时间：2023-06-01 09:46:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇酒店委托管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：委托管理；酒店管理集团；业绩考核指标
中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0064-02
1 前言
全球最大的酒店管理公司――洲际酒店管理集团在中国至少发生了5起与中国业主的“离婚”事件。2013年3月22日中国国际经济贸易仲裁委员会上海分会针对2012年8月31日与上海浦西洲际酒店的分手事件做出终审结果：洲际集团被裁定赔偿业主方前上海浦西洲际酒店的开发商上海耀达房地产开发有限公司1.5亿元人民币，这是洲际酒店管理集团在华遭遇的首次败诉。这仅是我国业主与国际酒店管理集团合作矛盾中的冰山一角。
中国酒店业行业的发展落后于国外优秀的酒店管理集团，尤其是随着中国房地产业的蓬勃发展，越来越多的房地产开发商开始关注高星级酒店物业的综合商业价值，纷纷涉足于酒店行业。但是缺乏专业的高星级酒店管理经验，使得房地产开发商将目光瞄准了外国优秀的酒店管理集团，通过委托管理方式进入到酒店这一行业。但尤其所有权和经营权的脱离，业主方和管理方因代表的利益集团不同，在合作中种种矛盾也会凸显出来，最后甚至矛盾激化以“分手”收场。
2 委托管理模式简介
委托管理模式源于美国，美国康奈尔大学的James（1988）教授首次提出了委托管理模式下酒店管理合同的相关概念、运作特点、谈判要点和合同条款。他认为委托管理是一种非股权式酒店运营形式，酒店委托管理概念包含三个基本点：管理方有权不受业主干扰管理酒店；业主支付所有的经营费用并承担可能出现的财务风险；管理方的行为受到绝对保护，除非其出现严重的欺诈行为或者失职行为。
国际酒店管理集团凭借委托管理模式，可以达到不通过原始资本的积累而实现迅速扩张的目的。业主方则可以凭借委托管理模式，由管理方为酒店提供统一的管理方式、统一的广告宣传、统一的销售网络、统一的人力资源配置、统一的采购等方面的优势（鲍娟，2007）。除此以外，借助国际知名的酒店管理公司品牌，业主方还可以快速提升其附属物业的价值、、获得不动产保值增值、获得更多的政府政策支持、获得稳定的现金流等（吕丽莉，2011）。
3 业主方与管理方主要合作矛盾
管理方和业主方因属于不同的利益集团，因此在委托管理合同的签订时，都尽可能为自己的利益集团争取更多的利益，这是业主方与管理方矛盾的源泉，双方矛盾主要集中在以下几个方面。
3.1 对于经营权的争夺
在管理合同谈判之初，管理方和业主在酒店的经营权上就会产生较大的分歧。管理方希望经营权与所有权的完全分离，代表业主对酒店拥有监督、指导和管理的专营权（陈勇，2006）。而业主方则想方设法的在酒店的高层管理者中安插自己的人手，实行对酒店经营管理的干涉和控制。往往最终的妥协结果是，业主方能够指派酒店的副总和财务总监，以满足业主方的控制欲望，但这也为以后的沟通协调问题埋下伏笔。
3.2 对于成本预算的控制
从酒店立项、设计之初，管理方就会安排技术人员进入到整个酒店的建设周期，开始干涉酒店的各方面设计。业主方在酒店设计和材料采购时，会根据项目预先制定的目标成本严格控制各种采购成本。而管理方则为了使酒店的从设计到装修达到预定的豪华标准，想方设法提高酒店的建设成本。
在酒店运营后，管理方和业主方在年度财务预算又会产生分歧，业主方往往会提出一个最低财务执行准则，以此保证管理方对酒店的经营管理代表业主方的利益（Eyster，1997）。
3.3 经济利益的矛盾
按照委托管理合同，业主方需要向管理方支付技术服务费、开业筹备费（部分酒店管理公司不收取）、管理费（分为基本管理费和奖励管理费）、系统分摊费（一般包括市场推广性消费、预订系统费、会员奖励计划、培训费等）等。
管理方收取的这些费用，无一项费用与酒店的盈利水平直接相关。也就是说，管理方无需对酒店的利润水平负责，即时酒店完全亏损，管理方的利益依然能够得到保障。当酒店经营达不到业主预期水平甚至亏损时，这项与经济利益之间相关的矛盾就会凸显出来。
3.4 人事任命的冲突
根据管理合同，酒店总经理由酒店管理公司推荐，而业主方参与面试和审核，但由于业主方往往缺乏酒店管理相关的专业知识和经验，业主方很难对酒店总经理人选做出正确的评价。当酒店经营出现困难时，业主方就会责难管理方对酒店人事的相关安排（任艳华，2009）。
业主方虽然会派遣副总经理、财务总监、工程总监等进入酒店，对管理方实行监督控制，同时参与日常的经营管理决策，但是由于双方的经营目标和文化差异，会导致双方在日常经营管理上出现很大的分歧，从而引发双方的矛盾。
3.5 其他
除以上四大矛盾外，由于双方认识欠缺，导致酒店的品牌定位与市场实际情况相背离，导致酒店在开业之初就已出现先天性不足，成为日后双方矛盾的导火索（陈勇，2010）；管理方在日常经营中，对酒店资产的保护不足、浪费严重，导致业主方资产损耗过大，等其他矛盾。
4 矛盾解决
本文从业主方的角度出发，探讨如何减少业主方与管理方在酒店日常经营管理中的矛盾，减少双方的合约终止行为，为酒店的正常经营管理提供保障。
4.1 重视可行性研究
中国酒店业的发展与房地产的发展息息相关，很多房地产开发商因为政府、物业升值、营销的等多种因素，缺乏对当地经济水平、酒店市场供给情况、酒店需求情况进行认真的研究、分析，忽视对酒店的单独可行性研究而盲目立项，或是盲目追求酒店的星级水平，导致酒店先天性条件不足。在业主方投入大量的资金后，酒店的经营中无法完成其预期经营指标时，业主将责任盲目归结到管理方。
4.2 正确定位
由于业主方缺乏酒店行业的专业知识，在寻找管理方式时无法准确评判不同酒店管理公司不同部品的内涵和定位，而是简单的将酒店的星级作为主要评判标准，主要满足酒店的星级定位即可。但实际上，不同酒店管理公司的不同品牌都有不同的品牌内涵和市场定位，不同的品牌对当地的经济水平要求、对目标客源的选择都不同。如果业主方盲目追求星级，而忽视酒店品牌的内涵和市场定位，则会使酒店的经营与市场的需求相背离，为今后的矛盾埋下一颗“定时炸弹”。
4.3 谨慎选择合作伙伴
由于中国旅游业的发展，所有国际知名的酒店管理公司皆在中国开疆辟土，积极寻求市场合作机会。业主面临众多的选择机会时，不能只关心品牌是否高端、管理费用的多少，而要综合设置考量指标体系。这些考量指标体系包括管理公司的背景；管理公司旗下各品牌特点、标准、价值、商标注册情况；管理公司的发展战略和拓展计划；管理公司人员和其决策程序；管理合同。
对管理公司的选择应该基于项目的可行性研究、酒店定位、不同管理公司的认真选择比较之上，盲目的选择管理公司最终会导致双方沟通不畅、摩擦不断，最后双方不欢而散。
4.4 寻求第三方的帮助
不可否认，中国的众多业主方缺乏专业的酒店管理知识，更缺乏与国际酒店管理公司谈判的相关经验。所以在与国际酒店管理公司谈判之前，需要组建专业的谈判团队，除业主方的谈判代表外，还需专业的法律顾问、专业知识丰富的咨询公司、高级专业英语人才。法律顾问解决合同中可能出现的法律问题，为业主方提前规避法律风险；咨询公司则代表业主方就双方的利益问题进行谈判与磋商，为业主争取尽可能多的利益，避免日后业主方的经营成本，提高利润水平；国际酒店管理集团委托合同往往是以英文的版本出现，高级专业英语人才则负责对合同进行释义，避免因语言文化的差异而出现合同理解偏差而导致不必要的冲突。
4.5 科学设计业绩考核指标
酒店进入运营阶段后，关于酒店经营业绩方面的冲突就会成为业主方和管理方矛盾的焦点。根据行业惯例，在酒店运营三年后，业主方普遍使用PevPAR（每间可售客房收益）与GOP（经营毛利）作为主要考核指标对管理方的业绩进行考核。这两项指标在衡量管理方业绩方面均有一定的不足，需要增加其他指标作为补充来保证业绩评价的公平性和有效性，从而提高管理方经营管理的积极性。
本文建议除PevPAR、GOP外，增加GopPar（gross operating profit per available room，天每间可供出租客房的经营毛利润），它也能够更清晰地表明这家酒店的整体经营业绩或现金流潜力。同时，业主方还可以利用RGI（Revenue Generated Index，收益指数）跟踪比较同区域内竞争酒店的PevPAR情况，从而科学判断自身酒店的经营能力。
4.6 建立合理的沟通协调机制
业主方与管理方因代表的利益团体不同、文化不同，在酒店日常的运营中经常会出现冲突和摩擦。针对这一问题，建议酒店成立业主委员会，建立双方沟通平台。通过业主委员会，双方进行经营、市场、战略方面的沟通，形成双方的良性互动，促进双方的理解，维护双方长久的合作关系。
5 结论
酒店业主方与管理方之间的合作一直受到业界的普遍关注，作为酒店的业主方应该正视与管理方之间的矛盾与合作关系。成功的委托管理项目是双方利益平衡、实力对等的结果。业主方一方面需要正视酒店项目，充分了解项目本身，另外一方面需要充分了解合作方，在正确的地点、正确定位的基础上，选择正确的酒店品牌与合作方，才是项目成功的关键。
参考文献
[1]James J E. Sharing risks and decision making：Recent trends in the negotiation of management contracts[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1988a，29（1）：4255.
[2]Eyster， J. J.. Hotel management contracts in the U.S：Twelve areas of concern[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1997，（3）：2133.
[3]陈勇.国外酒店管理合同研究新进展探析[J].国外经济与管理，2006，（12）：57.
[4]任艳华.从业主的角度对酒店管理委托模式的分析和研究[D].上海：复旦大学，2009，4.
学校委托管理模式在我国是一项新兴的学校管理模式，形容其为新兴原因有二，第一是因为它进入我国教育系统的时间还很短。第二则是因为委托管理模式还未完善，还只是处于探索的初级阶段，因此，在很多方面，包括对管理方式的选择、服务性政策的制定、委托管理的形式和深度等都还有待改进、完善，进而形成系统且规范的新兴学校管理模式。
一、什么是委托管理
所谓委托管理即是指通过政府行为或者特定的中介机构将某一团体的管理权外包给相应的专业机构进行优化管理的一种管理模式，这种管理模式是基于经济学家们的教育市场化理论而提出的，委托管理这一模式最先在经济等领域实行，例如酒店的委托管理，之后这种模式又开始逐步转移到了政府公共服务中，如福利、教育等领域。我国的委托管理模式是由政府选取的优质学校派驻管理团队对需进行改进的薄弱学校进行全方面的管理。它是在“明确政府公共服务的基础上，将政府公共服务实施中的具体事务，委托给专业化的机构，激活管、办、评分离并联动的机制，扩大优质资源的辐射效应，推动教育的均衡发展”。
二、研究现状
委托管理模式不同与传统学校管模式的特征在于：第一，它采用了契约管理的方式，重在明确支援学校与受援区学校双方的责权，采用购买服务的方式，为管理活动提供专项经费；第二，通过团队协作的模式，进行有领导、有组织、有管理、有制度的管理，并且有目的、有监管、有考核地实施计划。齐齐哈尔工程学院自1997年至今，已实现三次教育托管的经历，第一次在1997年齐齐哈尔市政府委托民办学校管理公办学校；第二次委托发生在2013年托管国内知名企业举办的三亚城市职业学院；第三次黑龙江省甘南县县政府将县职教中心学校委托给齐齐哈尔工程学院，实施了学校委托管理模式。
三、学校委托管理需进一步思考的问题及解决措施
（一）托管机构的管理资质认证问题
对于是否具有托管的资质，主要从两方面来看：一方面是托管机构的管理能力问题。从齐齐哈尔工程学院输出管理的案例看，主体是具有高等学历教育招生资格的全日制民办普通本科院校，其主要对教育相对薄弱，管理落后，人浮于事的学校进行输出管理。齐齐哈尔工程学院的教育管理对三亚城市职业学院的托管之所以成效较为明显，是因为他们有带领国企教育八所学校由薄弱走向成功的管理经验。另一方面是这些学校有没有权利进行本学校之外的管理服务的资格，委托管理的双方达成协议首先必须在双方平等自愿的基础上，可以是双方共同达成协议，也可以是由政府出面，实现委托管理的协议。齐齐哈尔工程学院的三次委托管理，有两次是受政府委托，对教育薄弱的学校进行输出管理，对三亚城市职业学院的委托管理，则是在双方自愿的基础上达成协议。
解决这一问题的对策之一是加强学校本身的管理能力建设。一方面，相关部门要对派出的管理团队进行管理薄弱学校的培训。另一方面，派出的管理团队要能放下优质学校的身价，主动、深入、细致地了解薄弱学校存在的问题，能站在他们的角度思考问题，在管理过程中要注意方式方法。
（二）托管学校与被托管学校之间的文化整合问题
学校委托管理主要是将优质资源对薄弱学校的管理输出，其目的是希望通过一种新的管理文化的传播，快速改变薄弱学校管理不规范、教师专业发展能力不强的问题，在短时间内能快速有效地提升薄弱学校的办学质量。但文化的传播受到多种因素的影响，尤其是文化的维模功能使得外来文化的传播很容易受到抑制。由于薄弱学校文化的维模功能，其会不自觉地对城市学校文化产生抵制，这就需要托管方在学校管理过程中必须注意方式，
在管理过程中要注意，相关教育部门要主动寻找和培育有利于托管学校的管理文化向被托管学校输入的契合点。文化的传播，不仅需要外来文化适应本土文化，而且也需要本土文化适应外来文化，以达到彼此相互适应。
（三） 如何保障委托管理目的的有效实现
政府全力推进委托管理的目的是为了依托具有良好管理经验学校的资源优势快速有效地提升薄弱学校办学质量，但在实际操作中却出现了以下两个问题。第一，个别学校接受委托后只是派出一个校长，与被托管学校的互动非常有限，并没有充分发挥本校的资源优势，出现了表面贴牌的现象。第二，由于接受委托的都是具有良好管理经验的学校，把一些中上水平的学校拿出来进行托管，以更好地吸引生源，这使得托管的溢出效应被功利化。
【关键词】创新管理 辰光连锁酒店
一、成绩是辰光连锁酒店成长的见证
辰光大酒店自开业以来，坚持“以质量创名牌、以名牌闯市场、以市场求效益、以效益求发展”的名牌发展战略，使酒店获得了长足发展。在这十几年里，我们勇于创新，实现了诸多的“第一”。
1995年12月，邢台市第一家三星级标准的辰光大酒店正式开业，拉开了辰光人进军酒店业的序幕。
2004年3月，辰光荣膺牛城第一家四星级大酒店，结束了牛城没有高星级酒店的历史。
2007年7月，辰光快捷酒店开业，开创了邢台酒店业经济型酒店的先河。
2010年6月，辰光商务酒店开业，填补了牛城没有商务酒店的空白，11月正式成为三星级酒店。
2012年12月，分别与永康房地产和河北工业大学科技园签订辰光印象酒店委托管理合同和合作开发河北工业大学邢台科技园区酒店的战略合作意向书。
对酒店业来说，已由单一的星级酒店变为多主题、多元化酒店的今天，在大家都在喊“生意难做”、“没有发展空间”的时候，辰光大酒店为什么能长盛不衰，由一个普通三星级酒店实现跨越式大发展呢？其诀窍在于：
二、科学化管理是辰光连锁酒店持久红火的保证
（一）质量管理体系纵横交错
1997年成立了质管办。质管办在管理总经理领导下，负责对酒店各部门进行全面服务质量监督和检查；各部门由经理、办公室人员对本部门各个班组进行监督和检查；领班级对本班组进行监督检查，这样组成由质管办到部门到主管到领班的四级督导制度和质量管理网。
酒店质管办主要对质管工作重点和方向做出指挥，主持各项管理制度的修改与制定。质量管理机制形成后，质管办采取了多种沟通途径，下发《质管简报》是重要形式之一。在此基础上，还通过“黑板报”、“质管工作通知单”等多种形式使质量管理工作贯彻到每个部门的每个岗位。随着子公司的逐渐增多，质管办还在每季度对各子公司的财务、安全、服务进行大联查，其结果以简报形式进行通报。每期简报下发后，各子公司对于《质管简报》均给予高度重视，对自身存在的问题及时落实解决，增加了各公司的凝聚力，在连锁酒店内部形成了比学赶帮超的良性风气。
（二）培训与管理相统一
培训工作是酒店质量管理工作的一个重要组成部分，为提高新员工的素质，保证酒店整体服务质量，质管办做出进一步细化管理，对新员工进行岗前培训工作，以授课、示范操作等形式让员工对辰光大酒店进行了解，针对《员工手册》、酒店服务、形体礼仪及酒店规章制度等内容进行培训，并进行严格考核。质管办还每年利用春夏两个淡季组织内容丰富的专项培训，从高星级酒店聘请管理专家，对酒店中、高层管理人员有针对性地进行授课培训。每年定期派员外出到高星级酒店实践观摩或考察。
（三）评定服务员岗位职称
古人说“生于忧患死于安乐”。高效激励，才是赢得员工之心的基础，每个员工都希望获得与自己表现一致的报酬，授之以能，奖之以功，是辰光大酒店对员工激励的基本原则。除采用奖惩分明、升降职务等手段外，每年由质管办组织的服务员岗位职称评定工作，是对服务员的综合素质与能力及敬业精神全面考核的结果，将星级的“名”与工资的“利”紧密挂起钩来，充分调动着员工的积极性。每年的星级评定采用动态管理，即每年在春季培训结束后对所有一线员工星级进行重新评定，实行星级能高能低，真正通过星级评定达到促进酒店全体员工积极钻研业务，好学进取的良好氛围。
三、战略发展成就连锁之路
（一）留心市场，将空缺变为商机
1995年，辰光大酒店玉树临风般拔地而起顺利开业，成为同行业中一个新靓点，一时间引起了邢台市同行业的广泛注目。在几家涉外饭店中更似巨石击澜般产生了广泛影响，而短短的几年内，辰光大酒店就以美观、整洁、舒适的环境，温馨、周到、细致的服务赢得了全市人民的信赖与认可，成为牛城人民入住、就餐以及娱乐的第一选择。
（二）细心观察，抓住机遇
自2005年开始辰光领导层先后对财富酒店进行多次考察、调研，又外出对各地经济型酒店进行了实地考察。最终将合作的财富酒店定位为房价适中的经济型酒店，将客户锁定为中小企业商务人士、休闲及自助游客人。牛城人民便拥有了第一家经济型酒店――辰光快捷酒店。它的诞生顺应了社会的发展和需求，连年攀升的营业收入再次印证着辰光大酒店领导层的细心和敏锐。
（三）慧眼识“破”，变废为宝
位于邢台市中兴东大街的原花园岛酒店，已荒废多年。继成功创办了邢台第一家经济型酒店后，辰光大酒店领导层独具慧眼，识“破”了其中的奥妙。自2006年初，开始与原花园岛酒店业主洽谈合作事宜。2008年下半年酒店领导层最终将该项目确立为：辰光商务酒店。它与辰光大酒店、辰光快捷酒店同处中兴大街这一邢台市中轴线上，使得辰光在市区主干道上有三家酒店，高、中、低档分开，形成了集团优势，确立了品牌地位。
（四）品牌魅力，铸就更多发展机遇
一、上半年的工作回顾
1、全心全意为业主服务，让业主满意是我们责任
我们宾馆与干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校签定了委托管理合同，在委托管理期间，饭店管理公司坚持“让业主满意”的服务宗旨，始终站在业主的立场上，全心全意的为业主作想，“用心极至”为业主服务，提升了干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校的经营理念、管理水平，以及服务质量和服务品质，获得了业主的充分的肯定和赞扬。
2、稳定现有委托项目，提升饭店管理公司的知名度
为了提高饭店管理公司的知名度，稳定现有市场，是我们饭店管理公司的生存和发展的需要。目前，我们饭店管理公司委托项目有：干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校，我们将努力做好现有委托项目，提升现有项目知名度，让我们现有的三个委托项目精益求精，成为我们饭店管理公司的饭店管理标杆，为今后委托项目奠定良好的基础。
3、做好项目的后勤保障工作，日争为宾馆多创效率
饭店管理公司现有员工29人(其中办公室2人、代管国际旅行社1人、干部学院12人、梅岭地税培训中心8人、农业发展银行党校6人)，XX年上半年，饭店管理公司管理费为：30.96万元，其中干部学院为：19.95万元，梅岭地税培训中心为5.01万元、中国农业发展银行党校为6万元(另外，员工工资一块;因要发给个人，在此就不作说明)。我们还将继续努力，做好后勤保障工作，让前方的同志多为业主服务，为宾馆经济效率添砖加瓦。
4、认真做好市场调查研究，努力开拓新的合作项目
XX年上半年，我们饭店管理公司全体人员，为了开拓新的客源市场，加大了自身的宣传力度，以及个人业务素质方面的提高和修练。同时, 我们还做了许多的市场调查，详细分析市场的竞争形势，积极寻找了新的合作项目。上半年我们以江西省军区、北京宾馆、知味大酒店、观福大酒楼等几十个单位进行过业务交流和项目洽谈，取得实效。
5、做好本职工作，热诚为外派人员服务
饭店管理公司的员工，在认真做好本职工作外，还积极配合宾馆发放外派人员的福利待遇，特别是每逢“三节”发给外派人员的福利用品时，我们能够不厌其烦的一而三，再而三的通知外派人员家属前来领取，做好了为外派人员服务的“勤务员”。如有外派人员的家属工作繁忙或者说家属出差，我们还会亲自送到家属的家中，让他们感受到宾馆和组织上的关心和关怀。
二、存在的问题
XX年上半年，我们饭店管理公司，当然也存在着不足之处：如：1、市场的发展趋势和市场调查不细;2、对业主、外派人员服务还不够细致、完善;3、合作成功的项目效率不高都有待我们在今后的工作中去完善和改正。
三、下半年的工作打算
1、我们将认真、细致地做好后勤保障工作，多为业主和外派人员着想，使他们有个大家庭的感觉;
2、经常外出做市场调查研究和掌握市场动态，为领导提供正确信息资源;
1、中国七星级酒店--武汉万达瑞华酒店
说到中国七星级酒店，那就不得不先来说说武汉万达瑞华酒店了，2014年3月29日，由土豪万达集团严格按照七星级标准打造的武汉万达瑞华酒店正式开业，酒店建成后的奢华精美程度将会让人感到超出自己以往关于奢侈的全部想象，比如41楼大堂价值近亿的全球最大玉石巧雕壁画、造价上百万的水晶吊顶灯、20万一张的床垫、24K镀金水龙头、酒店房间爱马仕的洗浴用品等等，总投资500亿元人民币，创造6项中国之最，极尽奢华。其奢华程度可与世界顶级酒店比肩,是全球奢华酒店的代表作。当初在建的时候外面的宣传画布上写的是六星级，建了一段时间后又改成了七星级，是实至名归的七星级酒店。
2、中国七星级酒店--红树林费尔蒙酒店
红树林费尔蒙酒店是中国首家七星级酒店，三亚海棠湾，2007年5月26日由海南省政府批准规划，2008年9月今典集团与国际酒店业巨头费尔蒙集团签订委托管理协议，该酒店建成后由费尔蒙集团挂牌经营，是“红树林”品牌的高端酒店的代表之作，定位为国际级精品度假酒店。红树林费尔蒙酒店总建筑面积约16万平方米，总投资额约36亿元，主体建筑高126米，楼顶设有直升机停机坪，每个楼层均有专属管家提供贴身服务。
酒店的奢华也并非仅仅是外观的醒目，从动工开始，这座酒店据说也一直拿迪拜帆船酒店的“七星级”样板进行装修布置，内部房间均被采用套房标准，每层楼也都配备贴身管家服务，并配带阳光花园酒廊。
每个尊贵套房都配有游泳池;这样的标准放在三亚的高端酒店里也属顶尖，房价想必也会让人咋舌——这样看来，酒店楼顶的一机直通凤凰机场的直升机停机坪，使用频率也会蛮高的。
（来源：文章屋网 ）
借道信托融资折戟
“东启？幻境度假酒店”，地处重庆南山风景名胜区最高点，该项目占地面积118亩，规划总建筑面积为2.99万平方米，其中包括51栋独栋别墅，一栋超豪华五星级度假酒店。开发商为重庆市东启房地产开发有限公司（以下简称“东启公司”），股东为王林、廖宣东、张世伟，分别持股40%、40%、20%。
东启·幻境酒店项目一直受困于资金短缺，走投无路的东启公司只得借道信托融资。2009年10月，新华信托向社会推出“东启？幻境旅游度假酒店项目股权投资集合资金信托计划”，信托期限2009年11月6日-2012年5月6日。
根据新华信托的要求，王林、廖宣东、张世伟以象征性的价格将东启公司100%的股权转让给重庆帝多农业发展有限公司（简称“帝多农业”），并直接过户到新华信托名下，由帝多农业作为委托人、受益人与新华信托签订受益人资金信托合同。
2009年11月该信托顺利成立，募集现金2.4亿元。但这笔资金很快消耗殆尽，2011年10月项目停工。2012年5月6日信托资金到期，王林等原有三大股东不能如期赎回东启公司股权。
此时，上海中邦置业集团有限公司顺势接管该别墅项目。然而，上海中邦仍是通过新华信托融资筹措来东启项目并购及后续资金的。在东启与新华信托签订的信托资金合同到期前三天的5月3日，新华信托为中邦发行“中邦系列稳健型并购投资基金集合信托计划”，信托期限为两年。
该信托计划显示，截至2012年6月30日，已向中邦置业支付资金共计2.4亿元，用途是对东启房地产开发有限公司进行股权及后继投资。上海中邦已全面掌控东启公司，今年6月派员相关人马入驻重庆，东启·幻境酒店别墅项目9月已复工，预计明年4月竣工交房。
股权拍卖引质疑
然而，最近一则拍卖公告让东启公司原三大股东王林、廖宣东、张世伟高度紧张。公告称，上海国际商品拍卖有限公司将在2012年12月26日上午10：00-11：30，就东启公司100%股权（包括所有股东权益，含股本权益及资本公积权益等），举行股权密封递价专场拍卖会，拍卖保证金2000万元。
上海国际商品拍卖公司的拍卖活动受新华信托委托。12月23日，帝多农业委托相关律师事务所向上海国际商品拍卖公司发出“律师函”，称“新华信托草率决定拍卖东启公司100%股权完全是错误的”。
帝多农业认为其委托新华信托管理的财产，应是重庆“东启？幻境旅游度假酒店”项目。现项目房屋已经有一半以上取得了房屋预售许可，如果新华信托必须处理财产的话，也应只处理项目开发的部分房屋，而不应该是处理东启公司100%股权。“对股权拍卖势必产生高额的费、税，这将给帝多农业造成更大的损失。”
帝多农业要求上海国际商品拍卖公司慎重对待新华信托委托拍卖东启公司100%股权事宜，并立即停止此桩拍卖。
12月24日，王林、廖宣东、张世伟、帝多农业联合发出声明称，他们与新华信托是融资关系，新华信托只是东启公司100%股权名义上的持有人，并不是真实的所有人。“信托计划到期后，新华信托未经王林、廖宣东、张世伟及帝多农业的同意，擅自评估、拍卖东启公司100%的股权，这是非法、无效的。”
12月24日，帝多农业申请重庆市南岸区法院冻结新华信托持有的东启公司相关股权。12月25日上午法院受理。25日13时时代周报记者从上海国际商品拍卖公司获悉，26日对东启公司100%股权的拍卖暂缓。
“新华信托恶意欺诈”
帝多农业称，双方在2009年10月协商订立信托合同过程中，帝多农业向新华信托提交《“东启？幻境旅游度假酒店”资金使用总预算表》，明确向新华信托说明了开发该项目还需要投资约3.2亿元人民币，另计划偿还以前债务7000万元、支付信托手续费750万元、支付信托计划推介费500万元以及其他费用。
然而最后的结果是，项目对外募集的信托资金仅为2亿元，且首先支付了上述8000多万元的款项，“项目实际可投入资金不到1.2亿元，项目资金缺口高达2亿元。”
“我们有理由认为新华信托在与帝多农业设计信托合同中，涉嫌恶意的欺诈。”帝多农业的声明说。
帝多农业还指控新华信托在管理该信托计划的过程中，未尽到受托人的职责。帝多农业认为双方签订的信托合同，名义上是资金信托合同，实际上是整个开发项目的信托合同，“新华信托的职责不仅仅是确保资金的安全，更应确保委托人的项目能够正常开发。”
2011年7月25日，经华融资产管理公司委托的评估事务所对项目现状初步评估，价值11.84亿元，完全有能力进行后续融资。然而帝多农业称，新华信托不仅不做对外融资的努力，而且在帝多农业引进战略投资者时均不配合或阻挠，致使该项目在信托计划实施一年后停滞开发，最后沦为烂尾楼。
东启公司原股东、董事长王林说，募集资金用完后，他们多方融资，30多家投资机构和单位曾前来洽谈合作。“但在我们向新华信托提出后续融资申请时，投资方作尽职调查时，新华信托都拒绝盖章。”
在信托合同签订后，东启公司的全部股权过户到新华信托名下，全部资产移交后者管理，东启的印信包括但不限于项目公司的公章、营业执照、组织机构代码证、土地使用权证等，也都移交给了新华信托。
此外，帝多农业认为，信托计划到期后，新华信托在没有召开受益人大会，未征求受益人意见的情况下，擅自作出“信托计划信托财产清算报告”，直接将其财产据为己有。
最近洲际酒店集团旗下中档精选服务酒店品牌智选假日的扩张有点猛，自5月份宣布放开特许经营，两个月时间，已新签约5家特许经营酒店。
特许经营，洲际酒店的拿手好戏，此前鉴于中国市场极其鲜明的本土特色，一直未将之投放中国市场，其在中国已开业的268家酒店全部为自营。
如今，伴随着中国中端酒店市场的迅速崛起，为了适应中国经济增长的“新常态”，洲际酒店决定拿出看家本领，大干一场。
特许经营放开 水到渠成
5月10日，起源于英国的洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group PLC，NYSE： IHG） 宣布针对旗下智选假日酒店品牌开放在华特许经营模式。所谓特许经营，通常是指加盟酒店不由品牌集团直接管理，而是由业主根据自身和酒店所在地的具体情况，组建酒店管理层。管理集团只需提供商标、品牌、管理体系、培训等。
在此之前，智选假日与所属于万豪、希尔顿等十大国际酒店管理集团的绝大多数品牌一样，在华只采用全权委托的经营模式，即授予品牌集团在一定阶段内对酒店单店的管理权，单店可以以管理集团的名称命名，并使用其Logo和管理团队。
对于此次经营模式的转换，洲际酒店集团大中华区首席执行官柯明思（Kenneth Macpherson）坦言，在过去的30余年中，该集团与在中国的商业伙伴进行了紧密合作。如今，中国市场对多元化商业模式的需求及接纳与日俱增，特别是在二、三线城市。为适应中国经济增长的“新常态”，酒店行业采取了相应的、更为可持续发展的多种经营模式，这也可以说是在中国引入酒店业的特许经营模式迎来了天赐良机。
有数据显示，随着中产阶级的迅速崛起，在不久的将来，中国有望超越美国，成为全球最大的酒店消费市场。这一趋势也推动了中国市场对中端酒店需求的不断攀升，其中二、三线城市乃至四线城市对此的需求尤为明显。“这次推出的全新经营模式意在满足新形势下的市场需求，进一步助推行业及品牌的发展，与此同时，新经营模式也将为中国的业主和酒店投资方与洲际集团的合作提供更多选择。”柯明思补充道。
除了市场需求的外因刺激，集团内部较好的运营状况也给予了洲际酒店集团创新、尝试的资本。根据近期洲际酒店集团公布的2016年上半年财报显示，该集团旗下各单店总体经营业绩表现优异，上半年全球经营利润相比去年同期上升了2%，达到3.44亿美元。
同时，洲际方面认为，随着中国旅游业成为国民经济的支柱产业及五大幸福产业之一，商务及休闲出行需求将得到进一步提升，因此该集团在大中华区的未来将获得更大的发展空间。今年上半年洲际酒店集团在大中华区的经营表现保持平稳增长态势，平均每间可售房收入（RevPAR）增长2.4%，其中中国内地更是强劲增长了4.7%，这一业绩表现在北京、上海等一线城市尤其显著。
据介绍，自智选假日品牌更改经营模式后，近期已签约9家新单店，其中有5家将采取全新的特许经营模式。洲际酒店集团中国区智选假日酒店副总裁邱尤表示，这三个项目的成功签约，标志着洲际酒店集团在中国市场推出特许经营模式以来，向多元化管理模式的道路上又迈出了战略性的一步。
对此，中投顾问酒店餐饮行业研究员萧宇嘉表示，洲际酒店集团开放加盟一举，说明其看好中国未来假日酒店行业的发展潜力，在中国市场开放特许经营，可以帮助洲际酒店集团实现快速、高效、低成本扩张、孵化，继而抢占中国中端酒店市场。
同时，萧宇嘉也指出了他的担忧：随着酒店加盟模式的放开，洲际酒店集团将无法避免地面临旗下酒店管理和品牌维护的难度剧增及成本加大的挑战。
经验之谈能否因地制宜？
据了解，总部位于英国的洲际酒店集团是最早进驻中国市场的十大国际酒店集团之一。1984年挺进中国市场时，该集团同样选择了智选假日来打头阵，由此观之，本次更改经营模式以该品牌“开刀”也就不足为奇了。
而智选假日对洲际的意义并不仅限于此，由酿酒厂起家的洲际酒店集团正是因为1988年收购了国际假日酒店（Holiday Inn International），才开始涉足酒店业。3年后，集团推出智选假日（Holiday Inn Express），补充服务细分中的不足。
目前，智选假日定位于四星级全服务酒店与经济型酒店之间的中档精选服务酒店品牌。该品牌创立至今已有25年历史，在全球拥有2400余家开业酒店，是酒店行业内发展最快的中档酒店品牌之一。自进入中国市场至今，该品牌酒店在30多个省市已拥有66家开业酒店和67家在建酒店。
其实，洲际酒店集团以特许经营模式运营已不是一两天的事，作为全球酒店业最大的特许经营授权商之一，旗下在全世界的5000多家酒店中，有超过八成的单店采用该模式运营，只是这一模式一直未被运用在该集团的全球第二大市场――中国罢了。
中国市场具有极其鲜明的本土特色，这一点在酒店领域尤为明显，直接照搬西方的企业运营体制困难重重，因此众多国际酒店管理集团在步入中国市场时都选择了曲线救国。例如美国以特许经营为主要管理模式的希尔顿花园酒店品牌，在引入中国时就毫不犹豫地选择了直接管理。
对此，希尔顿全球大中华及蒙古区高级营运副总裁麦金信（Bruce McKenzie）坦言，美国是一个相对成熟的市场，管理模式和管理水平都达到了一定高度，而中国的酒店市场虽然发展很快，但仍处于较为初级的阶段，因此希尔顿集团更倾向于采取与开发商签订管理合同的方式进行管理和运营，以保证服务质量。
无独有偶，以特许经营模式进入中国的“十大酒店集团”之一的贝斯特韦斯特（Best Western）对此也有着深刻的理解。该集团中国、蒙古、尼泊尔主席兼首席执行官董卫民在接受记者采访时直言不讳，“特许经营的管理模式导致集团进入中国市场的时间比其他‘十大酒店集团’晚了15到20年。”
究其原因，董卫民透露，特许经营模式给予业主的权限较大，但在如何保证集团口碑不被某家经营不善的单店做砸这一问题上，无论是在中国市场还是放眼全球发展，都是种挑战。
对于这一问题，邱尤表示，“洲际酒店集团现在推出的特许经营是针对单体酒店的，是与单个加盟商进行洽谈合作的经营模式。智选假日酒店这个品牌，仍然是牢牢掌控在洲际酒店集团手中的，洲际酒店集团没有把品牌交给。”由此看来，本次洲际酒店集团推出的特许经营模式貌似特许得并不彻底。
邱尤解释道，本次特许经营是为中国量身定制，与其他一些国际酒店公司在华开放的特许经营模式不同，洲际酒店集团的特许经营模式不会与第三方合作，所有服务均直接针对每一家业主，投资商或加盟商。截至记者发稿时，洲际酒店集团在智选假日品牌的加盟和直营比例方面还未作出具体规定。
此前，洲际酒店集团没有将特许经营这一看家本领投放在中国，现在看来可以说是明智之举，然而如今回归老本行，经验之谈能否因地制宜？还要且看且行。
另外，邱尤还指出，集团将把对旗下六大品牌的委托管理与智选假日酒店品牌的特许经营两种经营模式作为未来在大中华区持续稳定增长的两大支柱。随着未来市场和其他品牌的发展，洲际酒店集团会再次考量是否有开放其他品牌特许经营的可能性。“但在可预见未来，我们仍会把其他品牌的重点放在委托管理上。”
国际品牌门槛降低 本土品牌危机四伏
国内外酒店品牌加码中端市场已然成为一股势不可挡的风潮和趋势。在业界看来，一方面，高端酒店的市场形势较为严峻，需要相当的运营能力应对;而另一方面，经济型连锁酒店则面临日趋饱和的状况。基于此，有观点指出，在未来3至5年里，中端酒店的市场机会很大。
由中国饭店协会与上海盈蝶酒店管理咨询有限公司联合的《2016中国酒店连锁发展与投资报告》显示，截至2016年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到21481家，同比增加了5106家。其中中端酒店1749家，增长幅度达86.86%。
在此背景下，除了国际酒店品牌开始启动加盟模式，以图拓展中国市场之外，本土一些业界实体则借助收购加码中端酒店品牌。锦江集团旗下上市公司锦江股份在4月末公告称，公司拟以人民币17.5亿元收购黄德满先生持有的维也纳酒店有限公司80%的股权。锦江方面称，收购维也纳可进一步补充锦江在中端酒店产品方面的布局。
邱尤认为，当前中档酒店市场享有无可比拟的发展时机。“相关数据显示，在未来10到15年中，中国市场对中档酒店的需求至少有一万家。2010年，洲际酒店集团和麦肯锡联合针对整个中国酒店市场进行了调研，并预测到2025年，中国的GDP有望赶超美国，届时中国酒店市场也可能赶超美国。目前，美国酒店业合计500万间客房，中国酒店业拥有超过300万间酒店客房。预计在2025年，中美两个市场将实现第一次齐头并进，酒店数量或双双超过600万间客房，而中档酒店在其中的贡献绝对是巨大的。”
萧宇嘉表示，中国酒店市场呈现“哑铃形”结构，即相对高端、低端酒店市场，中端酒店市场才刚起步，市场渗透率比较低，行业竞争格局尚未形成，竞争激烈程度也相对比较低，但是随着越来越多的资本涌进，甚至为跻身市场，一些国际品牌以降低门槛等战略介入，该市场的竞争将逐渐升温或大规模到来。
展览场馆运营管理的十种模式
如果我们把展览场馆运营管理做一个矩阵分析，就能够大致得出10种运营管理模式。
模式A为“民有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展，从而为更多的会展企业提供公平竞争的机会。如法国的私人展览场馆就采取这种模式。
模式B为“民有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展，这样就为展览场馆提供了更多盈利或减少亏损的机会。如德国的许多私人展览场馆就采取这种模式。
模式C为“民营公助的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。但这些私人展览场馆可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如英国的展览场馆就采取这种模式。
模式D为“民营公助的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。不仅如此，展览场馆还可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如意大利的展览场馆就采取这种模式。
模式E为“公有国营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担，当然，经营活动和定价也由政府相关管理部门说了算。
模式F为“公有国营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担。
模式G为“公有托管的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，这也被称为“委员会管理模式”。如美国麦考米克展览馆就采取委员会管理模式。
模式H为“公有托管的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，委员会对政府和议会负责。
模式I为“公有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营，目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式目前应用的比较广泛，其好处是政府可以缩减大量隐性和不可预知成本开支。如美国有的展览场馆就是采取这种模式。
模式L为“公有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营。目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式比模式I更为优越。德国大多数公有展览场馆都采取这种模式。
发达国家展览场馆运营管理模式的启示
（一）共性启示
1．为了发展会展经济，各国政府大力支持展览场馆的建设。展览场馆投资大，投资周期长，私人资本一般不愿承担如此大的投资风险，所以，世界上大多一流的展览中心都是由政府投资兴建的。比如说，德国汉诺威展览中心(Hannover Exhibition Center)这座世界上最大的展览设施就是由政府投资兴建的。政府除直接投资场馆建设以外，还投资改善场馆周边停车设施，建立发达的公路和轨道交通网，从而使汉诺威展览中心成为国际市场交流的最佳场所。再比如说，一些大型展馆设施像法国巴黎凡尔塞南北展场的改建和扩建就是由政府来出资完成的。从世界展览场馆的建设和维护过程来看，政府始终是唱主角的。因此，可以这么说，要想大力发展会展经济，政府就要兴建大型展览场馆，不管是在计划经济体制下，还是在市场经济体制下都是如此。所不同的只是经营方式，计划经济体制下展览场馆实行的国有国营，而市场经济体制下展览场馆实行的民营公助。
2．为了提高经济效益，展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。目前，世界上展览场馆的利用率都不是很高，只有少数的展览场馆是饱和的，而大多数的展览场馆都处在30%利用率以下的“吃不饱”状态。因此，世界上大多数展览场馆是难以做到自负盈亏甚至盈利的，只有为数不多的展览场馆能够做到自负盈亏甚至盈利。为了改变这一状况进而节省开支，各国展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。
民营的机制灵活，一些政府所有的展览场馆实行“民营公助”的管理体制之后，不仅节省了政府大量的财政补贴，还创造了大量新的就业机会，为整个社会的稳定与和谐贡献了力量。
当然，展览场馆实行民营之后并不是说政府就可以放手不管了，因为展览场馆自身的赢利能力毕竟有限，所以，采取适当的政府补贴手段和社会资助政策还是非常必要的。比如说，新加坡目前就制定了相应的法律法规，明确展览场馆周边的酒店和餐馆必须拿出收入的10%补贴场馆，另外，政府还从财政收入中拿出补助基金支持展览场馆，有的场馆每举行一次展览就能从政府手中获得2万新币的补助。
政府的财政补贴并不是没有条件的，英国政府在确定补贴项目和规模时，主要考虑的因素是就业，一个场馆或展览项目得到资助数额的多少往往取决于其解决就业的能力，并且资助款项一般不是一次发放，而是随着工程或项目进展的情况分期支付，这样就可以进一步达到监控的目的，从而保证工程或项目能够实现就业目标。
3．重视会展各专业行业协会的建设，发挥行业协会的管理和协调功能。在市场经济条件下，政府对会展行业的管理更多的是依靠行业协会来完成。政府通过授权使各专业行业协会在业界内具有绝对权威，而行业协会通过建立行业规章制度和自律机制来完成行业内的管理和协调职能。
这种依靠各专业行业协会进行管理和协调的机制在发达国家比较流行，德国就是依托行业协会对会展经济进行行业协调和管理的典型。AUMA是德国展览业的最高联合会，成立于1907年，总部设在科隆，它是由参展商、购买者和博览会组织者三方力量组合而成的联合体，是德国全国性的行业协会，也是代表德国政府进行宏观调控的惟一的会展管理机构。AUMA的主要职能是：审定年度展览计划；严格审查和评定展览会名称、内容；监督展览会服务；核查展览组织者的能力和信誉；统计调查展览后效果；支持中小企业到海外参展。AUMA在德国具有很高的权威性，政府将许多管理职能都授予给它，因此AUMA在业内的地位是不可动摇的。AUMA为确保德国博览会市场的透明度，制定了许多具体的规章制度和措施，对每年举行的国内外博览会和展览会进行协调，避免重复办展和恶性竞争，对会展名称给予类似商标的保护，以确保名牌展会不受侵害。AUMA还根据章程要求，在会议、展览的类别、展出地点、日期、展期、周期等方面进行协调，从而保护了参展商、组织者、参观者多方面的利益。另外，AUMA还聘请专家和学者对展会进行考察，并对会展经济进行深入研究，定期发表最新研究报告和成果，为德国政府管理会展经济提供了重要的参考依据。此外，它每年还与经济部、农林部、能源部等政府部门进行协调，拟订下一步的会展经济发展计划，该计划一旦获得批准，AUMA便会同有关部门及专业展览公司具体运作和执行这一计划。
（二）个性启示
1．德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间。德国展览场馆设施是世界一流水平的。德国展览场馆经营管理模式更是代表了世界先进水平。德国的展馆经营模式为：展览场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。展览馆既是主办者，也是展览场地的经营者。这种制度安排使德国的展览业起点高，展览会场成为名副其实的展览“百货公司”，陈列和出售各种最新、最专业的“商品”，如，各种展览商品、展览信息、展览评估、展览策划，等等。在德国，展览会场提供全方位服务，包括银行、邮局、海关、航空、翻译、日用品、商店、餐馆，整个服务体系成为一座城中城。这些先进的经营管理方法和管理理念也使德国成为世界第一会展强国。德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间，给予我们很多启示，目前，国内一些学者和专家已经认识到了这一点，要想让我国大量的展览场馆提高利用率，进而提高效率，就必须允许和提倡展览场馆从事自办展，在制度上要给予保障。这样才能够解决展览场馆利用率不高、经济效益低下的“老大难”问题。
一线城市的房价，如七月骄阳，连续六个月强悍地领涨。有一拨人，住着京沪深核心地段的高档楼盘却心怀田园，于是那些远在天涯海角的海景房、温泉房、高山房走热。这类房产有投资价值吗？ 招商银行总行私人银行部投资顾问及市场研究团队，以及金融市场观察员唐学鹏，为大家答疑。
A1：这类休闲度假类房产，又是外省房源，除非定期或季节性去度假使用，基本属于纯投资性的房产。海景、湿地、高山、温泉都属于开发商的营销概念用语，一般来说，营销内容与实地差异很大。建议你一定要实地考察，并结合自身的使用需求、周边配套设施、实际环境的稀缺性、物业管理公司的品牌和实力等因素综合考虑。
房地产的投资回报可通过两方面衡量，一是租金回报率，国内一线城市的租金回报率已接近2%，二三线城市略高，在4%-5%，是否保持全年满租也不确定；二是房价增值部分，景区住房虽有一定稀缺性，但缺乏长期旺盛购买需求，尤其在经济持续低迷的环境之下。
风险方面你还要考虑一点，房产税出台时点日益临近，持有此类房产后续的成本问题。
A2：全权委托模式在私人银行的起源地欧洲，是高净值人士打理资产的常用方式。在国内，受限于分业经营的监管环境，目前难以提供和境外一样的全权委托，但可通过私人银行提供的资产配置、专户理财及家族信托等服务，达到类似效果。
以资产配置为例，私人银行会为客户制定专属的资产配置建议及实施。专户理财，则是银行协助客户找到合适的投资顾问，为客户管理资产，客户可选择适当参与投资决策过程。而家族信托服务，客户作为委托人，银行会协助客户找到合适的信托公司管理信托资产，并作为托管方和财务顾问，监督资产的运作并提供投资策略和产品选择。
Q1 最近有朋友向我推荐外省房源，比如海景、湿地、高山、温泉之类，有可租售的酒店式公寓，还有度假别墅。这类房产有投资价值吗？有哪些风险需要注意？
Q2 我有一位欧洲的客户，说他的可投资产八成都全权委托给了当地的私人银行，收益还不错，自己很轻松。想问问，这要在国内具体怎么做？
A1：我认为没有任何价值。房地产市场是个非常危险的市场，当然很多人说，那些跟任志强对抗了10年的人都惨败了，你是下一个看空者吗？坦率地说，我愿意。我坚持认为，房地产目前是过剩的，是无法想象的历史最壮观的泡沫。或者它毁于经济周期的自然调整，前提条件是政府理性，货币中性，政府不害怕经济周期的疼痛。或者它毁于社会动荡的调整，前提是政府怕疼，货币依然泛滥。
对于中国人来说，改革前是缺“必需”，吃不饱。改革后是“刚需”，城市化，要在城市里买房。最后是“霉需”，庞大的老龄化人口需要吃药来维持自己的寿命。“必需”“刚需”和“霉需”，当你想到这条演进链条时，你还好意思纠缠于过去的回忆吗？纠缠于必须有房的神话吗？管好自己，错过“刚需”没关系，不要直接撞进“霉需”。所以，房产没有投资价值。别碰，五年之内都别碰。
A2：中国国内的私人银行，跟欧洲私人银行业务相比，局限太多，主要是产品和服务的选择面。但收益却不一定哦，因为有影子银行体系，有时候在风险下，能赚不少的收益点。你还是将钱打到欧洲私人银行户头上吧，难道你希望你的钱躺在国内银行的户头上，却享受欧洲私人银行的服务？
（一）工学结合的内涵和意义
1.工学结合工学结合，又称工学交替，是在人才培养目标的要求下，结合高职院校学生的特点及校企合作单位的实际情况，由高职院校和企业协商来安排。2.我院工学结合—第三学期实践教学我院受齐齐哈尔工程学院委托管理，将一年分为三个学期，工作与学习交替进行，我院的工学结合模式根据海南省的特点于每年12月份至次年3月份进行，称为第三学期。工学结合培养模式就是运用高职院校的教学资源和企业的社会环境，对高职院校学生在职业态度、职业知识和职业技能三方面的综合培养模式，突出德育为首、实践育人的“实践第一”的思想观点。
（二）工学结合的意义
从高职院校角度来讲，一方面，学生在酒店进行第三学期实践，充分体现了高职院校的办学特色和质量，以市场需求为导向的办学宗旨，走产学研一体化的道路；另一方面，通过对学生在酒店实践中存在的问题进行分析与总结，可以逐步完善教育教学改革方案，提高项目合作、情境模拟和任务驱动等教学方法的实施，体现出高职教育的特点。从酒店角度来讲，通过工学结合引进的实践学生可以弥补其在旺季时人员不足的情况，还可以降低酒店人力资源的成本费用，也有利于提高酒店的管理水平和服务水平。从学生自身的角度来讲，学生在第三学期实践中真学、真做，有利于提高学生的职业知识和职业技能，在实践中，培养学生职业态度，为更巧的适应社会、更好的融入社会奠定良好的基础。
二、我院酒店管理专业工学结合形式
（一）人才培养模式
我院酒店管理专业的人才培养模式是“旺工淡学、工学交替、学做一体”。根据海南旅游淡旺季的特点，冬季外来旅游人口多，用工需求量大，变寒假为第三学期。具体情况如下：大一上学期，学生刚入校，主要通过学习加强对岗位认知，这个时候是做中学，老师手把手的教，第一个第三学期实践，学生的角色发生转变，作为酒店里的学徒跟着师傅在学中做，老师这个时候要放开手。学生到大一下学期和大二上学期通过理论学习加强对知识的掌握，等到第二个三学期时，他们能够教学弟学妹们如何做，成为他们的师傅，我们现在的学生有一部分在酒店可以做到领班和主管，达到了育巧手的目的。到第三个三学期和大三下学期时，有学生可以胜任基层管理工作，实现教学合一，手脑并用。
（二）创新点
我院酒店管理专业工学结合人才培养模式以学生为主体、职业生涯为主线贯穿始终，真正做到教学做合一。
三、高职酒店管理专业人才培养模式的具体实施
（一）选择酒店并签订协议
1.工学结合模式要树立长远的规划，从管理、费用、食宿等角度经过细致调查，我院酒店管理专业与包括明道集团旗下的明道鹤川温泉度酒店、雨林仙境酒店等以及三亚海韵度假酒店、红树林度假酒店、京海国际酒店等在内的多家酒店建立联系。2.校企双方签订工学结合协议，明确双方的责、权、利。协议中明确实践教学时间、人数、实习岗位、培训考核、生活条件、伤病处理、费用支付等。
（二）配备相应指导教师
我院工学结合是以第三学期实践教学的形式展开，首先要明确第三学期的性质是一门实践教学课程，而不是传统意义上的去企业“实习”，在学生去酒店前，专业负责人和指导教师制定相关指导书和任务书，每个酒店也会配备相应指导教师，在学生生活和工作方面给予感情交流及指导，满足高职院校工学结合要求的“双导师”教师队伍建设。
（三）双重考核管理
【关键词】立面造型；功能分区；智能环保；人性化
1 概况
南方资本广场位于沈阳市浑南开发区奥体中心北、金水花西面，比临在建的国贸中心及浑南酒吧街一条街。规划用途是商业用地，土地级别是4级，规划用地总面积10061.1，规划容积率5.2，建筑密度40%，绿地率30%，建设周期2年，高度限高100米，满足净空需要，地下高度从正负零算不超过10米，用地年限40年。
该项目东临天成街，南面为荣兴大厦，西临国贸大厦，北临特步大厦，属于中心商贸办公区，生活配套齐全。
该项目选址地处城市基础设施较为完善的地区，供水、排水、电力设施、燃气管线、城市热网及通讯设施环绕周边，且有能力为本工程提供完善的服务。且区域环境良好，无噪声源及污染源。
图1 总平面图
项目地块占地约 10061.1平方米，总建筑面积70000平方米，地上建筑面积52000平方米，地下建筑面积18000平方米为人防、设备用房及车库。
南方资本广场由明达意航房地产集团开发建设，美国DF建筑设计公司设计，其独具匠心的设计理念，备受瞩目。
2 独特的立面造型
本项目主要产品品种为商业网点及高层酒店式商住公寓。根据市场调研情况及对周边地区已建建筑类别，性质、规模分析，并充分考虑到沈阳浑南建设持续发展的需要，本项目的使用功能确定为集商务产权式酒店、甲级写字楼、高级产权式公寓、商业为一体的大型综合建筑。每项使用功能的确定均源自市场需求，其功能的配置齐全，在建筑群体内可满足各种人群不同的使用要求，这里既有高档甲级写字楼供人们办公使用，又有商务产权式酒店和高级产权式公寓供人们居住、休息，还有高档的商业设施可满足人们购物等需要。因此项目功能的多样化、专业化，使该地区的功能配套更趋完美，同时项目功能定位的准确性，也为项目建设成功打下良好的基础。
外部造型参考了纽约曼哈顿区内商业广场的空间手法，想打造一个洛克菲勒式的社区中心，一个集商业，金融，休闲娱乐，办公居住为一身的城市综合体建筑，成为地标。立面设计采用新古典主义的手法，经典而高贵，时尚而雅致。采用一栋高层加一栋L形板式高层楼的围合布局。其中塔楼在东北角，长37.2米，宽28.8米，标准层面积为1093平方米，规划建设为5A级甲级写字楼。板式楼分为两翼，包括酒店和酒店式公寓，设计为L型围合在西南角与塔楼形成相互对应之势，并在中间构成了一个内向的下沉庭院，所有酒店和裙房内的公建配套设施均围绕在四周共享空间，所有酒店和裙房内的共建配套设施均围绕在四周共享空间，立面风格是典型的经典款式，石材加仿石漆。庭院绿化绕在中心。地下一层由次也变得开放起来，设计为开放的商业空间。地下二层为机械式停车。
因为是资本广场，所以我们为银行设置了单独的出入口。板式楼像一个背景一样映衬着主楼。板式楼一翼做酒店，一翼做酒店式公寓，这样酒店式公寓可以有单独的物业公司管理，销售管理也很方便。
这个项目我们用足了红线，在东边退让了一些做出一个广场，门面开放，绿化在两侧。整个项目我们强调竖线的线条，用了大量的石材，强调经典的建筑线条，贴合金融部门的风格，从一开始就做旧，形成一个五十年、一百年的比较中性的立面风格，像一个城市综合体一样，从夜景中我们可以看出像三栋塔楼。拥有皇家的建筑风格，像金色的塔楼，绿化周围一圈都可以共享。整个建筑语言很统一。并采用内开内倒静电喷涂铝合金门窗。其开启方式根据执手旋转方向不同可向内平开90度，也可向内倒开15度从而既满足了通风换气要求，也保证了铝合金窗的安全性。铝窗安装双层中空玻璃，提高了铝合金窗的气密性、防水性、隔音性。
3 强大的功能分区
一层内部功能分区，北边和南边两大块做银行业务。银行一般考虑三层平面，银行包括对外营业、高端客户营业、库房三大块。要达到支行的标准必须要达到三层楼面。一层是对外业务，地下室是库房，二层是VIP服务区。
豪华的接待大厅，宽敞、装修豪华、光线充足。有与酒店规模、星级相适应的总服务台，总服务台有中英文标志、分区段设置接待、问讯、结帐、24 小时有工作人员在岗。提供留言服务、一次性总帐单结帐服务、信用卡服务、18 小时提供外币兑换服务。总服务台提供酒店服务项目宣传品、酒店价目表、中英文本市交通地图，全国旅游交通地图、本市和全国旅游景点介绍、各种交通工具时刻表、报刊杂志等。可24小时直接接受客房预订，有酒店和客人同时开启的保险箱、设门卫应接员、专职行李员、值班经理、大堂经理。在非经营区设客人休息场所、提供店内寻人服务和安排出租车服务、门厅及主要公共区域有残疾人出入坡道、配备轮椅。
地下一层包括停车库、银行库房、设备用房。对银行来说还有单独的借款车库、安保中心。地下二层是机械停车室。
二层仍然以银行为主，包括VIP客户大厅、理财衍生产品、酒店部分的餐饮、写字楼的配套部分。这样两个银行是相通的，不用走到室外去。三层的功能是要所有的功能都可以共享。包括会议中心、健身娱乐中心、多功能大厅、中餐厅。
考虑到要进入东北的市场，就必须要考虑到本地的情况。在东北要想做到5A就必须配套有室内游泳池，室内运动场如网球、羽毛球、乒乓球，篮球。
酒店四层以上是SOHO酒店式办公区、酒店房间，其中SOHO有独立的电梯厅。这个风格是和周边CBD是完全相反的，是很特别的。按照城市综合体考虑的，压缩了公建配置。裙房2层；办公楼23层，办公部分20层，酒店12层；总面积51160.5平方米。
酒店柱网的设计做到了8.4米，所以自留8到10间房间，做成豪华型套房。考虑到有目的的接待事物。比如含有桑拿蒸房等比较豪华的房间。
在酒店顶上尽量也有直升机停机坪。充分考虑好气流和涡旋的影响。沈阳1000的直升机停机坪面积已经批下来了。辽宁是东北三省以及内蒙的经济门户，未来会有更多的企业进驻沈阳，而我们的资本市场主要是以投融资为主的，所以我们要提前做好这个功能。
另外在中心花坛里建采光式的运动场所，做一个可自动升降的篮球场，按照整个重量和液压，液压机不会超过6只，每个液压机的承重可以达到250吨，6只就可以达到1500吨，两个球场都够了。中午的时候可升出来使用，平时在地下使用，在升降的同时不影响别人使用，充分体现可节能环保的理念。
4 高标准的装修与配置
客房装修豪华，有豪华的软垫床、写字台、衣橱及衣架，茶几，座椅，床头柜、床头灯，台灯，落地灯、全身镜，行李架等高级配套家具。卫生间用豪华建筑材料装修地面、墙面、顶棚，用良好的排风设施，110/220V 电源插座，电话副机，吹风机和体重称。装高级座便器。梳妆台，浴缸并带淋浴喷头，配浴帘，晾晒绳，24 小时供应冷热水。有直拨的国内、国际电话，有彩色电视机、音响设备、并有闭路电视系统，播放频道不少于16个，自办节目至少有2 个频道。有与星级相匹配的文具用品，提供开夜床服务，24小时提供冷热饮用水及冰块，免费提供茶叶或咖啡，客房内设微型酒吧，24小时提供中西式早餐，正餐送餐服务。提供叫醒服务，留言服务、衣装湿洗、干洗，熨烫和修补服务，提供擦鞋服务。 客房、卫生间每天全面整理，每日更换床单和枕套，客房用品和消耗品每天补齐。
5 智能环保型的安防设计
设立独立的电子卡门锁，而且客房贵重物品保险设施，自备发电系统，提供优质物业服务，用国内优秀的管理物业公司，提供管家式服务。
5.1 安防监控系统：
5.1.1 建筑物内建立集CCTV监控，红外/微波双鉴报警器，门磁报警器，门禁控制等综合安防系统。安防主机设于首层管理中心。主要机房设备有视频矩阵主机，监视器，键盘，磁盘录像机，报警收集器，制卡机，激光打印机，RD-485通讯机，UPS电源，监视器机架，主控台等组成。
5.1.2 主要出入口，重要房间，通道电梯厅，电梯轿厢内共设摄象机333台。重要部位和贵重物品存放处设双监报警器及门磁报警。
5.1.3 写字间门及公寓门均设出入口控制门禁系统。各层弱电竖井内设读卡头控制器箱。被控门外设感应与密码组合型读卡头，松锁器、门磁开关及现场控制器。其间接线均为2根数据通讯线（有一备用）。
5.2 建筑节能
5.2.1 新建建筑造型在追求美观适用的前提下尽可能规整，以减少外墙传热面积。
5.2.2 新建建筑护结构（玻璃幕墙，铝板幕墙等）和内部隔墙的墙体均选用保温性能好的材料，辅以墙体保温层，达到国家关于节能的相关指标。
5.2.3 不同朝向的窗墙面积比要符合节能规范要求。
5.2.4 屋顶保温层采用聚苯乙烯泡沫塑料、聚氨酯泡沫塑料等新型保温材料，达到更好的保温效果。
5.3 建筑物内部设施的节能
5.3.1 机电设备一律采用国家质量监督部门认定合格的节能设备。
5.3.2 机电设备的负荷率需达到国家节能设计规范要求。
5.3.3 对机电设备加强管理，提高设备利用率。
5.4 照明系统节能
优先采用高效节能灯，主要采用光源有直管日光灯、紧凑型日光灯等。仅在高级公寓通道少量采用白炽灯光源。有关照度标准按照现行的国家规范执行。
5.4.1 根据建筑物内各功能区的需要，按有关标准和规范选择合理的照度。
5.4.2 照明系统要采用新型高效节能光源和灯具。
5.5 节水措施
5.5.1 采用节水型器具，杜绝跑、冒、滴、漏。
5.5.2 加强管理，配备计量装置，建立定额考核制度。
5.5.3 搞好节水宣传教育，提高节水意识。
6 人性化的项目经营模式
南方资本广场项目，按照未来的经营业态划分为5个功能分区：展览中心、星级商务产权式酒店、高级产权式公寓、写字楼、行政办公用房。
6.1 商务产权式酒店的经营模式
南方资本广场项目的商务产权式酒店将实行国际集团式管理模式，就目前的国际集团管理模式而言，可以具体分为：直接经营管理模式、委托经营管理模式、租赁经营模式、合作联营模式、集团特许经营模式等。
6.1.1 直接经营管理模式
直接经营管理是指酒店的所有者和管理者是一体的，酒店的所有者直接管理自己酒店的管理方式。
6.1.2 委托经营管理模式
委托管理是指酒店所有者和酒店管理公司之间订立书面协议，酒店所有者雇佣经营者（通常是酒店管理公司）运营酒店，对酒店的经营和管理负全部责任。
6.1.3 租赁经营模式
租赁管理指承租人（一般是某一家酒店管理公司）和租赁方（酒店所有者）签订租赁合同，在租赁期内，由承租人支付一定数额的固定租金，酒店所有者只对酒店资产保留所有权，酒店资产的使用权、经营权让渡给承租人。
6.1.4 集团特许经营模式
特许经营权管理是指出让方提供品牌、酒店生产及经营中必须遵循的方法和标准，提供组织及预定、营销方面的帮助，从而确保业务有效运行，并定期对接受方进行检查，以保证市场中的酒店产品保持一致性。受让方支付一定的费用给出让发，其酒店的财产权和财务权保持独立。
根据本项目的特点及目前产权式酒店国际化集团的经营管理趋势，本项目的产权式酒店管理将实行集团特许经营模式，使用国际著名品牌服务体系，使本项目的产权式酒店充分利用国际高档酒店的品牌优势、网络优势、规模优势、专业集团化优势，从而推进本项目酒店纳入国际轨道，构筑沈阳的产权式酒店旗舰，带动沈阳整个酒店服务业的共同发展。
6.2 产权式高级公寓和综合办公楼的经营管理模式
目前，国内的物业管理模式主要包括：专业型管理模式、结合型管理模式和福利性管理模式。
6.2.1 专业型管理模式
为业主提供全方位的综合服务，寓物业管理于服务中；经费来源主要通过收取管理费及多种经营来解决，为业主提供有偿服务；服务对象主要是中高端物业，如公寓、写字楼等。
6.2.2 结合型管理模式
多由发展商自行组建，管理对象以白领公寓为主。由于行政上福利管理的要求，通常很难实现盈利，多靠经营其他产业或发展商支持获得资金平衡。管理目标是为业主提供一个舒适的居住、办公环境，支持发展商的持续开发。该种管理模式适用于居民住宅小区，所以在本项目中不予采用。
6.2.3 福利型管理模式
多由当地房管部门或本单位自主管理，管理对象多为建造年代相对久远的公房或单位福利房等中低档物业，故该种管理模式在本项目中也不予采用。
本项目的重要组成部分――服务式公寓和写字楼部分，均属于高档物业类型。结合项目的市场定位，对该两项物业管理建议采取专业型管理模式，委托专业的物业管理公司，提供物业管理服务。对物业公司的选择要求其市场化程度较高、服务管理体系健全、品牌口碑好、技术优势强、创新精神佳。其中，对服务式公寓的管理要重点围绕“人性化”服务，而为综合办公楼提供的服务则要注重“智能化”。这样，本项目将借助于物业管理公司的专业服务，为业主营造舒适宜人的人居环境和现代智能化服务。
7 结 语
南方资本广场的设计不是单纯追求形式与风格的设计，也不是单纯追求使用功能的设计。它从总体规划、平面布局、立面造型、室内空间、景观设计、建筑材料与设备选型等各个层面进行研究，是功能与形式的完美结合。建筑师注重的是“以人为本，环保节能”的基本思想，并赋予建筑鲜明的性格特征，其丰富的设计内涵必定使南方资本广场成为沈阳众多建筑中的标志性建筑之一。
参考文献：
锦江国际酒店管理有限公司以其“锦江管理模式”而名扬大江南北，2001年他们悄然西行，背负上海与甘肃经济合作的使命，与甘肃省有色地质勘查局“强强合作”，兰州锦江阳光酒店从此横空出世。西部兰州，添了一张烫金的“城市名片”。
“锦江模式”铺就锦江阳光的锦绣前程。
酒店开业的那天是2001年9月9日，大吉。
“自家孩子让别人养”
投资方董事长侯宝山，在酒店建设初期就开始了对酒店经营管理的思考：“自家经营管理，没有人才怕管不了管不好，交给别人管又不放心。”真是抉择两难。时任酒店筹建处副主任赵丹的身影，时时闪现在侯董的脑海里。对这个充满进取精神勤奋好学而又办事持重的青年处级干部，他寄予厚望，作出决定，送赵丹到浙江大学学习酒店管理专业，为拥有高级管理人才做战略储备。
在酒店即将竣工投入使用的重要关口，他率董事会作出了引入“锦江模式”的决定。
“自家的孩子让别人养”，这个大胆的“所有权与经营权”分离的决策尽管在国内已不是什么新鲜事，可是在西北在甘肃，还是让不少人目瞪口呆。巨额资产交给别人管，出了问题怎么办？
甘肃省毕竟还是经济欠发达的落后地区，省城兰州经济总量有限，陈旧的观念依然是大步发展的拦路虎。兰州也曾有几家引进管理公司的酒店，结果却两方皆输、元气大伤。
南方来的“空降兵”如期而至。
是对还是错？此刻没有答案，却有了开始……
“西洋套路的中国功夫”
锦江国际酒店管理公司是国内享有盛誉的、也是规模最大的一家专业化管理公司。吸收了大容量的国际酒店管理经验，形成了自己的“锦江风格”，在实践“洋为中用”的岁月里，锤锻出了特色鲜明的“锦江模式”。
锦江阳光成为西北地区第一家全权委托管理、引入“锦江模式”的四星级酒店，可谓“石破天惊”。
序幕便是用人。
酒店开业的用人之术是典型的“锦江招数”。
锦江管理公司派出了以总经理为首的一套经营班子，作为业主的投资方派出的高、中级管理人员一律以市场选聘人才的方式进行，现任总经理的赵丹在当年也毫无例外，经过了严格的考核，以优异的成绩进入了酒店管理高层，开始了他“酒店职业经理人”的工作生涯。在没有“情面和后台”的日子里，赵丹作为业主代表和职业经理的双重身份承担的压力可想而知。
赵丹对欧洲酒店的管理模式、经验和文化背景有着自已的体会，“学习人家的要有自己的”。他像一块海绵，如饥似渴地读书学习，汲取养分。
远赴欧洲考察学习的经历，对他确立国际化的视野、掌握西洋管理套路，练就中国特别是甘肃酒店的管理功夫，有了成功的起点。赵丹的眼界从黄河文明延伸到了蓝色的海洋文明，在两种文明的交汇中，完成从国家干部到经理人的人生转折，他立定了要成为高级职业经理人的目标，要成就管理大道，修成正果。
庄子讲了一个道理：工匠只能教你方圆规矩，不能把修习的造诣传给你。教拳的师父只能把招式传给你，不能把他的功夫传给你。读书的人，常以为书上的很可贵，其实言外之意才可贵，会背书的人，不一定会读书，便是这个道理。
赵丹明白了这个道理。在酒店开业之后，他处处留心，学习锦江人的管理之道。上海人对管理的“细腻”，注重每一个细节的敬业精神，使他格外强烈、具体、真实地感受到了管理远不仅仅是制度的执行，经营管理其实是一门艺术，是一种人文情怀。他既不偏向管理公司，也不偏向投资方，确立企业至上的职业道德，以企业利益和发展为进退，以诚信为本立德立业，赢得了各方的充分信任。“锦江模式”大获成功，可以说这是赵丹的成功，也是锦江阳光的成功。
“细节”，管理成功的修炼之道
细节之一：在客房楼层的电梯间前，一位身穿蓝色工作衣的维修工跪在地上，修理清洁地毯上的一块3公分大小的破损和污渍，用各种小工具一点一点仔细修理清洁，极为认真，半个多小时后，当跪在地上的修理工站起来时，额头上渗出一层细密的汗珠，脚下的地毯浑然一体，完全看不出修补的痕迹。
细节之二：客房服务员手持软毛刷，轻轻打扫卧床靠背和台灯座上的灰尘，原来用干、湿不同的毛巾改为用软毛刷，在原有作业规程中找不足求创新，让客房更加舒适卫生。
细节之三：为长住客人和会议客人在客房配置家用洗漱用品，代替一次性用品，给客人“家”的感觉。
细节之四：餐厅设置了“首席服务员”，佩戴标志上岗，提升服务水准，让员工的自尊自爱不断升华，让客人尊贵的感受无处不在。
这样的细节在锦江阳光不胜枚举。同样的事，同样的人，在锦江阳光变成了不同的事，不同的人。品牌的示范效应，先进的管理制度，成熟的管理流程，人文化的服务艺术，超前的营销理念、用人理念，细腻、执著、诚信的敬业精神和职业道德，乃至“汤煲和养生”的锦江名菜……正是这一切，造就了锦江阳光。
从总经理到员工的如此修炼，终成正果：客房出租率攀升、外国人入住率提高，经营成本下降，利润率每年大幅上扬。2004年实现利润已经逼近800万人民币，利润率高达40%，业绩骄人。
“锦江阳光”的品牌优势的背后，是企业管理者对细节的倾心倾力。什么是企业的核心竞争力？只有两个金光闪烁的大字：“品牌”！
品牌优势，势在人为。
西部需要品牌，甘肃更需要品牌！
赵丹小档案：
出身年月：1965年3月18日
陕西蓝田人
中央党校本科学历
曾赴渐江大学旅游学院学习；曾赴锦江国际管理公司与瑞士洛桑酒店管理学院联合举办的总经理培训班学习；赴欧洲考察学习酒店管理；
1999年8月~2001年6月任甘肃有色地勘局锦江阳光酒店基建办副主任；
