时间：2023-06-01 09:33:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售与市场，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
英文名称：China Marketing
主管单位：
主办单位：中原出版传媒集团
出版周期：月刊
出版地址：河南省郑州市
语
种：中文
开
本：16开
国际刊号：1005-3530
国内刊号：41-1210/F
邮发代号：39-96
发行范围：国内外统一发行
创刊时间：2002
期刊收录：
核心期刊：
中文核心期刊(2008)
中文核心期刊(2004)
期刊荣誉：
联系方式
期刊简介
1994年，全国有50多万家公司、677万家工商企业、768万家乡镇企业、500O多万名营销人员――这组数据让人心动，但在当时全国数千种报纸期刊中，竟然没有一种致力于诠释和演绎营销学问、为中国企业及市场营销人员提供实效服务的专业营销杂志！
李颖生慧眼独具，在中原掀开了《销售与市场》的第一页。从此，几千万营销人员有了自己的杂志……
2004年，全国已有700多万家公司，1000多万家乡镇企业，7000多万名营销人员。10年中，在这庞大的主流群体中，有多少企业和营销人不曾听说过或读过《销售与市场》杂志？10年磨一剑，《销售与市场》自1994年创刊以来，始终坚持自己的办刊理念和经营特色，力争做中国营销人的良师益友，打造成为中国营销界的实战之舰。
真实的过往10年
1994年《销售与市场》创刊时，称我们的时代是“橙红色时代”市场敞开了，生产力解放了，每一个富有活力的中国人都面临着前所未有的机遇和挑战。同时，那也是一个营销观念匮乏的时代：国内的整体市场环境仍旧保守和不成熟，市场经济的操控和运作正处于摸索阶段。而在全国尚无一本专门提供给企业及营销人的研究营销过程、细节、方法的营销类杂志。与此同时，中国营销人的社会地位和社会影响力不可遏制地与日俱增，每一个营销人都仿佛是一个运动中的热分子，运动和增值过程越快，市场经济的活力就越足。
2000年，新世纪到来。毫无疑问，中国的营销时代已经来临，但真正属于中国营销人的时代却似乎并未来临。中国不乏名人、明星，但却缺少创造中国市场的营销日且星，缺少让营销人展现风采的舞台，缺少全社会对营销人这一群体的认识和赞许。
基于此，《销售与市场》杂志联合中国市场协会举办了中国营销人“金鼎奖”，为中国营销人加油鼓劲，呐喊助威，并希望以此唤起全社会对营销人这一群体的了解、理解、关注和支持，能够为那些在营销领域内搏击或挣扎的人，树立一个更为明确、鲜活的榜样和目标。然而目的还不仅在于此。作为中国市场领域最具影响力的营销实战期刊，《销售与市场》一直把自己当作一个品牌来经营，以全新的理念切入市场，准确定位，紧扣中国经济生活主旋律，与中国企业同频共振，同时了解与记录中国营销人的艰辛与甘苦，总结营销现状，把握营销趋势，并将其上升为营销理论，用以提高营销人员的综合素质，将一本杂志打造成为中国营销人的“黄埔军校”。
10年市场风云，《销售与市场》历经洗礼，坚持不懈地贯彻实用性、专业性、权威性、国际性的办刊理念，已成为目前国内发行量和影响力最大的营销类专业刊物，同时也是目前国内最有影响力的财经刊物之一。
不改变者，没有未来
在央视投放广告，这对《销售与市场》尚属首次，在平面媒体中亦属罕见。然而，在瞬息万变的市场环境下，除了变本身，还有什么永恒不变的法则？从2001年9月改为半月刊，到2003年8月推出渠道版《中国商贸》杂志，再到2004年5月改为旬刊，《销售与市场》经历过一次又一次改变，虽说这些改变众说纷纭，褒贬不一，但对《销售与市场》而言，改变本身就是一种坚持――坚持为营销人提供更实效的方法和服务，坚持为中国企业提供更专业的理论和参考。
如今，《销售与市场》又以品牌资本运作的方式，在深圳、北京、上海组建调研、内容中心和传播公司，探索构建品牌高附加值的发展之路。贯彻实用性、专业性、权威性、国际性的办刊理念，以期更好地为广大读者服务。
其实，改变正是为了适应环境。《销售与市场》2004年第1期卷首语曾以“营销环境变了，一切都得变”为题，阐述营销环境与市场法则之间变与不变的辩证关系，这给我们一个启示：当市场大环境发生变化时，不改变者，没有未来。
随着近年来中国经济持续高速增长，工业的发达带来了中国商业的繁荣，也带动中国流通业的大发展。市场的竞争环境无时无刻不在变化，变化了的市场环境下，中国经销商该如何把握住新的发展机遇？中国经销商在与厂家博弈中如何取得平等的地位？中国经销商发展需要什么样的战略？该运用什么样的策略与工具？
《销售与市场》预见到中国商业将进入大变革、大发展、大并购、大洗牌的时期，之后将进入一个稳定发展的阶段。而这个过渡时期，中国部分企业和经销商的发展将会处于迷茫和彷徨期，他们对自身如何发展的知识及方法将非常渴求。
要想满足中国企业及营销人的迫切需求，更好地为他们服务，就必须不断加强自身建设，把自己打造成为一个真正的强势品牌，这样才能提供更高品质的知识产品，为目标读者创造更大的价值。
为企业及营销人提供更高品质的知识产品的责任感又一次降临。
基于此，在创刊成立1O周年之际，《销售与市场》杂志再出大手笔，委托广州东方船广告公司套拍了3支广告片，并锁定央视10套及多家省级电视台黄金时段组合出击，吹响了“打造中国营销类杂志第一品牌”的号角。
但我们仍刨根问底。问及为什么创刊1O年首次做电视形象广告，并选择在央视投播时，《销售与市场》的社长及总编李颖生意味深长地说：“应该是水到渠成吧！”
水到渠成！中央电视台作为中国最权威的新闻舆论机构，是国内重要的思想文化阵地，发挥着传播新闻、社会教育、文化娱乐、信息服务等多种功能，不仅是全国公众获取信息的主要渠道，也是中国了解世界、世界了解中国的重要窗口。以《销售与市场》10年磨砺所具备的品牌实力和影响力，只有与央视这样的强势媒体强强联合，才能实现与自身实力和高度相匹配的品牌战舰，亦如《销售与市场》选择与东方船合作，除了基于对东方船创意、制作水平的信赖，同时也因为东方船了解《销售与市场》1O年发展的历程、变革和灵魂，并在共同的成长和相互合作中积淀了深厚的理解与默契。
思想的机锋 创意的盛宴
为《销售与市场》做影视广告是一件令人振奋的事。试问，哪个广告公司不喜欢服务高质量的客户？哪个创意人不喜欢创作大手笔？更何况，对一帮平日喜欢舞文弄墨的创意人来说，为如此具“文化味”和“书卷气”的产品做影视广告创意，实在是一次难得的锻炼机会，充满了挑战的乐趣。而此次《销售与市场》在央视投广告，出手便不同凡响――三条CF片同时拍摄，联袂出击。
经过初步的讨论和碰撞，一个“大创意”浮出水面――那就是不以拍摄几条影视广告宣传片为终极目的，而是策划以《销售与市场》为龙头，通过与《南方都市报》、《南风窗》、《广州日报》、《新周刊》等中国知名报刊杂志共同联手，打造一次南北互动、旨在推动中国营销理论与实战水平提升的营销论坛。届时将邀请在中国营销理论、实战界前沿地带的知名专家、学者、营销人，如叶茂中、王志纲、朱玉童、夏明宪等，聚首广州，纵论中国营销热门话题，为中国营销献计献策，且初步拟定了论坛主题。
不是进行影视广告创意吗？怎么莫名其妙搞起了营销论坛？
原来，这些与会的专家学者，便是我们即将进行拍摄的影视广告片的主角！借着举办论坛的良机，力邀著名的专家学者作为《销售与市场》的代言人。如此一来，营销论坛成了重头戏，而广告片的拍摄则成了一种水到渠成、信手拈来的“额外收获”，一举两得。
显而易见，这样做的意义远远大于单纯创意、拍摄几条广告宣传片，因为这个活动内容除了具有很强的现实意义外，活动本身也是一个绝佳的宣传炒作的素材，具有相当大的新闻价值。而制造新闻效应正是广告传播策略中求而难得的上上之选。
具体到影视广告形象片的创意创作上：以《销售与市场》所具有的强大影响力和行业高度的特点，此次影视广告的定位与创意不仅要符合它的特色、水准和品位，且一定要精准、犀利和大气。配合《销售与市场》的品牌特点和传播策略，我们的创意策略亦兵分三路：一条以企业主、营销人为主要受众的形象片《黄埔军校篇》，一条整体品牌形象片《思想篇》，一条阐述刊物性质及理念的形象片《鉴剑荐篇》。
经过创作组几番探讨和完善，三条广告片的策略、创意初步完成。《黄埔军校篇》解决定位问题，着力打造《销售与市场》杂志是“中国营销人的黄埔军校”这一概念。创意表现以黄埔军校为背景，一队雄壮威武的士官生排着整齐的队伍从黄埔军校大门走出，特写士官生迈动的腿部，士官生的腿部切换成一群气势昂扬的现代营销人的腿部的特写，镜头拉开，一群营销精英走在现代化的都市场景中，意气风发．推出杂志标版。文案销售与市场杂志，中国营销人的黄埔军校。
《思想篇》则从中国营销的角度来体现《销售与市场》杂志的大气与权威性。具体表现元素为一个成熟睿智的营销人形象的男子、一尊作为“思想”符号的《思想者》雕塑以及作为辅助的笔记本电脑、咖啡杯等，画面单纯简洁。文案为思想决定行动，实战成就营销，《销售与市场》杂志。
《鉴剑荐篇》旨在赋予《销售与市场》杂志一种意境，一种品位，对品牌概念进行填充、丰富。利用极为简洁的一面镜、一柄剑、一本杂志作为表现元素，配以“达者之鉴，商者之剑，智者之荐，借鉴是一种智慧”的文案。画面简单但韵味悠长，给人无限想象空间。
三篇创意的策略及表现很快得到《销售与市场》的认可，但围绕这三条创意的思路和广告语，创意小组内部却展开了热烈的探讨 思想决定位置，还是思想决定行动？把《销售与市场》喻为营销人的“黄埔军校”是否与杂志本身的性质相偏离？而借鉴到底是一种方法，还是智慧？
关于《鉴剑荐篇》的广告语“借鉴是一种智慧”，创意小组内部曾有过一场激烈的辩论，正方认为它同“舍得是一种大智慧”有异曲同工之妙，完全成立，反方则认为智慧属思想和理念的范畴，而“借鉴”更偏重于行为本身，尚未达到智慧的高度，有点牵强附会。
李颖生总编来到东方船时，创作小组就这个问题向他请教，他为我们进一步阐释了以“借鉴”为核心点的传播思想。他说：“《销售与市场》是一本专门为中国企业及营销人提供实效服务的杂志，在商海如战场的现代营销环境中，懂得学习他人经验、借鉴他人方法的确是一种智慧。”
听!MBA说什么!
《思想篇》、《黄埔军校篇》、《鉴剑荐篇》等三条形象片很快投入拍摄，在策略与传播上它们各有侧重，互为补充，可在不同的品牌阶段相应配合投放。
后期制作完成的第三天，东方船董事长赵树明及总经理王郁斌接到中山大学管理学院MBA中心的邀请，为中大MBA学生论坛进行一场“从影视广告谈产品定位”的主题演讲，谈影视广告与产品定位的关系。
案例讨论阶段，赵树明董事长特意将刚摄制完成的《销售与市场》三条广告片在现场播放，供在座的MBA欣赏和探讨，也从另一个侧面了解受众对广告的反应。
播放时，全场鸦雀无声，第一遍播完，观众意犹未尽，纷纷要求再欣赏一遍。赵树明董事长作现场调查，问他们更喜欢三条广告片中的哪一条，结果有点出乎意料――选择这三条广告片的人数比例基本持平。而赵董原以为高智商高学历的MBA们会更倾向于文案及画面更显“文气”的《鉴剑荐篇》。
下面让我们来听听MBA说什么！
“黄埔军校的说法很有力度，很有记忆点！”
“《鉴剑荐篇》比较有文化品位，剑出鞘的画面很霸气，有很浓厚的中国文化底蕴。”
“《思想篇》似乎更大气，文案也更符合现代营销环境下思想先行的理念内涵。”
[关键词] 内部控制 销售收入 销售与收款
一、概述
内部控制是指企业为了保证业务活动的正常进行，保证资产的安全和完整，及时发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和程序。内部控制制度是企业管理体系中重要的、不可缺少的一个组成部分，而且经济越发展，内部控制在企业的生产经营管理活动中就越重要。
二、销售与收入的概念及特点
销售与收款循环的经济业务以实现收入为核心。在激烈竞争的市场环境下，收入是企业追求的主要经营目标，是实现利润最大化的基本内容。按照《企业会计准则――收入准则》中的定义，收入是指在销售商品、提供劳务以及让渡资产使用权等日常活动中形成的经济利益的总流入，包括销售商品收入、劳务收入、利息收入、使用费收入、租金收入等，不包括为第三方或客户代收的款项。收入具有以下特点：
1.收入是从企业的日常活动中产生的，而不是从偶然发生的交易或事项中产生。比如，商业连锁企业的收入是从销售商品等日常活动中产生的，而不是从处置固定资产等非日常活动中产生的。
2.收入可以表现为企业资产的增加，比如增加银行存款、应收账款、应收票据等；也可以表现为企业负债的减少，比如以商品或劳务抵偿债务；或者二者兼而有之，如商品销售的货款中部分收取现金，部分抵偿债务。
3.收入能导致所有者权益的增加。收入能导致企业所有者权益的增加，是收入的基本特征之一。但是，这里的收入是指毛收入的概念，即没有扣除相关成本费用的收入。
4.收入只包括企业经济利益的流入，不包括为第三方或客户代收的款项。在企业的经济活动中，常常会发生为客户或第三方代收款项的情况，如企业代国家收取的增值税等。代收的款项，一方面增加企业的资产，另一方面增加企业的负债，不增加企业的所有者权益，不能作为本企业的收入。
三、销售与收款循环业务内部控制制度的重要意义
企业无论是自行生产的产品还是外购的商品，都是只有通过销售业务的完成才能获得营业收入并赚取利润。企业制定销售与收款内部控制制度时,要因地制宜,根据企业自身的实际情况制定相关销售与收款职位相分离的内部控制,既可有内外部相结合的控制制度,防止呆账及舞弊,又可及时收款。企业制定切实可行的销售与收款内部控制制度,可提高企业经济效益,使企业具有强盛的生命力,进入良好和健康的发展轨道。所以在激烈竞争的市场环境下，销售与收款循环应该在企业循环中占有重要的一席之地，并且具有重要的意义：
1.保证各项业务的处理均经授权，防止并及时发现错误及舞弊，避免管理漏洞。加强企业的不相容职务的分离控制和授权审批制度，从而使各个相关业务环节进行了明细分工，有效的授权审批应明确授权的责任和建立经济业务授权审批的程序等控制进而能够及时的发现和避免错误和舞弊情况的发生，给企业带来了更为广阔的空间。
2.保证会计核算真实合规，如实反映销售、发货、回款、退货等业务信息。
3.促进公司合理控制风险，在赊销带来的收益和因应收账款增大而增加的可能损失之间取得较好的平衡。
四、销售与收款循环业务内部控制制度设计
内部控制已经普遍被企业所采用.它在现代经济生活中发挥着越来越重要的作用。一个单位经营管理状况的好坏，与该单位内部控制制度是否完善、严密有着密切的关系。建立和完善内部控制制度，加强会计监督，进一步搞好单位的内部管理，将会为单位的发展奠定良好的基础。
1.销售与收款环节的控制目标与内部控制关键点（见下表）
2.严格内部控制制度，职权划分清楚
(1)不相容职务分离控制
为了保证销售循环业务的有效性和可靠性，应按各相关业务环节进行明细分工，以加强内部牵制，防止错误和舞弊行为的发生。为此，企业应该明确各部门的和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位的相互分离、制约和监督。
①接受销售订单、收款应与发货职能相分离;
②批准赊销、开出发票和收取货款的职能相分离;
③销售和收款应与记账相分离;
④填制发票人不能同时复核发票;
⑤办理退货实物验收的人员必须同退货账务记录人员相分离;
⑥应收账款记录人员不能担任该账目核实工作。
(2)审批制度
授权审批是每一项经济业务的执行必须经过一定形式的授权或批准。有效的授权审批应明确授权的责任和建立经济业务授权审批的程序。对于销售与收款环节而言，主要存在以下三个关键的审批关键点:
①在销货发生之前，赊销已经正当审批;
②未经正当审批，不得发出货物;
③销售价格、销售条件、运费、折扣等必须经过审批。
前两项控制的目的在于防止企业因向虚构的或者无力支付货款的顾客发货而蒙受损失，价格审批控制的目的则在于保证销货业务按照企业政策规定的价格开票收款。
(3)客户资信控制制度
企业应正确制定信用政策，对赊账客户在信用额度内进行赊销。企业应制定企业的信用政策、确定信用标准，信用条件和收账政策。销售部门应对每一个客户进行信用调查，并根据信用情况提出信用期限，信用额度，并经企业负责人批准。应该注意的是每个客户的授信额度应定期审查归档，必要时做出调整要经有关人员审核。企业应根据销售及资金回笼情况框对客户的资信额度进行动态管理。
(4)销售控制制度
销售环节是企业生产经营环节中的首要环节，一方面企业以销定产，另一方面企业要提高在市场经济环境中的竞争能力，就要扩大销售，占领市场。随着市场经济的发展，社会竞争的加剧，企业为了扩大市场占有率和提高竞争能力，越来越多地运用赊销作为一种信用手段和营销策略，以达到增加资本积累。然而，赊销也会给企业带来较大的风险，目前市场的信用危机又使得企业间相互拖欠现象越来越严重，甚至已影响了企业经营的资金周转及其正常的经营活动。
①好销售环节的内部控制，制定长期销售预测和年度销售计划根据市场的发展和变化，企业应充分考虑其市场占有率和存在的风险，结合历史的、现有的市场状况、企业自身状况、竞争对手状况、顾客的状况、营销政策及发展目标，结合市场调查的统计，对未来的市场情况及发展趋势进行长期销售预测。对企业的长期销售预测、营销策略、生产能力和资金能力等进行分析，制定年度销售计划，并按计划销售。完善年度数来判断各种收益（成本）下的风险程度。另外，还可以运用敏感性分析来判定风险影响因素的作用范围，以便在决策中防止和减少损失。
②风险控制，应当建立企业风险防范机制，并采取措施以保证其正常有效地运行。要建立筹资、投资等财务活动的科学决策程序，既保证企业经营者的权威，又应充分发挥专家的智慧和科学程序的监督作用;建立企业财务风险跟踪监督机制，对每一项重大的筹资、投资活动及现金流量等等各种财务风险进行不间断的跟踪，要保证随时了解和掌握。对每项存在风险的财务活动实行责任制，即首先明确主要的风险承担者，其次应给予其相应的财务活动权力，再次应明确其应当承担的责任和应得的风险报酬，并进行严格的考核兑现
③折扣与折让是营业收人和应收账款的抵减项目，企业应建立严格的审核制度。对多数企业来讲，给予客户一定的折扣是相当普遍的销售行为，因此企业应当制定较为详细的折扣政策或规定例如，商业折扣规定应详细说明可以享受折扣的客户的条件，不同数量和品种的购货订单可享受的折扣比例等;现金折扣规定应详细说明适用的范围和不同支付时间可享受的折扣比例等。折扣政策必须得到有关授权人员的批准，一般为销售部门的经理。办理现金收人或记录应收账款明细账业务的人员不能同时负责给予客户的折扣的业务。
(5)收款控制
企业应按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》、《内部会计制度规范――货币资金（试行）》等规定，及时办理销售收款业务。对赊销业务的应收账款或应收票据必须及时分户登记，定期进行应收账款账龄分析。企业应当按照客户设置应收账款明细账，即使登记每一个客户的应收账款增减变动情况和信用额度情况，定期与往来客户通过函证等方式和对往来款项。
(6)监督检查制度
企业应当建立对销售与收款的内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期的进行检查。检查是否存在不相容职务混岗的现象；检查大宗销售与收款业务的授权的批准手续是否王正；检查应收账款的正确性、时效性和合法性；检查凭证的登记、领用、传递、保管、注销手续是否健全，保管是否有漏洞。
五、结束语
企业制定销售与收款内部控制制度时，要因地适宜，根据本企业的实际情况制定切实可行的销售与收款内部控制制度，以使企业具有更强盛的生命力，更好的提高企业的经济效益，进入良好的发展轨道。
参考文献:
[1]中国注册会计师协会 审计指导书[M].中国财政经济出版社，2003
1．《专业经理经营训练指引》(高级主管) 55元
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3．《业务代表推销技巧指引》(技巧篇)
44元
4．《业务代表推销技巧指引》(实战篇)
44元
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58元
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11．《医药保健品营销之研究内参》
58元
12．《医药保健品营销之招商必读》
58元
13．《医药保健品营销之实战真经》
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销售与市场杂志社收
2012年12月14日至15日，第十届中国营销盛典在北京万达索菲特大饭店召开。中国营销盛典自2003年由《销售与市场》杂志社发起，国内权威电视、网络、平面媒体联合主办，此次中国营销盛典十周年庆，有国际营销大师、经济学家、营销专家、各行业企业高层、营销高层及媒体人士等近千人参与，堪称中国营销界的“收官之作”。
自2008年1月起，“定位之父”艾·里斯先生及其女儿劳拉·里斯女士连续五年在本刊开设专栏，畅谈定位思想。他们对营销尤其是中国企业营销的真知灼见，得到了广大企业界读者的好评。“2012中国营销盛典十周年庆”特邀里斯父女作为主讲嘉宾，鉴于里斯先生在营销理论与实践指导方面的巨大贡献，销售与市场杂志社社长、总编辑李颖生先生代表中国亿万营销人，授予艾·里斯先生“商战十年·营销理论贡献奖”殊荣。
15日下午，87岁高龄的里斯先生热情洋溢地就什么是定位、心智的运行规律、为什么要聚焦，以及该如何进入消费者心智等问题进行了精彩的演讲。在演讲中，里斯先生通过大家耳熟能详的案例和简单易懂的类比，引导现场听众理解、感悟定位理论的精髓。之后，劳拉女士对定位理论的最新发展《视觉锤》进行了讲演，指出“定位是语言的钉子，需要视觉锤将钉子钉入消费者的心智中”，并提醒大家，应重视视觉元素的战略价值。
在接下来的对话环节，劳拉女士和里斯中国公司合伙人张云先生与几位企业家就视觉锤和品类这两个概念进行了微访谈，张云先生强调：“品类战略中的品类指的是消费者眼中的品类，而不是企业眼中的，必须按照消费者的逻辑进行品类创新。”
16日9时，在北京万达索菲特大饭店26楼，本刊记者对里斯父女进行了专访。对话从《里斯视点》栏目谈起，里斯先生说：“《销售与市场·管理版》每期《里斯视点》中的问题都非常好，从中国实际情况出发、结合美国的发展动向的提问方式令我印象深刻。这体现了中国对外开放的一种态度，不像日本有点闭关锁国，因此中国经济才会越来越好。我对跟《销售与市场》以及里斯中国公司的合作非常满意。”于是，对话在融洽的气氛中一一打开：
《销售与市场》：金融危机后，美国逐渐加速的“再工业化”以及美国政府对“制造业回归”的强力推动正在改写全球制造业格局。这将对中国制造产生哪些影响？中国制造业未来应当定位于中端、高端还是维持现在的世界工厂？
艾·里斯：这些只是一些坊间传闻，我觉得不太可能发生。相比来说，中国的制造业更好，价格更低。还有一个原因，美国政府在商业上的牵扯非常少，政府没有办法控制市场，对市场的影响力几乎可以忽视。何况，美国现在的国债非常高，政府对“制造业回归”的强力推动几乎是不可能实现的。
我认为中国的制造业不能完全定义为低端，因为像苹果的制造很大一部分是在中国，这在美国有很好的声誉。将来，中国在机械制造尤其是汽车制造领域将会有很好的发展。
《销售与市场》：不久前，美国第五大咨询公司Monitor已正式申请破产保护，拍卖资产。美国企业对咨询公司的需求发生了哪些改变？您对中国的战略咨询公司在服务客户方面有哪些建议？
艾·里斯：我认为好的咨询公司就是为客户提供了好的服务，让客户取得成功，然后成功的客户会再带来新的客户。我跟Monitor的投资人迈克尔·波特在一起共事差不多有五年时间（注：里斯先生与波特曾同为某高科技公司独立董事）。迈克尔·波特的“五力模型”太理论化，在营销界也好，咨询界也好，对于企业来说鲜有实践价值。
此外，这家咨询公司在17个国家都有分支机构，他们可能认为现在经济萧条，许多国家都需要咨询服务，是他们的一个机遇，但是他们扩张得太快了，扩张太多会对自身品牌带来非常大的损害。迈克尔·波特本人不可能同时在17个国家提供服务，他本人是大学里的教授，接触最多的是学生，缺乏实战经验，而要想成为一个好的咨询师，就必须更多地与企业接触。我本人从事营销咨询工作却不是从哈佛出来的，而是从GE，正因为有这样的经历，我对营销的知识就更加直观。如果我把在GE的6年时间都花费在教授学生上，也不会有今天的成就。
我给中国咨询公司的建议同样是要聚焦，要明白自己最擅长的是哪一领域，不要像Monitor自我介绍的那样，可以为政府、国家、任何企业提供咨询服务。我们只做营销咨询，这就是我们一个精准的聚焦，就像《销售与市场》聚焦在营销领域一样。
《销售与市场》：相比日系电子产品的衰落，您认为今后三星的发展前景会怎样？
艾·里斯：三星完完全全就是在走日系电子产品的老路。像索尼、东芝、富士这些企业已陷入了严重的困境，索尼在过去的四年当中已经损失了100亿美金。短期来看，索尼越建越大是有用的，但是长期来看绝对是个非常失败的战略，对于三星的预测也是一样，我认为它应该像苹果一样在每一个品类都有独立的品牌。
人人都知道索尼，也喜欢这个品牌，为什么索尼没有办法成功呢？因为索尼这个品牌代表着所有东西，相当于什么都代表不了。
《销售与市场》：当一家企业在自己的品类里做到第一，遇到增长天花板，该如何寻求进一步的增长？诺基亚现在应当做点什么？您觉得诺基亚跟微软合作是个错误吗？
艾·里斯：建立第二品牌。诺基亚以往手机卖得非常便宜，但是现在却把它的名字放在了价格更高的智能手机上面，这是个错误。他们需要一个第二品牌。
对于技术方面的信息我了解的可能不是很够，但我觉得微软是从台式机的操作系统起家的，现在它把这种技术移到手机上可能未必是一件好事。诺基亚跟微软合作，可能是因为它过于寂寞了，它只是悄悄地跟微软展开合作，如果是技术成熟的话，它会做大量的报道，但现在就是默默地做，而我们在媒体上并没有看到太多的新闻，这个是不对的。从长期来看，手机是一个非常大的行业，其操作系统也非常庞大，早期是windows操作系统，后来苹果的LS系统出来了，现在的两大巨头变成了苹果和安卓。我不明白为什么诺基亚会选择一个现在看上去比较弱的企业去合作，而让其他两大巨头压在上面。苹果和安卓两大系统都遵循着我们的定位营销概念：苹果是封闭式的，安卓是完全开放式的，而微软恰好是处在中间地带。这种合作可能也涉及到费用的问题，诺基亚可能资金不太够，而微软资金比较充足，跟微软合作可能会促使微软对诺基亚进行一些投资。
《销售与市场》：《视觉锤》一书阐述了视觉元素在传递品牌定位中的重要性，简单来讲，视觉锤和VI（视觉识别系统）有什么不同？中国有哪些品类可以打造成国际性品牌？
劳拉·里斯：这两者之间有很多不同的地方，简单来说，视觉锤可以通过很多方面来体现，它不仅是一个Logo，它传递的是一个品牌的定位概念，通常要跟语言钉结合在一起，而VI通常传递的只是品牌的名字。举个例子，像百事可乐的VI——“一个笑脸”的Logo，人们看到它只能想到百事可乐这个名字，但可口可乐的视觉锤是它的曲线瓶，它传递的就是“可口可乐是正宗货”，强调的是它的原创性。
昨天我们在吃饭的时候看到桌上摆着七种啤酒，其中的两种视觉做得非常好：一种是比利时的时代啤酒（Stella Artois），你点这种酒的时候需要配备一种特殊的杯子来喝；另外一种就是我们谈了很多次的科罗娜啤酒，这个啤酒在顶端会放一片柠檬。这两种啤酒为什么能在七种啤酒里脱颖而出呢？就是因为它们的视觉锤做得非常好。第一款啤酒在比利时是非常普遍的，甚至很多高中生回到家里要喝啤酒的话就直接倒在纸杯里喝；在一些快餐店，像麦当劳里面也提供这种啤酒，但是在全球市场上就不一样了，这种酒要打造高端品牌，所以它就借助了这种比较优雅的玻璃杯，在超市里你会发现有这种六听装的啤酒，在包装里一定会随附一个这样的杯子。是这个杯子将这个品牌跟高端联系在了一起，所以是一个非常强有力的视觉锤。
中国有很多品类都存在着巨大的市场机会，现在世界各地的人们对于中国非常的狂热，对于中国这个国家也非常感兴趣。相比来说，一个来自越南的新品牌就不如来自中国的新品牌获得的关注多。
《销售与市场》：您认为中国企业，尤其是国际化的中国企业（如海尔、联想）在视觉元素打造方面做得怎么样？小品牌怎样才能低成本打造视觉锤？
劳拉·里斯：打造一个视觉锤的成本其实并不高，但是需要许多营销的思维。联想和海尔其实并没有自己的视觉锤，为什么呢？因为它们不聚焦。比如海尔，它有电脑、洗衣机、冰箱，产品太宽泛了，没有一个语言钉子，没有语言钉子，拿什么视觉锤去锤呢？这个问题在美国也很常见。
我们多次建议联想把Thinkpad作为全球品牌的名字，因为这个名字可以让它获取高端笔记本品牌的认知，这样就有了打造视觉锤的机会。联想可能觉得这是一个笔记本的名字，而联想除了笔记本还有台式机业务，这对它来说是一种牺牲，但是要打造一个强势品牌就必须有所牺牲。
《销售与市场》：里斯公司的“视觉锤”是什么？您为什么选择现在的中国合作伙伴？您对您的合作伙伴在未来有什么样的期许？
劳拉·里斯：我们的视觉锤一个是颜色——红色，你可以看到《视觉锤》的封面是红色，我们的网站是红色。另外还有创始人——我和我的父亲的面孔就是我们公司的“视觉锤”。
我通过互联网认识到张云先生，当时的张云先生非常年轻但非常聪明，最重要的一点是他对我们的定位理论理解得非常深刻。后来我们就来到了中国，跟他进行了交流，我们认为张云先生是值得信任的一个人。因此，我们决定跟张云先生建立起合作伙伴的关系，到现在为止已经有5年了，每年我们都会到中国来。
我们在中国是需要他们的，为什么呢？因为我们对中国的文化不是特别了解，我们对中国的品牌也不是特别了解，而且中国人的思维方式跟西方人的思维方式也不一样。张云先生能够给我们更好地讲解文化或者是品牌上的东西。我们跟张云进行合作，张云、王刚直接接触中国的客户，通过这样的合作方式，我们的工作越来越顺利。现在，我们和张云之间建立起了一种非常特殊、紧密的关系，张云就好像我父亲的第二个儿子一样。
我们对中国合作伙伴的期许，就是希望他们能够在中国继续推广定位理论。对张云来讲，他的工作当中比较困难的一部分，就是要说服客户，让客户相信用了我们这个理论就能够取得成功。同时，要向客户传递，或者是教育他们相关的原则，给他们讲一些例子，让客户有信心在企业里贯彻定位理论。
《销售与市场》：长城汽车去年的净利润率排名全球第二，您认为长城为什么会成功？对其未来有何建议？您觉得哈弗这个名字怎么样？
艾·里斯：聚焦！这是它成功的原因，也是我对其未来的建议。在2009年，长城有9种不同的车型，当时他们面临的一个问题就是名字不统一，因此在全球贸易当中无法去做一些公关。我们建议他们把最主要的资源聚焦在一个车型上，这个车型就是现在的哈弗。这样才开启了全球性的品牌建设活动，使得哈弗成为最领先的经济型SUV品牌。
我觉得哈弗是个非常好的名字，具有非常大的潜能。对于一个名字来说，最重要的是念起来要简单，这样才容易被消费者记住，哈弗（Haval）中间有两个“a”的处理，读起来非常紧凑。可能刚开始听到的时候感觉有点怪，但是从长期来看，它会变得强大有力，成为一个非常好的品牌名字。
《销售与市场》：您给茶叶共和国做过战略咨询，也曾在《里斯视点》栏目中指出中国茶行业“有品类无品牌”的困局。您认为中国茶品牌该怎样走出国门？中国茶到美国后是应该保持本土特色还是美国化？
艾·里斯：中国的茶叶企业在全球市场上是存在着很大机遇的，怎样开始呢？从进入美国的中餐馆开始。美国的中餐馆中也卖茶，但是你看不到品牌名，只是在茶壶里卖，一些比较高端的中餐馆非常希望能卖一些有品牌的茶叶。墨西哥的科罗纳啤酒刚进入美国的时候就是这么做的，还有依云的水也是如此。现在很多美国的中餐馆里，你要点啤酒的话，他们就会给你上青岛啤酒，但是很遗憾，还没有中国的茶品牌。人们对茶叶有一种特殊的认知，觉得它有药性的作用，保健方面的认知是它的一个优势。另外，在美国中餐馆中提供的都是绿茶，这对中国的绿茶来说是一个很大的机遇。
在营销当中，一个最大的问题就是如何建立公信度。中餐馆为什么要卖你的茶，这就需要你是这个领域的领导品牌：在进入美国之前首先要在国内建立品牌公信度，然后再把这种公信度的认知带到全球其他国家。意大利的一个千层面品牌就是这么做的，因此在全球市场上占据了很高的份额，这也是长城汽车哈弗的战略路线，首先要在国内领先，然后以中国领先的经济型SUV品牌进入国际市场。
至于口味上，无论你在本土如何，一旦你进入国际市场就要研制出一系列的口味，适应不同国家消费者的饮茶习惯，就像意利咖啡，它就有很多种口味。直到你在国外建立了品牌，成为行业的领导者，你才可以去引导和教育消费者。我觉得中国茶完全可以像意利一样抛弃传统思路，研制混合茶。你进到星巴克里，会发现有来自不同国家的咖啡豆分开来放，看到这么多种类，你可能会觉得有点信息过量，不知道如何选择。意利不这么做，它把不同的咖啡豆混合在一起，形成20多种口味，这样选择起来就比较简单了，意利咖啡因此打开了全球市场，成为现在最大的意式浓缩咖啡品牌。这对于中国茶是一个很好的借鉴。
此外，我想说的是，意利、星巴克代表了两种不同的方向，这两种方法都可以打造出一个成功的品牌。
《销售与市场》：中国的百货业面对线上渠道的冲击，以及日趋高涨的租金压力，生存艰难。美国的百货业有没有面对类似压力，电商能否取代传统零售？
艾·里斯：这个要看不同的品类，每个品类所面临的情况并不一样。总体来看，美国的零售业确实受到了电子商务的冲击，尤其是快消品，情况特别严重。消费者的习惯是先到网上去对比一下价格，再去传统的实体店里看一看，他就会发现线上会更便宜一些。
我们看一下整个行业的发展情况，就能够发现问题的解决方法在哪里。在互联网发展起来之前，百货商店什么都卖，消费者只要进到你的商店里，就可以找到你想要的任何东西。电子商务发展起来之后呢？人们发现要买的东西在网上同样可以找到，百货商店太大、容易迷失方向，不如网页清晰简单。所以，百货商店要想继续生存下去就要做得更小、更加聚焦。在某一类产品领域，你把它做深，店面做小，这样在租金以及其他成本上也会降低很多，生存也会更容易些。
面对线上的严峻挑战，传统零售应该加强服务和体验，专注于购物环境的营造，这样才能经受住考验。但如果你商店里什么都卖的话，要面向成年人、孩子、富人和低收入等不同的人群，反而很难打造好的消费体验。好比沃尔玛和香奈儿的精品店所提供的购物体验就完全不一样了。
《销售与市场》：这几天和中国的营销人沟通下来，你们最想跟他们说的一句话是什么？
关键词：房地产企业；销售；收款；内部控制
一、公司销售与收款内部控制的原则与目标
1.公司销售与收款内部控制目标
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
销售业务是指公司围绕销售产品或劳务等发生的经济业务。企业应当全面梳理销售业务流程，建立和完善销售业务相关的管理制度和方法，采取有效控制措施，确保实现企业销售目标。销售与收款循环内部控制目标包括：（1）完成年度预售（销售）收入预算指标；（2）保证公司经济利益、社会声誉不受损害和股东权益最大化。在销售与收款环节，保证资产安全，防范销售舞弊行为。（3）销售业务真实合法，会计记录符合会计准则要求。
2.公司销售与收款内部控制原则
内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵守的基本方针，因此，销售与收款循环的内部控制要遵守以下原则：
（1）全面性原则。从内部控制定义理解，内部控制是一个过程，也是全体员工参与的过程。同样，销售与收款环节应当涵盖销售收款各相关岗位，全面性才能得到体现。
（2）重要性原则。根据内部控制定义来说，重要性要从业务的性质和金额两方面判断。例如，销售与收款环节中发生的舞弊行为，从金额来看不一定重要，但从性质上判断一定是重要的。
（3）制衡性原则。制衡性是对不相容岗位、职务的分工和必要的相互监督、相互制约来体现其有效性。
（4）适用性原则。公司应当根据实际情况，与时俱进，量身定做，既有切实可行的内外部相结合的控制制度，防止舞弊行为，又可及时回笼资金。
（5）成本效益原则。公司要针对风险环节并考虑成本原则，力求以最小合理控制成本，通过科学管理达到最佳控制效果。
二、XYZ公司销售与收款循环内部控制现状分析
1.XYZ公司销售与收款循环内部控制舞弊案例
XYZ公司的A某，最近被公安机关刑事拘留。经初步调查核实，犯罪嫌疑人A某，在一年多时间里，利用XYZ公司管理层在项目后期，放松管理；公司相关员工对票据、印章职责不清，保管制度形同虚设；在销售业务中，A某趁机“身兼数职”，一方面违法开具销售发票、签订虚假销售合同、私盖印章、完成了网上备案登记，涉案金额巨大；另一方面，将购房人支付房款悉数划入其个人银行账户。A某这种行为不仅导致XYZ公司蒙受极大公司声誉与权益的损害，而且在社会上造成极坏影响。
2.XYZ公司销售与收款循环内部控制存在问题及分析
在内部环境方面控制方面，XYZ公司存在的问题包括：管理层在项目后期，放松管理，执行不力；内部审计枉担虚名，疏于监管；员工素质存在差异，选拔不严；员工风险意识不强。从XYZ公司内控制度中暴露的薄弱环节，反映出不良的内部控制环境。首先，XYZ公司没有形成良好内部控制文化，没有认识到内部控制与风险管理的重要性，防风险意识薄弱；其次，内部控制说到底是有人参与实施并容易受人为因素的影响，XYZ公司员工风险意识不强、员工调动平凡、宣传学习不够等，导致影响经营风险的状况屡见不鲜甚至发生销售舞弊行为；最后，XYZ公司没有处理好公司的发展战略与销售目标的有机结合，在追求经济效益同时，无视内控制度中的合法合规控制，违规操作，终究自食其果，损失惨重。
在风险识别、评估和应对等方面，XYZ公司在面临国家对房地产市场的多项调控政策出台，加之同质性产品市场竞争性，一定程度上造成一线销售人员的业绩压力，不规范操作、提供虚假信息的销售行为，造成XYZ公司合同风险时有显见。
在不相容岗位和职务分离控制方面，XYZ公司A 某，把理应是收取房款的财务职责，擅自与销售工作一起，一并由本人一手经办，擅自开具销售发票、私盖印章，把购房人实际支付的房款悉数直接划入A某个人银行账户，造成同一部门和人员经办整个销售收款业务的全过程，同时也违背了销售人员不得接触现款的规定。
在授权审批控制方面，XYZ公司A某，在没有经过授权审批的程序环节，擅自制定销售价格和付款政策、擅自签订虚假销售合同，私盖印章、擅自出售XYZ公司的产品，从中牟取不法利益。
在会计系统控制方面，财务管理混乱，财务接交工作没有严格按照《会计法》的相关规定执行，发票、印章保管，相同虚设，相关人员岗位职责不清，关键岗位人员专业胜任能力、职业道德修养差，为销售人员舞弊创造了便利条件。
在信息与沟通方面，首先，沟通不够，信息不畅。XYZ财务人员发现疑点，在向管理层汇报后，没有引起管理层警觉情况下，也没有及时向治理层报告。管理层则认为工作的偶而疏或而敷衍了之，造成小问题不断恶化最终给公司带来恶劣的结果；其次，没有建立反舞弊机制，对销售收款环节高风险领域，没有建立举报投诉制度和举报人保护制度，把舞弊行为控制在萌芽状态。
在内部监督方面，XYZ公司每年由母公司聘请独立的第三方，对XYZ公司的财务报表审计，作为日常监督的主要手段，但也存在诸多盲区，如对销售队伍的疏于专业管理、日常监督走形式、多年不变，监督不严、存在检查只是上级布置，下级应付，XYZ公司被动、消极接受监督，也不能主动、及时去发现问题；对房地产公司关键岗位员工的流动性较大的特点，忽视关键岗位的离职前针对性专项检查。
三、完善XYZ公司销售与收款循环内部控制的对策
XYZ公司只有把内部控制制度渗透于公司整个经营管理活动之中，才能防范销售过程中舞弊行为，上述案例好分析，反映出XYZ公司内部控制销售与收款环节较为薄弱，究其原因，XYZ公司内部控制制度不够完善、监督不力。XYZ公司必须加强内部控制，采取有效措施加以改进。根据《企业内部控制配套指引》中的内部环境类指引和控制手段类指引，对XYZ公司在销售与收款循环内部控制薄弱环节存在问题提出相应改进的对策。
1.把创建良好的内控环境落实到实处
（1）房地产行业特别是作为最基层项目公司，要结合实际情况，创建并逐步完善公司的治理结构，这是公司内部控制的基础。要改变以往对干部政绩、员工业绩考核中，以目标利润完成情况为重要依据，缺乏其他相关的综合考察，对疏于管理、制度不严、执行不力出现舞弊行为，在年度考核中，实行一票否决制 ，保证内部控制制度在公司上下一以贯之的实施，保证公司目标的稳健实现，消除潜在内控风险。
（2）重视对员工的培养和选拔，在人员使用上，赋予每个员工适当职务时，要规定相应的职责，使其知道自己的职责所在。同时，坚决调离不称职的员工。
（3）形成良好内部控制文化。提高从业人员业务素质和社会道德，建立正确的价值观，公司高管、董事要率先垂范，避免出现舞弊行为的漏洞。
2.设立风险预警机制，构建系统的风险识别与应对体系
（1）XYZ公司要保证风险的识别、监督、改进等工作的顺利实施，承担风险管理的重要职责。面对复杂多变房地产市场，房价涨跌起伏难测、同业差异竞争加剧，这是市场的经济规律。XYZ公司要加强突发风险时的预案，把遇到意外风险带来影响降到可控范围内，防范于未然。
（2）通过设立风险预警机制、风险识别体系和加强风险评估和风险应对等手段，对员工风险意识培训、提高他们对风险识别、监测和控制市场风险能力；对公司经营风险、财务风险进行有效的预防和控制，形成能够持续纠正风险和应对风险的控制体系。
（3）强化会计核算的内部控制。从日常业务做起，按规定的业务流程，反映公司的经营活动，有效防范操作风险。
3.规范内部控制活动
（1）明确个人岗位分工，坚持不相容的职务分设。在实际业务操中，授权、交易、记录、管理有明确划分，业务经办、合同签订、开具发票、房款收回等这些重要环节，均应由不同岗位负责，各环节的审批与具体执行也相互分离，做到各司其职、互相牵制。
（2）严格授权审批制度。各级管理人员必须在授权范围内行使相应职权，经办人必须在授权范围内经办各项经济业务，防止越权交易行为。
（3）明晰责任关系，严格执行工作移交手续。明确本人的工作职责，发生问题，承担相应责任；奖惩分明，可以调动员工积极性。
（4）理顺销售收款循环的流程。销售合同签订由销售业务人员经办，财务部门会签、核对与价目表是否相符、付款方式是否符合相关规定，由销售部门负责人签订、财务部门留存一份，作为向客户开具销售发票和业务结算的依据。
（5）加强收款业务控制。包括：①XYZ公司在销售实现后应及时办理销售收款业务，公司应将销售收入及时入账。②销售人员避免接触销售现款，应当由财务专职人员办理，如实入账。③公司应当定期对与客户往来业务用函证方式核对，如有不符，查明原因，及时处理 。
4.加强信息与沟通
（1）房地产行业是个高风险的行业，XYZ必须建立及时有效的信息沟通系统。对于重要的信息，必须及时递交董事会、监事会和股东会。
（2）XYZ公司要建立反舞弊机制。在纪律检查委员会下设反舞弊办公室，公开举报热线、公开电子邮箱、接待工作，接受来自公司内外举报，对客户及员工的举报积极对待，核查落实，受到客户好评的给予奖励，有舞弊行为给予处罚，涉嫌违法，报告公安机关侦办。
（3）XYZ公司要建立举报投诉制度和举报人保护制度，并及时传达到全体员工。
5.建立监督检查制度
监督的内容包括：
（1）财务部门对销售部门的监督。在定房、签约、按揭收房和办证过程中，财务部门在收款、办理按揭放款、审查交款情况时，对销售部门销售过程进行监督。
（2）内部审计监督。XYZ公司每年要对销售与收款进行全面审查，检查部门或人员的职责权限、是否存在不相容职务混岗现象，检查授权审批手续是否严格遵守等。
（3）外部审计监督。委托社会中介机构对公司销售与收款内部控制进行评估，作为审计工作的基础，并提出改进建议，以促进公司内部控制制度的改进与完善。
（4）客户监督。通过客户投诉举报信息等外部信息，识别企业内部可能存在的舞弊风险。
另外，还可以建立电子信息平台销售软件的应用，可以减少人为操纵的因素，优化业务流程并获得更及时、可靠、准确的财务信息，成为防止舞弊的有效工具。
参考文献：
[1]蔡义珍：浅析房地产企业内部控制问题与对策.经营视线.2012.12.
[2]唐 怡：探讨房地产企业如何构建完善的内部控制体系.审计广角.2012.11.
[3]冯 婷.完善房地产企业内部控制研究.商业经济.2012.10.
关键词:销售与收款;内部控制;现状;建议
为了促进企业规范经营行为、规避经营过程中可能存在的风险，从而促进资本市场的公平有序，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委于2008年出台了《企业内部控制基本规范》(以下简称《基本规范》)。2010年，五部委又出台了相应的《企业内部控制配套指引》(以下简称《配套指引》)。虽然目前我国有关企业内部控制的法律法规内容比较完善，但是由于施行时间尚短，很多条款的执行和完善还处在摸索阶段，必然存在一些问题。尤其对在企业经营发展中处于重要地位的销售与收款环节，其内控的完善日益受到企业的广泛关注。
一、企业销售与收款的内部控制要求
(一)企业销售与收款的内部控制要求
《基本规范》主要从企业整体层面的角度，从内控的五要素出发，规范企业的行为。而《配套指引》则从企业具体业务层面的角度，对企业具体业务环节的内控设计和执行提出了具体要求。《配套指引》的内容包含了18项《企业内部控制应用指引》(以下简称《应用指引》)。其中，《应用指引》第九条主要是针对销售业务的指引，对销售业务环节(包括销售与收款等相关活动)的内部控制作了具体规定。
(二)企业的销售业务流程
企业的销售业务流程如下图所示:《应用指引》第二章主要从销售业务流程各个步骤，具体说明了销售业务的内控点:第五条从销售计划管理、客户开发与信用管理两方面，说明企业应确定合理的销售定价和信用政策，并根据不同的客户，巧妙利用销售折扣、折让等销售策略。同时针对客户建立信用保证制度和健全信用档案。第六条从销售合同的角度，说明了签订合同前后注意的事项。签订合同前，针对客户信用、销售价格和结算方式等与客户洽谈，销售合同的拟定和审核必须有相关专家参与。第七、八条以销售发货为控制点，企业应严格按照经相关部门审核后的销售合同和销售通知安排发货，并确保客户能安全及时地收到货物。同时，应重视销售退回的管理，并记录销售的各个环节，开具真实的销售发票和填制相应凭证。第十、十二条侧重于应收账款的管理。企业应重视应收账款收回和坏账管理，对无法收回的应收账款，应分析其原因和明确责任人。
二、企业销售与收款内部控制存在的问题及原因
(一)内控环境薄弱
控制环境位于内控五要素“金字塔”的底端，发挥着基石作用。然而，很多企业都忽略了内控环境的重要性，主要体现在:1.缺乏风险意识，由于利益驱使而进行财务造假财务造假手段有很多种，其中通过销售与收款环节虚增营业收人是常见的一种手段。例如，“万福生科”的虚假销售，其本质就是利用假公司名义将产品进行自我销售。为了让虚假的收人数据看起来合情合理，“万福生科”私刻假公章、捏造销售合同、编造银行单据、虚开发票和进行假收人纳税申报。2.不重视人才培养很多企业为了节省人工成本，低价聘请专业能力弱的员工，而且不对员工进行专业和道德培训，导致员工不能高效完成工作，甚至私吞企业的财产。销售收人被私吞，在制造业和房地产行业发生得较为频繁，通常是销售人员单独或联合客户、财务部和仓管部的员工，将销售收人放人自己的口袋。例如，在2013年7月，“红宝丽”在收回货款时，发现一张假的银行承兑汇票。该公司在对该票据及其他银行承兑汇票进行鉴别时，发现还有其他假票据，合计金额达6896万元。经过追查后发现，假票据都是由公司内部的一位业务员提供，该业务员以远低于市场的价格，为客户提供虚假商品信息，骗取客户回款。然后，私刻公章、财务章，伪造假银行承兑汇票上交红宝丽公司。
(二)缺乏风险评估程序与有效的监督
销售作为企业直接面对市场的一个环节，不仅有内部风险还有外部风险。其中内部风险有，营运风险、组织和授权风险、信息处理风险和决策风险等;外部风险有市场风险和赊销信用风险等。如果企业在制定内部控制制度之前，未深人地对每个环节作风险评估，在设计内部控制的关键点时，就会抓不准企业自身的风险点，从而机械地根据基本规范的要求，建立一套形式上的内控制度。”’这就使内部控制并没有起到实质性的作用，既浪费了人力又浪费了物力。如果企业在制定内控程序之前就作好了全面评估，也根据评估结果制定了一套完善的内控制度，但是在执行过程中未得到有效的监督，使内控缺陷发现不了也得不到完善，那么其内控在很大程度上也相当于虚设。工作人员在实际工作中如果没有人监督，很容易或舞弊。例如，销售人员没有主管监督，可能会翘班;导购人员没有领班监督，会私吞赠品;分销机构没有总部的监督，会胡乱定价私吞收人;管理层没有治理层的监督，会编造虚假的财务信息等。
(三)应收账款管理制度不完善
如今，赊销已成为一些企业主流的销售方式，它在加快产品流转速度的同时，也带来了一系列的资金收款问题。所以，在赊销之前，企业要考察客户的财务和现金流状况以及以往的还款信用程度，这个步骤对欠款能否收回至关重要。目前，很多企业对信用管理的内控存在很大漏洞，存在账龄过长的应收账款。2014年3月19日，证券时报网了一组应收账款的数据:截至2014年3月19日，已公布年报的573家公司年报数据中，2013年末存在应收账款的公司就有494家，应收账款金额达2450亿元。其中，账龄为3-5年的应收账款122亿元，账龄大于5年的应收账款42.5亿元，而且有5家公司的账龄大于5年的应收账款就已经过亿。由上述数据可见，我国企业普遍存在应收账款收回困难问题，使账面存在大量的呆账坏账。这种情况的发生，主要是因为企业在开展赊销活动之前，对客户的信用考察执行不到位。很多企业未专门设立一个部门对客户进行专业的信用管理和分析，仅仅靠销售人员提交的资料来判定赊销额，而没有对资料的真实性进行审核，销售人员可能会出于业绩压力或个人利益私自篡改客户的信息资料。还有些企业为了抢占市场，对赊销资格的检查不严格，忽视了新客户的偿债能力是否真实和达标，并对长期合作的老客户的信用检查逐渐懈怠，一旦对方资金周转不顺，公司将难以收回货款。izi应收账款管理的另一方面就是应收账款催收。有些企业只重视销售而不重视应收账款收回，导致销售人员无回款指标压力，只将精力放在销售上;还有些企业虽重视回款，但实施了不恰当的催收制度。例如，未进行账龄分析，使企业向客户催收离到期日还远的货款、催收前未与客户核对账目导致催收的金额不正确、财务部门与销售部门缺乏有效沟通，使销售人员不知道催收金额是否人库，从而导致重复催收等。
三、对企业加强销售与收款内部控制的建议
(一)营造良好的内部控制环境
1.领导层要始终保持高度重视领导层应充分认识到诚信对企业发展的重要性，通过虚假财务信息换来的企业利益，只会落得企业经营崩盘和信任瓦解的下场。另一方面，领导是企业的风向标，领导层对内控环境重视，下级员工才会重视。2.设计科学合理的治理结构一是建立独立董事制度。独立董事独立于公司股东和管理层，它的存在不仅可以约束公司控股股东侵犯中小股东利益的行为，而且可以强化对管理层的监督。二是完善监事会制度。监事会制度的存在，是为了监督公司的业务执行状况和其他重大事务。有效行使监督权，可以保护大小股东利益和债权人利益，防止董事会按个人意愿办事。总之，权力、经营、监督这“三架马车”并驾齐驱，才能体现企业内部管理体制的科学性。3.重视人员的培养和监督一是企业在招聘员工时，必须对员工的综合素养进行严格考核，并定期对员下讲行专业技能与职业道德培训。二是建立考核和奖惩机制，监督员工的工作，对工作负责和不负责的员工分别给予奖励与惩罚。’川(二)建立全面的风险评估程序在设计内部控制活动之前，企业必须实施有效的风险评估程序。企业可先设定销售与收款的目标，然后识别影响该目标实现的相关事项，综合考虑该事项发生的概率大小及影响程度，进行风险评估。企业在销售与收款环节，应识别的风险是:外部竞争者和市场变化给企业造成的影响;客户管理不善，存货商品保管不当、周转不畅，价格管理混乱;现金收人未及时人账，信用管理薄弱，存在大量呆账坏账;组织设置不科学，职责分工不明确，信息沟通不顺畅，授权管理不完善;管理层舞弊与欺诈，基层员工欺诈、私吞财产。
(三)设计有效的内部控制活动
1.不相容的岗位分离企业应根据销售业务的特点，分别设立销售、发货、收款、信用审核岗位，并详细规定好每个岗位的权利和义务，做到岗位之间互相分离与制约。根据《配套指引》的要求，受理销售订单、与客户签约、执行信用部门审核后的客户信用政策和货款催收等，由销售部门负责;审核销售单、根据审核后的销售单安排产品出库和运输，由发货部门负责;记录销售业务、收取货款、管理发票、监督应收款项的回收情况并做好账龄分析，由财务部门负责;制定信用政策、对新增客户进行详细了解后决定信用额度、对长期合作的老客户保持时刻的关注、批准授权额度申请等，由信用部门负责。2.加强销售管理一是制定合理的销售策略。根据不断变化的商业环境，深人市场调研，明确自己的客户群，并制定符合自身特点的策略。同时，企业还可通过销售折让和销售返利等促销政策，让客户关注自己的产品。二是规范销售合同的签订。企业在与新老客户订立合同前，要对合同条款是否合法、合同的赊销金额是否超过客户信用额度、合同的销售价格是否符合企业销售政策等内容进行严格审批，尤其对超过信用额度的合同要进行特殊授权。3.加强收款管理一是对现销业务，应严格控制款项的收取，销售人员签订合同后，必须由财务人员款项收取并及时人账;对赊销业务，应收账款的人账，必须有经过审核的销售单等与销售有关的单据作为原始凭证，并且要对应收账款进行账龄分析，对逾期账款保持高度重视。二是为了防止应收账款账龄过长出现呆账、死账，应建立呆账预防机制，由销售人员负责催收应收款项，实行销售与收款责任一体制。同时，将销售人员的销售绩效、奖金与销售回款的情况紧密挂钩，并进行严格考核，促使销售人员谨慎销售，提高欠款回收的几率。三是可实施优惠性的收账政策。例如，对主动在合同期限内偿还货款的客户提高其信用额度，而对达到信用期限仍未归还货款的客户，降低其信用额度并加强催收频率，情况严重时还可以寻求法律的帮助。
四、结论
销售与收款环节是企业进行正常经营的主要环节，其中销量的多少决定了企业的经营业绩，收款则增加了企业的资金流人，企业可利用这些资金进行投资和扩大生产规模。目前，在竞争愈发激烈的市场中，企业对自身的利润水平和资金周转提出了更高的要求，而销售与收款内控的完善与否，直接关系到企业的盈利能力和资金周转效率。因此，制定一套有效的销售与收款的内部控制制度，需与企业发展实际相联系，并从内部控制的“五要素”出发，不断对其进行完善，为企业的持续经营和发展创造有利条件。.
参考文献:
[1]曲明.销售业务的主要风险及管控措施[月.财务与会计(理财版),2011(4):19-21.
[2〕许江波.销售与收款内部控制—理论•实务•案例[M].大连:大连出版社，2011.
[3〕张争莉.强化企业内部会计控制的对策〔月.企业改革与管理，2015(2):88-89.
关键词：产销衔接 精细化管理
钢材市场持续下滑，钢材销售面临着严峻的市场挑战，给提高客户满意度、保合同、保生产、增效益带来巨大压力。而产销衔接，是企业生产经营活动中，为建立高效、有序的工作秩序，实现最大效益，通过生产和销售环节间相互协调沟通，从而使生产和销售间形成默契配合、顺畅稳定的运行状态。
一、优化产销衔接必要性
销售业务运行中产销衔接有四个关键环节：销售与生产环节间的沟通协调；销售与技术中心环节间的沟通协调；销售与出口环节间的沟通协调；销售与物流环节间的沟通协调。钢铁集团销售整合后，驻厂销售分公司业务职能发生了重大变化，由以组织合同为主转变为以强化产销衔接、快速高效协调生产和发货为主，同时协助做好品种钢和周边市场的销售；加之隶属关系的变化，驻厂分公司在销售和生产之间的沟通作用显得更为突出和重要。
二、优化产销衔接的基本做法
（一）优化机构设置和人员配置
驻厂分公司利用销售调度室，同时每个业务科计划员同时兼任资源计划协调员，通过机构和人员设置，可把产销衔接的具体工作落实到职能履行上。管理科调度室主要负责产销计划、排产协调和发货管理，实行24小时调度值班制度，随时对生产、物流、销售等环节的运行问题进行沟通协调，各个业务科室都设置的计划员，负责本业务科室的资源调配和排产、发货协调。
（二）加强销售计划管理
1、“精准”销售计划。一是在销售计划形成前，进行沟通协调，及时向生产公司内部通报当期市场和价格信息，统一对市场的判断，再按专业公司要求提出各产线分品种计划建议，为精确销售计划的制定创造先决条件。二是统筹兼顾，做好综合平衡。根据市场、效益、各产线产能、内贸与外贸，结转合同等因素，形成生产平衡计划。三是细化分解落实集团下达的月度计划。分公司在专业公司的统筹安排下，根据销售合同计划和客户需求，进行月、周、日分解，协调品种生产顺序。
2、“严肃”销售计划。在销售计划的执行过程中，分公司调度室每天对计划的生产备料、排产、入库24小时紧跟，并及时向分公司有关领导和各业务科室通报计划的执行情况，确保月度计划落实，不偏离主方向。在合同排产上坚持“先生产周期长，后生产周期短；先直供战略户，后普通协议户；先未锁单合同，后锁单合同；先效益好的品种，后效益一般的品种”。统筹安排不同材质不同规格的订单，按合理批量轮流顺产。
3、“及时”处置销售计划的变更。针当生产环节出现生产原料不足、生产设备事故等突况时，由各有关业务科室按照事故情况和事故分析，及时上报分公司、专业公司等责任部门，快速与生产处、技术中心及生产厂协调补救措施；当市场出现较大波动情况时，将专业公司对市场行情和需求的意见及时反馈给企业财务、生产处和技术中心，进行综合平衡，在充分考虑产品市场需求和效益优劣、确保适销对路的前提下，快速向专业公司申请变更计划，努力把损失和影响降到最低。
（三）严细生产过程的衔接
生产过程的衔接是确保销售合同履行的重要环节，是确保产销顺畅的主要手段，通过相互间沟通协调建立有序的产销秩序。
1、实现资源计划“日”管理。每个业务科按照专业公司月度资源分配计划，按天落实各产线计划，详细分解本业务科的资源分配计划，由设置的各产线“资源计划协调员”，每日清晨7时左右与销售调度室详细了解掌握计划执行情况，摸清已产、库存等资源底数，动态掌握各产线资源与销售合同的匹配情况，掌控有关的合同排产、生产、入库、发货和后期服务，进行情况分析上报。销售调度室每日汇总资源生产进度情况表，评估总资源的合同进度完成情况，为生产组织提供正常进度的资源完成情况，实现了资源与计划按天、与企业生产系统对接，提高当日品种兑现率。
2、当月落实生产合同，上月结转合同次月优先清理。一是各业务科建立了合同排产台账，与销售调度室一起按照合同优先顺序协调生产单位按合同生产，对已排产的合同当月落实，动态监控排产合同落实情况，保证了99%以上合同兑现率的完成。二是在排产组织中，充分考虑板材合同的尾数损耗及正常周转，合理确定销售合同与生产计划的匹配比例，同时强调月底前提前一天完成计划合同生产，提前一班完成发货，全力保证当月合同“无结转”。既满足了客户发货的准确度需求，又基本杜绝了合同的大量结转；三是针对上月发生的少量结转合同，要求生产单位优先排产。
3、协调出口与新产品合同组织，实现了内外贸合同计划排产的“互补”。由于市场的原因，外贸合同和新产品合同的不确定性，成为影响合同兑现或冲击内贸市场的重要因素。在与国贸分公司、生产处协调过程中，按照急难合同优先排产原则，分公司根据内外贸订单的交货期，将内外贸合同按适当的比重平衡生产计划，尽量防止外贸合同挤占国内合同、尤其是直供直销资源，进行集中生产给内贸合同带来冲击。
（四）规范组织发货
建立公平公正销售秩序、满足生产单位产成品顺行畅通的重要环节，销售调度室成为协调成品发运工作 的“中枢”。
1、从“源头”上解决发货公平问题。从协调排产入手，按计划在保证急难合同优先排产情况下，协调品种规格均衡生产。强化汽车运输车队、货运业务等方面的管理，收取各家相关汽运物流单位的保证金，宣钢通过ERP系统自动取数，提供每户发货情况的发货比例表。现已有多数客户办理了登录手续，实现对发货情况随时跟踪查询。
2、优化物流和运输组织方案，实现“最佳”运输效益。分公司与各专业公司积极配合，尽力拓展企业周边及合理运输半径范围内市场的产品销售比例。完善与铁路、港口物流单位的协调机制。根据运力资源情况合理安排铁路、公路运输方式，在确保外埠请车发车上，沟通北京路局和京唐港统筹安排，实施火车拼着走，确保货物24小时到达，争取实现运输方案最优。
三、产销衔接取得的成果
1、观念转变
通过强化产销衔接，分公司相关人员对“以效定销，以销定产”的生产组织模式有了更进一步的认识，使原来“以生产为中心、按生产组织销售”的思想，逐渐转变为“以效益为目标、以客户需求为导向、以落实销售计划为轴心”的生产组织模式。
2、地位转变
分公司主动、超前、快速、有效的高度一体化产销衔接，已成为与专业公司、与生产厂、与国贸分公司各项业务工作接触的主要工作手段，24小时贴近生产每一个时段，把销售与生产衔接关系变被动为主动。
摘要：营销渠道是企业的无形资产，如何建立营销渠道是企业面临的最重要的决策之一，在整个营销组合策略中占有独特的地位。本文就营销渠道的决策与管理谈了自己的看法。
关键词：营销渠道
引言
许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?
一、市场因素对营销渠道的影响
市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。
首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。
市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。
其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。
消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位
再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。
顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。
二、产品因素对营销渠道的影响
产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。
首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。
其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。
再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。
三、走出营销渠道误区
需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。
分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。
参考文献：
市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。
首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。
市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。
其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。
消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位
再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。
顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。
二、产品因素对营销渠道的影响
产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。
首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。
其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。
再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。
三、走出营销渠道误区
需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。
分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。
参考文献：
1.《销售与市场》杂志编辑部，营销渠道企业的无形资产，《销售与市场》杂志，2007-07-3。
2.牛海鹏，渠道合作与伙伴营销，《销售与市场》杂志，2008-07-26、3.苏勇、陈小平，渠道关系:从交易型向伙伴型转变，《销售与市场》杂志，2006-07-20
关键词：内部控制；销售与收款；业务流程
内部控制是保证企业的各种业务正常有续的运行，保证资金安全，保证企业会计资料的真实性、合法性和完整性而制定和实施的内部监管制度。把内部控制作为企业的生产经营管理的核心，对企业未来的发展具有深远的影响。建立完善合理的企业内部控制制度，对治理企业内部结构、改善企业经营管理理念、提高经营效益等，具有十分重要的意义。
一、建立销售结算内部控制制度的必要性
内部控制是现代企业用来维系生存和发展的基本保障，而销售结算内部控制又是企业内部控制中的不可缺少的元素。目前，多数企业在销售结算业务方面面临种种风险。例如销售策略不当，市场地位不准确，就会导致销售不畅、积压库存；结算方式不合理，款项收回不及时，销售过程中存在作弊行为，就会导致企业经济利益严重受损，影响企业发展。因此，为了保证企业销售业绩稳定增长，提高市场份额，加强风险防范意思识，制定合理的销售结算与收款业务的内部控制制度是企业持续经营的必要行为。企业应把内部控制和企业实际情况相结合，制订相关的销售结算制度，选择适当的销售策略，明确各部门职责。完善应收款项管理制度，严格监督。销售部门加强催款力度，财会部门负责办理结算业务并监督款项的回收情况。为企业的可持续发展提供有利保障。
二、销售与收款结算的业务流程
销售与收款结算业务是现代企业的基本业务，销售与收款结算的每一笔业务，都会涉及到企业内部多个部门，并且需要使用很多会计凭证，一般企业的销售与收款结算业务的业务流程，它主要包括：（1）接受订单，是整个销售与收款结算业务的起点，企业会根据客户提供的订单信息，来制订销售计划。（2）赊销信用调查，收到销售单后，要对客户进行信用调查，考察客户的信用额度，确定客户的赊销额和信誉度。（3）仓储部门提供货物，仓储部门在接到销售清单后，按销售清单上的需求将订单货物单独摆放并做好记录，然后通知装运部门装车按时发货；（4）装车发货，装车发货前要对货物进行仔细检验，与销售清单核对，确认无误后，按时将货物发送给客户。（5）财务部门及时开具发票办理挂帐，财务部门开完发票后交给销售部，销售部将发票送给对方企业，办理挂帐并催促对方企业及时付款（6）货款收回，所有的货款都如数、及时的收到后，财务部门做帐务处理（8）注销坏账，如果企业确定某项货款无法收回时，要及时上报经批准后，财务部门作会计调整；（9）提取坏账准备，企业应当定期的对应收款项进行分析，对无法收回的货款，提取坏帐准备。
三、建立销售内部控制制度的目标
1.确保销售业务的真实性、防止内部弄虚作假，在销售过程中各环节要严格按内部控制制度规定进行，防止舞弊形成坏账，影响企业的经济利益。所以，建立一套严密的内部控制制度是杜绝企业内部销售人员舞弊思想的根本。
2.确保货款及时收回，合理利用资金，降低经营风险，企业在考虑自身的营销政策同时，也要考虑市场因素，赊销无法避免。货款及时收回是保证企业正常再生产的重要前提。控制经营风险、提高回款率是企业销售环节内部控制的最重要目标之一。
3.实现企业现金流入量的最大化，尽管企业的销售收入和净利润有多么大，企业可以使用的资源，只有实际的现金流入，形式上的利润不仅会加重企业的税收负担，同时也影响到企业的利润分配政策，对企业的正常生产经营产生不利影响。企业利润额的上升同时，也要保障利润的质量因素。加强对销售结算和收款业务的内部控制，以实现企业经营成果的真实性和可靠性。
四、建立销售内部控制制度的原则
1.重要性的原则
由于企业最急需解决的问题就是怎样提高销售收入与货币回款率，因局限于资金短缺及人力资源方面的原因，企业在现阶段不可能全面地、有效地在各部门实施内部控制管理制度的措施，所以，企业在设计销售与收款结算的内部控制工作流程时应有的放矢，合理分析问题的关键性，找出解决问题的方法，遵循重要性的原则。
2. 适用性的原则
根据企业的具体实际情况，对销售与收款结算工作中的薄弱环节进行严格监督和有效控制，具有合法性、合理性和可操作性。
3.成本效益性原则
依据成本效益原则，采用合理的成本控制方法，达到最佳的控制效果。完整的内部控制制度体系可以帮助企业有效地规避经营风险、防止在管理上产生漏洞。完整的内部控制体系是在潜在的、无形的状态下给企业带来效益，而企业为建立内部控制制度时所付出的成本费用是有形的，所以企业在设计内部控制时，要抓住问题关键的控制点同时也要考虑成本原则，争取以最小的、最合理、最科学的方法，达到企业最佳的控制效果。
目前我国企业建立内部控制制度起步晚，缺少实际经验，需要向国外学习借鉴先进经验，同时结合我国企业自身实际特点，因地制宜的建立起适合我国企业发展战略的内部控制制度体系，防止产生呆账及，又可及时收回货款。可提高企业总体经济效益，使企业具有顽强的生命力，进入健康和良好的发展轨道。
参考文献：
[1]郝 毅：当前内部会计制度建设的重要性[J].辽宁经济，2005（10）：5-12.
30亿之后的战略思考
《销售与市场》：当销量突破30亿之后，统一油是否面临着增长瓶颈?下一步的主要工作是什么?
陈嘉琮：发展到一定阶段后，每个企业都会出现瓶颈，这个瓶颈可能是30亿规模，也可能是其他数字。统一到了30亿规模之后，曾面临一个重大问题，也就是上游基础油稳定供应的问题，不过合资以后通过壳牌的全球采购平台，这个问题已得到很好的解决。
而现在统一思考得最多的一个问题是：如何在过去成功的基础上，保证企业长期、持续、高速发展，最终实现企业的永续经营?
要回答这个问题，就要做好两件事情。一个是设定一个目标，也就是你说的下一阶段的主要工作，一个是找到实现这个目标的指导性方法，这就是战略。
我们经过全面的评估和分析，确立了统一的中长期目标――“打造中国车用油本土第一品牌”，而实现这个目标的途径就是“更进一步”的品牌战略。
《销售与市场》：品牌战略为什么选定“更进一步”?具体内容是什么?
陈嘉琮：我们选择“更进一步”作为品牌战略，一方面是肯定统一过去的成功。另一方面，这个战略有非常丰富的外延性，更进一步之后还可以更进一步，永无止境。
对内，是标准更进一步，视野更进一步，管理更进一步，对外，是品质更进一步，服务更进一步，消费者利益更进一步。
具体来说，“更进一步”反映在如下几个方面，管理团队、合作伙伴、新股东、消费者，企业员工、油行业。
不能落地的战略不能算战略
《销售与市场》：无论企业大小，都会定一个“战略”，不管清晰还是模糊，高调还是务实。但几年后再看结果，往往要么战略已经改得面目全非，要么已经没有战略了。“更进一步”是如何避免这一战略形式化问题的?
陈嘉琮：我们必须明确的一点是：战略必须要落地，不能落地的战略不能算战略，战略不能是老板心血来潮，如果你自己都只是“说说而已”，还能期待战略落地执行么?
我认为，一个好战略，除了必须符合企业当前的实际外，还有两个衡量标准，一个是企业的战略目标要能与员工、客户共享，战略才有意义，才具有实施的土壤，一个是战略必须是可细化为具体操作的。少了这两点，战略都落不了地。
先说第一个。当你的战略目标与员工、客户的利益背道而驰，你还能奢望他们认真、有效地去落实和执行?“更进一步”中“员工，客户利益更进一步”，就是将企业利益和员工、客户利益统一起来，所以才有了实施的先决条件。
再说第二个。战略是要具有可操作性的。你不能只告诉员工和经销商要做什么，还得制订计划和方法。我们将“更进一步”战略细化到各部门的具体工作中，从产品研发，生产，质检、销售，都有100天，200天改进计划，具体目标都非常清晰。有效的战略一定是和具体工作内容结合在一起的，绝对不是让员工天天开会学习文件就可以的。
《销售与市场》：是怎样保障“更进一步”战略在统一公司内部得到有效执行的?
陈嘉琮：首先要解决认知问题，没有认知就谈不上执行。我们通过一切可能的宣传平台来推广“更进一步”，让员工熟悉并强化这个理念。
如内刊《进步，统一之声》、运输车辆车体、员工大巴车体、办公场所，甚至办公楼的阶梯，都是我们宣传“更进一步”的载体。除此之外，员工的研讨会加强员工参与，专题培训也是主要手段。其实这些做法绝大多数企业都会做，不同的是，我们比他们认真。
有一次，一位经销商突然问我：“统一的未来目标是什么”，一旁陪同的当地销售代表立刻就回答上来了，这种突如其来的“考试”，才能真正检验出员工对战略的熟知程度。
其次要将战略目标分解成员工的一个个工作行为，并强制执行，逐渐过渡成工作习惯。战略和工作行为不是割裂的、孤立的，而是紧密联系的，我们把“更进一步”理念写入了每一个员工的每一个日常工作内容中，并通过制度不断地规范、强化他们的“更进一步”意识。
比如，我们强调安全“更进一步”，要求我们的司机和乘客都必须系好安全带。所以，今天司机去接你，尽管没有第三者在场，没有监督，他还是提醒你系好安全带。没有监督时的工作行为，最能反映出真实的战略实施效果。
从认知、执行到变成习惯，这是一个艰难而又漫长的跨越。许多企业的战略就葬身在这个艰难的跨越过程中。
身体力行对教育经销商更有效
《销售与市场》：“更进一步”战略离不开经销商群体的支持，但经销商既是我们的伙伴，也是一个独立的经营体，他的行为也是自利导向的。他为什么要认同你们的战略?他怎么来配合你们?
陈嘉琮：我把“更进一步”战略落地的过程分成内外两个方面。内部是产品研发、生产，质管和员工培养。外部是经销商、终端和消费者。
对消费者和终端来说，我们在品牌宣传、产品品质等方面的“更进一步”来满足他们，不再多说，我着重讲讲经销商层面。
经销商是我们的伙伴。什么叫伙伴?志同道合，有一个共同的目标，这是先决条件。有了共同利益和目标，小利益冲突和分歧就比较好解决。经销商要依靠统一品牌的进一步提升来获利和发展，统一要依靠经销商来实现覆盖和销售，所以厂商之间长远利益是完全一致的。
当然，在短期利益上，厂商往往会出现一些冲突。如在终端促销时，我们总希望促销资源能百分百地到达目标终端手里，但经销商总希望自己的短期利益也能最大化。因此，截留促销资源的情况时有发生。
这时，我们用“更进一步”的思路来思考的话，就会明白，我们提供给经销商的绝不仅仅是产品，还有配套的服务、培训、宣传教育等等，我们应该言传身教，身体力行引导经销商“更进一步”，把营销做得更精细。
我们有一个区域的销售代表，自己到终端搞活动协销，销售效果非常好，经销商因此大受触动。千说不如一做，用行动感染经销商是最有效的。
《销售与市场》：“更进一步”战略自2007年年初推行以来，已历时大半年，产生了哪些变化，收到了哪些成效?
陈嘉琮：我们新推出了“更进一步”的系列品牌广告，加大了品牌宣传力度。顺利更换了2万多块户外广告，品牌形象做到了“更进一步”。在企业内部，产品品质得到了很大提升，工作流程得到改善，等等。
