时间：2023-06-01 09:49:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇储备管理者培养方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
经过两年辛苦的打磨，柳传志终于放心地将视为“生命”的联想交予接班人杨元庆手中，并称继任部署完美、周到，可以完全放心杨元庆主导大权，成为联想真正的主人。
谷歌、苹果、雅虎……最近的一年是世界IT史上最关注“继任”的一年，此时，中国IT“教父”柳传志退出联想，再次引发出企业核心领导层接班人的话题：企业究竟该选谁接过重任，保持基业长青？靠的是直觉还是技术？
就此，记者采访了一直深耕中国人才管理领域的北森总裁王朝晖，他表示：“继任最重要的是流程。根据我们的调查，目前国内的大型企业普遍将继任看成企业战略发展的重要环节，但能建立起行之有效的继任流程与体系的却为数不多，所以像联想一样，善于利用人才管理技术的企业就走在竞争者的前面。”
据了解，继任与发展工具早在上世纪90年代在西方国家已经得到长足发展，国际上先进的人才管理公司，如SAP、halogen 和pleteau都提供继任相关的产品与服务，但目前真正适合中国企业管理层继任发展的技术却寥寥无几。今年年初，北森正式国内第一个“继任与发展系统”，这一系统结合了先进的国际理念和本土人才特性，可以帮助企业快速搭建继任与发展体系，提供人才储备、培养、晋升的全流程解决方案。作为中国最大的人才管理与解决方案提供商，北森这一产品的推出，填补了国内继任市场的空白。
在的不到一年内，京东、美的、渤海证券等众多客户就纷纷签约北森这一产品，通过北森首创的“人才池模式”描绘出清晰的人才分布脉络，从而全面掌握企业人才储备状况;并借助“Coaching平台”将国际盛行的Coaching(教练)技术引入系统，解决了人才培养与工作脱节的难题; 此外，“人才评估体系”还整合了测评、360等评估工具，帮助企业科学评估培养效果、精确识别高潜力人才。
德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中指出，企业在选拔管理者的时候，准确率仅在33%左右，北森作为中国人才管理软件的开创者就是要通过科学的手段将这个百分比最大化地提高，而像联想这样的企业，每一个百分点的拉动都会为上亿资产再加上一层保障。
【关键词】土建施工；现场管理；对策
1 引言
土建项目施工过程是建筑物形成的过程，是实现项目价值和建筑使用价值的关键。现场施工管理是整个土建管理过程中最为重要的环节。土建施工现场施工人员多，施工环境恶劣，突发事件频繁，合理的现场管理是维持施工秩序，保证施工质量的关键。随着建筑业的快速发展，建筑企业的竞争力逐渐加强，只有具备强硬的施工现场管理能力才能提升经济效益，在竞争中脱颖而出。
2 土建工程现场管理工作存在的问题
（1）管理体系不健全：目前我国的土建施工现场管理仍然停留在突击式检查阶段，缺乏日常巡查监督和管理的制度和措施，没有形成一套健全的管理体系，从而导致土建工程现场管理缺乏标准性和规范性。此外，有一些资金缺乏的土建施工项目，同时缺乏健全的施工管理体系，极易造成安全事故的发生。
（2）从业人员素质偏低：目前我国从事土建项目的施工人员可达三千五百万人次，其中农民工数量可达两千五百万人次，这类人由于缺乏相关的专业知识，对于出现的问题不能及时发现，相对来说职业道德和素质偏低。由于没有进行过专业的技术培训，设计人员设计好的施工图纸和制定的施工计划在实际施工过程中不能得到合理准确地。
（3）专业性管理人才匮乏：从上一点可以看出，农民工数量庞大，而从事建筑专业的本科、专科毕业生只有三万人次，这就自然造成了管理人才的极度缺乏，从而使得现场施工管理工作难以顺利实施。
3 强化土建工程现场管理的主要环节
（1）人员管理：人是土建项目的实施者、指挥者和计划者，因此能够充分发挥人的作用，极大的调动人的积极性至关重要。当今社会是一个人才竞争的社会，能够得到一个好的技术性人才难能可贵。做好人员管理工作，通常是从政治思想教育上、职业道德教育上展开教育，使他们懂得管理的重要性。其次企业要选派合适的管理人才，制定完备的管理制度，健全监督和管理体系，做到赏罚分明、有责必究。同时，企业要做好对实施土建项目工程人员进行不定期的培训工作和制定检验制度，在培训过程中发掘他们的特长，并能够将其安排到合适的岗位，做到人尽其才。
（2）安全管理：所谓安全管理即是能够管理好人、物和环境因素之间的状况，控制调节好他们的一些不安全行为和状况，尽量减少、避免安全事故。安全管理要做到以预防为主，以保障人的安全为前提。所谓预防就是要谨小慎微、端正态度，积极培养对不安全因素的敏锐嗅觉和意识，不放过一切可以消除不安全因素的机会。
（3）材料管理：在工程造价中施工材料所占的比例达到百分之六七十，因此对材料的管理相当重要。材料管理工作贯穿整个工程，施工准备阶段的工作主要是严格审查材料的来源以及质量，货比三家，从材料的审查把关到最后的采购都制定合理的计划和制度，使得材料与价格有机的匹配融合，以最少的价格购置最优质的材料。同时也要做好对采购人员的素质培养工作，增强采购人员的责任心，以此做好材料管理工作。
（4）质量管理：质量是一个工程项目的核心。影响施工质量的因素主要包括人为因素、自然因素、设备因素、施工方案以及施工材料，因此要想做好质量管理工作也必须从这几方面展开实施。
（5）施工进度管理：在进行施工过程中，要严格依据施工进度计划组织施工。如果出现施工进度过快或滞后，导致施工计划与实际施工进度不同的情况，管理人员要及发生，找出原因，进行纠偏。发现严重偏差时，根据实际情况进行计划调整。
3 强化土建施工现场管理的对策
首先，要将工程质量放到首位，制定合理的施工方案和计划，以及加强现场管理力度提高管理水平。具体做法如下：①明确施工目标、贯彻责任到人：在施工方案制定的开始就要明确施工目标，这样设计者才能有方向的制定实施方案，管理者有计划的落实方案。贯彻责任到人的制度，即是要让每个人都要明确自己的工作范围以及责任，加强施工人员和管理人员的责任心，谁出事故谁负责，这样才能切实保证工程质量；②对建筑施工材料的严格把关，工程量的好坏直接与施工材料相关，过去的一些豆腐渣工程均是在材料上出的问题，所以应当切实把好材料关。
其次，要做好对培训工作的资金投入，一些施工单位一味地节省成本忽略了对培训经费的支出。实际上一个合格人才的培养十分重要，从长远来看，一个企业只要拥有足够多的人才储备，其良好的企业形象自然便会确立出来。同时只有拥有合格的管理人才和施工人才，项目拥有者才能放心的将工程项目托付给施工企业。这样看来，加大培训工作的资金投入，做好人才储备工作也是强化土建施工现场管理工作的必由之路，走好这条路，其企业形象自然得到提升，经济回报自然丰厚。
最后，要做好对土建施工现场的技术管理工作，认真追踪项目进度，记录好施工过程中设计到的施工技术。通过收集和整理这些记录做好与最前沿施工技术的对比工作，然后根据自身的特点进行相应的改进，加快自己新技术和新设备的更迭。同时做好与同行之间的技术交流工作，不断通过技术革新和设备升级来提高工程质量，从长远的角度来看，这会极大促进企业的健康发展。
4 结语
土建施工现场管理工作是一个细致且具体的工作，关乎一个土建施工项目是否可以顺利进行。做好土建施工现场管理工作不仅可以提升企业形象、取得巨大经济回报，而且可以使得工程项目质量和施工效率都得到进一步的提高。所以在进行土建工程项目实施过程中，施工单位要保证培训资金充足，做好对相关人员的培训工作，注重对管理人员和施工人员的考核工作。只有这样才能保证施工人员和管理人员拥有过硬的专业技能，使得土建施工管理的资源进行优化配置，管理工作得以顺利进行。长远来看，优秀的施工现场管理极大地节约了投资成本，提高了管理效益，为项目工程质量打下了坚实的基础。
参考文献：
[1]魏新亚. 施工现场管理的可行性[J]. 经营管理者. 2011（15）.
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1 预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2 制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3 制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4 制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5 制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1 国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1 建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2 营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3 完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4 结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
参考文献
[1] 王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对 策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）.
[2] 程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人 才资源开发，2010，（12）.
[3] 陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究 [J].市场论坛，2009，（6）.
[关键词]中小企业 企业信息化 应用服务提供商
[中图分类号]：F276．3 [文献标识码]：A
迄今为止，世界范围没有一个中小企业的国际标准，不同国家使用各自中小企业定义，我国目前也没有一个明确的中小企业的明确定义，通常所说的中小企业，是根据企业固定资产、年营业额、上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态，当前一般是指那些固定资产低于1000万元、年营业额数百万至数千万元、企业员工不足500人的企业。
一、企业信息化的定义
企业信息化是指企业利用现代信息技术，结合自身的特点与规律，对企业信息资源的开发和利用，优化、提高企业生产、设计、经营、管理、决策的效率和水平，加强企业运作控制，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
我国物流各个环节如运输、仓储、配送的成本以及劳动力和设备成本都远远低于发达国家，而整个物流过程的综合成本却大大高于发达国家。其主要原因，就是物流各环节信息化程度低，信息沟通不畅，造成库存大，运力浪费。越来越多的物流企业已意识到必需在顺畅的信息流的基础上实现货物高效的流动，才能削减物流成本，满足客户需求。因此，物流企业的信息化建设不仅仅是为了未来提高企业竞争力的长远规划，实际上已成为许多中小企业满足客户需求，赢取生存机会的一种现实的需求。
二、中小物流企业信息化的现状与原因
1、中小物流企业的现状
（1）信息化水平低。众多中小物流企业信息化基础薄弱，不具备整体实施信息化的条件，物流信息化建设还处于起步阶段。全国政协经济委员会的专家们在2006年底，实地调查了长江三角洲、珠江三角洲、环渤海及中部地区等10个省区市30多家企业，形成《关于我国现代物流情况的调研报告》。报告中提到“目前信息技术在物流领域的应用程度普遍较低，在北京市，商业企业应用计算机系统的比例不到一半，服务业和运输业的比例更低，分别只有24.3%和18.3%。”在硬件上，许多中小物流企业也就是配备了一台或两台电脑，大多用于财务处理或数据存储，其它应用很少，也没有必要配备服务器。还有很多中小物流企业依靠电话和手工方式完成业务处理，连电脑都没有配备。
（2）信息化需求以底层基础信息化为主。中小物流企业的信息化需求与大型企业不同，其信息化需求目前仍是以底层的基础信息化为主。中小物流企业只需要有数据，快速对市场做出反应，能够提高决策水平，抓住眼前的商机。所以，中小物流企业并不需求那些大又全的物流信息系统。
2、中小物流企业信息化水平低的原因
（1）信息系统软件集中于高端市场，价格高。完成信息化建设资金投入的最大部分在软件开发上。目前，大多数物流信息系统的成本较高，市场上缺少适合中小企业起步，价格便宜的信息系统。对于多数软件开发商来说，物流软件是管理软件，需求的个性化和生产的批量化是难以统一的，开发成本极高。对于中小企业来说,，有大量需求却找不到适合的产品，市场上的许多物流信息系统价格高，功能强大，却不适用。所以形成许多中小企业不敢投资或不愿投资的现象。
（2）企业管理者观念滞后。中小物流企业的管理者因为生存竞争激烈，往往只关注眼前利益，缺乏长远的发展观念。对信息化的理解也仅停留在信息处理，打印服务等方面。对它未来能带给企业发展的动力理解不足，不愿对此大力投入。
（3）缺乏信息技术人才。长期以来，物流企业只重视那些物流专业技术人才的培养与储备，对信息技术人才的需求很少，也没有这方面的专业人才的培养与储备。企业中的一般员工和管理人员往往来自传统物流行业，对仓储、运输、装卸、包装等专业知识精通，但是对计算机操作与应用知识缺乏。
三、中小物流企业信息化建设的建议
1、可以采用应用服务提供商模式完成信息化建设。
目前国内的物流企业信息化建设通常采用三种模式，即自己开发，与IT企业合作开发，外包给专业公司。对于中小物流企业来说，成本较低的外包模式相对较为适合。
应用服务提供商（ASP）是指在共同签署的外包协议或合同的基础上(包括价格、服务水平、商业机密等)，客户将其部分或全部与业务流程相关的应用委托给服务商，服务商不仅要负责应用程序的建立、维护与升级，还要对应用系统进行管理。ASP作为外包租用的信息化方法，企业的信息化所需的硬、软件平台均由第三方提供，企业只是租用其中所需功能模块。ASP通过互联网实现，客户企业通过互联网登录第三方服务平台的主页，然后进入系统使用其中的各种应用功能服务，例如销售管理、人事管理、电子邮件等。
ASP成本低廉，物流企业只需承担租用费用，缓解一次性投资的压力。而且不需要承担对系统的维护和升级，不需要配备多方面的专业技术人员。
当然ASP对中小物流企业也有弱点，其中最重要的问题是注意避免数据损坏或丢失。对ASP商而言，中小物流企业市场机会较多，灵活性大，应注意在标准化模块的基础上，开发针对不同需求的个性化功能服务。
2、选择适合自身特点的局部解决方案或软件。
中小物流企业在进行信息化建设时，选择合适的软件是非常重要的。正如前文所分析的，目前物流软件供应商们过多关注高端市场，总是喜欢开发功能齐全的软件产品。较低价位、简单易用、适用于小企业的软件较少。有很多在信息化建设中进行投资的中小企业往往盲目建立一些大而全的信息系统，不能解决中小物流企业的现实问题，致使更多的中小物流企业不敢投入，造成恶性循环。因此，中小物流企业在进行信息系统的选择时，首先应做企业的评估和调查，分析企业的需求，选择适合企业特点的局部解决方案而不是全面方案。现在，也有一些企业已经注意到中小物流企业信息化建设这个市场空白点，针对中小企业需求开发相应的信息化方案。如IBM软件部向国内外合作伙伴推出中小企业解决方案快速启动计划，SAP一直贯彻服务于中小企业的灯塔计划，金蝶推出了东方明珠计划。中小物流企业可以在这些供应商提供的方案中去选择适合中小企业简单作业需求的中低端信息系统软件，打造适合自身的信息化实施方式。
3、提升中小物流企业管理观念。
中小物流企业的管理者对企业战略及发展观念较为滞后，很多企业仍沿用传统的揽货、运输，装卸等运作方式运转，非标准的流程是很多的。信息系统意味着标准化，许多企业管理者总认为这种标准化降低了效率，所以中小物流企业管理者对信息化的积极性不高。后果就是使企业被限制在低水平运作的层面上。因此，要推动中小物流企业的信息化建设，必须要让管理者提升管理观念，让中小物流企业管理者加入到建设进程中，明确企业的未来发展目标，认识到信息化是提升企业未来竞争力的重要手段。对信息化的成果和过程有个合理的预期。
总之，我国中小物流企业的信息化建设尚处于起步阶段，总体水平还不能满足未来现代物流发展的需要，随着竞争的加剧，物流行业和现代物流需求的发展，中小物流企业的信息化建设与实施将成为未来竞争中的制胜法宝之一。
作者单位：成都纺织高等专科学校
参考文献：
陈子侠，琚春华. 国内企业物流信息化建设的程度分析与思考[J]. 商业经济与管理,2005,12:15-19.省略/Html/wenku/hyxxh/58753108413.html/.2007-8-6.
一、管理者继任计划的内涵
管理者继任计划,是指企业发掘和追踪关键管理岗位上高潜质的员工,并对高潜质员工进行培养开发,以便将来接任管理岗位要职的过程。通过建立和实施高效的继任计划,为企业的可持续发展提供连续不断的管理人才供应。
二、管理者继任计划的制定
不同企业所处行业、经营规模、企业性质各不相同,管理者继任计划的具体形式也各有差异,但是为了确保继任计划效用的最大化,制定管理者继任计划的过程中应包含以下关键步骤。
(一)明确企业战略,确定企业核心能力
企业战略决定了企业未来发展的方向,同时也要求企业必须建立起与经营战略匹配的核心能力。以企业战略为指导,预测企业未来的人才需求,并以企业核心能力为基础,明确内部关键岗位管理者的基本要求,进一步巩固企业的核心竞争优势,是建立企业管理者继任计划,保障人才的充分供给与企业可持续性发展的基础。
(二)确定关键岗位管理者的胜任力模型
胜任力模型不仅仅关注外在的知识和技能,更加关注隐性的动机、价值观等方面,同时胜任力模型注重能力与绩效的关系,体现高绩效人员与普通绩效人员的能力差异。胜任力模型的特点十分符合企业选拔培养高素质管理者的需要,为企业甄选高素质人才提供了良好的依据。企业通过行为事件访谈等方法,建立关键岗位管理者的胜任力模型,细化对管理者各项素质的要求,并以可见的行为和结果,定义和细化出来,在经营计划和组织计划中要说明未来管理者配置需求,为继任者候选人的选拔和培训提供依据。
(三)盘点和评价现有人才,建立后备人才数据库
对于初步进入继任候选人范围的员工,企业需要对其进行现有能力和发展潜力的评估。继任人才评估需要以继任岗位胜任力模型为基础,制定全面的评价指标体系,并选取具有较高信效度的测评方法。此外,评估者需要熟练掌握运用各种评估方法,并保证评估过程的公开公正。通过全面的评估,确定继任者的候选人名单,并且初步判明候选者目前具备的能力和胜任力之间的差距,从而进行有针对性的进行培养。所筛选出候选者的个人履历、考评数据等信息进入后备人才数据库,进行统一的管理。
(四)制定并实施有针对性的培训和发展计划
对继任候选人实施有针对性的培训和发展是继任计划的关键环节,直接影响整个继任计划的效用。企业需要充分利用现有资源,制定符合继任者特点的培训计划,并通过导师辅导制、岗位轮换、项目参与等手段使继任者得到全面的锻炼与工作体验,在实战中不断提升继任者的素质。
(五)建立良好的监督和沟通机制
在执行候选人的培训和发展计划一段时间后,由相关负责人对候选者的工作绩效及培训效果等进行监督,并及时与候选人进行沟通,并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议,提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告,全面考察继任者的发展状况。同时,通过各种非正式的沟通,如打高尔夫球,或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解,考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情,也为以后的长期合作打下了基础。
(六)继任计划评估和改进
继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈,并不断进行调整和改进。对继任计划的评估和反馈,企业可以从财务和非财务两个角度着手。一是从财务角度进行评估。例如,通过合理的继任计划,是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用?也可以从非财务角度进行评估。例如,当预期内或预料外的空缺岗位出现时,继任计划能否迅速寻找出下一任接班者?继任计划是否提升了管理者的培养效率,缩短了人才培养周期?通过不断地对此类问题的反思,评估继任计划的效能,不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定,同时又引导了继任计划的不断改进。
三、管理者继任计划实施过程中的关键问题
企业不仅需要开发出完善的管理者继任计划,更要切实推动继任计划的实际应用。在继任计划的实施过程中,企业需要重视以下关键问题:
(一)未雨绸缪,推行管理者继任计划
对企业而言,管理者的继任,往往面临各种突发因素的影响。不论企业多么辉煌,如果没有在管理者的继任问题上深思熟虑,将会对企业未来的发展埋下巨大隐患。相信每一名企业的管理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性,但是继任计划不能只存在于口头上和纸面上,必须落实到实际的行动中。同时,继任计划绝对不是面临人才空缺时的应急措施,而是预防人才空缺的强力保障。因此,公司管理者必须居安思危,切实推行管理者继任计划。
(二)管理者继任计划要具有一定弹性
制定高效的继任计划,既要全面统筹企业对管理者继任人才各项素质能力需求,又要充分考虑、体现不同岗位管理者的特点,建立统一而又各具特色的继任计划。同时,继任计划要具备一定的应变能力。制定计划时,要在行动方案上保持适当的可调节度,继任计划中的各阶段工作能不断根据企业内外环境变化和计划实施过程中的反馈进行调整、补充和完善实施,确保整个继任计划具有一定的应变性。同时,继任计划执行的过程中,既可以按照相关程序执行,同时又鼓励执行者创造性地发挥才能,灵活机动地实施继任计划。
(三)继任计划的实施需要企业全方位的支持
为了明确每个层级员工的职责，有针对性地提升他们的能力，康佳将人才发展分为五级：LDP(Leadership Develop Program)、中层培养、MDP(Management Develop Program)、骨干员工成长、入司三年内的毕业生培训。其中，MDP即管理能力提升项目是专门针对中层管理者后备人才的发展项目。
为了选拔和培养优秀员工，为公司的长效发展提供人才储备，MDP项目从“立、选、育、用”几个环节入手，构建了中层后备人才培养的蓝图，实现了人才培养的良性循环(见图表1)。
目标先行：确定培养方向
任何一个培养项目都必需是目标先行。康佳对“优秀的领导者应该是什么样”的标准有着非常清晰的界定，即无论是销售、研发、生产制造还是职能类的领导者都应该符合职业操守、管理能力、个性特质、专业能力等四个方面的要求(见图表2)。
另外，中层后备人才上承中层管理者、下接骨干员工，是人才梯队成长中至关重要的一环。为此，针对康佳人才发展的特色，公司定位了MDP的项目发展目标：
帮助后备人才实现管理角色转变，提升管理技能；
促使其视野从自身岗位向外拓展，了解集团的其他相关业务，并实现换位思考；
帮助其拓展商业视野，提高商务素养。
这三大目标成为MDP在组织实施各项通用的培养计划时的指引和方向。人才扫描：寻找高潜质人群
寻找高潜质人群也是MDP项目的重点之一。为了选拔出符合后备人才要求的员工，康佳根据骨干员工在上一年度的两次(年中、年度)评估成绩，运用地毯式盘点的方式网罗人才。
地毯式盘点
对员工的绩效评估包括业绩表现和能力表现两个方面：在业绩表现方面，大部分骨干员工都需要在每年年初的时候签定绩效合约表，年中及年度的业务考核就是依据绩效目标的完成情况进行评估；在能力评估方面，集团则会根据其在岗位上的综合表现，如对工作质量、工作进度、工作态度、业务能力、规范操作等内容进行360度考评。
综合业绩表现和能力现状，公司将在人才盘点的九宫图中给每一位员工以准确定位，那些业绩表现突出、能力表现优异的员工将进入本事业部的人才储备库。
“自荐+推荐”发现潜才
MDP项目自2003年实施以来，最初主要通过各事业部的人才盘点来选拔人才。随着MDP越来越重视学员的管理潜能和学习能力，为了更好地吸纳高潜质人员，公司自2011年起在选拔方式上进行了改革——员工的绩效成绩、年龄、学历等都成为考核的内容。同时，新加入了“自荐+推荐”的方式，鼓励管理者和员工个人关注能力提升和发展。
就“推荐”来说，公司上至高层管理者，下到普通员工，都可以提名自认为在成长经验、管理倾向、组织能力等方面优秀的员工，参加到MDP项目的选拔中。与地毯式盘点不同的是，“自荐+推荐”更看重推选员工在业务、经验、能力等方面的综合表现。
淘汰赛终选人才
通过了报名筛选的候选人将经过两轮淘汰比赛，才会有机会进入MDP终选。第一轮，候选人除了要介绍自己的个人职业经历、发展规划外，还将在个性特质、管理知识、管理潜能等方面接受测评。这一轮将按照测评的各项结果进行强制排序，并根据得分高低确定通过测评的人员名单。第二轮的淘汰以面试的形式进行，候选人主要接受沟通表达、抗压能力、学习能力及管理潜能方面的评估。
最终，康佳集团事业部会结合人才盘点的结果，根据候选人在本事业部九宫图中的考核位置进行最终确认。
对于入选者，MDP还会在测评、面谈以及连续绩效评估的基础上，为每位学员建立个人档案，档案中包括该学员的基本信息、培养目标岗位、前期测评中获得的个性及领导风格数据和结果、管理能力长短板等，以此为依据为学员制定个人提升发展计划。在整个MDP项目实施过程中，学员的各项表现及能力提升状况也将被持续跟踪和记录。
开展培养：快速挖掘潜力
组织实施培养项目是整个MDP项目的核心环节，也是提升后备人才能力的关键环节。
目前MDP培养周期为两年，培养采取集中培训与个性辅导相结合的方式，通过学员自治加导师制、系列培训课程、项目演练、日常沙龙、实践项目和拓展活动，帮助学员了解相关业务知识、转变管理角色、提升绩效和管理水平，并为学员搭建良好的沟通交流平台。
自治加导师制
MDP本身注重考察和培养学员的组织管理能力，对此，培养多采用学员自治的方式进行内部管理。凡是参与该培养项目的学员都被分成若干小组，并要求自行组建班委。在为期两年的培养中，他们将在这个团队中承担相应的职责，完成一定的任务。康佳则会持续跟踪和记录每个学员在团队中的表现，进行动态计分和通报。
此外，公司还为每个学员安排了一名导师，直接对学员负责，对其进行辅导。导师主要由工作中学员的直接上级担任。为了保证学习效果最大化，导师除了要全程跟踪学员成长，与之进行沟通外，还承担着一定的职责(见图表3)。
实施课程培训
课程培训是MDP培养方式中基础的学习方式。在此类型的学习方式中，公司为MDP项目安排了拓展业务视野类、管理能力提升类、商务类等三个方面的学习内容(见图表4)。
公有云和私有云承载着不同的业务需求，各有千秋不分伯仲，但面对如今日益开放和细分的市场结构及业务模式，往往会束手无策。
企业基于对安全的考量，更愿意将数据存放在私有云中，但是同时又希望可以获得公有云的计算资源。所以，吸取精华结合起来的混合云则可以解决多层次、定制化等特殊业务需求的痛点。
在这种情况下混合云被越来越多的采用，它将公有云和私有云进行混合和匹配，以获得最佳的效果。这种个性化的解决方案，达到了既省钱又安全的目的，于是混合云成了近年来云计算的主要模式和发展方向。
相关统计表明，众多混合云实现方案都相继陷入失败，几乎没有几家企业真正实现了预期的部署规模。其实使用私有或者公有云都不是困难的事，二者混合起来以交付服务则变得极具挑战。对混合云的投入使用需要重新审查相关应用、集成和数据架构，并且还要根据需要进行调整;与此同时利用新型工具进行基础设施部署、监控与管理也是关键步骤;除此之外，IT部门还必须培养新的技能以更为紧密地实现协作。
现阶段来讲，混合云的优势主要表现在较低的实现成本与较高的速度表现。业内人士表示：“如果没有合理的配置与配置回滚周期管理机制作为配合，这种成本优势很可能快速转变为成本负担。”
混合云的出现一定是好事，结合私有云的安全兼容定制和公有云的容量弹性成本特点，混合云会做“云融合，云平衡”，凭借更统一的服务模式，更细分的存储备份，解决各行业领域因特殊模式制造的痛点，节约劳动力和资金成本。
从Gartner2015报告中，会发现在云计算新型技术曲线上，传统的云计算已经消失，取而代之的是混合云，而行业内某咖也曾预计2016年应该会成为混合云迅速普及的关键性时段，未来混合云可能会席卷全球云计算市场。
世界需要不断改变，世界也需要不断平衡，哲学里存在的事物即有其价值，纵然混合云前景光明远大，但因为市场需求的不同，应用要求的不同，公有云和私有云依然有着独立自主存在的必要。未来，公有云、私有云、混合云将会，优势互补，共同服务于企业用户。
有权威专家分析，由于经济利益、资源共享的驱使以及企业用户根据自身需求的选择，在未来仍将有众多企业可能将其技术堆栈迁移至公有云当中;而物联网、实时分析等与云计算相关的成果将继续拓展最终客户关系，并反过来要求利用公有云解决方案解决其规模化与快速上市周期等需要。部署混合云解决方案将帮助企业更轻松地解决由公有云服务带来的安全性、运营以及财务管理等难题。虽然通往混合云之路荆棘丛生，但其部署必将成为云计算演进之旅中继私有云实现之后的又一关键性步骤。
关键词：行政副职；政府；机构改革
一、行政副职制存在的合理性
行政副职并非中国所特有，但由于特殊的国情条件、历史文化造就了中国式的行政副职。那么在当今中国真的需要设置行政副职吗？行政副职存在的意义是什么呢？
（一）从管理幅度看副职
国内外管理研究成果和管理实践经验表明，各级行政组织必须确定合理的管理幅度。根据管理学原理，确定管理幅度应了解如下变量：（1）管理层次；（2）管理事务难易程度；（3）管理者的水平和管理手段先进程度；（4）被管理的机构或人员的素质。参照以上几点，我们可以看到：1）中国政府的现有管理体制，加上世界第一的人口数，我们的一级政府或一个管理者，其直接管辖和控制的下属单位和人员数是巨大的；2）在这个世界经济一体化，全球竞争白热化的形势下，中国政府所面临的任务是艰巨的；3）从管理者的水平和管理手段来看，中国的行政管理者并未经过系统的学习和培养，很多都是在实践中摸索成才，可见还远未达到先进的程度；4）从被管理者的素质来看，中国的公务员考试制度在20世纪90年代中后期才刚刚开始，经过严格科学的考试选拔出的具备先进科学知识技能的公务员在整个公务员系统中所占比重还很小，其整体素质还有待提高。
在这样的现实状况下，中国从国务院到县级政府均直接管辖着数十个甚至上百个工作部门和非常设机构（或下级行政单位），行政组织的管理幅度不可谓不大。在不增加管理层次的情况下，一级政府多设几名行政副职，有可能缩小管理幅度，解决管理者对被管理机构和人员的失控问题；另一方面，对于管辖数量过多的政府部门与机构，在不改变管理幅度的条件下，通过设置行政副职来协助管理，也有利于解决行政管理者素质与管理幅度相矛盾的问题。
（二）从同西方国家的比较中看副职
在西方发达国家，行政副职现象也有存在，但数量不多、范围不广，比如，德国、法国不设副总统、副总理，英国不设副首相，美国副总统也只有一个，且只起助手作用没多少实权，法国政府各部一般不设副部长等等。但中国却有着自己特殊的国情。首先从县一级政府的管理幅度看，与中国的县在层级和地位上最为相似的英国的郡，其辖中间层级行政单位平均幅度为6.5个，而中国的县辖基层行政单位平均幅度为25个左右。由此可见，在经济转型期间，在这样宽的管理幅度下，不设副职是不可想象的。
再看省一级的政府，中国一个省的人口和面积相当于欧洲一个国家，中国各级政府的管理幅度当然也远远大于这些国家同级政府的管理幅度。而至于中央一级，从国家结构形式来看，美国实行联邦制，州政府自很大，同联邦政府没有行政上的隶属关系，中国是单一制国家，中央与地方间存在行政隶属关系，因而，中央对地方政府的管理幅度比美国这样的联邦制国家的联邦政府就要大得多，在不能增加新的管理层次的情况下，设置行政副职就成为了一种必要的选择，有利于缩小管理幅度。
二、政府减副的必然性
既然行政副职制是因中国特殊的国情和历史文化造就的，那么政府为何又要实行减副呢？
谈及副职，我们不得不面对这样一个尴尬的现实：为了适应现实及发展的需要，我们设置了大量的行政副职，但在实际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。其危害可从以下几个方面来说明：
（一）削弱了正职应有的权责
按照行政组织的一般规则，行政首长负责制是最为重要的一种组织制度。根据首长负责制，在一个行政组织中，必须也只能有一个行政首长握有组织的最高决策权力并对组织的行为负实际的责任。而在设置了副职特别是设置了较多的副职的情况下，副职必然要从正职那里分解一部分权力和责任，这样也就势必导致正职的应有权力和责任受到削弱。尤其是，副职一多，分工必细，事权分散，行动迟钝，对统一指挥必有妨碍。
（二）削弱了职能部门的权责
在本来的意义上，职能部门就是为行政首长具体处理行政事务的。自从设置了副职之后，各个副职实际上分管了某些方面的工作，并且在某种程度上实际发挥着职能部门的功能。在这种情况下，原来的职能部门的功能就相对削弱了。
（三）使下级对上级的程序复杂化
一个职能部门的负责人，既要服从分管的副职领导，更要听从正职的指挥和命令，于是，为了使其能够在正副职间寻求平衡，通常不得不采取左右逢源的手段。由于副职的增多，无论是正职还是副职抑或下属，都需要花更多的时间和精力来调整关系，协调矛盾。
（四）增加了管理的成本
管理的成本与管理人员特别是中高层管理者的数量成正比。副职的增多，使得官职趋于庞大，机构趋于臃肿。中国的政府机构多少次的精简之所以无法达到预期的目标，其原因当然是多方面的，但是副职的设置以及偏多不能不是一个主要原因。由于副职的增多导致的人员和机构的膨胀造成了管理时间、人力、物力、财力上的浪费，使得管理上的经费开支、人员配备、设备安排以及其他待遇等等都得增加，从而增加了政府管理的成本。
以上几个方面正说明了中国行政副职设置的无序状态。三、行政副职制的系统规划
正是由于行政副职制理论与现实两方面存在的合理性与政府减副的实践必然性间的矛盾，所以必须要对行政副职制进行全面系统的规划，以使其能发挥出应有的效用。
（一）行政副职的设置
行政副职的设置涉及两方面的内容，其一是在什么条件下或者什么样的行政岗位可以设置行政副职；其二是设置行政副职的程序以及设置后其地位如何。原则上，一般行政管理者可设行政副职，但是对于层级较低的行政管理者，当一般行政管理人员在能力、经验上足以应付该职位上所有事务时，则无须再设副职。
由于行政副职都是根源于行政正职管理者的需要而产生和存在的，对于它的设置程序，应首先由正职管理者提出方案，包括其设置的理由，设想的副职数以及管理的方案等。方案应由上级人事部门进行审查和批准，必要时报同级人大常委会备案，最后再由行政正职管理者负责实施，上级行政机关进行监督，从而使整个行政副职的设置合法化。
（二）行政副职人员的产生
在完成行政副职的设置之后，我们需要去配置合适的副职人员。这里也要解决两个问题：一是副职人员的主体资格，二是副职选拔的程序。
1.“副职”人员的主体资格。是指什么人能够担任副职，他需要具备一些什么样的条件。只有先对“副职”这一职务相关问题作深入分析，认清这一职务的工作性质、地位、作用和内容，才能据此对担任这一职务的人员提出要求，确定担任这一职务的主体资格条件。
2.副职选拔的程序。包括两个内容：首先是职务分析，系统地收集和分析与行政副职有关的各种信息。第二是资格考试，通过公开、公平、客观、竞争的考试方法为政府选录合格的“副职人才”。行政副职实质上是一种职务而不是一种一般行政职位，这就使行政副职有职业化的可能。我们可以先根据“副职”职业化的设想，将“副职”作为一门特殊的职业制定职业标准，再以此为据举行公开的考试。这种标准资格的考试可以依据行政职务等级的特殊性而相应地确定为若干层次，各个层次应针对不同级别的行政副职设定。
（三）行政副职人员的任免
在确定行政副职主体资格和选拔程序之后，对于被录用的人员还需要规范其任免形式。就一般行政副职而言，首先应由正职提出行政副职的候选人员，然后由上级行政机关进行资格审查及相关认定，最后再由正职从合格的人员中进行授权任命。对于任命的结果，报上级人事部门备案。而对于罢免程序，可先由行政正职提出罢免事由并作出罢免决定，然后报上级人事部门备案即可。
（四）行政副职的管理
按照行政副职职业化的要求，行政副职的管理主要涉及以下几个方面：
1.任期。行政副职的产生与任免主要取决于其正职，这种极强的依附性使得行政副职的在职期限应与其正职相一致，这将使行政副职具有更强的流动性和变动性。
2.人才储备。我们有必要去建立起一套完善的人才储备机制，利用现代的高科技手段，建立起详细、真实的“副职”人员资料库，以此作为他们今后被再次任用的可靠依据。
3.副职数的控制。副职数与副职的设置其实是一种成本与收益的关系。副职的设置其目的在于满足行政的工作需要，提高行政效率，这是收益；而任免安排一定的副职人员必然要增加一定的管理费用，这是成本。如何确定这种收益与成本的最佳结合点呢？由于副职的设置来自于正职的实际需要，在编制上有其特殊性，故不宜纳入行政编制体系。在具体确定行政副职人员数额时，首先要从最基本的职位分析入手，通过对正职工作的总体考评，估算出具体的工作量，然后需要考虑同类职位、正职的一般实际工作量和工作能力在现有科技水平的支持下，以及现阶段副职后备人员的素质能力水平，并结合管理幅度的相关原理，从而确定出某一职位所需的具体副职数。
只有通过这种全新的行政副职制度的建立，才能为政府部门合理有效的减副提供行之有效的途径，也才能保证政府机构改革的真正深入。
参考文献：
[1][美]加里·贝克尔.人力资本[M].北京:北京大学出版社，1987.
[2]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社，2005.
[3]张金鉴.各国人事制度概要[M].台北:台湾三民书局，1982.
既然行政副职制是因中国特殊的国情和历史文化造就的，那么政府为何又要实行减副呢？
谈及副职，我们不得不面对这样一个尴尬的现实：为了适应现实及发展的需要，我们设置了大量的行政副职，但在实际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。其危害可从以下几个方面来说明：
（一）削弱了正职应有的权责
按照行政组织的一般规则，行政首长负责制是最为重要的一种组织制度。根据首长负责制，在一个行政组织中，必须也只能有一个行政首长握有组织的最高决策权力并对组织的行为负实际的责任。而在设置了副职特别是设置了较多的副职的情况下，副职必然要从正职那里分解一部分权力和责任，这样也就势必导致正职的应有权力和责任受到削弱。尤其是，副职一多，分工必细，事权分散，行动迟钝，对统一指挥必有妨碍。
（二）削弱了职能部门的权责
在本来的意义上，职能部门就是为行政首长具体处理行政事务的。自从设置了副职之后，各个副职实际上分管了某些方面的工作，并且在某种程度上实际发挥着职能部门的功能。在这种情况下，原来的职能部门的功能就相对削弱了。
（三）使下级对上级的程序复杂化
一个职能部门的负责人，既要服从分管的副职领导，更要听从正职的指挥和命令，于是，为了使其能够在正副职间寻求平衡，通常不得不采取左右逢源的手段。由于副职的增多，无论是正职还是副职抑或下属，都需要花更多的时间和精力来调整关系，协调矛盾。
（四）增加了管理的成本
管理的成本与管理人员特别是中高层管理者的数量成正比。副职的增多，使得官职趋于庞大，机构趋于臃肿。中国的政府机构多少次的精简之所以无法达到预期的目标，其原因当然是多方面的，但是副职的设置以及偏多不能不是一个主要原因。由于副职的增多导致的人员和机构的膨胀造成了管理时间、人力、物力、财力上的浪费，使得管理上的经费开支、人员配备、设备安排以及其他待遇等等都得增加，从而增加了政府管理的成本。
以上几个方面正说明了中国行政副职设置的无序状态。
二、行政副职制存在的合理性
行政副职并非中国所特有，但由于特殊的国情条件、历史文化造就了中国式的行政副职。那么在当今中国真的需要设置行政副职吗？行政副职存在的意义是什么呢？
（一）从管理幅度看副职
国内外管理研究成果和管理实践经验表明，各级行政组织必须确定合理的管理幅度。根据管理学原理，确定管理幅度应了解如下变量：（1）管理层次；（2）管理事务难易程度；（3）管理者的水平和管理手段先进程度；（4）被管理的机构或人员的素质。参照以上几点，我们可以看到：1）中国政府的现有管理体制，加上世界第一的人口数，我们的一级政府或一个管理者，其直接管辖和控制的下属单位和人员数是巨大的；2）在这个世界经济一体化，全球竞争白热化的形势下，中国政府所面临的任务是艰巨的；3）从管理者的水平和管理手段来看，中国的行政管理者并未经过系统的学习和培养，很多都是在实践中摸索成才，可见还远未达到先进的程度；4）从被管理者的素质来看，中国的公务员考试制度在20世纪90年代中后期才刚刚开始，经过严格科学的考试选拔出的具备先进科学知识技能的公务员在整个公务员系统中所占比重还很小，其整体素质还有待提高。
在这样的现实状况下，中国从国务院到县级政府均直接管辖着数十个甚至上百个工作部门和非常设机构（或下级行政单位），行政组织的管理幅度不可谓不大。在不增加管理层次的情况下，一级政府多设几名行政副职，有可能缩小管理幅度，解决管理者对被管理机构和人员的失控问题；另一方面，对于管辖数量过多的政府部门与机构，在不改变管理幅度的条件下，通过设置行政副职来协助管理，也有利于解决行政管理者素质与管理幅度相矛盾的问题。
（二）从同西方国家的比较中看副职
在西方发达国家，行政副职现象也有存在，但数量不多、范围不广，比如，德国、法国不设副总统、副总理，英国不设副首相，美国副总统也只有一个，且只起助手作用没多少实权，法国政府各部一般不设副部长等等。但中国却有着自己特殊的国情。首先从县一级政府的管理幅度看，与中国的县在层级和地位上最为相似的英国的郡，其辖中间层级行政单位平均幅度为6.5个，而中国的县辖基层行政单位平均幅度为25个左右。由此可见，在经济转型期间，在这样宽的管理幅度下，不设副职是不可想象的。
再看省一级的政府，中国一个省的人口和面积相当于欧洲一个国家，中国各级政府的管理幅度当然也远远大于这些国家同级政府的管理幅度。而至于中央一级，从国家结构形式来看，美国实行联邦制，州政府自很大，同联邦政府没有行政上的隶属关系，中国是单一制国家，中央与地方间存在行政隶属关系，因而，中央对地方政府的管理幅度比美国这样的联邦制国家的联邦政府就要大得多，在不能增加新的管理层次的情况下，设置行政副职就成为了一种必要的选择，有利于缩小管理幅度。
三、行政副职制的系统规划
正是由于行政副职制理论与现实两方面存在的合理性与政府减副的实践必然性间的矛盾，所以必须要对行政副职制进行全面系统的规划，以使其能发挥出应有的效用。
（一）行政副职的设置
行政副职的设置涉及两方面的内容，其一是在什么条件下或者什么样的行政岗位可以设置行政副职；其二是设置行政副职的程序以及设置后其地位如何。原则上，一般行政管理者可设行政副职，但是对于层级较低的行政管理者，当一般行政管理人员在能力、经验上足以应付该职位上所有事务时，则无须再设副职。
由于行政副职都是根源于行政正职管理者的需要而产生和存在的，对于它的设置程序，应首先由正职管理者提出方案，包括其设置的理由，设想的副职数以及管理的方案等。方案应由上级人事部门进行审查和批准，必要时报同级人大常委会备案，最后再由行政。（二）行政副职人员的产生
在完成行政副职的设置之后，我们需要去配置合适的副职人员。这里也要解决两个问题：一是副职人员的主体资格，二是副职选拔的程序。
1.“副职”人员的主体资格。是指什么人能够担任副职，他需要具备一些什么样的条件。只有先对“副职”这一职务相关问题作深入分析，认清这一职务的工作性质、地位、作用和内容，才能据此对担任这一职务的人员提出要求，确定担任这一职务的主体资格条件。
2.副职选拔的程序。包括两个内容：首先是职务分析，系统地收集和分析与行政副职有关的各种信息。第二是资格考试，通过公开、公平、客观、竞争的考试方法为政府选录合格的“副职人才”。行政副职实质上是一种职务而不是一种一般行政职位，这就使行政副职有职业化的可能。我们可以先根据“副职”职业化的设想，将“副职”作为一门特殊的职业制定职业标准，再以此为据举行公开的考试。这种标准资格的考试可以依据行政职务等级的特殊性而相应地确定为若干层次，各个层次应针对不同级别的行政副职设定。
（三）行政副职人员的任免
在确定行政副职主体资格和选拔程序之后，对于被录用的人员还需要规范其任免形式。就一般行政副职而言，首先应由正职提出行政副职的候选人员，然后由上级行政机关进行资格审查及相关认定，最后再由正职从合格的人员中进行授权任命。对于任命的结果，报上级人事部门备案。而对于罢免程序，可先由行政正职提出罢免事由并作出罢免决定，然后报上级人事部门备案即可。
（四）行政副职的管理
按照行政副职职业化的要求，行政副职的管理主要涉及以下几个方面：
1.任期。行政副职的产生与任免主要取决于其正职，这种极强的依附性使得行政副职的在职期限应与其正职相一致，这将使行政副职具有更强的流动性和变动性。
2.人才储备。我们有必要去建立起一套完善的人才储备机制，利用现代的高科技手段，建立起详细、真实的“副职”人员资料库，以此作为他们今后被再次任用的可靠依据。
3.副职数的控制。副职数与副职的设置其实是一种成本与收益的关系。副职的设置其目的在于满足行政的工作需要，提高行政效率，这是收益；而任免安排一定的副职人员必然要增加一定的管理费用，这是成本。如何确定这种收益与成本的最佳结合点呢？由于副职的设置来自于正职的实际需要，在编制上有其特殊性，故不宜纳入行政编制体系。在具体确定行政副职人员数额时，首先要从最基本的职位分析入手，通过对正职工作的总体考评，估算出具体的工作量，然后需要考虑同类职位、正职的一般实际工作量和工作能力在现有科技水平的支持下，以及现阶段副职后备人员的素质能力水平，并结合管理幅度的相关原理，从而确定出某一职位所需的具体副职数。
只有通过这种全新的行政副职制度的建立，才能为政府部门合理有效的减副提供行之有效的途径，也才能保证政府机构改革的真正深入。
关键词：经济新常态；高职；学生管理；问题；对策
高职院校一方面要负责高职学生职业精神的培养教育，一方面要负责输出高质量的产业人才，为经济、社会发展注入新的动力，这就要求高职教育的发展与经济社会的发展相适应，而我国经济发展已经步入新常态，这对高职人才的培养目标提出了新的要求和挑战。
一、经济新常态下高职院校学生工作的特征
经济发展步入新常态，给高职毕业生的就业和创业提出了机遇和挑战，高职院校学生管理工作出现了新的特征，这些新的特征也给高职院校的学生管理工作带来新问题。
（一）高职学生的新特征
1.生源素质新特征
在当前的教育环境中，高职院校生源有以下特征：生源本地化、录取分数降低化、生源类型多样化。具体来说，我国大多数高职院校面向本地招生较多，同时生源多样化，如普通高考、春季高考（高中毕业生、中职毕业生），以及中职生高职（五连专）。随着高职院校迫于生源缩减的现实而不断扩大招生规模，学生综合素质的水平逐年降低，90后学生的时代特性、心理特征等都是摆在高职院校学生管理工作者面前亟待研究的课题，给学生管理工作带了新的挑战。
2.学生价值观新特征
高职教育作为高等教育的重要组成部分，在社会价值观的构建与实践方面发挥了不可代替的作用。在经济新常态下，高职院校学生的人生观和价值观出现了一些新的特征。首先是诚信意识淡薄，出现了诚信危机，主要表现在恶意欠缴学费、虚构简历、助学贷款到期不还、考试作弊等；其次是社会公德意识淡薄，高职学生作为高素质群体，应当自觉维护文明礼貌、遵纪守法、乐于助人、爱护环境为主要内容的社会公德，但相当一部分高职学生公德意识淡薄，主要表现在随地吐痰、乱扔垃圾、公众场合抽烟等；第三是价值观扭曲，没有社会责任感，相当一部分高职学生价值观非常消极，对社会主义核心价值观的理解存在偏差，过分关注眼前的机会和利益，忽视远大的理想和目标；另外，一部分学生在政治选择方面存在功利化倾向，政治心态不够成熟。一些学生把入党、评奖评优作为获取个人利益的手段，并没有起到榜样作用，自我中心心态极其严重。在一项调查中显示，有39%的学生认为个人主义只要不违法是可以存在的，42%的学生认为个人主义只要不妨碍他人不必太在意，仅有11%的学生认为应该有更高的信仰和价值追求。
（二）学生管理者的新特征
1.学生管理者趋于年轻化
目前我国高职院校学生管理人员普遍呈年轻化趋势。以笔者所在厦门市某高职院校为例，在院领导带领下的三级学生管理体系中，学生管理工作者共46人，其中50岁以上1人，40-50岁之间6人，30-40岁之间15人，30岁以下24人。这些年轻的高职院校学生管理人员多数是刚刚走出校门的毕业生，在经过简单的岗前培训后，就开始担任学生辅导员。
2.学生管理者队伍不稳定
首先，高职院校学生管理工作是学校中最繁琐、最累心的工作，同时因为高职院校的学生素质参差不齐，学生管理工作者在工作中总是处于一种神经高度紧张的状态，而且还要有充沛的精力去处理学生问题，所以学生管理者以年轻人为主；其次，随着教育事业单位改革，高职院校中学生管理人员性质也发生了很大的变化，由于教育改革缩减了人员编制以及高职院校扩招等，我国高职院校中的编制多数用于专任教师，学生管理人员大多属于聘任制人员，这样很多学生管理人员只是把学生管理工作当成一个临时跳板，当成工作经验的积累。一方面，他们只是在应付学生管理工作，并没有真正用心管理、教育、服务学生，另一方面，他们绝大多数人整日忙于考研、考公务员（事业单位）或转行，没有把学生管理当成事业去做。因此，高职院校的学生管理队伍总是处于不稳定状态，时常有人离职，队伍建设困难重重。
3.学生管理者数量和质量跟不上发展的需要
教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》第六条规定，高校辅导员与学生按不低于1︰200的比例配置。但是目前多数高职院校无法达到1︰200的配置要求；其次，高职院校在招聘学生管理人员时，应聘者以本科生为主，他们专业背景复杂，思想政治学、教育学和心理学专业人员较少，当他们走上学生管理工作岗位后，在思想、心理上对学生的辅导不具有专业性，指导效果不佳；再次，高职院校的辅导员大多是刚踏入社会的普通高校毕业生，他们在学生管理工作中在原则的把握、经验的积累、能力的提高等方面都需要进一步提升。
（三）就业形势的新特征
首先，从宏观经济大环境来看，我国经济进入新常态，部分产业产能过剩，实体经济发展疲软，就业岗位总量减少，就业压力明显增加。尤其是高职学生，面临着与本科生、研究生的激烈竞争，就业形势不容乐观。其次，高职院校学生大多在择业观上存在误区，面对经济新常态下的就业形势，不少本科生、研究生选择应聘到国有企业、考取公务员，或继续深造，很少选择到一线的生产企业。高职毕业生在研究生考试和公务员考试方面受到学历和专业的限制，就业面比较狭窄，只能到一线的非公生产企业和服务行业。据调查统计，2013年高职院校毕业生中有66%在私企就业，仅15%在国企就业，而在政府部门或事业单位就业的毕业生则少之又少。所以，高职院校毕业生的就业方向主要集中于一线非公生产企业和服务行业，就业渠道较少。
二、经济新常态下高职院校学生工作存在的问题
（一）学生思想教育薄弱
总体来说，大多高职院校在新生录取和毕业生就业上投入精力较大，对学生管理工作缺少系统规划，学生管理工作处于无序状态。一些专任教师和教辅工作人员对学生管理的重要性认识不足，不愿意从长远角度去教育学生，认为学生管理工作仅仅是学生工作处、团委、辅导员的事情，教师未形成“育人为本、服务至上”的教育理念。具体来说，高职院校学生心理健康教育需要加强，尤其是在经济新常态下，学生就业压力增大，对未来就业的不确定感加重，会引发心理健康问题，产生诸如自卑、嫉妒、恐惧、猜疑和自我封闭等心理和行为，影响正常的人际交往；同时要加强校园思想文化建设，尤其是在当今信息技术爆炸的形势下，一些西方发达国家凭借其在当代国际社会中经济、政治主导地位，利用互联网、移动互联网平台，传播西方国家的政治观、民主自由观、个人主义、享乐主义，这给高职院校学生的思想以极大的冲击，给学生管理者带来了难题和挑战。
（二）学生管理者服务意识不强
学生作为高职院校的主要结构成员，有自身的内在需要，也有客观的培养规律，而多数学生管理者强制学生按照自己意愿来完成各项任务，不尊重学生的内在需求和个性自由。这种重管理、轻服务的培养模式导致从事学生工作的管理者似乎无所不管、时刻在管，却疲于应付、效果不佳，不能主动地研究学生管理的普遍规律、挖掘学生的内在潜力。在学生管理工作中，部分学生管理者只有空洞的说教，对学生批评多，鼓励少，不能以平等的身份与学生对话沟通，易导致学生故意违反规定、对抗制度。这种缺少对话和沟通的管理方式严重影响师生之间的平等交流，势必影响学生管理工作的顺利进行，阻碍高职学生综合能力的提升。
（三）就业指导力度不足
从宏观来讲，部分高职院校专业的设置已与经济新常态下人才需求不相适应，一些老牌专业培养目标已经不能满足社会需求，跟市场规律严重脱节，而一些新设置的专业没有经过充分的市场调研和考虑需求，部分专业甚至照搬本科专业，缺少高职教育所需要的动手能力的培养，以至于无法满足就业市场对高技能应用型人才的需求。具体来讲，高职院校虽然设置了就业指导中心、开设了就业指导课程，但是这些相关部门工作者日常要负责大量的行政工作，很难承担培养学生就业能力的工作。并且不少高职院校的就业指导课程是由辅导员讲授的，辅导员对当前的就业政策相对了解较多，能够及时普及一些基本的就业政策信息，但辅导员毕竟不是就业领域的专家，对就业方面的专业知识和技巧掌握得并不充分，对学生的一些问题无法提出有效的解决方案，学生在校期间很难掌握和形成基本的就业方法与思维，在就业时无法从容面对激烈的竞争。
三、经济新常态下高职院校学生管理的措施和建议
（一）注重学生职业精神的培养
针对上文提及的高职院校学生思想政治状况，高职院校思想政治教育可通过四种途径展开。首先，采用辅导员谈话为主的思想政治教育方式。由于高职院校学生的思想政治觉悟相对较低，辅导员在高职院校学生思想政治教育中起到不可忽视的作用；其次，开展“两课”教育，即理论课和思想品德课教育；再次，采用院校党课理论学习的方式，现阶段我国高职院校的党课也是思想政治教育的一个主要途径，有将近一半的学生参加过党课的理论学习；最后，开展以团委、学生会为主的学生自治管理教育。除了思想政治教育，在高职教育中，还要培养学生正确的人才观和职业精神，职业教育面临的问题很大程度上是人们的社会主义核心价值观偏差造成的，当今我国社会分工仍存在只认等级、不认职业的现象，职业化程度偏低，仍存在把职业教育理解为一种低层次教育的偏见。为培育和践行社会主义核心价值观，高职院校的学生管理者要端正教育态度，注重和培养高职学生的职业精神，不能只强调专业学习和技能培养。学生管理工作者以及专任教师要以身作则、言传身教，既要讲宏观上的职业精神，比如爱岗敬业、诚实守信，又要细化到专业培养方案，比如会计专业的学生要培养不做假账的职业精神，机械自动化专业的学生要培养精益求精的职业精神。
（二）加强学生管理者队伍建设
学生管理工作是一个专业性极强的领域，教师需要具备心理学、教育学等多方面的知识储备和经验积累。2014年，教育部出台《高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》，对高职院校辅导员的专业素质作出了明确的要求，包括思想政治教育、就业指导、日常事务管理、心理健康教育、危机事件应对、网络思想教育、理论实践研究等九方面的工作能力要求，同时对这九大能力所需的知识储备和工作技能作了详细的说明。学生管理者，尤其是辅导员要符合职业化、专业化的要求。第一，高职院校在招聘学生管理工作者时要有明确的专业要求以及学历和能力要求，保证学工团队的整体素质和能力；第二，按要求构建完善的学生管理人员体系，严格按不低于1︰200的师生比例配置辅导员，同时保质保量地做好学工队伍的岗前教育培训工作。加强学工队伍的专业化、职业化建设，是高校学生管理工作的首要任务。学生管理者要突出“育人为本、服务至上”的服务意识，提高服务质量，坚持从提升服务学生质量、维护学生的合法权益出发，将教育、服务、管理有机统一，努力建立和谐的师生关系，加强学生对学校的认同感和归属感，同时，给学生提供良好的成长、学习、生活环境。强化“育人为本、服务至上”的服务意识，在此基础上进一步完善制度，让服务学生成为每一个教育工作者的自觉行为。
（三）就业指导要贯穿整个教育过程
从宏观上讲，高职院校在专业设置以及培养方案的制订过程中，要做好深入调研，充分考虑当地经济社会和产业的需求，合理设置专业；各个专业要制订合理学校管理的培养目标和培养方案，深入企业调研，加强校企合作，加强学生实训，使学生的专业培养与当前产业经济紧密结合。从细节处考虑，高职院校要细化就业指导，培养学生的就业能力，普及经济新常态下的就业政策。首先，高职院校就业指导机构应该引进就业方面的专家或企业一线的精英来讲授就业指导课程，指导毕业生掌握当年的就业政策和规定，让各个不同专业的学生深入理解各自就业的方向，掌握就业的核心技能；其次，开展就业指导讲座，加强诚信教育，特别是在当今经济新常态、就业市场化的形势下，高职院校毕业生就业必须遵守诚实守信原则，高职院校在就业指导过程中应加强学生的诚信教育，并将诚信教育渗透到教学、生活、管理等各个环节中去，贯穿于高职三年教育的始终，把思想教育和日常行为规范紧密结合；第三，发挥互联网信息优势，指导学生面试方法，可以通过多种渠道获取企业的需求和招聘岗位信息，学生管理者应充分利用有利条件，搭建企业与毕业生的桥梁，为就业生的面试做出正确的引导。例如，可以开展校园“非你莫属”求职大赛，不仅让学生感受真实的面试场景，一些优秀的学生也可以利用这个平台找到心仪的工作，同时也扩大了就业宣传。从学生角度来讲，高职院校学生应该加强专业知识学习，树立职业精神、转变就业观念，要有“先生存，再发展”的理性认识以及“先就业，再择业”的积极心态，多方面提升自身综合素质，合理安排自己的学习和就业。首先，要以积极的心态正确看待经济新常态下的就业环境；其次，要理性客观分析自身条件，合理定位求职目标，积极投身到基层、一线生产企业锻炼，积累工作经验，提高经济新常态下的社会适应能力；第三，要在“大众创业、万众创新”的号召中，树立自主创业意识，勇于开拓创新。
参考文献：
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1）安全意识匮乏。为确保矿山生产的安全，我国政府制定了一系列的安全生产标准与指标，但在实际生产中诸多矿山经营管理者往往只顾短期的经济效益，缺乏“防患于未然”的安全意识。特别是在生产机电设备的管理与维护上，始终未树立“勤管理、常维护”的思想，只要机电设备还可运行就对其不管不问，直至必须进行维护时才进行抢救性修理。
2）制度管理不健全。国内现有诸多矿山企业在机电设备的管理与维护上始终未能依据自身矿井特点，制定针对性的设备管理制度。多是简单的照搬国家统一的宽泛性标准，这不仅使得生产工作人员无法在再实际生产中对设备的真正运行状态进行准确的判定，更使得设备无法获得真正合理有效的定期检修维护，这不仅极大的阻碍了生产的正常进行，亦埋下了严重的安全隐患。
3）专业人才不足。对于煤炭生产而言，其不仅工作环境恶劣且存在较高的安全风险，属于典型的艰苦行业。这使得诸多具备专业技能的机电人才或有经验的熟练工人最终选择离开该行业而转投其他环境更优，安全性更高的企业，从而导致矿山机电岗位存在严重的人才匮乏现象。除此之外，现有的矿山机电专业或培训机构在专业知识的传授上存在偏重理论、脱离实际的现象，导致其培育的学员根本无法满足实际的矿山机电设备管理维护需求。
4）对机电设备的维修、保养不充足。煤炭生产不仅生产环境较为恶劣且工作量十分繁重，这使得机电设备往往处于长时间的高负荷运转中，对于设备组件的磨损十分严重，这要求矿山企业必须为其配备完善的运行防护措施方可确保设备的高效稳定运行。但对于多数矿山企业而言，其在机电设备维修、保养上均存在严重的不足，不仅设备更新换代缓慢，使得其无法有效适应实际生产需求，而且素质偏低的设备管理人员亦使得设备检修、保养工作难以彻底落实，从而为生产埋下巨大隐患。除此之外，许多矿井在机电设备的日常使用中未能依据实际环境进行有效保护，诸如空气湿度大、粉尘多时，未对设备进行防潮处理并加装防尘罩，从而使得设备功能与寿命大幅下降。
2提升矿山机电设备管理维护质量的方法
1）增强初期管理规范程度。在矿山机电设备的管理维护中，有效的初期规范化管理对设备的后期高效稳定运行至关重要。具体而言，初期的规范化管理主要涉及设备型号的选择、质量检验和验收等内容。首先在机电设备型号的选择上，管理者必须充分考量生产的实际状况及设备操作需求，具体工作应当指派专人负责，负责人除了负责初期的型号选择外，还应全程负责设备的所有安装使用环节，并对相关数据资料进行妥当保存，以便于随时做到有据可查。其次，在设备型号确定后，还应严把质量关，对于不符合技术指标的设备坚决拒接接收。最后，设备安装后还应对设备的具体使用效果进行实地检验，检验时应当汇同设备管理人员、维护人员及其他相关人员一起验收，待所有人均认定设备运行稳定后方可真正进行设备的移交工作，并将其真正投入到实际生产中。
2）构建现代化机电设备管理体系。科学合理的管理体系是确保生产工作高效、有效进行的必要保障。因此，若想真正实现矿山机电设备管理与维护的高质、高效就必须创建现代化的管理体系。具体而言，首先要帮助机电设备管理维护人员树立“主人翁”意识，让其充分认识机电设备管理维护的必要性，从而主动参与其中，全力保障设备的高效运行；其次，构建健全的机电设备管理制度，并要求所有相关人员在实际工作中予以完全的贯彻和落实，从而确保机电设备管理与维护的高质、有序；坚决执行停产检修制度，在国家规定周期内对机电设备开展彻底的全面质量检测，对可能存在的安全隐患予以及时的发现与消除，并及时更换老旧、损毁的机电设备从而自根本上保障机电设备运行的安全稳定及生产工作的有效、高效。
3）增强专业技术人员的培养。人力资源作为企业长久发展的根本保障之一，长期以来一直深受企业管理者的重视。矿山机电设备的管理与维护作为一项具有较强专业要求的特殊岗位，其对专业人才的需求亦十分巨大。对此矿山企业一方面应增强对自身现有专业技术人员的再教育，定期组织其参与相关培训，学习全新的机电设备管理理念与维护技术，从而为企业发展创造内动力。另一方面，矿山企业应当加大人才引进力度，加大资金投入，提升专业人才待遇并建立完善的人才培养提升机制，从而增大对人才的吸引力度。除此之外，矿山企业还可同高校开展校企联合培养，同在校生签培养协议，从而为自身长久发展奠定良好的人才储备基础。
4）开展针对性的维护方案设计。矿山生产环境往往复杂多变，这对于所使用机电设备的管理维护工作也提出了较高的要求。譬如有的设备在地下硐室运行，有的设备在暴露的巷道中运行；有的设备运行环境干燥多尘，有的设备运行环境潮湿异常。这种环境的差异必然会对机电设备的管理维护提出存在显著差异的要求。因此，在实际工作中，管理维护人员必须充分考虑机电设备所处工作环境的独特性进行维护方案的制定，并对维护方案的实施状况进行亲自监督，从而为机电设备的长久运行提供有效保障。
5）促进机电设备技术改良。为更好的提升矿山机电设备的管理维护水平，企业应当加大相关投入力度，贯彻“以技术为核心”的发展理念，大力引进新型机电设备和全新的管理理念与设备维护技术，及时更换企业老旧、落后的机电设备，为矿山企业的机电设备管理的改良提供物质保障。与此同时，对当前仍可继续使用的机电设备，矿山企业应当组织技术力量对其进行技术改造，提升设备运行效率，从而实现设备性能的更好发挥。
3结语
知识经济时展的核心是科技，关键是人才，基础是教育、灵魂是创新[1]。伴随着全球知识经济的迅速发展，国际竞争的趋势日益转变为创新能力的竞争，国与国之间的差距更多的体现在各自拥有的自主知识产权上面，创新能力逐渐成为决定一个国家、一个民族在国际社会中能否具有说话权的关键因素[2]。目前国家正积极推进“大众创业，万众创新”发展战略，但研究生的知识产权观念意识淡薄，这一问题不仅制约了研究生创新实践能力的提升，同时也阻碍了研究生将科研成果转化为可持续经济发展产业，因此，全面提高研究生创新能力是研究生教育教学改革的重要任务，也是高校各级管理者和导师在研究生培养中必须面对的重大课题。
西南民族大学生态学专业于2000年经国务院学位委员会批准建立，迄今已连续招生15届，其中来自于少数民族地区或少数民族的学生占85%以上，多数研究生毕业后也是从事西部少数民族地区的生态环境保护工作。生态学研究生培养的探索与实践对增强生态学专业研究生的创新能力和提升生态学学科的人才培养能力、竞争力、影响力以及促进民族地区生态环境保护与经济发展具有重要意义。
2、生态学研究生培养现状分析
2.1 培养模式僵化
近年来生态学专业及其研究方向逐渐成为一大热门，而我国研究生教育规模不断扩大，跨学科、跨专业的研究生数量也有所增加，这对生态学科的复合型人才培养和生态学科自身的持续发展提供机遇与挑战。
生态学本身具有学科交叉性和较强的实践性以及不同专业生源知识储备存在差异性，而现有单一的主修课程设置，容易促成知识结构的局限性，不利于研究生创新发散思维的培养和创新实践能力的挖掘，同时也难以满足不同专业生源完善及扩充自身知识储备的需求，不利于研究生自身优势的发挥和学习潜能的推动。而研究生培养方式仍以全日制教育为主，使得现有时间管理比较死板，限制了创新人才、创业人才和特殊人才的自由发展。
2.2 知识产权意识淡薄
知识产权理论体系中包含专利法、专利申请、公开、审查、授权等许多概念，在如今大力推进“创新创业”的环境下，仍有不少研究生对上述概念不甚了解，也仍有不少学校对有关知识产权方面的宣传和培养方面不够重视。而生态学是一门理学学科，大多数研究生存在理工科学生固有的“非对即错”的思维限制，在学习专利法等相关法律概念时也存在相当大的阻力。
近年来学术论文、专利造假行为引起社会的广泛重视，学术不端问题沸沸扬扬。部分研究生出现为完成学位论文、创新课题等硬性指标，在开展实验、分析数据、野外调查、撰写论文和专利等过程中存在学术不端的行为，存在一定的侥幸心理，如何让学生自觉遵守国家知识产权法律规定，真正提升创新实践能力是一个急需解决的问题。
3、生态学研究生培养探索与实践
3.1 个性化培养方式
生态学作为一门基础理论与应用实践紧密结合的学科，在设置生态学研究生课程体系和培养模式时，应综合考虑各个方面因素，对于不同基础、来自不同学科的生态学硕士研究生科学合理地安排各类课程和制定个性化的培养方案，并根据实际教学效果对课程设置及培养方案进行不断地调整与改进。
在研究生管理和培养方面，西南民族大学生态学硕士点建立了分管副院长、研究生教学秘书/班主任、导师组、导师以及各硕士点联系人和年级负责人的多层次管理体系，对研究生三年的学习时间进行了分程与融合，对不同学生的实际情况制定了具体要求，由各个管理层次分工实施，研究生培养过程的管理水平得到了极大地提高。在此基础上，笔者认为可以针对个别成绩优异、能力突出、具备创新创业基础的学生，尝试有别于普通全日制管理方式的弹性管理方式，以满足此类特殊人才的发展需求，这不仅为生态学科研究生弹性管理模式提供实践基础，同时也能够营造校园中良好的创新创业氛围。
3.2 优化导师制度
深化导师组制度，使得学生在选择课程和科研方向时可以汲取不同导师的指导与建议，制定适合自身基础及与后续毕业课题紧密贴合的课程方案，有效的规避上述问题[3]。在此基础上要进一步细化导师组制度，导师组制度的特点在于以一名核心导师为主、其他导师辅助，从而优化导师资源、利于研究生复合式培养，但若不将各个导师自身的工作与各个导师之间的交叉工作进行合理地细化安排，必然会出现工作重复等浪费导师资源的问题，研究生培养的效果也会打折扣。具体细化方式可以采取结合研究生毕业论文进度表拟定各个导师工作任务或者核心导师、辅助导师和研究生开展定期工作交流短会等形式。
3.3 强化自主创新意识
研究生创新能力主要是指研究生善于从各种不同的角度发现问题，具有创造意识和思维以及探索精神，综合运用知识从而创造性地解决问题的能力。结合生态学科自身多学科交叉的特点，提高研究生在生态学科相关学术论坛活动中的参与性，使研究生了解学科研究的最新动态，并组织不同研究方向的研究生或者导师进行研究讨论会，激发创新灵感，促进创新意识的培养。
而将青藏高原生态保护与畜牧业高科技创新实践研发基地作为平台，实现研究生教育的产学结合，这不仅能够提高研究生培养的质量和效率，还能够进一步强化研究生创新实践意识。通过与红原县等地的企业合作，让研究生共同参与和完成生态学科相关的科研课题，从而达到服务地方以及保护青藏高原环境的目的。另外，要不断提示研究生对知识产权的认识，通过专利保护等方式将科研成果转化为可持续发展的产业，为少数名族地区的经济发展助力。
参考文献：
[1]洪文明.大学生知识创新基础[M].北京：中国财政经济出
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[2]崔长发.中国特色社会主义理论体系学习读本[M].北京：
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[3]杨丽雪，郑玉才，字向东，宁茂.创新畜牧学研究生培养模
式[J].海南大学学报（人文社会科学版），2011（06）
[4]谢慧明，曾庆梅，夏富生.产学研合作教育与创新型人才培
养初探[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2006，20
