时间：2023-06-01 09:46:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业员工规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：员工 职业生涯规划 管理
一、职业生涯规划概述
1.职业生涯规划的内涵
对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上的。
所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣，期望，能力分析，对职业进行细致分析，评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程。职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。
职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程。大致来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础。
职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。
职业生涯规划，即时是指，员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人发展与企业发展共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作，学习，培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。
2.职业生涯规划与企业人才培养的关系
职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。
首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引，职业培训，职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好的实行，其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。
3.职业生涯发展规划的意义所在
首先，职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以增长成长速度，同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。
其次，职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来说十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。
最后，职业生涯规划可以实现员工也企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。
二、我国企业员工职业生涯规划发展中现状
1.影响职业生涯规划的因素分析
影响员工职业生涯发展规划的主要因素有：
第一，工作初期的环境适应。工作初期，员工往往充满很高的期待，然而通过一段时间后发现，现实与理想存在一定差距，新的工作不仅仅面临的巨大的挑战，而且个人期待与现实存在差距，在工作环境和收入水平上并不符合个人预期，这时候就会产生沮丧甚至退缩，影响整个职业生涯规划。
第二，工作绩效问题。企业衡量员工价值的重要指标就是工作绩效，当企业对员工绩效评估不高时，往往对影响到员工的个人收入，这时候员工就会对在该企业的发展前景产生怀疑，不能集中精力提高业务成绩和技术水平，从而影响职业生涯规划。
第三，工作压力问题。企业为了获取巨大经济利益，往往会对员工制造一定的压力，适当的压力可以为企业发展添砖加瓦，但过大的压力往往会适得其反，同时会给员工造成一定的心理负担，员工这时候就会考虑个人发展问题，从而影响职业生涯规划。
2.我国企业员工职业生涯规划普遍存在的问题
当前，我国企业员工职业生涯规划普遍存在以下问题：
（1）员工层面的问题
一是，员工职业生涯规划观念淡薄。部分员工职业生涯观念淡薄，没有对个人职业发展作个长期的规划，在选择职业和岗位上往往只是为了满足目前所需，缺乏前瞻意识，还有部分员工对职业生涯规划理解不够，职业生涯规划不全面。
二是，员工职业生涯规划管理不积极。当前企业存在比较多一个情况就是，员工在选择企业和工作岗位时，往往是根据企业需要选择，而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展，在工作过程中，也完全听从企业安排，不主动的去对职业生涯做好规划。
三是，缺少自我评估。员工在选择工作前，首先要做的就是对个人特长，个人特点，专业爱好等进行分析，根据综合性的自我评价，选择合适的职业和岗位，但员工在这方面的关注往往不够。
四是，职业生涯规划缺少科学指导方法。部分员工具有职业生涯规划意识，也愿意配合企业进行职业生涯规划，但由于缺乏科学的指导方法，员工在职业生涯规划效果上并不理想。
五是，员工职业目标不明确。部分员工对个人长远职业目标不明确，还有一些员工只是注重短期效果，被动的接受工作，没有对职业目标作长远规划。
（2）企业层面的问题
一是，企业招聘忽视应聘者要求和愿望。企业在招聘时都会设立自己的标准，但招聘时企业对员工的个人情况，员工要求和期望了解不够。
二是，企业没有对员工岗位进行规划。企业在招聘员工后，往往根据员工基本情况分配工作岗位，但企业忽视对员工岗位胜任力度的评价，缺少岗位调节政策。
三是，职业培训单一。企业在员工培训时候，往往投入较大力度在技能培训，业务介绍上面，而对企业员工职业生涯发展规划培训力度明显不够。
四是，缺少职业生涯发展激励。主要是企业在员工个人价值实现，员工个人收入上面的激励手段和方式上不合理。
五是，绩效考核不合理。绩效考核是每个企业都会面临的问题，绩效考核不合理也是大多数企业普遍存在的问题，绩效考核不合理导致职业生涯发展规划执行效果不理想也是我国企业普遍存在的问题。
三、我国企业员工职业生涯发展规划对策分析
1.职业生涯规划原则
职业生涯规划可以遵从以下原则：
一是，利益整合，既职业生涯发展规划兼顾员工利益和企业利益。
二是，公平性原则，企业在职业生涯发展规划制定上标准统一，一视同仁。
三是，协作性原则，既企业和员工制定职业生涯规划时共同参与，执行过程中互相配合。
四是，动态性原则，既，职业生涯发展规划执行过程中根据员工执行情况，随时进行调整。
2.改善我国企业员工职业生涯规划对策
改善我国企业员工职业生涯发展规划，可以从以下几个方面着手：
（1）企业员工职业生涯规划流程
首先，做好招聘工作，招聘过程中中重视对应聘者个人特点和兴趣进行分析；其次，做好岗位管理工作，工作过程中，分阶段的对员工岗位工作情况进行分析，随时调整与员工工作能力或者个人特点匹配的工作岗位；再次，采取多样化，多渠道的培训方式和手段；第四，做好员工业绩考核，考核标准一是需要统一，而是需要具有激励因素，对于部分有潜力的员工，可以个人特点设计考核标准；最后加强晋升和调动管理。
（2）企业员工职业生涯规划实施对策
首先，企业的管理层要通过在公司内培育出重视持续学习和员工成长的企业文化，来展示公司致力于员工职业生涯发展的决心；其次，职业生涯发展项目必须整体进行，以减少来自部分员工的阻力，他们可能会认为公司的这种变化不过是一时之举。为了做到这点，将职业生涯发展的举措与其他对服务员工的管理过程无缝地结合起来是很重要的。；最后，企业应该尽可能的为每一名员工提供量身定制的职业生涯发展项目。
参考文献：
关键词：企业 职业生涯 规划
职业生涯规划是指企业员工或者企业组织通过对硬性职业生涯发展的相关因素进行深入地研究与分析，基于员工个人与企业共同利益发展的大前提下，制定出相应的工作目标，同时根据生产的实际情况对工作、学习、培训计划进行安排的一个过程。由此可见，职业生涯规划的主体可以是个人、员工或者企业组织。
一、企业员工职业生涯规划的意义
首先，企业员工职业生涯规划可以帮助员工迅速成长，提升员工对企业的归属感。企业对员工个人进行性格方面的分析，能保障员工上任到与自身特点相符合的岗位与职业。而员工由于自身特点与职业、岗位相适应，必然带着持续性的工作激情，并会有长远的计划，一定程度上有助于加快员工成长。久而久之，员工对自己的未来充满了期待与信心，便能树立更强的工作责任心与工作积极性。
其次，员工职业生涯规划是企业新型创新人才的客观需要。现代市场竞争日趋激烈，企业之间的竞争无疑是人才之间的竞争。因此，企业对人才培养提出了更高的要求，尤其是对创新型人才、企业核心技术性人才、知识性人才的需求量越来越大。企业加强员工职业生涯规划，一定程度能帮助员工树立信心，企业对员工更加信任，员工自然对企业的未来更加期待，相辅相成的模式才能留住更多优秀人才。最后，做好员工职业生涯规划能让员工与企业合作共赢。
二、企业员工职业生涯规划发展的现状
1.影响职业生涯规划的主要因素
（1）环境适应。新员工到了一个新的工作环境，初期往往会充满很高的期待，但是一段时间之后会发现，现实与理想其实有很大的差距，新的工作环境不仅依然有巨大的压力，而且由于个人期待与现实存在的巨大差异，在工作环境与收入水平上并不符合个人预期，就必然会产生沮丧的情绪，进而影响整个职业规划的发展。
（2）工作绩效。每一个企业在对员工的衡量过程中必然离不开工作绩效这个重要内容，若是企业对某位员工绩效评估不高时，必然就会影响到员工的实际收入，此时员工就会对企业发展的实际前景产生质疑，长期下来就无法集中精力专注工作，导致业务成绩与技术水平低下，进而影响到自身职业规划的发展。
（3）工作压力。企业为了追求高更的经济效益，会适当制造一些压力给员工，但是这个度若是没有准确把握，导致压力过大的情况出现就会适得其反，尤其是为员工的心理上增加了负担，员工就会对个人的发展问题进行思考，进而影响到职业生涯规划。
2.企业员工生涯规划普遍存在的问题
（1）员工面临的问题。一是员工职业生涯规划的意识比较淡泊，忽视对自身发展进行长期的规划，在选择岗位方面主要是从当前利益出发，缺乏一定的前瞻意识。二是职业生涯规划管理不够积极。员工在选择企业与职业岗位的过程中，通常是根据企业的需要来选择的，真正以个人特征与优势来选择的比较少，而且整个过程通常会完全根据企业的安排，没有考虑过主动做好职业生涯规划。三是自我评估的缺乏。员工在选择工作初期，首先要对自身的特点、特长、专业、爱好等等进行研究与分析，通过综合性自我评估，才进行职业岗位方面的选择，而这方面大部分员工关注度都不高。
（2）企业面临的问题。企业招聘过程中对应聘者要求与愿望的忽视。企业一般在招聘时都会有自己的标准，但是对员工的个人情况、期望了解比较少。另外，企业对员工培训的方式较为单一，通常培训过程将较大力度投在业务介绍、技能等等方面，而职业生涯规划相关的培训较少。企业缺少职业生涯发展的激励，主要是表现在企业对员工个人价值方面的实现，往往存在员工个人收入与企业激励手段与方式上的不合理。
三、企业员工职业生涯发展规划对策
1.加快完善企业员工职业生涯规划方案
首先，要坚持以人为本的理念来制定招聘策略，要注重应聘者的个人兴趣与特点，并针对性进行研究与分析；其次，切实做好岗位管理工作，分不同的阶段对员工岗位工作情况进行分析，根据员工工作能力及个人特点相匹配，加强对工作岗位的调整；再次，培训方式要灵活多样化；最后，员工业绩考核标准必须要统一，并且要赋予一定的激励因素，尤其是针对有潜力的员工，可以针对性以个人特点来对考核标准进行设计。
2.以实现人的全面发展为重心
人力资源管理部门要通过在企业内营造出重视持续学习与员工成长的企业优秀文化，进而展示公司致力于员工职业生涯发展的决心；另外，企业员工职业生涯发展项目要整体开展，充分将职业生涯发展的措施与其他对服务员工管理的策略完美地结合起来；最后，企业要照顾到每一名员工，要为每一名员工尽可能提供量身定制的职业生涯发展项目。
[关键词]职业生涯规划 企业员工
职业生涯规划是企业管理领域中新的内容,是促进传统的以工作或职位为导向的企业人力资源管理模式,向以人为本的人力资源管理转变的管理新模式。职业生涯规划本身包含了相对独特的内容,对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。
一、个人职业生涯规划
职业生涯发展贯穿于人一生的过程。在个人职业生涯规划时了解自己、有坚定的奋斗目标,并按照情况的变化及时调整自己的计划,才有可能实现成功的愿望。这就需要个人进行职业生涯规划。
第一,自我的了解。了解自我是指与职业有关的个性心理特点,主要包括兴趣、特长、性格的了解,包括对职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等的了解,也包括对自己的学识、技能、智商、情商的了解。自我了解的目的,是认识自己、了解自己,从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。
第二,职业生涯机会和环境的了解。职业生涯机会的了解,主要是了解周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时,要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握,才能做到在复杂的环境中避害趋利,使你的职业生涯规划具有实际意义。
第三,选择职业。职业选择是了解了自我和了解了职业之后,在个人和职业之间进行匹配的过程,职业选择不仅考虑职业自我和职业本身,还应该考虑社会观念、家庭立场、社会就业状况等,考虑的因素越多,决策的准确性越强。
第四,确定职业发展目标。目标是规划的目的,决定规划所要努力的方向,是正式规划的第一步。目标反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观。在准确地对自己、机会和环境了解之后,我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配,更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应,不能妄自菲薄,也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果,是制定职业生涯规划的关键。
第五,选择职业生涯发展路线。在职业目标确定后,向哪一路线发展,如是走技术路线,还是管理路线,是走技术+管理即技术管理路线等,此时要做出选择。由于发展路线不同,对职业发展的要求也不同。因此,在职业生涯规划中,必须对发展路线做出抉择,以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。
第六,制定职业生涯行动计划与措施。在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后,行动便成了关键的环节。对应自己行动计划可将职业目标进行分解,即分解为短期目标、中期目标和长期目标,同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划,并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标,在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。
二、企业的职业生涯规划
个人发展是企业发展和社会发展的基础,只有充分发挥人的主观能动性,帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系,帮助企业的每个职员实现自我价值,通过做好职员的职业生涯开发与管理,把企业的人力资源最大限度的变成人力资本,企业才能最终实现未来的愿景。
职业生涯规划,对企业来说,是帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,优化配置企业的人力资源,因此应该根据本企业的发展方向,为处于不同阶段的员工做好职业生涯规划是企业不可推卸的责任。
第一,早期发展阶段。企业的任务是发现员工的才能,帮助员工建立和发展职业锚。处于职业生涯发展早期的员工所需要的是注重发展前景,积累丰富的经验,为使自己更有竞争力和可持续发展打基础。为此,企业可以采取一些措施,满足这些员工的需求。可以为员工提供具有挑战性的工作任务,让他们认识到工作的艰辛,从而激发他们的学习和工作愿望;也可以实施工作轮换,让他们挖掘多方面的知识和技能,以应对未来多变的企业发展需求。
第二,中期职业发展阶段。处于职业生涯发展中期的员工的工作特点是:相当长的一段时间处于职业生涯发展的“高原期”,晋升受到限制,一些员工会因此觉得工作单调、乏味,工作动力受到影响。解决这个问题对于组织发展以及员工个人的发展都至关重要。因此,企业为了使员工保持一种积极成长取向,一方面要通过其他的方法,如工作轮换、增加薪酬等措施抵消员工的消极情绪,另一个更重要的方面是建立评价员工成功或价值的新观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步、有意义,以减少他们的失败感。
关键词:国有企业 职业生涯 规划管理
一、国企员工职业生涯规划管理现状
在我国,大多数国有企业都缺乏建立与企业发展战略相结合的企业员工职业发展规划,国有企业员工的职业生涯规划管理工作还十分落后。下面就以2007年国家劳动与社会保障部的数据进行说明,数据是从对我国53家国有企业,接近1000企业经营管理者和员工的调查得出。
第一,在国有企业的经营管理者对于“员工职业生涯规划管理”这一工作的理解程度上,大多数都是刚刚了解或接受这一概念,还停留在“知道大概”的程度。其中,“知道大概,比较了解”占55.8%,占据一半之多,“听说过,不太了解”占28.3%,“知道其含义,非常了解”占14.2%,“完全没听说过,不知道”占1.8%。
第二,在我国的国有企业中针对本企业的职业生涯规划管理工作方面,大多数企业还处于探索阶段、起步阶段,基本上都是零星地开展员工的职业生涯规划活动。其中,“形成职业生涯规划与管理系统”的企业约占16%,“从来没有任何职业开发管理活动”的企业约占32%,“零星的职业生涯规划与管理活动”约占52%。
第三,大多数国有企业员工对于自己的职业生涯规划与管理还认识不足,不了解其重要性。其中,5.8%的员工认为十分必要,21.4%认为很重要,35.7%认为比较重要,25%认为可有可无,12.1%认为没有必要、不需要。
第四,在企业员工的职业选择与规划中,员工最大的困惑是“不明确自己的发展方向”,这一项占到37.4%。这表明,大部分的员工对于自己的职业发展方向还十分困惑、迷茫,需要对其进行职业发展指导。
第五,在对“如何解决个人职业发展中的困惑”这一问题的调查中,大多数职工对于通过组织进行解决还不习惯甚至不信任,而企业在员工的职业生涯规划、发展方面也还十分有限。其中,41.8%的员工选择“通过资料学习提高”来解决这一问题,24.7%的员工选择“自己慢慢解决”,19%选择“找朋友、家人出主意”,7.8%选择“找职业咨询机构”,6.7%选择“找领导沟通、交流”。
二、员工职业生涯规划管理中的问题
第一,国有企业的经营管理者及其员工对于职业生涯规划管理这一概念不甚了解,意识淡薄。大多数的企业管理者对于职业生涯规划管理工作根本不重视,对于这一概念只是大概知道或刚刚接受,而对于它的作用、内涵及其运作形式等更是不了解。而员工则是由于种种的现实原因或历史原因,对于进行自身的职业生涯规划管理工作也不重视,不了解其重要性,加上员工对于进行职业生涯规划所得的利益也不甚了解,因此更疏于进行相关活动。
第二,国有企业的组织结构相对稳定、发展通道单一,导致职业生涯规划管理工作难以开展实施。国有企业在我国企业中占据着主导地位,而且国有企业受计划经济的影响较大,因此国有企业的组织结构相对稳定,而员工的流动性也就相对削弱了。一般在国有企业,员工在一个岗位一干就是十几年,员工流动性十分弱,这就导致国有企业的管理者和员工都只是按部就班,而职业发展就要论资排辈,员工难以看到职业的发展前景,也就疏忽职业生涯规划管理工作的重要作用。
第三,国有企业的绩效考核机制不够健全、完善,考核结果不够全面,员工进行职业生涯规划管理工作的动力不足。企业为提高其运行效率、增强其竞争优势,往往都会采取绩效考核的方式来激励员工。如果能运用好这一方式,不仅可激励员工做出更好的业绩,也可提升员工的职位,成为员工职业生涯发展的动力源泉。但由于企业绩效考核的不规范,考核结果难以运用,反而使其成为了职业生涯规划管理工作的阻碍。
第四,国有企业缺乏为员工提供职业生涯规划管理与咨询服务的专门机构或专业人员。很多国有企业由于不重视员工的职业生涯规划管理工作,因此未设置为员工服务的咨询服务机构,导致有的员工想要咨询职业发展路径或职业生涯规划管理等方面的内容,却无从询问,只能通过自身努力去解决甚至消极面对职业困惑。
三、解决员工职业生涯规划与管理问题的措施
国有企业的规模一般都比较大,员工队伍也十分庞大,具备丰富的职位资源与成长阶梯,能够为人才提供广阔的成长空间,同时也具有开展员工职业生涯规划与管理的优势。因此,国有企业应该借鉴国内外相关的优秀做法,以科学发展观为指导,克服一切的内外制约因素,努力做好企业员工的职业生涯规划与管理工作。
第一,企业要以员工为中心,积极开展、实施做好职业生涯规划与管理工作。首先,管理者应积极学习职业生涯规划的基本理论与进行管理工作的基本方法,在观念上重视员工职业生涯规划管理工作,为展开工作建立思想基础,还要经常思考、积极探寻做好相关工作的方法。其次,要成立相关机构,并配备专业人员,为展开工作提供组织保障。国有企业应该成立企业内部的员工职业生涯规划与管理的专门机构,并聘请具有丰富人生阅历、具备渊博专业知识、具备一定人力资源管理工作经验的人才对员工进行职业生涯规划的指导。再次,应完善奖惩制度,明确奖励,为展开工作提供资金保障。国有企业应适当批准一定程度的员工职业规划管理工作的预算,并明确规定员工完成某项任务所获得的奖励措施,促进员工积极、努力工作并提升自己的能力。
第二,企业要为员工设计合理的职业发展通道。国有企业要开展员工职业生涯规划管理工作首先要做的就是设置科学合理的职位机构,建立适合企业员工成长的职业发展通道。比如:设置专业的技术发展通道与技术管理发展通道,为企业的技术人员提供服务。
第三,企业要为员工提供丰富的职业开发服务措施。国有企业为员工提供的职业能力开发措施是否充足、有效,将对员工的职业生涯规划动力产生直接的影响。首先,要帮助员工认清自己、分析自我,为员工提供先进的测评方法与测评工具。企业可购买相关的测评工具,根据员工的详细信息对员工进行分析、评估,帮助员工分析其是否适合这一行业或者这一类职业,帮助员工进行自我能力的提升。其次,企业要扩大员工的培训范围,并适当增加员工培训的科目。企业要认真分析员工的实际需求、调查员工的培训需要,在企业内部发放员工培训需求表,对员工的培训需求与愿望进行综合收集,然后再根据需求表进行有针对性的培训工作,切实为员工做好培训,提升其职业技能,实现其职业发展。
第四,企业要成立成熟的企业文化。国有企业应树立“开放、竞争”的企业文化形象,遵循“按需设岗、人岗匹配”的原则,弘扬“能者上、平者让、庸者下”的用人文化,以及“公平、公开、公正”的选人文化,优化企业文化结构,塑造企业成熟文化,为优秀人才营造良好的发展环境,实现企业和员工的共同发展。
总而言之,国有企业要重视员工的职业生涯规划与管理,做好职业生涯规划管理工作,帮助员工进行职业规划,促进员工的职业发展,从而使企业获得更多的人才,获得竞争优势,实现企业的长远发展。
参考文献:
[1]谢成.国有企业员工职业生涯规划与管理研究[D].武汉科技大学,2008
[2]周菊,李剑华,汪凯等.国有企业员工职业生涯规划管理研究[J].今日湖北(下半月),2011,10:41-42
[3]李勇锋.云南省邮政企业员工职业生涯规划管理研究[D].云南大学,2007
【关键词】青年职工；职业生涯规划；设计；探讨
在一个人的一生中，大部分时间都是在工作中度过的。工作是生活的法则，也是实现自我价值的必由途径。在马斯洛的需要层次理论中将人的需要由低到高分为五种类型，当低层次的需要被合理的满足后，个体才会追究求更高层次的需要，青年最大的期望就是在企业中找到自己的位置，在岗位上体现自身的价值，最大限度地实现自身的潜能，在工作上集中体现企业发展与个人追求的相统一。做好员工的职业生涯规划，最大限度地激发员工的潜能，是现代人力资源管理的重要课题。
1 职业生涯规划的起源、基本含义和特性
所谓个人职业生涯规划，是指个人结合自身情况以及眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确定发展计划、教育计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向和行动方案。职业生涯规划具有个性化和开放性两大特性。
第一，职业生涯规划的个性化。每位员工的成长环境、文化背景、价值观、能力、目标、对成功评价的标准等不尽相同，所以每个员工的职业生涯规划也一定不会相同。
第二，职业生涯规划的开放性。如果员工制订职业生涯规划时，只从主观意愿出发，而不考虑社会和企业的需求与发展趋势，也不考虑过来人的忠告，职业生涯往往不切实际。
2 职业生涯规划对员工的意义
职业生涯规划是一个人制定职业目标，确定实现目标的手段的不断发展的过程。选择职业道路、确定职业目标，职业生涯规划的焦是放在个人目标与现实可行的机会的配合上。
第一，职业生涯规划是企业文化发展的需要。本人所在的淮南煤矿是一个百年老矿，历史上经历的困难时期比较长，进入新世纪后，经过不懈的追求，在煤矿职工“八荣八耻”职业道德荣辱观基础上“自信、爱岗、规范、创新”，形成了“一切为了发展，一切为了职工”的企业宗旨，“负责任，能创新”的企业精神，实施了“建大矿、办大电、做资本”的发展战略。正是由于在企业文化的引领中，员工把工作当成学问做，在工作中寻找快乐，在快乐中求发展，因此，职业生涯规划是个人追究求目标，快乐工作的需要，也是实现企业文化的需要。
第二，职业生涯规划是员工平等发展的需要。职业生涯规划就是要根据每个人的需要、愿望和不同的能力特点，做出合适的反应使其受到更大的激励，以提高工作动力，寻求新的发展方向。
第三，职业生涯规划是员工自我定位的需要。一个有良好职工规划的员工往往看待事物和工作更加理性和清晰。从而跟随企业发展充分的认识自己，适应企业发展的需要和工作要求，进而实现自己的晋升和进步的梦想。
3 青年职工心理特性与职业生涯规划中的突出问题
本人所在的企业80后占60.4%，90后占8.2%。未来几年将会有大批的90后员工进入企业，并将构成企业发展的主力军，80、90后是一个比较特殊的群体，他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，优点是他们充满朝气，思想活跃，敢于表达，容易接受新事物，接受教育相对多，学习能力强；缺点是个性张扬，主动性不强，感性思想占的比例大，独立性差，依赖性强，承受挫折能力差，情绪很容易波动。
针对80、90后的员工在职业生涯规划中存在着以下的问题：
（1）自我认识不清，不能准确评估自己。自我认识是职业生涯规划过程中的一个起始环节，客观全面地分析自我，是科学进行职业生涯规划的前提。充分、正确、深刻地认识自身能力、个性及相关环境，以此作为设定职业生涯规划的基础。
（2）工作目标目标模糊。职业生涯规划包括自我评估、职业环境分析、职业目标确定、实施策略与措施和反馈调整五个环节。 职业生涯的出发点首先是适合自己，适合自己的工作才是职业规划要达到的最高境界。
（3）对自身能力不能准确的摸底。技术能力、概念性能力（逻辑思考分析能力）、交际能力、正确发现问题的创造性洞察力、开创未来的远见力、应变力、有效执行计划的集中力、忍耐力。这8种能力也是适应职业能力的综合体现。
4 青年职工职业生涯规划设计
（1）真实客观的自我评估。自我评估是为了更好地认识自我、了解自我。只有清楚的认识自己、了解自己的兴趣、能力、性格等，才能对自己的职业方向做出正确的选择，一是要有勇气改变自己的命运，二是发现自己的才能，追求自己的目标，三是适应而不是逃避现实。
（2）职业生涯的实施规划。职业生涯规划分为三个阶段：一是展开阶段。是要让青年职工正确的认识自我。充分、正确、深刻地认识自身的能力、个性及相关环境，以此作为设定职业生涯目标及策略的基础。二是确立阶段。它是职业生涯的发展途径，通俗的说就是职业定位。三是成熟阶段，它是对已经确定好的职业生涯的发展路线在能力和机会方面向前推进。
5 如何帮助青年职工进行职业生涯规划
职业生涯规划的目标就是使员工个人发展与企业整体发展更好的结合起来，人力资源规划指明了企业发展的需要，是实现这一结合的指导。
（1）配套制度支持。职业生涯规划不畅的重要原因之一是缺乏配套制度支持。职业生涯体系为员工的职业和职业生涯规划规划不畅的重要原因之一是缺乏配套制度支持。职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图、提供了实现路径。与职业生涯规划关系最密切相关的制度主要包括培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这并不是说企业缺乏培训制度、考核制度、晋升制度和沟通制度。
（2）协调好组织规划与员工个人意愿之间的关系。职业生涯规划仍然是一种管理行为，其目的有二：一是通过为员工提供发展空间达到激励目的，二是通过规划行为为企业提供发展所需的人才，两个目的是相辅相成的。职业生涯规划要达到员工与企业“双赢”的效果，使员工在企业发展的过程中获得个人发展。
（3）企业用人机制的调整。 职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。 企业用人机制调整的关键是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的正相关连接，愿意与企业共同发展。
（4）培训制度体系的完善。以业务需要为指引的培训更类似于“头痛医头、脚痛医脚”的救火队员角色，缺乏长期规划，不支持员工长期持续发展，也不利于企业核心竞争力建设。 在人力资源规划指导下，职业生涯规划体现了企业在人力资源质量上的要求，根据这一要求制定的职业发展行动计划有利于弥补企业能力短板，这样，培训制度将职业生涯规划与企业竞争力连接起来，通过员工能力发展推动企业竞争力提升。 企业培训的另一问题是缺乏针对性，往往是“一个人肚子疼大家一起吃药”，这不仅造成培训资源浪费，也容易引发员工抵制情绪。与职业生涯规划相贯通的培训制度有利于实现培训的个性化，提高针对性，让员工主动培训，提高培训效果。国有企业要充分发挥组织和群体的力量，找出行之有效的载体来帮助和促进员工进行职业规划，在对青年员工进行职业规划中，要利用企业共青团这一青年组织所具有思想教育功能、服务功能和引导功能。积极引导广大青年职工在繁重的工作任务中，加强员工职业道德教育，引导好青年职工个人职业规划和企业整体事业规划的统一，例如开展“青年文明号”、“青年岗位能手”、“青工技术比武”、青工“五小”成果等活动，提倡学习型组织，争做知识型员工，共青团在对青年进行职业规划引导工作要做细、做深、做实，对每个青年职工要关心其思想发展和进步，记录其成长轨迹。
准确的认识自我和自我评价是制定个人职业规划的前提，一是要实事求是，二是要切实可行，个人的职业目标一定要同自己的能力，个人物质及工作适应性相符合，要和企业目标协调一致，在此基础上，通过学习和实践，充分发挥个人的长处。挖掘潜在的能力，从而极大地促进员工个人的发展，提升员工的职业在就感。对企业而言，通过员工的职业生涯规划，达到人尽其才，在企业的发展中努力寻求个人目标的实现。
参献文献：
[1]杨河清.职业生涯规划[M].北京中国劳动保障出版社，2005.
[2]张再生.职业生涯规划[M].经济管理出版社，2002.
关键词：新形势 企业员工 职业生涯 规划
新时期进行企业员工职业生涯规划建设是保障企业长期可持续发展的基础，良好的企业员工职业生涯规划不仅可以帮助企业员工个人制定正确的职业发展方向，提高员工的工作动力，而且可以提高企业内部的凝聚力，促进企业的整体发展。但是，现阶段我国企业在建设企业员工职业生涯规划中还存在很多不足之处，不能有效的帮助企业员工树立正确的职业目标。为此，相关企业应该进一步加强对企业员工职业生涯的规划建设，让每个员工都可以通过自己的努力达到理想的职业工作目标。
一、企业员工职业生涯规划建设中存在的问题
所谓职业生涯规划是指每个人对自己职业生涯的主客观条件进行测定和分析的基础上，结合自己的兴趣爱好、学习能力、专业技能等，确定自己的职业奋斗目标，并不断为之而努力。所以，在进行职业生涯规划的过程中，需要充分了解自己的工作优势，并充分利用自己的专业技能，使自己在职业发展中得到更大的进步。现阶段在企业员工职业生涯规划的建设中还存在很多问题，主要体现在以下几方面。首先，企业内部关于企业生涯规划的评价体系流于形式，很多企业人力资源部在对待企业员工职业生涯规划方面，认为这只是企业员工自己的事情，对企业的发展并无用处，甚至对帮助企业员工进行职业生涯规划持抵触态度。但是，对于那些正处于人生职业发展初级阶段的企业员工来说，难以对自己的职业生涯做出正确的评价，需要专业的人力管理人员对其进行人才测评，提供专业的职业咨询。
其次，很多企业员工对自己的能力缺乏全面的了解，不能正确的定位。自我定位是做好员工职业生涯规划的第一步，每个人在做职业生涯规划时，必须做到真正的了解自己，并且对自己各方面的优势和不足全面的认识，但是，现在很多员工缺乏对自己的正确了解和评价，有的人过分的自信，盲目自大，职业生涯规划好高骛远，不能作为促使员工努力的动力；还有很多人自卑心理较强，所制定的职业发展目标近在眼前，无法挖掘其自身的潜力；所有这些因素都会导致员工职业生涯定位方向错位，不利于员工的自身发展和成长。
最后，企业员工在制定职业生涯规划时存在严重的投机心态，对自身的职业选择没有坚定的信念，容易受各种外界因素的影响。现阶段在我国国内的企业员工职业生涯发展心态大都包括三种，其一，服从于公司的安排，忽视对自身发展能力的开发和挖掘，追求安逸和稳定的工作；但是这类员工大都缺乏创新精神，不利于企业的长期发展。其二，把现在企业作为提升自己的踏板，具有较强的个人发展目标，注重提高自己的能力。其三，企业员工把自己的职业生涯发展与公司的发展保持一致，不断提高自己的能力，让自己的发展与企业的发展保持一致。
二、优化企业员工职业生涯规划建设的对策分析
（一）加强人力资源规划的指导
为了提高企业员工职业生涯规划的科学性，帮助员工树立正确的职业发展目标，企业应该充分发挥企业人力资源部门的指导作用，促进企业与员工的共同发展。因为如果企业员工的职业生涯发展规划偏离了正确的方向，不仅不利于员工个人的成长和发展，而且对企业的长期可持续发展也会产生不利影响。因此，企业人力资源部门应该从以下两方面着手，帮助企业员工确立正确的职业发展规划。其一，企业要充分重视员工的职业生涯规划设计，人力资源部门对员工职业生涯规划进行正确的引导；其二，企业要鼓励员工正确的评价自己，确立适合自己未来发展的职业生涯发展规划，并且通过宣传教育，向员工介绍职业发展规划对其一生发展的重要性。
（二）注重企业人才咨询体系建设
企业内部的人才咨询体系建设是企业人力资源建设的重要组成部分，在很多西方国家，人才咨询体系建设是企业人力资源管理所必备的手段，主要用于给企业员工的未来职业生涯规划提供咨询。但是，在我国的企业内部关于人才咨询体系的建设只是流于形式，并没有起到该有的作用。所以，针对我国企业员工在自我评价方面的不足，企业人力资源部门应该定期开展职业生涯规划的课程，加强企业员工的职业生涯规划理论知识学习，帮助每个员工通过职业咨询后，可以正确的评价自己，确立适合自己个性化发展的职业发展规划。
（三）加强员工职业发展规划的管理监督工作
在企业员工进行职业发展规划的制定过程中，企业人力资源部门需要对其进行全程管理，以确保员工的职业发展规划有较好的反馈体系。而且对于每个不同的人来说，其制定的职业生涯发展规划也并不是一成不变的，员工在其工作的过程中，自身的学习能力和技能会有不同程度的提高，这就要求他们对原先制定的职业发展规划进行必要的修订，以不断促使员工提高自身的职业素养。针对这一特点，企业就十分有必要对员工的职业生涯发展规划进行管理和监督，根据每个员工的自身发展，监督他们朝着既定的目标方向发展，最终实现自己的职业目标。
三、结束语
企业员工的职业生涯规划建设，不仅对员工的自身发展具有重要影响，而且影响着企业的长期发展。为此，企业必须重视企业员工的职业生涯发展规划建设，帮助员工正确评价自己，确立适合自身的职业生涯发展规划。
参考文献：
[1]李海荣，薛英兰.企业员工职业生涯开发与管理[J].中国培训.2006（06）
关键词：职业生涯规划 科学方法
近些年，受经济全球化趋势的影响，企业的生产与竞争环境也随之发生了深刻的变化，与此同时，我国的社会主义市场经济体制也日益臻于完善，企业人才战略面临更加严峻的考验。基于紧张的市场形势和企业人才储备的相关要求，企业必须运用科学的方法为员工合理规划其职业生涯。员工职业生涯规划应符合企业的战略规划，将全体员工细分为新员工、中期员工、老员工三类人员分步进行。
1 新员工的职业规划方法
在择业方面，企业应帮助员工选择一个符合其专业特长的职业，就业初期将其安排在一个富有挑战性的岗位。一份关于美国一家电报电话公司的青年管理人员工作情况的调查研究显示，这些青年管理者的工作能力、工作效率和业绩表现与其所从事岗位的挑战性呈正相关，也就是工作岗位越具挑战性，这些员工的工作能力越强，工作效率越高，而且热情高涨。这种现象在已有五、六年工龄的老员工中也非常普遍。由此可见，提供富有挑战性的起步性工作是使新员工获得职业发展能力的一个直接、有效的途径。
1.1 帮助员工选择匹配的职业 新员工在择业方面发挥着主体作用，客体是被选择的各种职业，但因职业要求、个人能力等方面的限制，择业者最终只能权衡利弊选择一个适合自己的职业。通常，企业招聘人员时，都会明确指出招聘岗位的特点、要求、人员需求以及该岗位的发展前景，大致掌握应聘者的专业方向、职业价值观、兴趣爱好和择业态度以后，为其正确择业就业提供指导和帮助，力求所选择的职业符合求职者的能力、专业特长以及择业愿望。
1.2 开展基础的职业培训 由于对工作环境、工作流程比较生疏，大多数新进员工不可能在就业初期就能完成繁重的工作内容，对企业文化不了解，缺乏团结协作的意识。为帮助新进员工尽快适应工作环境，培养其团队意识，企业应针对新进员工开展岗前教育、轮岗培训及职业生涯管理培训等培训教育活动。
1.3 准确把握员工的职业锚 职业锚，又称职业定位。美国著名职业指导专家Edgar.H.schein经过长达12年的研究提出了职业锚理论。基于麻省理工学院毕业生的职业规划研究，他提出了五种职业锚：①创造型职业锚；②自主/独立型职业锚；③安全/稳定型职业锚；④管理能力型职业锚；⑤技术/功能能力型职业锚。这五种职业锚相互交叉，彼此之间没有明确的界限。如具有第②类职业锚的人可能同时具有第⑤类职业锚，或同时具有第①类职业锚。企业在为员工作职业生涯规划时，首先要对员工的价值观念、个人能力和兴趣爱好进行深入调研，针对不同类型的员工给予有针对性的指导和帮助，使其充分了解其职业锚类型，鼓励核心员工“抛锚”，以此来甄选符合岗位要求和企业战略发展规划的员工进入企业。
2 中期员工的职业规划方法
大多数中期员工的职业走向已趋于稳定。这部分员工已有了坚定的职业信仰和职业发展目标。企业多根据员工的职业锚特点及其个性化需求，有针对性地帮助员工进行职业生涯规划，发展并吸引员工稳定地“抛锚”。
2.1 进行职业发展能力的素质考评 企业应以员工的职业锚特点为依据，科学地组织安排职业发展能力素质考评，考评内容依员工职业锚类型而定，主要考评员工的专业技术能力、商务能力、指挥协调能力、控制能力和金融财会能力等方面的业绩和表现。
2.2 及时准确地评估员工职业的发展 关于职业发展的职业圆锥模型由美国管理学家艾德加·沙因提出。他根据个人在组织中的发展路线，得出职务变动发展型与非职务变动发展型两种基本职业发展类型。
2.2.1 职务变动发展型：该类型包括晋升、轮岗两种形式，是比较常见的晋升职业发展型。晋升是一个向上爬阶梯的过程，当员工的工作能力达到晋升标准后才能获得职务晋升。
2.2.2 非职务变动发展型：现阶段，大部分企业的组织构架呈扁平化发展趋势，基层员工队伍不断壮大，但是上层的管理职位有限，员工晋升受限。很多企业为了稳定员工队伍，企业不得不尝试职位平行调动，以丰富工作内容、改进工作方法，使员工始终保持对岗位职务的新鲜感和挑战性，甚至逐步让员工接触组织秘密来使其感受到自己始终被关注，以此来寻求职业发展。通常，非职务变动发展型适用于创造型和自主型员工的职业发展。
3 老年员工的职业规划方法
老员工的退休问题是职业规划后期必须考虑的因素。安排员工退休不仅影响企业的正常运营秩序，若处理不当也有可能影响员工情绪。因此，企业应合理处置员工退休事宜，提前做好员工的思想教育工作，稳定员工情绪，维护好员工的根本利益。在具体执行阶段，企业应对员工职业生涯进行规范化管理。先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择，通过有效的指导尽量缩短理想与现实之间的差距。员工也要恰当处理个人理想与企业现实之间的矛盾，找出一个折中的择业模式。最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯管理和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的有效配合。
参考文献：
[1]张旭，张爱琴.企业组织发展与员工职业生涯管理[J].中国人力资源开发，2003（03）.
地图是做什么的？它可以告诉你目前的位置，再加上你心中的目标，就可以帮你指引方向。我们说到企业大学可以为企业实现战略，进行人才队伍的培养，那是站在企业的角度。那从员工角度来看，企业大学能培养员工的能力，但那个能力是员工想要的吗？那个能力是对员工的未来有帮助吗？学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力，从而为员工有意识地学习，描会了蓝图。
《企业大学》这本书说到：“在21世纪所处的经济环境中，越来越多的附加值由人力资本创造，管理思想的的这种范式转变：从基于效率和规模经济的成功，转向基于文化多元劳动力的成功，这是21世纪组织的本质。”简单地来说，员工越来越成为企业的根本，所以“以人为本”，正逐渐变为“以员工为本”。正如福特汽车的首席技术官罗斯，对工程专业的学生所说的：“在你们的职业生涯中，知识正变成一盒牛奶，它的保质期就印在上面。大学学位的保质期不到两年，所以如果你每隔三年不更新自己所拥有的知识，那么你们的职业生涯就会象牛奶一样变质。”
而企业大学的目的，不是防止“牛奶”不变质，而是促进员工不断地成长，每天挤出新鲜的奶来。学习地图，也能让员工深入理解到学习内容，和学习目标之间的关联性。从而制定出自己在企业职业发展的途径，和学习的途径。在广东移动，就有所谓的H型发展途径，你可以成为一个管理者，也可以成为一个内部专家，所以叫H型。但无论是管理者和专家，都要不断充实自己，要不断学习。在业界比较著名的，还有The Leadership Pipeline——领导力通道，美国哈佛商学院教授CHARAN等人提出。领导力通道是目前市场最流行的管理理念和方法论，提升组织各个层面专业人员和管理人员的领导能力，帮助创建学习型组织。
在学习地图中，有不同发展方向的学习通道，每个通道是一个分阶段进阶的过程，每个阶段对应“这个组织”所规定、匹配的工作能力，如惠普的管理者培养进阶图。所以员工如果要遵循相应的发展通道，必须按照要求弥补自己的短板，进行特定、明确的能力提升，而不是完全根据自己个人的偏好进行学习。
企业大学可以为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加行动学习，或者加盟读书会等。有了学习地图后，学习的主动权，掌握在员工手中。企业大学成了一个工具，公司的提供的各项条件，成了资源。员工按自己的能力，公司的要求，进行主动地探索和学习，这样的学习，效率最好，对业务的支持力度最大。
[关键词]企业社会工作企业社会工作者职业生涯角色
中图分类号：C916 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）01-0172-01
员工是企业的财富，人才是企业发展的基石，采用什么措施来吸引员工、留住员工、激励员工成为企业人力资源管理的一个重要难题。企业如果能够配合员工做职业生涯规划，给员工指出一条明晰的职业生涯道路无疑可以为企业留住人才、保持足够的竞争力。廖泉文指出职业生涯规划是一个企业根据自身的发展定位和任务需求，结合本企业员工的职业发展需求，制定出本企业的职业需求战略、职业变动规划与职业通道，并采取必要的方法和手段加以实施，以实现企业发展目标与员工职业目标相结合的发展过程[1].企业社会工作用专业的手法了解员工需求，这就为企业社会工作介入员工职业生涯打下了坚实的基础.
一、企业社会工作与员工职业生涯的规划的内在联系
企业社会工作的发生和发展都是关注企业员工的利益和福祉开始的，因此在企业社会工作和员工职业生涯规划之间，存在着一种天然的、本质的内在联系。[2]具体可以从服务的目标、服务的对象、服务内容、服务的方法四个方面来展开。
1、服务目标
社会工作使运用社会工作的专门知识满足员工的需求，服务整个企业的目标，其目的是服务员工，企业社会工作的最终目标是协调企业和员工之间的利益，以促进双方和谐共处，互利发展。员工职业生涯规划包括了企业层面的职业生涯规划和个人层面的职业生涯规划，其本质是通过协调企业需要的和验工需要之间的关系，获得企业发展和员工成长之间的完美结合。可以说员工职业生涯规划的服务目标，就是为了达到企业和员工利益的共赢。因此企业社会工作和员工职业生涯规划之间存在共同的服务目标。
2、服务对象
企业社会工作致力于提升员工利益福祉，其服务对象主要是企业中的员工，也包括企业中的管理者和管理组织。员工职业生涯规划则致力于帮助员工找到与企业发展和个人能力相适应的发展通道，以更好的实现其职业生涯的成长。职业生涯服务的对象，自然是企业中的员工，包括普通员工和管理者。所以从这个意义上看，企业社会工作与原因职业生涯规划有着共同的服务对象。
3、服务内容
企业社会工作的服务领域包括基本权益的争取与维护、员工心理疏导，建立员工与企业有效沟通网络等。员工职业生涯规划的服务内容则较为集中在针对员工职业成长，组织环境适应、职业生涯转换、离职或退休辅导等方面。在服务内容上企业社会工作包含了员工职业生涯规划的内容，而员工职业生涯规划则是企业社会工作的核心部分之一。
4、服务手法
企业社会工作人员需要从多元的环境系统中去影响员工，其采用的方法就是社会工作的基本、服务手法，如个案工作，小组工作和社区工作，具体内容包括咨询、团体服务、为员工辩护、社区和个人的联结服务、协助员工与管理部门人才储备并成为企业的决策顾问。员工职业生涯规划也大都采用个别辅导和团体培训的工作方式，主要表现为个案工作和小组工作的共做手法。所以在服务的方法上，企业员工与员工职业生涯规划具有相同的工作手法。
二、企业社会工作者在员工职业生涯规划服务中的角色
企业社会工作者在介入员工职业生涯时的角色可以分别从对员工的服务和对企业的服务层面来进行分析。
1、从员工服务层面
企业社会工作者针对员工个体的职业生涯辅导服务，表现了其咨询者、沟通者、倡导者及联络者的角色，这些角色各有其工作内容与所需运用的工作技巧。
1.1 咨询者
企业社会工作者的咨询者角色，这要是对员工职业发展和职业转换中遇到的问题进行评估，帮助案主明确他们自己在职业生涯中的需求，明确其困扰的问题，了解其问题产生的原因，探索各种可能解决的方法，发展他们处理职业生涯的有效问题。企业社会工作者所需要的技巧如：面谈技巧、咨询技巧、沟通技巧、建立关系的技巧，问题评估的技巧，以及人力资源管理的知识。
1.2 沟通者
企业社会工作者的沟通者的角色，主要是在企业工作环境中遇到的不公正、不合理结果与相关主管和部门进行沟通和协调，了解与评估问题的原因所在，并通过澄清和解释去化解误会和矛盾，有助于员工职业成长和发展。在担任此角色所需要的能力包括：了解以及评估冲突本质和原因的能力、能创造适当气氛并提供有效解决冲突的情境、能分解问题使有可能获得共同立场、增加冲突的解决机会、评估各种可能解决方案，使员工获得公平合理的结果。
1.3 倡导者
企业社会工作者的倡导者角色，主要针对员工职业生涯规划存在的问题，发现企业现有人力资源政策和制度上的缺陷和不足，并将问题和建议积极的反馈给企业的决策者，为修正或改变现有位置或政策开展积极行动。倡导者的角色是一个高度主动的活动，社会工作者促使员工为自我需要与请求而开展行动，对促进企业员工的职业生涯规划或增进员工福利有着重要作用。
【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索
引言
当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。
一、企业人力资源规划的战略性概述
（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵
战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。
（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容
一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。
战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。
二、企业人力资源规划的战略性意义
（一）促进企业的正常运营发展
由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。
（二）优化企业员工配置
因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。
（三）实现企业和员工的协调发展
相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。
三、当前企业人力资源规划存在的问题
（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象
企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。
（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合
当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。
（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性
当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。
四、加强企业人力资源的战略性发展的对策
（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训
企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。
（二）深化企业人力资源的战略规划
人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。
（三）及时优化企业人力资源发展战略
由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。
（四）做好企业人力资源管理部门的定位
相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。
他所说的问题颇有意思，值得大家共同分析探讨。
脱离战略的职业生涯规划
1.“独木桥”问题
很多国有企业进行职业生涯规划的直接目的，是要打破“官本位”、解决“千军万马过独木桥”的问题，于是在行政管理序列之外，制定了技术发展通道，还有一些企业也为工人制定了技能发展通道。
这种通道设计完成后的结果，是在短期内让大家明确了各自发展路径，有了能力提升的积极性；也有很多人被直接聘任到更高级别的技术岗位上，与行政管理岗位在薪酬上有了一定的可比性，似乎一切都朝着良性的方向发展。而经过三、五年后的一个新的周期，原来的问题似乎又卷土重来了，原本以为会变得高等的“位子”反而开始紧张起来。
2.职业生涯规划成了望梅止渴
如此看来，所谓的职业生涯规划成了望梅止渴，至多是缓兵之计而已。因为不管是多少条通道，岗位的金字塔结构无法根本改变，顶端岗位少、中初级岗位多，这个结构不可能倒过来。除了少数人能够真正得到更高级的岗位，大多数人仍然只能处于金字塔的中低端。也就是说，独木桥变成了两条或三条，只有量的增加，而实质性问题仍然存在。
同时，一旦有了所谓的标准，为了标准的可操作性就必然强调一些定量的指标，在与岗位层级相匹配的工资刺激下，总会有很多员工达到那些标准，而是否真正能够创造出业绩反倒退居其次。于是就出现了开篇提到的问题。
3.根本原因在于战略脱节
究其原因，首先这种所谓的职业生涯规划承担了无法承受之重。很多国有企业的独木桥问题更多地是由僵化的用人机制和缺乏必要的淘汰机制造成的，利用职业生涯规划去解决，只是在一定程度上对问题进行了缓解，并没有触及到问题的实质。
其次，职业生涯规划必须与企业战略紧密结合。换句话说，如果一个企业发展停滞，就不会产生多少新岗位来，因为地就那么多，坑的数量也就那么多。只有企业发展了，也就是地块增大，坑的数量才会多起来。这样说来，前面那家企业的职业生涯规划很可能脱离了发展战略，而单独地规划员工发展。企业不发展，员工发展就没有空间；反过来，如果员工发展了，企业却没有发展又会怎样？
对于国企，特别是某些垄断国企，由于工资水平高于市场水平，即使没有上升空间也不会流向市场，
而是沉淀下来；对于民营企业，员工自然会选择跳槽，庙小是容不下大和尚的。
对职业生涯规划的再认识
1.职业生涯规划的实质是组织与人的动态匹配
由此，职业生涯规划绝不是以单方面地解决员工发展问题或薪酬待遇问题为指向的，而应当是组织与人、企业与员工的基于企业战略的动态匹配过程。
一方面，企业发展战略提出了对人员数量、结构、素质的要求；另一方面员工则从自身角度提出职业发展意愿。职业生涯规划则是对两者进行匹配的过程，即将符合企业战略需要的员工意愿纳入到职业生涯规划之中。在这一过程中，企业战略无疑占据着主导地位。
需要注意的是，企业内部有组织的职业生涯规划和个体的职业生涯规划的含义是不同的，前者是以企业战略为导向，后者则是以个人成功为导向的；前者更多地满足了企业发展中的人力资源需要，后者则是通过个体职业的维持与变更，职务的升迁或职位的变动而获得个人的成功。
2.人力资源规划是职业生涯规划的前提
无疑，我们这里的讨论对象是前者。这样，人力资源规划实际上就构成了员工职业生涯规划的前提，只有基于对企业战略的分析，建立企业人力资源规划，员工职业生涯规划才有落脚点。
但是，由于职业生涯规划相对于企业整体人力资源规划更为微观和具体，它往往落实为每一个员工在一定时间段内的发展层级。因此，可以这样理解：职业生涯规划是人力资源规划的具体执行层面，它是将人力资源规划落地，且综合了培训开发、持续评估和继任计划。在这个意义上，职业生涯规划特别符合当前所谓的“企业关键人才要依靠自身培养”的理念。
讲到这里，似乎可以明确职业生涯规划绝非仅仅是设计若干通道、明确阶梯标准、进行职业定位等孤立性的工作，而应当从系统的角度重新审视和设计。
3.职业生涯规划就是职业期权
企业发展是激励员工工作有效性的前提，这一点仍需特别强调。从企业战略出发的职业生涯规划，不是就目前的企业状况来设计，而是以战略目标实现为标的，这和期权非常类似。期权的激励性是以企业股价上升为前提，而职业生涯规划的实现是以企业发展为前提。不同之处在于，职业生涯规划更加强调组织与员工之间的心理契约。
也就是说，企业必须保证通过人力资源规划和包含了培训开发、持续评估和继任计划的职业生涯规划综合体的运作，推动企业战略的实现，这一路径必须是有效的。如果失效，职业“期权”自然无从兑现。
基于企业战略的职业生涯规划体系
进行人力资源规划。人力资源规划是职业生涯规划的前提，缺乏这个前提，职业生涯规划也就无法与企业战略对人力资源的需求结合在一起。另一方面，只有在人力资源规划的指导下，职业生涯规划才能避免单方面强调员工个人发展需求的问题，实现企业与员工共同发展（如图1）。
需要指出的是，人力资源规划可对人力资源数量、结构方面做出总体性规划，但还必须针对企业内部的关键岗位进行具体的规划，而这对于那些劳动力市场上供应充足的岗位必要性不大。这些关键岗位也是职业生涯规划的重点对象。因此，企业应当首先明确关键岗位的范围，而关键岗位可按照岗位稀缺性和战略价值的高低构建二维矩阵进行分析。
员工评估定向与继任人选拔。替换单法是针对具体关键岗位的人力资源规划的一种有效方法，它针对某一特定岗位明确了在岗人员在未来某一时点的晋升、退休等流动可能，进而根据实现以及该岗位的任职资格特征从员工中选拔继任者。替换单法将人力资源规划和职业生涯规划连接起来，从企业角度看是关键岗位的继任计划、而从员工角度看则是职业生涯规划，这实际上是一个问题的两个方面。
首先，企业应当针对上述关键岗位建立明确的继任人选拔体系――可以看作员工职业生涯规划中的评估与定向，其中既包括选拔标准，也包括评价方法。选拔标准就要求企业建立任职资格体系，其中最核心的是胜任力标准（素质、知识、技能），当然企业也
可以根据需要建立行为标准（工作行为、职业行为）和贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）；评价方法则可采用基于360度的评价方法，组织上级、同级、下级进行全方位评价。这里不做赘述。
构建培训开发体系。通过以上过程即完成了关键岗位的继任人选拔，同时也明确了员工下一阶段的发展目标。这时就需要按照前期评估的结果，针对其与目标继任岗位的差距对继任人进行培训。这就要求企业建立起有效的培训体系，包括培训方法、培训课程、培训资源等，从而开展有针对、有计划的继任人培养和职业生涯开发。
现在普遍接受的观点是，关键人才要依靠企业内部培养，而企业内部培养的主要方式实际上是“干中学”，即有针对性地将一些工作部署给继任人选，或有意识地让继任人选轮岗以获取目标岗位所需的综合能力和经验。企业不可偏废“干中学”的培养方式。除了轮岗，“干中学”还包括诸如组成初级董事会、特别工作小组、部署专门任务等方式。
持续评估与反馈。要对继任人进行定期评估，评估方法与继任人选拔评估方法相同。这种评估除了360度评估，还必须进行针对性的面谈，对其业绩和能力提升进行反馈，听取其意见，并制定下一阶段的能力提升计划。
建立动态调整机制，即对继任人晋升与淘汰。当然，根据评估结果以及继任期的时间进度，对继任人不断淘汰，并最终完成对继任人的晋升决策。这一过程也就是员工实现职业生涯发展的过程。
值得深思之处
首先，职业生涯规划的可实现性的来源是企业发展，因此职业生涯规划必须与企业人力资源规划、进而与企业战略紧密结合在一起。只有职业生涯规划有效支撑了企业战略实现，才能够反过来保证员工职业生涯规划的实现，避免画饼充饥的问题。
【关键词】供电企业；人力资源规划
1、我省电力企业人力资源规划现状
我省人力资源规划发展较晚，目前尚处于起步阶段，大多数电力企业对人力资源规划的认识较为狭隘，把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段，将其简单等同于招聘填补计划，制定、实施真正人力资源规划的企业很少，缺乏科学的管理理念。总体来说，人力资源规划的基础薄弱，缺少全面系统的研究。
2、供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 人力资源管理观念意识较低
传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。
2.2 人力资源规划重点不突出
很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。
2.3 薪酬分配机制缺乏激励性
我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。
2.4 人力资源规划忽视个人需求
企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。
2.5 人力资源规划缺乏专业化
人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。
3、供电企业人力资源规划的整体思路
3.1 更新人才观念
在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。
3.2 完善电力企业人力资源规划的措施
企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。
3.2.1 改革新员工招聘办法
在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。
3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度
为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。
3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划
员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。
3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度
目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于供电企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是供电企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。
3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点
供电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点，形成科学、实际的设计思路，以切合供电企业的生产、技术和管理特点，体现供电企业技术密集型人才需求的特点，形成具有供电企业特色的人力资源规划体系和方法。供电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块，为“规划”而规划，应从适应企业发展的人才战略高度出发，以人力资源规划为导向，加强企业其他管理模块，实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑，逐步提升企业的管理水平和管理效率。既要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，又要结合供电企业的特点，选择合适的方法和规划突破口。
