时间：2023-06-01 09:46:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售团队管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高；新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低。造成了人为的不公平；
2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出；新客户开发过程中，工作量几倍支出；而公司仅仅以回款总额来评定；
3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和商两败俱伤；
4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一；但往往效果和我们的预期不一样；
针对以上情况，我们自2011年建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。
针对终端经理具体措施如下：
KPI1 项目考核 基数：xxx元； 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定（每月公布方案）；
KPI2 品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励（每月公布方案）；
KPI3 市场考核 空白区域：新开商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老商6个月内未进货：该区域新开商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；
其中KPI1如下：
项目
考核标准
本月重点
1.报表
月计划周行程日跟踪执行
2.库存及销量 商进销存表提供；
核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点？家，名称详见月度计划
3. 覆盖
每日多于四个拜访（市内）或三个拜访（市外） 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%；详见日跟踪表格；
4.分销
覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖（或直接覆盖）率80%以上 本月开发？个分销或零售网点，详见月度计划
5. 促销
参与商对二级城市市区主要商超的主要决策 本月落实？个网点促销，详见月度计划
6.助销
陈列规范化 本月落实？个网点陈列规范化，详见月度计划
7.渠道开发
商开发 本月落实？个商开发，详见月度计划
以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部总理批准后实施；
同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：
关键绩效指标
权重
评估标准
月计划周行程日跟踪执行 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分；不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分；
协同走访及绩效沟通
区域内协同走访时间不低于？天为满分；
编制内下属人员到岗率 下属人员到位率100%满分
下属人员合格率
下属人员达成率80%以上为合格；
通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面：
1. 选择复合型人才
一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。
2. 招聘过程结构化
要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。
3. 问题解决能力是最重要因素
销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。
业绩要搭配人性
团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。
企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。
业务员的工作就是为企业销售产品，不断扩大企业产品市场份额，做好市场分析和市场调研工作，时刻注意消费者需求并积极收集各种市场信息，为企业决策提供依据，并且在工作的过程中不断地学习，不断地汲取新的知识以增进自己的知识面和业务能力，为自己更好的发展打下基础，因为不想当将军的士兵决不是一个好士兵。所以，企业对业务员的管理不仅仅只是涉及到业务员的选择、培训和使用，而且也涉及到业务员的培养问题。试想，如果一个优秀的业务员在工作能力和业绩都比较突出的情况下，不能得到及时的提拔和重用的话，那么他可能就会认为自己受到压制，不能相容于自己的上级，从而对企业的文化和价值观产生怀疑：自己在这样一个企业环境下为企业卖命太不值得了，不如及早另觅他枝。结果就会引起多米诺骨牌效应，与此相关的市场网络、渠道成员以及企业业务骨干都可能会失去，使企业的销售队伍发生动摇，市场陷入一片混乱。不同的行业对业务员的管理方法也是不一样的，下面就对啤酒行业业务员管理作一阐述。 一、业务员管理的目的
1．可加强企业各职能部门的协调，充分调动企业职工的积极性，从而大大提高工作效率。企业拥有一支高效、团结、战斗力强的营销队伍，可起到鼓舞士气的作用，可使企业广大干部、职工安心并专心致力于自己的工作，可减少企业各部门因销售问题带来的各种相互抱怨和难以协调的工作琐事，使企业始终处于一种紧张、团结、高效的工作氛围当中。
2．优化企业业务员队伍，不断提高业务员整体素质，获得较好的营销业绩。我们知道，一个优秀的业务员和一个新业务员或差业务员的经营业绩绝不可同日耳语，所以如何加强对现有业务员和新招聘业务员的管理和使用就显得非常重要。
3．稳定企业业务员队伍。企业通过对业务员进行企业经营理念、企业文化及企业各种有利于人才成长的制度的教育，可稳定企业销售队伍，增强销售团队精神。
4．为企业经营管理提供大量的市场信息，如根据产品的促销情况、消费者的最新需求、竞争对手的最新动态、市场的近远期规划等情况制订市场调查研究计划，以便为营销决策提供依据。
5．可更加方便地检验营销管理实效，实现营销管理的目的。营销管理是企业经营者的管理行为，业务员管理是企业销售部门的管理行为，所以业务员管理是营销管理的一个重要组成部分。营销管理的方法和内容要以市场的实际反应作为依据，营销管理再科学再有预见性，也不可能将市场上所有可能出现的情况涵盖，这就需要业务员的因产品、因时、因地、因人而随机应变，结合市场情况适时提出营销方案中不能适应市场实际的部分，供决策层决策，这样才能使业务员管理和营销管理相互补充，取得预期效果。
6．加强业务员管理可为企业提供后备营销管理人才。优秀的业务人员具有丰富的理论知识和实践经验，又特别熟悉企业产品和市场销售网络，企业在需要时可以将一些优秀的业务人员提拔、充实到中高层营销管理岗位上来，这样既能激励其他业务人员，又能使其很快胜任营销管理工作，使企业营销人才处于一个良性循环之中。 二、选择业务员
企业在选择和招聘业务员时，往往理解为有销售经验、聪明、口才好的人就一定能干好，其实这种理解是片面的，只按照这个标准去选人，有可能会导致失败。选择业务员可从以下几个方面去考虑。
1．较强的语言表达能力和书面表达能力。业务员在向客户和消费者介绍企业情况、产品情况及具体的销售策略和市场远景规划时，需要有出色的口头表达能力见语言组织能力；业务员在进行市场调研、向决策层提出好的营销策略和建议时，需要有充分、翔实的市场调查报告和建议书。
2．良好的个人形象。要让客户接受你的产品，接受你的销售建议并和你友好共事，就必须先让他们接受你自己，诚实、干练的个人形象能给客户留下良好的印象，那么你的销售工作就成功了一半，因此业务员在同客户接触时，一定要注意自己的衣着打扮和个人卫生，注意日常生活和工作时的礼仪，并加强感情联络。
3．一定的专业知识。业务员在向客户销售产品时，需要向客户介绍关于啤酒生产过程、关于啤酒质量的简单理化指标等方面的知识，需要解答客户关于啤酒知识和行业状况的咨询，并经常需要临时处理一些关于产品外观质量和内在质量等方面的问题，所以业务员应具备一定的啤酒专业知识。
4．具有一定的文化，肯学习，会学习，并强烈力求上进。市场千变万化，各种新情况、新问题会随时发生，营销理念也在不断发展变化，这就要求业务员要经常学习，不断提升自身素质，以随时掌握市场营销方面的新知识、新观点和新方法，只有那些具有一定的文化、肯学习、会学习，并强烈力求上进的人才能适应不断变化的市场需求。
5．良好的心理素质和较强的心理承受能力。一优秀的业务员在困难、挫折和失败面前能始终保持情绪的稳定，在同客户谈判陷入僵局时仍能谈笑风生，应对自如，在客户的诱惑面前能保持心态平稳，坦然拒之，甚至在客户藐视你的存在时仍能保持冷静，等等，所有这些良好的心态都来自于良好的心理素质和较强的心理承受能力。
6．良好的沟通能力。良好的沟通能力是业务员综合素质的集中体现。
7．具有较大发展潜力。具有一定的销售经验固然重要，具有较强的可塑性和较大的发展潜力更重要，因为人一开始并不是什么都知道什么都懂得的，那些经过有效培训迅速成长为优秀业务人员的人会更有前途。
8．对企业有足够的忠诚度。市场瞬息万变，人也同样在发展变化，但人的变化会更可怕，由于竞争对手总是想方设法渗透你的市场、拉拢和收编你的销售队伍，如果某些业务员对企业没有足够的忠诚度，你的企业文化无法也根本不可能完全感化某些业务员的话，那么你的企业的销售队伍可能面临分化和解体的危险，所以对企业是否具有足够的忠诚度是选拔业务员的重要一环。
9．具有团队意识。
最后，江苏一作者认为：企业在选择业务员时，自述长期怀才不遇，经常感叹“千里马常有，而伯乐不常有”的人是不能被录取的，因为一个长期怀才不遇的人必然隐藏着重大的缺陷，本人赞同这一观点。 三、业务员培训和使用
企业在选择和招聘好业务员后，对业务员的培训必不可少，经过企业的有效培训和合理使用可使业务员迅速成长为一个优秀的业务人员，为尽快取得良好的业绩打下基础。
（一）业务员培训。在教育和培训业务员时，就是要让销售团队中的每一个都明白一个铁的纪律：不奔跑的羚羊就会被自然无情地淘汰，通过培训可使自己掌握生存的本领。业务员培训可从以下几个方面进行：
1．企业文化及企业经营理念。只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念，才能真正融入到企业销售团队。
2．专业知识。
3．营销专业理论知识。变化是市场永恒的话题，业务员必须清醒地认识并努力地到这种变化，从而永远保持积极、主动的态势，这就需要业务员具有系统的营销专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业，也能从容应对，企业应对业务员作系统的营销专业培训，而业务员也要自己加强业务学习，否则最终会被市场淘汰。
4．具体业务的培训。业务员具体业务环节包括对企业经营政策的理解、产品的管理、经销商的管理、市场的管理及市场信息的管理等方面的内容。
5．各种票据的管理和识别。使业务员掌握对有关业务办理的开票程序、提货程序、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。
6．企业各种制度的培训。
（1）对业务员明示厂规厂纪及违反市场规则的处罚办法，以规范业务员的行为。
（2）各种报告和表格的完成。培训业务员保质保量地完成每日工作记录、每周、每月工作计划、销售进展情况报告、月度、季度工作总结、经销商最新情况、竞争对手分析报告等各种表格和报告。
（3）信息反馈及售后服务。
（4）财务结算及报销制度。
（5）合同制度。
（二）业务员的使用
1．业务员组合。由于新业务员普遍缺乏销售经验，对业务的办理也不熟悉，而老业务员的素质也有高有低，为了让新业务员尽快熟悉业务，进一步提高业务员整体素质，所以就应对业务员的使用有一个合理的搭配，以形成一种较强的业务员队伍组合，企业一般可采用强弱组合或以老带新的组合方法，这样培训起来也较容易，且业绩的增长也较快。
2．合理分派业务员。企业应针对不同区域市场的大小、开发程度的难易、距离的远近客观地分派业务员，由于啤酒产品虽然品种繁多，但彼此间的技术和外观上的差异不是很大，业务员较易掌握其特点，所以啤酒企业分派业务员一般都是按区域分派业务员，这样业务员较容易熟悉当地的市场环境，也可节省人员开支等费用。
3．毫不留情，坚决封杀无故长期拖欠企业货款、屡屡违反市场秩序及勾结不良客户共同侵害企业利益的业务员。 四、业务员的培养和提拔
企业对业务员的培养和提拔至关重要，此举可提高业务员对企业的忠诚度，增加企业销售队伍的稳定性和连贯性，也可为企业储备大量的营销专业人员。
1．定期培养和提拔制度。通过此制度可让业务员明白企业的发展要时刻适应个人发展的需要，当优秀的业务员在实际能力上超越了本身现有的职务，需要有擢升和更高的待遇时，企业应给予充分的机会。
2．优秀业务员的定期培训和进修制度，给业务员提高自己能力的机会。
3．对新业务员的传帮带制度。
论文摘要:战略性销售团队管理的目的是通过创造优异的顾客价值来获取组织绩效，但如何对这种绩效进行评价却是众多团队管理者面临的难题。文章结合战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法，构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系，并对该体系的构成模块及其内在的运作机制进行了深入分析和简要的说明。
战略性销售团队的目的是采用人员推销的方式与潜在的消费者进行沟通以建立起与顾客不同类型的关系，这些顾客关系是企业认为能够实现其市场营销战略目标而必须建立的，要评估和控制所有销售人员的活动，就必须有效地处理好人员推销职能中的人的因素，处理好组织内外的(特别是顾客)人的因素。但是在当前的理论研究与实务操作过程中，我们遇到了三个问题:一是如何将战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法进行有机的整合，目前理论界对此鲜有研究;二是在战略性销售管理方面，如何超越由产品销售向关系销售的简单转变，系统地考虑绩效评价体系与销售责任的相
应变化:三是在上述两个问题的基础上，如何构建战略性销售团队的绩效评价体系。基于此，本文构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系来对上述问题进行探讨。
一、战略性销售团队绩效评价——一个模块化体系的构建
所谓模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。模块化体系由三个核心要素构成:一是结构，确定哪些模块是系统的构成要素，它们是怎样发挥作用的;二是界面，详细规定模块如何相互作用，模块之间的相互位置如何安排、联系，如何交换信息;三是标准，检验模块是否符合设计规则，衡量模块的性能。三个核心要素构成了看得见的设计规则的主要内容。
战略性销售团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，而对此目标与任务及其实现程度的测评即绩效评价的理论研究目前还较为分散，如Ingrain认为应该从销售额分析、利润率分析、成本分析和生产率分析四个方面来评价销售组织的效率;Stanton和Spiro指出，销售队伍的绩效评价指标主要有三个方面:销售量分析、营销成本和盈利性分析、销售人员的绩效评估;Cichell.i认为，应该从创造需求、客户鉴别、得到购买承诺、订单执行、客户服务、销售流程等方面评价销售团队的绩效;而徐芳指出，团队绩效的评价内容主要包括团队成员的工作成果、团队整体的工作成果和团队未来工作能力的改善三个方面，等等。基于上述观点，结合战略性销售与团队管理的相关理论，本文构建了一个基于模块化思想的战略性销售团队绩效评价体系(见图1)。
二、战略性销售团队绩效评价体系的模块化分析
1.作为引导模块的公司营销战略体系。企业整体、企业业务单元、企业营销和销售等各层次的战略整合为战略性销售管理活动确立了基本的战略导向。然而，要成功地实施这些战略就必须形成一个高效的公司营销战略体系。公司营销战略是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的。销售业绩如何是公司的结构、基础设施、工作方法、行为和资源配置之间有利互动的结果，任何战略的执行都会导致将竞争的重点转变成组织的能力。因此，战略作用于并影响到中间要素，它们又依次影响到公司的运作情况。公司营销战略是市场驱动战略实施的过程，其中心问题是如何为顾客提供优异的价值，而这种优异价值的实现和传递是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的，同时，公司的营销战略体系也为如何评价这种顾客价值的优异程度指明了方向。
2.作为核心模块的团队生产力。战略性销售团队最为核心的也是最为直接的绩效测评内容无疑是该团队的生产力，为此，我们设计了战略性销售团队生产力的绩效测评指标体系(见表1)，这些指标的设立遵循的是以下原则:(1)指标应该是明确的;(2)指标应该是尽可能地达到或超过期望水平，并且是可以实现的;(3)指标应该是可以绩效跟踪检查和指导的;(4)指标应该是公司整体营销战略的体现，并在达成后能够对组织战略的实现产生重大影响。
3.作为动力模块的团队领导。战略性销售团队领导的绩效评价指标体系(见图2)可以应用到两个方面，首先，将该体系融会到公司的甄选体系中.使得公司的团队领导们保持一致的评价标准;其次，将该体系融会到战略性销售团队的管理体系中，以保证销售人员能够得到与胜任工作息息相关的行为与技巧的指导与反馈。
4.作为维系模块的团队关系。关系是打破团队成员间时空限制，使团队成员间的合作处于一种虚拟状态的关键，战略性销售团队成员的配置要随着销售任务的需要而改变，而任务的变动则要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商、渠道成员和团队成员间的沟通反馈结果。因此，团队关系的维系作用就显得十分重要了，其绩效评价指标体系见图3。
5.作为支持模块的团队文化。团队文化是一种鼓励、激励和培养团队成员为达到和实现团队及组织目标，根据团队及组织价值观协同工作的组织体系，包括四个层次:(1)团队精神:认同公司的价值观、团队凝聚力、领导模式的协调分散化、多种思维模式和判断方式并存、鼓励风险和创新。(2)目标专注:团队目标的稳定性、团队目标的聚焦性、团队目标的业绩导向、团队目标的信息导向。(3 )服务导向:客户服务的精确性、优越性和创新性;任务目标的设定与实现维度;源于知识的高附加值。(4)能力导向:对能力的认可、追求和充分发挥;对能力上限的突破、调整与改善;对团队成员个人能力的萃取;基于能力学习的奖励机制。
6，作为发展模块的团队开发与改善。持续的开发与改善过程是在创造和发展一种环境，在其中团队成员能感受到领导者在听取他们的意见和建议，并得到来自领导的反馈。这一过程是联结公司战略与组织核心能力的纽带，同时既是战略性销售团队绩效评价循环的终点，也是下一循环的起点，其绩效评价指标体系见图4。
三、战略性销售团队绩效评价体系的简要说明
目前和未来成功的销售人员可能是一个很好的聆听者而不是诉说者，他应该与顾客发展长期的关系，而不是强调高压的短期推销技术，应该能够忍耐漫长而复杂的销售过程。本文所构建的模块化绩效评价体系通过引人持续的开发和改善过程，打破了传统销售过程线性的或是单循环的模式拘囿，形成了围绕客户关系建立和顾客忠诚培养的良性循环模式，并且使整个评价体系中各构成模块的功能得以充分发挥。
现代企业销售管理关系到企业在市场中的品牌建设。品牌建设可以采取广告、公关等手段，企业产品需要品牌建设获得顾客认可，以不同的销售组合实现销售活动。企业销售管理水平影响着企业品牌建设活动，企业销售管理活动也是企业品牌建设的过程，销售管理活动可以实现企业在市场中的持续发展。企业销售管理关系到品牌建设的效率，影响企业经济效益，关系企业市场竞争力。因此，企业销售管理工作决定着企业效益，决定着企业的未来发展。
2现代企业在销售管理中存在的问题
2.1销售团队缺乏团队精神
现代企业销售管理中普遍存在缺乏团队管理的现象，很多企业没有相应的团队管理制度，也没有激励团队合作的相关规定。另外，很多销售人员在工作中都有自己的工作任务和销售业务，他们认为彼此之间是竞争关系，导致在销售管理工作中销售人员独立完成销售业绩，较少沟通合作完成任务，存在销售分工过于明确、销售工作不互补、团队销售信息不对称等状况，导致未能有效利用企业销售管理资源，企业销售管理缺乏团队精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理层级缺乏有效沟通
现代企业销售管理中普遍存在管理层级之间缺乏有效沟通，很多企业管理制度规定销售执行者定期以工作汇报的文件形式向企业管理层进行工作汇报总结，但是却没有规定销售管理者要针对销售执行者的工作汇报给予相应的工作信息反馈，导致销售执行者存在工作问题未更正，影响销售工作效率。管理层级缺乏有效沟通还表现在销售执行者的工作汇报内容倾向关注于业绩工作量的完成情况，未能有效反映销售工作难度以及销售执行者工作能力。
2.3忽略销售人员培训工作
据美国一项研究统计，企业员工培训每投入1美元，员工工作效率提升，将获得工作收益50美元。企业销售管理打造一支专业化销售团队，可以推动企业在市场中持续发展，是打造企业市场竞争力的必备要素。现代企业销售员工培训工作，可以提升销售员工的综合素质，提升销售员工的工作效率，然而目前我国很多企业忽略队销售人员的培训，使得销售人员素质普遍不高。优秀的销售人员应具备较强的抗压能力，良好的综合素质，这些离不开企业对销售员工的培训工作。
2.4销售考核制度不合理
现代企业销售管理中制定的销售考核制度存在不合理，如在确定企业销售指标时，没有结合具体的销售人员以及销售市场环境设置相应的销售指标，即在销售目标设置时，为充分考虑销售考核的公平性，有的销售人员在付出一样努力情况下，获得考核结果不尽人意。另外，企业销售管理工作中存在对销售考核结果执行不力现象，即存在随意修改考核结果的现象，使得销售人员出现销售考核的抵制心理或侥幸心理，导致销售考核存在混乱。
3现代企业销售管理的控制性策略
针对现代企业销售管理中存在的问题，笔者在不改变企业销售管理框架的前提下，结合企业整体管理业务，给出销售管理的控制性策略，希望对企业销售管理水平提升有一定的参考意义。
3.1强化销售团队意识
在企业销售管理中应加强销售团队的建设，强化销售团队意识。优秀的销售团队应是积极向上的、学习型的团队，优秀的销售团队应在共同目标指导下，以明确的团队角色定位，强化团队成员之间的沟通理解，实现成员资源的互补，搭建共同学习平台。销售学习型销售团队应及时总结销售经验，吸取销售工作教训，销售团队成员之间相互沟通总结，将自身利益和销售工作紧密结合在一起，积极主动地参与销售管理问题。现代企业销售管理日常工作应灌输团队精神，强化销售团队意识，以团队工作获取最大化团队效益。
3.2确保管理沟通效果
现代企业销售管理中应制定销售管理者和销售执行者之间的沟通制度，以制度保障销售管理实施，解决销售管理中存在的问题，如销售任务分配、销售指标制定、销售成本确定等问题。具体而言，应结合销售管理工作不同阶段，针对性地完成销售管理工作沟通，如每周一次的销售管理者和销售执行者工作汇报反馈会议，销售执行者像销售管理者进行工作汇报，销售管理者针对销售执行者的具体工作进行点评总结，针对销售管理工作内容提出相应的修正和改进办法，在会议中形成管理沟通机制，对销售管理工作进行情况说明。另外，销售管理者也应及时对销售执行情况进行说明反馈，笔者建议将涉及销售管理工作的所有人员纳入到工作汇报会议参会人员范围。
3.3完善销售培训体系
现代企业销售管理中应结合销售工作内容和销售工作对象的工作需求，从销售管理实际问题出发，设计相应的培训体系，定期为销售人员开展培训工作。就目前而言，我国企业销售人员的培训工作还远远不够，销售人员需要继续接受工作培训。企业销售人员大体可以划分为销售管理人员和销售执行人员两大类，不同类别的人员应使用不同的培训内容和方式指导其工作。如销售管理人员可以进行销售任务分配、销售指标制定等销售工作日常管理培训，销售执行人员可以进行销售礼仪、销售实务、销售客户关系管理等销售具体工作培训，不同销售人员之间还应进行沟通培训工作，形成良好的销售培训体系，提高销售人员综合素质。
3.4完善绩效考核体系
现代企业销售管理中应结合销售市场状况和销售任务工作量进行绩效考核，在不同的销售工作中尽可能地体现销售人员的工作量。完善销售绩效考核体系就是在公平公正的原则下，适当对绩效考核指标、绩效考核权重进行调整，对销售人员的绩效完成情况进行客观体现。在销售绩效考核中，应避免销售人员短期行为导致的资金回收周期长、发展利润率低和资金垫付大的绩效结果，结合企业长期发展目标制定绩效考核体系，对销售人员的新客户挖掘和新市场拓展等长远行为进行考核，恰当设置长期目标和短期目标考核权重，以完善的绩效考核体系对销售人员进行考核激励。
4结语
无论什么企业，都可能会有这样一些销售精英：他们在自己的销售岗位上，赫赫业业，一丝不苟，整天忙于走街窜户，或者开发客户，或者帮助客户推广产品，或者跑终端，进行终端网点的开发与维护，他们扎根于市场，每天为推广公司产品，提升产品销售而忙碌着，他们的执行力特别强，公司要求怎么做，他们就会怎么做，功夫不负有心人，他们的努力，获得了回报，销售业绩直线上升。我们称这部分人为企业的“销售劳模”。很多企业，都奉行“以业绩论英雄”的用人标准，很多区域经理，都是从这些销售业绩突出，企业的销售劳模中提拨产生的。
从“销售劳模”中产生的区域经理，对企业来讲，不是一件坏事情。“销售劳模”上任后，在对下属销售员的管理过程中，一则不会有架子，很容易的能够与下属打成一片，能快速形成销售团队凝聚力；二则，他们会将自己的实干作风带到销售团队中来，感染团队其他成员，使整个团队形成实干的风气与文化；三则，他们如果下属有问题时或者下属的市场有问题时，他们会第一个冲到市场的前面，去亲自帮助下属解决问题。
但是“销售劳模”提拨上来的区域经理，也会带来一些麻烦，特别的新上任的区域经理。一则他们的大部分时间可能都花在解决具体的问题上，可能是某个客户投诉，或者某个市场窜货冲击市场，或者某个客户心态不好，要去调整，而对销售体系的建设，预防性问题的管理比较薄弱；二则过度的强调和放大自己的能力，忽略、压制下属主观能力性、积极性和运作能力；三则不善于整合和调动资源，不善于借力，什么事情都要亲力亲为，最终使得自己一身疲惫，而整体销售效果不理想；四则销售员的作用与价值发挥不到最大化水平，区域经理什么事情都要管，都要抓，会使销售员的作用与价值越来越小，不能发挥其真实水平，销售员的能力也无法得以快速提升，甚至很多销售员找不到平台，得不到客户认可，最终跳槽走人了。
既然如此，那“销售劳模”提拨为区域经理后，该如何定位呢？区域经理新上任的第一件事情，就应该明白公司赋予自己什的使命——带领销售团队，共同实现公司下达的各项销售目标。一般公司交给区域经理可能是由几个销售员组成的一个销售团队，公司下达的销售目标可能也是一个整体的销售目标。这个时候，区域经理就是思考如何去激励和调动销售团队成员，发挥最大潜能，以最大速度和最大限度的完成公司下达的销量、回款、市场占有等各项销售指标。这个时候的销售团队，就好象一支球队，去征服一场又一场的比赛，最终赢得冠军，区域经理就好比这支球队的教练一样，带领自己的销售团队去征服一个又一个市场，最终取得骄人的销售业绩。
区域经理成为教练员后，能带来什么呢？
第一，使销售团队有明确的目标。一支球队，参加比赛，会根据自己的实力与状态、对手的实力与状态，对比赛的结果会制订一个目标，并将这一目标，都刻在每一个球员的心中。新上任的区域经理，首先要根据公司赋予的任务目标，结合当地市场状况以及销售员的能力，制订销售团队的目标，包括整个所辖区域何时销量达到何种目标，销售回款达到何种目标，市场份额达到何种目标，销售利润达到何种目标，网络覆盖达到何种目标，销售队伍建设达到何种目标，销售团队人均收入达到何种目标。将这些目标告之销售团队中每一位成员，使他们明白为什么定这样一个目标，并使他们将这些目标牢记他们心中。
第二，合理的区域划定，分解目标。一支球队，教练会根据每个的特长与优势，设立不同的位置，各司其职。新上任的区域经理，要根据区域市场的交通状况、销售员劳动强度、市场需求等综合要素，合理的区划市场，并根据该区域公司产品的历史数据、竞争对手表现、市场需求容量等，下达任务目标。
第三，充分了解下属，合理安排区域。作为一名教练，要充分调动队员的积极性，使队员的竞技水平保持最佳状态，首先做的是充分了解每一位队员，包括年龄、性格、来源、历史、家庭、特长等。新上任的区域经理要驾驭销售团队，使每一个团队成员保持最佳的状态与水平，也要象教练一样，对每位销售团队成员了如指掌，包括他们的学历、素质、能力、历史业绩、成长过程、性格、爱好、优点、缺点、家庭等。同时，根据他们的个人能力与特长，将他们安排至合理的区域市场。销售团队成员可能执行力强，做事扎实，可以将他们安排至成长型的市场；成员可能有思路、开发能力强，可以将他们安排至空白市场；让他们开发市场，成员可能沟通协调能力强，善于处理各种关系，可以将他们安排至成熟型市场，让他们挖掘老客户的潜力。
第四，加强训练，提升下属观念与实战技能。作为教练，无外乎做三件事情：引人、训练、比赛。新上任的区域经理，引进优秀的人才后，还要加强销售团队的培训工作。通过培训，让下属了解、理解、认同企业以及片区的一些基本制度与销售政策，让下属熟悉公司的产品知识并能在客户交谈过程中熟练运用，让下属改变过去一些不利的观念和习惯，建立新的销售观念，让下属提升市场操作方面包括市场调研、客户开发、市场维护、终端开发、终端管理等技能，使下属的想、听、写、说、教、做能力全面的发展。培训的方式可以通过片区会议上通过讲授、案例与经验交流方式，可以通过师傅带徒弟方式，可以区域经理亲自传帮带方式，可以区域经理现场发现问题，现场指导方式，可以倡导团队成员读书形式。
第五，善于运用各种资源与工具，促进目标实现。作为教练，面临比赛，会提前多途径的了解对手状况，会利用医生、营养师、力量师等外部专家建议与指导，将队员的状态调整至最佳水平。新上任的区域经理，不仅要盯着自己的产品、自己的团队、自己的市场，还应该不断的了解市场信息，包括竞争对手、消费者等，还应整合公司领导资源、媒体资源、工商税务等社会资源，多方位、多视角的获取外力支援，同时也要运用一些科学的营销工具，如SWOT技术分析法，分析自己的状态，及时的采取对策，以促进销售目标的实现。
第二季度的工作主要以市场网络建设、销量目标的达成、团队管理和市场调研及产品提报等为主。
一、市场网络建设：
目的：建立一支能与公司“同甘苦、共患难”的经销商队伍。距公司300公里内市场，实现无空白市场。
1、对已经开发市场的进行盘点，对于客户进行筛选。对公司忠诚度高，能积极配合公司的客户重点扶持。对公司忠诚度差，配合差的客户，进行调整。
2、在新市场，对公司有较强烈意向的客户，但是由于某些原因没有确定合作的客户，进行跟踪，确定合作;
3、其他新市场，选择诚信、实力强的客户作为我们的经销商。(以老客户介绍、朋友介绍等方式快速确定意向客户)
二、销量目标的达成：
目的：提升销量，确定客户五、六、七月份的销售方向和销售重点。完成销量160万。(五月份50万、六月份60万、七月份50万)
1、丰富客户销售产品结构，目前已发货客户所发货产品较单一，难以形成产品组合，引导客户补发所缺品项，在市场销售过程中“打产品组合拳”;
2、拓展销售渠道，引导客户开发新的销售网点，增加新的销售增长点，并且要全渠道运作。(学校、网吧、社区店等)
3、提高铺货率，使消费者方便购买，又可以起到网点广告宣传的效果。要使(全球品牌网)市场铺货率达到60%以上。
三、团队管理：
目的：打造铁的销售团队，打造高素质的经销商团队。
1、继续对自己“深挖洞”，查找出自己的缺点和不足，不断改进，提高自己。使团队有高素质、高要求的”头狼”;
2、针对本大区团队主动性和执行力较差的现状，从自己做起加强自我管理，以身作则，加强本大区团队管理。要调动区域经理的积极性，同时强化团队执行力，打造铁的纪律。
3、提高整个团队素质，加强团队培训，购买图书、光盘等培训资料 (包括如何做人、做事、提高市场操作技能等)。
4、本大区的销售团队同时还包括经销商和经销商的销售团队，提高经销商和经销商销售队伍的素质和销售技能，到每一个市场，要对经销商销售团队进行业务技能培训。
四、市场调研及新产品提报：
1、做市场调研，做好竞品信息收集、整理、分析工作，根据竞品信息，结合我们自身资源，调整销售方法，使之更适合市场、更有效。
认同：要招认同公司文化、认同产品的人。
招聘导购员首要的核心要点是认同。认同非常重要，认同你的公司，认同你的企业文化，还要认同产品，认同家电行业才行。认同，销售人员的价值观才会和企业保持一至，才愿意跟着企业去做。优秀的销售人员会恨白天太短夜色晚太长，作为企业的管理者，我们要把销售人员培养成这样的人，而认同是基础，认同了他才会时时刻想着怎样把产品卖出去。
在新招聘员工时首先我们会通过交流了解他的优点和缺点，在这个阶段不一定可以完全得到认同，但作为负责招聘的人要引导他们认同企业的产品。招聘时我们可以问新员工，你了解我们的产品吗？你了解我们的产品有多少？通过这名新员工所做的回答情况，了解他产品的知识面有多广，然后再引导性的去回答他的一些问题，宣讲产品的优势。首先就是给新员工培育产品优点，因此作为招聘的人员要有很好的总结能力，与新员工沟通千万不要给他讲产品的缺点，一定要先讲优势，获得他们对产品的认同感的同时，还要接着告诉他很适合做销售，去挖掘他在销售方面的潜质。使认同产品和认同人达成一些共鸣。如果在招聘阶段你已经使新员工对公司文化，产品认同了，那么打造优秀销售团队的第一步就已经成功了。
但有一点商朋友一定要注意，作为招聘的负责人，我们要做有用的事而不是有道理的事，在招聘时你是希望新员工听有道理的话还是有用的话？肯定是有用的话。因此，作为一个负责任的招聘主管，每次招聘会都要很认真地做准备，你讲出来的每一句话都要值得去考究，让新员工认为你讲的每句话都非常有用，才会让新员工信服，让他们认同。
适合：要招最适合做销售的人，最适合团队的人。
通常在招聘销售人员时，我们要招有想法，想干事的人，招敢想敢冲敢拼的销售人员，但更要的是招适合做销售的人，最适合团队的销售人员。怎样才能够招到符合以上两点的人呢，首先是我们要招天生就具备销售潜质的人。我认为做销售的人是天生的，特别是对于商来讲，市场的竞争不允许我们付出太多的代价去培养一个学会做销售的人，因此我们要招具有销售天赋的人，这样的人招进来以后稍加培训就能够上手。而会做销售的人首先懂得怎样去销售自己，他会比较喜欢做销售，因此招聘时我们要问他愿不愿意做销售，问他你喜欢做这个职业吗，要问他为什么喜欢。喜欢了认同了就愿意去做，在销售这方面才能找到自己的成就感。
二是要招有良好个性的人。销售人员必须要有个性，每个销售人员都有自己不同的销售方法，外向有外向的方法，内敛的人有内敛的特点。不同类型性格的人，有不同的特质，把每个人的特质发挥出来充实到这个团队当中，整个团队才会比较完美。因此销售团队的人员相互间的个性互补一些更好。我认为做销售必须是有个性的人，那种墙头草的人是不适合做销售的，因把这样的人放到终端，别人一说他就跟着跑了，无法做到去感染别人。
三是要招有悟性的人，因为我们需要把销售人员培养成为有悟性的人。例如在卖场购买不同价格的豆浆机可以配不同的赠品，有悟性的销售人员会根据顾客的特点灵活掌握公司的政策，他们会很主动去赞美顾客，引导顾户将关注点放到产品上而非赠品上，他们会帮公司节约赠品资源。当然对于这种有悟性一点就透的销售人员，必须要不断地进行正面引导才可以，我们需要不断地给你们讲案例，通过一些活动和现场的案例去引导他，他就会处处想着节约，为公司去节约，或者把活动的效果做到最大化。
激情：有招具备销售动力且有责任心的人。
销售人员一定要有激情，要自信，这样的销售人员在讲产品的时候，顾客从他的语言、状态当中能听出来他的实际想法，销售人员才能够去感染顾客，顾客才会愿意掏钱购买。其实一线的销售工作就是这么直接，没有激情肯定不能够达到或者较难达到感染顾客的意愿，因此我们要招自信且非常有激情的销售人员。
那在招聘中我们怎么样才能选出即有激情又有责任心的人呢？我们可以拿个动词解释一下，一个人在做出某种行动时，正面的词是动力，反意词是阻力。同样的一件事有的人想到了正面，他本身的主动性强，就会有责任心。而有的人就想到的是负面，做事想到了阻力，主动性就会少一些。作为招聘的负责人我们在招人的时候你要有意识地去问他，我们可以举出一个事件，让应聘的人来讲一下他对这个事物有什么感想或感受，如果他在形容一件事物时十句话有六句都是负面的，说明这个人负面的思维方式比较大，他思维的阻力比较大，那么会影响他的行为。这样的人一定要慎用。因这种负面情绪多的人，需要付出更多的精力去引导他，而且他的消极还会影响团队。
配比：我们需要的是团队而不是团伙
我们要把销售人员培养成一个团队而不是团伙，因此销售团队的人员配比是非常重要的。通常从招聘的角度来讲，能卖货就可以了，因此很多招聘负责人认为选对人就算完成任务，但实际上我们辛辛苦苦招来的人，有的做一个月就走了，有的甚至还带走了原来的人，或者在这个销售团队中他个人能力很强，但特立独行或拉帮结派，非常不好管理。所以要把销售团队管理的很好，就必须是培养成一个团队而不是团伙，我们需要考虑整个团队的人员配比。
关键词：销售管理；培训；学习型组织
在现代市场竞争当中，销售管理是企业经营管理的重要环节，销售管理工作关系到企业的经济命脉和品牌建设，在企业经营管理中占据重要地位。企业销售管理的直接目标是为了提高企业经济效益，促进企业的可持续发展，因此，销售管理水平提高对于企业而言是非常关键的，文章结合L电机事业部实际情况，分析其具体的销售管理策略，具有一定借鉴价值。
1.L电机事业部简介
L电机事业部是某股份有限公司下辖最大成品事业部，集研制、开发、生产、销售交流电机、永磁和电励磁风力发电机等产品于一体，目前已形成以火电核电辅机电机制造技术、冶金变频电机制造技术、石化及矿山防爆电机制造技术、永磁和电励磁风力发电机制造技术为核心的交流电机制造技术，产品广泛用于冶金、电站、风电、核电、建材、石化、造纸、水泥、水利等行业，产品远销全国各地和世界30多个国家、地区，并得到广大用户的高度评价。
L电机事业部主要生产经营交直流电动机，是该企业最具核心竞争力的事业部，产品的市场占有率及利润在同行业一直处于领先水平。企业先后注入了大量的资金到L电机事业部，进行了大量的技术改造，产能不断增加，规模化效应也日益突现。
1.1先进的生产制造能力
事业部拥有六个生产车间，生产作业面积133737平方米，风力发电机制造厂房已成为世界上最大的永磁直驱式风力发电机生产制造基地，拥有世界一流的电机制造设备。具备交流电机年产1200万千瓦，永磁风力发电机年产2000台的生产能力，开发生产的精品电机达到行业先进水平。
1.2一流的核心研发技术
先后引进、消化美国西屋公司、GE、ABB、西门子、日立等公司的先进技术，通过再创新，在新产品、新技术、新工艺与世界著名公司的研发基本实现同步，被认定为国家企业技术中心和国家高技术产业基地。拥有雄厚的技术团队，拥有先进的信息化研发平台和各类一流的分析、设计软件。相继开发成功了1000MW火电站大型辅机电机、变频调速电机、大型低速永磁同步电机、大型紧凑型电机、高效节能电机、防爆电机、贯流泵电机、永磁和电励磁风力发电机、核主泵电机等；已形成2MW、2.5MW、3MW、3.6MW、5MW等直驱型风电产品的系列化研制能力，并在工业发电机、环保低噪音电机、高功率密度电机、大型高速电机等产品研发上取得突破性成果。
1.3可靠的质量保障体系
执行国家IS09001质量体系、IS014001环境管理体系和OHSASl8001职业健康安全体系标准，拥有完备的专业试验及检测平台，具有模拟现场满负荷运行试验能力。先后被认定为”湖南省大中型电机电控产品质量监督检验中心”、”风力发电技术国家重点实验室”、”国家能源风力发电机研发（实验）中心”、国家唯一的”海上风力发电技术与检测国家重点实验室”、国家批准筹建的”国家风电设备质检中心”。已取得XE72、XE82、XE93、2MW、2.5MW永磁同步风力发电机的欧洲CE认证证书，是ABB、阿尔斯通、荏原博泵、科孚德等公司的合格供方。
1.4全面的售后服务管理
以科学严谨的态度、精益求精的精神，高标准、高质量的售后服务赢得用户的信赖，严格履行对用户做出的承诺。目前，除、台湾以外，事业部已建立24个办事处，售后服务网点已覆盖全国。常年配备服务工程师，客户服务8小时内到达现场。
2.L电机事业部在销售管理中存在的问题
2.1忽略培训工作，销售人员缺乏职业化心态
据相关调查研究表明，经历过严格培训的员工，不仅能大幅度提高工作效率，还能降低生产、经营成本，直接提高净产值。美国作了这方面的调查统计工作，结果表明，企业每1美元的员工培训投入能得到大约50美元的收益。因此，接受过专业化、职业化培训的员工队伍是企业核心竞争力提高及企业可持续发展的关键。虽然L电机事业部对销售人员作了相应的素质及能力培训，但仍有所欠缺，是制约销售水平提高的关键因素。
2.2尚未形成高绩效的销售团队，团队意识薄弱
销售人员是企业生产走向市场较为关键的一个环节，只有通过销售人员将产品推向客户，体现产品的最终价值，进而获得相应的经济利润回报。因此，打造高绩效的销售团队尤为重要。但目前L电机事业部销售人员缺乏一定的团队协作意识和能力。在整体目标方面，销售人员未与企业同步，每个人员只有自己的经济目标，没有团队任务，无法合理的分工协作和沟通交流，无法发挥销售团队的整体合力。因此，提高销售团队合作意识和协作能力是不可忽略的，这是创造企I业绩的关键。
2.3片面认识和理解销售的本质，角色定位缺失
销售的本质在于如何抓住客户，获得客户认可是企业生存的关键。但对于L电机事业部的诸多销售人员而言，还未深刻理解销售的本质，只是简单地将销售理解为产品推销或产品服务。这种片面的理解不但不能提高销售能力，还会使销售人员将目光仅停留于产品或服务上，导致销售过程倾向于产品叫卖或产品服务。销售所要做的是在给客户创造价值的过程中实现销售目的，销售的本质是与客户建立一种基于价值导向的关系。可见，客户是销售的关键，这是销售人员所要把握的重点。但目前L电机事业部销售人员角色定位缺失，将销售过程理解为简单的交易过程，忽视了企业产品给客户带来的感受。
2.4忽略竞争情报价值，诊断情报能力薄弱
信息时代的到来，竞争情报对于企业发展的重要性不言而喻。对于销售管理工作而言，竞争情报同样重要。但对于于L电机事业部而言，其销售管理工作侧重于自身因素，对竞争情报的分析与诊断有所忽视，习惯于封闭式的制定销售策略。而在企业的销售实际工作中，竞争情报的注重，可以使企业发现风险及问题，及时反馈给企业决策层，进而为企业危机处理及风险防范提供重要依据。
2.5缺乏有效的企业整体市场分析与市场推广手段
电机事业部的销售贸易部缺乏有效的客户管理手段，无法将企业内部的产品信息及时地反馈给客户，引导客户采购时订购标准化、系列化的产品。缺乏基础的企业内部沟通渠道，无法及时地将成套产品订购信息传递到各个相关部门，造成了产品生产中缺乏配套信息的指导，从而导致生产组织中的协调问题，以及回款慢、不配套产品的虚假库存等问题。销售人员无法知道某一型号规格的产品生产状态及实际成本，给合同签订带来被动。没有建成基于产品实际成本的报价系统，销售价格往往不能反应制造成本和市场需求的变化。
3.解决L电机事业部销售管理问题的建议
3.1重视销售人员培训，提高职业素养
企业的可持续发展不是取决于产品的产量，而是取决于产品的销量。若离开了销售，企业的价值将无法得到发挥和展现，企业也就难以生存和发展。而要实现这一目标，专业化、职业化的销售队伍是不可或缺的，因此，需要针对销售人员建立系统化的培训体系，不仅要提高销售人员的整体素养，还要树立工作的积极性和主动性。同时，根据销售产品的特点建立完整、有效的激励和奖励机制，引导销售人员科学面对各种销售问题，提高企业整体销售水平。
3.2建设学习型销售团队，强化团队意识
为了提高L电机事业部销售的整体销售水平，团队意识的培养和协作能力的提高尤为关键，这就要求企业构建学习型销售团队。学习型销售团队应满足以下要求：共同的目标；角色定位与相互补充；加强沟通与相互理解；民主的领导方式；成员之间相互尊重和支持；团队成员的学习共享。通过学习型销售团队的构建，销售人员彼此之间可以互相沟通、交流、总结、分享，进而优化销售工作流程，提高问题解决能力，实现销售团队合力的最大化发挥。
3.3进行销售角色定位，树立正确的销售观念
企业在销售管理过程中应转变传统的销售概念，以创造客户价值为出发点，以满足客户需求为目标，关注客户切身利益，通过产品为客户解决困惑，实现企业与客户的共同发展。以建立战略伙伴的角度来管理客户，实现双赢的商业盈利模式，销售工作是讲究心理学和技术技巧的工作，我们的销售人员重新定位自己的销售角色，善于运用人性化的销售管理技巧。
3.4重视信息情报管理和甄别，培养敏锐的市场感应
销售团队是企业战斗力的最重要部分，销售团队的竞争力直接影响着企业发展的速度，犹如国家的军队对于国家的重要性，因此销售管理者想拥有良好的业绩表现，就必须打造不断进取的标准化团队，进取与标准不是矛盾对立，而是相互的动态平衡，代表了团队的效率和战斗力，笔者建议打造三个关键的团队文化：
一、勇气文化：即团队中的每个人都必须达到某中标准要求，才有可能避免大浪淘沙，剩下的全是精英！由于现在就业较难，很多人为了获得职业会应用各种方法，比如做出多种简历，编造多种经验，甚至拥有各种证书，这样我们在招聘过程中很难识别，不过这没关系，不管什么学历、经历，只要能达到我们的用人标准，就可以了。所以销售团队首要的就是“勇敢”，比如任何人，不管你是何方神圣，必须达成企业所制定的销售目标，否则只能对不起，这并不残忍，而是生存有道，同情并不能让任何人活下去，所以人类最伟大的品格就是“勇敢”，一个勇敢的人并非不害怕，只是面对恐惧时依然向前，单靠这一关，就能刷下一批“南郭先生”。
二、学习文化：即让团队中的每个人自我学习，相互学习，借脑学习，学会把经验、知识、实践相互实现转化。这一点应该尽可能量化，比如用概念性的方式你让A学习，并告诉他学习有什么好处，我们要建立学习型团队。这毫无意义，你最好应该用更具体的方式与队员沟通，比如：“小A，你这个月准备看几本书？”A答：“两本吧！”“好，那你把书名报上来，月底我要检查，另外准备好，你可能得在月底业务会议上对书的内容及感受做一次分享。”这样整个务实的学习气氛就会被建立起来，然后有机会引进一些好的专业培训，员工的专业知识提升就会变得很快，学习才会变成真正的团队文化。
三、忠诚文化：一个勇敢而善于学习的人，常常会成为智勇双全的人，但不能为你所用，又有什么意义呢？因此接着要培养他们的忠诚度，当然忠诚度会受企业的用人制度，企业的战略及利益分配所影响，因此作为销售经理所能做的就是在同样的条件下，做一些合理建议，加强团队的凝聚力和忠诚度。比如员工职业生涯建议，对自己和家人负责的心态，自己价值的提升和挑战精神，除此之外，销售管理者想办法与上层沟通，尽量做出更加科学的薪酬体制，改善工作环境等，增加员工的忠诚度。总之，若能建立这三个文化，销售团队一定会成为一个可怕的团队。
那么新的一年之始，销售经理如何对自己的销售团队进行盘点和整合，它包括哪些内容？
一、评估、整合的团队执行力――即销售团队成员对公司的销售政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。
当企业营销深入到更高阶段的时候，销售经理应结合企业自身管理特点，应制定出有针对性的企业营销实施、业务拓展的规划步骤，明确销售员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的销售政策、任务指标的执行力：
①团队（包括各个片区、销售组别、二级部门）一年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从销售建设大局为重；②与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使销售得到其他部门的理解、支持，推进业务；③在推进销售拓展中，该年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。
二、盘点评估当前的销售营运模式――即能否有效支撑企业管理的改善、营业利润的提高。有了团队、业务部门的协作支持，并不代表销售经理就可以做好一年销售任务的攻坚仗，还要有先进的武器与有效的策略，而方法得当、运作有效的销售模式就是完成年销售计划的利器，所以对于营销模式的盘点、调整也是销售经理一年之始盘点、调整的一个很重要内容，以支持新一年的销售任务的完成。对于营销模式的盘点、整合应当包括：
①营销模式的市场适应性。主要表现为所制定、实施的销售策略、模式能否支持业务开展、执行情况以及受员工欢迎度；②营销模式、机制的竞争力，相比同类企业，该营销机制的指导理念、先进性、实效性等要有明显优势；③销售模式的盈利性。主要表现为营销体系制定实施后能改善多少销售管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，营销产出能大于投入；④当前营销策略模式所暴露的问题及改进方向。
三、对团队成员的个人评定、考核――即对销售团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。
一个大型企业集团、股份公司的销售部门通常较大，人多势众，设有不同科室、项目组甚至独立的销售公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对销售员工的有效管理，更要打破“大锅饭”做法。
主要是要对不同部门、不同片区成员合理制定定员、定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对销售员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对销售员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗销售人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。
需要强调的是要有目的建立岗位轮换制，以培养复合型销售人才。销售员工最缺少的是行政、管理、物流及产品常识以及流程经验，因此可让一些重要业务员在企业不同各个岗位轮流就职一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，将改变以往销售与其他部门隔离的状态、为以后销售与其他部门的融合、提高业务技巧打下良好基础。
无论哪一类管理体制，都要逐步形成销售人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保销售每个年度都能有效支持企业业务的成长、营业利润的增加。
四、销售经理要对自己团队成员作进一步判断、重整――即建立绩效考评之后，销售经理要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发更大的创造力。主要如下：
①判断分析团队成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的业务工作，然后“因材施教”、“因人制宜”将这些销售人员派往相应匹配的项目岗位。必须注意的是，对于那些能力差但可塑性强或是有些不适合做业务但有其他一技之长的团队成员可找一些办法、途径来改善他们，使他们的能力能得到有效转变、提高，以继续为企业服务；如果再培训还不行，可以通过一些较好途径间接淘汰。
②判断分析销售团队成员中哪些销售人员哪些属于进攻型的、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的。销售经理应对销售人员、整个销售业务进行盘点、分析，作一番评判，这样可以为来年下一步岗位变动、业务调整做好基础。可以把进攻型的销售员派到有挑战性、需要快速提升业务成效的重点片区，或是该片区中比较重要复杂的零售终端，比如大卖场入场的谈判、现场促销、追款等；那些能力较强的销售员可派做些深度性的新区或边远区域的开发，提供业务拓展支持；而那些保守型的销售员可分派做些后台服务工作，配合销售前线开拓。
③对于那些业务差、态度不好的但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。
伴随着经济的高速发展，各行业内部市场竞争也越来越激烈，如何提升机械设备的销售额和经济收益，成为了相关销售管理人员集中关注的焦点。只有提升销售策略和销售管理框架，才能一定程度上优化纺织机械的销售效果。本文从销售组织结构构建过程、销售组建原则以及销售人员招聘培训等层面对纺织机械的销售和销售管理进行了集中阐释，旨在为相关销售管理团队提供有价值的参考建议。
关键词：
纺织机械；销售；管理；原则；人员培训
对于纺织机械企业来说，要想从根本上提高销售数量，就要针对市场需求，建构有效的销售组织结构，确保销售管理项目有序进行。要在提升销售能力的同时，进一步提高销售操作的时代性，结合计算机技术的要点，并实现销售效果和销售业绩的升级。
一、纺织机械销售团队组织构建机制分析
要想从根本上提高销售项目的实际效果，就要针对具体问题进行集中处理和综合管控，确保销售模型能在符合企业产业运行路径的同时，满足社会以及市场的发展需求进一步完善销售团队的组织效率和实际运行质量。在纺织机械销售组织结构建立过程中，能借助有效的销售模型和销售理念建构完整的控制机制和销售管理战略目标。因此说，纺织机械销售组织结构建立过程中，相关销售管理人员要按照不同区域以及不同产品结构进行集中划分，并且保证销售组能具备不同的销售职能，无论如何，销售组的业绩都是依据目标任务制成的。例如，化纤纺织机械设备销售小组，要根据其不同的纺织工艺建构贴合于市场需求的销售计划，从而建构满足于社会发展诉求的能源化销售市场。在销售部建立过程中，不仅要对不同零件结构进行细化分析，也要结合整体产品的销售区域，确保管理结构和销售结构之间的贴合程度符合实际标准。另外，在销售团队建立后，相关企业也要进行及时的动态化管理，在销售经理组织下进行化纤销售项目的跟踪和集中销售。
二、纺织机械销售管理组建原则
在销售专业小组建立过程中，要根据实际情况进行集中调控，确保企业运行目标和设定有效性符合实际需求，且整体销售小组组建原则的贴合度。第一，纺织机械销售管理小组组件需要遵循精简有效的原则。要保证销售组织结构的精炼以及高技能，按照实际需求挑选员工销售人员，实行权责分明的同时，保证销售团队组织结构能在实际工作过程中，提升工作热情和工作效率，确保组织结构人力管理项目贴合实际需求。第二，纺织机械销售管理小组组件需要遵循统一指挥的原则。在销售小组成员进行综合分析的过程中，相关管理人员只有从大局出发，确保销售组内各个成员思想意识的层级贴合市场需求，才能保证其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。第三，纺织机械销售管理小组组件需要遵循管理幅度有效的原则。在实际管理过程中，管理人员要清晰的认知到，传统管理理论中的突出式管理模式，具有管理层次多、管理幅度小的特征，因此，需要在实际管理过程中利用扁平式管理预警，确保反应迅速。第四，纺织机械销售管理小组组件需要遵循权责对等的原则。要想从根本上提高销售团队的销售经验和销售业绩，就要集合实际需求和实际参数进行系统化分析和综合管控，确保管理需求和管理层级之间能形成有效的组织结构和组织管控系统。第五，纺织机械销售管理小组组件需要遵循分工协调的原则。在销售管理团队建设过程中，只有保证专业化分工较为细化，才能一定程度上提高不同专业在岗位设计和岗位管理要求，并且形成具有实际市场销售价值的协作模式。在销售团队建立过程中，要保证从局部利益上升到全局利益，在达成共识的基础上，确保企业具备理想贴合实际需求。
三、纺织机械销售人员招聘-人员培训
要想提升销售组的销售业绩，要结合实际需求建构完整的销售管理模型，而在模型建立的初期，要集中提升人员培养项目的整体水平。市场的营销战略体系和战略发展结构都需要销售人员，因此，相关企业在实际人员招聘项目中提高竞争机制和全面销售目标的公平公开。企业的人才招聘机制能有效的吸引人才，并且保证人才能得到有效的利用，建构贴合人员实际需求和能力的销售小组。在销售组建立过程中，首先要保证销售人员自愿，利用行业内专家组能对应聘人员的实际水平和综合能力提供专业性测试，并且学习能力和环境适应能力较强。除此之外，在对综合知识水平以及专业水平统一融合的过程中，相关管理人员要针对应聘人员的临场问题应变能力、社交能力以及沟通能力，确保不同层级结构之间的完整沟通和交流。另外，在人员培训项目上，相关纺织机械企业也要提高认知和管理框架有序性，特别是在知识经济时代的大背景下，只有提升管理结构和管理要求的科学化，才能进一步有效销售人员的综合素质。企业要针对销售员工的实际需求和专业诉求进行集中处理，保证培训项目贴合其实际，并从个人素质、职业道德以及纺织机械销售经验入手，建立相应的培训模型。在提高销售人员综合销售能力的同时，确保销售人员具备敬业精神和专业精。在人员培训过程中，职业道德教育是非常重要的环节之一，且要在提升整体管理效果和管理项目时效性的同时，建构完整的系统化运行机制，提高销售人员的责任意识，减少不正当竞争项目的产生几率。特别要注意的是，随着信息化技术的不断推进，销售结构也在转型，销售人员要提升整体技能，将产品信息进行集中和有效传递，提升整体纺织机械的销售水平。由于销售工作具有一定的挑战性，因此，在实际管理结构建立过程中，销售人员要具备较好的抗压能力，建立更加有效的管理模型和管理框架。在团队协作的基础上，提高整体销售业绩，也能一定程度上提升销售人员的独立销售能力和协同化销售模型。
四、纺织机械销售人员奖励机制
在实际销售结构建立过程中，相关管理范围要从销售经理入手，确保销售项目能在实际管理结构中发挥应有的价值。正是基于销售工作的多变性和不确定性，需要企业管理人员结合实际需求，确保管理模式和管理机制贴合实际需求，并且升级人才奖励机制。在销售团队中，不同的销售人员具有不同的性格特征，企业要针对不同销售人员心中最期待的销售额度进行重构，将物质奖励、精神奖励以及培训奖励融合在一起，确保整体管理内容和管理要求奖励的项目发展目标。一方面，物质奖励能一定程度上保证员工在得到基本物质激励的同时，能根据实际情况进行社会范围和社会管理的升级，确保奖惩机制的度，一定程度上保证管理机制的有序进行。另一方面，要积极应用精神奖励，确保销售员工能得到更深层次的精神奖励，并且保证员工能从思想意识层面得到认可。针对于此，纺织机械企业要对相关销售人员的实际素质进行集中考核，提出颁发最有效的精神奖励项目和管控系统。
五、结语
总而言之，在企业销售团队管理过程中，要针对具体问题进行集中处理和集中建构，不仅要提升销售人员的招聘水平，也要针对具体问题进行集中解构，确保纺织机械团队能形成良好的管理环节，进一步实现工作激励的发展目标。销售团队的质量是决定企业发展水平的关键，相关管理人员要给予管理责任有效关注和综合分析，提高企业的市场竞争力，实现可持续发展目标。
作者：王喜芹 单位：浙江东星纺织机械有限公司
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