时间：2023-06-02 09:19:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理工作建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业；绩效管理；岗位角色
中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心模块之一，对组织战略目标的实现，对激励、培养和留住人才都起着不可替代的作用。绩效管理岗位的角色就不仅仅是开展考核工作这么简单，而需要相应的提高要求。通过在运营分公司绩效管理工作实践与总结，结合自己的工作体会，对绩效管理岗位的角色进行试探性的思考分析。
一、绩效管理岗描述
绩效管理岗位根据企业或组织的发展战略目标要求，负责员工绩效管理系统的建立、推行和维护；对绩效管理相关制度开展宣传实施，并将绩效考核的结果予以运用，使其为薪酬福利、岗位异动、培训开发等人力资源子系统提供信息支持，并在企业中逐步构建以员工自主完善与提升为导向的激励机制与绩效文化。
1.岗位关键能力解读
(1)以较强的沟通、协调能力，对他人产生影响力。
(2)有计划地进行考核系统的组织与实施。
(3)能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议。
(4)用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施。
(5)根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议。
(6)较强的协调能力、冷静地处理冲突，能够妥善调解、处理考核申诉。
(7)较强的执行能力，及时实现考核结果的总结与运用。
(9)根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施。
(10)具有很强的数据统计和分析能力，能够提出考核效果的分析报告。
(11)能够以系统的角度，对绩效管理系统进行闭环管理式的升级和优化。
2.绩效管理岗位职责
(1)负责建立、推行有利于分公司激励员工、内部选拔与淘汰的员工绩效管理体系。
(2)根据各岗位职责的调整，组织各部门进行岗位职责量化指标的修订。
(3)负责指导和督促各部门绩效管理工作的开展，推动各部门通过绩效计划、辅导、考核和反馈的过程化管理，实现员工自主改善。
(4)根据考核结果和相关规定，兑现员工在培训、调薪、调岗等方面的奖惩，推动员工结构优化。
(5)负责分公司级的员工绩效考核投诉的调查和处理，保障绩效考核工作的客观、公正。
(6)负责关键岗位的员工绩效档案管理，为骨干队伍培养、干部选拔、胜任力评定提供绩效信息支持和相关建议。
(7)根据分公司生产情况和发展需要，持续完善分公司绩效管理体系。
3.绩效管理岗的主要工作内容
(1)设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
(2)在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
(3)宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
(4)督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
(5)收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
(6)根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
二、绩效管理岗的角色分解
1.绩效管理系统的建立者和维护者
根据各部门员工绩效管理运作情况和公司的发展要求，逐步修订和完善绩效考核实施办法、考核结果运用等各项制度；同时通过绩效管理系统收集的数据，为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息和建议。
2.绩效管理工作及理念的宣传
绩效管理岗位作为宣传者，通过宣传和沟通，逐步改变当前公司绩效考核的观念，将绩效管理理念植入人心。绩效考核是绩效管理的一部分，更重要的是通过绩效管理中的绩效辅导和反馈等环节，让员工发现自己的不足和需要改进的地方，促进其业绩的不断提升。
3.擅作绩效管理的组织与协调者
绩效管理工作的顺利开展需要各个部门的参与和合作。绩效管理岗位作为绩效管理的组织者和动员者，需要做好动员和协调工作，督促各个部门来实施具体的绩效计划、辅导、考核以及改进。只有全员认同和参与，才能让整个绩效管理体系顺利推进。
4.绩效管理流程督促与辅导者
绩效管理的整个过程中，绩效管理岗位要担当协调者和辅导者。在各部门进行绩效管理过程中随时跟踪，出现问题时，及时地给予协调解决。在绩效辅导和反馈方面，进行不定期抽查，做好相关记录。为了使绩效考核更加科学有效，也可以对考核者进行培训，包括绩效沟通时的方法和技巧，绩效考核时应避免的主观因素等。
三、结语
一、总体思路和原则
（一）总体思路
通过实施延伸绩效管理，建立以结果为导向的检测与评价体系，及时掌握资金使用、政策落实进展情况，客观评价实施成效、绩效目标实现程度等情况，查找问题，分析原因，总结经验教训，提出下一步推进政策落实、完善项目运行机制的建议，改进落实措施，持续提高政策绩效。
（二）基本原则
一是科学规范、客观公正。按照“公平、公开、公正”的要求，科学制定评估方法、量化考核内容和标准，采用规范的评估程序和方法，全面、准确、客观地衡量工作绩效。
二是先易后难、简便易行。选择能够衡量政策绩效的关键指标，并且这些指标具有权威性、容易获取，评估方法和程序尽量简化。
三是定量定性、综合评价。对评估指标尽量量化，不能量化的定性指标明确评估标准。对过程和结果以及反映成效的关键指标赋予相应的权重，对政策项目绩效做出综合评价。
二、考核对象、内容与指标
本方案的考核对象为县、区农机局（事业发展中心）。
主要评估制度建设、重点工作、执行实施、实施效果等内容。共设立4个一级指标，10个二级指标，同时实行一票否决。具体评估考核内容与指标详见附表。
三、考核办法
评估工作以各县、区农机局自评为主，市局负责查验核实，综合各项指标完成情况得出评估结果，形成评估报告。具体工作分为三个阶段：
（一）自评
各县、区农机局对照绩效管理内容和具体指标，自评打分，同时形成自评报告报市局。
（二）查验核实
市局采取资料查看与实地抽查相结合的方式，对县、区农机局自评报告和自评得分进行查验核实。（1）资料审查。对报送的自评报告进行逐一核实，并对每一项指标进行初步打分，必要时要求各地补充相关材料。（2）实地考核。采取随机抽查的方式对部分县、区政策落实情况进行实地考核，对初步打分情况进行修正后，形成绩效评价报告。（3）结果评定。核实结果与自评分数差异较大的，需提供文字说明。
（三）综合评估
根据查验核实情况，评出优秀（分数≥90）、良好（80≤分数＜90）、一般（70≤分数＜80）、较差（分数＜70）四个档次，提出表彰建议，形成延伸绩效管理专项报告。
四、进度安排
7月31日前，研究制定并下发实施方案。
10月20日前，县区农机局完成自评工作，报送自评报告和评分表。
10月26日前，市局组织资料审查和实地考核。
10月31日前，市局完成综合评价报告并报省局。
五、结果运用
依据评估结果，分析存在的问题和原因，提出改进措施建议，并运用于下一年度绩效管理的全过程，对评估结果为优秀档次的县、区农机局予以表彰。
六、保障措施
一是加强组织领导。市局成立农机购置补贴政策落实延伸绩效管理领导小组，具体负责农机购机补贴政策落实延伸绩效管理工作。各县、区农机局也要明确机构和人员，加强组织协调，确保该项工作顺利推进。
第一条根据《全市地税系统绩效管理办法》的要求，结合我局实际，制定本办法。
第二条县地方税务局绩效管理办法（以下简称《办法》），适用于县局对稽查局，各分局、科（室）所（以下简称各单位）的绩效管理。
第三条全局绩效管理，要紧紧围绕实现税收现代化主题，牢牢把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队”主线，以职能转变、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行力为着力点，以持续改进、提高效能为落脚点，建立完善绩效评价和激励约束机制，确保各项工作任务贯彻落实，全面提升地税绩效管理水平。
第四条本《办法》所称绩效管理，是指以考评为主要手段，对各单位围绕税收中心工作、服务大局、履行职责、完成任务等工作的过程和结果进行综合性评价，并根据评价结果促进工作持续改进，提高行政效能的一种管理理念和方式。
第五条本《办法》所涉及的绩效管理要充分依托信息化手段，通过建设应用绩效管理信息系统，搭建起规范、透明、科学、智能的管理平台、实现考评任务自动推送、按时提醒、全程跟踪，确保考评结果公开透明，为全面建设“智慧地税、数字机关”奠定基础。
第六条绩效管理基本原则：
（一）统一领导，分级管理；
（二）结合实际，探索创新；
（三）科学合理，客观公正；
（四）重点突破，整体推进；
（五）过程控制，持续提升；
（六）注重实绩，激励创新；
（七）强化责任，防范风险。
第二章工作职责
第七条县局成立绩效管理工作领导小组（以下简称领导小组），在县局党组的领导下开展工作。领导小组由县局局长任组长，其他局领导任副组长，各综合部门负责人为成员。领导小组下设绩效管理工作领导小组办公室（以下简称绩效办），绩效办设在县局办公室。
第八条县局具有指导全局工作职能的以下8个科室为绩效管理责任主体（以下简称考评科室）：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科、稽查选案审理科。此外，绩效办作为绩效管理责任主体之一，兼有绩效考评职能。县局每个考评科室主要负责人为绩效管理的第一责任人，并指定一名专人专门负责本科室绩效管理工作的组织实施、沟通协调等具体事宜。
第九条稽查局，各分局、科（室）所为绩效管理执行单位（以下简称被考评单位）。
第十条领导小组主要工作职责：
（一）统筹协调、指导部署绩效管理工作；
（二）制定绩效管理工作发展规划、制度规范；
（三）审定年度绩效计划和考核指标；
（四）审定绩效考评结果；
（五）听取绩效办工作开展情况的汇报，确定提交县局党组审议的考评意见；
（六）提出结果运用建议报市局党组审定；
（七）研究绩效管理工作中的其他重要事项。
第十一条绩效办主要工作职责：
（一）负责实施绩效管理工作的具体组织、协调和监督；
（二）拟制绩效管理工作办法；
（三）组织编写、修订、初审考评指标；
（四）按期对考评结果进行汇总、审核、和分析；
（五）向领导小组报告考评结果和工作开展情况；
（六）组织相关部门开展复审；
（七）研究分析考评工作中出现的问题，提出完善绩效管理办法意见，报领导小组审议；
（八）完成领导小组交办的其他工作。
第十二条考评科室主要工作职责：
（一）承接市局对应考评指标的分解落实；
（二）制定本科室的年度工作计划，按照规范要求制定科室相关工作的考评标准；
（三）负责科室相关考评工作的过程监控、数据采集、考评汇总及工作分析。
第十三条被考评单位主要工作职责：
（一）负责本单位绩效管理工作的组织实施，切实将县局绩效管理任务指标落实到所属部门及责任人；
（二）提供真实准确的绩效考评数据，持续改进工作，提升绩效管理水平。
第十四条全局建立自上而下、目标明确、责任到人的绩效管理考评体系。按照制定绩效计划、实施过程管理、开展绩效考评、运用考评结果四项流程开展绩效管理。
第三章绩效计划
第十五条全局绩效管理内容确定为“改革发展、依法行政、税务形象、满意服务”四大类，实行千分制考评。同时设置年度加分减分项目和“一票否决”项目。
（一）“改革发展”包括改革任务、收入任务和创新任务。
（二）“依法行政”包括征管效能、执法效能和内管效能。
（三）“税务形象”包括干部队伍建设和党风廉政建设。
（四）“满意服务”包括上级评价、基层评价和税户评价。
（五）“加分减分”是依照本《办法》规定，对符合加分条件的事项进行加分，对发生重大责任问题事项进行减分。
（六）“一票否决”是依照本《办法》规定，对发生违法违纪等重大问题造成严重影响或后果的被考评单位，绩效考评结果直接确定为未达标等次。
第十六条年度绩效计划包括年度工作目标和绩效考评指标。年度工作目标是编制绩效考评指标和实施绩效管理的依据，包括年度工作任务和预期目标等内容。绩效考评指标是年度工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源、指标属性等要素，其中的指标属性包括日常工作和专项工作两项内容。
第十七条绩效考评指标量化计分，千分制考评，根据年初设定的指标内容，按照日常工作、省局专项工作、市局专项工作、被考评单位专项工作科学合理分配。另外，预留年度中间新增指标分值50分。当年若未发生新增项目或新增指标分值未全部使用，剩余分值直接计入总分。
绩效指标考评以得分制为主，扣分制为辅，扣分项目以扣完标准分为止。各被考评单位依据县局考评指标分解落实，指标到岗，责任到人，确保县局工作任务落实。
第十八条根据市局、县委、县政府年度重点工作部署，绩效办组织编制绩效考评指标。
（一）指标初拟。考评科室依据市局对县局的年度考评指标框架，初拟对被考评单位的绩效考评指标，按照考评部门和被考评部门不同角色，区分“共性指标”和“个性指标”，并报绩效办初审。除保留并细化市局对县局考评的相关指标，还应新增以下指标：全局税务工作会议安排的重点工作，县政府绩效办对地税系统的考核指标，市局指标中没有包含的日常工作指标，其他临时性重要工作指标。
（二）指标初审。绩效办对绩效考评指标的目标一致性、要素规范性、设计合理性、内容全面性、操作可控性等方面进行初审。
（三）征求意见。绩效办将初审后的绩效考评指标下发被考评单位征求意见，并将征求意见反馈考评科室。考评科室根据反馈意见修改绩效考评指标，经考评科室负责人、主管局领导审核后，报送绩效办。
（四）审定执行。绩效办对考评科室报送的绩效考评指标整理汇总，并合理调整考评科室间的指标分值，经与考评科室沟通后，报领导小组审定执行。
第十九条绩效计划变更。绩效计划确定后，除市局、县委、县政府、县局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，考评科室设定考评标准，报绩效办初审并分配变更分值，经领导小组审定后执行。
第四章过程管理
第二十条县局绩效办和考评科室对绩效计划执行情况实行过程管理，具体环节包括节点管理、日常监控、月份通报、季度分析、半年自查、年度考评等。
第二十一条节点管理。考评科室在拟制绩效考评指标时，应根据工作需要确定工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。
第二十二条日常监控。考评科室要按工作节点和过程监控要求，督促工作落实，将有关监控数据及时报送绩效办和相关考评科室。
第二十三条月份考核。考评科室对各被考评单位月份绩效指标运行情况公正评价，量化打分，并按规定时间将考评情况报绩效办汇总，绩效办按月通报。
第二十四条季度分析。考评科室应根据日常监控情况进行季度分析，掌握工作进度，对被考评单位绩效计划落实情况进行分析指导，发现问题及时督促整改，将有关情况反馈绩效办，量化打分，并报绩效办汇总。
第二十五条半年自查。被考评单位对绩效计划执行情况进行半年自查，总结经验，查找问题，形成半年自查报告，并报送县局绩效办。绩效办征求考评科室意见并结合季度分析反馈情况，形成绩效计划执行情况半年报告，报领导小组审定后予以通报。
第二十六条年度考评。年度考评由县局绩效管理工作领导小组统一组织实施。县局绩效办根据考评科室日常监控、考评情况，结合考评科室的分析报告、被考评单位的自查自评报告，提出年度考评结果建议，报领导小组审定，形成年度绩效考评结果。
第五章绩效考评
第二十七条绩效考评方式。绩效考评按照自查自评与检查考评相结合、定量考评与定性评价相结合、计算机考评和人工考评相结合、平时考评与年终考评相结合的方式进行。
第二十八条绩效考评数据来源。定量指标数据通过“金税三期”信息系统以及配套的管理软件自动提取和人工采集方式获取，定性指标由考评主体采取测评、调查、评审等方式形成。
第二十九条年终绩效考评程序。年终绩效考评按照被考评单位自评、考评部门考评、上级绩效评价、绩效办复核、领导小组审定的程序进行。
第三十条被考评单位自评。被考评单位根据考评标准，对绩效计划执行情况进行自查自评，年度终了时形成年度自评报告。自评报告内容包括自评得分、加分减分情况、工作成效、存在问题、原因分析、改进措施。自评报告及相关附表按时报县局绩效办。
第三十一条考评科室考评与上级绩效评价。考评科室结合过程管理、日常考评及被考评单位年度自查自评情况，对被考评单位年度绩效计划执行结果进行审核、考评，形成科室考评结果建议，经主管局长同意后，报绩效办复核。上级绩效评价，绩效办按照各科室在上级地税系统绩效评价排名情况进行量化计分。排名第一的得满分，每递减1个名次减10分。与上级绩效管理工作没有对应关系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相关科室可以提出申诉，由领导小组研究审定。
第三十二条绩效办复核。绩效办对被考评部门的自评情况、考评部门的评价情况及上级绩效评价等结果进行复核、汇总，提出被考评单位年度考评结果建议，报领导小组审定。
第三十三条领导小组审定。领导小组对年度绩效考评结果建议及相关资料数据等进行审定，形成考评结果并予以公示，公示期7天，公示期结束后无异议的通报考评结果。
第三十四条申辩复查。被考评单位对考评结果若有异议，可在公示期内书面提出申辩复查申请，连同相关证明资料一同报相应考评科室。考评科室自接到申辩复查申请之日起5个工作日内完成复查工作，并将复查结果反馈给申请单位。复查结果有变动的且双方无异议的，经考评处室负责人、主管局领导审核同意后，报绩效办修改。对仍存在争议的问题，报领导小组裁定。
第三十五条被考评单位在绩效考评中发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的，相关指标不得分，并作为“减分项目”倒扣基础分。
第三十六条考评结果等次。被考评单位年度绩效考评结果划分为“优秀、达标、未达标”三个等次。按照“指标可比、总分一致、体量相似”的原则，全局被考评单位分3个系列进行绩效考评。各系列划分如下：
A.综合系列：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科。稽查选案审理科。
B.征收系列：茨于坨分局、开发区分局、冷子卜分局、满都户分局、朱家房分局、镇所、执行科。
C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。
各被考评单位年度考评基础分达到700分（含）以上的为达标。基础分达到700分（含）以上、未达优秀等次的为达标等次。基础分700分以下或一票否决的为未达标等次。基础分达到900分（含）以上的，可评为优秀等次：
综合系列、征收系列基础分进入前3名的按总分数由高到低各选取2名为优秀等次。
稽查系列基础分进入前2名的按总分数由高到低选取前1名为优秀等次。
在优秀等次评定过程中，如被考评单位基础分或总分数完全相同，一并评定为优秀等次。如总分数相同，而基础分不同，按基础分由高到低确定优秀等次。
第三十七条加分项目。被考评单位有以下加分事项的，由相关考评科室初审并提出加分建议，经绩效办复核报请领导小组审定。各被考核单位年度加分合计不超过50分。
（一）获得市级以上（含市级，下同）党委、政府及税务机关表彰的；
（二）得到市级以上党委、政府及税务机关领导表扬性批示的；
（三）在总局、省局、市局及市委、市政府以上部门交流工作经验的；
（四）由领导小组研究审定的其他加分事项。
第三十八条减分项目。被考评单位发生以下重大责任问题的，由相关科室向绩效办提供证明材料和减分建议，经领导小组审定予以相应减分处理。
（一）被县级以上党委、政府及税务机关领导批评性批示的；
（二）被县级以上审计部门通报批评的；
（三）在安全、保密、、舆情和应急管理等方面发生严重责任问题的；
（四）干部职工因职务行为被追究刑事责任的；
（五）发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的；
（六）由领导小组研究审定的其他减分事项。
第三十九条一票否决。被考评单位发生以下重大问题之一的，经领导小组报县局党组审定，实行一票否决，确定为“未达标”等次。
（一）被县级以上党委、政府及县级以上税务机关通报批评的；
（二）履行职责因重大过错导致，造成严重后果或恶劣影响的；
（三）本单位干部职工，因职务行为追究刑事责任的；
（四）领导小组报县局党组审定的其他一票否决事项。
第六章结果运用
第四十条年度绩效考评结果作为评价业绩、改进工作、提升绩效和激励约束的重要依据，主要运用于被考评单位评先评优、干部选拔任用以及工作问责等方面。
第四十一条年度绩效考评结果为优秀等次的被考评单位，确定为“绩效管理先进单位”，连续三年为先进单位的，确定为“绩效管理示范单位”。
一、指导思想
狠抓落地、重在辅导、严中有爱、达成目标。
把现有的绩效制度认真执行到位落到实处，改变绩效管理仅仅是评分的现状，把绩效辅导工作真正做起来，各级干部对下级做绩效管理既要严格也要关爱，要从内心真正想帮助下级成长进步，最终帮助下级达成绩效目标，从而达成组织的整体目标。
二、组织与职责
（一）根据集团绩效管理制度，为切实推行绩效管理工作，集团设立绩效管理领导小组和绩效管理工作小组。
1.绩效管理领导小组
主任：总裁
组员：副总裁
2.绩效管理工作小组
组长：企管部负责人
成员：企管部副总监、财务管理部负责人、审计监察部负责人、总裁办负责人。
（二）职责
1.绩效管理领导小组
（1）确定集团绩效管理方针和导向；
（2）审核、审批集团绩效管理实施方案及相关制度；
（3）审核、审批集团绩效管理实施评选结果及奖惩措施；
（4）审批绩效管理工作小组提报的绩效管理实施总结报告；
（5）指导、监督、评价绩效管理工作小组的工作质量和效率。
2.绩效管理工作小组
（1）参与评审绩效管理实施方案；
（2）负责跟踪、监控集团本部及集团关键人员的绩效指标完成情况，建立预警机制，提供必要的调整与管理改进建议；
（3）参与绩效管理实施优秀的评选。
（三）部门分工
企管部负责组织制定绩效管理实施方案与相关制度，并对实施过程与效果进行追踪和评估，对各单位与干部提供绩效管理的专业技术培训与支持，组织评选先进，组织绩效管理实施效果总结与评估；
其他部门、子公司、事业部负责专项领域绩效计划制定、绩效辅导、绩效考评等工作，向考评组织部门提供考核数据；
三、人员范围
控股职能部门正副职、子公司（事业部）正副职、路桥各分公司正副职。
以上干部每人选一名下级做重点绩效辅导。
四、时间与步骤
本次绩效管理实施工作自2019年8月26日至2020年1月20日。
第一阶段：方案制定与宣传发动（2019.8.17-8.26）
（一）方案制定（8.17-8.19）：拟订绩效管理方案，报总裁审批。
（二）宣传发动（8.20-8.26）：
1、制作绩效辅导培训课件—8.20。
2、组织召开会议，宣贯总裁关于绩效管理的讲话与要求，讲解绩效管理实施方案，培训绩效辅导的流程与技术—8.26。
3、各干部到自己所在的单位进行绩效管理实施方案及总裁要求的宣贯—8.27。
第二阶段：绩效落地实施（8.27-12.31）
1、各干部分别选取一名下级作为绩效辅导对象，将名单提报给企管部—8.28；
2、各干部以月和周为周期对下属设定绩效目标计划、过程跟踪辅导、绩效结果评价、绩效改进措施调整，并提报绩效管理总结与计划—8.30-12.31；
3、过程中企管部定期和不定期检查绩效面谈记录、下级对绩效目标计划的理解程度、绩效改进措施的有效性、干部的绩效辅导能力、绩效面谈能力等，针对性给予相关人员技术方面的辅导；
4、每月组织绩效管理实施总结会，总结交流经验，改进不足。
第三阶段：总结表彰（2020.1.1-1.20）
1、企管部根据各干部绩效管理实施的效果、绩效辅导水平、绩效目标计划制定能力、绩效面谈能力、下属进步程度等指标组织评选，选出前三名（暂定）和后两名（暂定）报绩效管理领导小组审批—2020.1.12；
在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。
(1)增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。
(2)增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。
(3)提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。
二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施
1.行政事业单位建立相关组织机构
行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。
2.加强沟通协调
沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作;在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。
3.强化行政事业单位预算绩效管理目标
(1)强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。
(2)强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。
(3)科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。
4.全过程跟踪管理
行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。
5.加强预算绩效评价结果的应用
之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。
一、预算绩效管理的主要做法
（1）建章立制，构建绩效管理制度体系。
近年来江苏沛县以提高财政资金的使用效益为目标，积极构建事前、事中、事后全过程预算绩效管理机制，根据上级部门有关文件要求和沛县实际，相继制定出台了《沛县财政支出绩效评价管理暂行办法》《沛县财政支出绩效评价指标体系（试行）》《关于加强财政专项资金预算绩效评价结果应用的意见》《沛县财政专项资金预算绩效目标管理暂行办法》，为全面实施预算绩效管理提供了有力的制度保障。
（2）明确程序，科学编制绩效预算。
按照预算绩效管理的要求，沛县以编制2015年县本级部门预算为突破口，尝试将绩效目标管理融入到部门预算编制中，要求绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制二上二下程序，预算部门对于50万元以上的财政资金支出项目，必须申报绩效目标。绩效目标审核在一上阶段进行，调整的绩效目标审核在二上阶段进行。财政业务科室组织初审，重点审核项目的可行性、合规性和完整性，预算科具体实施评审工作。业务科室在二下阶段通过预算编审系统批复完整的绩效目标，并将项目信息及绩效目标批复文件下达到部门。
（3）自评为主、突出重点，分层次稳步推进绩效评价工作。
2015年初，县财政局制定下发了《2015年县本级财政支出绩效评价工作方案》，明确了部门自评与重点评价相结合的评价方式，分别确定了当年的县本级自评项目24个和重点评价项目10个，提出了相关工作程序及要求。自评单位组织相关人员成立项目评价组，根据年初工作方案，制定相应的评价指标和标准，实施绩效评价，最终形成绩效报告上报财政部门。财政部门根据方案确定的重点项目，组建重点评价工作机构，按规定程序分不同层次采取多种方式开展绩效评价，对于政府重点关注及难度较大的住房保障、农业、科技等项目，委托第三方组织实施；对于与经济发展和民生密切相关的项目，由财政业务科室人员与聘请的专家联合组建评价组实施评价；对于从单位自评项目中按20%比例抽取的作为重点评价的项目，由财政各业务科室自行组建评价组对报告的真实性、客观性进行评价。
二、预算绩效管理工作存在的问题
（1）绩效管理意识不强。
很多部门单位的预算绩效意识不强，不能正确认识绩效管理是提高财政资金使用效率的着力点，往往视为削权，长期形成的重分配、轻绩效的观念没有转变，导致对开展绩效管理工作重视不够，甚至阳奉阴违，部门之间难以形成合力，推进阻力较大。
（2）人员力量配备不足，技术力量欠缺。
目前，沛县未成立绩效管理工作机构，绩效管理工作主要由预算科1人牵头负责，财政监督、预算、投资评审等内设业务科室具体配合。当前，县财政部门和主管部门均缺乏专家型的绩效管理人才，尤其缺乏既有实践经验又懂技术操作的复合人才。
（3）绩效评价体系不完善。
财政支出范围广泛，具有层次不同、领域不同、支出性质不同的复杂性。在国家没有统一规范、科学完善的评价体系情况下，沛县制定的评价指标是依据上级精神与借鉴外地经验而形成的，标准设置较为粗糙，评价方法单一，影响了评价结果的适用性，造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面，评价质量不高。
（4）评价结果未得到有效利用。
绩效评价工作最重要的作用是通过绩效评价结果的应用，优化财政资源配置，调整支出结构，提高财政资金使用效益。从目前绩效评价工作开展情况看，评价结果没有与项目安排、预算编制等有效结合，应用不够，难以充分发挥作用。
三、进一步加强财政预算绩效管理工作的建议
（1）加强组织领导，树立全程绩效理念。
首先，从政府层面要给予高度重视，主导成立预算绩效管理领导小组，形成政府主导、财政组织、部门实施、中介配合、社会参与的良性机制。其次，政府及其各部门应统一思想，强化绩效管理主体意识，将以结果为导向的绩效理念贯穿到预算编制、执行、监督的全过程，在编制部门预算时，应同时合理分解、量化全县经济社会事业发展目标，设立绩效目标，测算资金需求，以此作为安排预算的重要依据；在预算执行中，全过程的绩效监控应与项目目标实施进度相结合，保证绩效目标的实现；在预算执行结束后，要通过结果与目标的对比分析，对预算部门的职能履行情况和项目实施效果进行客观公正的评价并出具评价报告。
（2）加强机构队伍建设，形成工作合力。
一是财政部门应建立健全绩效管理组织机构，完善机构职能，配备专职工作人员，并明确工作职责，各业务科室之间要加强内部沟通和协调，形成工作合力。二是充分考虑县级人才和财力缺乏的实际情况，引入政府购买服务机制，采取多种方式，不断充实专家队伍，并建立专家跟踪考核机制，及时更新专家库，实现滚动管理。三是建立预算绩效管理外部协调机制。协调人大、纪检监察、审计等部门建立联席会议制度，充分利用其监督检查、效能监察职能作用，加强对各预算单位的督促和考评。
（3）建立符合地方实际、科学可行的绩效评价指标和标准体系。
一是要依据财政部共性指标体系框架，结合近年来的绩效评价实践经验，进一步梳理完善共性指标。二是根据具体绩效评价对象的不同特点，进一步丰富和优化个性化评价指标。三是结合县域内各部门的实际，合理分配业务指标和财务指标的权重，逐步建立统一、规范的评价标准，提高部门之间评价标准的一致性、可比性，切实增强评价结果的可用性。
（4）进一步加大评价结果应用力度。
一是建立绩效评价报告反馈制度，正式绩效评价报告形成后应及时向项目单位、主管部门反馈项目的成效、存在问题及整改意见，同时财政会同监察部门督促其整改落实。二是将预算评价结果与部门预算安排挂钩，以评价结果为导向，对于绩效显著的延续项目，可优先安排资金；属于一次性项目的，相对于同类项目可予以倾斜；对不落实整改意见或整改不到位的，应相应调减直至取消项目预算。三是扩大绩效信息公开内容和范围。按照政府信息公开的有关要求，逐步扩大绩效信息公开内容和范围，将绩效目标、绩效评价报告、报告审核情况等内容向社会公开，接受公众监督，增强部门的支出责任。四是建立财政资金绩效跟踪问责制度，对项目完成的质量成效、规范管理、资金使用等方面进行全面评价，如发现存在严重问题，应建议政府监察部门启动问责程序，对相关人员实施问责，提高部门对项目资金使用绩效的重视和开展绩效管理工作的自觉性。
（5）加强舆论宣传，营造绩效氛围。
关键词：企业 构建 绩效管理体系
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—256—02
21世纪是以后工业化特征以及信息化为标志的高科技时代，充满着机遇和挑战。人才是这个时期最为核心的元素。因此，21世纪也是人类文明以来人才竞争最为激烈的时代。人才的培养和利用，也成为人力资源及其管理工作的重点。绩效管理工作越来越多地被企业作为提高竞争力的关键手段和途径。行业、企业的绩效管理工作的对象，最为关键、也是最为活跃的因素是人。如何获得人才、用好人才、留住人才成为各行各业、尤其是企业界的在绩效管理工作中的核心问题。完善以调动人的工作积极性为核心、科学设定绩效管理工作内容、不断完善其机制，是当前必须认真研究和面对的问题。
所谓绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价等，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的管理活动。因此，绩效管理是行业、企业管理模式设计的重要内容，也是现代企业制度中必不可少的重要组成部分。
一、绩效管理的作用
1.有利于提高企业的生产率。完善的企业绩效管理最为直接的作用是提高企业的生产率，进而提高企业的竞争力。有效的绩效管理制度设计既体现和追求企业效率，也直接作用于每个员工个人的物质和精神的方方面面，两者相辅相成，共同作用，引导企业保持良性运转，进而达成绩效目标。
2.增强企业的向心力。科学的绩效管理工作是企业文化的有机组成部分，展示的是企业核心价值观，既起到规范员工行为和企业运转的轨道作用，也是培养员工价值观、向心力的基础和必要前提。科学的绩效管理所表达的文化内涵是企业的追求，也是全体员工成长进步的标尺，进而形成企业与员工共同目标的交集。”他律”升华为”自律”，制度进化为文化，企业的凝聚力、向心力核心形成。
3.有利于人才脱颖而出和吸引人才。绩效管理的重要组成部分是薪酬制度及其激励机制的设计，即人才晋升及其他精神价值实现机制的设计。获得薪酬是员工加人企业的直接动机，不断晋升和精神价值持续实现是员工的终极追求。科学的绩效管理制度表达的内涵，兼顾企业追求和员工愿望等方面元素，表达出员工人生价值可能实现的途径与远景，为员工、特别是为优秀员工加入和脱颖而出创造条件。企业实践证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。
4.促进企业各项制度的进步与完善。科学的绩效管理工作直接有利于企业生产效率的提升，有利于阶段工作目标达成。绩效管理工作作为企业制度的核心之一，它的实现也有赖于与其相关制度的配套与支撑，需要企业文化的引导与配合支持。反之，绩效管理工作的完善过程，也将积极促进、推动包括企业文化在内的相关制度、机制的调整与完善。同时，在发展中相互作用，成为有机的整体。
二、目前企业绩效管理存在的问题
1.绩效管理体系不均衡。绩效管理体系设计或执行中，没有科学、准确理解绩效管理的实质与流程，只抓住绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，简化甚至忽略绩效管理相关要素间的均衡、有机关系。只注重对考核表格的设计、填报和认定工作。而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有引起应有的关注，缺乏相应安排和设计。绩效管理的功能难以全面体现。
2.绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把员工分级、奖金等手段的作用扩大化，忽视员工权益和精神需求，忽视绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致员工和企业目标人为分割、绩效管理的真正目的异化，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3.绩效管理目标设计不能体现战略目标要求。注重绩效管理目标的设计的阶段性特征，忽略与企业战略目标有效的承接，是绩效管理中普遍存在的问题，表现为注重生产环节，忽略对管理层面的要求和量化规范；注重绩效指标，忽略与企业文化的衔接；注重强调具体工作特点，忽略企业战略发展目标应当自上而下分解的要求等等。同时，一些脱离企业战略目标、应景式的标准设定也容易误导、干扰绩效管理和企业战略目标的衔接，影响其持续性。
4.绩效考核标准不科学。在绩效管理中，绩效考核的作用不能替代，其中，考核标准的设计至关重要。工作实践中普遍存在的问题是：一般性考核要求多、岗位特征不明显；定量指标少、定性指标多；管理层指标少、生产性指标多；配套岗位指标少、整体和机制性要求低等等，导致考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。这些都极大影响了绩效考核的效果和目的，最终也使得绩效管理的初衷难以实现。
5.全员主动参与度低。企业人力资源部门是绩效管理的主要组织和实施部门。但是，绩效管理同样也是各级管理部门、管理者的重要工作，同时，也是广大员工必须了解和参与的，员工和管理者的参与度一定程度上决定了绩效管理的成败。工作实践中，因宣传不够、设计不合理、制度不配套、与企业文化脱节等原因，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者的现象依然十分普遍，绩效管理工作着力点不准和流于形式。
此外，管理者的素质、企业文化的层次也是影响绩效管理工作目标实现的不可忽视的因素。
三、如何构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需超越传统人事管理方式和认识，实现从绩效考核向绩效管理的转变和提升。按照现代企业管理思想，建立起完整、科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动企业的战略目标实现。
1.加强宣传培训，确保绩效管理实施。对照企业绩效管理的根本要求，以及分析出现的上述问题的原因，其中最为主要就是各级人员的观念、能力不能适应现代企业管理的要求。加强对各级员工的系统培训已迫在眉睫。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者和被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，科学设定和充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
2.准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。建立和完善与现代企业绩效管理工作相适应的企业管理体制、完善企业上层设计，是绩效管理工作发挥作用的前提；准确定位绩效管理的目标与方向、科学量化评价标准，是绩效管理发挥作用的关键。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段性特征和行业特点，积极营造与企业发展需求相匹配的企业文化，设计和组织实施绩效管理工作，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标和企业发展方向保持一致。
3.科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解。这是个复杂的系统工程。单就个人的年度工作目标绩效管理的要求看，就必须结合岗位的T作内容、性质，明晰、量化岗位绩效考核的各项要素，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任，及其同上、下游岗位之间的关系，以及企业文化发展的导向要求，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
4.根据企业自身特色，建立科学有效激励机制。企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，个人需要是激励的基础。
“马斯洛需求层次理论”已被当今社会普遍接受。它告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工，他们的需求是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求，与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。（1）金钱激励。金钱是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，基本的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬，在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。（2）工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，主动阐明工作本身更有内在意义和挑战性是重要的方法。积极参与管理，创造和提供一切机会让员工参与管理，调动积极性，形成职工对企业的归属感、认同感，给职工一种自我实现感也是基于企业文化状况而屡试不爽的策略。企业要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使之与企业文化有机统一是更高的标准。另外，还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。（3）精神激励。精神激励也称软性激励，是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。对于企业而言，按照员工的能力和工作的意愿，可以将员工分为四类，企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。①针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业的优秀人才和核心资产，他们大多有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解，有实现自身价值的冲动。因此，他们通常对自己和别人的要求都比较高，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。这就要求领导者要多关心他们的精神生活，多多给予正面评价。②针对强意愿、低能力型员工提升能力的机会。这类员工工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待，但是由于缺乏专业的训练或缺乏岗位的适应能力，总是不能很好的完成工作，达不到工作目的。对于缺乏技能但有提高潜力的员工来说，周围人的评价会很大程度影响他们的自信，精神激励的效果远远强于物质激励。这就要建立健全的评估体系，让他们的工作得到认可。并且要建立科学的培训培养和岗位交流机制，真正提升和用好他们的能力，使他们觉得在这里工作能够提高自己的人生价值，实现自己的目标，并能够找到一种归属感。
5.有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。
关键词：预算绩效;管理改革;行政事业单位;财务管理模式;探讨
进入21世纪后，我国对预算绩效改革的脚步加快，而且我国还成立了专门的机构应对绩效管理工作，行政事业单位财务管理也要适应预算绩效管理。但是绩效管理工作涉及的方面很多，是一项比较庞大的工程，这项工程的进行不仅涉及到财政资金的分配，还有运行方式和人员思想的改变。预算绩效管理改革面临巨大的挑战。
一、预算绩效管理改革
一是绩效管理理念的树立。预算绩效管理是我国公共财政管理改革的方向，也是公共管理的一项举措。政府可以利用媒体进行预算管理工作的宣传，营造一种良好的社会氛围。同时还可以更新宣传的方式，还可以举行各种活动，将预算绩效管理改革工作深入人心，扫清预算绩效管理改革的思想障碍。二是绩效管理体系的建立。绩效管理改革工作必须要有绩效管理体系。绩效管理体系的构建以组织建设为基础，这样绩效管理改革才能有序的进行。而且在改革中要首先对制度进行改革，对预算管理改革中存在的问题和解决的措施也要进行记录，并对出现的问题进行总结，了解问题产生的原因，绩效管理体系的构建要有针对性，保证改革工作的进行。而且对预算管理改革工作还有建立技术体系，绩效管理体系要有技术支撑，这样预算绩效改革工作也能更规范的进行。三是绩效评价机制的完善。评价机制的建立是为了促进绩效管理改革，使绩效管理工作的质量提高，而且还可以提高绩效管理工作的效率。绩效管理工作需要与自我评价相结合，评价的开展可以从财务管理重点项目和民生问题进行。而且对绩效管理工作还要注意目标的分配，相关部门要增强责任意识，为预算绩效管理的高质量打下良好的基础。对绩效评价结构也要进行应用，这是评价的意义，而且对评价也要进行分析，若是存在问题也要及时的调整。
二、预算绩效管理与行政事业单位财务管理中存在的问题
1.预算绩效管理的范围不够大。预算绩效管理范围并不够大，有些问题并不在其管理范围内，而且管理工作很多的职能都没有实现，预算绩效管理工作的主要就是预算，但是很多预算绩效管理并没有实现，其应用的范围很小，在行政事业单位的财务管理工作中并没有发挥其功能促进经济的发展。2.预算资金的不充足。项目的实施前提就是资金支持，若是没有资金的支持项目就无法进行，而预算绩效管理工作也存在这样的问题。更多的项目参与绩效管理才能得到更多的资金。现在我国的绩效管理中还是存在资金欠缺的问题。根据2013年的数据，我国的预算绩效管理资金已经有提升，但是从经济发展的角度来看，我国的预算绩效资金还是不够的。3.基础工作未完善。预算绩效管理工作的发展还需要将基础工作完善，基础工作是预算进行的关键，很多人对基础工作不是很多了解，这也是由于其宣传并不多，所以人们对这项工作比较陌生。但是这项工作还是很重要的，但是由于没有及时的发现问题，所以这项工作进行的比较缓慢。4.改革进度慢。预算绩效管理工作中的存在很多的不足，这是进行改革的直接原因，但是在改革中，我国对预算绩效管理工作的改革进程很慢，我国的创新能力不足，所以其改革的速度并不能跟上社会的发展。在预算绩效管理改革中存在的问题，我们也要正视，这样才能更好的解决问题。5.没有有效的利用财务管理工作。在传统的行政事业单位中，对财政资金和资源的利用都比较低，而且利用的也都不是很合理，行政事业单位的财务管理工作是为了维护社会的经济秩序，但是目前其并没有履行好这一职责。利用财务管理可以有效的实现对资源和资金的利用，使其发挥更大的价值，这也可以使财务管理发挥其职能。
三、完善预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式建议
1.改革进度的加快。我国现在的预算绩效管理改革工作的脚步应该加快，我国制定了2020年全面实现小康社会的目标，但是现在我国的预算绩效管理工作还存在很多的问题，这对我国小康社会的实现是一个阻碍。为了加快改革的进程，可以采取以下措施：一是预算绩效管理的基础工作的完善。在推进这一工作的进程中，我们可以采取宣传的方式，让大众充分的了解并对其信任可以应用。二是预算绩效管理中，建立预算管理体系框架，将预算绩效工作的绩效计划、绩效指导和绩效评估等联系起来，使这项工作具有整体性。2.财务管理工作的监督和立法工作。对行政事业单位的财务管理工作进行监督是为了工作的高效，工作效果的改善。而且财务管理工作在监督下，预算绩效工作也可以更好的进行。若是在监督中遇到什么问题，那就是立法问题。在立法中，要综合考虑各种因素，立法一定要公正、公平和公开，对财务管理中可能出现的问题要详细的规定的，对相关人员的处罚也要合理，根据其犯错的性质进行处罚，对存在偶然性、造成影响不大的人员可以从轻处理，而对于错误重大、有故意为之的嫌疑，造成的影响很大，认错态度不好的人员，要进行更加严格的惩处。财务管理工作是为人民服务，并不是为了实现个人的利益，所以在工作中相关人员也应该有清晰的认识，对存在的问题进行解决，保证工作的合法性。3.全面的应用绩效管理。目前，我国的经济发展很快，所以我国更应该利用行政事业单位的财务管理才促进经济的稳定和健康的发展。一是行政事业单位对绩效管理要有一个清楚的认识，这样也有利于财务管理工作计划目标的制定。行政事业单位有很多各部门，所以在工作前都要有一定的计划。二是绩效沟通。在行政事业单位的工作的开展中，有很多的部门参与其中，所以就要重视行政事业单位的财务管理工作，而且也要进行绩效沟通。这样在工作中可以有效的避免错误的产生，若是出现分歧，也可以更好的解决，这样也不会影响工作的进行，还可以促进工作效率的提高。三是对预算绩效的评估。财务工作完成后都要进行评估，不管这项工作做得怎么样。预算绩效的评估是一项工作，其不是为了评价工作的好坏，二是为了评估工作的效果，对以后工作的影响。预算绩效的评估主要就是为了对工作进行评估，促进今后工作更好的进行。在预算绩效的评估中，也要选择合理的评估方法，并制定相应的评价体系。
四、结语
综上所述，我们可以知道，预算绩效管理改革是社会发展的必然要求。我国也制定了2020年全面实现小康社会的目标，为了实现这一目标，我国也应该加快社会经济建设工作。行政事业单位的是维护经济秩序的单位，所以改革要从行政事业单位为开始，现在预算绩效管理改革中遇到的主要问题就是预算绩效管理的范围不够大、预算资金的不充足、基础工作未完善、改革进度慢、没有有效的利用财务管理工作。我们可以通过改革进度的加快、财务管理工作的监督和立法工作、全面的应用绩效管理等措施才解决这些问题，这样来能促进我国行政事业单位的改革，也能提高行政事业单位的工作效率，促进我国社会的健康发展。
参考文献：
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[4]邓兴莉.行政事业单位预算绩效管理改革思考[J].合作经济与科技，2015，04(21):92.
一、本单位基本情况。
二、本单位项目经费使用总体情况。
上级财政补助资金及本级财政补助资金分配、使用情况（分项目列出收入支出结余情况）
三、资金管理绩效评价情况
（一）项目执行总体情况。
(二)项目完成情况，取得的成果、成效等。
（三）说明项目经费是否纳入单位财务统一管理、是否单独核算，单位内部项目资金管理制度情况，具体说明保障审批权限和程序。
（四）根据结余情况，对经费账面结余的金额进行原因分析并提出财务处理意见和项目执行项目执行期间经费使用和管理中存在的问题、采取的措施及相关意见。
四、部门预算的情况
2018年部门预算基本情况说明，部门预算收支情况说明，经费使用情况，经费使用效益，对经费预算管理的建议。
附件2：
单位
2018年财政资金总额
上级财政补助资金
已下达上级财政补助资金
2018年师本级专项资金总额
已下达师本级专项资金
自筹资金
资金结余
附件3：
部门预算绩效管理工作推进情况表
一、基础工作（截止2018年第工作情况）
类别
项目
内容
备注
工作推进
部门本级是否已开展预算绩效管理
部门所属下级（二级）预算单位数量⑴（个））
其中：已开展预算绩效管理的单位数量（个）
占本部门全部二级预算单位的比重（%））
部门所属下级（三级）及以下预算单位数量（个）
其中：已开展预算绩效管理的单位数量（个）
占本部门全部三级及以下预算单位的比重（%）
组织机构
本部门预算绩效管理主管处室（科室）名称
编制人数（人）
实际从事预算绩效管理工作人数（人）
是否成立正式预算绩效管理工作领导小组（是/否）
小组组长
小组成员
规章制度
已出台的部门预算绩效管理顶层制度⑵数量（个）
已出台的部门预算绩效管理具体办法⑶数量（个）
已出台的部门预算绩效管理操作细则⑷数量（个）
智库建设
是否建立部门专家学者库（是/否）
在库专家学者人数（人）
是否建立部门中介机构库（是/否）
在库中介机构家属（个）
指标体系
是否建立本部门绩效指标体系（是/否）
绩效指标体系数量（项）
宣传培训
部门当年发表的预算绩效管理宣传文章、报道等数量（篇）
部门当年开展的预算绩效管理培训次数（次）
培训对象
培训人次（人）
部门当年上报兵团财务局的预算绩效管理信息、动态等（篇）
本表的“部门”至兵团预算单位，包括各师、各部门、各单位。下同。
注：⑴所属下级预算单位 是指部门所属的独立编制预算并批复预算的下属单位
⑵顶层制度 是指具有全面规范作用的指导意见 工作规划等宏观性 综合性文件
⑶管理办法 是指对绩效管理某个环节的具体规定 如绩效目标管理办法 绩效评价管理办法等
⑷操作细则 是指对预算绩效管理具体操作事项作出的规定 如工作规程 格式范本等
部门预算绩效管理工作推进情况统计表
二、绩效目标管理（2018年绩效目标管理情况）
类别
项目
内容
全口径⑴
财政支出⑵
预算
年度预算支出总额（万元）
其中：年度项目支出总额（万元）
项目支出绩效目标管理
绩效目标管理所覆盖的预算单位级次
部门纳入绩效目标管理的项目资金（万元）
占本部门支出总额的比重（%）
占本部门项目支出总额的比重（%）
部门（单位）
整体支出绩效
目标管理
是否填报本部门整体支出绩效目标（是/否）
是否组织下属单位填报整体支出绩效目标
涉及下属二级单位数量（个）
占全部二级单位数量的比重（%）
情况说明
注:⑴本表统计数据，均指一般公共预算绩效管理工作开展情况。政府性基金预算、国有资本经营预算绩效管理工作情况，请参照本表内容，以附件的形式予以说明。
关键词：人力资源 开发 绩效管理
1.引言
人力资源作为企业的重要资源，随着市场竞争的逐步激励和企业发展压力的加大越来越得到认可。绩效管理，作为企业管理体系的重要内容，是现代企业制度的重要组成部分，是确保员工工作与工作目标相一致的重要手段，他通过对员工绩效考核成果的管理，准确掌握员工思想、工作状态，为人力资源开发提供翔实准确的数据支撑。由此可见，加强企业人力资源开发力度，促进企业绩效管理质量对企业发展都具有十分重要的意义，特别是如何妥善处理开发与管理的关系，使两者相互补充，相互促进已经成为了当前企业发展的重要保证。
2.企业人力资源开发与绩效管理的辩证关系
作为企业管理工作的重要内容，人力资源开发和绩效管理工作已经在企业发展中起到了越来越重要的作用。同时作为企业管理的两个不同方面，人力资源开发是企业对员工采取教育、培训、调配、使用和管理等有效方式，是对员工的内在素质和潜能的塑造和发掘，以期提高其质量和利用效率的过程，侧重于对单个人员能力提高去强调。而绩效管理，则是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，侧重于对企业整体情况的把握。同时，在实际的操作中，人力资源开发与绩效管理工作又有着千丝万缕的联系，共同对企业管理工作产生积极的影响。
2.1企业人力资源开发是绩效管理的重要内容
从绩效管理的目的可以看出，企业绩效管理是为了提高个人、企业的整体效益，而对个人而言，提高效益的重要方法就是要增强个人的综合素质，提升企业现有人力资源的价值。由此可见，企业人力资源开发就是企业绩效管理工作的重要内容。两者之间具有目的的一致性，全面做好人力资源开发工作对于促进企业绩效管理工作具有重要的价值。
2.2绩效管理是企业人力资源开发的重要依据
人力资源开发贯穿于企业人力资源管理的全过程，是对企业现有人力资源的进一步挖掘和使用。而绩效管理工作正是对企业员工行为进行评价，用量化的数据来衡量工作成绩，这就使得员工自身的问题一目了然，从而为下一步人力资源开发工作做好前期的准备工作，使得开发更具有针对性和可靠性。
3.当前企业人力资源开发与绩效管理工作存在的主要问题
3.1员工主动性不足，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏动力
企业人力资源开发与绩效管理工作虽然属于企业管理的范畴，其主要应有企业担负重要职责。但有效的激发员工主动性会对相关工作产生巨大的积极影响。但在现实中，不少企业员工缺乏主动性，工作的进取性不强，对企业相关管理工作的配合意识不到位。虽然不少企业也采取了物质、精神方面的奖惩措施，但难以形成有效的长效机制，使员工能够主动的参与到管理活动之中。特别是在人力资源开发方面，一些员工被动的参与到企业组织的相关活动之中，身在曹营心在汉，不能真正的融入到活动之中，其学习培训效果也就可想而知。
3.2工作整体性不够，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏基础
而就企业而言，在人力资源开发与绩效管理工作方面还存在着不少误区，难以有效地发挥其积极的作用。一是缺乏针对性。虽然不少企业也制定了相关的开发计划和管理方案，但这种计划方案或是照搬照抄其他企业经验或是沿袭以往的经验，其针对性不强，不能有效地针对企业当前的发展实际。二是缺乏连贯性。计划方案缺乏长远规划，往往是头疼医头，脚疼医脚，难以为企业发展提供长久的支持，也就使得活动缺乏吸引力。三是缺乏执行力。受到企业实力和编制体制等因素的影响，一些好的计划方案往往受到人为以及客观因素的影响，难以得到有效落实，导致效益的低下。
3.3相互关联性不佳，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏标准
在以上的论述中，可以看到企业人力资源开发与绩效管理工作具有内在的关联性，具有相辅相成、相互影响的关系。但在不少企业中，往往将两者割裂开来，忽视其存在的内在联系性，也在一定程度上影响了相关活动开展的质量。特别是容易导致绩效管理工作随意性和人力资源开发工作的盲目性，不能有效地针对企业员工的实际情况开展相应的活动，造成人力资源开发不能与绩效管理相协调，成为了互不关联的工作。
3.4专业性人才缺失，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏保障
人力资源开发和绩效管理工作具有一定的专业性和技术性，需要具有一定专业技能人来完成。但从企业现实情况看，专业人才的缺失已经成为了制约企业相关工作开展的瓶颈问题。不少企业，特别是中小企业受到实力和观念的影响，不愿在这些方面给予一定保证，而一些大型企业虽然也投入了大量的人力物力财力，但实际效果不显著，也就造成了企业相关工作缺乏必要的保障，工作质量难以令人满意。
4.提高企业人力资源开发与绩效管理质量的对策研究
解决企业人力资源开发与绩效管理中存在的矛盾和问题需要多方面的努力，特别是对于中小企业而言，如何在有限的资金和人力条件的限制下，进一步提高工作的质量和效益已经成为了摆在企业领导者面前的重要问题。
4.1提高认识，增强企业人力资源开发与绩效管理内在动力
企业管理层和决策者要进一步加强对企业员工的宣传，使其充分认识到人力资源开发工作和绩效管理工作的重要意义，提高其配合意识，从而增强企业工作的动力。一是营造良好的管理氛围，通过企业文化的构建，增强企业的凝聚力，通过市场竞争的压力，增强企业的忧患意识，形成企业员工的本领恐慌意识。二是认清绩效管理的实质。通过绩效管理提升企业管理质量，增强员工素质，满足企业发展的需要。三是转变思路，通过科学的奖惩机制促进员工参与人力资源开发的认清和积极性，从而提高企业管理活动的质量。
4.2整体联动，促进企业人力资源开发与绩效管理密切协调
企业要采取有效的措施，促进人力资源开发与绩效管理工作的协同，形成合力。一是加强设计。企业上层要对两者的关系有着充分清醒的认识，在制定开发计划和管理方案时，充分吸收彼此的内容，形成有效整体，提高资源开发的针对性和绩效管理的有效性。二是注重关联。人力资源开发要吸纳绩效管理中暴露出的员工的不足和弱点，通过培训和开发课程弥补其不足；绩效管理要将人力资源开发效益作为管理的重要内容，通过业绩、指标、任务等量化的内容的考核来衡量其开发效益。
4.3注重长远，形成企业人力资源开发与绩效管理良性机制
在开发工作和绩效管理的过程中，企业要从战略的高度加以审视，在计划制定、管理实施等各个阶段，都要从企业发展的长远角度出发，结合员工自身的发展实际。特别是在一些中小企业中，要改变功利的短视行为，从为员工负责，为企业长远发展的角度出发，建立科学的体系。在绩效管理过程中，要针对企业实际情况和员工的实际特点以及发展潜力，建立有效的评估体系，通过绩效考核来激励其工作的积极性。
4.4加强管理，构建企业人力资源开发与绩效管理科学体系
一是培养专业人才。企业要善于引进和使用专业的人才来促进人力资源开发与绩效管理的落实，特别对于一些中小企业而言，要在引进和培养人才方面下大力气，以提高工作的质量。二是建立目标体系。通过建立科学的目标来促进工作的落实，特别是在目标细化方面，无论是人力资源开发和绩效管理目标的设定都要能够切实依据员工实际情况，不盲目最求过高的目标。三是注重方案落实。通过多种有效措施促进方案计划的落实，不随意更改和删减方案内容，以建立有效的实施计划，促进工作的落实。
5.结语
企业人力资源开发与绩效管理工作作为企业管理工作的重要内容，对企业发展起着十分重要的作用。因此，有效地促进两者的密切统一，对于企业和员工自身而言都具有十分重要的价值。对此，企业必须要从整体和长远的角度出发，在人财物等方面给予足够的保障以促进人力资源开发与绩效管理的高效落实。
参考文献：
[1]王自强.浅谈以人力资源开发提升企业市场竞争力[J].企业导报，2012（12）
关键词： 独立学院 教师 绩效管理
普通高校与社会力量合作、以新机制新模式举办的独立学院经过十多年的发展，逐渐进入以质取胜、优胜劣汰阶段。随着人民群众对优质高等教育的需求不断增加和高等教育的不断发展，独立学院的发展面临着机遇和挑战，需要用高效、专业化的管理方法增强自身的竞争力。竞争是多方面的，高素质的教师队伍是决定独立学院未来竞争发展的关键因素。采用现代科学的人力资源管理办法正确评价教师的思想品德、业务能力和工作业绩，不但能激发教师工作的积极性、主动性，促进教师队伍整体水平的提升，而且关系着独立学院的可持续发展。
一、当前独立学院教师绩效管理工作存在的主要问题
目前，越来越多的独立学院认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理方面尝试做了很多工作，期望通过绩效管理使广大教师能围绕学校总体目标不断改进和提升自己的工作能力，实现学校整体水平的提升。然而从实际情况看，许多独立学院的绩效管理流于形式，实施效果并不理想。存在的问题主要包括以下几点。
1.对实施绩效管理工作的重要性认识不足。
由于独立学院的民办的办学性质和管理体制，对经济利益的诉求使绩效管理往往被学校管理者当做管理的手段而不是激励的目的。大多数独立学院的工作中心是做大规模，确保经济效益，缺乏对独立学院如何高效运行的系统研究，因而对绩效管理也缺乏足够的认识和运用，对绩效管理的理论知识和运作技巧也不做任何研究，甚至对绩效管理概念的理解存在偏差，将学校绩效管理等同于绩效考核。另外，教师普遍存在着“打工”的心理，少有机会参与学校的管理决策，多是被动参与学校各项工作。所以，学校和教师双方对绩效管理都不够重视，认识很不全面，导致绩效管理往往流于形式，发挥不了应有的作用。
2.在实施目的上忽视了以教师的成长发展为目标。
当前，独立学院的绩效管理更多的是关注教师当前的工作表现，忽视了教师的长远发展；只关注学校所要取得的利益，忽视了教师的个人进步；只关注学校的发展，忽视了教师个人的职业发展，更没有将教师的职业发展与学校的发展有机地结合起来。简单地通过绩效管理把教职员工分成几个等级，然后根据等级实施奖惩，使教师看不到自己的优势，认识不到努力的方向。
3.在实施过程中没有突出教师的主体性和参与性。
独立学院在实施绩效管理的过程中，没有真正坚持“以人为本”理念，教师不了解绩效管理的内容和目的，不知道绩效管理如何开展，只是被动地参与，缺乏心理的认同感。由于主体性的缺失，教师自然不会积极主动地认识绩效中存在的问题，更谈不上改进工作、提高水平，甚至会导致学校与教师之间对立、矛盾，使花费大量人力、物力、财力的绩效管理流于形式。
二、在独立学院开展绩效管理的必要性
1.实施科学的绩效管理是提升办学质量的需要。
《国家中长期教育发展规划纲要》明确指出：“提高质量是高等教育发展的核心任务，是建设高等教育强国的基本要求。”以质量求生存，以特色谋发展，切实提高办学质量和水平，培养社会所需要的应用型人才是独立学院生存和发展的内在要求。实施科学的绩效管理，引导教师紧紧围绕学校发展定位和办学目标开展工作，有利于让教师及时了解自身在人才培养工作中存在的不足，找到差距和努力的方向，不断提高自身素质和专业化水平，进而有利于提升办学质量。
2.实施科学的绩效管理是增强自有教师队伍稳定性和归属感的需要。
当前，独立学院师资队伍主要由三部分组成：母体学校派出教师、自有教师、从其他高校或企业聘请的兼职教师。自有教师队伍呈现如下特点：教师队伍年轻人居多；队伍数量不够、能力不强；队伍流动性大、归属感弱。教师队伍的不稳定直接制约着独立学院师资队伍各项培养工作的开展。在坚持教师和学校共同成长的原则下，应实施科学的绩效管理，一方面提升教师的能力与水平，不断强化其岗位与责任意识，另一方面引导教师认同并支持学校的事业发展，增强他们的归属感和主人翁意识。
3.实施科学的绩效管理是尊重和体现教师特点，促进教师发展的需要。
独立学院要实现自身发展，必须在联系自身实际的前提下，充分了解和掌握高校教师这一群体的特点。刘诚芳在《现代高校教师人力资源管理》一书中对高校教师的独特性作了比较科学的归纳，这些独特性具体表现在六个方面：一是高度重视自我价值的实现；二是注重成就激励和精神激励；三是重视人格独立和自由；四是自主意识强；五是学习动机强烈；六是优质性、创造性与难替代性［1］。教师这些特点决定了在开展绩效管理时要坚持以人为本的理念，以实现教师职业发展规划、满足教师成长和受尊重的需要为落脚点，通过客观有效地评价教师及其工作业绩，激发教师发展自我、实现自我、完善自我的愿望，帮助教师提升职业能力和实现个人价值。
三、主要措施
对于学校的绩效管理，国内外学者均赞成学校绩效管理有重要意义，开展绩效管理是提高学校绩效、提升教育教学质量与效能的关键。吴清山将学校绩效管理界定为:“学校领导者运用组织策略，从学校外在环境获取必要资源，并统整学校组织静态、动态、心态及生态的层面，经过学校的组织运作，以达成学校目标。”［2］赵中建认为:“绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于学校长远战略之上的一种管理活动，是通过对学校长远规划的建立、目标分解、业绩评价并将绩效成绩用于改善学校质量的日常管理活动，是激励学校员工持续改进业绩并最终实现学校战略规划和目标的一种管理活动。”［3］
我认为独立学院教师绩效管理是基于学校的发展目标，在管理者与教师双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、结果应用及绩效改进这一系列环节来促进教师绩效的持续改进和提高，并最终实现学校发展目标和促进教师成长的一种综合管理活动。做好教师绩效管理工作，除了要从独立学院的实际出发，针对教师的群体特征和工作行为特点设计绩效管理工作，还应注意如下几点。
1.在实施绩效管理时要坚持让教师参与，充分发挥教师的主性体作用。
实践表明，教师既是绩效管理的对象，又是绩效管理的主体。绩效管理工作能否调动教师工作积极性和取得实效的大小，取决于教师参与程度的高低。独立学院要坚持“办学以人才为本，以教师为主体”的思想，为教师积极参与学校建设提供有效渠道，挖掘教师对学校各项工作的关注热情。让教师积极参与绩效管理体系的设计、绩效目标的商定、绩效考核、反馈等环节，一方面，可以使教师逐渐认识到实施绩效管理工作的重要性和必要性，学会制订绩效计划并有效管理自己的绩效。另一方面，通过参与，教师在逐渐认可学校的发展目标的情况下，能自觉地将职业目标与职业发展融入学院发展规划中，积极参与学校各项工作，不断增强归属感和主人翁意识，成为推动学校各项事业发展的主体。
2.在实施绩效管理时要以实现教师的成长发展为根本目标。
绩效管理工作的开展，不仅仅关系着教师个人的利益，更重要的是要不断激发教师学习工作的积极性、主动和创造性，提高教师的工作业绩和职业能力。独立学院要牢固树立发展依靠教师，发展为了教师的理念，坚持发展目标与教师个人成长愿望的一致性。学校一方面要体现教师成长意愿，充分利用自身整体优势，为教师的个人成长创造条件，另一方面要设法找出教师现有能力与发展需要之间的差距，以及影响教师绩效提升的因素，并据此制订教师的培养计划，给予教师有针对性的指导与帮助，使教师懂得如何改进自己的工作，从而不断实现个人的发展。只有实现了个人成长愿望，教师才会更加爱岗敬业，以校为家，奋力拼搏，学校才有生机与活力。
3.在实施绩效管理时要注重沟通。
在绩效管理过程中由于缺少持续有效的沟通，不少教师不了解绩效管理的目的，不知道绩效考核的结果，也不知道自身存在哪些问题，以及如何去改进提高，自然也就不愿意参加这项工作，甚至会产生抵触情绪，使绩效管理工作发挥不出应有的作用，学校往往是费力又不讨好。实践表明，沟通应贯穿于绩效管理工作的各个环节。绩效管理是发挥教师主体作用、尊重教师需要、建立在互相信任的基础上双向沟通过程。通过不断沟通，首先，教师能认识到绩效管理的意义和方法，逐步学会绩效管理的知识和技能，了解学校对自己的期望，认识到自己有待改进的方面，进而想办法提高绩效；其次，学校能为教师提出解决问题的建议，帮助教师明确今后努力的方向，促进教师进一步发展；最后，借助于沟通，管理者与教师在平等交往中能增进了解，加深感情，从而更加有利于各项工作的开展。
4.创造良好的工作环境是做好绩效管理工作的基础。
为使绩效管理工作实现双赢，独立学院必须创造有利于教师发挥作用的内部环境：一是管理者观念角色的转变。独立学院的管理者更应从人本管理理念出发，树立民主、平等的观念、相信、尊重、关心、支持教师工作，相信教师有做好工作的责任心，有追求进步的上进心，积极创造有利于教师成长和发挥作用的良好的工作环境。二是构建扁平式的组织结构，减少管理层级，强化服务意识，建立公正、透明、公开的管理制度，努力创造一个鼓励教师干事业、支持教师干成事业、帮助教师干好事业的良好制度环境。三是营造良好的人际关系氛围，建立互信合作的关系，在管理中尤其要注意以情感为纽带，建立共同努力的合作团队，形成和谐进取的氛围，使教师充分感到学校给予的信任和大家庭的温暖，从而自觉地将个人理想与学校的发展融在一起，实现为学校的发展自觉奋斗。四是努力提高教师的地位待遇，不断改善教师的工作、学习和生活条件，创造相对舒适的生活环境。五是绩效管理一定要结合独立学院的实际情况。现有的绩效管理概念与实践必须与独立学院管理、背景、环境及独立学院的实际情况相结合。
在独立学院积极开展基于促进教师与学校共同发展为目标的绩效管理工作，有助于调动教师的工作积极性，有助于提高教师的综合素质，有助于提高办学质量，有助于提高独立学院的核心竞争力，保障教师的成长和学校的长远发展。
参考文献：
［1］刘诚芳.现代高效教师人力资源管理［M］.北京：民族出版社，2007.
【关键词】中小企业 绩效管理 问题 原因 建议
一、我国中小企业绩效管理存在的问题
（一）把绩效考核等同于绩效管理
我国许多中小企业的管理理念还比较落后，他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理，往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据，没有意识到绩效管理的重要性。同时，企业经营者更多地关心考核结果，而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路，对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰，导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。
（二）绩效考核指标设立不合理
在实践中，我国很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。一些企业的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。
（三）绩效评估缺乏公开和公正
我国中小企业每年都会考评员工，还建立了员工绩效考评档案，但由于绩效考评缺乏公开和公正性，使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。即使制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力，进一步导致员工从心理上排斥企业的绩效管理。
（四）企业各部门之间缺乏合作
我国一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作，实际上绩效管理是企业全体员工的事情，上至领导，下至员工，在绩效管理推进的过程中，都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作，负责公司的战略日标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。
二、我国中小企业绩效管理问题的原因浅析
（一）绩效管理宣传不够
我国中小企业中的人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果，员工出现抵触情绪、管理者认为是多此一举、人力资源部认为效果不佳。
（二）缺乏优秀的特色企业文化
优秀的特色企业文化会在企业内形成良好的氛围，有利于企业信息的传递和沟通、有利于使绩效计划的设置经过协商等等，对实施绩效管理起推动作用。但是绝大部分我国中小企业缺乏优秀的特色企业文化。
（三）绩效管理能力不足
绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。然而，我国中小企业很大程度上属于后者。
三、完善我国中小企业绩效管理的建议
为切实改善我国中小企业现存的绩效管理状况，在结合国外中小企业成功的绩效管理经验的基础上，结合我国中小企业的实际，提出以下建议：
（一）建立完善的绩效管理体系
在我国中小企业里，绩效管理体系往往直接就被认为是绩效考核，因此在绩效管理的过程中会忽视很多问题。实际上，绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要通过建立绩效管理体系来进行有效的绩效管理。
（二）确保考核公平
对于我国中小企业而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽视了绩效管理中的沟通与反馈，而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈，使员工个体提高绩效，部门提高业绩，最终实现企业绩效的提升。
（三）保持绩效管理的灵活性和人性
我国中小企业的资金不是很充足，未来的获利情况也有很大的不确定性，所以我国中小企业不大可能以高额的工资作为企业激励的主要手段。但是企业可以根据自己的情况，采用灵活有效的激励方式，最大程度地为员工着想，设立弹性工作时间、制定针对员工家庭的职工福利计划等一系列旨在改善员工的生活、提高员工的工作绩效的方式。
（四）加强全员重视绩效管理
绩效管理涉及到企业的各个层面、各个环节和各个员工。绩效管理需要全员参与，只有全员积极参与才会有较好的成效。绩效管理的开展通常由人力资源部门牵头，高层支持，兄弟部门配合，进而在公司全面推行。
（五）提升管理者的绩效管理能力和素质
正如德鲁克所言，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属，同时也通过勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。尤其是我国中小企业的管理者更应该加强塑造诚实正直、尊重下属的人格品质，并培养概念技能、人际技能和技术技能，提高绩效管理的效果和效率。
参考文献：
[1]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
