时间：2023-06-01 09:47:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇授权管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、班主任责任制的内涵与外延
现在，有的学校也在推行班主任责任制，但是由于内涵不清，外延无法落实，导致班主任责任制流于形式，很难收到预期的效果。那么班主任责任制的科学内涵和外延应该如何界定呢？
1.班主任责任制的内涵
班主任责任制的实质在于，班主任是学生健康成长的第一责任者和主要设计师，而不是单纯的学校规章制度的执行者。班主任应该是学生人生路上的引路人，是学生心灵的呵护者，是学生健康成长的导师。
2.班主任责任制的外延
班主任责任制的内涵决定了其外延应该具有多方面的自。班主任决不能成为“二传手”——不考虑本班级和每个学生的具体情况，单纯落实学校方方面面具体指示的传声筒。班主任的所有工作必须以学生的健康成长为出发点和落脚点。
二、推行班主任责任制的必要性
班主任是整个教育体系的终端，教育改革的成果要由此落实到学生的成长过程之中去。推行班主任责任制是教育改革不断深化的必然结果。
1.班主任责任制是教育理念变革的必然结果
随着改革开放的深入，教育理念已由“模具铸造式”的标准化教育转变为“以学生为中心”的个性化教育。就接受教育的主体——学生而言，我们的教育应该是同中有异，异中有同，既要强调共性，也要强调个性。
所谓“同”是指教育的方针相同。党的十七大报告指出，要“坚持育人为本、德育为先，实施素质教育，提高教育现代化水平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，办好人民满意的教育。”
所谓“异”是指教育方针落实的步骤和方法不同。每个学生的生活环境和成长环境是不同的，他们的理想追求、素质和能力也各不相同，这就决定了其接受教育的基础和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人为本”，则必须要坚持“以学生为中心”的个性化教育。实现“以学生为中心”的个性化教育，则必须由最了解学生的班主任依据学校的教育目标，结合不同学生的具体情况有针对性地开展。班主任责任制是实现“以学生为中心”的个性化教育的制度保障。
2.班主任责任制能够提高学校教育的实效性
目前，由于受到传统教育管理体制诸多因素的制约，中小学教育工作的实效性还有较大的提高空间。这些制约因素主要表现为：
（1）三个相对封闭的管理系统所造成的耗费型工作效率低下。传统的学校管理体制由德育、教学和后勤三大垂直管理系统构成。这三个系统相对封闭，各系统之间缺乏结合点。如此带来的负面因素主要表现为：
一是德育和教学“两张皮”，不能有效地结合。各个系统“各吹各的号，各唱各的调”，虽然系统内部投入很大，所有的人员都在奋力工作，但是从落实到学生个体的教育收益上来看，效果还是不很理想。
二是 “政出多门”造成的工作混乱。各个管理系统都要提出各自的要求，下达定期和不定期的工作任务。对于本系统的管理人员而言，这一切都似乎很有条理，很自然，但是当这些来自不同方向的要求和指令汇聚到班主任那里的时候便会形成“千根线一根针”的管理困局。形成这种困局的原因固然有班主任个人能力的问题，但更多的是体制与机制的问题。
（2）层次过多所造成的衰减型工作效率低下。现行的垂直管理模式形成了过多的指令传导层次：校长——主管副校长——处室主任、处室干部——班主任。传导层次过多必然会导致效率的衰减，具体表现为：
一是时间效率和人工成本的损失。学校的指令要层层下达，学生的问题要层层请示，多级审批。传导层次过多所带来的效率的衰减是不言而喻的。
二是传导过程中信息变化所导致的效能衰减。我们所说的“传导过程中信息变化所导致的效能衰减”是指垂直多层管理体系的决策指令在下传的过程中，中间环节的人员或因利益考量，或因能力制约，或因责任心不强，使决策指令变调。决策指令在传递过程中，无论信息变强或变弱，都会导致管理效能的衰减。
3．班主任责任制是职业学校深化改革的必然要求
随着职业教育的发展，职业学校的改革全面展开。其中教学方面以专业为依托的“部、系”制的管理模式改革尤为突出。“部、系”制的管理模式是基于各专业的发展方向和教育重点的不同点，而传统的班主任管理制度要求班主任对学生的管理是同一的。这种体制与机制方面的矛盾冲突必然会成为制约职业学校深化改革的关键因素，主要表现为：
（1）专业部与职能处室功能重叠，职责不清，严重者可能导致相互掣肘的局面出现。
（2）各专业学生教育特色不明。班主任执行者的角色使其不可能静下心来，按照本专业的职业要求以及每个学生的不同特点，科学地开展教育工作。教学和德育仍然是“两张皮”。
而推行以“授权管理”为内涵的班主任责任制可以优化决策落实的路径，简化管理层次，让多方面的合力通过班主任的手“纫好一根针”——培育学生。唯有如此，我们才能“向管理要效率，创机制，求实效。”
三、推行班主任责任制的可行性
科学的管理机制是学校教育目标实现的制度保障。在管理工作中，人盯人易乱，机制管人则明。因此推行班主任责任制必须要从机制建设做起。
1.建立责权利一体的班主任工作机制
首先，班主任的特色教育权。班主任不是一个简单的管理者，而是一个教育家。教育是人对人施加影响的一种行为，人的行为是各具特性的，所以班主任的教育行为也应具有明显的教育特色和个性特征。在贯彻学校教育思想的过程中，班主任必须从本班学生的培养目标和学生的具体情况出发，进而形成本班级管理特色，学校应该尊重班主任的这种以责任为核心的特色教育。
其次，班主任的教师选择权。班主任做好班级工作，必须有组织上的保证。没有任课教师的积极配合，班主任负责制就是空话。这就需要赋予班主任一定的教师选择权。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表学校教育本班学生的第一责任人，班主任就应具有更高的工作自和学校决策参与权。班主任是学校最关键的岗位，自然需要各方面待遇政策的倾斜。
2.形成科学的班主任工作评价机制
现行的班主任评价机制主要是考察班主任的执行能力和效果，这是与传统的行政化垂直管理模式相配套的评价机制。新的班主任评价机制应该是怎样的呢？笔者认为应该涵盖以下要点：
（1）考察的基础：班主任的工作是否做到了“以学生为中心”。
（2）考察的关注点：不是完成上级任务的情况，而是“育人”的效果；不是班主任的执行力，而是班主任的创造力。
（3）考察的重点：能否体现“育人为本”？这反映了班主任的教育理念和工作态度；如何做到“育人为本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同学生的进步幅度 ，反映班主任的工作效果。
3.建立适合角色转换的管理模式
学校教育要“以学生为中心”，学校的管理工作要突出服务功能。班主任管理模式的改革不是靠个别职务的调整或处室名称的改变就能完成的。管理模式的变革需要观念的转变和角色的转换。
（1）工作决策层：工作决策层是由校长、副校长及其所属的专业人员构成的。其主要的工作是依据教育的政策、法规和形势变化状况，确定学校的办学思想和理念，制定学校中长期发展规划，制定规章、标准，抓好队伍建设。
（2）教育落实层：教育落实层是由专业部主任和班主任构成。专业部主任依据学校的办学思想和教育规划，结合本专业教育、教学的特点确定本专业学生的培养目标和教育质量标准。班主任依照学校的办学思想，根据本班学生的具体情况创造性地开展工作，努力帮助每一个学生达到专业教育标准，全面实现职业培养目标。
（3）质量控制层：质量控制层的作用是对学校各层次的教育工作质量加以定性和定量的管理和控制，保证学校的教育工作在健康、高效的轨道上运行，而绝不是监视和约束班主任个人。因此，我们主张质量控制机制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。学校的质量控制层分为宏观督导和专业协助两个层级。
宏观督导，是在校长的领导下，由主管副校长率领督导室成员进行，主要是对落实学校教育目标进展状况进行督导；专业协助，是在专业部主任的领导下，由专业部督导员负责组织，主要是对教育计划的落实状况进行督导，提供班主任管理质量分析的数据支持，帮助班主任解决学生教育中出现的难题。
（4）服务协调层：在现行的学校管理体制中，以“处”“科”“室”命名的职能部门是权力部门，部门服务的主方向实质上是为领导服务。这样，职能部门在管理职能上与专业部和班主任均形成了权力交叉，造成管理混乱和效能降低。职能部门的基本任务是为教学服务、为学生服务。根据学校的工作实际，职能部门应该转换成为学校的整体教育和班主任工作服务的专业服务中心。
1、责任分解：细分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者明确该次授权必须要完成的既定目标;明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。
2、权力授予：授权者只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望。
3、授权检查与跟踪：现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。企业授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。
4、授权终止与评估：授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给与合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的。
（来源：文章屋网 ）
关键词：企业管理 授权
1、授权的涵义
1.1概念的界定
授权是企业领导者通过为员工及下属提供更多的工作自，从而到组织目标的过程。授权是以多种方式实现的，并为长期竞争优势奠定基础。授权为企业管理中增加了全力总量的同时也带动了员工工作的积极性。授权是企业领导者智慧和能力的延伸和扩展，授权一定要遵循客观规律及原则，同时授权过程也是科学化和艺术化的过程。
1.2授权的特点
授权的本质是通过上级对下级的决策权力的下放以实现职责的再分配过程；授权是以信任沟通为基础，实现授权者和被授权者信息通畅的双向化过程；授权是一种现代管理文化；授权是因时、因人、因事动态变化的。
1.3授权的方式
随着市场竞争日益激烈，企业管理者面临的授权问题也越来越突出。因此管理者应该针对不同类型的员工采取不同的授权方式：
制约授权：针对工作经验不丰富及不了解企业文化的新进员工，应该授权给他们基本的事务性工作，实施监督员工熟悉工作流程和工作的基本技能，即制约授权方式，管理者只需要对下属员工详细指导即可。
弹性授权：针对了解公司文化并有基本的工作经验的下属员工，可以不定期地为其交代略带挑战性的工作任务，并给予一定的工作支持。在弹性授权方式中，管理者应该扮演好教练的角色，言传身教，帮助员工成长。
不充分授权：针对熟悉企业文化并且具有丰富的工作经验技能的员工，即可考虑将重要的工作项目交给员工实施。在不充分授权方式中，管理者无须亲力亲为知道工作细节，而应该大力支持员工并帮助其提拔并实现其价值。
充分授权：针对企业核心的重点员工，企业领导应该充分信任，使得员工能够自由发挥才能。在充分授权方式中，领导者只需要把握企业整个规划目标即可，放手让核心员工为实现公司目标采取措施。
以上讨论的授权也是企业授权从低到高的四个不同阶段，一般而言，在企业中管理者应该依次递进实行，但也可根据企业具体情况适时实施即可。
2、如何进行有效授权
有效的授权可以明确企业组织个成员之间的关系，为领导者节省出时间处理更重要的问题，同时给下属员工提供锻炼的工作机会，在提高工作效率的同时也能够提高工作人员的积极性。因此在授权应该遵循相应原则科学安排授权过程。
2.1有效授权的过程研究
第一，选定授权的工作任务。在企业管理的实际操作中，管理者应该根据授权目的以及授权人能力，保证此次授权能在管理者自身的控制能力之内的进行权力下放，同时在授权过程中采用权变的思想指导实际工作。
第二，被授权员工的选择。明确授权的工作任务之后选定被授权的员工是十分重要的。管理者要针对不同的员工状况选择合适的授权方式，既要保证权力下放的实际操作可行性兼备考虑员工的能力又要保证授权能够实现其目标。做到工作任务不只是授权一个人，而是工作完成需要的每一个人。
第三，选定授权的时间和方法。授权时间的选择是授权过程的艺术环节，管理者应该恰当选择事件进行授权，最佳的时间应该是下午，此时授权安排工作任务能够保证下属员工有足够的时间进行项目规划和精心安排，进而对第二天的工作充满信心以及调动工作的积极性；另外授权方法的巧妙运用也是有助于授权，管理者根据授权的工作内容合理选择口头授权和书面授权，赋予员工权力的同时也为其增加了责任，使得员工充满使命感。
第四，授权计划书的制定。针对授权工作项目内容，制定详略得当的授权计划书，管理者在计划书内设定具体的工作目标并进行阐述，备两份，下属员工一份自留一份。双方可以根据计划书开展工作，也以此为依据指导有效工作的过程。
第五，监督授权工作的进展。授权应该规定下属员工完成任务的时限，并在工作过程中定期报告任务进展，管理者也应该倾听并关心员工的工作状况，保证信息沟通流畅；同时，管理者要明确指出工作任务的期待结果，使得下属员工明确目标，从而保证授权而不是分权。
第六，评价授权工作系统。授权工作完成之后，管理者应当及时对此次授权工作建立评价系统，使得授权过程的各个参与者评价此次授权工作的意义和作用，管理者针对授权工作的完成情况做出相应的奖惩措施，为以后的授权工作奠定实践和理论基础。
2.2有效授权的原则
授权的基本依据是目标责任，即根据下属员工承担的目标责任的大小授予相应的权力。因此管理者在授权时应该遵循以下原则：
相近原则，即管理者应该给下属员工直接授权，而不应该越级授权；同时授权的工作内容应该与最能够接近任务完成的员工，以便其在工作中做出及时反应。
授要原则，即管理者应该赋予的是下属员工完成任务过程中需要的核心权力，值得注意的是要做到授权而不是分权，保证员工成功完成任务的同时不出现内部的组织矛盾。
明责授权，即伴随着授权的同时也是为下级员工增加责任的同时，权力的大小也决定了责任的大小，授权者应该帮助员工明确其权责范围。
动态原则，即授权是个动态变化的过程，授权者应该因时、因人、因事选择授予相应的权力，从工作项目的实际情况出发，可以考虑采取：单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回；条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
3、小结
任何企业的授权行为都是希望从授权的过程中提高团队效率储备企业人才，在完成授权任务目标的同时进一步实现最大化的企业效益。论文中涉及的是有效授权的过程以及遵循的原则，掌握这些授权方法的同时，在企业实际的操作过程中管理者业应该把握授权的利弊，既要做到在权力科学削减又要保证相关权力的有效集中，为整个企业的组织提供良好的信息知识沟通渠道。只有这样才能实现授权的现实意义。
参考文献
[1].姜贵红.高层管理者如何授权[J].商场现代化，2007
[2].崔绍.走好授权与制衡的平衡木[J].企业科技与发展，2008
[3].徐贞，周威.浅析私营企业人力资源管理[J].科技信息，2007
作者简介
关键词：内部控制授权
一、企业内部控制授权常见缺陷
良好的授权体系是落实企业内部控制制度的根本保证。由于多种因素的影响，企业授权还存在着许多不尽如人意的地方，归纳起来主要有：
首先，纵向授权不清。表现为一是层级授权不清。股东（或股东大会）、董事会、经理层，一级机构、二级机构以及更基层机构之间的授权混淆，上级越俎代庖、下级越级行事成为企业的一种普遍现象。二是个人权力与集体权力不清。应当由集体决策的事情，经常变成了最高长官的个人行为；而应当有个人行使权力并承担相应责任的事情，却往往被提交给经理办公会或董事会去讨论。
其次，横向授权不清。表现为一是不同业务板块、不同类型单位的授权不清。由于行业特点不同或部门的业务性质不同，在授权上应区别对待。但是，企业往往盲目强调整齐划一或图省事，在授权时却忽略了这些差异。二是执行部门、责任部门、会签部门和复核岗位授权不清。执行部门指具体办理单位，责任部门指归口管理部门，会签部门和复核岗位指不相容的部门或岗位。企业在实际授权时往往不能准确把握其间的差别。
第三，综合性授权不清。表现为一是权力行为特征不清，决策权、执行权、监督权，决定权、审批权、处置权，建议权、拟定权等具有不同行为特征的权力经常会出现缺失、混淆、合并、放弃或架空等情况。二是定性授权与定量授权不清。由于企业业务或事项的具体情况非常复杂，有些授权指标可以定量，有些却不可以定量，即使在定量指标授权中，有时也需要从定性上去考量。如：对公务消费的审批，虽然报销的金额没有超出某层领导的审批权限，但是，从定性角度考量却可能不符合“必要、够用”的原则。三是常规授权与特殊授权不清。常规授权是指一般正常情况下的授权，而特殊授权则是指出现紧急事项或某种非正常情况下的授权。企业却经常出现将特殊授权常规化和领导对于一般授权事项仍要逐笔审批的现象。
二、企业内部控制授权的改进措施
首先，明确授权原则，坚持层级授权。一是明确授权责任。执行部门负直接责任，会签、会审部门和复核岗位负监督或检查责任，归口管理部门负管理责任，主管领导负领导责任，企业第一责任人负主要领导责任。只有责任明确，才能引起大家对权力的敬畏。二是层级授权。企业授权必须是“金字塔”模式，从最高层开始，逐级向下授权，而且只能是向下一级授权，不能越级授权。在用权上也必须遵从这一原则，上级不能越级“发号施令”或越级审批事项；下级可以越级申诉或举报直接上级，而不能越级请示、汇报。只有这样，才能维护下级部门和领导者的权威，调动各级、各部门的积极性，保证企业内部的和谐和各项业务的顺利开展。
其次，界定权利界限，明确权利行为。一是明确划分个人权力与集体权力的界限。坚持“三重一大”原则，即：“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用,必须经集体讨论做出决定”。同时，对于重大事项还要制定“联签联审”和“会签会审”制度。对于应由个人决定的事项要善于用权，不推不拖，勇于承担责任。二是明确纵向授权与横向授权的界限。纵向授权必须遵循层级授权原则，上级领导或部门只能向下一级部门的领导授权，再由部门领导在部门内部分配具体工作，而不得由上级领导或部门直接向下属部门的办事人员授权。部门之间的横向授权，只能在部门领导之间进行，而不得越过其他部门的负责人直接向其他部门的办事人员授权。三是根据权力行为特征，建立制衡与约束机制。明确划分决策权、执行权与监督权，分清决定权、审批权、处置权，建议权与拟定权。在此基础上，将企业的权力行为严格限定在给定的范围之内，各忠其事，各行其道。对于超出部门主管或下位领导审批权限的业务或事项，部门主管和下位领导也必须行使审核权和建议权，实行逐级报批制度，不得以上位领导的决定权取代部门主管和下位领导的审核权和建议权。
第三，坚持分类授权。一是根据不同业务板块、不同类型单位的特点，实行有区别的授权。由于行业特点不同或部门的业务性质不同，在授权上应区别对待。如：对于业务相对独立、职能机构比较完善、人员素质较高的事业部，在授权上应比其他单位或部门要宽泛和宽松。二是对于常规授权与特殊授权应区别对待。对于已经明确了常规授权的业务或事项，在权限范围内由相应主管部门或领导负责决策和审批，上位部门或领导不再重复签批。对于特殊授权（如：被常规授权的人员暂时不能行使相关权力、代上位领导或部门行使权力，以及某单个特殊业务或事项等），必须出据明确授权范围和期限等关键要素的书面授权委托书，不得泛泛授权或口头授权。三是坚持“适度授权”和“一贯性”原则。适度授权必须考虑企业规模、业务复杂程度、业务成熟程度、办事人员的业务素质等因素，避免出现因人设岗、副经理满天飞的现象，同时，也要防止授权不到位，无人做主、有人不做主，事事请示、事事汇报的现象发生；“一贯性”就是要保持授权的相对稳定性，避免朝令夕改、授权无定律，在“一贯性”原则基础上，充分运用“权变理论”，做到“收放合理，收放有度”。
三、应用实例
将上述理念运用于企业实际，对费用报销的审批权限进行了改革：
某公司费用报销的审批权限为：“2000元以下由部门经理审批，2000―5000元由主管副总审批，5000元以上由总经理审批”。这一笼统的规定存在以下缺陷：一是只有定量授权，缺乏定性描述。二是容易导致只要报销金额在规定的权限范围内就可以通过，而不考虑是否合理或其他因素。三是各层级的控制依据都是只有“金额”一项，而不考虑其他因素。四是存在将一笔较大金额拆分成几笔小额以规避上位审批的漏洞。五是没有明确审批顺序，实际工作中存在上位领导签批在前，下位领导签字在后的错位现象。
改革后的权限与流程顺序如图所示。
这一改革，明确了各岗位的控制要点，避免了审批依据的重叠，理顺了审批流程，使费用报销审批工作更加科学和流畅。
参考文献：
①李朝曙. 公司权力. 中国档案出版社，2005（9）
②陈峰青. 企业内部控制权限指引设计要点探讨. 财会通讯，2010（11）
1．1架构和功能
系统依托PMI，遵循X．509协议、GB／T16264．8—2005和ISO／IEC9594—8(2005)标准，采用RBAC模型。系统包括访问控制执行单元(AccessControlEnforcementFunction，AEF)的实施接口、访问控制决策单元(AccessControlDecisionFunction，ADF)的决策服务、决策管理和系统管理共四部分。用户权限由属性证书描述，系统的用户、角色、目标资源、操作行为及属性证书等各类信息存储在LDAP中。系统为用户设计了PKI、PMI和LDAP三类服务供其调用⋯。其中，PKI和PMI服务遵守X．509、GB／T16264．8—2005、ISO／IEC9594—8(2005)及相应的PKI规范，LDAP服务遵守RFC2251(V3)技术规范。系统架构如所示，功能模块如所示。
1．2主要功能模块
1．2．1AEF实施接口
①接收由应用系统或PKI认证系统传递过来的用户的身份信息、要访问的资源，以及对资源的操作行为。无论是PKI或用户名一口令哪种认证形式，均提供相同接口；②按预定格式生成决策请求信息，并向访问控制决策单元ADF发出决策请求；③接收ADF的决策结果，并将结果传递到应用系统，由应用系统根据决策结果执行或者拒绝用户的访问。
1．2．2ADF决策服务
①接收由AEF发出的决策请求信息；②检索策略规测，对决策请求作出决策；③将决策结果和用户的权限信息返给AEF，并对决策过程的所有操作提供审计接口。
1．2．3决策管理
①资源与操作管理。对目标资源及操作行为提供维护功能；对资源信息和操作行为根据应用需求附加安全属性；定义目标资源角色、操作角色及各自的继承关系等；对资源的各种操作提供审计接口。②用户角色管理。根据实际应用环境的要求来划分角色，可以按企业组织结构，或根据级别和职责来决定，完全由应用系统灵活设置，随时能够增删改；角色之间支持继承；对角色的操作提供审计接口。③用户管理。提供增删改功能；按类型(如员工、合作伙伴、顾客等)分类管理；对用户操作提供审计。④授权策略管理。定义授权约束条件。包括为用户分配角色时要满足的静态职责分离约束，会话激活角色时要满足的动态职责分离约束及权限分配时要满足的约束条件；定义系统内的权限；分配权限；申请、签发、撤销属性证书；对所有操作提供审计接口。⑤委托管理。对授权体系进行维护，能够增加或撤销属性权威机构AA和AA；对系统管理员进行管理，赋予或撤销其属性权威机构AA和AA的操作职能；系统提供操作审计。
1．2．4系统管理
①运行环境信息的管理。环境信息、相关参数等的配置；初始化、启动、运行等配置信息管理；系统提供操作审计。②首席用户。首席用户是系统设置的第一个默认用户，属于超级管理员。他可以增删改管理员，并对管理员授权；它还可以制定授权策略，进行环境信息配置；系统提供首席用户的操作审计。③管理员。管理员分为超级管理员、LDAP目录服务管理员、授权管理员和签发管理员四种。超级管理员担当管理员的维护、系统环境信息和参数配置等工作；LDAP目录服务管理员负责LDAP数据库的维护，负责创建和管理应用系统的用户树、角色树、目标资源树、操作树及属性证书树等；授权管理员负责用户与用户角色、资源与资源角色及操作与操作角色间关系的维护，负责授权策略及委托等决策管理的职能；签发管理员负责属性证书管理，包括签发、撤销等维护职能。终端实ll终端实体EEll体EE对管理员的每次操作都提供审计。
2授权体系与访问控制模型
2．1授权体系PMI在体系上可以分为三级，分别是信任源点SOA(SourceOfAuthority)中心、属性权威机构AA(At—tributeAuthority)中心和AA点。系统将第一级设置为分公司或连锁店SOA，分公司或连锁店分布在不同的物理区域，基本上是一个独立的应用系统，互相之间没有联系，所以采取多SOA方案；第二级按应用子系统划分，如财务管理子系统的AA、物流管理子系统的AA、销售与采购子系统AA、人力资源子系统AA等；第三级为各子系统的AA点，其设立和数目根据子系统的业务需求确定，可以随时增加或删除。授权管理的结构如所示。
2．2访问控制模型及其实现
2．2．1访问控制模型
采用RBAC模型，并根据应用的实际情况对其加以改进，形成了一个增强的RBAC模型。该模型在原有RBAC基础上添加了目标角色和操作角色两个元素，相应地也增加了操作与操作角色、目标与目标角色及操作角色与目标角色三种关系。对新添加的角色引入层次继承关系，对新添加的关系引入静态约束。其模型描述如所示。
2．2．2用户权限的表示
系统是通过对角色分配权限及为用户指定角色来实现授权的，属性证书是载体，记录角色被指派了哪些权限，用户拥有哪些角色。属性证书分为角色规范证书RSC(RoleSpecificationCertificate)、角色分配证书RAC(RoleAssignmentCertificate)及属性描述符证书ADC(AttributeDescriptorCertificate)。RSC记录角色所拥有的权限，RAC记录指派给用户的角色，ADC描述访问控制策略应遵守的规则。静态职责分离、动态职责分离及客体约束等存入LDAP数据库，以便在权限分配和角色激活时检测是否满足约束条件。AA可以定义任意数量的角色，角色及角色的成员(即用户)甚至可以通过不同的AA分别定义和管理，角色成员的分配可以由AA实施，角色及角色的成员可以给予任意的生命周期。显示出了系统RBAC模型中SOA、AA、AA、角色、终端实体(用户)、属性证书、LDAP证书库等各实体之间的关系。
3LDAP数据库设计
3．1存储结构
LDAP使用一种类似于X．500协议中数据的组织方式来访问目录中的信息，支持分布式环境、安全可靠、灵活方便，逐渐成为下一代智能化网络管理的核心部分”。系统利用LDAP存放应用的用户树、角色树、目标资源树、操作树及属性证书树等信息。存储结构如所示。
3．2LDAP服务
LDAP服务提供了查询、更新、认证及LDAP扩展共四类操作。系统利用c语言对LDAP操作进行封装(1ber．h，ldap．h)，提供了连接、断开连接，绑定、解除绑定，条目的增删改，条目查询等功能。为了安全起见，这些功能都由相应的系统管理员执行。LDAP目录服务管理员负责LDAP数据库的维护，负责创建和管理应用系统的用户树、角色树、目标资源树、操作树及属性证书树等。
关键词：护士长；授权；护理质量管理；应用
急诊科在临床中是重症患者最密集与病种最多的地方，也是抢救与任务管理最繁琐的一个科室。由于工作的环境、服务患者等方面的特殊性和复杂性，急诊护理的工作时间性强和随机性比较大。且护理质量要求高，技术熟练，要与各科室之间的协作性强等特点[1]。有效的研究适合急诊护理的框架结构与管理模式，是目前护理管理者的重要职责之一。授权在我国临床护理管理中非常重要的一项内容，授权主要是指对下属进行指派职权与责任，使其更好的完成各项护理操作。同时根据授权的原则，充分调动被管理者的创造性、积极性，使其最大限度的发挥护士们积极性，提升临床护理质量以及工作效率。
1 资料与方法
1.1一般资料 以我院急诊病区作为研究对象，急诊科护理人员30人，均为女性，年龄22～38岁，平均年龄（30±6.45）岁。学历：本科8人，大专18人，中专4人。职称：主管护师7人，护师5人，护士18人。
1.2方法
1.2.1决定授权的对象 主要根据科室护士身体、思想素质、实际工作能力和工作任务以及工作特点等，将护理人员分为病区质量控制的十个专项检查小组，十个专项检查小组主要是指基础护理管理、护理安全质量管理、消毒隔离质量管理、急救物品管理、护理文件质量管理、危重病护理管理、病房管理组、优质护理服务管理、实习带教管理、技术操作管理等，小组成员主要由1名主管护师或工作5年以上的护师和4名护士构成，并选取一名职称高，能力强，经验丰富，实际操作能力强以及思想觉悟高的人担任该组的组长，主要负责日常的检查工作及计划安排，而护士长则负责对每个小组的工作质量进行指导[2]。
1.2.2设立授权的岗位 对每个质量组的授权工作进行确定，并设立授权的岗位，并对基础护理管理、护理安全质量管理、消毒隔离质量管理、急救物品管理、护理文件质量管理、危重病护理管理、病房管理组、优质护理服务管理、实习带教管理、技术操作管理等进行检查。
1.2.3 明确授权内容 上级要使下级明确要完成的目标与任务，同时必要限制时间，每月按计划定时完成任务，合理使用资源，并且授权给下级，使其拥有自主执行和完成任务的自，明确授权任务和权力的方向，并承担相应的义务与责任。
1.2.4建立健全急诊科反馈系统 主要根据修订的计划，对所有检查项目的达标程度进行检查，并对所有项目检查结果进行及时反馈、整改、追溯，定时召开护理质量检查结果的分析讨论会，对各项检查的结果进行反馈、分析和汇总，从而提出更加有效的改进措施，纠正工作中的各项偏差[3]。
1.2.5评价授权效果 主要根据喀什制定的工作标准对定期检查项目进行质量评价。同时，检查人员完成任务之后，及时评价验收，将对该项目的评价和验收结果与奖、罚、提职、晋升以及扩大授权等进行挂钩，从而增加被授权人的成就感以及责任感。
1.3统计学分析 所有患者采用SPSS 14.0软件进行统计学分析处理，采用统计学分析数据，采用（x±s）表示计量数据，采用χ2检验计数资料，采用t检验计量资料，数据分析结果显示，所有患者的比较差异存在统计学意义（P
2 结果
通过护士长授权，不仅能够有效缓解护士长工作压力，还能充分调动护理人员工作积极性与主动性。同时，大大提高了工作效率和临床护理的质量以及满意度。
3 讨论
护理管理主要是以提高护理质量、工作效率等为目的一种活动过程。在医院组织体系中，最基础的管理者是护士长，其行为、方式等对护理质量有着非常重要的作用。授权主要是指对下属进行指派职权与责任，充分调动被管理者的创造性、积极性，使其最大限度的发挥护士们积极性，提升临床护理质量以及工作效率。
3.1实施授权管理，提高急诊护理管理的质量和工作效率。采取授权管理的方式，通过质控小组成员和护理组长负责护理的质量，由护士长进行监督检查，护理组长进行质量把关，对护理中出现的问题能够及时做出应对方案，有效的提升了护理质量，同时采用授权管理方法，不仅可以提升护士长的工作效率，还能降低护士长应对琐事的时间，让管理变得更加系统有效，使护理质量不断的提升。
3.2满足护士人员的职业生涯发展需求 护理人员职业发展规划是通过组织和护理人员共同建立的发展道路，护理人员可以以自身的工作经历、经验等与组织职业岗位需求寻求一致，利用协调合作达到组织和个人的各自目标。在临床护理人员的发展中，可以往专业与行政两个方面进行发展，而且在级别较高的时候，两个方面的人才可以通过培训等形式进行职位互换。利用授权管理，可以培养急诊护理专业人才和管理人才，为普通护士建立了往护理专业人才或管理人员发展的阶梯，让护士有更多的发展选择，拓宽了护士个人发展的空间。
3.3激发各级护士的积极性，充分发挥出护理人员的潜力。根据石爱丽等文献研究显示[4]，护理管理者给予下级很多的自，并鼓励护理人员参与组织管理和信任她们时，她们就会瞬间感到被重视，这样就会大大提高她们工作的积极性。在授权管理模式下，护理管理组长在各级的管理中富有更多的自和责任，就会感到工作的价值感，从而激发自身的积极性。同时，在该模式中护理部、科主任、护士长等对其表现的满意度，会使得被授权管理者工作的被认同，就会有较高的成就感，从而使得护理人员发挥出最佳的潜力。事实证明，在授权管理过程中，管理者给予的护士的鼓励、引导、监督、管理等，可以使其更好的完成工作，提高临床护理质量和工作的自主性。
本研究结果表明，通过护士长授权，不仅能够有效缓解护士长工作压力，还充分调动护理人员工作积极性与主动性，大大提高了工作效率、临床护理的质量以及满意度。综上所述，在护理质量管理中应用护士长授权，能够有效提升急诊科护理的质量，是一种较为行之有效的护理管理方法。
参考文献：
[1]田梓蓉，李越，赵美燕，等.护理质量台账督导在护理质量管理中的应用[J].护理研究，2015，02：251-253.
[2]程晓莉，周凡蓉，姜仪.护士长综合绩效考核在护理质量管理中的应用及效果[J].护理管理杂志，2015，05：341-342.
关键词：现代企业；管理；授权
1.前言
管理学中，上级把自己所应该有的权利授予下属，使得下属拥有了与自己平等的权利的行为称之为授权。这个过程具有：职责再分配、双向过程、文化性、动态变化等四个特征。自90年代后，现代企业的日常经营行为中，诞生了授权管理。对于管理者适当的授权行为是非常必要的。这也是一种变相的劳动力解脱行为。当然，授权并不等于是放权。管理者只是将一部分可授予的权利进行授权，而不是撒手不管、放任自由，致使企业管理局面失控的做法是不对的。其核心原则是授予责任和主动行为全，让被授予者又更好的创造空间，为企业整体创造更多、更大的价值，帮助管理者有效完成合理目标。
2.现代企业有效授权研究的现状
最早的授权管理并没有明确的概念，在20世界20年代之初，它只是管理科学的一个笼统概念，那个时候人们收益于管理科学，生产力得到了快速发展，这也是让人们逐渐重视企业管理的主要原因。早起的授权管理并不是信任和权力的授予，而是通过降低风险决策的一种手段。对于社会主义市场中的现代企业管理制度要求是很高的，这也是我国企业管理研究中的一个热点问题。当前的国内许多专家对于有效授权的实现，认为是在对象选择和授权方式上进行控制和监督。在我国社会主义市场经济不断发展不断完善的过程当中，许多企业的现代管理模式也在逐渐完善。但是商界的许多不正常行为的竞争，使多数企业忽视了自身应加强的核心竞争因素。所以在今后的企业发展中，还应该注意对于授权机制和管理科学的探索。对于有的企业虽然意识到授权的正面作用，并在企业活动中进行实际行动。但是实际效果却并不让人满意。多数企业管理者都遇到，授权不授责，导致权力被滥用；欲放还收，使授权流于形式；欲放不能，授权达不到应尽目的；授而不控，管理局面混乱等现象。
3.有效授权管理的内外部环境影响
3.1本质特征
现代企业的管理制度是在以市场为何足道的前提下，以规范的主体，采用科学的方式进行了适用于企业自身发展的一套企业制度。其特征的本质是由企业的不同角度去理解的。比如从财产的公共关系角度看，它具有产权明晰、法人财产、有限责任的特征。如果从总体组织角度来说，它又具有两权分离、相互制衡、激励和约束兼容的特征。在现代企业管理中，企业本质的特征要从几个方面具体理解。第一，表现为明晰的产权关系。企业的产权关系明确，对于出资者拥有应有的产权，其法人团体和民事行为能力享有权利的同时也享有责任的承担。第二，法人产权明晰。对于出资者的法人拥有权利明确，法人按章纳税、自负盈亏，同时还要按国家规定去承担各种税务。第三，有限责任制度明确。出资者按投资比例享有权益。这里的权益并不单指收益，同时还需承担风险。第四，权责制度管理明确。这多指股份制公司，经营管理方式和层次明晰，权责分开，科学管理。
3.2人才特征
第一是人才的层次性 ，对于现代企业的经营过程中，需要有统揽全局和未雨绸缪的指挥型人才。同时还需要有能够进行发展辅助能力的中间层次职能型人才，把决策化为行动的执行人才。随意人才的层次性要明确，不同规模、不同行业、不同类型的企业所需要的层次性人才也各不相同。第二是人才的多样性。在现代企业发展过程中，对于人才的需求是综合的，管理型人才不仅仅是对于全局的掌控，同时还需要具有科技、科研、专业等综合素质。不仅如此，对于基层执行人才的要求也不单单是执行能力的突出，还需要擅长销售或者精通管理等综合素质。第三是对于人才的组合性。企业的内部管理人才结构要具有可组合型，企业管理类似于战争，怎么样去排兵布阵等同于对于人才的组合，只有将不同阶层的人才进行有效组合才能发挥最大效益。
3.3综合各个方面的因素
系统的思考和解决问题有利于企业的全过程发展。首先，要从整体角度出发，做事不能过于片面思考问题。企业管理者在授权的时候，不能单单从一个角度考虑问题，要从多个方面出发，比如被授权者得到责权后是否能有效的与基层员结合，使生产力优化等。然后，要考虑授权过程的完整性。这里讲的完整性，是空间的完整。授权者进行授权之后的某个时期内，是否会使管理程度达到预期高度。所以说无论是企业的高层、中层还是基层，都需要以宏观的、系统的角度出发来解决问题。在授权过程中，管理要灵活，有效。真正的有效利用各个部门之间人力资源的结合，达到绩效增长的目的。
4.有效授权在实际工作中的应用
4.1提高管理对于授权的认识
在实际工作中，许多企业的高层并没有弄从劳动力解放出来，而是不间断的忙，从早到晚的工作，员工的工作热情也不断降低，但是这些都没有能让效益增长。所以管理者应该认识到授权的有效作用。第一授权的作用并不权利的分割，而是对于管理者的一种解放，把从生产力的解放转化为更高一层的战略布局。使管理者能从繁忙的工作中解脱出更多的经历致力于决策和沟通等方向新工作。第二，通过这样的方式能给予基层员工工作热情的鼓励，同时也是对于储备力量的一种培养。并且通过这样的方式，更有利与增加企业各个部门之间的员工凝聚力。
4.2授权过程要循序渐进
很多企业领导，认识到了授权的作用，并付诸于行动。但是在实施过程中确不尽人意。他们往往很积极的去做，一下把被授权者推向了风口浪尖。不管是什么管理职位，都不是一蹴而成的。都需要慢慢的培养和磨砺。只有在循序渐进汇总让员工和领导双方都能轻松的适应，在权利和责任逐渐变化的过程中，随着工作经验的增加，将权利一部分一部分的慢慢授予。并且领导者还可以通过绩效评估、素质测评和民意访谈等等方式对于员工能力采用普遍培养，重点授权的方式，梯次的进行授权。实际工作中，要根据不同类型的员工进行不同形式的培养和授权。
4.3授权中要注意控制管理
有一些领导以为进行了有效的授权之后，就完事大吉，可以放任自流。这样的做法是不对的。其实授权与控制是相辅相成的。如果企业领导在进行了授权之后不能对于权责加以控制的话，轻则影响公司整体业绩，重则可能会造成无法弥补的后果。对于授权的有效空盒子是完成企业目标的有利保障。但是要注意控制的过程，这个过程应该是以双方都能接受的和谐方式为标准的。要对于授权前、授权中和授权之后的全过程控制。
4.4授权后不要为下属做决定
做决定意味着承担风险，往往许多员工即使被授权后的下意识中也不愿意去决定。企业领导要注意授权之后，一定要遵循相应的管理原则，对于下属权责范围内的时候，一定要让他们自己学会做。在下属不思考问题的时候，要尽量引导，这样不仅有助于员工分析能力的提高，也有助于员工自豪感和成就感的提升，达到提高工作热情的目的。
关键词: 知识管理;知识成本;知识分布;授权
中图分类号:G302文献标识码:A
文章编号:1006-4311(2009)11-0081-04
0引言
在环境复杂的大型工程项目管理中,存在很多直接影响项目实施的不确定因素,为了能更好更快地解决这些因素导致的现场问题,应当充分利用处于第一线管路人员的知识和经验,允许其根据现场的实际情况选择正确的处理方法,这就要求一线管理人员应拥有选择处理方法的权力,即涉及到授权问题。
授权,在项目管理中是指为实现项目目标而给项目团队及团队成员赋予一定的权力,以使项目团队成员在自己的职责范围内完成项目的预期任务。使用授权管理可以激励员工、建立自信,更重要的是能够减少信息传递时间,提高管理的效率。因此,有效的授权是一项重要的管理技巧。
授权的效用显而易见,在此就不详细探讨,本文则从另一个角度对授权进行分析。在此首先提出几个疑问:
①在小型项目管理过程中,为什么很少对下层管理者和员工进行授权或者说授权程度很小,什么决定授权程度;
②现在的项目管理中,特别是大型的项目管理,也逐渐重视授权行为,但是授权的形式到底如何把握;
③除了常用的激励考核措施外,还应该如何完善授权行为。
笔者认为,可以从知识管理理论中的成本理论、知识分布理论进行分析解释授权现象和形式,另外通过标准化和自主性来完善授权行为。
1项目管理人员的知识分类和现状
知识管理理论中对知识分成两类:一是显性知识;二是隐性知识。
所谓显性知识,主要是指各种书本知识、资料、说明书、报告等,这种知识容易进行传递分享;隐性知识主要是指各种经验、技巧、体会、感悟等,这种知识因人而异,传递分享较难[1-2]。具体到工程项目管理中,显性知识主要包括各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件等。
隐性知识,则包括各种施工管理经验、管理中的技巧、以前工作的体会和感悟等。
大型项目建设涉及到的专业领域大致有基础、主体、设备、暖通、给排水等几种,各专业都有其一套完整的技术规程和操作要求,基于此种情况下组建的项目管理团队必然存在知识分布不均衡的现象,如:在上层管理者的选择上,必然要求其应拥有丰富的知识和经验,下层管理者要在单项专业领域拥有相应的知识和经验。知识和经验的不同,权力分配则不同,故授权才会分类、分对象。
在目前的项目管理中,大体上说,在显性知识和隐性知识的掌握程度上,上层管理人员比下层管理者要宽要全。基层的管理人员,一般只要求掌握其负责的分部工程的专业知识即可,同时为了弥补基层管理人员的知识和经验不足,保证工程的顺利实施,出现了一个知识经验丰富的管理人员领导一些知识经验不足的管理人员这一局面,层层递推,即形成了目前项目管理组织结构的科层制。
表面上看,科层制的产生是由于管理岗位不同导致的,究其根本还是由于授权程度不足,层层管理所致,本文则从知识管理成本的角度对授权程度进行分析,得出知识管理成本的大小决定着授权程度的高低的结论。
2知识管理成本决定授权程度
2.1 知识成本和成本
在项目管理中,涉及的知识管理成本包括两个方面的含义:
一方面,由于施工管理知识本身的系统性、复杂性等特点造成转移困难或者转移费用较高、知识提供者不愿共享或者共享的意愿不强烈以及共享对象获取知识的能力较低导致的知识在转移过程中费用较高而形成的一种成本,称之为知识成本;
另一方面,当授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称造成的下层决策失误、项目的激励不够导致下层没有积极的响应造成的损失而形成的一种成本,称之为成本。
知识成本和成本是两个互斥的成本形式。项目越庞大,需要的知识和经验越丰富,知识共享和传递越难,则知识成本偏高,这样就需要通过授权来降低知识成本,但授权行为的发生,在信息不对称等因素影响下,又会伴随着成本的增加,故合理的授权的程度高低取决于知识成本和成本两者之间的平衡点,这个平衡点的存在要求我们不能不放权,也不能完全放权[3]。
2.2 成本分析
为寻求知识成本和成本之间的平衡点,首先需分析知识成本和成本的变化规律。从两种成本定义分析,知识成本只有一个最小值,该值表示项目组织结构各个层次管理人员所具备的能够满足做出正确决策要求的最少知识,而在此之前,知识成本是单调下降的,且随着授权层次的降低,授权程度的提高,其下降的速率递减;成本则是单调上升的,且随着授权层次的降低,其成本上升的速率递增[4]。
从两种成本的变化规律分析可知,两者之和必然存在一个最小值,此处的知识成本的减少量大致抵消成本的增加量。尽管理论上存在这一平衡点,但是在实际复杂的项目管理中,根本不可能实现平衡点所要求的条件。因此,现实中可以根据以上成本分析的理论结果,衡量集权分权之间的利益得失,把握好授权程度的高低,努力向这个平衡点靠拢,积极寻求知识管理成本的最小化。
2.3 决定授权程度
在中小型项目管理中,授权很少,程度很低,是因为中小型项目面临的施工管理环境不复杂,在现有的科层制组织结构下,上层管理人员数量不是很多,若能够较好的发挥上层管理人员的能力和经验,即可做到知识成本较低;相反,如果采取充分授权,若不能保证授权的顺利实施,则存在成本超过知识成本的风险,虽然可以从考核激励机制等方面进行控制,但做好这些控制所需的成本较高,反而得不偿失。
在大型项目管理中,则需要打破科层制组织结构,减少中间管理层次,充分授权给下层管理人员。大型项目中,面临的施工管理环境复杂,若按照常规的组织结构模式,则需要大量的中上层管理人员来对现场进行决策管理,而现场一线的管理人员却只是发现问题的工具,不能在第一时间内自主进行决策解决,故知识成本较高;若从正面降低知识成本,则需要保证处于一线的下层管理人员需要具备中上层管理人员的知识经验水平,以减少知识的传递和共享,即使传递共享顺利,还要保证提供者和接受者都能积极响应,显然这对任何一个项目来说都是不可能做到的;但若进行充分授权,在激励考核措施完善有效的情况下,做到管理流程的标准化,同时发挥下层管理人员的自主性,上层管理人员只需做好指导和控制,既能降低成本,又能从侧面降低知识成本。
综上所述,授权程度的高低可从知识管理成本的分析中得出,大型项目管理中,需要进行授权来减少管理知识的共享传递次数,降低知识成本,还需要做好授权的保障措施,客观上,除了做好考核激励机制外,还应该做到管理流程的标准化;主观上,要充分发挥下层管理人员的自主性,从主客观上共同降低成本,力争做到知识成本和成本之和最小。
3知识分布决定授权形式
3.1 不同管理时期的知识分布。
通过对管理史的划分,分析出知识的分布变化对于权力分布的影响
(1)科学管理时期以前――知识集中于员工。
该阶段,知识主要分布在工人手中,主要通过古老的师傅带徒弟的方式进行传递;决策权力则掌握在管理者的手中,没有进行授权,权力的分布与知识的分布没有任何关联,知识与权力的分离最终导致了管理的低效率。
(2)科学管理时期――知识集中于管理人员。
该阶段,管理者掌握生产知识,并做出决策,工人不再拥有生产知识,只需要懂得操作实施,成为了管理人员完成计划的执行工具,这种情况下,权力完全握在管理人员手中,没有进行授权,这种形式在初始阶段极大地促进了生产效率。
(3)知识经济时期――知识回归员工。
该阶段,知识主要存在于基层,存在于知识员工的头脑里,这些知识型员工在基层从事不同的工作,能够进行自主管理与自主决策。这种情况下,上层管理者对基层知识型员工进行充分授权,发挥其自主管理和自主决策的能力,提高管理效率[5]。
3.2 工程项目管理的知识分布现状分析
现阶段的工程项目管理,其知识分布状况介于科学管理时期和知识经济时期之间。一方面,科层制的组织结构是科学管理时期的典型组织结构模式;另一方面,下层管理人员没有达到知识经济时代的知识型员工的要求。
但由于下层管理人员人数多,若能够发挥下层管理人员的能力,将比仅仅依靠上层的“管、卡、压”的管理形式更加有效。但是我们还必须清楚地认识到目前工程项目下层管理人员并未达到那种知识型员工的要求,故现状要求我们既不能按照科学管理时期那样不进行任何形式的授权,也不能采用知识经济时期要求完全授权,而要采用一种合理的授权形式。因此,本文针对大型工程项目管理,根据知识分布形式的现状,提出一种新的介于科学管理和知识经济之间的授权形式――对上层采用集权(形成核心管理层)、对下层采用分权(形成核心工作团队)的授权形式。
3.3 上层集权与下层分权
具体说来,上层集权主要形成一个核心管理层,拥有工程项目管理的核心控制权;下层分权主要形成核心工作团队,拥有工程项目管理的一般控制权。
目前的项目管理人员知识分布状况前面已经进行了分析,在大型工程项目管理中,工程环境复杂多变,整个项目的策划、控制、关键关节的决策要求管理人员在施工技术和管理的知识上宽而广,这种管理活动不是下层管理人员能够胜任的,这就要利用现有项目管理资源,成立核心管理层,从大的方向上把握和控制整个工程项目,对下层管理人员进行科学指导,考核其工作能力,控制其行为方向,保证授权顺利实施。同时为了实施授权,需改变下层工作模式,成立核心工作团队,根据现场管理的需要配置人员,在核心管理层的领导下,按照标准化的管理流程,充分发挥其自主管理和自主决策的能力,真正实施权力。
4管理标准化、自主化
大型工程项目管理中,为了要做到授权,做好授权,必须改革管理体制,完善管理制度。目前在一些大型项目管理中,从工程项目组织和行政管理的角度也进行了改革和改变,如:重新设计组织结构,推行扁平化组织结构;建立考评机制考核绩效;建立激励机制激励员工的积极性;完善沟通机制等。本文则从知识的两种分类标准这个角度,并结合知识成本管理,对授权保障措施进行分析,提出对显性知识要做到管理标准化、对隐性知识要做到管理自主化,同时加强组织学习,提高管理人员的知识经验。具体分析如下:
4.1 管理标准化
工程项目管理中,为了改变显性知识的系统性、复杂性,使之更加容易共享和传递,在对各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件进行编制时,应充分考虑此工程的具体情况,并结合以前的工程管理经验,从四控、两管、一协调的角度,科学全面地编制,做到施工管理流程的标准化,管理程序做到标准化,降低显性知识在传递共享过程中的知识成本。
4.2 管理自主化
工程项目管理中,为了改变授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称产生的下层决策失误、项目的激励不够所引起的下层没有积极的响应造成的损失,下层管理人员应做到管理自主化,结合自己的施工管理经验、利用自己以前工作的体会、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主决策,降低隐性知识在授权过程中造成的成本。
4.3 组织学习
组织学习是一个通过个人参与,促使组织知识不断积累、转化和共享,相应扩展组织合作智慧的过程。组织学习实质是组织中的显性知识和隐性知识之间相互转变与演化的过程,通过组织学习一方面可以学习新的知识,并将其转化为新的隐性知识,另一方面可以把个人已经具备的隐性知识传递给组织内的别人,实现知识共享,最终共同提高组织成员的知识储备。
经过组织学习,可改变组织内的知识分布形式,使之由不均衡逐渐趋于平衡,或者尽大可能的接衡。若在平衡状态下进行授权,则知识成本和成本都很小,就相应加大了决策权配置的可选择范围,授权就容易进行和实施[1]。
5结束语
委托人：姓名、(个体工商户写负责人姓名，***公司写公司名称)、性别、身份证号:。
法定代表人：（公司需填写）
地址：（按实际地址填写）
受委托人：姓名、性别、身份证号 。
现委托***在我（单位）*****一案中作为我（单位）接受*******市场监督管理局行政调查处理过程的委托人。委托权限如下：
一、代为接受……市场监督管理局执法人员的询问调查。
二、代为提供本人（单位）与案件相关的材料。
三、代为提出陈述、申辩意见。
四、代为提出听证意见。
五、代为签收相关行政执法文书。
委托人：签字（手印、盖章）
兵团承担着国家赋予的屯垦戍边职责。兵团在自己所辖的垦区内，依照国家和自治区的法律、法规，自行管理内部的行政、司法事务。兵团因非法律意义上的国家行政机关，故在行使内部行政管理事务职责中，便出现了涉及行政主体资格方面的种种问题，致使自行管理内部行政事务出现障碍，影响了兵团自我发展能力的提高和屯垦戍边使命的更好履行。本文试就相关问题阐述自己的粗浅看法，以求能引起各方面的关注，力促依法理顺兵团行政主体资格的进程。
一、兵团行政主体资格的授权方式
目前，兵团除了石河子市和阿拉尔市、图木舒克市、五家渠市等新建市具有政府行政管理职能外，都不具有完全的行政管理职能。其行政管理职能只在某些行政事务中，被具体的法规和规章授权而取得，行政主体资格也只能体现在某些具体的行政管理事务中。兵团的行政主体资格源于自治区地方法规和规章的行政授权，其授权方式主要有以下几种：
一是授权至兵团并涉及师、团。这种授权方式大部分表述为兵团负责管理兵团所属的相关工作，并接受自治区相关行政主管部门的监督、管理。兵团各师、团的此项工作，受当地人民政府行政主管部门的监督、管理。
二是授权至兵团并涉及师。这种授权方式一般表述为兵团负责兵团管理范围内的相关工作，业务上受自治区人民政府主管部门的领导。兵团各师的相关工作接受当地人民政府的监督管理。
三是只授权至兵团。这种授权方式通常表述为兵团负责本系统的相关工作，业务上接受自治区相关行政管理部门的指导和监督。
自治区地方性法规和规章中，对兵团的行政主体资格主要有上述三种授权方式，在表述中常出现“兵团管理范围”和“接受当地人民政府监督管理”的词句，兵团相关主管部门在行使授权时，在理解上常出现疑义，影响了被授权职能的正常行使。
为此，自治区人大法制委员会曾两次进行明确答复：“地方性法规中规定新疆生产建设兵团负责管理兵团的有关方面工作，是指全兵团系统的工作，并非仅指兵团一级。新疆生产建设兵团有关方面的工作接受自治区有关主管部门监督、管理，各师、团有关方面的工作接受当地人民政府有关主管部门监督、管理，其‘管理’含义，是从监督指导意义上而言，并非具体行政工作上的‘管理’。”“兵团管理范围是指全兵团系统的工作，‘监督管理’的管理是监督指导意义上的管理，并非具体行政工作上的管理。”
二、兵团行政主体资格中存在的问题
对兵团的行政授权主要来自于自治区人大常委会制定的地方性法规和自治区人民政府制定的规章，虽然这与“法律、法规授权”不一致，但有其客观需要的合理性。在我国，法律、行政法规、地方性法规和规章都是法律渊源，以此来设定行政授权，都具有法律效力。所以，兵团依据地方性法规和规章的授权行使被授予的行政职能也是有法可依的。
自治区人大和政府在行使行政授权时，应在“兵团自行管理内部行政事务”的政策指导下，就兵团应当自行管理的行政事务的行政授权工作，做到授权组织规范、行政授权到位、授权权限范围明确而全面。兵团理应在行政授权范围内自行管理好内部的行政事务。
就目前状况而言，自治区人大和政府对兵团的行政授权有不规范之处，使兵团的行政主体资格存在着诸多问题。主要表现在以下几个方面：
一是只给兵团一级行政授权，而兵团难以对全系统的行政事务进行监督、管理。地方政府分级设立，各级政府均被法律、行政法规设定有行政管理权，具有法定的行政主体资格，分别在各自的辖区内行使相应的行政职权。上下级之间虽有行政隶属关系，但在具体行政执法中，均是独立的行政主体。行政管理相对人对作出具体行政行为的行政主体的作为或不作为不服，可以向上一级行政机关申请复议，各级行政机关在行政诉讼中也可能成为被告而应诉。被行政授权而取得行政主体资格的组织，也具有独立的行政主体资格，但未被行政授权的组织，是不能以独立的行政主体资格在行政管理中行使行政职权的。而自治区人大和政府的行政授权，其大部分都是只授予兵团一级的(约占已行政授权的80％)，虽曾表述兵团按授权可对兵团全系统的具体行政事项进行监督、管理，但在兵团具体行使该行政授权时，会遇到法律上的障碍。兵团是被行政授权的组织，而各师相应的职能部门未被地方法规和规章明确授权，兵团不便直接在各师范围内行使具体行政行为，又不能对各师再行使行政授权，从而使各师的相应行政事务失去有效管理。只给兵团行政授权，却未明确对兵团各师行政授权，难以达到兵团自行管理内部行政事务的目的。
二是授权不明，易造成行政执法上的不统一。自治区地方法规和规章对兵团的行政授权中，有些事项已具体到兵团各师，大都表述为：“兵团各师的相关工作受当地人民政府相关行政主管部门的监督、管理。”虽然自治区人大法制委员会答复这种“监督管理”是指导意义上的管理，不是具体行政行为的管理，但对各师是否具有该项事务的行政管理权并未明确。这样就可能会形成有的师行政职能部门因未被明确授权而不能行使具体的行政行为，有的师行政职能部门认为已授权而行使了该项事务的行政管理权。这种状况必然影响到兵团行政执法的统一，其行政主体资格的合法性也会受到质疑。
三是部分授权主体不规范，使兵团的行政授权未落实。对兵团的行政授权大部分是以地方性法规和规章直接授予的，但也出现了一些令人不解的授权。其实质是，应直接行政授权的事项委托给了行政主管部门，授权主体发生了变化。出现的问题是自治区主管部门行政授权的效力难以判定，该行政主管部门是否授权也难以预料，最终可能导致类似规定形同虚设。
四是授权事项随意，应由兵团管理的行政事项空缺大。按“兵团自行管理内部行政事务”的要求，兵团内设的行政职能部门能管理的行政事务都应由兵团自行管理。自治区人大法制委员会也曾答复：“通过每一项法律的具体授权，及时明确兵团在该项管理工作中的法律地位、职责权限等问题，确保兵团各项工作的全面发展。”除了已建市外，兵团以及各师、团均非一级政府，一些专门行政机关，如工商、税务、海关等行政机关没有设置，自治区地方性法规和规章中，应给兵团的行政授权，并不是均给予了授权。尤其是一些涉及兵团内部重要行政管理事项，诸如公共卫生管理、产品质量监督、药品管理、建设工程质量管理、矿产
资源管理等均未得到应有的行政授权，给兵团自行管理内部行政事务带来了困难。
三、理顺兵团行政主体资格的途径
为较好地履行兵团的使命，处理好“三大关系”，发挥“三大作用”，落实中央对兵团确定的自行管理内部行政事务的政策，就必须对兵团现行的行政管理体制进行改革。在兵团这个特殊体制框架下，要加强社会管理和公共服务，推进依法行政的进程，解决好兵团的行政主体资格问题尤其重要。笔者认为，理顺兵团行政主体资格的途径如下：
(一)国家法律、法规授权。鉴于兵团不具有政府职能的实际，兵团的行政主体资格只能根据授权取得。而从严格意义上讲，授权的依据应该是国家的法律、法规。改变过去兵团内部的行政事务的管理取决于自治区地方性法规和规章是否授权的做法，争取由国家以法律、法规的形式对“兵团自行管理内部的行政事务”的政策具体化。以概括授权的方式，规定除法律、法规另有规定外，兵团内部的行政事务由兵团自行管理，并由兵团各级行政职能部门分别行使其行政管理职权。为保证国家、自治区有关法律、法规、规章在兵团的正确实施，并保持自治区内行政执法统一，在给兵团行政授权的同时，有必要另确定一条原则，即兵团可依据法律、法规和自治区地方性法规、规章制定在其内部实施的行政规范性文件并报自治区人民政府备案。
关键词：中小股份制商业银行；信用业务；法人授权
近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。
一、信用业务授权的含义
我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必
须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。
二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建
（一）信用业务授权体系的基本框架
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
（二）信用业务授权额度的计量
授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。
2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。
（三）信用业务授权额度的分配
中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。
1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。
2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。
3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。
（四）特殊信用业务审批权限的分配
除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。
（五）信用业务授权的方式和层级
1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。
2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。
三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善
中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。
（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权
中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区GDP总量、地区GDP增长率、人均GDP、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括RAROC、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。
（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人
中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。
（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制
不受监督的权力容易导致腐败，不受制约和责任追究的授权也容易失效，有的银行提出授权即“授责”，有的银行将审批称为“问责审批”。实际业务执行中，分支机构在业务指标考核的压力下，存在追求本位利益的冲动。这就要求我们完善权责对应的机制，实现有权有责、有授有收、有奖有罚、有进有退的授权管理。一是要加强授权执行情况检查监督的力度和覆盖面，通过日常监控、定期检查、突击检查、内外部审计、系统硬约束等手段，监控授权执行情况，及时发现越权行为。二是要落实处罚，不因优质客户、好项目、项目未形成风险或损失而放松对越权行为的责任追究；对越权审批的项目下调分类级次，加提相应的专项准备，增加经营机构的成本，使越权行为得不偿失；对存在越权行为的分行减少授权权限，对越权责任人进行通报批评及经济处罚，情节严重者，可降低其职级、撤职甚至开除。三是完善奖励机制，对于执行授权管理制度规范，依法经营、合规经营、稳健经营，资产质量好的分行，可提高分行的授权权限，并在全行系统给予通报表扬，给予精神及物质方面的鼓励。
关键词：中小股份制商业银行；信用业务；法人授权
近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。
一、信用业务授权的含义
我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必
须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。
二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建
（一）信用业务授权体系的基本框架
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
（二）信用业务授权额度的计量
授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。
2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。
（三）信用业务授权额度的分配
中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。
1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。
2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。
3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。
（四）特殊信用业务审批权限的分配
除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。（五）信用业务授权的方式和层级
1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。
2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。
三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善
中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。
（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权
中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区GDP总量、地区GDP增长率、人均GDP、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括RAROC、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。
（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人
中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。
（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制
不受监督的权力容易导致腐败，不受制约和责任追究的授权也容易失效，有的银行提出授权即“授责”，有的银行将审批称为“问责审批”。实际业务执行中，分支机构在业务指标考核的压力下，存在追求本位利益的冲动。这就要求我们完善权责对应的机制，实现有权有责、有授有收、有奖有罚、有进有退的授权管理。一是要加强授权执行情况检查监督的力度和覆盖面，通过日常监控、定期检查、突击检查、内外部审计、系统硬约束等手段，监控授权执行情况，及时发现越权行为。二是要落实处罚，不因优质客户、好项目、项目未形成风险或损失而放松对越权行为的责任追究；对越权审批的项目下调分类级次，加提相应的专项准备，增加经营机构的成本，使越权行为得不偿失；对存在越权行为的分行减少授权权限，对越权责任人进行通报批评及经济处罚，情节严重者，可降低其职级、撤职甚至开除。三是完善奖励机制，对于执行授权管理制度规范，依法经营、合规经营、稳健经营，资产质量好的分行，可提高分行的授权权限，并在全行系统给予通报表扬，给予精神及物质方面的鼓励。
