时间：2023-06-01 09:47:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇卖场管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、三不进卖场：不穿工作服不进卖场；不佩戴工号牌不进卖场；仪表不注重，衣帽不整洁不进卖场。
2、三条铁规矩：商品必须上齐、丰满、卫生；顾客骂不还口，打不还手，以理服人，理直气和；定位定岗，不集扎堆闲聊，不说笑打闹，不抢购快讯商品。
3、三个必须这样做：待客必须有礼貌，有敬语，有五声；说话诚实，帮助挑选，当好顾客参谋；认真执行便民措施，保证顾客满意。
4、衣着要求
A、个人卫生：外表朴实、干净、整洁，发式要求朴素大方，并保持头发清洁。
B、制服：公司为所有员工统一配备制服，全体员工必须保持制服的干净、整洁。
C、工号牌：公司将发给每位员工工号牌，它是每日着装的重要组成部分，若您上班时未佩戴工号牌，将会受到公司的警告处罚，若遗失，则必须重新补办，并缴纳工本费五元。
5、员工购物/包装
公司鼓励所有员工成为风采超市有限公司的会员，并享受购物乐趣，故有如下规定：
A、员工只可在非工作时间购物，也不可在用餐时间内选购。
B、所有员工的包袋在进入和离开卖场时间均接受检查（购物需在营业时间内进行）。
市场营销的成败,做好即热式热水器产品终端市场的销售是一个极其重要、很细化的工作,只有做好终端市场的销售,才可能做好整个市场的营销。无论是哪个行业的终端市场,都需要做到扎扎实实。怎么才能做好即热式热水器产品终端市场销售呢?这个问题困惑着每一个市场营销的管理者和操作者。下面我来谈谈我本人对这个问题的几点看法:
作为一个市场营销的管理者,无论你是营销总监也好,无论你是市场部经理也好,无论你是大区经理也好,只要是从事营销这个行业的工作者,就要做好以下几个方面的工作。
一、广告:
1.在广告的投入上,首先是厂家根据具体的市场,和经销商联手,采取切实有效的共同投入广告的方式,以取得更好的投放效果。
2.当然,广告的投放方式很多,根据不同城市百姓接受广告文化的方式不同,我们要对整个广告投放的形式做出相应的调整。怎样才能收到最佳效果,是我们最关心的问题,也是关系到市场营销成败的关键问题,所以采取最适合本地区百姓接受的广告形式,来达到我们市场所需的效果。
3.在广告资金投入方面,厂家也好,经销商也好,在这方面考虑的出发点不同,但是目的都是一样的。作为厂家,首先要考虑在这个市场投放的广告什么时间可以收回成本,利润是多少,会有多久的持续性。作为经销商,首先考虑的则是尽快打开市场销路,以最快的速度让整个地区的消费者知道这个品牌,更多机会选择这个品牌的产品,增加销量。因此,如何投入资金,资金投入的规模等问题需要厂家和经销商共同探讨和商量。需要经销商根据自己地区的实际情况,做一个详细的市场调查报告,并拿出广告投放规划的具体方案和广告投放的具体细节。厂家和经销商达成共识,才能把广告做好,为整个市场营销打好坚实的基础。
二、终端市场具体的营销活动方案以及活动方案实施细则:
促销活动是做好终端市场营销的剂,做好促销活动是扎扎实实做好终端市场必不可少的一项重要工作。怎么做好这项工作,我们要有一整套的营销活动方案,具体内容包括活动的内容,活动的理由,有效时间,地点,范围,期限以及活动的具体实施细则。活动可以根据地区的具体情况来定,为了更好提高活动效果,可以采取连续不断的活动方式,以最短的时间占领市场。如,促销活动的主要目的是为了增加产品的销量,提高产品市场的占有率,提高产品在本地区的知名度,提高品牌的影响力,从而达到区域品牌的目标。
三、做好导购员,促销员以及售后服务人员的培训工作。
1.无论做什么行业,人都是最关键的因素。做好人员的培训及管理是工作顺利进行的有力保障,通过培训充分调动人的主观能动性,积极地去做好每一项具体的工作。
2.导购人员和促销人员的培训内容基本是一样的,主要有几个大的项目。A、品牌的由来,企业的概况,企业的发展史,企业的荣誉,企业的文化;B、产品,产品的认证,产品的规格型号,产品的定位,产品的价位,产品的特点卖点,本公司产品与同类产品的区别等等。C、仪容仪表,要求导购人员的仪容仪表,做到有气质,有礼有节,谈吐自然大方,热情接待不厌其烦,淡妆上岗等等。导购人员的职责范围的界定以及具体的工作都是培训的内容。
3.售后服务人员,安装人员的培训,很大程度上区别于导购和促销人员的培训,因为所从事的工作不一样,培训的内容也不一样。售后服务的主要工作是进行售后与客户之间的沟通,尽可能的使消费对我们的产品的服务满意,从而有一个很好的口碑,从另一个角度提升我们的品牌知名度和信誉度。做好这项工作的意义是非常大的。
4.安装售后人员的培训,安装人员主要了解客户家里和安装场地的安装条件必须进行详细的了解,达不到安装条件的,要建议用户进行改进最终达到我们所能够安装的条件,同时也包括个人的行为规范,也包括谈吐举止做到恰到好处等等。
四、终端人员的管理与调配:
在整个终端销售的过程中,终端人员的调配工作非常重要,特别是在有促销活动的时候,人员的调配特别重要。作为经销商的决策者,必须做到管理到位,使所有人员分工协作,把终端市场的工作做好,做到统一指挥,统一行动。
五、终端市场的组织建设・开发・宣传・服务
即热式电热水器的终端市场,主要是指KA卖场,地标型卖场,小区推广等等。
首先我们谈谈KA卖场的建设,根据地方的不同,人们消费习惯的不同,经销商选择经营的渠道也不一样。选择KA卖场的经销商,要做好KA卖场,经销商应该很熟悉卖场的经营思路和经营方式方法以及本地区的影响力都应该熟知。
地标型卖场和KA卖场的管理基本相似。地标型卖场不但是企业品牌宣传的窗口也是企业品牌产品的展示的平台,通过这个平台使百姓了解到企业的产品,企业的文化,企业的形象,企业的魅力,使百姓选择产品的可信度的提升。
小区推广建设,主要做好与小区物业的沟通,在小区物业的大力支持下做好小区的宣传工作,使小区的消费者对我们的品牌从了解到熟知,从熟知到接受购买,从购买到帮助我们做宣传。做好这项工作,要付出很大的努力,要有一定的方式方法。我们要做到更好的服务,服务终端市场的消费者。
六、管理制度是终端市场做好的有力保证:
费用是要被管理的，如果不加强费用的管理制度建设和管理执行力度，厂商在卖场费用方面是很容易发生问题的，甚至是陷入失控的局面。亏钱容易赚钱难，不看好费用这个大漏斗，多丰厚的利润都会流走。厂商维护卖场时常见的费用管理问题大体有以下这些：
费用支出跟销量没有挂钩
跟卖场做生意，一定是要花钱的，只要花到业绩的提升上面，那是可以的，问题是有些厂商花钱没有经过充分的计算和考虑，更多时候是凭感觉，凭想象，觉得这个钱花下去可以怎样怎样，没有具体落到销量的提升上。我们知道，一切的市场动作最终的目的都是为了销量的提升，诸如陈列形象改善、拿DM资源、请促销员、消费者教育、卖场客情等等。所以说，每笔费用，都要跟销量结合起来考虑，综合评估值不值得投入，决不可以凭感觉拍脑袋的。哪怕是费用花下去是亏账，也得知道为什么亏了，心里有数，所有费用的投入情况一定是能被合理解释的。
对费效比没有考量充分
费用的使用光跟销量挂钩还不够，口头上喊喊很容易，真要抓就还要落实到具体的费效比核算上，看1000块、3000块的绝对费用值没有意义，要看跟销量比较的相对值，正常的费效比控制在10%左右是比较合适的，那种费效比50%、100%的销售行为有什么意义呢？看起来销售有了，可是利润没了，企业不是为了赚钱而经营的吗？战略性的投资可以理解，但这是短期行为，费用买规模在市场初期是可以的，但是不可持续。如果不关注费效比，每笔费用都是战略性投入，都严重超高，那企业将丧失持续发展的竞争力，甚至会导致大盘崩溃，江山殆尽！
对费用的核销审计不够严谨
费用是经由业务团队的手花出去的，这里面鱼龙混杂，漏洞隐存，需要的是企业财务制度的有力监控，不然，终端费用有多少最终流向卖场要打个大大的问号。联合卖场、经销商一起虚拟费用，拿虚拟发票报账，虚拟费用名目，借故多申请费用，虚拟人头占费用，集权暗箱操作等等，业务人员侵占费用的套路五花八门，可以写部葵花宝典。这就是在考验企业的监控力，某种程度上来说，员工对制度的挑战性远比服从来得更有野心，作为管理者，不得不时时警醒。企业必须从费用预算、费用申请、费用核销、费用监督等各方面强化制度体系，对员工形成威慑力，严惩违规者，方能疏堵结合，提高费用管理效果。
对费用的认识和思想发生偏差
在卖场要不要花钱，怎么花钱，花多少钱，这些问题不是员工天然形成的观念，应该说是由决策管理层的意识在影响的，甚至起到了导向的作用，有的管理层面对卖场问题时候，甚至还骂员工：妈的，给钱都不会花呀，你猪头呀？因为有钱，可以不钻研操盘技术；因为有钱，就没压力，砸钱就可以混日子，队伍也没有拼搏意识，员工也不注重自我成长。老子有钱就是王，砸不死你！上面如果这样想，就会发现下面员工一个比一个会花钱，而且永远钱不够用。当然，在某个时段，花钱买市场，花钱买规模也是可以理解的，但演变为常态，就会有大问题！水至清则无鱼，那是否就可以浑水养鱼呢？我个人的看法是此路不通！为什么这么说呢？因为并非人人都是主人翁，人人都是正人君子，目光短浅、贪图小利、随波逐流的人一抓一大把，当发现企业有很多钱可以花的时候，私心就作怪了，不是在思考如何好好干活，而是把心思更多的放在怎么去搞钱上了，因为那样来得快。企业丰厚的费用资源没有成为销售的助推剂，反而成了某些人的大肥肉，这样下去不是让情况变好，而是会更糟，持续发酵的结果就是某天发生大震荡，无法控制。
用费用开路忽略基本功
一切都是为了完成业绩没错，但为了完成任务一切都是可以的，这个出发点必然导致激进的思路和行为。作为厂商，作为KA负责人，大家太恐惧了，生怕完不成任务，就使劲儿砸钱，为什么不去多多想方案？在方式方法上创新？因为钱可以解决问题，就容易牺牲掉基本原则、要求和放弃了做基本功，带病可以跑，但是长期带病跑就会重重摔倒！基础不牢，能盖多高的楼呢？终究有一天会为自己的行为付出代价，换个角度逆向思考：如果我们能把卖场维护的基本功打扎实，把价格体系、产品结构、陈列、推广、导购管理等等这些基本工作做好，业绩自然就有了呀。我们是不是太急了，急得不能给自己留一点喘息和看路的时间？
―― 鲁瑞清
IT卖场自从诞生以来，就是中国IT产品流通的主渠道。今天，IT卖场面临严峻挑战，需要进行再造与变革。
目前，IT卖场的竞争对手和相关行业，包括以京东商城为代表的网络购物模式，以国美、苏宁为代表的专业连锁经营模式等，几乎都已经进入了现代服务业的阶段，而IT卖场依旧停留在传统服务业阶段，采用粗放的经营和服务方式。
20多年来，IT卖场的经营、管理和服务水平并没有随社会发展出现革命性的进步。相反，随着市场竞争日益激烈，不少地区出现管理和服务水平下降的情况。在其他行业都有明显进步的情况下，IT卖场与之形成了强烈反差。传统商业业态如果不能向现代服务业转变，在市场竞争日益激烈的条件下，将无可挽回地走向衰亡。
在大部分全国一线城市中，IT卖场行业危机已初见端倪：
第一，IT卖场严重供过于求。
在北京、深圳、广州、沈阳等城市，卖场严重供过于求。不少城市卖场空置情况严重，平均租金持续下滑。经销商惨淡经营，不断增加店铺数量也许能保住总收益，但单位收益却处于下降状态。
第二，经营秩序混乱，经营环境糟糕。
由于竞争激烈，经营秩序和经营环境出现日益严重的问题，包括：导购拉客、高声叫卖、争抢客源、强买强卖、价格欺诈、服务欺诈、诚信丧失等。
第三，消费者离去，渠道竞争加剧。
IT卖场并没有随着时间的推移提高自身素质，也没有运用现代服务业的技术和管理提高行业水平，而是背道而驰。这将很多消费者推到其他渠道，特别是家电卖场和网络购物渠道中去。网络购物模式发展快速，并正成为很多年轻人喜闻乐见的购物方式。
IT卖场向现代服务业进军是一场行业再造行动，基本手段是卖场商场化。
上世纪90年代初期，我国百货行业面临重重考验。在生死关头，百货业找到了一条新的出路――经营方式从自营转变为联营、他营。他营是指引进商，而场地所有权人逐步退出产品经营，而演变成卖场的管理者，而经营则交给厂商、商等。场地所有权人的收入来源主要包括场地租金、销售提成、其他收入等。这样一来，店方摆脱了经营风险，稳赚不赔。
十多年来，百货行业进入了黄金发展时期。
从运行机制来看，百货商场和IT卖场没有什么本质区别。二者都是所有权人出租场地，提供管理和服务，商经营产品。然而，没有人（特别是消费者）将百货商店归入市场业态，而依旧看成商场业态，根源在于店方强势的管理、商场统一的标准和良好的服务。
卖场商场化不仅是可行的，甚至是唯一的出路。
当然，卖场商场化不是要简单照搬商场管理的全部内容。事实上，业界也存在这种误解，认为IT卖场模式升级后就应该是商场模式，并希望卖场做到产品单一商家经营，价格统一定价。事实上，这是做不到的事情。商场化后的卖场必须保留IT卖场的本质特征，一是产品多家经营；二是价格自由议定。否则，IT卖场就丧失了根本优势，也就没有存在的价值了。
统一环境治理
针对IT卖场存在的问题，卖场主办方要配合政府有关部门，加大治理和管理力度。外部环境由政府有关部门通过加大执法力度的方式去净化，市场主办方积极配合。卖场的现场管理则由卖场主办方负责，坚决杜绝争抢客源、高声叫卖、拦截顾客等不正当行为，让消费者感觉放心、舒适。
统一经营布局
实现卖场商场化，卖场主办方必须介入产品经营环节。无法控制商家经营行为，就无法提升经营服务水平。
目前，实现对经营进行统一管理主要包括以下方面：一是调整提升经营布局。根据卖场面积、位置、产品变化、消费需求、基本经营定位等，卖场主办方要对卖场经营布局不断进行合理调整。二是重复经营要适度。市场经营方式需要保持重复经营的优势，经过充分竞争，形成均衡价格，但要避免放任自流，过度重复经营造成恶性竞争。卖场主办方要研究不同产品重复经营度，合理进行把握。
统一收银管理
统一收银是卖场商场化的核心环节，具有十分重要的作用。商场做不到统一收银是不可想象的事情。通过统一收银，卖场主办方可以得到经销商的经营业绩，为下期招商提供依据；统一收银还可以向消费者提供明确的信号――卖场主办方是第一责任人。商家经营产品，卖场主办方负责管理和服务，这样才能提升诚信水平，提高消费者的认知度。
当然，推行统一收银存在很多困难，经销商和卖场主办方都有很多担心。
统一店员管理
目前，卖场主办方一般只管理到摊位，太粗糙了，要管理到店员（经销商的员工统称为店员）。根据摊位情况，卖场主办方要核定每家摊位（商家）店员数量，店员的身份信息、教育背景、从业经历、所在岗位等都要登记。地区行业组织或者卖场主办方要建立资格准入制度――通过行业或者卖场统一培训，取得资格证书的店员才能上岗。所有店员要统一工装，至少要统一工牌，卖场主办方要对现场经营服务行为进行监管。总之，卖场主办方要把店员当作其准员工来进行管理。
统一凭证管理
销售凭证是交易行为的重要环节。卖场主办方必须统一销售凭证管理：第一，卖场主办方统一印制销售凭证，卖场各摊位要使用统一的销售凭证，销售凭证本身不代替各家的销售发票。销售凭证作为收款、售后服务的重要依据。第二，商家要按照凭证的格式、商品的特点，规范填写销售凭证。卖场主办方要根据不同情况，分别提出填写的要求。销售凭证统一和规范填写会提高服务和诚信水平。
统一价格管理
价格是一个敏感的问题，也是管理困难的问题。卖场的优势在于价格低，劣势在于价格不透明，让消费者无法感知公正的市场价格。消费者的投诉60%～70%与价格有关。
从中关村IT卖场的管理实践上看，统一价格管理有两个主要措施。第一，推行明码标价。政府部门始终在推行明码标价，卖场主办方也要加大力度去配合。第二，价格管理约束。中关村电子产品贸易商会推出中国中关村电子产品指数已经两年多，并取得了明显的成效。目前，中关村几大卖场都已经实行行业自律措施――消费者一旦投诉商家的销售价格超过中关村价格指数最高报价，该商家必须无条件退回差价。
当然，全国其他地区还没有条件建立报价系统，但是卖场主办方也要对经销商的价格进行必要的管理。在实践中，各地都有一些行之有效的做法。
统一会员管理
目前，IT卖场行业还没有成熟的会员管理体系和制度。从行业发展方向看，建立卖场方主导的会员制度还是必要的：一是因为卖场规模大，比较稳定，对消费者吸引力比较大；二是卖场会员制度对各个商家都有益处；三是有利于建立统一的会员管理制度，统一促销和服务等。
北京海龙电子城推出了以久保服务为中心的会员制度，效果比较明显。基本模式是：消费者购物后，凭购物小票领取海龙发放的久保卡。凭借久保卡，消费者可以在海龙电子城网站和大久保网站，为会员开设个人账户，这个账户称为小久保。小久保将保存消费者个人电子购物凭证，作为售后服务和维修的凭证，同时，产品说明书、产品测评、相关产品推介等都能在小久保中展示。只要去过海龙购物，海龙将送给会员个人网页。一年多时间里，海龙会员已经发展到20多万人。
统一服务规范
IT卖场行业的服务规范缺乏统一标准。技术标准很明确，国家法律、法规标准也很清楚，但在实际运营中，很多服务方面的标准不清晰。目前，较为突出的问题主要出现在拉客、拦截、欺诈、开箱、转型、带票、行货、配置、售后、保修、投诉、会员等方面。这些方面最容易出现服务纠纷。
服务规范要坚持高标准，以消费者的需求为参照，同时要明确概念，描述行为，提出要求。当地行业组织要承担起制定服务规范的任务；没有行业组织的地方，卖场主办方要承担起这个责任；规范制定后，要认真执行。
统一体验培训
体验式销售已经成为现代服务业的重要功能。IT卖场应该设立体验区，进行新品、推广等活动，让消费者可以直接进行现场体验；卖场还要设立培训教室或培训基地等，定期为商家开展培训活动。此外，卖场主办方还可以建立各种发烧友组织，经常举办活动，吸引消费者成为铁杆顾客。
统一信息平台
卖场主办方要建立统一的信息平台，让上述内容都能够在平台上进行操作。所有数据，一次录入，资源和商家共享。此外，卖场主办方还要对各类数据进行科学管理及分析，提出改进经营、管理、服务的意见。目前，绝大多数卖场已经将合同管理纳入卖场主办方的MIS系统，其他方面的管理还很落后。
十个“统一”推动卖场变革
实现销售管理是一个中心环节。销售管理即建立统一的卖场经销产品数据库，形成统一的识别条码。所有产品从进货开始，经销商要给卖场方报备，由卖场方给予该商品编码。销售行为发生后，卖场方统一收银录入数据。
考勤制度
1.上班时间以班表为准，违者按考勤制度处罚
2.上班时间未经店长同意，擅自离岗、串岗，扣10元/次；
3.上班时间未经店长同意，擅自调班，扣10元/次；以上三点店铺管理人员有违着双倍处罚；
4.所有店铺每班次必须提前15分钟到铺休整，保证工作状态；
5.上下班必须本人打卡，代人打卡者每次罚50元，当事人每次罚100元，并以双方当事人旷工一天计算；
6.充电时间不得超过45分钟，违者扣5元/次；
7.除非工作需要，入仓时间不得超过5分钟，违者扣5元/次；
8.同事突然生病需请假必须要有医生证明或药房购物小票（标准时间），没有相关内容作旷工处理，并扣50元/次；
9.正式员工上班严禁穿着其它竞争品牌的服装，鞋子。违者20元一次。试用期员工店铺要拿我们的衣服给实习员穿，在达到要求后第一时间申请工衣、工鞋；
员工仪容仪表仪态
1.工服统一穿着，工牌统一配戴，仪容仪表整洁，LOGO统一颜色，违者扣5元/次；
2.上班前要化好妆，佩戴好工牌，不得在卖场照镜子（如有需要补妆，仓库自备小镜子），违者扣5元/次；
3.不可以在店铺内嬉戏、打闹、争吵、粗言秽语、聚众聊天、出现两手叉腰等不雅动作，违者扣10元/次；
4.门口迎宾同事一定要有精神，站姿正确，迎宾语清晰宏亮，不做小动作、靠墙及不雅举动，违者扣10元/次；
5.工作期间所有同事应注意个人形象，严禁在卖场挖鼻孔，照镜子、整头发等等，如发现将口头警告，屡教不改者将处以5元至10元罚款。
6.开B、收B应该认真对待，所有同事必须统一穿着工衣、工鞋、佩戴工牌，有损形象的扣10元/次；当班店长/副店/当值20元/次；
员工行为准则
1.早上上班不得将早餐带回店铺吃，违者扣5元/次；
2.上班时间不允许带零食、香烟、打火机等物品，违者扣10元/次；当班连带责任，罚10元/次；
每月例会所有同事一律不许缺席，有重要事情必须提前申请会假，如无申请并缺席者将处以50元一次罚款。
3.工作期间一律不许在卖场嚼食零食，打瞌睡，玩弄指甲，发呆。如违例者处以5元一次罚款。
4.上班时间要将手机关机或调至震动状态或统一上交收银台保管，不得随身携带手机，违者扣10元/次
5.每个班次由当班店长/副店/领班（最多2人）带手机，拨打与工作有关的电话内容，其他同事不允许接听与拨打电话（特殊情况要报当班店长/副店/领班批准），违者当班店长/副店/领班扣20元/次，当事人扣20元/次
卖场主管岗位职责
1.负责本部门销售工作，确保本部门的续订货，保证卖场的正常销售，维持良好的补货、理货和库存管理工作。
2.清楚掌握本部门各区域的货品及人员情况。
3.负责超市卖场的工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范,做好员工的排班和绩效考核,提高工作效率。
4.帮助下属解决工作上的问题；负责跟进下属工作质量及工作进度，培训下属并跟进检查培训效果。
5.及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈到公司职能部门。
6.负责与其他部门的沟通、协调工作，传达公司有关政策及门店店长的要求。
7.按时更换、检查卖场陈列，保持卖场环境卫生,定期检查、盘点卖场货品。
8.根据卖场实际情况，做适当人员调配。
9.检査商品的价格标示和各种POP牌。
10.优先保证端架和促销区的陈列，创造最大销售额。
11.定时安排员工补货，安排定时回检，修复破损商品。
12.加强对促销人员的管理，落实各种促销措施,达到卖场的促销目的。
13.每天阅读销售报表，做好商品的续订货，及时解决负库存，分析销售业绩，对滞销商品提出合理的解决措施。
14.负责工作区、库存区、货架的整洁。
15.控制损耗，加强防火、防盗、防工伤的管理工作。
16.做好顾客服务工作，处理顾客投诉。
17.按时完成上级领导交办的其他工作，并及时反馈执行情况。
人事主管岗位职责 :
（1） 在部长领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。
（2） 负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进工作。
（3） 负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工作。
（4） 具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续。
（5） 具体负责员工户藉调动、职称评定、住房分配预案测算等管理工作及办理其申请报批手续。
（6） 负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。
（7） 负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作。
（8） 完成人事部部长临时交办的其他任务。
质量主管岗位职责
1、主持质量管理的全面工作，并对质量管理的各项工作结果负责
2、组织建立质量管理体系,确保质量体系的有效运行
3、制定质量目标和质量计划，经批准后组织实施
4、制定产品质量检验标准，对公司采购品和产品质量控制负责，对批量责任事故负责
5、负责设计与开发活动的质量策划，
6、参与新产品开发的先期策划，审查产品设计、工艺的科学性、合理性
7、组织实施质量统计，对统计数据的真实性、可靠性负责
8、领导、管理、指导、监督、检查、考核直属下属的工作
9、有对各类产品质量事故进行调查，分析和提出处理意见权
10、对质量问题行使否决权
11、定期通报各有关部门质量检查结果，对存在的质量问题制订纠正和预防措施并组织实施
12、有权制止不符合工艺规定和要求的生产行为
13、对本部门员工的各项考核、奖惩有决定权
14、定期对全厂员工进行质量管理制度及提高质量意识的培训
工程部主管岗位职责
1、接受工程部经理领导，协助工程部经理管理整个工程部的员工 。
2、协助工程部经理制定本部门的月度、年度预防性维修保养计划有效保障酒店设备、设施安全经济运行完好。
3、协助制定员工培训计划，对员工进行业务技能酒店意识，基本素质的培训。
4、掌握当班能源消耗及维修费用，确保酒店最大限度的节能、节支。
5、推行节能运行计划的实施和运行维修费用预算的控制。
6、协助工程部经理做好外部关系的协调，以获得良好的外部环境。
7、协助主持部门工作例会，协调班组工作。
8、协助分析工程项目报价单，亲临现场检查施工与工程进度。
9、协助工程部经理做好消防，安全工作。
10、考核下级的工作，并对其工作做出指导和评论。
家乐福集团是一家全球知名的零售大型企业。现代的管理制度、准确的市场定位、严谨的用人机制、优异的销售业绩、良好的大众口碑、聚集全球著名品牌是家乐福集团立足中国的保证。目前，“家乐福”在全国有100多家零售店(超市)。综合指标位列全球零售业第二位。
家乐福杭州涌金店成立于2003年8月。营业面积6300平方米，坐落于美丽的西子湖畔，地处吴山繁华商圈的涌金广场，交通便利，人气旺盛。自开业以来，涌金店一直努力让顾客感受到家乐福独创的“开心购物家乐福”和“一站式购物”的经营理念，该店让广大消费者真正处于“开心购物，放心享用”的和谐氛围之中。
新任的赵学明店长年轻有朝气，曾做过10年零售业务，丰富的业务知识和独特的管理经验来自他不断的学习精神，他说：“在激烈的市场竞争面前有永远读不完的书，面对挑战，要积极地融入当地。迎合消费者的心理，了解顾客需求，从顾客的角度看闻题，提升人性化服务水平，为客户提供一个放心的、一流的购物市场。”
融入当地，了解需求。打造生活品质之城，构建最清洁城市，是杭州市民对吃、穿、住、行最基本的要求。为满足广大消费者对商品质量的要求，涌金店在保证商品质量、食品安全上下了大力气，并成为国内超市的榜样。
商品质量是商品获准进入卖场的必要条件，在这一点，涌金店从多个环节把关，从制度入手，以程序管理为抓手，向广大消费者提供了合格、安全、优质的商晶。生鲜技术是家乐福的一大特色和竞争法宝，同时也是家乐福涌金店的一大特色。加强安全质量管理是一种社会责任。为此。涌金店通过对员工培训。提高责任心，进行全程控制，即通过一系列的管理手段对生产销售全过程，包括生产、运输、销售每个环节，仔细审查，强化了质检部门工作职能，确保了每一件商品100％合格。
不同层次，着力人性化服务。杭州作为国际旅游城市。超市又处著名的西子湖畔。所以常有一些国外消费者。面对不同层次消费者。针对顾客的多种需求，涌金店从顾客的角度发现问题，解决问题，及时掌握市场信息，掌控大卖场销售规律和不同层面消费者心理及需求，及时调整商品品种以及陈列，在“多元化、人性化、规范化”诸多方面充分地做足了文章。
赵学明店长有一种特殊的魅力写在脸上，举手投足间都透着一种成熟的气度，这种智慧隐含在言谈里。甚至体现在细微之处。人性化服务就是要考虑到人的各种需求，它是一个系统工程。杭州涌金店从细微入手，细化管理环节，一切从客户的需要着想，在服务中，体现真情，在超级卖场中，构建起和谐之美。
涌金店打造“家乐福”品牌，是从一点一滴做起的。家乐福涌金店目前已逐步在杭城树立起较好的品牌形象。其迅猛发展极大地带动了杭州吴山商圈的繁荣。在家乐福，除了可以让您选购物美价廉的商品之外，还可以让您领略一下“淡牧浓抹总相宜”的西湖美景，感受一下古朴优雅的人文气息，如画的湖景将使您流连忘返。如果逛累了，西湖边的餐厅、茶楼、酒吧都是您休息放松的好选择。同时家乐福涌金店也是西湖周边的外国友人首选的购物场所。四年多以来，在各级领导的关怀和广大消费者的支持下，家乐福涌金店获得了一系列荣誉：2005年获得“杭州市绿色市场”称号；2006年被评为“百城万店无假货示范点”、“放心禽类销售点”和“平安市场”；2007年获得“商品准入示范单位”的称号。2007年底。索乐福杭州涌金店还申报了“全国绿色市场”。我们相信。家乐福涌金店作为绿色市场必将融入西子湖畔的“生活品质、和谐杭州”的国际大都市之中。
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北京建材经贸大厦以“京城高新家居建材第一家”独树一帜，经营商品突出科技含量，注重质量标准，强调独特效果，注重环保与节能，展现了国内外装饰材料与家居饰品的最高水平和最新时尚，加之集约便利的现代零售服务机制，高效优质的现代商品更新体系，安全快捷的信息交流体系和出色的商业展示环艺水平，成为高端家居建材客户的消费首选。
“为大众创造更加美好的日常生活”是宜家的愿景。宜家经营理念最初始于为大众提供经济实惠的家居装饰产品。它将功能、质量、设计、价值结合在一起，并始终牢记可持续发展理念。从设计、采购、包装、配送到业务模式，宜家经营理念存在于公司日常运营的每个环节，通过优化价值链，帮助更多人创造更好的家居生活。
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蓝景丽家现有品牌家居厂商500多家，知名家装公司15家，是集家具、家装、建材、饰品展示销售为一体的家居企业，多年来凭借高品质的家居产品，科学完善的管理体系及坚持不懈的诚信服务，塑造了一流的企业品牌形象。2011年被国家工商行政管理总局授予“全国创建诚信市场先进单位”荣誉称号，成为获此殊荣的专业市场之一。
高力国际灯具港以创建“中国灯具第一卖场”为目标，始终坚持走国际化、品牌化的发展道路。现代星级商场的购物环境，一举改写京城无高档灯具商场的历史；千余家国内、国际知名品牌的汇集，全面提升京城灯具行业的经营档次；在灯具行业率先推出“先行赔付”“一个月无障碍退换货”制度，全面提升灯具行业的服务理念。
连续5年跻身中国民营企业500强前50位，自1986年创业以来，以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品位为己任。已在北京、上海、天津、南京、长沙、重庆、成都等90座城市开办了130家商场。从一家地方家具专营店，到百MALL连锁，红星美凯龙创造了许多个“第一”：第一个做连锁品牌；第一个做委托管理店；第一个自建商场。缔造了全世界单体最大的家居商城，无论规模、影响力还是品牌张力，都已成为中国家居流通业的领导品牌。
位于北京中心地带的中粮广场购物中心，是北京首屈一指的名品家居广场，总面积约6万平方米，分地上5层与地下3层，并配有新颖的天幕设计。中粮广场坚持以高端为突破点，引进了像丰意德、德易家、Himolla、Nicoline、海丝腾、欧罗巴、德国威勒等200多个世界顶级家居品牌，是以家具和家居饰品为主的高档进口名品荟萃地。
城外诚创建于1995年，以其30万平方米的经营面积，汇聚了国内外近千个知名厂商，集精品家具大世界、欧美（国际）家居生活馆、办公家具大世界、儿童家具大世界、沙发软床大世界、家装建材大世界、家居饰品大世界、红木家具大世界等特色主题卖场、餐桌餐椅大世界合共九大卖场及特色美食城为一体，实现消费者一站式购物的梦想。
校园超市项目策划书一 、项目背景
1、时间紧
2、人员紧张
3、资金不足
二、项目的意义
1、响应自主创业的号召
2、提高学生社会实践能力
3、助学扶贫
4、支持学校活动
5、为全校师生服务
三、市场分析
1、市场需求容量分析
中国人民公安大学是一个非常特殊的市场，有特定的消费群体（老师和学生）。目前有在校学生10000人左右，而且随着学校的壮大，人数也逐年递增。这是一个不可忽视但又尚未被充分合理开发的消费市场，市场容量巨大，潜力无限。
2、消费者分析
（1）消费人群分析（学校师生：10000人左右）
高校学生是一个高消费的群体，有固定的来自家庭的经济支持，消费习惯易受他人影响。同时购物也是当代高校学生的一大喜好。
（2）购买力分析（估计人均月生活费1500元）
调查发现，在校学生每月的生活费在1000元以上的占86%。伙食费、通讯费，形象设计费，交通费，其他固定消费除外，他们在校内小买部、面包店、水果店平均每人每月的消费是300元。由于校内的店面少，市场不够饱和，所以市场购买力很大。
3、竞争分析
校内有另外两家超市。
4、优势分析
（1）更大范围的靠近宿舍区和教学区，能给消费者带来很大的方便。
（2）价格合适，容易受到消费者的青睐。
（3）商品较为综合，基本能满足学生的需求。
5、劣势分析
（1）时间紧，资金不足。
（2）没有经营管理经验，没有采购经验，不能有效的控制初期成本，不完全了解学生的消费水平和消费习惯。所以在以后的很长一段时间还需要学校和专业指导老师的支持、帮助。
四、商品规划
本超市地点在校园内，消费群体以在校学生为主。大学生是一个特殊的消费群体，表现在他们有旺盛的消费需求，他们的年龄相近，需求差异不大，有着不同于社会其他消费群体的消费心理和行为。针对此类消费群体本超市将规划设置以下类别的商品。
休闲食品类 主要是各类零食
冷藏日配类 牛奶、香肠、冰糕、冰淇淋等
生活用品类 各种洗漱用品、各种清洁用品、保健用品等
学习用具类 各种笔、各种书写用具、计算器、算盘、文件夹等
饮料类 矿泉水、碳酸饮料、果蔬饮料、茶饮料等
面点类 面包、蛋糕等
水果类 苹果、梨、香蕉、西瓜等水果，及橘子、桃等季节性水果
干果类 开心果、瓜子、花生 松子、栗子、核桃、枣、葡萄干等
五、采购策略
采用集中采购模式，是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰、商品的补货等。同时每次采购临时任选一名采购助理，起监督和协助的职能。超市门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，店面工作人员有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。
（1）选择商品；
（2）选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；
（3）供应商报价及商品相关证件；
（4）洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式）；
（5）决定销售商品进价及促销事项及入场费等；
（6）报备采购人员审阅（供应商及商品准入）；
(7）签定购货合同；
(8)建供应商档案，入电脑存档备案；
（9）商品信息入电脑部存档备案；
（10）合同入电脑部存档备案；
（11）下初次定单；
（12）新品上市须提前10天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意一周后执行；
六、价格策略
本超市在为校园师生服务的同时也要最求一定的效益，在运行过程中以平价销售为主，由于超市的商品可能会受到需求、库存、季节变差等诸多因素的影响，所以需要偶尔做出一些价格反应。具体将运用到低价、促销价、季节性变价策略。
七、销售策略
校园超市的主要销售渠道为：终端店面销售、学校单位联合行销、开展各种促销活动三种。
1、终端店面销售：超市销售主要采用零售方式。通过学校减少进入壁垒。学生和老师一般较为相信校内的超市，发生问题处理及时，且信誉有保障。
2、学校单位联合行销：学校对办公用品需求较大，学校学生需要的学习用具较大，学校开
展活动所需的道具、装饰用品较多。为了能给学校师生服务，为了能给他们带来方便，本超市可与学校合作，为他们带来方便的同时为他们节约一定的开支。
3、开展各种促销活动：为了刺激消费者的需求，为了提高超市的效益，超市除了打折、特价以外还需要开展其他的促销活动。如抽奖、积分、赠送礼品、赞助等。
八、管理制度
1、人事调配制度
（1）店面管理者1人 由所有股东或者任命的管理者轮流管理，以不与学习时间相冲突
（2）采购主管1人 由股东会任选，每次采购临时任选一名采购助理，起监督和协助的职能。
（3）收银员1人 选2-4人为储备收银员（偏向勤工勤工俭学者）以备不时之需。
（4）营业员3人 选3-10人为储备营业员（偏向勤工勤工俭学者）以备不时之需。
（5）会计1人 长期固定员工
（6）出纳1人 为节约成本在股东内选举
若需其他工作人员，股东临时暂任。
估计在职工作人员为8人，基于不与学习时间发生冲突而储备一定数量工作人员。实行计时工资制，工资按周次发放。
2、店面管理制度
超市的营业时间视市场状况而定，一般情况为冬季：7:30—21:30，夏季：7:00—22:00 营业前
(1)人员出勤，仪容、仪表；清洁店内卫生；
(2)检查货品是否完好，整理货品、货架；
(3)备好当日所需各类票据，如小票、发票、收据等；
(4)预备所须零钱，所需金额及面值依据实际情况来定；
(5)了解当天新上产品及其价格；
营业中
(6)了解当天商品调价及促销活动,新品、特卖品及标志的放置；
(7)巡视负责区域内的货架，了解销售情况，是否需要紧急补货；
(8)是否有工作人员聊天或无所事事。卖场中是否有污染品或破损品；
(9)是否进行中途存款；
(10)价格卡与商品陈列是否一致；
(11)交接班人员是否正常运作；
(12)协助顾客做好服务，如回答顾客询问，接受顾客的建议；
(13)注意卖场内顾客的行为，有礼貌的制止顾客的不良行为；
(14)为顾客做结帐及产品包装服务；
营业后
(15)是否仍有顾客滞留；
(16)卖场射灯、招牌灯等设备是否关闭；
(17)当日营业现金是否全部收好（锁好）；
(18)整理各类票据及当日促销物品；
(19)填写交接班记录；
(20)进行当日盘点，填写登记销售日报表；
(21)整理卫生；
(22)（关店）由负责人/店长开晚会，总结当天工作，做好关店安全工作
3、商品管理制度
（1）通过对市场的调查和以前销售情况的分析，对以后销售的预测，促销活动的需求和商品的季节主题制定商品计划。
（2）根据商品计划订购商品，制定定货单。
（3）对每一个品种作一个库存商品管理表，解决商品的规格问题。为了防止商品的资金积压。
（4）制作一个库存商品资金占有率表。
（5）新到商品陈列前，先要检查商品是否完好。
4、销售管理制度
（1）制定销售计划及相应的销售策略
（2）建立销售组织并对销售人员进行培训
（3）制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩
（4）对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估
5、财务管理制度
（1）将凑集的资金统一由财务部管理，财务部负责做账，将做成的明细帐以及发票（收据）一个月一次上交股东管理层审核。
（2）每次采购部进货所需经费需在财务部登记申请后，经股东管理层审核方可拨款。进货剩余费用和进货发票需及时上报财务部，财务部需做好每笔款子的账目。
（3）采购员外出办公车费均可报账，但每次车费报账不超过5元，报账时财务部见车票方可报账。
（4）广告宣传等其他商业费用均由股东管理层商议后交由财务部登记，采购。
（5）所有支出费用需经由管理层决定后，形成文件，盖章后有效执行。
（6）在销售过程中如遇到任何一突发状况，经股东管理层商议，形成文件盖章后，由财务部启用后备资金。
（7）每月员工工资结算有财务部经股东管理层审核批准后统一下发。
（8）员工在工作中如有违反制度，由人力资源部出具相应的罚款单子上交股东管理层，经股东管理层审核后，由财务部执行。
九、店面规划及设计
1、店面布局【校园超市营销策划方案】
2、店面选址
为满足学生的需求应尽量选择人流量大的地段，店面大小最好是在5×20=100m 以上，这样有利于商品的摆放。(目前理想地址是礼堂对面)
3、店面装潢设计
店面形象的好坏能影响消费者的购买情绪。同时店内装潢设计也能给消费者引发暗示，也会影响消费者的消费心理。在设计店面时要体现超市的定位以及发展前景。
4、员工服装设计
首先在款式、布料、颜色等方面有个基本的概念，再联系服装厂家来洽谈，或者找专业的服装经理人来为员工服装架构。要求他根据超市的服务对象、着装环境、着装对象（年龄）等，推荐或设计出适合的职业装。
十、投资收益预计
1、一次性投入
（1）场地租金：通过与学校合作，场地免费提供。
（2）固定资产投入
a.收银机pos系统（2台 ） 2×2200＝4400元＋2350（电脑）＋4800（软件）＋800（激光扫描仪）＋2300（条码打印机）=14650元
b.办公系统：收银桌2×500＝1000 办公桌：1000元
c.货架（除各供应商提供）300×13个 100×28个 80×32个=9260元 冰柜冰箱：10400元 花车：500元
d.广告牌及宣传资料：500元
e.启动资金10000元
f.流动资金10000元
合计： 47950元
2、投资效益分析
(1)前提条件
a.宣传到位；
b.提供优质服务；
c.价格公平合理；
(2)市场需求估计
a.消费群体：3500人
b.人均每月销售金额60元（保守估计,调查结果为65.05元）
c.消费群体月需求量3500×60=21万元，年需求量21×8个月=168万元
(3)销售计划：按50%消费者在本超市消费计算，每月销售额为10.5万，每年销售额为84万
是否赊销主要取决于三个因素：行业、公司、客户。
一般来讲，竞争越激烈的行业，卖方提供于买方的付款条件越宽松。如中国的家电业、房地产业、快速消费品行业等等。反之，行业处于寡头垄断或特种供应行业，则卖方提供于买方的付款条件越苛刻，如能源产业、高新技术产业等等。
另外，与公司在市场中所处的地位有关。地位越主动，相对要求对方付款条件越严格，反之则相对宽松。在现实操作中，由于公司所处的发展阶段不同，规定的付款条件也不同。一般来讲，刚起步的公司付款条件规定较为宽松，反之则较为严密。
另外，针对交易的对象（客户）不同，付款条件要求也不一样。一般而言，对重点客户付款条件规定相对宽松，对非重点客付款条件则较为严密。当然，特殊情况除外。
整体而言，赊销已是大势所趋。
对于许多公司来讲，面临的首要问题是如何将生意做大？如何创造更多的利润？！解决方案之一就是新业务或新市场的拓展。对于客户来讲，运作新的业务是需要冒很大风险，这样就需要厂家提供更优惠的具有担保性质的付款条件。当然，对于一些顶级客户除外，因为少了它还真不行！
市场经济本身就是竞争经济，优胜劣汰为不二法则。对于厂商双方来讲，都面临双项选择。如家乐福、沃尔玛就针对供应商制定了许多进入标准，要求供应商提供账期较长。对于本土企业来讲，生存是第一位，发展是第二目标，所以最终选择的只能是在付款条件方面更多的让步。
同时，由于中国现代零售业态的迅猛发展，使原有的渠道格局发生了很大变化。卖场、超市、便利店等业态逐渐成为市场主导。据权威人士预测：5—10年，中国的现代零售业将完成蜕变与整合。可见，现代通路成为主流渠道已是大势所趋，这也要求厂家（供应商）提供更多的付款方面的优惠！
所以说，赊销已是大势所趋，不可避免。
企业应加强全程信用管理。
既要赊销，又要规避账款风险，最好的办法就是建立全程信用管理制度。这样不但可以将生意做大，也可以将账款风险减小。在这方面，跨国公司走在了前面，如可口可乐、IBM等。但国内企业普遍还没有重视，出了事才开始着急，结果损失惨重。有的甚至“一朝被蛇咬、十年怕井绳”，坚决杜绝赊销。由此可见，加强全程信用管理对国内企业来说，更为紧迫。建议分为三步运作：
事前管理——客户资信风险的预测。主要是将管理重点前移到销售业务发生前，针对客户的价值和风险进行统一的评估和预测。从而发现、筛选那些真正有潜力、信用好的客户。
事中管理——对赊销业务的风险控制。主要是针对定单运行中受个人决策影响较大的业务进行规范化、程序化管理。比如定单的审批程序、客户赊销条件和信用额度的确定和控制、合同履行（按时发货）监督、以及交易纠纷的快速处理程序等。事实证明，科学规范化销售业务对于提高客户的认知度、控制风险能够起到非常重要的作用。
一、长株潭城市群速冻食品冷链物流现状及主要问题
（一）湖南省速冻食品冷链物流现状
目前国内速冻领域呈现寡头垄断的状态，三全、思念、湾仔码头和龙凤四家公司湖南省市场占有率超过60%。
1.基本建成全国速冻食品流通“五纵二横绿色通道”网络
到目前为止，我国已基本建成全国速冻食品流通“五纵二横绿色通道”网络，为速冻食品跨区域长途冷藏运输提供快速便捷的“绿色”主通道。
2.初步形成速冻食品冷链物流的快速运作模式
速冻米面食品的消费分为零售和业务两大市场。速冻米面食品流通基本分为两种：直销方式和经销商方式。如三全速冻食品渠道模式：一、二线城市KA卖场采用直营方式，零售网点、 农贸市场和三、四线城市开拓依靠经销商。湾仔码头的便利和零售网点渠道依靠经销商；二、三线城市KA卖场经销商仅负责二、三线城市KA卖场产品的配送。其他区域没有分子公司量思念主要依靠经销商销售。
3.制定速冻米面制品质量卫生及冷链物流标准
国家质检总局批准了GB/T24617-2009《冷冻食品物流包装、标志、运输和储存》等对冷冻食品包装、标志、运输和储存等各环节提出明确要求。
GB19295-2011《速冻米面制品》规定：速冻产品冷藏运输时，厢内温度必须达到-15℃以下。产品从冷藏库运出后，运输过程中其温度上升应保持在最低限度，最高温度不得高于-12℃，但交货后必须尽快降至-18℃。储存时，速冻产品应储存在-18℃以下的冷藏库内，温度波动要求控制在2℃内。产品应在低温条件下，柜内产品温度不得高于-15℃。
SB/T 10827-2012 《速冻食品物流规范》规定了速冻食品物流规范的术语和定义、速冻食品物流流程、速冻食品品质要求、包装、标签与标志、运输和储藏、配送、销售和召回的要求。
4.加大低温供应链配送系统及速冻食品配送中心等项目建设
长株潭城市群许多大型零售企业如步步高、新一佳等开始投资兴建低温物品（包括速冻食品等）配送中心。随着速冻食品冷链物流配送中心的建设，政府和速冻食品流通主体积极采用先进的物流技术和设施，为实现速冻食品冷链物流专业化运作创造了较好的物质条件。
（二）速冻食品冷链物流存在的主要问题
1.完整独立的速冻食品冷链物流体系尚未成形
目前，如速冻食品由经销商用冷藏车配送到销售终端（超市、卖场等）。因为缺乏统一的监控措施及检测标准，信息化程度低， 部分经销商会出现冷藏运输可能“断链”， 导致很多食品出现质量问题，变质或者保质期缩短。销售端低温速冻食品装卸场、零售冰柜和仓库及销售区域未按GB19295、GB/T24617、SB/T 10827等要求进行严格管理，可能出现 “断链”的现象，影响了速冻食品品质。
2.速冻食品冷链物流市场化程度很低
长株潭城市群连锁企业生鲜产品的物流配送业务多由供应商和和自己完成，市场规模不大，区域性特征较强，速冻食品的第三方冷链物流发展滞后，服务网络和信息系统不够健全，准确性和及时性，同时，缺乏专业化和规模化，难以形成高效率的冷链物流配送，冷链物流的成本和商品损耗亦很高。
3.速冻食品冷链物流的硬件设施建设不足
部分小型速冻食品配送中心、零售公司原有的冷冻库等设施设备现代化程度低，自己独立的，符合国际冷链物流标准的冷冻库很少。并且冷藏车的温控设备落后，不能保证温度的相对稳定，无法为速冻食品冷链物流系统提供全过程的低温保障。信息化程度低导致共同配送很难实现，不能有效利用现有的冷链设备。
4.冷链物流缺乏整体规划和整合
在速冻食品供应链上，既缺乏冷链物流的综合性专业人才，也缺乏供应链上下游之间的整体规划与协调，因此，影响了速冻食品冷链物流的资源整合。
5.冷链物流监管职责不明和监管不到位
目前冷链物流的监管职责不明，缺乏具有执行力的食品质量监控体系，部分速冻产品只有一些大型食品生产加工企业自己制定的标准，法律法规有待完善。各个冷链物流环节没有监管或监管不到位。
二、速冻食品冷链物流运作模式
速冻食品需要在 低温（一般-18℃）中储存和运输。从速冻食品冷链物流运作模式来看，宜根据不同的速冻食品经营主体，选择多样化的物流运作模式。
（一）以大型速冻食品加工企业为主导的速冻食品冷链物流模式
大型速冻食品加工公司（如三全集团）根据自身的资源通过自建或联合建社区专卖店，控制销售终端，组织速冻食品物流。如三全速冻食品渠道模式：一、二线城市KA卖场采用直营方式。
（二）以大型速冻食品配送中心或批发市场运营商为主导速冻食品冷链物流模式
大型速冻食品配送中心或农产品批发市场运营商通过与大型加工生产基地、速冻食品经销公司等联结，形成冷藏储存保鲜、冷冻加工、冷藏配送以及提供市场信息等一体化的物流模式。建立综合化和一体化的物流服务体系，集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分货拣选、流通加工、包装及配送为一体，并作为供应链的链主企业驱动各参与主体实施物流供应链管理，建立起利益共享、风险共担的运行机制。如湾仔码头的便利和零售网点渠道依靠经销商；二、三线城市KA卖场经销商仅负责二、三线城市KA卖场产品的配送。其他区域没有分子公司时思念主要依靠经销商销售。湖南红星冷冻食品有限公司（简称红星冷链）成为中南地区集冷冻、加工、仓储、配送、物流信息处理等多种功能为一体的综合冷链物流供应链管理系统。
（三）以大型连锁生鲜超市为主导型的速冻食品冷链物流模式
大型连锁超市公司通过投资兴建基地或与生鲜产品经销公司、加工企业联合，与大规模稳定货源和基地的速冻食品生产商建立长期合作关系，并通过自建速冻食品物流配送中心或采用第三方物流，向门店提供速冻食品，如步步高超市，向冷链物流上游发展，建立自己的配送中心，形成了自己冷链物流系统。
三、发展和完善长株潭城市群速冻食品冷链物流体系的对策与建议
（一）政府有关部门应宏观调控，积极引导速冻食品冷链物流体系重点工程建设
十二五湖南省物流行业“冷链物流工程”基本目标：全省肉类等农产品冷链流通率分别达30%，冷藏运输率分别提高到50%左右，流通环节产品腐损率降到8%以下。
十二五湖南省物流行业发展的重点工程“冷链物流工程”主要任务：合理布局冷链物流网络；培育一批大型冷链物流企业，加快培育第三方冷链物流企业；推广冷链物流操作规范和技术标准，积极推行质量安全认证和市场准入制度，建立以HACCP为基础的全程质量控制体系；建立全程“无断链”的冷链物流体系；集中消费地区建立区域性各类冷链物流公共信息平台，逐步建立冷链物流产品监控和追溯系统。
加强冷链物流基础设施建设，建设一批设施先进、节能环保、高效适用的冷库，在大中城市周边规划建设一批具有低温条件下中转和分拨功能的配送中心，购置一批冷藏运输车辆，
（二）建立多种组织形式并存的速冻食品冷链物流体系
根据速冻食品加工与销售区域布局和速冻食品冷链物流的特点，以速冻食品加工企业为核心，产供销一体化的速冻食品冷链物流体系；以速冻食品物流配送中心为核心，发展区域内速冻食品短途冷链物流体系；利用第三方物流，发展跨区域的速冻食品长途冷链物流体系。
（三）重点扶持、培育速冻食品龙头加工企业建设速冻食品冷链物流综合基地
2010年《农产品冷链物流发展规划》 中提出了工程（冷库建设工程、低温配流企业培育工程、冷链物流全程监控与追溯系统工程、冷链物流监管与查验体系工程等）是中央及地方政府在农产品冷链物流方面鼓励的重点投资领域。湖南是农业生产大省，应该要重点扶持、培育本省中小型速冻食品加工企业，逐步成为湖南省速冻食品龙头加工企业。如政府要重点扶持、培育步步高集团等大型零售企业形成了集冷链食品的仓储、运输、配送、分析检测及信息处理于一体的速冻食品冷链物流综合基地。
（四）培育第三方速冻食品冷链物流企业，培养和引进冷链物流专业人才。
鼓励国内大型速冻食品企业在湖南省建设低温保鲜设施（节能环保高效的冷库、购置冷藏运输车辆等），实现产地市场和销地市场冷链物流的高效对接。支持大型速冻食品配送中心或批发市场运营商（如红星冷链）按标准规范要求加大生鲜食品配送中心规模建设， 成为社会提供公共服务的第三方冷链物流中心。
（五）完善冷链各环节设施，健全相应管理制度
食品冷藏链各环节均需投入必备的设施和设备作为基础保证，加以先进的技术支撑和严格有效的管理制度，冷链各环节共同密切配合，才能把握冷链整个运营系统，保全冷冻冷藏食品的品质。
（六）实施执行标准，加强行业监管
各部门要按照SB/T 10827、GB19295、GB/T24617等标准对速冻食品物流流程、速冻食品品质要求、包装、标签与标志、运输和储藏、配送、销售和召回等要求，对各个环节进行有效的监督。在执行方面，政府加强定期检查，确保相关标准顺利执行。应尽快完善国际接轨的农产品冷链物流指导准则与相关标准，包括整个冷链物流节点的相关标准和良好操作规范。
参考文献
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[6]陈佩佩，海峰，张盼，龙华，段雅丽.湖北省农副产品冷链物流体系建设的步骤及政策措施建议[J].物流技术， 2012，（03） .
（作者单位：湖南铁路科技职业技术学院）
经销商L是一家夫妻店，老公L做生意十几年，老婆与他同甘共苦，在S省下的一个地级市F，先后经营了几行的生意，最后沉下心来做一门家居建材的生意。由于两口子的苦心经营，在当地做得风生水起，近几年也挣了不少钱。在F地级市的生意稳固后，经销商L就想到了扩张，老天有眼，在F地级市的旁边C市，L找到一个非常不错的临街店面，有2000多平方，L就找到了自己表姐合伙，各方出资50%，把这个2000多平的店面，做成了一个品牌家居的小卖场，分别经销了两个沙发、一个家具，一个定制衣柜的品牌。
由于经销商L经营有方，在C市的这个家居小卖场，生意渐渐好了起来，但让L烦心的事情也来了。主要矛盾就是来自与经销商L合伙经营的他的表姐。L的表姐，是一位个人销售能力非常强的人，一般顾客进店都能搞定成交。但她的管理能力非常弱，经营理念和经营意识几乎没有。经销商L在店面推行的管理制度和管理措施，他的表姐一般都持怀疑态度，也不积极的配合，觉得没有必要，甚至店面连基本的考勤制度、例会制度都不能很好的坚持。经销商L每次都苦口婆心地与他的表姐沟通，有时表姐还哭哭啼啼，弄得经销商L也碍于亲情和面子，不敢多说。现实是，经销商L在店面管理经营上推进了一步，她的表姐就拉两步的后腿，搞的经销商L非常痛苦，不知道该如何解决。更可气的是，经销商L虽然觉得自己坦荡荡，所做的一切是为了认真经营好C市的这个卖场，但他的表姐却经常抱怨说：L你还有F市的生意，C市你做不好，你还有F市作为后路，而我（表姐）却只有C市的这摊生意，做不好，我（表姐）损失最大，你（经销商L）亏了，大不了还可以回F市再去经营自己的生意。
经销商L面对与他表姐合伙经营的现状，没有很好的解决对策，眼看着生意走下坡路，店面管理一直处于混乱状态。经销商L正好有机会向营销活化石-韩老师求教，该如何解决自己合伙经营的困境。韩老师与经销商L聊到深夜，给经销商L指点迷津，最终让经销商L豁然开朗，坚定了回去马上对策的决心。
第一步就是让经销商L的表姐尽快提升经营管理意识和能力。提升的方法就是让其表姐多参加一些厂家组织的经销商的管理培训和外边相关的培训，让其表姐充分认识到自己在经营管理上的不足，这样，她才会去改善，经销商L与她在经营管理意识上的差距才会缩小。对于经销商合伙经营来讲，重要的不是经营意识有多么超前和先进，最重要的是合伙人之间思想、经营意识的统一。如果，合伙人之间不统一，就会导致很多摩擦和矛盾。
第二步是必须明晰经营决策权，必须有一个人说了算。解决了第一步的问题，只是治标不治本。对于经销商的合伙经营，特别是经营初期，最怕的就是大家股权平均，谁说了都算，谁说了又都不算。这样，内耗会非常大，非常不利于经销商的店面经营管理。韩老师当时给到经销商L的建议是，店面的经营决策权必须有一个人说了算，不能合伙的两个人都管理，都说了算，这样非常容易导致混乱和内耗。
第三步是如何让经销商L的表姐能出让经营决策权。很显然，经销商L在经营管理上的能力远远大于其表姐，经营决策权应该归经销商L。但如果硬要的话，肯定会出问题，经销商L的表姐肯定不愿意出让经营决策权，她一直认为L有退路，自己没有退路，剥夺了L表姐的经营决策权，让她会更加恐慌和加大内心的抗拒。韩老师给经销商L的建议就是，L和他的表姐一定要坐下来摊牌，表明如果大家还都插手，都说了算，对未来经营带来的危害。合伙的一方必须增持股份，让一方成为大股东，一方有绝对的话语权，一方说了算。至于谁成为大股东，可以把选择权交给L的表姐。如果L的表姐能认清形势，愿意出让一点股份，做小股东，当然好。但如果她不愿意，她愿意做大股东，那经销商L就顺势而为，让她去做大股东，让她有经营决策权，让她去管理店面。经销商L暂时退出管理，作为投资方，年底按股份比例分红就OK了。这样做的目的，是让经销商L的表姐，自己去尝试下经营管理，这方面不是她的强项，她的强项是单兵作战，而不是团队管理。当店面经营业绩下滑的时候，经销商L的表姐自然会知难而退，再去找经销商L，让经销商L当大股东，有经营决策权，说了算。人不经过这个失败过程，是不知道自己半斤八两的。让L的表姐自己选择，把选择权交给她，即使店面会蒙受一点损失，但这点损失换来了以后店面的长治久安是非常值得的。
第四步是如果经销商L的表姐放弃了经营决策权，应该给她好的制度安排。如果经销商L的表姐主动放弃经营决策权，或者最后由于经营不善被动放弃经营决策权，经销商L都要发挥L表姐的优势，照顾到她的面子，让她心服口服。比如，可以适当提升L表姐的工资水平，承认和表彰其单兵作战能力，让她发挥店面导购的能力、多接单的能力，让她自己感觉也好受些。在年底分红时，经销商L可以适当拿出一部分奖金来激励他的表姐，让她感到心理平衡。
经销商L当时提到了一些权宜之计，比如把卖场里的四个的品牌大家分开经营，铁路警察各管一段，或者实行承包经营，确定卖场全年要完成的销售指标和利润指标，谁能保证完成，就让谁来经营。这些都是过渡性的权宜之计，都不能根本解决经营决策权归属的问题。只有经营决策权单一了，一个人说了算了，才能解决经销商合伙经营中的内耗问题，才能真正破解合伙的魔咒，才能做到真正的长治久安。虽然，对L来说，这是一个痛苦的决定，但这是一个必须做出的，不能拖延的决定。因为越拖延，以后随着销售额的增长，市场蛋糕的做大，既得利益越来越大，谁也不愿意放弃经营决策权了，以后的麻烦会越来越大。
经销商L听了韩老师的分析，深以为然，坚定了信心，不管多困难，一定要把这个合伙的问题圆满解决掉。
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