理模式
计划经济体制曾在很长一段时期内实行，与之相适应的科技管理模式是高度集中的计划型管理模式。该模式下，中长期科技规划的制定、分配公共科技资源，高校、科研院所承担具体科研任务都是由科技主管部门负责。因此在组织结构上呈现出层级性，从上至下依次分为以科技部为代表的最高决策层、以各省市科技厅局为代表的执行协调层、具体实施科研任务的高校与科研院所三个层次，层次之间具有行政隶属关系。
2.1.2政府引导型科技管理模式
改革开放以来的探索实践，我国科技管理模式的变化很大。国家与地方科技部门之间的关系模式产生重要变迁，逐步建立了互动合作关系；计划经济下政府主导的科技运行机制逐步转变为政府计划指导与市场基础性作用相结合的方式；不只局限于高校与科研机构承担科研项目，企业也逐渐参与进来；科技与经济社会发展呈现更紧密的关系。我国科技管理模式变迁的过程，可以看到政府基于创新科技管理模式，逐步反应对原有科技管理模式中的失效作用，也充分体现出我国经济转轨的独特之处。
2.2我国科技管理模式存在的不足
目前，尽管我国科技工作成绩斐然，但也要清醒地看到目前的科技管理模式还不能适应经济社会发展与国际竞争的客观需要，还存在科技管理体制不健全、科技资源配置效率较低等实际问题，需要在科技管理模式上实施系统性、全方位地创新。我国科技管理模式的有关制度还存在以下不足之处：一是科技管理体制中存在部门分割的突出问题。因统筹协调不足导致科技管理工作中产生部门分割现象，使科技资源难以集中形成优势。因部门之间沟通不足，产生科技基础设施重复投资、科技支出不够集中、科技立项分散，对于重点领域的有关项目支持力度不够。二是配置公共科技资源的效率较低。尽管政府投入了大量经费用于科研建设，但由于公共科技资源配置效率不高，难以发挥政府调控作用，使不同区域部门的科研机构之间的科技资源不能实现共享。三是科技管理绩效评估体系不够完善。我国科技部门考核科研经费使用成效的手段不足，尚未将科研项目实施效果列入考核指标，科技绩效评估体系不够完善，这对于促进我国科技长远发展不利。四是偏离需求的科技产品供给需要进一步改善。科技产品服务的正外部性对于各级政府及相关部门提供多数科技产品具有决定作用，目前，科技产品与服务大多由政府部门以政策法规、战略规划等形式下达，指令性较强，对于不同区域执行标准基本相同。因此行政命令式的供给决策机制造成科技产品和服务在供给需求上存在一定差距。
3优化科技管理模式的保障机制
3.1构建利于科技资源优化整合的组织保障机制
根据精简效能原则，对政府部门的科技管理职能进行科学规范，机构设置合理，改变现有科技管理过程中存在的部门分割现象，构建国家与地方、地方及部门之间的“多中心治理”体制，进一步明确治理体制中各部门的定位，并开展相应的科技协作，统筹协调科技资源的合理配置。今后更要加强部门之间的协调，解决由于政策原因导致的科技项目分散问题，发挥科研机构、企业的科技优势，对公共科技资源进行整合，创造科技资源共享环境，构建公共科技资源共享平台，提高资源利用率。
3.2探索科技主体多元化培育、产学研结合的有效途径
将目前存在的将科研与创新只作为科研机构及高校等部门事物的观念彻底改变，探索多元化创新主体的培育。基于发达国家的成功经验，国家科技竞争力主要取决于企业科技创新能力的增长幅度。采取科技计划、财税、金融等多方面的相关政策措施，对企业予以引导与鼓励，使其成为科技创新主体。培养引进优秀人才尤其是综合性人才，建立科研创新团队，建立高效的激励机制，充分调动科技人员的主动性，提高企业、科研机构及高校的科技创新活力，积极拓展产学研一体化合作，保证科技成果在研究之初就符合市场所需。逐步转变政府职能，使其在科研领域中的宏观管理职能得到进一步强化。
3.3构建科学评价制度与绩效管理体系
[关键词]高校；科研经费；现状；对策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.07.082
当今世界处在一个“知识爆炸”的时代，各种科学技术日新月异，科技进步成为推动我国经济和社会发展、提高我国综合国力和国际竞争能力的关键因素。高校作为我国科研工作的一支重要力量，在加速科学技术进步的过程中不仅是培养人才的摇篮，同时也是重要的科研基地。近年来，随着政府增强自主创新能力，建设创新型国家的重大战略决策的顺利实施，高校承担的科研项目及获得的科研经费均呈大幅上涨趋势，经费来源也趋于多元化，除有国家财政拨款外，还有高校自筹、校企合作开发。但是，由于部分高校对科研经费管理重视不够，缺乏完善的内部管理机制，在经费使用过程中出现了各种各样的问题，比如超额度超范围支出、使用与预算脱离等现象屡见不鲜。在这种形势下，高校必须积极探索科研经费管理的新模式和新手段，规范科研经费管理，提高经费的使用效率，促进高校科研工作健康发展。
1 高校科研经费的来源
1.1 纵向科研经费
（1）国家自然基金委员会、国家发展和改革委员会、科技部、教育部、国家社科规划办、信息产业部、卫生部等各部、委（局）批准立项的各类科研经费。
（2）省科技厅、教育厅、卫生厅、省社科规划办、信息产业厅、省发改委等各厅、局批准立项的科研经费。
（3）各市、地等各级地方政府部门批准立项的科研经费。
（4）学校与外国政府、学术机构间的国际科技合作经费。
（5）由政府部门立项，由项目主持单位转拨到高校的项目合作经费；由政府部门批准立项但经费由科研项目负责人自筹的项目经费。
1.2 横向科研经费
是指高校教师及科研人员以学院名义承担的企（事）业单位根据生产实际和社会发展需求委托开发的新技术、新产品、新材料、新工艺等科技项目或与之合作的科研项目所取得的经费。
1.3 其他科研经费
是指高校立项资助的科研经费及按有关文件规定给予的配套资助经费。
2 目前高校科研经费管理的现状
2.1 科研经费预算编制缺乏科学依据，随意性大
科研经费是科研项目顺利完成的物资保障，科研经费预算是提高科研经费使用效率的前提和基础，可见经费预算的重要性。但大多数科研人员都不是财会专业出身，对经费预算的严肃性、关键性缺乏足够的重视，而且目前在支出项目、预算定额等方面还没有科学、统一的标准，所以在编制项目经费预算时，往往无据可依，只能凭经验估计，尤其是当项目主管部门下拨的经费较多时，没有将项目经费预算与项目研究目标、相关的政策和经济合理性结合起来，编制的随意性较大，使得经费预算缺乏科学性和实际操作性。
2.2 科研项目管理与经费管理脱节
大部分高校科研项目由科研部门管理，财务部门负责科研经费的财务管理和会计核算，财务部门对科研项目的内容以及经费的预算不了解，缺乏对项目经费预算执行管理的依据，也未及时向科研部门反馈经费开支中存在的问题；科研管理部门注重争取项目，忽视了经费使用情况，也不向财务部门提供完整的项目资料与信息，这两者缺乏信息的沟通与传递，使得科研经费的项目管理与会计核算各成一体，经费的使用失去监管，个别项目负责人甚至本着“项目是我申请的，科研经费是我争取到的，我爱怎么用就怎么用，只要能够完成课题就行”的思想，随意支出，用虚假发票套取科研经费。
2.3 科研项目购置的固定资产权属不明，造成国有资产流失
科研经费开支审批实行项目组负责制，使得课题经费的管理、使用各自为政。比如各项目组设备的添置，大多由课题项目经费支付，使用权也归项目组，其他项目组不得使用。一些项目负责人或项目组成员往往同时参与多个课题的研究，通过不同的项目经费重复购置设备，特别是笔记本电脑、数码相机等归个人使用的物品。项目结题后，项目负责人也未将设备移交高校，仍长期滞留在项目组（或负责人），导致部分科研人员视其为私人财产而长期占用，进而造成固定资产的流失。
2.4 科研经费绩效考核制度不完善
我国对科研项目的绩效虽有考核，但其机制不够完善。现有的评价考核指标体系注重定量评价，评价一项科研成果往往看发表了多少论文、专著，刊登在核心期刊的又有多少。其实一些科研项目，尤其是应用型的项目，其成绩和效果并不是靠论文就可以产生的，要看成果的转化以及实际的运用情况。论文、专著、专利等以无形资产形态存在的，其经济和社会价值往往难以确定，因此现有的考核评价体系不能反映项目的实际效益情况。再者，虽然对项目的考核建立了一定的制度、办法和措施，但评价对象选择机制缺失。在实际工作中，对哪些项目进行评价，如何进行评价，高校并没有明确的规定，只有相关部门要求进行项目检查时，高校才被动迎检。所以无论科研项目做得如何，很少有主动进行绩效评价的，最后科研项目变成了自我总结，请来的专家也是项目负责人自己请来的专家，一般都能通过验收。
3 加强高校科研经费管理的措施
3.1 强化预算意识，确保预算落到实处
对于高等院校科研经费管理，最关键的就是预算部分，而经费的预算和决算由项目负责人编制，所以项目负责人应该主动或被动地接受预算编制知识的培训，强化预算意识，严格按规定编制项目经费的支出明细，不得擅自对科研项目经费预算进行调整，也不能编制虚假预算以套取经费。同时，财务部门在预算编制、执行、考核工作中，要从高校全面建设和长远发展全局出发，充分发挥经费预算管理的监督制约职能，要站在全局谋划经费预算管理工作，做好高校领导的经济高参。
3.2 建立信息资源共享平台，加强各部门间的沟通协调
（1）科研管理部门将已经立项或签订合同的情况：含项目负责人姓名、联系方式、课题性质、项目编号、项目名称、项目期限、经费金额、项目状态（已立项、项目进行中、已结题）等登记到信息平台。
（2）财务部门根据银行进账单，到信息平台查找该款项分属为哪个项目的经费，并实际到账金额、到账日期登记到相关的项目。
（3）科研管理部门根据财务部门登记的经费到账情况打印经费到账确认单，通知项目负责人并制作经费使用卡。
（4）项目负责人凭经费使用卡进行日常业务支出的报销。
（5）财务部门设立科研项目专用账户，并定期将项目的经费使用情况上传到信息平台；项目负责人将项目进度及取得的成果及时更新。
（6）结题时，科研管理部门将项目状态更改为结题，并将项目结题通知单交与财务部门，以便财务部门对已经结题的项目经费进行统一管理。
建立信息化管理平台，可以有效保证科研经费支出的计划性和合理性，科研部门、财务部门可以随时监督项目预算的执行情况，也有利于对项目预算执行情况进行检查和评价。
3.3 逐步建立科研经费绩效考评制度
科研经费绩效考评的主要内容是绩效目标完成情况及其成效。包括：绩效目标和预算的合理性、组织实施和管理效能、项目的社会效益、项目的持续性影响、资金的使用效果以及财务管理状况等。根据以上内容可建立相应的考评指标，对项目取得的社会与经济效益进行考核和评价，提高科研经费使用效益，减少资金浪费。并将科研项目经费使用绩效考核结果作为对项目负责人科研考评的重要依据。
虽然，目前高校科研经费管理存在一定的漏洞，但通过相关制度和建立和完善，积极运用专业知识和现代管理办法，创新管理运行机制和管理模式，可以很好地解决这些问题，从而提高高校的科研水平，保障高校科研事业的健康、持续发展。
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［关键词］绩效管理；高校；管理创新
1绩效管理内涵
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在企业发展中，绩效管理被视为一个不断创新与进步的管理过程，主要分为5个组成部分，即计划绩效、实施绩效、绩效评价、绩效反馈以及绩效创新。在绩效管理中，主要就是使组织目标与个人的价值实现统一，从而才能达到双赢的目的，并且通过展现以人为本的精神，使各部门紧密配合，不断提高整体的工作质量。
1.1计划绩效
计划绩效在绩效管理中是重要的构成部分与基础环节，也代表绩效考核的开始。在绩效管理中，需要明确每个人的工作职责与组织战略，这也是绩效制定的重要步骤。绩效计划制订之后，不应该修改，这并不代表拒绝一切修改建议，如果确实存在一些问题，那么在后期执行计划的过程中也要进行相应的变动。在绩效的计划中，处于管理层的经营者需要与底层员工形成一致的目标，并且在该过程中需要为了实现目标达成共识，这是管理者与员工之间进行双向沟通的基础。在制订绩效计划的过程中，需要注意一些问题：首先，对员工整个工作过程实施监控的方式有待推敲，同时如何保证员工实现相应的工作目标也是需要考虑的问题之一；其次，如何体现绩效目标也是制订绩效计划的内容，而对于绩效目标而言，究竟包括哪些具体结果，并且如何对这些结果进行不同角度的分析。在这些问题中，都需要引起经营者的重视，才能使计划绩效更加完善。
1.2实施绩效
在计划绩效制订完成之后，就应该实施计划。在进入实施阶段后，管理者需要对底层员工进行阶段性和定期的管理与监控，并且在实施的过程中，如果出现一定的问题，应该进行及时纠正和弥补，同时也要依据实际情况适当调整与修改计划绩效的内容，使计划绩效的目标更加适合员工的培养与发展。管理层应该及时与员工进行沟通，才能够充分了解员工的需求，并且还要使绩效更加符合实际情况，同时也能够在第一时间了解与掌握员工的实际工作效率与进程。因此，在绩效的实施过程中，要学会适当调整，这样才能不断提高工作质量。
1.3绩效评价
在绩效实施之后，就需要对其进行相应的评价，实施最终的综合评价考核。管理者应该根据绩效制定目标，然后针对性地进行员工绩效考核，这样才能对绩效目标进行最终评估。在绩效实施之前，制定的绩效考核目标应该与员工达成共识，将这些作为考核的凭据与基础，才能为绩效考核提供根本的保证。绩效考核需要记录员工的绩效表现，才能够评估是否能够符合企业或者相应机构的员工标准，也能为管理者进行员工评估提供一定的借鉴。
1.4绩效反馈
在绩效实施与评价之后，应该及时公示相应的结果，并且召开管理层与员工面对面沟通的讨论会议，针对绩效考核的整个过程展开讨论，及时发现问题，也使员工能够清楚地认识到自身的不足。在会议中，能够证明管理层对员工具有较高的期望，同时也能够借助考核的最终结果，逐渐提高自己的工作水平，如果遇到疑问，或者自己不能解决的问题，也可以在会议中向管理层提出，由双方共同进行处理和解决，只有进行绩效反馈，才能真正看出绩效是否发挥了作用。在反馈中，管理层可以进行相应的指导，从员工的角度出发，针对存在的问题进行剖析，并且及时处理员工自己无法解决的困难，这样才能够使管理层与员工拧成一股绳，朝着共同的目标努力，从而不断提高整体的工作质量。
2高校绩效管理在管理体制创新中的重要性
2.1高校绩效管理逐渐成为管理创新内容中的重要组成部分
在现代高校的绩效管理中，最基本的目的主要就是提升教师以及相关职工的忠诚度与满意度。这样能够有效激发职工的积极性以及主动性，从而在管理、科研以及教学中能够更好地工作，促进高校进一步实现知识的创新与转化。在高校的管理中，应该重视人才培养，深度挖掘员工潜能，只有这样才能形成更强大的知识库与智囊团，尤其是高校的人才相对比较多，不仅需要加强培养，还应该成就这些人才，才能够实现知识创新。在高校的绩效管理中，需要制定合理的管理制度，尽可能提高职工的创造力与积极性，这是十分重要的，也是高校实施管理创新的必要内容。因为在高校的运营中，人才是重要的构成部分，而人的潜能是可以无限开发的，不仅仅需要满足职工的物质需求，同时也要深入人的精神世界，满足精神追求，这也是进行高校管理创新的重要层面。
2.2高校绩效管理可以提升职工教师的整体满意度
在绩效管理中，主要包括以人为本的理念，借助绩效实施之前的目标考核体系，有计划地进行绩效的实施、考核、评价与反馈，并且在该过程中，应该保证奖罚分明，保证实效性与公平性，并且制度指标必须合理，符合实际情况，才能不断提高教师的整体水平，实现自己的价值，从而得到相应的满足。除此之外，绩效考核也能使教师真正参与高校管理，尽可能调动职工的参与性与创造性，提高职工的主体地位，能够让教师感受到自己被学校尊重和重视，从而才会更加愿意为学校服务。因此，高校的绩效管理能够提升职工的整体满意度，为学校的整体知识创新与管理创新提供了一定的保证，使高校的运营更加稳定。
2.3高校的绩效管理可以提高科研质量
制定绩效主要是为了提高整体的工作质量，在高校绩效管理中，加强对科研团队的重视，针对不同的科研项目，形成相应的评估指标，不仅能够提高项目完成的质量，还能在项目完成过程中及时进行立项申请与经费发放，从而能够有效提高教师进行科研活动的积极性。在项目成果与经费的评估中，如果不能够按照要求完成，且质量不过关，也应该进行一定的惩罚，能够确保科研人员在申报过程中严格按照规定执行，避免浮夸与盲目等现象，这也是推动科研事业快速发展的重要途径。
3绩效管理视域下的高校管理创新对策
3.1在定编和定岗的过程中保证科学合理性
在职工的岗位设立与分配中，高校应该从具体的岗位职责、内容以及要求等多个角度出发，保证员工可以满足岗位的需求，同时也要确保职工真正愿意从事该工作，从而才能使高校的定编与定岗更加科学、合理。在高校绩效管理实施的过程中，首要任务就是对工作岗位进行调研与分析，若没有进行分析，那么就很容易使绩效管理失去相应的基础与依据，从而就很难保证绩效考核具有公正性与科学性，从而达不到预期的绩效考核效果。高校在管理创新的过程中，需要从绩效管理的层面出发，按照实际需求设立岗位，减少空设岗位的情况，并且公开招聘，择优录取，这样才能使不同岗位的目标更加明确。
3.2实施有效的绩效分析
在绩效管理中，主要包括绩效影响因素管理与绩效产出因素管理，二者是相互联系与相辅相成的关系。绩效的影响因素能够在一定程度上决定职工教师的产出，相反，绩效的不同产出也会对绩效的影响因素起到一定的反馈作用。一般绩效的影响因素主要包括组织制度、社会环境以及组织文化等内容，同时也涉及职工的专业素养与能力等，这都是考核的关键，应该在绩效考核中得到充分体现，从而才能使高校加快创新的脚步。而绩效产出一般分为直接绩效与间接绩效两种，能够充分体现出教师的科研工作情况与任务完成情况，并且充分反映出高校职工的工作价值。
3.3全面实施绩效评价
在绩效的实施与完成的过程中，高校需要对绩效进行相应的评价，能够为创新提供了保障。评价的方式比较多，高校可以实施立体式的考核与评估方式，主要就是进行自评与他评，并且进行同类和同级的评价。高校在绩效评价中，也需要量化考核的评价指标，重视职工职业操守，尽可能实施激励政策，从而可以使职工更加愿意参与考评，有利于学校进行管理创新。
4结语
在现代高校的管理中，越来越重视绩效管理的实施，不仅能够及时发现教师工作过程中存在的问题与困难，还能有效提高教师队伍的整体水平。通过本文的研究能够发现，绩效管理从人的角度出发，通过制定合理、科学的绩效考核指标，可以有效评估教师的工作情况，从而也为高校进行管理创新提供了重要的依据，能够促进高校快速发展。
主要参考文献
［1］程国方,石贵舟.绩效管理视域下的高校管理创新研究［J］.江苏高教,2012(2).
［2］王克君,曾觉吾.战略导向视域下的高校教师绩效评价创新研究［J］.辽宁大学学报:哲学社会科学版,2012(6).
［3］栾好利,魏宏纯,杨政.高校聘任制改革视域下的岗位绩效管理本土化理念创新［J］.鞍山师范学院学报,2012(5).
（一）避免绩效管理与战略目标脱节
企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。
（二）注重绩效考核指标设置的科学性
作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。
（三）提高绩效考核结果公平性
国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。
（四）综合运用绩效考核结果
每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。
二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容
绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。
（一）民品经营单位
围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。
（二）军品生产单位
根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。
（三）科研部门
以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。
（四）职能部门
围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。
（五）个性化考核单位
考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。
三、逐步建立完备的绩效管理制度
（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用
（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。
（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。
（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化
为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。
考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。
四、个性化绩效考核管理体系实施效果
通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：
（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现
个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。
（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性
新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。
