时间：2023-06-01 09:46:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建筑企业经营战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型，并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述，最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快，市场需求往往瞬息万变，这也推动着企业经营结构的变化，许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展，这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用，是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前，国内许多企业也开始尝试进行多元化经营，如海尔公司，并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言，随着建筑业竞争日益激烈，施工项目利润也非常微薄，企业发展存在着困难，因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义，建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果，很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”，缺乏长期的规划，必然导致规模比较小，而且层次比较低，这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式，但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分，按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品，新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样，但产品之间有较强的技术关联性，即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化，垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化，即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化，是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域，混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力，对于一般的建筑企业而言，不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业，尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展，建筑企业数目众多，行业竞争越来越激烈，而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法，导致当前建筑业企业利润率低下，对企业的长期发展造成不利的影响。因此，建筑企业采取多元化经营战略，寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会，如进入目前发展势头良好的房地产业等产业，为企业找到新的利润点，推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知，建设项目产品相比一般的工业产品而言，具有投入大、周期长的特点，尤其是大型的工程项目，甚至需要数以亿计的资金和数年的建设，虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供，但作为买方市场的建筑业，业主占据主导地位，因此建筑企业往往需要为项目进行垫资，这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后，资金的来源也必将多元化，企业的资金会更稳定，使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利，可以为企业带来丰厚的利润，使企业主营业务得到巨大的资金支持，企业发展自然可期。 转贴于
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面，经过长期发展，企业项目机构众多，人力资源丰富;另一方面，在为各行各业的业主服务的同时，也与他们建立了良好的业务关系，而且在建设过程中，建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系，这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础，企业若采取多元化发展战略，就可以有效利用这些资源，将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度，创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制，但对于非常多的国有建筑企业来讲，还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维，企业缺乏开拓思维，只考虑在本行业的生存和发展，排斥进入新的行业和市场。因此，国有建筑企业若要采取多元化经营战略，首先需要从自身出发，为企业树立多元化发展的理念，并对企业进行有效的改革，使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外，建立现代企业制度，建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系，使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制，这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导，走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略，但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润，反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看，许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路，造成了多元化发展道路越走越窄，最终又回归单一产业经营体制。因此，建筑企业在进行多元化经营之前，首先需要进行充分的市场调研，并对企业本身进行可观详细的分析，以市场为先导，基于企业自身良好的技术条件，选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样，多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力，多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中，必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散，这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此，多元化经营的核心仍然是主营产业，只有主业在本行业具备了竞争优势，企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力，进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展，等待时机成熟后，最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子，海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力，从而在行业内建立起了巨大的竞争优势，在此基础上，集团勇于开拓，积极进取，继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功，为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存，企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题，要综合考虑多元化经营的风险，并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险，使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉，孙玉萍.多元化战略的思考[J].重庆建筑大学学报，2002(5):110-111.
[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[D].成都:西南财经大学，2000.
【关键词】建筑企业 ；经营管理模式 ；风险 ；创新
引言
中国经济的发展与繁荣一定程度上推动了建筑企业经营管理内外环境的不断完善，尤其是在外部环境不稳定因素逐渐增加的条件下，内部管理对建筑企业的可持续发展将起到重要作用。建筑企业要想在变化复杂和充满竞争的环境中取得竞争优势，就要及时将眼光转向长期目标，对建筑企业进行综合的全局性决策和管理，制定科学合理的企业经营管理战略。
1 建筑企业经营管理模式风险
建筑企业的经营管理模式与建筑行业及社会发展之间存在着密切联系，建筑企业经营管理模式落后将直接影响着其在整个建筑行业中的地位，随之会出现各种经营管理模式风险，而这些风险很可能就会危及到整个建筑企业的生存与发展。具体来讲，建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面 ：一是投标风险，该风险包含了投标过程中的全部成本 ， 低价中标造成的建筑企业压力 ， 该风险主要是由于建筑企业成本控制意识不强造成的，同时还会扰乱整个建筑市场竞争环境 ；二是财务风险，因为建筑企业承担的建筑施工项目都需要投入较多的资金，而且回收的周期也比较长，这样难免会出现资金不到位的情况，导致正常施工项目因此而不能正常运行。因此，建筑企业要提前避免资金问题造成的银行利息负担、坏账风险等问题 ；三是合同履约风险，部分建筑施工合同存在着不公平现象，导致建筑企业在施工中垫资情况的出现，使得建筑企业承担着较大的建筑负担，极易出现建筑工程项目管理风险。
2 建筑企业经营管理模式创新策略
基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。尤其是在我国建筑市场竞争越来越激烈的条件下，建筑企业若想在竞争中取得优势，就必然要克服目前建筑企业经营管理模式风险，仅仅抓住创新的契机，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。
2.1 建筑企业经营管理思想创新
计划经济体制下建筑企业单纯生产的观念已经不能适应当前社会发展的实际需求，部分企业在这种思想观念的束缚下，不积极改革创新，导致其在经营管理中不能顺应当前社会主义市场经济的客观要求，经济效益明显下降，企业缺乏发展后劲。因此，为能进一步满足市场经济条件下对建筑施工企业提出的客观要求，建筑施工企业经营管理模式要主动摆脱计划经济体制的束缚，坚持以改革为发展，以市场为导向，以经济效益为中心加强自身成本意识、风险意识与效益意识，从管理思想上实现根本性的创新。
2.2 建筑企业经营管理内容创新
在社会主义市场经济环境下，建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的，既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理，又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此，如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面 ：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营 ；二建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息，掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等，关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等，实现对建筑领域各种信息的有效把控 ；三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营，创新经营管理对象，全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。
2.3 建筑企业经营管理制度创新
管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度，具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件，对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，效益最大化的良性发展企业管理机制，将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来，激发员工工作热情，并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。
2.4 建筑企业经营管理体制创新
在社会主义市场经济条件下，建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势，就要
适应市场经济的要求，坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看，其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位，即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同，又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴，都必须遵循市场经济规律，都以促进建筑企业的自主经营为主要目的，自我发展，自我约束，自负盈亏 ；其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。
3 结论
在社会主义市场经济条件下，市场竞争越来越激烈，如何取得竞争中的优势地位是目前各个企业面临的主要问题。创新作为推动一个民族进步的主要力量，已经成为各行业争取竞争优势的主要方式，建筑企业亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企业经营管理模式风险的基础上，提出了建筑企业经营管理模式创新的四点意见，望能够为推动建筑企可持续发展提供借。
作者简介：
摘要：现代建筑市场竞争的日益激烈使得建筑企业必须正确面对企业的管理与经营。以企业战略管理的科学开展提高企业的市场应对能力，促进企业综合市场竞争力的提高。作为企业战略管理与实施的重要基础，企业战略目标分解与绩效考核是保障企业经营战略有效实施的关键。本文就建筑企业战略目标分解与绩效考核进行了简要论述。
关键词：建筑企业战略目标分解绩效考核
建筑工程市场的繁荣为建筑企业带来了巨大的发展空间。在这样的市场环境下，企业间的竞争也日益激烈。作为建筑企业生存、发展的关键，企业战略目标科学制定是指导企业经营的关键、是实现企业管理工作的重点。在现代企业战略管理中，企业战略管理方式、执行效果将直接影响企业的战略目标的实现、影响企业市场反应能力与市场竞争力的构建。在企业战略管理工作的开展中，应将战略的执行作为重点进行管理，以此确保企业战略管理目标的实现
1.建筑企业战略管理工作开展分析
在现代建筑工程企业的经营与发展中，市场环境的变化使得企业认识到了管理工作的重要性。企业战略目标的科学制定是企业在分析市场环境、自身优势与劣势、自身技术力量与设备等基础情况的基础上制定的、符合企业需求与经营发展方向的经营管理目标。这一目标的执行将直接关系到企业的生存与发展。在建筑企业战略管理工作的开展中，企业应从战略目标的部门分解与岗位分解入手，强化战略执行中的每一个组成。同时以绩效考核的有效监督与评价，实现对岗位、部门战略目标执行的考核。以此实现企业战略经营与管理的有效执行，促进企业管理工作的开展。以战略管理工作的分解与绩效考核的监督实现企业战略目标，促进企业的健康发展。
2.建筑企业战略目标分解与绩效考核的实施
2.1、针对企业管理流程执行完善的战略管理体系
完善的战略管理体系是实现企业战略目标管理工作的基础，是企业战略目标执行的重点。完善的战略管理体系能够确保企业战略目标的实现、促进战略管理工作的开展。现代建筑企业应针对战略管理对企业经营与发展的影响，科学分析企业管理架构与管理流程。在此基础上进行战略管理体系的构建。需要注意的是在构建完善的战略管理体系时应借鉴现代企业管理理论、分析建筑企业行业特点等。以具有针对性的战略管理体系实现战略目标。
2.2、建筑企业战略目标分解与执行
建筑企业战略目标分解是战略目标执行的基础。在进行企业战略目标的分解过程中，应按照先部门、后岗位的基本原则进行。首先应有部门领导与员工对企业经营发展的总体战略进行学习、分析。在此基础上将部门与企业总体战略相关工作、目标等进行分析。将总体战略分解落实到各个部门。以施工技术部门为例，在进行企业战略目标分解中应根据企业总体发展战略对技术的要求进行综合分析，了解施工技术部门在总体发展战略的地位与要求。针对总体发展战略对技术支持的需求进行部门目标的确定。在确定各部战略目标分解后的内容后，部门领导还应组织各岗位人员对自身岗位进行分析。了解各岗位对总体目标执行与实现的影响。按照部门分解目标以及岗位工作内容进行岗位目标的确定。通过逐级分解实现建筑企业战略目标的落实，实现各岗位员工工作的指导。通过科学的战略目标分解使企业各部门、岗位的人员能够了解自身工作内容在战略需求下的工作方向与重点，以此促进企业各岗位员工工作效率、工作质量的提高。通过部门目标分解、岗位目标分解达到企业战略目标的有效执行，促进企业的健康发展。
2.3、建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核
建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核是对各部门、岗位战略目标分解内容执行的客观评价。这一工作的开展需要企业具有完善的绩效考核体系以及客观、公正、公平的绩效考核方式与内容。针对各岗位不同工作性质造成的战略分解目标不同以及岗位工作的不同，企业绩效考核的标准也存在不同。这就需要企业在进行战略目标分解执行以及科学的绩效考核过程中根据不同部门、岗位的工作内容进行考核方式与考核内容的确定。以科学的考核方式以及针对岗位工作的考核内容实现客观、公正的绩效考核，评价各部门、岗位在战略目标分解执行过程中的执行效果，实现对企业管理工作、岗位工作存在问题的及时发现与纠正。促进企业的战略目标的实现。
3.绩效工资挂钩――战略目标分解执行的关键
单纯的绩效考核并不能调动企业员工目标执行的积极性。在进行企业战略目标分解与绩效考核工作的复合应用与开展中，企业还应引入绩效工资这一管理方式，以此促进企业员工战略目标分解执行的积极性，促进企业战略管理工作的开展。
结论：综上所述，建筑企业战略目标分解与绩效考核工作的开展将关系到企业员工的工作积极性、关系到企业管理工作以及战略，目标的实现。现代建筑企业应从多方面入手提高战略目标管理水平，促进企业的健康发展。
参考文献：
关键词：现代企业；经营管理；现状；对策
中图分类号：F552.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
现代企业在发展中要注意经营管理，经验管理是企业发展的指向标和稳定器，能保证企业朝着新的目标前进时平稳、健康。所以说，经验管理是企业发展的基础，是企业生存发展的保障。但客观的讲，现代企业在经营管理上还存在许多问题，需要改进并完善。
一、现代企业经营管理现状
(一)没有经营战略思想
经营战略思想攸关重要，它解决了企业的市场定位，发展目标，营销策略及管理手段等问题。但纵观我国的现代企业中，很多都不知道自己的位置在哪儿，没有明确的发展目标，没有制定切实有效的营销策略，在管理上还是依靠传统的方法。这在激烈的市场竞争中一定会像一只无头苍蝇，处处碰壁；即便企业一时有了较高的利润，从长远目光来看，还是存在无法预料的经营风险。
(二)没有开发和营销战略理念
是固步自封，还是顺势而上，在企业开发上缺乏战略理念。像亚细亚盲目的扩大不可取，像柯达没有创新意识也终会被淘汰，如何开发，怎么才能使企业做强做大，这是许多企业应该思考的问题；酒香也怕巷子深，做好市场营销有助于企业的成长发展。是创立品牌，借品牌来发掘市场，还是降低成本，以价廉来吸引顾客？很多企业在产品营销上缺乏战略理念。这也是许多企业不得不重视的问题。
(三)缺乏科学管理意识
现代企业需要现代管理。在人才管理，资产管理等缺乏科学性。传统陈旧的管理方法一定不利于企业在市场中的发展壮大，不符合现代企业的管理模式。很多企业的领导对此很陌生，家族式管理，即兴式规划，冲动式政策，盲目式投资等，是许多企业存在的共病。
二、现代企业经营管理不当的结果
搞不好经验管理，就不能很好的适应国内和国际市场的竞争环境，要熟悉企业产品的消费对象，消费层次，消费态度等，这样才能更好的满足消费者的需求。但是很多企业的管理者不关注市场，没有准确的市场定位，没有相应的市场调查，在产品质量保证的同时，没有创新理念，这样凭经验去思考，去经营，去管理，缺乏企业发展战略，怎么能扩大市场呢？还有就是缺乏品牌意识，科技含量低，只在意短期效益，没有长远目光，这样就难免存在经营风险。不可避免的将来某一天企业停滞，倒闭或破产。
三、现代企业经营管理对策探究
加强企业经营管理，既需要分析宏观经济环境，又要明确自身存在不当之处。做好市场调查，从市场需要出发来制定企业的经营战略，要考虑到经营风险并居安思危；通过有效的市场营销来扩大销售领域；通过对企业资产的科学管理来实现企业的发展规划目标。
(一)制定企业发展战略，创新经营管理
制定企业发展战略可以有效的提高企业的市场竞争能力。制定企业战略要科学合理，要切实可行。好高骛远是要不得的。要充分利用自身的优势来扬长避短，从而提高市场竞争力。如：河南的双汇集团，先做好肉类产品，开创我国肉类第一品牌，在此基础上扩大经营到生物工程，现代物流，化工包装等行业，使企业日益强盛。从这儿可以看出，现代企业需要较为规范的发展战略，这样才能促进企业更好的发展。
改革创新也有利于企业的发展。这表现在经营战略要创新，在发展品牌战略的同时要千方百计降低生产成本，这样才能提高产品的竞争力。经营技术要创新，产品质量在保证的同时也要随着消费者的消费观念的改变而改变产品的包装、样式等，满足消费者喜好的产品才有强大的生命力。管理制度要创新，对管理人才要重视并重用，岗位和业绩与报酬成正比。
(二)制定营销战略发掘扩大市场
现代企业要想在激烈的市场竞争中取胜，需要制定营销战略来发掘扩大市场。做市场调查，重视市场营销战略的选择。客观的对消费者的消费行为进行分析，与竞争者进行比较，取长补短，培优补差，从而确定属于自己的市场领域和核心业务。制定营销战略需要应用新知识、新观念来提高营销技能，网络营销、特色营销、直销要根据需要合理运用。
(三)资产科学管理，实现企业目标
现代企业经营管理最重要的就是资产科学管理，使之更好的为实现企业目标服务。企业投资要面向市场，既不可畏首畏尾，有不可一意孤行。要对投资项目进行可行性研究，进行可行性预测，努力降低投资风险来保证企业的健康发展。要加大对新产品开发的投入力度，加大技术设备更新改造，加大对人力资源的投资规模。在企业积累有一定的资本之后，根据分析探讨，果断进行经验扩展，多元化经营会分散资金投向，从而降低投资风险。
现代企业要强化资金管理，提高资金的使用效率，使之发挥最佳的效果。要重视成本管理，最大限度的降低生产成本；重视经济核算，在交易中考虑汇率的影响，结算方式，保证资金能最快最好最安全的回收，最大限度的降低交易风险。
现代企业的经营管理一定要科学，要与时代同步，做到与时俱进。通过对现代企业存在问题及对策的探讨，希望所有企业能够更好更快地发展壮大，为提高国家的整体经济地位做出更大的贡献。
参考文献：
[1]李付青,杨毅.试论我国现代企业经营管理战略[J].特区经济,2006.5:63-64.
[2]何跃.加强企业财务管理与资产经营管理相结合是提高经济效益的关键[J].财经界,2010.16:45-46.
【关键词】房地产 经济师 策略建议
目前房地产业方面的管理要求不断提高，从而也增强了对经济师的要求，经济师的角色对于房地产行业的发展有着十分重要的作用。在大中型房地产企业中，工程师、会计师等职位的设置较为普遍，而经济师的设置却相对较少。这种现象反映了房地产企业经营管理人才的缺乏，同时在一定程度上也反映了企业管理制度的不完善，说明了房地产企业长期所存在的重技术、轻管理，重生产、轻经济的问题尚未较好地予以解决，这严重影响了房地产企业的改革发展以及管理的现代化进程，不利于房地产企业经济效益的提高，与当前深化房地产企业改革，“大力发展建筑业，使其逐步成为国民经济一大支柱”的要求有相当大的差距。本文针对目前的这种现状，就企业经济师的设置问题作了相关探讨。所谓房地产经济师，就是在企业管理者的领导下，统一组织、全面负责企业的经营决策和计划管理，以行政副职的身份直接组织和领导企业产、供、销等工作，全面负责该企业经营管理的高层领导者。
一、房地产企业经济师的主要任务
（一）根据党和国家有关方针政策及本企业的内部情况，制定企业的经营战略，规划企业的发展方向，制定经营目标，组织编制企业近期的发展计划和年度经营计划；以提高经济效益为中心，开展目标管理和成本预测及预控；建立健全计划管理制度及指标体系，把企业各项管理工作纳入统一计划轨道，提高企业的自我发展、自我改造能力。
（二）负责企业内部经济立法，主持经济模式设计，审定修改各项管理制度；设计企业管理层及组织机构的调整方案，健全各级机构人员的经营责任制；主持工资改革、资金分配方案等相关工作，正确处理其相互间的关系；负责投标承包工作，审查合同预算以及外部横向联系等。
（三）从实现企业总体目标出发，加强企业各项基础工作，建立内外信息情报中心；加强企业的综合平衡、宏观调控；主持企业经济活动分析，努力实现抓管理、上等级，全面提高企业素质。
（四）做好企业内部各管理系统和部门间横向协调和牵头联系工作。
（五）组织发展企业内外各项相关工作，推进企业现代化进程。
二、房地产企业经济师设置所存在的主要问题
一是缺额。改革开放以来，我国虽然有一部分房地产企业实现了“一师三长”的领导体制，但是仍有许多企业的经济师一职空缺，依据相关资料调查结果显示，有的省经济师缺额率达73.5%，有的缺额率可高达97.5%，就连我国重要的工业基地――上海市，缺额率也达90%。二是错位。进入21世纪以来，管理工作特别强调职责分明、责权对等，但是在需要设置经济师的企业中，经济师的职责不明，权责失衡问题较为突出。在分工问题上，有的企业规定经济师主管后勤工作，有的规定主管某科或某几项业务，有的则以“主管全企业经济工作”等来“明确”分工，有的甚至出现有职无权的现象。三是少利。责权利有效结合是管理的法宝，在“一师三长”中经济师的专业特点决定其业务相对比较多，工作量也相对比较大，尽管经济师们在企业的经营管理方面发挥着重要作用，但是由于在企业中所处的经济地位较不适当，其利益往往未得到充分的保障，在晋级、享受各种津贴、学术交流、进修等各方面的优势远不如工程师和会计师，造成权责与利不对应的现象，较大地挫伤了经济师工作的积极主动性。
三、房地产经济师的设置问题相关建议
（一）领导应对经济师的地位给予高度重视和认可。房地产企业领导必须充分认识到经济师对企业经营战略目标的制定和实施所发挥的重大作用。经济师不仅要向领导提供房地产市场的各种动态、政策变动情况、项目前期的可行性研究等相关决策信息，同时还要通过实践去反复证明所提供信息的准确度与实用性，这是非专业人员通常较难以解决的问题，必须针对具体的相关工作，及时做好总体设想，认真部署，严格检查监督，并予以全面落实。
（二）经济师要进行科学搭配。发挥参谋助手作用的经济师是房地产企业战略的主要谋划者，同时又是经理决策的直接实施者，任务重，涉及的范围广。要想更好的提高企业的经济效益，就必须按一定的知识结构和各类人员比例对经济师进行科学的搭配。首先，在知识结构方面，要以建筑经济管理专业为主，多学科相结合，多数人应精通建筑企业经营管理相关知识，有一定的政策水平和管理技能，富有实践经验，熟悉本企业历史和现状，对企业存在问题能提出某些意见和改进措施，有一定的思维分析能力、系统概括能力、组织协调能力、写作演讲能力、外交活动能力，思想要开放，观念要更新，具有改革创新精神，以此才能更好的满足对内规划设计、宏观调控、综合平衡以及协调管理的需要。
（三）充实经济师的力量，加强经济师之间的协调与联系。经济师所担负的大部分工作通常是涉及面相对比较广，并且政策性强、工作量大的复杂性工作。所以要充实经济师的力量，适当增加专业人员予以辅助，并定期给经济师予以培训、学习及外出从事学术交流及研讨的机会，使其能跟上企业经济形势的发展。
（四）完善机制，强化对经济师的激励。建立一套行之有效的激励制度，有效地调动经济师的积极性。经济师是企业的“领头羊”，是企业的骨干与中坚，应强化对经济师的激励和约束机制，保证经济研究项目责任的落实。
（五）加强经济师对项目的管理。房地产前期开发项目，是经济师工作管理的重要对象，同时也是每年工作扩展的主要目标和方向，要进一步改进和加强该项目的管理工作，同时房地产开发可变性大，这就要求经济师们做好多项、多方位的准备，建立起相应的项目库，如遇突况，也能够进行适当的调整，从而为企业可持续发展提供可靠的保证。
摘要：对于建筑施工企业而言，成本管理是其经营管理活动的重要的内容，成本管理通过围绕项目管理的整个过程展开，能够对企业的经营管理活动产生一定的作用，进而对企业的竞争力以及长期发展有着重大的影响。本文主要介绍了全面成本管理的涵义及其必要性，并提出有效的全面成本管理措施，从而促使建筑施工企业成本管理的提高。
关键词 ：全面成本管理；建筑施工企业; 措施
一、全面成本管理的涵义
全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照当前企业成本的规律，以规避成本风险、健全成本结构、优化成本投入为目的，对企业经营管理活动实施多维性、动态性、广义性以及全过程控制的理论。实施全面成本管理不单单是为了体现出全过程、全面以及全员，还要与一致性、主动性以及科学性相结合。促使员工有效的降低企业的生产经营成本，从而促进了企业的长期稳定发展。
二、全面成本管理的实施对建筑施工企业的必要性
1. 成本的作用以及市场地位推动建筑施工企业实施全面成本管理
对于建筑施工企业而言，决定利润的关键因素是成本，所有的生产经营方式都要对成本进行计算，不然，就不能有效的确定企业的盈利情况。成本是产品价格的重要构成部分之一，通过成本控制能够促使企业利润的最大化。不同成本因素的合理组合，能够对企业的生产规模进行科学的预测，进而能够指引企业正确的扩大或缩小生产规模，对企业投资决策有不容忽视的作用。对于建筑施工企业而言，其市场竞争实际上就是成本的竞争，怎样对成本进行有效的管理是当前建筑施工企业的重要内容。
2.传统成本管理具有局限性
目前，建筑施工企业对于成本管理的认识还是比较薄弱，甚至认为成本管理就是为了降低损耗，从而大大削弱了成本管理的作用。单从表面看，在市场中产品竞争的核心是质量和价格，但从实质看，其竞争的核心是成本水平、人力资源的有效使用以及科技的使用。对于传统的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通过扩大生产经营规模、生产费用、生产领域这三个层面来促使企业获得更多的经济效益，但这种降低成本的方法并不全面，从而面临着巨大的挑战。
3.建立现代企业制度的需要
全面成本管理是一项综合管理，结合了全方位管理、全环节管理、全过程管理以及全员管理。建筑施工企业必须要实施全面成本管理，才能促使经济效益的提高，才能促使企业经营战略目标的实现。
三、实施全面成本管理以提高建筑施工企业成本管理的措施
全面成本管理体系包括考核体系、核算体系、指标体系、责任体系等，能够确保成本管理目的的达成，并符合当前建筑施工企业发展的需求。
1.重视对员工的成本教育，并促使员工成本意识的提高
在建筑施工企业的成本管理中，其内容包含了管理、技术、生产以及产品设计这几个环节，为此，建筑施工企业要重视对员工的成本教育，并促使成本教育与生产、技术、工程这几个环节相结合，进而使企业的员工树立科学的成本意识，加大对成本控制的重视。
2.建立健全的成本责任机制
对于建筑施工企业而言，成本分级归口管理是指通过各部门对成本进行相关的控制，成本分级归口管理实际上就是成本责任制,其内容有两个方面。第一，明确成本管理中心和下级人员在成本管理中的关系。其中要以成本管理中心为核心的，并通过划分成本管理的相关内容，促使两者的科学结合。第二，明确财务部和其他部门在成本管理中的关系。通过了解各部门的成本管理的内容，把设计、劳动工资、技术、生产等工作和财务工作相结合，从而促使具有系统性的成本控制系统的建立。成本管理中心的职能有以下几点。第一，根据相关的法律法规，制定符合建筑施工企业实际的成本管理制度，并提高员工的成本管理意识。第二，明确建筑施工企业的成本管理目标，并对成本管理目标进行科学的预算和分析，有效的下派成本任务。第三，根据相关的成本信息，加大对建筑施工企业成本的控制。第四，按照成本的预算，详细分析并对各负责人进行考核，进而建立健全的成本责任机制。
3.健全建筑施工企业的全面成本管理机制
对于传统成本管理而言，其运行机制主要是通过行政手段来促使成本管理约束力的增强，从而很难促使人们创造能力以及积极性的发挥，不利于企业的健康发展。
第一，健全成本激励和约束机制。对于建筑施工企业而言，实施成本绩效管理和管理者收入相挂钩，能够促使管理者进行有效成本管理。当企业管理者真正意识到实施成本管理有利于自身的经济收入时，就会充分发挥其工作的积极性并激发其进行成本管理动力。
第二，建立健全的成本分析机制。就日常工作而言，核算人员会按照每一个月对资料进行整理和收集，对成本进行核算，把当月采取的成本与预算的成本进行核对和分析，从而找出不同点，并及时报告给负责成本管理的部门，从而能够及时采取有效的措施对成本管理进行改善。在建筑施工项目完成后，项目的相关人员要对成本进行合理的分析，并形成成本管理报告，最终有利于建筑施工企业成本管理的提高。
第三，建立完善的考核机制。首先，建筑施工企业的成本管理中心要制定科学合理的成本目标，并层层进行分解，所下达的任务指标一定要在预测的范围内。指标下达后，要建立完善的考核机制，进而能够明确不同管理层次的权利和职责。此外，建筑施工企业在实行考核的时候要确保数据的真实性，并要做到公平公正公开，不徇私舞弊，进而促使考核机制的有效实施。
第四，建立完善的奖罚机制。建筑施工企业在加大对责任成本管理的同时，要有效的促进员工工作的创造性和主动性，从而促使企业经济效益的增加，最终对企业的发展起到了保障的作用。责任成本管理要以成本预算为前提，并按照企业的质量目标以及安全目标，有效的实行奖罚机制。同时，责任成本管理要以企业的经营战略目标为基础，通过确定各项指标，包括工期、质量、上交款项等，为考核的标准提供参考，进而保证奖罚机制的客观公正。
建筑施工企业必须要通过实施全面成本管理来促使自身成本管理的提高。对于很多的建筑施工企业而言，其成本管理依旧不够完善，为此，要通过采取全面成本管理的相关措施才能促使建筑施工企业成本管理的完善，进而促使了建筑施工企业健康稳定的发展。
参考文献:
[1]张晶林.浅析建筑工程项目的全面成本管理[J].山西建筑,2011.
关键词：施工企业 财务管理 战略管理
从上世纪80年代以来，在全球经济环境下企业发生了深刻的变化，不仅受到经济体制转轨及经济结构转型的约束，同时还受到以技术为核心的知识经济浪潮的冲击，在这种情况下企业所处的环境中充满了不确定性，同时促进了价值转移及方式转变，并带来了战略变革、产业升级等一系列问题。战略是协调企业和环境关系的系统，企业环境在发生变化的过程中必然会提出变革要求，这样才能保证企业得到可持续的发展。
一、财务战略管理概述
（一）财务战略管理的概念
企业财务战略是指企业为了与总体竞争战略相适应筹集资本，在企业内部展开管理的方略，企业财务战略实际上也是企业财务管理方面战略管理理论的具体应用。因为资金的流动情况是企业财务管理的对象，且在资金均衡上的保持很大程度上决定了企业的发展，因此，企业财务管理的重点在于保护企业资金的均衡，同时保证资金的有效流动。
（二）财务战略管理的特征
财务战略本身具备整体性、长远性、相对稳定性等特征，同时出于对企业财务战略管理对象的考虑，财务管理又存在属于自己的特点，具体来说可以从以下几方面展开分析。
1、风险性
因为企业财务环境变化存在不确定性的特点，这无疑为企业制定战略带来了困难，从一定程度上来说企业财务战略制定过程中的风险性也大大增加。在适应不确定的理财环境方面，企业财务战略需要依靠财务决策者的经验、知识、判断力，因此，科学的企业财务战略为企业带来了无限的生机和活力，对企业的持续性发展提供了重要保障。
2、支持性
企业经营战略在现代企业理财实务中体现了一系列的职能性战略，例如企业营销战略、人才储备战略以及企业财务战略等。企业经营战略和财务不仅可以为制定其他职能战略提供整体规划的指引，同时还能为企业整体战略提供有力支持，此外，还能推动企业经营战略的发展及实现。
3、动态性
在企业财务战略中需要进行动态的调整，同时在制定财务战略时需要对长期的规划进行考虑。制定企业战略的基础在于对企业外部经营环境的研究和评价，按照相同的道理来看，企业财务战略是通过资金运行分析才得以制定的，一旦企业经营环境发生了改变，其财务战略也应作出相应的调整和改变。
二、我国施工企业财务战略管理分析
我国施工企业的财务战略管理分析可以从其优势和劣势两方面来分析。
（一）施工企业财务战略管理优势
第一，人力资源优势。从改革开放以来，我国一直非常重视各项基础工程建设，为此，专门针对施工管理方面人才进行了大力的培养，此外，因为我国是人口大国，拥有大量的廉价劳动力。第二，管理优势。施工企业经过多年来的自我摸索以及对国外先进管理经营模式的学习，目前施工企业的财务管理能力已经非常强。第三，技术优势。因为我国非常重视基础工程施工建设，在这方面投入了大量的人力与物力，针对施工技术展开分析和研究，此外，加上施工企业的自我创新能力在不断提高，同时积极学习国外的先进施工技术，使得我国施工企业的施工技术水平迈上了一个新的台阶，很多施工企业都拥有相对较强的施工技术。
（二）施工企业财务战略管理劣势
我国施工企业在战略管理上的劣势可以从以下几方面展开分析：首先，缺乏风险意识。近年来随着社会主义市场经济的快速发展，各施工企业之间的竞争越来越激烈，施工企业面临着各种复杂的市场环境，这种情况下多数施工企业并没有形成一定的风险意识，在未来的发展过程中可能会面临很多风险，因为风险意识的缺乏，面对这些市场变化没有积极采取相应的措施进行应对，一旦市场环境发生变化，施工企业就会陷入被动的局面中。其次，财务管理意识不强。目前很多施工企业开始重视施工技术的研究和投入，但是却忽视了财务管理，没有认识到财务管理对企业的重要作用，因此财务惯例的控制得不到加强。
三、施工企业财务战略的制定
概括性来说，施工企业在制定财务战略时应进一步明确财务战略目标，然后对施工企业财务战略进行选择，注意从经济周期和企业发展阶段等角度对扩张型、稳健型还是防御型财务战略中进行合理选择。
（一）企业投资战略
企业投资战略是按照企业总体的经营战略要求，为了进一步扩大生产经营规模，针对企业相关投资活动展开的全局性谋划，利用企业投资资金，对投资方案进行比较和选择，以获得最佳的投资效果。具体来说，国家的经济形势、企业自大小、经济政策等因素均对企业投资战略产生了影响，企业在战略决策时应对以上因素加以考虑和分析。在企业战略选择过程中，应针对企业的自身能力、资源以及投资环境展开透彻的分析，然后在此基础上对企业发展战略进行确定。目前广大施工企业在投资战略中开始使用一些先进模式和策略，例如PPP模式，这种公司合营模式以期全过程经营特点受到了国内外的广泛关注，在这种模式下，部分政府责任利用特许经营权的方式将其转移给企业，然后企业和政府共同构建起共同体的利益关系，这种模式中政府的财政负担相对轻一些，企业等社会主义的投资风险大大减小，目前这种投资战略模式已经被很多施工企业所使用。
（二）企业融资战略
施工企业要想实现企业融资成本的最低化以及融资风险的最小化等战略目标，就要选择合适的融资方式与融资渠道，这种情况下需要对目前我国建筑施工企业在政府财政税收、筹集资本等方面的综合因素进行充分的考虑。首先，施工企业可以在多种融资渠道中选择内部积累的方式，因为这种方式具有保密性好、融资阻力小等优点，可以为企业保留大量的资金优势。企业如果选择外部融资的方式，可以对银行贷款、租赁融资等方式进行选择，这是因为银行贷款和租赁两种方式本身具有企业融资成本低、弹性大等特点。对于一些规模比较大的施工企业，可以考虑选择发行有价债券的融资方式，首先发行一般有价债券，然后发行一些复合型债券，例如转换债券等。目前很多施工企业开始实施一些先进的融资战略，例如集团授信、债券融资和企业集团的资金池管理等，其中集团授信是指商业银行为非金融机构用户提供的资金，具体来说包括贷款、票据融资以及贸易融资等形式;债券融资是企业利用借钱的方式来融资，企业通过债券得到的资金要承担其利息，还要偿还本金，这种方式主要在解决企业运营资金短缺问题上;而资金池管理是跨国公司与国际银行共同开发一种资金管理模式，具体业务包括集团成员企业日间透支、成员企业之间委托贷款等方面。
（三）企业收益分配战略
资金投放的目的在于为企业获得经济利益和竞争优势，将筹集到的资金投入到企业的各项经营项目活动中。施工企业收益分配战略主要是指用战略的严管对企业净利润留存和分配之间的比例进行确定，这样才能对企业的长远利益进行保证，收益分配主要利用价值形式分配社会剩余产品，具体来说主要包括资本收益的管理以及股利分配等相关政策等。制定收益分配战略必须以投资与筹资战略为依据，从而为企业提供整体的战略服务，企业不仅要满足产品质量发展需要，同时还要对企业扩展型发展战略进行支持。在施工企业财务战略管理中股利分配战略是非常重要的环节，其核心问题在于具体分配与留利的比例，施工企业股利政策的选择会受到投资机会、经营环境等多方面因素的影响，这就需要企业按照预测现金流量对财务战略进行制定。从企业战略扩张的角度来看，施工财务战略管理应对企业内部财务资源展开优化整合，同时还要加强专业化经营的优势，在资金上对其进行保证，形成产品差异化投资战略。
四、结束语
综上所述，建立健全施工企业财务战略管理体系，有助于企业建立与市场经济条件相适应的竞争机制，促进企业核心竞争力的提高。同时，完善的、合理的财务战略管理体系也可以最大程度的保证施工企业各项具体工程项目目标的实现。
参考文献：
[1]彭智平.建筑施工企业财务战略管理――基于资金投放视角下的可行性研究[J].时代金融，2011
[2]曾祥记，沈君玉.论新形势下交通企业集团的财务战略[J].交通财会，2010.
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
关键字：建筑施工企业；企业财务；成本管理；
建筑施工企业的特点是由其建筑产品的特点所决定的。建筑产品的特点主要是产品形态和功能的多样化、产品生产周期长、产品地点的不固定性。这些特点决定了建筑施工企业生产工艺多样化，费用支出长期化，会计核算复杂化。面对市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，建筑施工企业加强财务成本管理具有非常重要的意义。
一、建筑施工企业财务成本管理的现状
高成本、低效率地运营，一直是困扰建筑业企业发展的大问题，长期以来，企业实行的是以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账报账型的成本管理模式。这种模式与社会主义市场经济体制不相适应，一是“三化”现象频频出现，表现在成本意识淡化，成本管理弱化、成本行为软化；二是各部门不能有效地配合，认为成本控制与管理只是财务部门的事情，各部门各干其事，各司其职，不能有效地参与成本管理，致使成本失控严重；三是不能有效地利用计算机信息系统，没有利用计算机技术实现各部门的资源共享，信息共享，没有形成有机联系的财务成本管理系统，不能及时发现成本管理中存在问题，并采取措施降低成本，使经济效益大量流失，严重制约了企业经济效益的提高。
二、企业成本管理弱化的原因分析
一是企业成本意识淡薄，项目损失浪费惊人，造成不少项目亏损。二是成本考核、监督制度不完善。虽然已制定了一系列的成本管理制度，但是随着时间的推移，一些制度已难以适应企业发展的需要，因此完善已有的成本管理制度，进一步制定一些新的成本管理制度，提高约束力就显得尤为必要。三是企业重产值而轻成本，挫伤了企业进行成本管理的积极性。成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。四是会计核算还停留在原有的模式上，传统的财务会计，其实并不是为企业自己服务的，它的主要使用者是企业外部的投资者、债权人和政府主管部门。由于这一需要，相应的会计事务所、审计事务所作为社会中介机构应运而生，向社会公众提供客观而专业的服务。上市公司的财务报告也都出自这些中介组织，企业的财务会计已作为配角而存在。
三、解决建筑施工企业成本管理问题的对策
(一)把财务会计提高为管理会计
管理会计是为企业自己服务的，它的使用者是企业内部的管理者。在时间概念上，财务会计是反映过去的数据，而管理会计则反映未来，如预算就是最普遍的例子；在报告内容上，财务会计受公认会计原则限制，只对公司整体情况如收入和存货做概括反映，而管理会计则不受公认会计原则的限制，可详细反映企业任何局部的情况，提供某些事项的战略决策信息；在行为含义上，财务会计关心披露的充分性，而管理会计则关心报告怎样影响员工的行为；在行为性质上，财务会计是被动的，而管理会计则是主动的。
管理会计利用统计等数学方法，将财务会计提供的信息进行加工、分组、计算、对比和分析，向企业内部各级管理当局在制定短、中、长期的投资方案、规划、布置、指示和控制企业的日常经营活动中做出一些特殊的非事务性的决策，从而参与分析、修订经营计划，并为企业经营战略方案的实施、控制、评价和修订提供信息和依据。在财务会计领域里没有生命的数据进入到管理会计的王国则成了有地位的“证人”，通过收集、整理、研究、分析一系列数据资料，管理会计可以揭示存在的问题及原因，提出相应的对策和措施。从丁作程序上看，最初是从数据比较到差异分析，然后是因素归集到原因综合，最后是结论意见到对策措施。管理会计的成果是非常广泛的，对企业经营既有战术意义，也有战略意义。例如，同一材料采购的单价排行榜的公布，就是对采购成本高的企业一种无声的压力；各单位劳动生产率的差异反映了劳动效率的高低；各单位经营利润的变化为企业产业结构调整和产品结构调整提供了依据。管理会计的工作源于财务部门，又跳出了财务部门，它的成果为企业各职能部门提出了管理课题和工作要求。因此，财务部门首先必须提出问题，如果财务部门能够向各业务部门提出问题，财务管理在企业管理中的核心地位也就确立了。
(二)全员参与到项目成本管理与控制
项目部门的相关人员对企业的费用支出很熟悉，知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能控制，他们能找到成本控制的最佳途径和办法。财务部门的人员能根据会计资料中成本核算的数据，发现成本控制的结果有没有脱离目标成本，能够对结果进行分析，得 降低成本的途径。因此，项目部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验，企业上下级之间要相互支持、相互配合，形成纵横交错的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。企业每个职工的劳动成本，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，人人都应有成本控制的责任和义务。
关键词：工程造价；预结算；施工成本
0引言
在建筑企业的固定成本当中，工程造价是重要的组成部分，而工程造价指的就是在工程筹备与建设的过程当中所需花费的所有费用及开支。所以，只有成本管理工作具备高效性才能够确保工程造价更加趋于合理。建筑工程的预结算工作在工程造价与成本管理工作中发挥着关键性的作用，能够积极引导建筑工程项目的投资，同时也是衡量企业经营管理水平的重要因素，能够确保工程施工的顺利开展，促进建筑行业的进一步发展。
1建筑工程施工成本管理现状
1.1企业成本管理体制不健全
在建筑行业中，企业成本管理体制的贯彻落实效果不理想，甚至未形成。当前我国建筑企业成本管理体制不健全，建筑企业甚至对其未给予相应的重视，所以，成本管理的观念十分薄弱。导致这种现象的主要原因很大程度上是没有深入地理解成本管理在企业经营发展战略目标当中的重要作用。然而，各个行业在发展的过程中都需要这种健全的体制，并将其作为重要的管理手段。在具备成熟完善管理体制的基础上，才能够明确这一行业发展中权利与义务的区别，进而为其今后的发展提供依据。
1.2建筑工程成本的长期战略性意识匮乏
在建筑工程项目方面，工期有效性与建筑企业整体固定成本和发展之间存在直接联系。然而，在现代建筑工程项目实际施工与建设当中，很容易因为多方面因素对施工产生影响。而且，大部分施工单位都为了赶进度，所以，增加人手并延长工作的时间，这样一来，不仅对施工安全和质量带来不利影响，同时也会提高施工建设的成本，使得企业的利润下降。在这样一种环境下，大部分建筑企业在实际施工当中，不可辟免的对于工期进展和施工质量容易造成疏忽，而未能进行有效地控制、管理和探究，导致项目建设的经验难以总结并推广，进而使得工程的质量得不到保证，严重影响企业信誉。也正是因为上述问题的出现，使得企业成本负担不断增加，所以，企业经营战略观念比较薄弱，制约其进一步的发展[1]。
1.3成本管理意识薄弱
在我国建筑行业发展的同时，建筑企业成本管理部门也随之建立并不断完善。这一部门在表面上看制度与规则健全，并且分工明确，但在实际操作的过程当中，相关成本管控工作人员扯皮与相互推诿的现象十分严重，因此，企业经营成本不断增加。因为这种内部原因所导致的企业施工成本提高，对于企业自身来讲并不合理，所以需要及时予以调整及改进。
2建筑工程造价预结算存在的问题分析
在建筑工程当中，工程造价的预结算工作相对繁琐，但同时也是关键性的技术手段，同经济知识存在密切关联。所以，预结算编制、审核人员一定要对相关的知识熟练地掌握，且工作要求细致，否则在实际开展工作的过程中必然会出现问题。根据实际的调查结果显示，大部分工作人员都不具备完整的专业知识，或是只熟悉建筑设计施工知识，亦或是只熟悉经济方面的知识，复合型人才极其缺乏。因此，在估算原料价格的时候就不会很准确。这种不足之处的存在，使得很多施工企业定价相对随意，最终导致工程造价的增加。
3建筑工程造价预结算审查工作内容
3.1费用审查
建筑工程造价预结算审查当中，主要包括人工费、材料费、施工机具使用费以及企业管理费等费用的审查。譬如，装饰装修工程结算审查中，材料价格对工程费用影响很大，因此，对原材料价格审查就十分重要。这就需要对原材料的预结算价格以及实际的价格开展审查和核算，其具体的内容则涉及以下两个方面：其一，保证原材料预算价格同工程造价部门所在地区基价相一致；其二，实际采购的原材料价格同市场价格差异合理，且确保供应商具备相应的资质。
3.2工程量审查
在建筑工程造价预结算当中，工程量审查也同样重要，与工程项目整体施工建设的成本具有直接关系。在实际审查的过程中，如果预算或者结算审查出现失误，那么就很容易增加工程项目各环节的成本管理压力，严重时还会出现连锁反应，导致更严重的经济损失[2]。在工程量审查当中，内容有以下两部分：第一，审查工程项目的完整程度，一定要避免工程项目漏算或者是重算，保证其完整性特征；第二，审查工程量计算，具体就是要重点审查工程的变更量，保证实事求是，计算具有合理性，并且根据工程计算规则和设计图纸开展。
3.3定额套项审查
在审查定额套项的过程中，需要对套用定额工作内容和工程项目设计的一致性进行审查，同时严格审查工程项目的重复计算情况，以及原材料采购与使用是否规范等等。在此基础上，定额套项的审查过程中需要重视细节，像小数点位置、单位换算或者是工程项目计算等等。
4协调建筑工程造价预结算与建筑施工成本管理关系的具体方法
4.1贯彻并落实企业的成本管理制度
企业成本管理制度的严格性以及权力和责任的明确性、制度的规范性，对于其自身未来的发展具有重要的作用。因为企业在经营发展过程中最终的目标就是获取理想的利润，并实现可持续地发展。所以，企业一定要积极贯彻并落实管理制度，进而更有效地节省企业的成本，这是十分重要的手段。只有保证成本管理体制的完善合理，增强成本意识，并且对成本浪费现象予以控制，节省成本并节约资源，才能保证企业经营利润的最大化。另外，需要保证成本管理的及时性、精准性和有效性，进而为高层管理人员提供有价值的决策参考，使得工程质量得到提高，并且积极推动企业健康发展，使企业自身的竞争力得以提升，更好地完成企业经营目标。
4.2积极培养和引进专业人才开展建筑工程造价预结算和审核工作
工程造价工作人员对于工程造价的预结算程序操作程度以及了解工程项目施工规范的情况，对于工程项目整体造价的合理性具有直接的联系，与此同时，同样关系到企业自身的施工成本管理工作开展[3]。所以，企业需要积极地培养和引进专业人才，正确地开展工程造价预结算与审核工作，保证预结算工作的质量与效率，这对于降低工程成本具有重要意义。
5结束语
在建筑工程确定项目价格的过程中，造价预结算与审核工作是最佳的方法和手段，同时还可以更好地提升建筑工程施工成本管理的水平。而在确定工程造价的时候，会涉及到诸多领域的专业知识，所以，还应该重视专业人才的合理引进，只有这样才能够更好地推动建筑企业的发展和进步。本论述对建筑工程的施工成本管理现状进行了分析，并阐述了建筑工程造价预结算工作存在的问题，详细地探讨了造价预结算审查工作的主要内容，并积极地提出了完善建筑工程造价预结算工作的具体方法和手段。最主要的目的就是切实有效地开展好建筑工程造价预结算工作，使得工程施工成本得以控制的同时，使得企业管理水平得到有效提升，进而推动建筑行业的积极发展。
参考文献：
［1］赵子维.论建筑工程造价预结算跟建筑施工成本管理的关系［J］.建材与装饰,2014（29）：189-190.
［2］赖剑峰.探讨建筑工程造价中预结算审核的关键点探索［J］.城市建设理论研究，2014，2（13）：88-89.
［3］徐丽芳.探讨建筑工程造价预结算跟建筑施工成本管理的关系［J］.中华民居,2014（30）：416-416,417.
［4］王鸿爽.探讨建筑工程造价预结算跟建筑施工成本管理的关系［J］.建筑工程技术与设计，2015（15）：613.
［5］王炜.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制［J］.建筑•建材•装饰，2014（20）.
文章编号：1004-4914（2016）03-270-02
一、企业经营创新的背景
经过30多年的快速发展，我国已有百余家企业进入世界500强，但是这依然没有改变制造大国而非制造强国的局面。更应该引起重视的是，这百余家世界500强的绝对主体是国有企业，大部分是依靠行政兼并和资源垄断等方式形成的强大，而不是凭借企业自身的技术和管理实力壮大起来。
伴随着经济增速下调，我国经济运行仍面临着不少困难和挑战，经济下行压力仍然较大，结构调整阵痛显现，企业不可以按照以往所谓成功模式继续快速扩张，企业将面临许多新问题，新矛盾，如何做强、做优、做大、转型升级已成为现代企业发展的客观趋势。
体制创新、技术创新、产品创新、文化创新等等无疑是企业转型升级重要课题，而经营创新更是企业转型升级的题中之义。企业需要坚持变中求新、变中求进、变中突破，走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的发展新路，推动我国经济向形态更高级、分工更优化、结构更合理的阶段演进。真正实现从“中国制造”向“中国创造”的转型升级。
二、经营与管理的关系
（一）经营和管理的区别
经营是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行战略性规划和部署、制定企业的愿景目标和方针的战略层次活动。经营解决的是企业发展方向和发展战略问题，具有全局性和长远性。管理的定义众说纷纭、说法不一，目前国内大部分企业的管理倾向于亨利?法约尔1916年出版的《工业管理和一般管理》中提出的观点：管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。
1.经营和管理的主客体不同。经营的主体是企业家。企业家是在市场经济环境中不断经营创新的专家，拥有“做正确的事”能力，能带领全体职工超常发展使企业成为行业第一。经营的客体是客户，在市场经济条件下搞好经营，必须到市场中去，细分市场，千方百计调查研究和设法满足不同客户需求。
管理的主体是各级管理者，关键在于形成良好的职业素养，做到卓有成效。相对应地被管理者就是管理的客体。对被管理者而言，我们所重视的是效率，即“把事情做对”的能力。企业管理的关键必须以人为本，使职工提高技能，适应工作岗位需求，多快好省地为企业创造出客户满意的产品与服务。
2.经营和管理的功能不同。经营解决企业的方向、市场、战略等问题，企业在市场上干什么、如何干、如何发展、对企业的生存与发展至关重要。战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局，如果出错会给企业带领灾难性的损失。经营属于“开源”，是挣钱，其目的是寻找企业资产不断获得最大增值机会，并加以实现。
管理解决企业内部职工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。向管理要效益，实现途径是提高质量、降低成本、提高劳动生产率、加速资金周转、节约物耗等，成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于“节流”，是省钱，是企业内部和局部问题，是企业生存和发展的根基和保障。
3.经营和管理的实现途径不同。经营实现途径具有高超的艺术性，经营是企业家对市场的直觉、理解、悟性、预测判断和把握，没有固定模式，没有学习软件。经营必须随着市场的变化而变化，市场不同、行业不同、企业不同，企业家经营的路子也不尽相同，而且无法照搬。
管理实现途径具有较强稳定性和规律性，企业的管理制度、机制、文化必须相对稳定。无休止的制度变化对管理者是成本，对被管理者是情绪抵触。管理比较讲究规矩和范式。企业管理有模式，有软件，且不保密，可以到其他企业学习和照搬，其科学性和规律性相对较强。
（二）经营和管理相互作用的关系
经营战略决定管理方式。经营战略表达企业家为实现目标对现状和未来的判断而做出的取舍，具有纲领性、方向性和策略性。正确的经营理念是企业对市场规律的准确把握，加之合适的管理支撑，企业才能基业长青。在企业确定正确的经营战略之后，与之相匹配的管理战略才能充分发挥效果。
管理水平影响经营效果。无论构建多么完美的经营战略，如果不辅以合适的管理进行实施，终将昙花一现。经常有企业抱怨：“起了个大早，赶了个晚集”，眼睁睁地看着自己的想法成为别人的成果。管理水平越高，经营效果越容易实现，同时经营效果的实现又进一步促进管理水平的提高。
在正常的市场经济运行，特别是在经济下行、结构调整的时候，企业家不可以按照以往所谓成功模式继续快速扩张。如何持续进行经营创新，“做正确的事”，把握正确的发展方向，是企业生存之道。
三、企业经营创新的推进
经营创新是以盈利为目的，以市场为对象，在商品生产与交换、资产运作和资本运营等活动中，全面、系统、创造性地按照市场需求，不断创造并满足市场需求的动态过程。当前，国内企业最薄弱的环境是经营，最差的能力是创新，最需要转变的是观念，最应当提高的是经营创新决策能力。
经营创新，对于销售，就是组织加强市场网络建设，织网捕鱼、布控渠道，提高市场占有率；对于企业家，就是通过品牌战略、资本运作和人才聚集等策略实施企业的经营模式创新。
（一）营造经营创新氛围
企业经营创新实践活动的生生不息离不开创新文化氛围的推波助澜。
创新原动力包括兴趣、危机和责任等三方面。兴趣从心理学角度讲是指人的个性、特长和兴趣的实现会带来自我满足，像大发明家爱迪生，创新就是他的兴趣，一生乐此不疲，发明数以千计；危机是对组织和个人的考验，墨守成规、萧规曹随，都不能化解危机，求得新生，只有改弦更张才能重见新阳；责任是一种职业道德，是担当道义者出于对社会、民族的强烈责任感而挖掘并奉献自己的聪明才智，不断推陈出新。
要催生创新成果，应当催生创新文化氛围。首先是物质层面：企业的建筑物包括办公大楼、生产厂房和雕塑标志等都要格调新颖、健康活泼、蕴含正能量、传播正能量、激发正能量；其次是把创新放在首位。要制定专门的制度鼓励创新，允许试错，宽容失败，打消创新者的后顾之忧，激发职工保持创新兴趣，保护职工创新行为，规避和补偿无法预料的创新风险；最后是精神层面：企业职工能够形成共同的创新价值观念、创新思维方式，是企业文化建设的最高层次，是文化建设得失成败的关键。在优秀的创新文化氛围中，企业激励导向要以有创新兴趣为标杆，要以有居安思危的危机意识者为榜样，要以有铁肩道义的重任意识者为楷模。
（二）培育经营创新理念
只有撕开观念的扣子，才能迈开发展的步子。任何事物发展的首要问题都是观念问题，都必须打破旧观念、树立新观念，经营创新也不例外，经营创新的对立面是传统经营。传统经营的弊病：重管理、轻经营。其实，亏损企业的管理滑坡只是现象和结果，而不是原因和本质，根本是经营出了问题。
树立经营创新观念就是一要认准和跟紧“领导”。市场是企业的领导，这叫市场导向。二要把握着力方向。经营是企业的龙头，龙头引领方向。三要夯实基础。管理是企业的基础，没有管理就没有纪律、没有规范，结果就是一盘散沙。管理要为经营服务，不能搞形式主义的管理，阻碍经营。四要用好工具。技术和管理都是企业的工具，常说的技术/管理导向或技术/管理先导其实恰恰是一种经营上的误导，若离开正确的经营决策，开发的产品/管理工具只能是样品；但是，如果在正确的经营决策下，利用好的技术工具，就可以不断地开发出人无我有、人有我新、人新我精的好产品，以刺激、拉动和创造需求；同时还可以利用所掌握、控制和垄断的核心技术，推迟新产品的上市供应，以提高企业原有工艺设备的利用效率。
（三）加快产业升级和转型
很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，很有可能出现亏损的结局。
微笑曲线（图1）形象地告诉我们：当前制造环节产生的利润低，全球制造业供过于求，但是研发与营销的附加值高，因此企业经营创新未来应朝着微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造的智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务，增加渠道和服务的附加值。加快企业产业升级和转型，在产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。
产品升级，从原来低档往中档，中档往高档的办法，引导消费，创造市场需求；产品下移，追求的不是提高附加值，而是细分市场、创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量；创新商业模式，网络集成，缩短销售渠道，建立直接供销关系，终端为王，渠道缩得越短，附加值就越高；塑造品牌价值，给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产，提升价值创造能力。
四、结论
所谓形象战略是指企业运用统一设计和统一大众传播媒介，塑造与众不同的企业形象，并加强与企业关系者的信息传递，唤起其的注意和兴趣，使其对企业形成正确的感知，从而达到激发他们的欲望和行为等目的的一种战略。宾馆作为一项综合性的服务行业，它的形象关系到方方面面，形象的好与坏直接影响到宾馆的生源问题，这就需要经营者对自己的经营思想、行为举措、视觉形象等有一个系统的串联，将这些方面进行细致周密的协调，让游客在视觉上有个全新的概念，有种不一样的感觉。因为，宾馆内部其实就像一个社会团体，涉及人的吃、住、行等多个方面。所以，要想有越来越多游客来往，甚至有更多的回头客，首先，就要从形象有所改变，实施形象的战略目标。整体形象上应该包括外在的和内在的两方面。外在的包括整体建筑风格、整体布局设计、员工的精神面貌及服务人员的服务态度等。内在的形象包括内部的设备设施、文化氛围、宾馆的管理层面和服务质量等。经营者要想改变宾馆的形象，实施形象战略就必须从这两方面着手，构造出自己的风格、自己的特色，对员工进行人文化的管理，让员工把此项事情当做自己的事情去做，提高服务意识，凭借外在因素和内在因素最大限度地吸引更多的顾客，以此最大幅度地提高经济效益。
二、实施情感战略
所谓情感战略，是以情感为特质的战略，它关注顾客的心理需求，通过各种沟通手段，让顾客在消费过程中获得心灵满足，从而认同该产品的战略。
情感战略的兴起是与社会经济的发展、消费时代的变迁密不可分的。
1.理性消费：根据人们的心理需求，他们在购买商品时，往往注重的是产品价格和质量，他们在乎的是物美价廉。因此，在旅游宾馆的经营上也要符合人们的想法，满足人们的一种欲望。使他们感觉真正做到“物美价廉”。
2.感觉消费：随着物质水平的提高，人们的购买欲望不仅仅停留在质量和价格上，部分人更重视的是牌子和视觉感觉，他们觉得牌子亮，视觉感觉良好，就可以购买，购买的标准发生了变化。所以，需要货比三家，宾馆的设计理念也一样，要与其他有所不同，让游客看上去感觉与众不同，看一眼就有喜欢的感觉，这样，就满足了部分凭感觉消费的游客。所以，情感的战略是至关重要的。
三、在经营上需注意的内容
形象战略和情感战略作为不同视角的理论体系，有着各自不同的价值取向，前者以企业为中心，而后者则以顾客为中心。在宾馆中运用形象战略，重点在于宾馆的市场定位，明确“我是谁”，偏向于饭店个性的塑造，好比给饭店一张美丽的“脸”。而情感战略则善于倾听顾客的需求，明确“顾客希望宾馆怎样”，用一双温暖的手拉近饭店与顾客之间的距离，偏向于与顾客之间的沟通。
情感战略中所有项目的运作都归属于一个唯一的主题——顾客满意度，但深入一步我们就会发现：顾客满意的主题操作，会因顾客的多样性和满意的多向性而迷失自己。宾馆客人满意的实现是以宾馆个性特色迷失为代价的，毫无个性特色的宾馆，最终仍会导致客人的不满意。对这两种各有长短的战略，我们偏执地奔向哪一极都难免陷入困境。
消费时代的进步，是消费价值取向从一元化向多元化的转化，尽管经营战略必须适应消费潮流，但并不意味着人们选择新的标准，就会完全放弃旧的标准。“喜欢”与“不喜欢”是建立在产品“好”与“坏”的基础之上的，品牌和形象是质量的附加值；“满意”与“不满意”是建立在“喜欢”与“不喜欢”基础之上的，心理满足是品牌和形象及产品质量和功能的附加价值，美味的食物、舒适的客房始终是吸引客人入住的因素之一。因此，当宾馆经营者实施情感战略时，仍需融入形象战略，为企业注入个性因素，就像实施形象战略并没有排斥质量管理战略一样。这种过程也是可逆的，今天当我们在宾馆实施质量管理战略或形象战略时，必需将其融入形象战略或情感战略。
企业经营战略是依存于特定经营环境的方法论，当环境变迁时，战略也必须随之做相应的调整，在一个时期成功的战略并不能一劳永逸地保证它会永远成功，同样，在国外成功的战略放到中国来并不一定有效。宾馆经营战略不是经营守则，套裁理论模式或临摹现成案例都是对“战略”本义的曲解。尤其在中国国情背景下，实施形象战略和情感战略时，创造性原则显得尤为重要。
人的思想是永不停歇的，不断地学习新的思想、新的理念。综合人的普遍思想来看，要想经营好旅游宾馆，就必须将形象战略和情感战略有机地结合起来，二者是缺一不可的。在当前形势下，我们要学会巧妙地借鉴，也要学会巧妙地整合，充分显示出自己的风格和特色，用自己的人格魅力打造完美的形象，用自己独有的风格吸引更多的游客。凭借自己独到的创造力，巧妙地结合形象战略和情感战略，打造出一流的旅游宾馆。
