时间：2023-06-01 09:32:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团合同管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1．规范合同管理，提升项目执行力
XXX在工作中，本着维护集团的利益，严格按照法律规范和相关流程进行合同项目的管理工作。在工作中摸索出了一套符合本集团内部的合同管理办法。从合同的签订、履行、验收等环节入手，严把合同管理大关，切实保证项目具有可行性、经济性、合法性和科学性。同时，力求规避风险，将风险控制在极小的范围内。全新的合同管理办法，不仅有效规避了合同纠纷，而且极大的提高了合同项目的执行能力。
2. 创新服务管理，完善后勤保障力
后勤作为生产过程中服务保障部门，在集团工作中占有极其显著的地位。为了更好地保障生产，服务生产，促进生产。XXX在招待所的工作中勇于创新，积极探索行之有效的服务管理办法。并且注重职业道德和职业素养的宣传与教育，凝聚团队力量，使团队在抢险救灾过程中高效、高质的完成了保障工作。
3. 深化现代化管理，加强企业竞争力
为了加快落实科学发展观，建立现代企业制度，促进企业科学发展、和谐发展。XXX负责指导进行黄沙矿现代化企业管理，深入实际，调查研究，挖掘项目，找课题，在黄沙矿现代化管理工作中做出了突出成绩。许多现代化管理成果荣获中国煤炭协会省、市、冀中能源、峰峰集团现代化管理成果奖。
XXX是新时代事业女性的典型代表，又是中国传统儒雅的温顺妇女，她热爱事业，热爱家庭，在她潇洒的人生道路上，展示着新时代巾帼英豪的风采。
一、工作准备情况
公
二、自查情况：
物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司等合同主办部门等在自查阶段能认真按照实施方案的要求，组织部门人员进行了专题学习。对相关制度依据集团公司、大唐甘肃公司、**公司的制度规定进行梳理对照。各部门结合公司实际进行修订，对制度执行中存在的漏洞和不足及时完善；能认真履行**公司合同管理制度物，招议标流程管理和建立质量可靠、服务及时的供应商队伍信息库，并与各供应商签订了廉政合同。以上部门均将自查情况报告按时上报效能监察工作办公室。
三、检查情况：
在自查工作结束后，监察审计部会同相关部门对合同管理情况进行了检查。
1、首先进行了基础检查。对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司基础资料进行了查阅。检查合同的有关文本、会议纪要、资质资料、会签单以及廉政保证书、打分表等相关资料是否齐全、符合归档管理要求。通过检查，各类资料都较齐全，符合归档要求。
2、对执行程序、制度的规范性进行了检查。按照大唐甘肃公司文件要求，30万元以上要进行招标或大唐甘肃公司授权我公司组织进行招标，30万元以下可由我公司组织进行议标。在公司各项目招议标工作中，监察审计部全过程进行了监督。通过检查，职能部门能按要求执行各项制度，按程序开展工作。
3、对合同文本进行了检查。检查合同文本内容是否严谨规范、会议纪要是否齐全、会签制度履行情况。通过检查，各项合同文本较规范，主要不足是：合同文本格式不统一、合同会议纪要不齐全、个别合同会签单上没有时间。事后，相关部及时统一了合同文本格式、补全了相关内容。
4、对合同承办部门制度执行情况进行检查。我们对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司相关管理制度的建立健全进行检查，检查管理制度是否完善，相关工作人员是否存在不廉洁行为。
经效能监察工作小组对参与合同管理的部门及工作人员工作情况进行全过程检查，各承办单位均严格执行集团公司、大唐甘肃公司以及我公司合同管理制度有关规定情况，无吃、拿、卡、要和的不廉洁行为。三、监察建议：
各合同承办单位：
1、组织部门人员认真学习**公司近期下发的《合同管理办法》，严格执行办法中的各项规定，确保合同管理工作正常有序地开展。
2、统一合同各类相关资料的格式、内容、编号。
3、进一步加强对投标单位资质的审查。
4、加强部门及合同承办人应履行的管理职责。
5、进一步完善招议标会议记录、会签单制度；合同相关资料必须统一、齐全、及时归档。
6、进一步加强合同生效的法人签字或法人授权书制度。
四、整改提高情况
在效能监察检查小组的督促下，各合同承办单位针对提出的意见和存在的问题认真进行了整改。
1、各合同承办单位认真组织部门人员学习**公司近期下发的《合同管理办法》，不断规范合同管理。
一、今年做出的主要工作：
修订了《员工考勤管理制度》于09年4月29下发，制订了《食堂用餐管理规定》在09年4月23日下发、修订了《工作餐管理办法》在09年4月23日下发；
通过了劳动与社会保障监管部门对我公司2008年度的劳动年检，拿到了年检证；
融合《工伤保险条例》、××省出台实施《工伤保险条例》若干规定的重点，结合企业发生事故后的关键处理起草了针对内部的《工伤保险指导文件》，并通过工伤机构认定，下发到相关人员；而且邀请工伤科科长针对公司相关人员做了进一步的培训。
经历了工伤事故申报、工伤鉴定、待遇支付全过程；了解了工伤事故发生后申报办理的流程；
对公司保险一块进行了规范，启用月报管理，每月会同生产区进行数据更新，经核对汇总上交财务；
设计了适合公司统一使用的《离职手续办理表》，已经审批印刷下发使用，减化了繁琐的办理流程，达到了方便、实用，提高了工作效率；
广播站设备陆续齐全，广播组成员日趋稳定，广播节目质量比去年上升到一个新台阶；
二、目前存在问题：
招聘方面：
技术管理类人才难招；特殊岗位人才难遇（如：招投标主管）；下一步考虑尝试启动专业人才网引进专业技术管理人员；某些特殊岗位建议从公司内部选择素质相对较高的人员进行培养；
部门在招聘人员时未严格按照公司规定填写《人员增补申请单》进行审批，而是随意的口头或电话通知，同时也未明确招聘的岗位要求、工作内容的描述，导致人力资源招聘过程中不尽完美；
部门人员的岗位调动，与其它部门发生的人员调动不事先知会人力资源中心；
考勤：
考勤系统输出数据单一，只有原始记录，不能计入正常休假、出差、病假、公假放假等信息，部门上交的纸质考勤与考勤机统计的考勤经常存在不一致的现象，每月需要花大量的时间手动输入、核对；得不偿失。只能依靠指纹打卡，经常手脱皮的人员无法打卡。
离职办理：
部门未按照合同要求严格控制离职人员在试用期内提前三天，在转正后提前一个月提出书面申请的辞职报告，而往往是自行协商一致即时通知人力资源中心办理离职手续，造成人事部门没有足够的时间可以招聘人员到位进行工作衔/交接。
合同管理：
多数人员合同到期未进行任何处理，（集团定期处理不符合要求，生产区重视不够，经常不做处理）；生产区存在只与劳动者签订一份合同的现象；存在入职手续办理时收取43元押金，一星期内不适应办理离职手续尚退还35元，一星期后办离职手续即全部不退的现象，而合同中未有规定，此举又是违反合同法的；
制度不完善，人力资源在人员管理上监管困难；
员工手册未建立，对员工的宣传未达到一定的效果，员工的对公司的认可度、归属感较淡；
部门职责及岗位职责未修订/完善；工作内容不明确，造成忙得格外忙，闲得上班甚至玩游戏，公共环境下影响团队建设及员工心理平衡；
缺少激励机制，不能激起员工的工作热情；
岗位说明书及工作流程图资料不齐，下一步工作开展缓慢；
生产一区广播站未好好利用，达不到预期效果；
三、对所存在问题的建议处理措施及2012年工作计划
招聘、离职：落实所制订的综合的内容全面的《人事管理制度》，审批下发，严格按照制度要求来规范各部门的人员招聘、异动、离职手续办理；监管各部门的考勤；
考勤：下一步考虑是否更换科学的考勤机解决上述问题，提高工作效率和考勤管理？
合同管理：针对以上现象人力资源中心依据劳动合同法，结合企业现状及查阅相关案例，制订了一系列的应对措施，设计了《劳动合同到期通知书》、《劳动合同续签通知书》、《劳动合同解除通知书》、《终止劳动合同通知书》、《解除、终止劳动合同证明书》以及《劳动合同变更协议书》；下一步工作准备把以上措施制订成合同管理的制度或规定，形成文件，对集团和两边生产进行统一管理。
制度建设：成立制度建设小组，做出制度建设策划方案，明确制度制订、修订的流程、完成时间、主要负责人等，通过集中研讨、分期修订完善现有尚可用的制度；废止不适用的制度；新增为了适应企业以后发展需增加的制度，反复推敲意见一致后上报集团审批，统一结册、下发、执行。 部门职责、岗位说明书、工作流程图：部门职责由行政总监做出限期，各部门经理修订完成；各岗位职责、岗位说明书、工作流程图由人力资源中心设定限期，各岗位人员自行起草，各部门负责人统一收集审稿上交人力资源。集团设立部门职责、岗位说明书、工作流程图统一建设小组，由人力资源中心进行初审，人力资源中心会同小组进行复审并终审，上交集团审批，结册、下发、执行。
激励机制：可由集团领导、行政总监随意暗访、调查听取“民声、民意”，组织相关人员进行意见收集、统一，起草文件，纳入公司相关制度中执行。
广播站：广播站的一系列文件资料已经发往生产一区，后期将把集团设备赶快配齐后，同李火生到生产一区进行现场调查、共同协商，需要时进行指导。制订方法，争取把一区广播站办成和集团一样的效果。
2012年工作计划： 人员管理：针对新入职的人员：采取培养、管理有机结合——新人入职后，要按《新员工入职手续清单》办理；每一个人都要通过岗前培训，考试合格后凭《到职通知单》转入部门，由部门安排工作位，部门领导委派指导老师进行指导、部门和人力资源中心进行试用评估考核！针对公司各部门的人员管理，建议在今年集团办和人力资源开展的述职会议基础上，结合既定的激励机制，增加对每个人考核机制，且多关心下属，分月或分季度的进行工作总结考核，时刻与之前对比，重视效率，重视成绩。从工作上看成绩，从生活体现关心。形成一种紧迫向前，扬优汰劣，互相尊重的环境。体现领导的仁、道。
表格管理：对人事方面的表格进行统一收集、分析，保留或精进适用表格，废止不适用的表格，增进适应企业以后发展备用的表格，统一集中成册，编号，下发各职能部门控制使用，以规范人事管理。
附：现有制度分析：
2009年修订并下发了《员工考勤管理制度》，《工作餐管理办法》，《食堂用餐管理规定》。
2006版下发的制度有29个，目前制度情况：
现有制度分析/分类
制度名称
废止制度
《员工考勤管理制度》、《电话管理制度》、《微机室管理制度》、《员工准则及实施细则》
不适用制度
《员工证件证书管理制度》、《上岗证管理制度》、《关于增补新员工临时管理办法》、《浴室管理办法》、《印章管理规定》、《员工考核制度》、《宿舍管理制度》
暂未用制度
《活动室、阅览室的管理办法》
修改待审批下发的制度
《人事管理制度》、《培训管理制度》、《财务管理制度》、《销售管理制度》。
目前运行的制度
《业务员差旅制度》、《办公用品管理制度》、《办公自动化设备管理制度》、《文件收发管理
需增加的制度
《档案管理制度》（可修订《文件资料收发规定》），《员工考核管理制度》、《薪酬管理制度》
其它
工程处罚通知书范本范文一
合肥市义兴建筑安装工程有限职责公司：
你公司在参加“合经区消防大队营区维修(室内)工程施工(项目编号HJQCGZX[2012]G031号)”项目投标中：不愿缴纳低价风险保证金，放下成交资格。现针对你公司的上述行为，依据该项目询价文件及相关规定，对你公司作出以下处罚规定：
1。全额扣除报价保证金伍仟陆佰元整上缴合经区财政专户;
2。禁止你公司自处罚通知书下达之日起一年内参加合肥经开区政府采购中心任何招标活动。
特此通知
合肥经济技术开发区政府采购中心
201x年10月17日
工程处罚通知书范本范文二
致 ：
你公司施工的 工程，经我司检查发现在工程质量、进度或安全文明施工等方面存在以下问题：
根据《 施工现场管理细则》，我司决定对你公司处以 元的罚款，人民币(大写)： 元。此费用将从你公司当月工程款中扣除。望你公司在以后的施工中吸取教训，加强管理，杜绝此类问题的发生。
特此通知!
深××地产有限公司
年 月 日
工程处罚通知书范本范文三
华冶集团全体同仁：
集团法务部于10月底对浙江地区的的合同管理工作进行了抽查，结果令人堪忧，经研究决定对相关单位作出如下处罚，以儆效尤：
浙华钢管罚40分，宁波贸易罚60分，杭州贸易罚60分。 以上罚分由各公司内部进行分配消化，并建议对各业务经理、主管、经办人、合同管理员、管理部经理、主管根据不同职能进行相应处罚，未能分配部分由总经理承担，以上扣罚应在本月工资中体现，由各子、分公司财务、人事行政督促执行。
希集团所有子、分公司及相关人员引以为戒，要以公司利益为重，从思想上加强风险防范意识，从行动上加强对《合同管理办法》及实施细则的学习，切实提高合同管理工作水平，避免合同风险。
集团今后将加大对合同管理工作的检查力度，并进行不定期抽查，如有违者，从重处罚!
特此通知!
集团监控中心
11月8日
工程处罚通知书范本相关文章：
1.工程处罚通知书范文
2.施工处罚通知书范本
3.工地处罚通告范文
4.处罚通知书模板
（一）营销策略集团层面对下属分子公司的营销战略策略制订进行指导，确立了四条策略。（1）实施精品战略，优化产品结构，拓宽产品市场，实现效益最大化。（2）立足长远，保证当前，确保重点用户，建立稳定的战略合作伙伴关系，实现供需双方互惠双赢。（3）坚持质量第一，打造优势品牌;坚持诚信为本，树立良好形象。（4）以市场为导向，以销售定产量，实现产、运、需平衡。
（二）管理体制为调动各方面的积极性，产品营销实行分级管理模式，即集团公司负责营销策略、价格政策、市场布局和共同市场用户的协调，各子（分）公司具体负责产品销售、加工、质量等管理工作。集团公司产权与资本运营部为产品销售的监管部门。各子公司煤炭销售部门对本单位的煤炭销售工作统一进行管理，负责对重点用户煤炭合同的签订、煤炭价格的制定、铁路运输计划的办理、煤炭货款的结算、煤炭的储装运安排、煤炭加工方案策划和煤炭产品销售信息统计等。非煤产品销售由各子公司指定归口管理部门进行管理。非煤产品生产单位负责本单位具体销售工作，并结合实际情况制定相应的管理办法，接受上级归口管理部门的监督管理。
（三）计划与统计管理各子公司每年于11月底之前，上报本单位下一年度的销售建议计划，待集团公司平衡后下达计划控制指标，作为编制正式计划的依据。各子公司的年度销售计划批准后，自行安排季度计划和月度计划。各子公司每月9日前，将上月煤炭销售计划完成、合同兑现、煤炭质量、货款回收、铁路发运、市场反馈的数据与分析，以及煤炭加工重点工程完成情况，上报集团公司。每季后15日前，将上一季度非煤产品销售情况上报集团公司。
（四）合同管理与价格管理集团公司统一组织参加全国煤炭产运需衔接会，以及区域性煤炭订货会，根据国家的煤炭政策和煤炭供求形势，制定集团公司的煤炭销售政策。各子公司根据煤炭销售政策和合同管理规定，按集团公司销售布局、煤炭供货量的指导意见，与用户签订销售合同。各子公司与用户签订的煤炭销售合同，全年供货量在10万吨以上的报集团公司备案。各子公司之间有共同市场、共同用户的，由集团公司统一协调签订。各子公司统一制定煤炭销售价格，并根据煤炭的供求关系，适时调整煤炭的价格。集团公司根据各子公司制定的煤炭销售价格和市场供需情况，确定各品种最低保护价格，各子公司销售时不得低于最低保护价。各子公司归口管理部门制定本单位非煤产品的销售合同与价格管理办法。
（五）货款结算管理各子公司要严格执行销售合同，建立正常的结算秩序，确保销售货款的及时回收。（1）在产品销售过程中，对重点合同用户，重点直供电力、冶金等行业的长期用煤大户，集团公司将确定总授信额度，子公司在授信额度内，可采用限期、限额等滚动结算方式，其它用户一律采用预收货款或即时结清的销售方式。（2）为控制应收账款的上升，建立用户预警机制，集团公司将推行运销管理系统，对各子公司的销售活动予以监控;各子公司通过对具体用户确定授信额度，对本单位的销售活动进行监控，避免销售风险。（3）对违犯规定擅自发货，造成货款不能按时收回，给企业造成损失的，按集团公司有关规定追究有关人员的责任。（4）各子公司必须建立货款回收管理办法，完善目标责任制度，坚持谁销售谁回收的原则，及时回收货款。
（六）质量管理树立质量第一的思想和品牌意识，建立、完善质量管理体系，在质量管理上实行严格的质量奖惩政策和责任追究制度。严格执行煤炭产品的采、制、化操作规程，完善监测手段，实现计算机对产品质量的动态监控，提高产品的合格率和优良品率。建立和完善煤炭深加工设施，优化产品结构，改造洗煤工艺，提高煤炭入洗率、精煤产率和综合回收率。合理确定入洗原料煤的配煤比例，优化煤炭产品的性能和指标。
（七）用户售后服务建立用户信息档案，实行用户动态、分类管理，掌握用户的产品结构、资产状况、发展能力、财务状况、煤炭需求、库存煤数量的变化和货款结算情况，及时调整销售政策和应对措施。树立用户至上的理念，搞好售前、售中、售后服务工作，根据用户意见和建议改进营销管理工作。
超大型企业集团层面的营销管理指导
从冀中能源集团的成功案例，可以看出：在进行营销管理时需要从大处着手，而不是从细节入手，而这个大处着手并不是过于粗糙的调整，而在于营销管理体系建设和营销管理的关键角度入手，从集团层面来看，从以下三方面开展超大型企业集团层面的营销管理较为科学有效。1.策略指导：集团层面对下属分子公司的营销战略策略制订进行指导、提供工具方法的指导，以及策略制订与策略是否有效性的衡量标准建立。2.实施指导：集团层面对下属分子公司的营销策略实施进行指导，主要对营销计划、组织、流程与制度、客户服务、业绩管理等实施性要素进行指导，提供工具方法进行实施指导，以及实施效果衡量。3.培训辅导：集团层面通过对下属分子公司的营销管理培训辅导，从而提升分子公司的营销管理能力，强化营销意识与培养营销人才。
西山煤电设备租赁公司是西山煤电集团公司煤炭生产所需租赁设备的业务职能管理部门，受集团委托负责授权范围内的合同管理，主要负责以下三部分业务工作：一是负责集团9个生产矿综采、综掘、岩巷作业设备、移动瓦斯抽放设备的租赁业务；负责设备的固定资产管理、技术选型、更新设备计划申报、与制造厂签订技术协议、生产现场的技术管理和综采工作面的设备衔接；参加租赁设备的招标和设备的出厂验收。二是负责租赁设备的修理，其中大修部分由集团统一计划管理，中小修部分由设备租赁公司按核定检修费指标控制安排使用。三是负责集团9个矿和8个选煤厂机电配件的采购供应；负责各矿、选煤厂配件单耗指标和配件储备资金指标的测算和考核，以及集团的配件信息化管理工作。2007年以前，西山煤电设备租赁公司的合同管理一直采取手工和纸质相结合的非信息化方式，由于标的物种类繁多、业务量十分庞大，传统的手工、纸质合同管理方式不但工作量大，而且无法做到统筹兼顾，难免发生误差、影响决策。为切实提高合同管理的水平和效率，从2007年开始，西山煤电设备租赁公司依托西山煤电集团的配件信息化管理系统，逐步建立了自己的合同管理信息化系统，2012年对系统进行了技术升级。系统运行模式是，根据集团9个矿和8个选煤厂的配件需求计划，生成对应的采购合同，内容包括配件的型号规格、招标价、入库价、供应商等，系统自动记录合同的履行状态，通过合同台账监测合同的签订、执行情况；系统凭借计划管理、供应商管理、合同台账、验收管理、合同台账、统计分析、队组消耗控制、代储管理等模块和功能，基本实现了合同管理信息化。合同编号、软件开发、网络平台是该合同管理信息系统的三个主要支撑：
1.合同编号。合同编号是合同管理信息化系统的重要基础，直接关系到系统运行的效率，所以采用分级分类的编号形式。《设备租赁公司合同管理办法》第九章规定，所有正式合同必须进行编号，编号规定如下：a、工业产品买卖合同编号为ZL+01+XJ(XG)+年份+合同类别+合同顺序号。其中，ZL代表设备租赁公司，01代表工业产品买卖合同，XJ代表西山集团，XG代表西山股份，年份为签订合同年份的后两位阿拉伯数字，合同类别包括采掘、三机、支架、电器、选煤、泵站等，合同顺序号是合同签订的顺序编号。b、设备修理合同编号为ZL+04—XJ(XG)+年份+合同类别+合同顺序号，合同类别包括大修、中修、不保修、更新等。
2.软件开发。合同管理信息化系统软件以“先进、开放、实用”为指导思想，按照分层设计的思路，采用C++语言开发，通过通俗易懂的人机互动界面，具有良好的扩展性和交互性，使合同与业务部门的应用实现了数据级的共享交换，合同与业务部门的工作流程实现了应用级的互联互通。
3.网络平台。合同管理信息化系统紧紧依托西山煤电集团的配件信息化管理系统，实现了设备租赁公司与各矿、厂机电科网络互联互通。网络平台的布局方式为三层布局：各矿、厂机电科为接入层；各矿、厂信息中心为汇聚层；西山煤电信息中心为核心层。
二、西山煤电设备租赁公司合同管理信息化成效
随着信息化在合同管理中的深入，其优越性逐渐被各矿、厂认可。以信息化为手段的规范化标准化合同管理从合同起草开始，跨越合同评审、合同谈判、合同签订、合同履行，止于结算，并以合同档案的形式归档到系统，形成了一套闭合完整的合同管控资料，改变了传统合同管理的复杂性和随意性。
1.优化管理模式，革新管理理念。推行合同管理信息化，在管理路径上实现了由过去“偏离纠偏再偏离再纠偏”的被动式控制向“调查分析决策落实跟踪总结”的主动式控制的转变；在管理方式上实现了由过去的手工经验式粗放型合同管理模式向以PDCA循环模式为主的精细化合同管理模式的转变；合同管理的工作量和误差明显减少，质量和效率明显提高，促进了企业管理理念革新。
2.信息化确保合同数据真实有效。通过信息化管理，合同数据能够利用网络及时反馈，在加强合同动态管理的同时，拓宽了收集合同数据信息的渠道，确保了合同数据的真实性、有效性，为招标谈判及标后预算提供了详细数据，为企业提升决策水平提供了数据平台。
3.降低管理成本，提高经济效益。合同管理信息化提高了公司对包括各种配件在内的吨煤成本消耗情况的控制和监督效能，降低了库存占用资金，优化了库存结构，加强了对供应商的约束和平衡，促进了公司降本增效。
三、对西山煤电设备租赁公司进一步提高合同管理信息化水平的建议
如何从操作性、事务性的传统工作层面走向管理性、战略性的层面，这是合同管理真正要“管理”的长远问题。西山煤电设备租赁公司合同管理信息化成效明显，在系统日常运行和维护过程中，租赁公司以及各矿、厂机电科工作人员也发现了某些方面存在的问题和不足，主要概括为以下方面：一是管理规范化程度有待提高，表现为部分合同没有严格执行招标采购价格，有的矿、厂业务科存在先使用配件、后签订合同的情况；二是信息化程度有待提高，表现为信息查询、检索功能尚不够完善；三是工作效率有待提高，表现为系统登录、人员操作速度较慢等。以上问题的存在，既有少数工作人员认识不到位、责任心不强等主观方面的原因，也有制度不健全、硬件软件缺乏等客观方面的原因。笔者结合工作实际，对如何进一步提高合同管理信息化水平提出以下建议：
1.严格界定合同审批程序和权限，明确岗位职责，提高管理规范化水平。（1）审批程序：合同由设备租赁公司管理科和签订合同的矿、厂业务科共同办理，严格按照公司合同审批表的流程执行。设备出租合同由管理科审核，设备科复核，公司副经理审批：设备退租合同由管理科审核，公司副经理复核，公司经理审批决定承修单位：产品买卖合同由配件科审查，管理科审核，公司法律顾问复审，公司副经理复核，公司经理审批执行；设备修理合同由设备科科长、技术科科长审查，管理科审核，公司法律顾问复审，公司副经理复核，公司经理审批执行。（2）审批权限：各业务科科长是本部门合同管理的第一责任人，对所填写的合同内容条款负责，对审查发现不符合要求的合同，有权责令重新填写；管理科除对合同内容进行审核外，主要负责对签订合同对方的企业名称、资质材料、经营资格和合同内容中的价格、数量、履行期限、地点和方式进行把关；公司法律顾问主要负责对合同文本条款内容的规范性、合法性进行复审；公司副经理除对合同内容进行整体复核外，主要负责对合同的价格、质量和产品技术要求进行把关；公司经理负责对全部合同实行监控并签发执行。（3）协调机制：各业务科室负责人，对本单位业务员签订的合同内容，认为不合格不合法，有权退回合同，业务员重新签订；对按照规定属于复审部分的合同内容，认为不合格不合法的，有权组织有关部门进行合同审查，提出意见后，由经理签发；合同业务员在签订合同过程中，对所采购配件的价格或设备修理预算要严格审查，采购同单位、同品种、同规格的配件高于上年的，或者同一承修单位修理同一型号设备且鉴定结果相近、修理预算高于上期的，要在签订合同时附调价说明书，调价说明书需由业务科科长、副经理、经理审批后生效。（4）约束机制：管理科是完成合同盖章生效的最后环节，必须按照法律和专业标准的要求，对合同全部内容进行严格审查，发现问题立即汇报领导，严禁不合格或无效合同的签订：合同的履行，必须由管理科合同管理员核对合同和发票，核对无误后在发票上标注合同编号，加盖审核章，财务科方可结算，未经管理科审核及盖章的原始发票，财务科不得办理结算手续。同时，配件产品买卖合同、设备修理合同要求年履约率为95%以上，对于超过合同有效期的合同，终止履行。
2.完善扩展系统模块，提高信息查询、检索功能。（1）合同进度管理模块：分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块主要对合同履行进度等方面的信息进行准确分析和实施动态管理，将配件需求计划与合同履行情况对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整工作计划；合同变更管理子模块可根据原合同与变更后合同的对照表，自动生成变更清单，生成变更详情表，计算变更净值和变更费用，并及时反映变更后的总费用变化情况；合同索赔管理子模块包括索赔文件管理、索赔鉴别管理、索赔计算管理、索赔证据管理等，为管理人员提供有关查询、收集有关索赔的各类数据的服务等。（2）合同文件管理模块：进行合同数据的输入、修改、合同文件的检索、查询等，其包含的数据有：招标文件，投标书，中标通知书，配件清单，标准规范和其他有关资料、技术要求等。（3）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行，分为有条件检索和无条件检索，有条件检索按使用者所选择的条件进行检索查询，无条件检索按合同条款的自然顺序进行检索；选择条件可分为：合同编号检索、主题词检索、条款检索。（4）合同查询系统模块：分为合同法律法规检索子模块、常用合同范本查询子模块、其它子模块。合同法律法规检索子模块主要功能是对有关合同管理方面的合同法律法规及时更新查阅；常用合同范本查询子模块主要功能是检索查询和调用各种合同格式范本，使合同的生成更加方便、准确、快捷；其它子模块是为了方便系统用户，让用户自己增加功能而留的待开发模块。
1.必要性分析
（1）适应经济全球化的需要
目前，我国港口货物吞吐量已连续8年保持世界第一，全球十大港口中，我国大陆地区独占8席。港口企业强调“事后补救”，忽视了“事前防守”和“事中控制”，这种高风险的发展模式为经济活动中可能的欺诈、违约行为制造了机会。
（2）国有资产保值增值的需要
当前，国有资本仍然是港口企业的主要资本来源。国有资产与民营资产相比，保值、增值的难度更大。其根源之一就是港口企业法律风险防范意识不强，风险防控体系没有建立，缺乏必要的风险防控手段。构建港口企业法律风险防范体系不仅可以避免国有资产流失，同时还可以提高国有资产利用效率，最终实现国有资产的保值、增值。
（3）港口企业转型发展的需要
法律风险防范作为港口企业内部管理的重要组成部分，既可以规避发展中面临的风险，减少直接经济损失；又可以树立企业诚信形象和服务品牌，作为无形资产提升核心竞争力，对港口企业实现转型发展具有重要的现实意义。
2.特殊性分析
由于港口企业资本构成、经营模式以及战略地位的特殊性，构建法律风险防范体系也要结合其内部管控模式的特殊性和其外部法律环境的特殊性。
（1）内部管控模式的特殊性
当前，我国港口企业基本实现了属地化管理。受长期政企合一管控模式的影响，港口企业生产经营仍然受到政策和市场的双重影响。同时，港口企业法律风险管理基础薄弱，员工法律意识淡薄，往往通过以往经验处理经营和管理中遇到的问题与纠纷，加大了港口企业构建法律风险防范体系的难度。
（2）港口企业外部法律环境的特殊性
一是港口企业在装卸业务中的法律地位存在着较大争议。国内大多数学者认为港口企业的法律地位应该属于“独立合同人”，如果造成货损,只能基于《民法通则》、《合同法》来提出抗辩，无法享受《海商法》中承运人所享有的抗辩和赔偿责任限制，这无疑加重了港口企业的负担和风险。二是港口作业涉及标的额巨大，一旦发生货损货差事故，如果没有相应的合同条款来明确权利义务，将承担巨大的赔偿责任。三是识别风险的法律依据较为复杂。港口作为承接国际贸易和运输的连接点，随着国际贸易规则和国际运输规则的统一化趋势，法律依据不仅包含国内相关法律，还包含大量国外法律以及国家条约。四是港口企业法律风险和自然风险、商业风险、财务风险等具有较强的伴生性和转化性。
二、构建港口企业法律风险防范体系的对策
南京港（集团）有限公司的前身是南京港务管理局，2010年12月完成改制重组，组建南京港集团。南京港集团是南京港的主体，也是南京港最大的公共港口经营人，主要从事石油化工、煤炭、矿石、件杂货、集装箱等货种的港口物流服务。随着南京港集团与战略投资者、供应链上下游客户以及社会各阶层的合作与交往逐步加深，面临的法律问题也日益复杂和多元化。南京港集团致力于法律风险防范体系的建立和完善，为企业发展提供强有力的法律保障。
1.以制度建设为根基，构建全方位、闭环式法律风险防范体系
一是完善集团法人治理结构。法人治理结构是南京港集团所有管理制度制订的依据，也是管理制度有效执行的保障。集团以改制重组为契机，建立了规范的法人治理架构，通过建立和完善公司章程、产权制度、股权结构以及议事规则等一系列公司治理制度，实现对法律风险的有效防范。二是建立健全法律风险防范体系基本制度。集团加快推进人力资源、生产经营、财务管控、投融资、工程建设、安全监管等制度体系建设，为法律风险防范体系提供规范严谨的运行环境。三是建立“事前预防、事中控制、事后补救”的法律风险防范体系。集团从合同管理入手，规范法律事务管理程序，强化从业人员法律意识，逐步建立起由法律风险信息采集、要素识别、风险评估、防范方案制订、措施实施、结果反馈等环节构成的全方位、闭环式法律风险防范体系，并在实践中不断加以改进和提高。
2.以合同管理为抓手，提升法律风险防控标准化、规范化水平
合同是企业管理和生产经营的成果体现，是法律风险的重点领域和核心地带。加强法律风险防范体系建设，需要高效安全的审批流程。《南京港集团合同管理办法》规定了合同审批的制度化流程，通过梳理和规范业务、商务、建造等标准合同范本，提高了合同管理的标准化水平。通过合同管理的先试先行，推动了集团法律风险防范体系的规范化、制度化和标准化进程。
3.以信息化建设为导向，将法律风险防范体系植入企业管理流程
为有效解决长期以来形成的法律论证边缘化、法律意见搁置化、法律救济滞后化的问题，南京港集团积极探索利用信息化平台，探索建立重大决策法律风险前置论证制度、重大事项法律风险即时预警制度以及重大案件法律服务跟踪分析制度。集团将风险管控作为重要模块，在制定信息化规划和建设信息化综合管理平台过程中逐步完善权限设置及流程控制，满足集团及下属参控股企业、上市公司在风险管控方面的需求。
4.以企业文化建设为契机，全面提升员工法治意识
【关键词】业务流程 再造 采购计划 供应商管理
作为一家企业，其直接利润点主要来自采购、销售和中间成本，采购永远是企业关注的重点，它直接关系到企业的生成成本、产品品质和经济效益。企业通过对采购流程进行系统的优化，能更好的提高购流程的运行效率，从而为企业带来更大的效益。由此可知高效的采购管理，对于一个企业的管理是多么的重要。
对于一家采购物资数量庞大的企业来说，采购业务量大，采购种类多，参与部门和人员较为分散，采购程序不统一、不规范的问题日益突出，既影响工作效率，也无法做到集中采购，在一定程度上造成资金使用的浪费。目前企业采购存在以下问题：
一、部门分工过细，流程割裂，效率低下
按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象。同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。
二、采购性价比之间的矛盾
采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，但也并非是质量越高越好，因为质量越好，价格往往也高。企业生产建设的每个部位也不一定都是风险极高的，不一定都选质量很高的设备器材。如何合理平衡采购性价比之间的矛盾，始终是每个采购部门永恒的主题。
三、供应商管理理念落后
当前企业对供应商的管理水平很低，供应商选择评价体系不完善，没有形成有效的激励机制。
目前，企业采购业务的集中化管理已经实行了多年，每年的采购金额多达十几亿甚至几十亿，对采购资金的节约也起到了十分明显的作用，采购业务流程的运行也较为成熟有效。应该充分结合企业的实际情况，针对采购业务流程中存在的问题，立足于企业的自身特点，运用BPR的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施采购业务流程再造。方案如下：
（1）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。
（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。
（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。
要达到上述目标，应从企业组织结构、原料采购流程及供应商管理这三个方面进行流程再造。
（1）企业组织结构再造设计。从企业的采购类型来看，企业的采购类型主要包括生产原料、非生产性物资、办公用品以及礼品等。企业采购分四个部分进行，这种采购部门的组织方式比较分散，尤其是对于非生产性物资的采购，分配给两个不同的部门进行采购，显然不利于人力资源和资金的整合和效率的提高，更不利于采购效率的提高。所以，将办公用品以及礼品的采购职能进行归并。
（2）企业原料采购流程再造设计。企业的原料采购流程总体来说是比较完善的，对于各类采购活动都有着明确的采购流程，具体的环节和细节则需要进行进一步的改造和完善。
完善合同管理，尤其是采购合同管理。应制定《合同管理办法》，对合同进行规范化管理和重点管理。集团公司经济合同管理实行统一制度、流程控制、归口审查、分级签署、各负其责的管理体制。合同管理办法规定经济合同订立前必须按照合同审批程序进行逐级审核。经济合同执行期间，应由合同执行单位、合同管理单位、公司领导和财务部共同对执行过程实施管控。
在已有的采购业务流程中，针对不同的采购类型都有着不同的采购业务流程，但是对于采购业务各个流程的具体执行部门和人员前后环节的联系过于繁杂。可将审核部门合并在合同管理部门，监督部门设在财务部，以减少琐碎和冗余的环节。
（3）企业供应商管理改进设计。企业目前只是定期对供应商在企业所供物资的质量、售后服务、合同的执行情况以及供货业绩进行简单的比较和评价，根据评价结果决定供应商在后一年的采购过程中是否能继续参与报价，或者能获得供货数量的多少。因此，流程再造主要考虑从供应商的分类、供应商的评价与考核、供应商的激励这三方面来对企业的供应商管理流程进行再造。
供应商分类管理。根据供应商对企业经营活动的影响程度设定先后次序，对不同级别的供应商采用不同的管理方法，集中精力发展对企业最重要的供应商。企业的实际情况，可以依照采购物资的重要性和采购金额的大小将供应商分成战略型供应商，伙伴型供应商和合作型供应商三大类。
供应商的选择与评价。对供应商的选择，应首先考虑，合法经营，具备国家相关部门核定的经营资质。其次，具备一定的技术和资金实力，确保供货质量没有问题。第三，能够快速响应公司生产活动要求，售后服务优良。
企业按期对供应商进行评价，依据质量、价格、交货时间，服务水平，柔性采购供应、诚信合作、货款支付等7个要素进行综合考量。
对供应商的激励。企业应与供应商建立一种长期的协同合作关系，最重要的是要调动供应商的积极性和主动性，那就需采取有效的激励措施，以双方的共同利益为出发点，以达到双赢的目标。
（1）订单激励。对业绩优良，价格适中，售后服务做的好的供应商，可以给予其更多的订单，以此激励其保持较好的供货水平。
（2）付款激励。给予友好合作的战略型供应商及关键物料供应商较为优惠的货款支付方式，比如加大电汇付款额度，减少承兑汇票支付方式等。尤其在公司资金较为紧张时，对表现优秀的供应商给予优先付款。
（3）商誉激励。对各方面表现优秀的供应商进行嘉奖，提高其企业形象；并向中油集团公司内其它企业进行推荐，扩大其市场份额。
（4）合作激励。与战略型及关键物资供应商共同研发公司所需重要物资，为其创造试验条件，配合其新产品的开发。帮助表现优秀的中小供应商提高管理水平，扩展公司规模。
参考文献：
一、精细管理是科学管理的基础
为了加速现代企业制度，规模经营方面的发展，企业制度的改革和完善都离不开管理。科学管理，是现代企业制度的基本特征之一，她具有市场经济的属性。而精细管理(也有称精益管理)，是科学管理的基础。事实证明，凡科学的管理，都是精细管理的结晶；凡精细管理，都包含科学管理的内容。为此，我们将精细管理的指导思想定为：以两个“根本性转变为导向，以建立现代企业制度为目标”，以目标更明确，计划更科学，指标更细化，措施更具体，执行更到位，检查更严格，纠正更及时，责任更清楚，奖罚更分明为主要工作内容。力争①在管理理念上求新求变，以促进在管理思维方式和价值取向上有一个新的突破，从而彻底抛弃“等、靠、要”的计划经济观念，牢固树立“自主经营、自负盈亏”的新观念：②在管理举措上求新求变，以促进在管理制度的建立和执行效果的分析、评价、奖罚上有一个新的突破，从而不断克服“坐而论道，纸上谈兵，见啥抓啥，抓啥是啥”的传统管理方式，努力在“练真功、鼓实劲、干实事、讲实效”上下功夫；③在管理机制上求新求变，以促进在管理体制转变和激发企业自身活力上有一个新的突破，从而加快经营机制和管理体制的转换逐渐形成与现代企业制度相适应的企业内部发展机制.激励机制、约束机制和科学管理体制；④在管理手段上求新求变，以促进在管理知识的更新和提高上有一个新的突破，从而迅速改变信息落后、知识落后、手段落后的局面，用斩新的姿态迎接知识经济的挑战。
二、精细管理的目标
1、管理机构扁平化。要破除自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，逐步建立起机构灵活、敏捷、富有弹性和创造性，高效精干，科学的管理体系，达到“横向精、纵向通，事事有人管、人人有事管”的目的。
2、专业管理法制化。要破除不顾整体，不顾大局，自成体系的传统管理思维，统一步调，加强合作，逐步建立起网络清晰(有网络图)、职责明确(有细致分工)、指标先进达历史或同行业最好水平)、考核到位(有台帐、有奖罚)、总结分析及时(耍量化)、管理效益显著(数据化)的法制化专业管理体系。
3、基础管理(含现场管理)规范化。要破除墨守成规、因循守旧的管理思想，逐步建立起科学(有时代感、规范有统一标准)、精细(有深度、细度)、准确(有针对性)的管理基础。
4、综合管理现代化。要破除综合管理仅局限于事后总结或只当幕后参谋的作法逐步建立起具有超前意识、掌握现代化管理手段(微机化管理)、较好驾驭市场的综合管理职能。
三、主要工作内容
(一)人事、劳动、组织机构管理方面
1、建立减人增效、下岗分流、实行再就业管理体系{
2、建立各直属单位劳动率计算考核办法；
3、建立各直属单位劳动定额管理考核办法；
4、建立全公司单位(部门)定员、定岗动态管理办法；
5、建立工资(含计件工资，工资性补贴和劳务费)、奖金管理核查办法；
6、健全全民合同制职工、岗位临时工及其他合同制职工的合同管理办法；
7、缝全劳动纪律管理制度重点是在岗期间或在工作时间内的违规、违纪处理，
8、健全各级干部业务学习、培训与考试、考核办法，
9、健全干部责任目标聘任制细则，
10、建立机构设置原则及干部编制方案，
11、健全各类专业技术管理人员岗位(职务)变动申报、审批程序；
12、健全干部上岗、下岗、试岗制度；
13、健全干部招聘制度，
14、建立出租单位被聘人员、外派(借)人员、长学人员、长病人员、工伤人员管理办法。
15、健全工人技师、助理技师实行办法；
16、健全组织管理机构扁平化的实现途径。
17、健全严格执行劳动法的各项法规。
(二)专业管理方面
1、计划管理
①企业生产经营计划制定、修订办法；
②大宗物料盘点、平衡制度。
③工程项目、大修项目的立项、招标、会审、投资
验收、审核、评价制度；
④统计基础管理办法(重点是数据准确、及时，健立统计台帐规范)，
⑥探讨建立综合统计的形式；
⑦购销产品、内部转移产品、自加工产品(含集体企业)价格的会审、会签、招标办法；
⑦完善产成品管理办法。
2、财务管理
①变动成本法的目标成本确定、下达、核算，考核办法，
②车间固定成本(费用)、半固定(或半可变)成本(费用的界定、下达、增减、核算、考核办法，
③管理费用的范围界定、目标分解、控制措施、考核办法和支出审批程序：
④资金流入、流出、占用、储备以及禁止浪费、损失、加速资金周转方面的管理制度(包括计算公式、统计台帐、分析报表、控制措施、考核办法等)，
⑤现金管理、借款管理、报帐管理、结算管理、债权债务管理、抹(顶)帐管理、帐外资金管理以及其它收支(包括馈赠、滞纳金、罚金等式逻辑)管理制度；
⑥制造成本核算、中间转移产品核算、产成品(在产品)核算、人工(含劳务费)成本核算、管理费用核算以及内部利润核算办法；
⑦各种专项基金、费用的提取、使用、考核办法；
⑧分类建立固定资产、租赁资产、参股资产、帐外资产、处置资产、借出资产以及地产、林产和集体企业占用资产的管理制度，
⑨完善财务分析制度和各车间、部门的成本费用分析制度。
⑩对外开发创收(包括罚没款)的财务管理制度。
3、供应管理
①各种原燃材料，设备、备品备件、火车和汽车备件(加工)价格管理、招标管理、合同管理、运输管理以及验收、入库、记帐、保管、发放、反馈、退料(退货)、素赔等方面的管理制度和经济责任制度，
②定额管理、计划管理、日核算管理、易流失物资管理以及基础工作管理制度；
③库存物料定期盘点以及盘亏盘盈、丢失、损坏上报制度(严禁欺瞒不报或让用户空耗平帐的作法)；
④库存物料损耗核销以及报废制度(发生上述情况时，应有多部门参加审核)
⑤工程、大修用料管理办法(严禁搭车耗料和以料换工、严格控制进成本不考核因
素)，
⑥以旧换新、交旧领新范围和修旧利废制度
⑦公司内用料单位推荐采购渠道管理、奖励办法，
⑧全公司供电线损耗的计算办法及反窃电措施，
⑨内部用水管理办法。
4、质量计量管理
①细化“三复”措施(复检、复验、复核)，建立计量、质量事故处罚制度，加大处罚力度，
②采购、加工质量的反馈制度，加大对隐瞒不报的处罚力度，
③扩大质量、计量监督范围(重点是中间转移产品、服务质量、计量等)，
④对外化验管理办法；
⑤供矿量的秤羞管理办法。
5、生产技术管理
①矿产资源管理办法和细化贫化率、损失率、大块率、巷道合格率、采场合格率的管理办法；
②手选废石、水淬渣充填管理办法；
③索道掉矿石回收管理办法，
④铜、锌、硫、金、银收入率(理论、实际)考核办法；
⑤主产品物流图}
⑥金属流失管理办法(加大人为事故的处罚力度)；
⑦金属平衡管理办法(包括计算公式)；
⑧硫酸出厂质量管理办法；
⑦炉龄、熔炼和备料车间单项考核办法；
⑨熔炼系统部分工艺标准。
6、销售管理
①主产品市场预测体系和扩展市场销售规划；
②发出商品(及废旧物资)管理办法；
③公司车间两级招标清欠、抹帐管理办法(包括奖励办法)；
④建立公司、车间两级果、坏帐预报、审定、申报制度：
⑤建立废旧物资招标销售制度；
⑥其它凡有对外销售业务(包括对外收入费)的部门和单位都要制订相应管理办法。
7、工程管理
①建立外委工程的计划管理、招标管理、合同管理、资金管理、物料(含材料找差)管理、质量管理、保修管理和效益主人制度；
②建立工程(含大修)设计、预算、用工、用料、工期决算节奖、超罚制度；
③建立现场管理制度。
8、开发管理
①2007―2010年科技开发规划和对外面目开发计划；
②微机内部连网和上网计划；
③微机管理制度包括费用管理；
④杂志、书刊管理办法包括订阅费用；
⑤科技项目责任目标招标办法；
⑥科技项目论证、评审办法和效益评估、计算办法；
⑦刘恩荣基金奖励办法；
⑧科协经费使用办法；
(一)采购计划性不强，集中采购份额较低。需求计划报送层次繁多，缺乏超前性、可预见性，需求计划收集手段落后。由于采购信息没有准确地收集和汇总，集中采购的推行难以实施，难以建立大宗采购与供应商的议价能力。
(二)设备资产盘活、保值增值有待改进。设备在项目完工后调配、处置以及闲置设备维护保养等方面，由于涉及资产产权、管理职责等方面的差异，容易造成设备经济寿命降低，资产缩减。同时，设备资产结构需要进一步完善，设备配置、设备租赁的经济技术分析论证工作需要加强。
(三)管理型项目设备物资管理力度不足。设备物资专业管理人员欠缺。设备安全、物资质量、采购核销等关键环节存在一定风险。
(四)供应商管理模式有待改进。现有的设备、物资供应商管理方式落后，尚停留在统计备案基础上，供应商申报、审批、维护的程序有待进一步规范;与供应商合作共赢的推进力度欠缺。
(五)信息化管理程度急待提升。面临各项目点多面广、资产结构庞大、管理环节繁多等特点，设备资产及运行管理，物资收发存与仓库管理，采购及供应商管理等均需要通过信息系统实现。目前的设备物资管理信息系统在功能方面尚无法达到国际项目实际使用要求，制约了管理效率的提高。
二、实践中的成功经验
(一)必须以确保质量安全为第一要务。牢固树立“安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三”的采购价值取向，始终把安全质量问题放在首位。通过深化供应商管理办法，从源头上防控采购质量风险;通过大力推进集团化采购，提高市场话语权，与实力雄厚、行业领先、产品质量可靠的大供应商建立稳定合作关系;通过强化驻厂监造、引入第三方检验机构，全程控制设备物资的质量问题。
(二)根据专业划分处室和职能岗位，对内分工明确，对外有统一归口。各处室有负责人统一管理，责任明确，专业化程度高，有利于专业精、业务熟。
(三)采用总部直接采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购多种形式的集中采购，充分调动各直属企业广泛参与的积极性，最大限度地发挥集团化采购的规模优势。
(四)完善供应商管理办法，通过对供应商的考核和再考核，实现供应商管理的动态管控。
(五)坚持以信息化为重要手段，并让各直属企业直接参与到系统的操作，做到及时准确。通过专业软件的实施，提高管理水平。
三、采取的提升措施
(一)重视制度建设，规范采购业务。制定和下发了《国际工程承包业务供应商管理办法》、《关于规范采购款支付的通知》、《关于规范国际项目永久机电设备物资采购工作的通知》、《设备物资采购中心集中采购招标实施细则》、《设备物资集中采购招标管理办法》和《出口退税管理办法》等管理办法和制度。
(二)强化知识共享，指导引领提升。组织编写了《国际工程项目货物清关手册》，为项目单位的实际工作提供指导和引领。
(三)创新业务流程，提高工作效率。开发了在线支付系统，通过付款工作流程的创新，各项目单位可以通过网络自行查询具体项目的账户资金余额，合理分配项目资金，在线发起资金支付申请，及时掌握采购合同款项的支付进度和审批流程，掌握合同签署状况，极大地提高了付款工作效率，有效避免了由于信息不对称导致的工作脱节、付款进度滞后的现象。
(四)在项目投标阶段，要求供应商参与，实现合作共赢、全生命周期总成本最低的新型管理。
(五)全程跟踪重要机电设备的售后服务管控。
(六)为规避采购风险，建立了内部制衡机制，供应商准入、合同审核、付款由不同人员把关负责，采购工作的招标、评标、定标环节分别由不同负责人分管。
(七)加大对在建项目的“服务、引领、指导”工作，采取“超前服务、绿色通道、急事急办、特事特办、分类指导、知识共享”等措施，提升服务质量，提高工作效率，建立综合信息管理系统。
(八)开始研究并拉开了推进战略性和框架性合作协议的序幕。
四、实践效果
(一)资源配置效果显著提升1．通过总部和直属企业两个层面的集中采购，有效整合了物资需求资源。2．制定了供应商管理办法，形成了国际工程的统一供应商名录。与此同时，建立了扶优汰劣的动态量化考核机制，大幅度压缩供应商数量，显著提升了供应商网络的整体质量。3．有效地整合了信息资源。建立了设备物资价格信息库、物流信息库、合格供应商信息库。
(二)采购管理水平不断提高1．逐渐确立安全供应、及时供应、经济供应的价值取向。2．通过改革岗位流程设置，实行专业化分工、流程化操作运行机制。改变了以往部门“一条龙”职能设置，重操作、轻管理的局面，设备物资管理正在向更加严格、更加规范、更加科学的方向发展。3．以框架协议为主的策略型协议模式已经在货运领域全面应用，并且尝试在机电设备领域拓展战略合作协议，采购集约化程度显著提高。大幅减少了询比价、招投标、签合同等大量简单的重复性具体操作，逐渐形成专业化管控的管理模式。
(三)反腐倡廉防线全面构筑1．将管理制度、业务流程固化在系统中，采购协议、价格等信息全部在软件系统上记录，让采购信息透明化。2．通过实施专业化分工、流程化操作运行机制，彻底打破了传统的“一竿子插到底”的工作流程，实现了供应商管理、询价、合同会审、付款、物流等权力分置，形成了在业务过程之中、环节之间的相互监督制衡，对权力的约束性得到显著增强。3．加强了合格供应商管理，实现供应商的动态量化评审，制止了不合格供应商混入供应商队伍。
五、结束语
(一)加强制度建设。在总结以往工作经验的基础上，编写有关设备物资管理方面的制度办法，全面提升国际业务设备物资管理水平。
(二)计划将供应商管理、合同管理、物流管理、投标报价管理、营运管理、综合管理等子流程上线运行。
(三)加强与供应商的合作力度。通过与国际、国内知名供应商建立“合作共赢、高效运作”的伙伴关系，引领合作伙伴适应国际市场的竞争，提高公司的核心竞争力。
(四)加强永久机电设备的全过程管理，通过建立“分类指导、信息共享、风险管控、高效运作”的工作机制，全面提升永久机电设备的专业化团队建设，为国际EPC项目投标、履约等提供坚强有力的支撑。
第一，BOT项目的满足条件。适用《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》所涉及的BOT业务应当同时满足以下条件：一是合同授予方为政府及其有关部门或政府授权进行招标的企业。二是合同投资方为按照有关程序取得该特许经营权合同的企业(以下简称合同投资方)。合同投资方按照规定设立项目公司(以下简称项目公司)进行项目建设和运营。项目公司除取得建造有关基础设施的权利以外，在基础设施建造完成以后的一定期间内负责提供后续经营服务。三是特许经营权合同中对所建造基础设施的质量标准、工期、开始经营后提供服务的对象、收费标准及后续调整作出约定，同时在合同期满，合同投资方负有将有关基础设施移交给合同授予方的义务，并对基础设施在移交时的性能、状态等作出明确规定。
第二，项目建设期间的会计处理。建设期的会计处理主要涉及：建造服务的收入及费用确定、基础设施的资产属性、借款费用的归集等三个方面。一是项目建设期间，项目公司对于所提供的建造服务应当按照《企业会计准则第15号――建造合同》确认相关的收入和费用，建造合同收入应当按照收取或应收对价的公允价值计量。二是在确认建造合同收入的同时，应分别以下情况确定基础设施的资产属性：(1)合同规定基础设施建成后的一定期间内，项目公司可以无条件地自合同授予方收取确定金额的货币资金或其他金融资产的；或在项目公司提供经营服务的收费低于某一限定金额的情况下，合同授予方按照合同规定负责将有关差价补偿给项目公司的，应当在确认收入的同时确认金融资产，并按照《企业会计准则第22号――金融工具确认和计量》的规定处理。(2)合同规定项目公司在有关基础设施建成后，从事经营的一定期间内有权利向获取服务的对象收取费用，但收费金额不确定的，该权利不构成一项无条件收取现金的权利，项目公司应当在确认收入的同时确认无形资产。(3)建造过程如发生借款利息，应当按照《企业会计准则第17号――借款费用》的规定处理。三是项目公司未提供实际建造服务，将基础设施建造发包给其他方的，不应确认建造服务收入，应当按照建造过程中支付的工程价款等考虑合同规定，分别确认为金融资产或无形资产。
第三，项目营运期间的会计处理。运营期涉及的主要会计处理有：政府偿付资产的处理、收入确定及相关费用的摊销、修缮基础设施的合同义务的处理等。一是政府偿付资产的处理根据解释第2号规定，在基础设施特许权经营业务中，合同授予方可能向项目公司提供除基础设施以外其他的资产，如果该资产构成授予方应付合同价款的一部分，不应作为政府补助处理。项目公司自授予方取得资产时，应以其公允价值确认，未提供与获取该资产相关的服务前应确认为一项负债。二是收入及费用的确定：项目公司在提供运营、维护服务取得收入时，按照《企业会计准则第14号――收入》的规定，确认运营、维护的收入和相关费用。同时，除了确认正常的运营、维护费用外，根据特许合同形成的特许权的不同属性，分别作如下摊销：按《企业会计准则第6号――无形资产》规定，将无形资产在特许期内按直线法摊销；根据《企业会计准则第22号―金融工具确认和计量》的规定，将金融资产按实际利率法进行摊销。三是修缮基础设施的合同义务的处理如果合同规定，项目公司有以下义务：改良基础设施达到特殊服务目的要求；在服务特许权结束和移交之前，保持基础设施一定的使用状态。为完成上述义务，发生的支出应当按照规定处理，即当止述义务成为项目公司承担的现时义务，履行该义务很可能导致经济利益流出公司且流出的经济利益能可靠地计量，项目公司应将上述义务的支出确认为预计负债。
第四，项目移交的会计处理。由于在特许经营期已经将列入“无形资产”或金融资产的设施分期摊销且无余额，因而只要进行实物移交即可，不需作会计处理。
完工百分比法运用若干问题探讨
赵团结
第一，实务中遇到的问题。
一是EPC总承包企业采用单一的完工百分比法不尽合理。目前，实务中EPC总承包企业在选择完工百分比法时，对于以设备销售为主的企业一般倾向于选择第一种方法，称为成本百分比法。而对于以建筑安装为主企业一般选择第二种方法，称为工作量百分比法。在总承包企业承接诸如水下工程为主的建造合同时则相应选择第三种方法。但作为EPC总承包人如果单独选择某种方法，可能忽略了相应业务的特点，简要分析如下：作为EPC总承包商，在设计、设备和建筑安装业务中，设计的成本一般较低，分项合同额虽然占整个合同额的比例较低，但绝对数合同额不一定很小，一般情况下毛利也相对较高。而设备部分一般占整个合同额的大部分，其毛利率远低于较设计部分的毛利水平。对于建筑安装部分，其毛利水平也相对有限。同时，在某一时点，由于总承包企业和业主往往对建造合同的完成进度确认有一定差异。在这种背景下，如果仅仅用成本百分比法或者工作量完成法则有可能人为地改变实际的完工进度，从而对总承包企业的收入和费用产生一定的影响。
二是物价变动与技术开发费对完工百分比法的影响。在成本百分比法下，企业投入成本的变化无疑会影响到完工进度的确认。在固定造价合同下，如果业主不同意因物价变动提出的项目索赔，则相当于原来编制的预算成本而言，当期确认的完工进度要大于实际的完工进度，从而影响项目收入的确认。另外，在一些企业可能借助于工程项目进行技术研发。根据企业会计准则要求，相关费用只能在“研发支出”科目下归集，而非在“工程施工”科目下归集。由此可见，如果企业在编制项目预算时，将依托项目进行的技术研发投入予以考虑，则“工程施工”归集的项目成本会低于实际的项目成本。反之，如果项目预算尚未考虑技术研发投入成本，则会计核算的项目盈利水平与实际的项目盈利水平将会产生一定差异。这些问题可能引发项目绩效考核、报表审计、高新技术企业认定等诸多问题。
三是在借款垫资情况下，借款费用未予以充分资本化。在外部竞争环境日益激烈的情况下，企业为了竞标成功，常常会采用垫资的方式进行施工。在企业自身资金有限的前提下，往往会向一些商业金融机构贷款，以满足项目进度和公司正常经营的需要。这样，如果企业不能准确区分建造合同所占用的资金，为了简化处理，误将借款利息费用化。这样就导致项目成本的减少，进而影响项目真实的盈亏状况。
四是人工成本归集不准确。作为项目成本的重要组成部分，人工费的归集相对
比较重要。但是，对以EPC总承包企业而言，由于其常年施工项目较多，可能无法准确统计某一项目的工时。另外，某些单项工程可能予以分包时，分包方并不能及时将自己的人工成本予以上报。这些因素可能导致人工成本不能准确地予以归集到相关项目中。实务中，部分企业采取了在会计报表期末根据项目预算予以调整人工成本的做法。即日常先归集在“管理费用”科目，期末再调整到“工程施工”科目中。该做法虽然归集了部分人工成本，但不够严谨和科学。
五是内部关联交易。在集团化管理模式盛行的情况下，对于一些大型的建造合同，集团内单位互为总包和分包的关系较为常见。这就牵涉到集团层面内部关联交易抵销的问题。实际工作中，在总包和分包单位对工程项目没有及时进行结算的情况下，可能造成双方对收入、成本和存货及应收账款(或预收账款)确认的不一致。相应地，引起集团合并报表层面抵销的不充分，导致财务状况的扭曲。
六是报表项目反映内容不够真实。在建造合同施工过程中，业主按经监理确认的工作量再予以确认是业界的普遍现象。而在某一时点，企业实际的工程进度可能要大于业主签认的工程进度。这在一定程度上造成了企业确认收入的滞后。另外，现行准则中规定了“工程施工――合同毛利”这一会计科目，其实质是建造合同潜在的毛利，而非建造合同成本的组成部分。但出于会计核算需要，在会计期末，要求企业将“工程施工”和“工程结算”两个科目对冲，对冲后余额为借方则反映为会计报表的“存货项目”，余额为贷方则反映为“预收账款”项目，直到项目结束，这两个科目才真正实现全额对冲。实际上，从“工程施工”和“工程结算”两个会计科目的含义可以看出，如此予以对冲后出现借方余额反映在会计报表项目中的“存货”项目严格意义上并不符合其定义。
第二，解决方案。
一是加强建造合同管理。为了规范建造合同管理，提高项目经济效益，企业应根据相关法律法规并依据《内部控制基本规范》，建立一套适合公司的建造合同管理办法。通过明确的岗位分工和批准授权，加强合同投标和履约，防范企业风险。同时，加强项目的过程管理，及时确认合同收入和成本，以真实反映企业的经营业绩。在制订企业的建造合同管理办法中，需要重点注意如下几点：明确的岗位分工和授权可以确保公司项目投标的合规性和赢利性或者符合公司当前公司发展需要；建造合同投标阶段工作的充分性直接关系到项目的可行性和盈利水平及法律风险；建造合同台账的有效管理可以降低企业执行建造合同的风险；合同结算与成本管理可以切实提高企业的项目盈利水平；建造合同资金的管理重点在于防范财务风险和提高资金使用效益。
二是根据核算对象采用合适的完工百分比法。实务中，在选择完工百分比法的一个基本原则是：企业应该根据核算对象的不同特点来选择相应的完工百分比法，以准确地核算企业当期应确认的收入、成本和存货等报表项目。比如，从行业角度出发，对于EPC企业而言，除一些特殊项目采用第三种方法外，其他类型的工程项目可以采取第一种和第二种方法相结合的方式来分别确认完工进度。对于设计和建筑安装部分，采用合同工作量法；对于设备部分，则采取成本百分比法。
三是项目预算的准确编制和及时变更。鉴于成本预算编制的准确与否直接影响到完工百分法，这就提示企业在在日常工作中，应加强项目预算的编制和及时调整。在编制项目预算时，应结合国家相关法律法规要求、商务合同、设计文件、当期原材料价格、预期外部环境的变化等进行。对于项目施工过程中，由于外部环境的变化，企业应及时调整项目预算成本。比如，在国家对安全生产费用要求有所变化时，企业应及时做出项目预算的调整。对于借助于工程项目进行的技术研发，在目前会计准则没有明确规定已经itS，“研发支出”的费用能否在计算完工百分比时予以考虑的情况下，笔者认为，由于其实际发生的成本构成了项目的实际成本，故此在计算完工百分比法时，应予以考虑。虽然这样操作会照成项目账面盈利的虚增，但如果在业绩考核时剔除这一因素带来的影响。则既可以满足公司内部业绩管理要求，又能满足会计准则的规定。
四是借款费用资本化。根据《借款费用》企业会计准则，对于企业当期发生的借款费用，应区分是否应予费用化或资本化。企业应当严格按照该准则要求，做好日常借款和用款记录，对于运用到施工项目的借款，其发生的相应费用应当予以资本化，计人相关项目的成本。此外发生的借款费用，则予以费用化。
五是合理分配人工成本。在日常工作中，企业应做好人工成本的统计工作。在现代信息化比较普及的情况下，如果企业管理层比较重视项目管理，应该可以改变基础数据不够详尽的现状。这样，通过日常相关员工工时的统计，财务部门可以据此合理分配项目成本。同时，企业应要求分包方及时提交项目报表，以便及时归集分包方的人工成本。当然，企业对于分包单位报表及时上报的要求，其目的不仅仅在于归集人工成本，更主要的目的是通过规范分包单位的管理，从项目总体上降低自己的风险和成本。
六是统一内部关联交易规则。针对集团内公司因总包和分包单位因结算不及时的情况，集团公司在制订建造合同管理办法时应予以明确，要求总包和分包单位及时结算工作量并定期对账。在编制报表日期，要求双方提供相关内部关联交易报表，以便作为编制合并报表内部交易抵销的依据。
关键词：水利水电建设管理研究实践
龙滩水电站是国家西部大开发的十大标志性工程和“西电东送”的战略项目之一，是红水河梯级开发的控制性工程。工程已于2001年7月1日开工建设。
龙滩水电站位于红水河上游广西壮族自治区天峨县境内，设计总装机容量630万千瓦，概算总投资243亿元。1999年12月26日，由原国家电力公司（出资33%）、（出资32%）、广西开发投资公司（30%）、贵州省基本建设投资公司（出资5%）共同发起组建龙滩水电开发有限公司，全面负责龙滩水电站的建设和运营管理（电力体制改革后原国家电力公司和原广西电力有限公司的股份全部划给中国大唐集团公司）。为保证龙滩水电站的顺利建成，项目业主龙滩水电开发有限公司在工程建设过程中，深化改革，对在当今社会环境中大型水利水电工程项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。
1.工程建设管理的组织模式
项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时，项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行龙滩水电工程建设的社会化管理。
作为电站建设的业主，龙滩水电开发有限公司负责电站的建设及运营，对水电站总体规划与设计实施强有力的管理。公司在各参建主体中积极发挥主导作用，倡导管理创新，通过贯彻对合同主线实施“静态控制、动态管理”的思路，促进各参建单位形成自觉的质量品牌意识、市场竞争意识及顾全大局的观念，使工程进展较顺利，质量、工期、投资等方面均得到有效的控制。龙滩水电开发有限公司本着精干、高效的原则和建立现代企业制度要求，为更好地发挥公司工程建设责任主体和实施主体的作用，加快工程进度、质量、投资、控制，进一步明确职责，规范运作，科学管理，提高管理水平。公司管理机构设置为“九部”，即：工程建设部、计划合同部、机电物资部、工程技术部、财务管理部、党群工作部、总经理工作部、环保移民部、人力资源部。目前，正式职工85人。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样，形成了水电站项目业主与社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，水电站项目业主又是按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为水电站建设管理提供服务，使水电站建设得到有力的社会支撑。如水电站项目中某些设备的采购、货物的仓储、设备和大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低了建设成本。水电站项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计和工程建设，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了水电站建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为水电站建设服务。
2.工程招标采购的方法
2.1.项目招标
龙滩水电站工程项目分标按照标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则，将工程项目分标如下表：
序号合同名称备注
1.左岸导流隧洞及左岸岸坡工程葛洲坝集团公司中标承建
2.右岸导流隧洞及右岸岸坡工程江桂联营体中标承建（江南水电工程公司广西水电工程局联营体）
3.大坝工程七局八局葛洲坝联营体中标承建（水电七局水电八局葛洲坝集团有限公司联营体）
4.地下厂房工程1478联营体中标承建（水电第十四工程局水电第七工程局水电第八工程局联营体）
5.升船机工程待招标
6.大法坪砂石系统工程葛桂联营体中标承建（葛洲坝集团有限公司广西水电工程局联营体）
7.水轮发电机组及附属设备制造水轮机有东方电气集团中标制造发电机有哈尔滨电机有限责任公司中标制造
8.大坝及引水系发电系统金属结构及机电设备制造待招标
9.升船机设备制造待招标
针对招标项目规模大、技术要求高，项目业主在2001年初即制定了招标管理办法，并报原国家电力公司备案，规范了招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等都作了规定，明确了责任。对投资200万元以上的建筑安装项目，一般采用公开招标方式，对投资在200万元以下的建筑安装项目，一般采用邀请招标的方式，邀请对象为目前正在龙滩工地施工的六家大型施工承包人投标。对部分监理等服务项目和零星机电设备项目，采用询价后的邀请招标方式，邀请投标人不少于三家。
招标过程中，重点把握以下几点：
2.1.1.认真审查招标文件，保证招标文件的合法性和严密性。
2.1.2.认真组织开标工作，保证竞争的公平和有序性。所有的招标项目，均采用公开开标，开标时有公证员现场公证，公司监事会和广西检察院预防职务犯罪处派员过程监督，保证开标过程的公正。
2.1.3.认真组织评标工作，保证评标过程的合法、公平、公正、合理。公司在评标过程中严格按照国家计委等7部委联合的《评标委员会和评标方法暂行规定》来执行，外聘合格专家在评标委员会专家总人数的2/3以上，评标办法在开标前作为招标文件的组成部分发给所有投标人，评标委员会专家采用综合评分法和独立评标。按照评标委员会推荐2~3命中标候选人，公司招标领导小组定标的程序确定中标人。招标评标的整个过程有广西检察院预防职务犯罪处派员监督，监督全体评标人员都能遵守评标纪律，避免外界干扰，使整个评标工作都能按照既定合法程序进行，保证了评标工作的公正公平性。
2.2.无标底工程招标实践
无标底工程招标是在龙滩水电站建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了任何人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善的条件下，其存在着很大的风险，必须要有真正坚持“剥夺每一个人的特权”的精神和勇气，要敢于战胜自我。其次，实行无标底工程招标，需要很高的条件，它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。通过对大量工程招标经验的总结和思考，水电站项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此，龙滩水电站形成并确定了工程招标采购的总体构思，其核心思想和总则是：在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”；工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，水电站项目业主根据龙滩水电站的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性，在上级有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法；科学公正的评标办法；承包商资质信用的预审控制方法；招标采购的组织机制；工程招标文件的编制方法；工程招标中的技术要求；以及实施闭口总价和固定单价合同的措施等。
3.合同管理
3.1.合同管理的特点
龙滩水电站建设管理完全按照现代企业管理模式进行，合同管理制是建设管理的主线，其主要特点是：
3.1.1.严格合同的预管理。所谓合同的预管理，就是合同签订前，合同项目的计划立项、招标文件的编制及审查等，这是合同签订后能否顺利实施的关键。招标文件的编制和审查要以技术要求合理，商务要求严谨、公平，整体规划可靠为原则。
3.1.2.严格合同的签订程序。每一份合同的签订之前，合同文本都经各业务职能部门会审把关，然后甲乙双方要进行平等协商，就双方关心的问题达成一致意见。这样减少合同执行难度。
3.1.3.严格按合同办事。在履行合同过程中，严格按合同约定办事，对质量、进度、安全、造价、文明施工等管理要求，都遵从合同约定。合同双方是平等的合同主体，一切事务的处理都以合同为准绳。监理工程师和设计代表，以及其他服务单位，都在合同规范的范围内履行职责。对于设计变更和自然因素造成的费用增加，依据合同条款规定，本着公平公正的原则进行处理。
3.1.4.完善合同清算工作。合同履行结束，逐一对合同进行清算，一方面，合同竣工资料要求齐备并符合国家档案管理要求，另一方面对合同费用问题要有最终决算，双方对决算结果都要签字认可。
龙滩水电站建设的合同管理只刚刚开始，随着工程的进展，必然有许多新问题新情况，还有待于项目业主去研究去解决和实践。
3.2.强化工程合同管理的核心地位
随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨，大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济，水电站项目业主认识到，龙滩水电站建设必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。
3.2.1.从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。
3.2.2.树立水电站建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施水电站工程。
3.2.3.选择确定符合水电站建设特点的工程承发包模式和合同结构，通过合理的合同结构实现和保证水电站项目管理组织的目标结构和运作。
3.2.4.根据水电站工程的具体情况和现实的社会经济环境条件，在龙滩水电站的前期大部分主要工程项目上均实行闭口总价合同，锁定建设成本。强化合同准备工作，从技术上和经济上采取措施，创造和建立实施闭口总价合同的前提条件：坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；强化工程招标中的合同意识，努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件，使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争；严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围，事前分析可能存在的不确定事件和风险，有针对性的采取保护措施；充分考虑和保证承包单位的利益，引导承包单位注重技术方案的竞争，集中力量用于工程的实施，从而保证工程的质量和进度。
4.工程管理方法的研究与实践
通过对项目目标控制方法的不断研究和实践，龙滩水电站在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。
4.1.通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在龙滩水电站的投资控制工作中，从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手，控制工程的投资，节约建设成本。水电站项目业主坚持以设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的设计工作，进行设计方案的比较和改进，由此才有左右岸导流洞洞形设计方案的改变，经过设计优化的导流洞洞形设计方案，节约了大量的投资。控制水电站项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导，依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的设计、施工方案、设备选型等各项工作中，均设立相应的研究课题，投入科研经费，开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验，取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作，建立公平、公正、公开竞争的良好环境，以最合理的合同价获得最好的施工队伍和最强的工程保障能力以及可靠施工技术方案。此外，前期工程通过实行工程闭口总价合同，充分依靠和发挥监理的作用等一系列控制措施和方法，使龙滩水电站的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。
4.2.独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。水电站项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作，在具体的做法上采取了特殊的措施，即在所有的工程监理合同中规定：工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测，包括必须使用独立平行的检测仪器和工具；独立平行地实施质量检测；获取独立平行的检测数据和资料；提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保得到一流的施工质量。
4.3.依靠科技缩短建设工期。对于为期6.5年左右的建设工期，首先是以严谨的科学态度，分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题，事先研究制定解决的方案，超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究等。在得到了解决所面临的一系列重大难题的系统方案之后，水电站项目业主紧紧抓住2007年7月1日水电站第一台机组发电的进度控制总目标不放。在工程的建设过程中，集中力量做好项目前期的各项准备工作，抓紧工程的设计工作，为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中，以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标；建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系；实施工程进度的动态控制，及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制，为确保了龙滩水电站发电目标的按期实现。
4.4.文档资料的制度化、规范化管理。为加强水电站项目档案管理，建立健全项目档案，龙滩水电站制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，实行文档资料的制度化、规范化管理。其中，采取的一个有效管理方法是赋予业主档案资料室在档案管理中的一项特殊权力：工程合同尾留款的支付签发权。水电站项目业主在工程合同中均约定，预留合同价款3％～5%的工程尾留价款，作为工程保证金和工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定，工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工资料、项目档案经业主档案资料室认可接收，签发归档交接单之后，才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段，有效、及时、规范地健全了龙滩水电站的前期工程项目档案。
运用上述这些管理思想与方法组织与实施工程项目管理，使龙滩水电站的建设取得了良好的效果和成绩：
4.4.1.水电站的设计起点高、意识超前，通过一次规划、分期实施、滚动开发的构想，圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调，实现了规划设计的可持续发展。
4.4.2.通过水电站总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资；以现代科学技术为手段，提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。
