时间：2023-06-02 09:19:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬绩效管理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0091-01
1 绩效管理的涵义
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效与绩效管理存在密切的关系，绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然，绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在 20 世纪 80 年代后期和 90 年代，针对绩效管理的定义众说纷纭，其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为，绩效管理是组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员的整合的绩效管理。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
2 绩效薪酬及其特征
2.1 绩效薪酬含义
对于大多数企业来说，薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力Y源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克・泰勒提出。目前，它是一种在西方较为流行的，并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，提高员工的工作积极性和主动性。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，又能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。最终，无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。
2.2 绩效薪酬特征
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说，管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡与倡导中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体地制订合理的薪酬时，应该考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。与传统的薪酬相比，现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四，绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点，把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合，进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节
坦白地说，绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面，涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
3.1 薪酬管理存在的问题
进入 21 世纪以来，随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而，在理性地分析一些企业的薪酬管理时，我们发现还存在以下有待改进的问题。
3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，使其对企业产生更浓的忠诚感。同时，要兼顾薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企业员工和企业的整体发展。
3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够
薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况，没有真正落实与执行得很完善很成功。同时，他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解，认为管理者只考虑自己的利益，没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中，需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，这样才能真正起到激励作用。
4 结束语
企业在进行绩效管理时，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一个需要不断完善和调整的过程。企业在建立一套科学、合理的薪酬制度时，不仅要遵循一定的原则，同时还需要一套正规的程序，以保证薪酬管理切实可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的绩效管理与考核基础上的。对于企业的薪酬管理，高层管理者应该加强与员工的沟通，建立不同的薪酬标准，让员工参与到薪酬管理与设计之中，更加体现公平性。建立科学与合理的薪酬管理制度是企业与员工共同的目标，同时也是现代企业发展的基本需要。
[关键词] 创新； 绩效管理； 薪酬管理
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0068- 02
随着信息技术的发展和经济全球化的深入，当今企业面临着全球化和信息化的双重挑战，在不断变化的环境下，劳动的不可测性、需求与薪酬工具的多样性、企业资源的有限性和外部竞争性，是企业人力资源管理者面对的4个困境。为了保持企业旺盛的生命力，获得生存和发展的机会，树立创新理念，加强绩效管理与薪酬管理是当今企业必须开展的重要工作。
1 绩效管理与薪酬管理
绩效管理是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。然而在现实工作中，很多企业的绩效管理并没有发挥出有效的作用，很多企业将绩效管理简单地理解为绩效考评。实际上，绩效考评不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过程的一个部分，绩效管理比绩效考评有着更广泛的含义。首先，绩效管理是将员工工作活动与组织目标联系在一起的过程。企业的绩效最终通过员工的绩效来实现，而员工的绩效又必须在企业目标这一整体框架内进行评价，评价内容、评价标准都要以企业目标为依据。员工业绩改善的根本目的是保证企业目标的实现。其次，绩效管理是一个系统，它包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈3个过程。第三，绩效管理是企业与员工不断沟通的过程，通过沟通员工明确和理解了企业目标，双方对业绩要求达成共识，从而保证员工的工作过程以及工作结果始终与企业目标相一致。因此，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的过程。
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。从人力资源管理的角度看，薪酬管理主要体现和发挥其激励功能。
2 目前企业绩效管理与薪酬管理存在的不足
2.1 绩效管理的不足
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题；二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题以及员工对绩效考核存在的认知问题。
绩效考核体系无法与公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效地结合起来，致使考核无法有力地推进企业绩效改进，好多企业的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。考核指标无法量化，致使考核结果无法有效地区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，更多的时候部门工作都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者无法有效地量化，即使量化了也不够科学合理。考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和企业想要的结果偏差过大。
绩效考核过程中，考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者有偏差的评价；绩效反馈不到位；绩效结果应用流于形式；企业员工固有的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生抵触情绪。
2.2 薪酬管理的不足
薪酬管理中容易出现的主要问题是薪酬制度的设计。一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过程中，往往容易从一个极端走向另一个极端。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多企业的薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中体现出来。三是员工对薪酬制度存在不理解和抵触情绪。
3 科学开展绩效管理与薪酬管理
3.1 绩效管理的实施
3.1.1 提高绩效考评的准确性
在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评结果有利于确保人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
3.1.2 保证绩效考评的公正性
在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响企业和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰。
3.1.3 及时反馈考评结果
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。通过面谈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，在哪些方面还存在不足，有待于进一步提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。
3.1.4 考评表格的再检验
在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和考评质量。
3.1.5 考评方法的再审核
企业采用的考评方法可以有很多种选择，各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围，企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。
3.2 薪酬管理的要求
3.2.1 与企业的战略目标紧密联系
企业的竞争力在很大程度上取决于是否制定了适合市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及员工对战略的认同感。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功实现这种经营战略。
3.2.2 公平性原则
一般来说，在确定企业的整体薪酬水平、工种或职位的薪酬水平时，应保证企业内报酬和外部劳动力市场相比是公平的；在制定企业内部薪酬等级结构和薪酬体系时，应保证报酬在企业内部是公平的。
3.2.3 接受性原则
薪酬制度只有被员工广泛接受才会有效。不被员工认可的薪酬制度只是企业的一厢情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用，企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。
3.2.4 激励性原则
只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，这就是薪酬的激励作用。
3.2.5 多元化原则
薪酬管理的目的是满足员工的多样化需求并激励他们的行为达到激励的目标，激励目标的设定成为影响员工工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。为了达到这一目的，企业可以采用弹性薪酬管理，考虑员工的薪酬待遇和个人需要，甚至允许在一定范围内自主选择。
总之，企业的高层在考核企业人工成本时，不应只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
主要参考文献
[1] 孙静，林朝阳. 企业薪酬管理 [M]. 北京：清华大学出版社，2009.
当前我国计量技术机构尚未建立完整的绩效管理体系系统，已经开展的绩效管理工作没有实现单位、部门以及员工三者之间的互动。以重庆市计量质量检测研究院为例，我院的整体问题是对绩效管理的流程理解、执行有误，只是简单的抓住绩效管理的一个环节———绩效考核，把绩效管理单纯地理解为绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。此外，绩效流程环节严重缺失，绩效管理指标和方法缺失等原因造成我院的人力资源管理水平停滞不前，阻碍了单位整体工作效率的提高，也一定程度上影响了员工的工作热情和员工的职业生涯目标的实现。
2计量技术机构绩效管理体系构建
2.1工作分析与职责确定
(1)实施工作分析，进行工作描述
第一步:进行工作分析的准备在进行工作分析前，首先要获得单位高层的支持，只有这样才能保证后续的工作顺利进行。其次要与员工进行沟通，征得他们的认可。第二步:收集有关信息包括该项工作任职条件、工作环境、设备要求、对人员的能力、学历要求等。收集信息的方法有访谈法、问卷法、观察法等。第三步:分析阶段这一阶段主要是对收集到的信息进行描述、分类汇总、整理和组织，使之形成书面文字。第四步:编制岗位说明书岗位说明书中规定了任职者所在岗位的职责，企业的绩效目标首先分解到部门，部门再根据各岗位的职责将绩效目标分解到各岗位，形成了各岗位的绩效目标。
(2)明确绩效管理体系中各方的职责
对于高层领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确单位的发展和部门的工作重点;在绩效评价阶段，高层领导要对单位的目标以及内部机构目标的实现情况予以评估;而在最后绩效结果的应用阶段，高层领导要对考核的结果予以审核，并将结果应用于改善工作绩效、薪酬调整、职位升迁等方面。对于各部门的领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确本机构的工作目标，制定本部门员工的考核标准;在跟踪反馈阶段，部门领导应该及时跟踪本部门工作目标的实现情况，发现偏差并及时予以控制;在绩效评价阶段，部门领导要对自身进行自评，并对员工的绩效表现予以评价;在最后的绩效结果应用时，部门领导应该参与制定考核结果的应用方案。对于员工个人，在绩效计划的制定阶段;员工要了解单位和所在部门的战略目标，根据部门领导制定的个人计划，完成自己的工作任务;在跟踪反馈阶段，员工作为被考核者要对自己的工作进行阶段性的总结，及时的发现问题并予以控制;在最后的绩效评估阶段，员工个人要对个人的绩效表现进行自我评价。
2.2绩效管理流程设计
(1)绩效计划
绩效计划工作可以按照一下三个步骤进行:第一步:由单位高层管理者对单位今后的发展战略和具体的目标进行规划。在这一步要主要完成的工作有:让全体员工都了解当前及往后单位的总体发展目标、年度计划及其所在部门的业务目标和业务计划。其次，让员工了解与其个人相关的一些信息，如其所在职位的工作分析和之前关于其工作的评价。此外还要动员和教育员工，让员工了解绩效管理的目的，使单位全体员工积极参与到绩效管理中。第二步:单位绩效管理主体与员工就绩效计划进行沟通。在正式沟通前，管理者首先要为员工界定其关键业务绩效领域。在正式沟通阶段，通过展开绩效计划会议的形式确定有效的目标，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。第三步:绩效计划的审定的确认。在经过前两步周密的准备工作并与员工充分沟通后，要让员工明确了在本绩效期内的工作职责是什么、工作目标是什么，完成的评价方法等信息。
(2)绩效考核
计量技术机构在绩效考核的时候需把握以下几个环节:一是通过积极交流与沟通，共同制定具有切实可行的绩效目标，既保证管理者对于管理目标的全面客观认识，也有利于员工对于自身发展的准确把握及个人发展与单位发展相互协调的把握。二是加大力度提高绩效考核指标体系的科学性，由考核单位和被考核对象共同参与，提高绩效考核的针对性、有效性及可操作性，实现定性考核与定量考核的有机结合。三是绩效考核指标体系要坚持统筹兼顾的原则，实现经济效益与社会效益的有机统一。
(3)绩效反馈
绩效考核者在与员工进行绩效面谈时要注意四个方面:一是要直接而具体的进行绩效沟通，不能作泛泛而谈、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或者事实来支持，使得员工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好，与单位的期望还有哪些差距。二是在绩效面谈是要注重双向的沟通，为了尽可能使得面谈有针对性，管理者要鼓励员工多说话多表达自己的观点。三是绩效面谈交谈中要指出员工的不足之处，但不要批评，而是要立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。四是注意绩效面谈的氛围，建立彼此信任的会谈氛围来保证沟通的顺利进行。此外，在绩效反馈这一过程中要建立绩效申述机制，同时要对正确行为的反馈和错误行为的反馈同等对待，两者的最终目的都是提高员工的绩效。对错误行为的反馈要将注意力集中于减少不好的行为，针对正确行为的反馈要强化这种正确的行为。
(4)绩效结果运用
绩效考核结果可用于以下几个方面:①薪酬调整通过建立绩效管理体系，确定员工的绩效工资。将员工的薪酬分为固定薪酬、绩效薪酬两部分。固定薪酬、绩效薪酬所占的比例，可根据单位以及内部机构的具体情况进行调整，即达到激励目的，又要保护员工的切身利益。其次，还可用于固定薪酬的调整。单位应根据当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将考核的结果同固定薪酬的升降挂钩。②用于岗位调整绩效考核的结果为职位的变动提供依据，通过职位的调整，使每个员工从事更适合的工作。对于年度绩效考核结果为“不合格”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情将其暂时调离原工作岗位，参加培训，经培训考核合格外方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员评价结果为“不合格”的管理者，除按制度规定降低其职务工资等级外，人力资源部还应在对其综合能力全面评价的基础上，向公司领导提出免职或降职处理建议。③用于员工的培训与开发员工培训与开发要有针对性，要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识或技能。通过绩效考核，可以了解员工的优势和劣势，绩效考核的结果为员工的培训与开发提供了决策依据。
3结论
结合岗位自身职责和年度绩效要求开展工作，重点做好薪酬福利管理、绩效管理、员工关系工作和部门基础管理工作。现将xx年工作汇报如下：
xx年各项工作开展情况
完善制度，使各项工作程序化、标准化。
今年年初，根据公司组织架构调整及国家和地方关于劳动政策的调整，重新审视与修订了人力资源9项制度，完成相关表单调整并，确保制度合法合规，规避劳动风险，同时优化流程，提高效率。
不足/解决方案：
人力资源政策法规的理解和应用方面我仍有待加强和提升。诚如***所教导的，唯有自己了解和吃透人力资源的相关政策法规，才能将劳动关系管理、薪酬福利等工作做的更为专业，才能更好地让员工信服和为其服务。
修订与完善岗位说明书
今年3月，根据公司组织架构调整，部门组织各部门岗位人员进行了岗位说明书整理、修订工作。后续也根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整。岗位说明书的修订与完善工作虽然是每年人力资源部都会开展的的工作，但确实岗位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源的管理起着十分重要的基础作用。
不足/解决方案：
目前每年初周期性的修订工作已形成习惯，组织地及时、有序，但当有新增岗位或既定岗位职能发生重大变更时，相应的修订工作还未形成良好的跟踪和指导机制，还需加强时效性，帮助员工快速了解职责要求，明确其专业能力的提升路径。
加强绩效管理。
为充分调动员工的积极性，加强绩效管理过程，提升工作效率，3月协同办公室修订出台了《绩效管理考核办法》，同时针对月度绩效考核中存在的问题，逐步完善岗位绩效考核体系。3月，组织各部门岗位人员重新修订了月度绩效评价细则。
不足/解决方案：
通过对绩效管理模块的关注和思考，发现一方面员工对月度绩效考核的重视还需提高，计划和总结填写的及时性需加强，同时目前公司部门负责人对员工的月度考核还缺少考核的过程监控及沟通。我想在下一年的工作中需进一步完善绩效管理，一方面可计划每季度组织开展员工对绩效考核满意度的调查，通过随机选择员工发放问卷，了解员工对绩效考核过程与结果的看法或意见;二是要提醒各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在月度考核过程中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，能够更好的发现问题并及时发现员工的点滴进步，体现干好干坏不一样，从而充分调动员工工作的积极性。
薪酬福利管理
薪酬、福利工作对是人力资源的一项日常性重点工作。xx年初，我们全面审视原有个性化激励机制，完成对xx年度6项个性化激励政策细则的修订与完善，废除2项个性化激励，优化了个性化激励体系的激励方式和激励力度，更有效地调动了员工的积极性。3月，根据集团及产业工资工效挂钩工资管理办法及薪酬体系要求，完成xx年度工资总额基数核定及再次分配方案。5月底基于管理公司对职能类员工薪酬体系变革，及时完成了职能类员工薪酬体系切换工作，组织员工开展薪酬宣贯会，传达了公司高管对员工薪资福利的关注，向员工传递了管理层的关怀。同时于都积极落实员工薪酬福利事宜，根据业务的时间节点，月度积极做好员工的薪酬发放及社保、公积金及年金的动态管理工作;及时为入职和离职的员工做好福利的转移、变更工作。
一、提高团队绩效是物探项目成功运作的关键
多年来,物探项目市场的运作,有效地利用时间、技术、人力,在缩短施工工期,降低施工成本,提高各种资源的利用率和地震勘探资料质量方面取得了成功,为企业创造了明显的经济效益。
(一)加强以激励为导向的企业文化建设成为凝聚团队力量、提高团队绩效的凝合剂
美国著名管理学家托马斯・彼得说:“一个伟大的组织能够长久生存下来,最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。
如果把企业比作一个人,运作资金是血液,勘探市场是空气,地震资料是粮食,物探员工是细胞,而企业文化则是企业的灵魂。由于物探项目运作具有虚拟性、临时性、快速多变的特点,每个项目施工前项目部均是临时组队,员工受以前队建制的影响还根深蒂固,不同程度地存在着“冒充的、虚幻的集体主义”,员工的发展观念、竞争观念、效率观念、创新观念、危机观念离物探市场竞争的要求仍有一定差距。
面对日益激烈的物探市场竞争,面对地震勘探对象的高难度和复杂性,企业更应该发挥团队精神,建立群体共识,快速回应甲方需求,创新适用的勘探技术、管理技术,不断超越竞争对手,赢得市场主动权。这一切都离不开以激励为导向的企业文化建设,它所提倡的便是奖励正确的事,隐含的喻意是:没有奖励便是惩罚。
(二)推行以绩效为基础的“全面薪酬”激励成为提高团队绩效的最基本要素
建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,使员工能够提高绩效并最终促成项目团队预期的经营成果来说是至关重要的。没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。不过,在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性。
薪酬激励分成外在的和内在的两大类,两者的组合称之为“全面薪酬”。外在的激励,主要是指为员工提供的可量化的货币性价值,比如基本工资、奖金等;内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人声誉的机会、相互配合的工作环境,以及企业对个人的表彰等等。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能,它们相互补充,缺一不可,忽视精神方面的激励,一切都想用钱来解决问题,同样会伤害员工的积极性,因为世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。
员工对薪酬向来是既患寡又患不均。以绩效为基础的全面薪酬激励的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成本,通过弱化员工之间的竞争,更多地强调员工之间的合作和知识共享,从而提高团队绩效,它是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动,加大二次分配的力度,实质上是缩小薪酬结构中的固定成份,加大可变比例。员工的底薪减少了,但可以根据具体勘探目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说,好处在于减少管理费用和获得更大的成果,对员工来说,好处在于增加自己的现金净收入。这样很可能是一个能力强的地震勘探工收入高于班组长,一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”。
(三)加强员工培训成为提高员工学习力,提高团队绩效的重要过程
物探是油田勘探开发的最前哨,是在高度艰苦、高度危险、超越人体极限的恶劣条件下野外作业,流动施工,被称为“勘探尖兵”和“地质家的眼睛”。要在地上发现地下几千米深的“油龙”,离不开高科技的手段和工具,而这就需要企业加大培训力度,使员工为了提高勘探资料的质量,通过提高自己的学习力来更新知识和技能,从而提高团队绩效,使企业赢得发展的主动权,在市场竞争中超越对手并长期保持发展的优势。
我们在培训中应该注意以下几点:第一、不能人为地减少培训中的步骤,即培而不训。培训的四大步骤:讲解、示范、演练、巩固。好的培训不仅仅是讲怎么骑马,还要进行示范,最后再把你扶上马,让你自己去体验,最后再送你一程,看看行了才算结束。最重要的是要看员工在培训后得到了什么,而不是组织者做了什么。第二、培训要讲究有效性。培训质量是培训的生命,应在员工需求和团队需求之间寻找最佳结合点。其次,培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序,在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际,用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后,追求效益的最佳化和成本的合理化。第三、培训要讲究层次。企业里有的员工积极进取,希望不断提升自己的职务和薪酬待遇,但也有很多人安于现状。如果我们试图去让每个人变成相同的模式,促使他们走向前一梯队,很可能最后的结果是吃力不讨好的,因为我们企业培训最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工,而是要把表现不错的变成最好的。第四、培训并不是无所不包。中国有一句古话:“良匠能与人规矩,不能使人必巧也;明师能授人方书,不能使人必为也”。 实践也证明,员工素质的提高和关键知识的获得主要是来自于八小时以外的自我开发。
(四)强化项目团队执行力成为提高团队绩效的保障和最终体现
毋庸置疑,项目团队在组成中的形成期、激荡期、规范期、执行期、解散期等五个阶段都需要一系列精心设计的流程才能迈上高绩效之路,而执行期中执行力的高下决定了团队绩效的高低。
物探项目市场运作带来的高绩效有目共睹,但我们也应该看到,部门之间技术、市场信息和管理经验交流不多,部门之间存在着职责界定不清,决策缓慢,员工工作主动性不强,职责履行不到位,协调性和配合程度低,计划落实不到具体行动上,执行任务拖沓,缺乏紧迫感,实施过程中敷衍了事,草率应付,流程运行不畅、规范执行不力等管理通病,如同一辆跑车无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样,往往导致管理层的意图难以贯彻,一个好的决策却没能产生预期的绩效。
提高执行力可以从以下几个方面有针对性地入手:一是管理者对政策的执行应始终如一地坚持,避免虎头蛇尾;二是企业出台管理制度时不仅要严谨,更应讲究实用性、针对性、可行性、合理性,尤其要注意层次性。再者应把握这样一个原则:吃狗肉是为了长人肉,而不是为了长狗肉,所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担;三是在执行的过程中,工作流程不要过于繁琐。否则极大地阻碍了创意的产生和战略执行,最终导致低绩效;四是在物探项目施工作业的过程中,要明确了解并认同团队的工作目标,因为工作方向比距离和速度更重要,其次在项目施工中要注意积累,建立自己的施工作业工具模板,避免任何事都从头来;五是建立科学的监督考核机制,杜绝在执行过程中没人监督或监督的方法不对,避免出现个体重于团队的现象,因为最终的竞争是与竞争对手的打拼,而不是内部的你死我活。
二、建立团队绩效管理是提高团队绩效的根本点
没有绩效管理,就等于没有管理。绩效管理目的就是为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍。它所关注的是项目团队、员工的工作成果和团队未来工作能力的改进,使员工的努力与项目团队的目标任务一致,使员工和项目团队实现同步发展,从而满足项目施工的需要,满足团队的需要,满足员工个人的需要。
(一)项目团队绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念,不能断章取义地将绩效考核定义成绩效管理,两者既不能混淆,更不能等同。
绩效考核只是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,可以为团队绩效的改善提供资料,帮助团队不断提高绩效水平和有效性,但它是一种上级对下级的单一评价,项目施工结束后对成果的一个阶段性总结,更多地强调完成静态目标及完成目标与绩效工资相联系的报酬导向,采用的多是固定的激励方式,关注的只是成绩的大小和任务的完成。绩效考核作为一种考核手段,往往使项目团队管理者与员工站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛和关系。
绩效管理则是一种沟通,一种员工和项目团队管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。通过过程的沟通,运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,对员工的绩效能力进行辅导,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,从而帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,提高绩效能力。它有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,不仅强调目标分解,而且强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导,强调团队成员的互动沟通,强调项目团队员工的能力培养,有效地规划员工职业生涯发展和团队发展,不仅仅关注结果和任务的完成,更加关注团队成员的行为表现和努力程度,最重要的是绩效管理能建立团队管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系。
(二)建立项目团队绩效管理的程序
关键词：供电企业；绩效管理；激励和约束等
中图分类号：F407 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
引言
绩效管理是以企业发展战略目标为导向，通过对部门和岗位的关键绩效指标的设定与分解、绩效评估与考核、绩效沟通与反馈等环节，建立科学的绩效管理指标体系。因此，电力企业在绩效管理过程中，需要在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
一、充分认识到开展全员绩效管理工作的重要性和紧迫性
1.近年来，为适应企业发展的需要，国家电网公司做出了深化全员绩效管理工作的部署。电力企业如何在绩效管理过程中，加快解放思想，转变观念，充分认识绩效管理对于加速企业发展的重要意义。
2.绩效管理要坚持公开、公平、公正和责、权、利对等的原则，通过建立目标明确、沟通顺畅、评价科学的管理体系，更为客观、更为全面地对员工进行考核评价，并将评价结果运用在薪酬分配、教育培训、人才使用等各个管理环节。
3.绩效管理必须以最大限度地体现了以人为本。开展绩效管理工作，通过坚持以企业发展为导向，合理分解目标和完善考核评价，能够准确、客观、科学地评价员工绩效，有效发挥干部员工的工作积极性、主动性和创造性，持续提高各专业、各工种员工的工作能力和绩效，全面提升企业整体经营业绩。
4.开展全员绩效管理工作，实现人力资源集约化管理、全面提升企业管理水平的必然要求。实施企业负责人业绩考核为主线，建立健全考核办法，完善细化管理制度，不断加大奖惩力度，企业管理初步实现规范有序，取得了一定的经营业绩。
5.当前，电力企业绩效管理工作仍存有许多突出的问题：一是考核指标体系不够细化，考核仅停留在对部门（或单位）的考核层面上，距离全员绩效管理要求还有较大差距；二是考核评价办法仍需改进，薪酬分配上还存在平均现象，尚不能有效的奖优罚劣、奖勤罚懒；三是考核结果应用方面仍存不足，考核管理闭环机制有待完善。
二、全力推进确保全员绩效管理工作落到实处
1.开展全员绩效管理工作，电力企业应当在宣传发动、加强培训、试点先行等方面做工作，深入开展构建绩效管理体系课题研究。全局上下务必高度重视，要紧紧围绕开展全员绩效管理工作，转变管理观念，完善管理制度，健全管理体系，推动企业管理水平的新提升。
2.要严格按照绩效管理实施办法要求，建立健全绩效管理工作责任制，制定工作方案，明确职责分工，强化监督，狠抓落实。各部门、各单位的主要负责人要承担起绩效管理的领导责任，从战略高度把握绩效管理工作的目标和任务，切实抓好本部门、本单位的绩效管理工作。
3.电力企业要成立相应绩效管理领导小组，负责本单位绩效管理实施细则的制定、完善、执行，以及员工绩效的评价、审核、信息反馈等工作。全面分析本单位的核心业务和不同人员的工作特点，按照岗位职责的要求，合理设置和逐步完善绩效管理指标，不断健全全员绩效管理指标体系。
4.电力企业基层部门要相互配合、相互支持，团结协作、形成合力，共同构建“纵向到底、横向到边、不留死角、无缝连接”的绩效考核体系。
三、细化培训工作确保绩效管理扎实开展
1.电力企业在实施绩效管理过程中，要通过局域网络、报纸、电视台等媒介，加大绩效管理重要意义和管理制度的宣传力度，加深全员对绩效管理的熟知和理解，使全体干部员工正确认识和积极参与绩效管理，营造全员大力支持、积极参与绩效管理的和谐氛围。
2.开展分层次、分岗位的绩效管理知识系统培训，加大对各级管理者在绩效管理理论、方法和沟通技巧方面的培训，增强他们的责任意识和沟通意识，使其真正成为绩效管理的专家。
3.管理者要深化对所属员工在绩效管理理念、内容、程序和方法方面的培训，消除员工的疑惑，激发员工实施自我绩效管理的热情，为推行绩效管理奠定坚实的思想基础。绩效管理的过程，就是绩效经理人全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工沟通和面谈，提出绩效评价意见，制定完善改进措施的过程。
4.高度重视绩效管理过程中的沟通和辅导，全面提高绩效经理人的沟通意识和沟通技巧，确保绩效管理取得实效。要坚持以深化应用为基础，健全绩效管理应用体系，提高绩效评价结果的有效性。要完善绩效评价结果应用制度，评价结果不仅用于员工的薪酬分配和工资调整，还应逐步应用于员工岗位和职级的调整、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。
四、统筹兼顾确保全员绩效管理工作取得实效
1.电力企业全员绩效管理工作是一项综合性、长期性的任务，电力企业的广大干部员工要充分认识到这项工作的长期性和艰巨性，不断总结经验，完善制度，健全体系，推动全员绩效管理逐步走上规范化和精益化的轨道。要结合“SG186”工程，将全员绩效管理纳入日常工作流程，逐步开发完善与管理流程适应的绩效管理信息模块，进行绩效合同订、绩效进程监控、绩效评价、档案保存等工作。
2.要切实将绩效管理工作和年终总结收尾工作紧密结合，以确保圆满完成全年各项生产经营任务为目标，结合实际，统筹安排，通过平稳推进绩效管理工作，充分调动和发挥干部员工的工作积极性，提高企业精益化管理水平，确保全年各项生产经营指标的顺利完成。
3.要成立绩效考核领导小组，建立健全了各项规章制度，对各项指标系进行了修改完善，在局网站开通绩效管理专栏，定期召开绩效考核责任部门负责人和基层单位负责人会议，进一步明确了各项考核指标。
实施绩效考核是企业人力资源绩效管理体系构建工作的核心内容，也是企业人力资源绩效管理体系构建的目的和依据。通过工作总结让管理层实时掌握了解员工的工作状态和工作成果，这有助于管理层对企业管理进行把握。在落实企业人力资源绩效管理体系的过程中，企业上级应该与下级保持良好的沟通，全程实时的追踪企业人力资源绩效管理体系进展的过程和发展情况，遇到不合理的地方和出现的问题及时的更改和解决，确保实施当中不影响员工工作态度和热情。考核评定的结果统计和分析。
在企业人力资源绩效考核后针对所得出的结果进行整理分析和归档，并且统计分析在企业人力资源绩效管理体系构建中出现的问题有哪些？为什么会出现？有什么可供解决的方案？人力资源部门可以根据这些资料数据适时的对企业人力资源绩效管理体系进行改进完善，制定更加科学的人力资源管理政策。
二、企业人力资源绩效管理体系构建基本原则
企业人力资源绩效管理体系是将员工或部门的努力与企业的战略目标相衔接的过程。绩效考核是某一阶段人力资源管理的结果，与此同时也是制定下一阶段人力资源管理的重要依据。在构建企业人力资源绩效管理体系时，应该遵循下列基本原则：将企业战略作为企业人力资源绩效管理体系的基础，只有这样才能保证企业整体都有一个明确统一的目标；企业人力资源绩效管理体系应该是自上而下，考虑到企业各级单位的多个指标；企业人力资源绩效管理必须是客观科学具有权威性的管理体系，不是笼统含糊不清而是可以被量化结构化的，以确保在实施过程中企业人力资源绩效管理体系能够有效地进行；企业人力资源绩效管理体系必须与员工薪酬和职业发展相并行，通过企业人力资源绩效管理体系让员工切实感受到职业发展的前景和薪资变化；针对不同层级的员工制定相适应的企业人力资源绩效管理体系考核标准，保证企业人力资源绩效管理体系的公平公正性。通过企业人力资源绩效管理体系构建，可以让管理层发现生产经营发展中存在的“短板”，及时的调整工作思路和战略目标，为企业的持续发展奠定良好的基础。
三、企业人力资源绩效管理体系构建意义
数据表明，企业人力资源绩效管理体系是人力资源管理发展至今最具有实际意义的管理系统之一。由于企业人力资源管理存在着主观能动性，加之经营环境的不断变化，对于人力资源的控制和发展一直存在着不确定性。为了最大限度的把握控制好企业中人的因素，企业人力资源绩效管理体系发挥着至关重要的作用，针对如何提高员工绩效就成了企业人力资源管理研究实践的重要课题，企业希望可以通过构建企业人力资源绩效管理体系对员工工作实时控制，并且企业致力于和激励鼓舞员工提高绩效，以便获取有效的人力资源管理信息有效实施管理。
企业人力资源绩效管理体系的构建鼓励员工更加的投入到工作当中积极上进，多劳多得的薪酬原则将不断促使员工开发自身所在的潜能，增强团队协作的凝聚力，保持企业的整体竞争实力，帮助企业实现生产的持续发展，促进形成一个以绩效为指导的企业文化。
四、总结
企业人力资源绩效管理体系是一个完整的系统，贯穿企业整个的发展。企业人力资源绩效管理体系在提高企业人力资源的竞争，谋求企业稳定的生存和长足的发展过程中占据着重要位置而且发挥着关键意义。
[文献标识码]A
[文章编号]1671-5918（2015）10-0077-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.10-036
[本刊网址]http：//hbxb.net
人本管理理念是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需要、调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。人力资源的有效管理，其中最明显的标志是在企业的战略规划、市场策略、产品开发、技术革新、组织发展等一系列经营管理活动中越来越重视人力资源价值的体现。人本管理理念强调尊重人，是贯穿在科学管理机制之中的一种核心理念，要发挥它的作用，离不开科学管理这个平台。人力资源管理的基本职能包括：企业人力资源规划，职位分析，员工招聘与录用，培训与开发，薪酬管理，绩效管理，员工关系管理。人力资源管理的各项职能应坚持以人为本的管理思想，包括以下具体几个方面：
一、制定合理的工作分析和招聘制度
人力资源规划中要贯彻人本管理理念，在制定战略规划时，企业不仅要综合考虑企业外部环境对企业的影响，还要考虑企业内部员工的因素，因为企业人的因素在企业战略规划的制定、实施和实现的过程中都发挥着不可替代的作用。因此各部门要协调内部目标来制定企业战略规划，并考虑内部员工实现规划目标的能力，使企业的战略规划能够得到最大程度的实现。工作分析与评价在企业人力资源管理实践中是最基础性的工作，人力资源管理的薪酬、绩效、招聘等其他职能都与工作分析有着密不可分的关系，所以科学、公正、有效的工作分析才能使得人力资源效能的发挥得到最大化。企业必须重视员工在工作分析工作中的作用，扩大获取职位信息的来源渠道，使员工清楚开展职位分析的重要性与必要性，要善于从员工本身获取与职位有关的信息，采取积极措施使员工更加主动的参与工作分析，保证工作分析的科学性、合理性、可行性，达到人力资源人岗匹配、人尽其才、人事合一的目标。
员工招聘与甄选要有以人为本的思想作统筹。企业为了不断促进自身的发展，必须源源不断的注入新鲜血液，这样企业才能获得发展的新动力。为此企业对社会人员进行公开招聘、甄选和录用，在这个招聘的过程中企业需要秉承人本理念，为企业寻觅最合适的员工。企业在招聘之前需要对公司内部招聘人员进行招聘工作的相关培训，提高招聘人员的招聘技巧。企业必须在人员招聘时要考虑候选人的工作匹配和工作本身的需求问题，对所有应聘人员进行全面的综合考察，保证招聘到的人员可以识别企业内部的文化，能够为企业的发展注入新的动力。
二、定期培训员工，规划薪酬管理
在企业中员工是重要的组成部分，所以企业对员工定期的培训是提升员工工作技能、提高工作绩效的重要途径。个人认为，企业的培训开发主要有两大方面：一方面是对即将人职的新员工的培训，这个时期的培训主要为了使新员工尽快适应工作新环境，向新员工输入企业的管理思想理念、价值观、规章制度等，进一步规范新员工的企业行为，使得新员工的行为合乎企业文化；另一方面是对员工在工作过程中出现的问题等进行针对性的培训，此时的培训主要是纠正员工的工作失误或者是提高工作技能以适应新工作的要求。无论是以上企业培训开发两个方面的哪一方面，都是围绕员工而开展的，始终坚持以人为中心开发挖掘员工的潜力与技能。从培训的目的来看，都是为了开发员工的潜在能力和技能，使员工与岗位最大程度的匹配，从培训的过程来看，培训的全程都离不开员工的积极参与，从培训开发的内容来看，都是以当前工作的需求为出发点，选择合适的内容对员工进行针对性的培训，从培训的结果来看，都能够不同程度的达到提升工作能力、提高工作绩效的效果。总之，培训和开发，我们要始终把企业的发展和员工的发展统筹起来，结合一般训练与专项训练，最大程度的提升员工工作技能、提高工作绩效，以实现人的良好发展。
站在经济管理学的角度，企业员工都不同程度具有“经济人”的属性，他们还是要追求自身的利益最大化。而人力资源管理中的薪酬管理正是与员工切身利益相关的一项工作，它直接影响着员工关系、企业绩效等方面。因此在企业薪酬管理的实践中要落实以人为本的管理思想，不仅要给予员工物质薪酬，也要关注员工所需要的非物质薪酬。在设计企业薪酬制度时要充分考虑到员工对于薪酬的诉求，结合企业实际设计出符合企业和员工共同利益的宽带式薪酬，使得薪酬制度对内具有说服力、对外具有市场竞争力，保证薪酬的公开、公正、科学、合理。在薪酬发放时，要以科学有效的绩效考核为原则，正确判定员工的工作价值，坚持薪酬公平、公开的原则，接受全体员工的监督，同时要认真对待员工对于薪酬提出的质疑，听取他们意见与建议，及时与员工进行薪酬方面的沟通，并将薪酬信息及时准确的反馈给员工，使员工感受到自己价值所在，从而不断提高自身的工作积极性、主动性和创造性，促进企业的发。
三、完善绩效管理机制构建和谐的企业人际关系
绩效管理是企业人力资源管理中各项工作的核心，它直接影响着人力资源管理其他职能的发挥。绩效管理，顾名思义就是针对员工工作的能力、潜力、工作效果的而进行的考核与评估，因此在企业的绩效管理实践中要坚持以人为本的原则。企业绩效考核的公平与否，直接关系着员工的工作情绪与工作态度，将会影响员工工作积极性、主动性和创造性的发挥。在当前部分企业中，企业管理者把绩效管理当作是对员工工作的一种监督，对员工工作全程干预，妨碍员工工作的正常开展，在这种情况下，管理者把员工看作是一个会说话的劳动机器，当作是可以为企业获取经济利益的工具，完全忽略员工的需求与愿望，轻视对员工工作技能的培训与开发，最终导致员工对于这种非人性化的绩效管理怨声载道，势必会影响员工工作绩效的提升。所以，企业在进行绩效管理中，一定要避免对员工“机器式”、“工具化”的管理，实行人性化考核。在制定绩效目标时，要充分考虑到当前工作的实际情况以及员工当下的工作水平，使得绩效考核指标具有科学性、合理性以及可达成性。还要对企业员工进行相关的绩效沟通，包括员工个人的绩效沟通，尽量形成可行的、定量化的绩效目标，使得个人绩效目标与部门目标结合在一起，实现个人与部门整体目标的共赢。要建立科学的绩效管理体系，采用多种评价方法的结合，合理科学的评估员工绩效，在绩效管理实施过程中做好与员工的绩效沟通，及时反馈存在问题的员工，并指出员工绩效改进的空间，协助其制定绩效提升计划。企业绩效管理必须改变传统的观念即认为绩效管理仅仅是发奖金的目的，绩效管理的真正目的是提高个人和组织绩效。在企业绩效管理过程的全过程进行监督和控制，确保绩效管理具有强大的有效性和公平性，使绩效管理发挥其最大的效用。
员工的关系管理目的就是要构建企业和谐的人际关系，使企业全体员工在温馨、融洽的氛围中愉快的工作，更好的为企业创造价值。企业人本管理理念要求管理者要以人为中心，充分满足人的需要。管理者要充分发挥员工的优势，根据员工的能力安排合适的岗位，给予员工更多的工作自主权，善于运用激励手段促使员工积极性、主动性和创造性的发挥，满足员工不同层级的需求，尊重员工的知识、劳动、价值与创造，为员工营造舒适、安全、健康的工作环境。建立良好的企业文化，规范员工的工作行为，正确处理员工之间、部门之间的利益关系，使得员工与员工之间、部门与部门之间都能摒弃利益相争而和谐共处，促进员工、企业的共同进步与发展，进而形成具有企业特色的公司文化。在员工职业生涯规划方面。员工的职业生涯规划需要员工与企业双方的共同努力，企业在员工职业生涯规划方面要给予正确的指导，为员工设置合理的职业晋升途径，保障员工个人发展与企业发展的一致性，实现员工发展与企业共同发展的双赢。
一、制定合理的工作分析和招聘制度
人力资源规划中要贯彻人本管理理念，在制定战略规划时，企业不仅要综合考虑企业外部环境对企业的影响，还要考虑企业内部员工的因素，因为企业人的因素在企业战略规划的制定、实施和实现的过程中都发挥着不可替代的作用。因此各部门要协调内部目标来制定企业战略规划，并考虑内部员工实现规划目标的能力，使企业的战略规划能够得到最大程度的实现。工作分析与评价在企业人力资源管理实践中是最基础性的工作，人力资源管理的薪酬、绩效、招聘等其他职能都与工作分析有着密不可分的关系，所以科学、公正、有效的工作分析才能使得人力资源效能的发挥得到最大化。企业必须重视员工在工作分析工作中的作用，扩大获取职位信息的来源渠道，使员工清楚开展职位分析的重要性与必要性，要善于从员工本身获取与职位有关的信息，采取积极措施使员工更加主动的参与工作分析，保证工作分析的科学性、合理性、可行性，达到人力资源人岗匹配、人尽其才、人事合一的目标。员工招聘与甄选要有以人为本的思想作统筹。企业为了不断促进自身的发展，必须源源不断的注入新鲜血液，这样企业才能获得发展的新动力。为此企业对社会人员进行公开招聘、甄选和录用，在这个招聘的过程中企业需要秉承人本理念，为企业寻觅最合适的员工。企业在招聘之前需要对公司内部招聘人员进行招聘工作的相关培训，提高招聘人员的招聘技巧。企业必须在人员招聘时要考虑候选人的工作匹配和工作本身的需求问题，对所有应聘人员进行全面的综合考察，保证招聘到的人员可以识别企业内部的文化，能够为企业的发展注入新的动力。
二、定期培训员工，规划薪酬管理
在企业中员工是重要的组成部分，所以企业对员工定期的培训是提升员工工作技能、提高工作绩效的重要途径。个人认为，企业的培训开发主要有两大方面:一方面是对即将入职的新员工的培训，这个时期的培训主要为了使新员工尽快适应工作新环境，向新员工输入企业的管理思想理念、价值观、规章制度等，进一步规范新员工的企业行为，使得新员工的行为合乎企业文化;另一方面是对员工在工作过程中出现的问题等进行针对性的培训，此时的培训主要是纠正员工的工作失误或者是提高工作技能以适应新工作的要求。无论是以上企业培训开发两个方面的哪一方面，都是围绕员工而开展的，始终坚持以人为中心开发挖掘员工的潜力与技能。从培训的目的来看，都是为了开发员工的潜在能力和技能，使员工与岗位最大程度的匹配，从培训的过程来看，培训的全程都离不开员工的积极参与，从培训开发的内容来看，都是以当前工作的需求为出发点，选择合适的内容对员工进行针对性的培训，从培训的结果来看，都能够不同程度的达到提升工作能力、提高工作绩效的效果。总之，培训和开发，我们要始终把企业的发展和员工的发展统筹起来，结合一般训练与专项训练，最大程度的提升员工工作技能、提高工作绩效，以实现人的良好发展。站在经济管理学的角度，企业员工都不同程度具有“经济人”的属性，他们还是要追求自身的利益最大化。而人力资源管理中的薪酬管理正是与员工切身利益相关的一项工作，它直接影响着员工关系、企业绩效等方面。因此在企业薪酬管理的实践中要落实以人为本的管理思想，不仅要给予员工物质薪酬，也要关注员工所需要的非物质薪酬。在设计企业薪酬制度时要充分考虑到员工对于薪酬的诉求，结合企业实际设计出符合企业和员工共同利益的宽带式薪酬，使得薪酬制度对内具有说服力、对外具有市场竞争力，保证薪酬的公开、公正、科学、合理。在薪酬发放时，要以科学有效的绩效考核为原则，正确判定员工的工作价值，坚持薪酬公平、公开的原则，接受全体员工的监督，同时要认真对待员工对于薪酬提出的质疑，听取他们意见与建议，及时与员工进行薪酬方面的沟通，并将薪酬信息及时准确的反馈给员工，使员工感受到自己价值所在，从而不断提高自身的工作积极性、主动性和创造性，促进企业的发。
三、完善绩效管理机制构建和谐的企业人际关系
绩效管理是企业人力资源管理中各项工作的核心，它直接影响着人力资源管理其他职能的发挥。绩效管理，顾名思义就是针对员工工作的能力、潜力、工作效果的而进行的考核与评估，因此在企业的绩效管理实践中要坚持以人为本的原则。企业绩效考核的公平与否，直接关系着员工的工作情绪与工作态度，将会影响员工工作积极性、主动性和创造性的发挥。在当前部分企业中，企业管理者把绩效管理当作是对员工工作的一种监督，对员工工作全程干预，妨碍员工工作的正常开展，在这种情况下，管理者把员工看作是一个会说话的劳动机器，当作是可以为企业获取经济利益的工具，完全忽略员工的需求与愿望，轻视对员工工作技能的培训与开发，最终导致员工对于这种非人性化的绩效管理怨声载道，势必会影响员工工作绩效的提升。所以，企业在进行绩效管理中，一定要避免对员工“机器式”、“工具化”的管理，实行人性化考核。在制定绩效目标时，要充分考虑到当前工作的实际情况以及员工当下的工作水平，使得绩效考核指标具有科学性、合理性以及可达成性。还要对企业员工进行相关的绩效沟通，包括员工个人的绩效沟通，尽量形成可行的、定量化的绩效目标，使得个人绩效目标与部门目标结合在一起，实现个人与部门整体目标的共赢。要建立科学的绩效管理体系，采用多种评价方法的结合，合理科学的评估员工绩效，在绩效管理实施过程中做好与员工的绩效沟通，及时反馈存在问题的员工，并指出员工绩效改进的空间，协助其制定绩效提升计划。企业绩效管理必须改变传统的观念即认为绩效管理仅仅是发奖金的目的，绩效管理的真正目的是提高个人和组织绩效。在企业绩效管理过程的全过程进行监督和控制，确保绩效管理具有强大的有效性和公平性，使绩效管理发挥其最大的效用。员工的关系管理目的就是要构建企业和谐的人际关系，使企业全体员工在温馨、融洽的氛围中愉快的工作，更好的为企业创造价值。企业人本管理理念要求管理者要以人为中心，充分满足人的需要。管理者要充分发挥员工的优势，根据员工的能力安排合适的岗位，给予员工更多的工作自，善于运用激励手段促使员工积极性、主动性和创造性的发挥，满足员工不同层级的需求，尊重员工的知识、劳动、价值与创造，为员工营造舒适、安全、健康的工作环境。建立良好的企业文化，规范员工的工作行为，正确处理员工之间、部门之间的利益关系，使得员工与员工之间、部门与部门之间都能摒弃利益相争而和谐共处，促进员工、企业的共同进步与发展，进而形成具有企业特色的公司文化。在员工职业生涯规划方面。员工的职业生涯规划需要员工与企业双方的共同努力，企业在员工职业生涯规划方面要给予正确的指导，为员工设置合理的职业晋升途径，保障员工个人发展与企业发展的一致性，实现员工发展与企业共同发展的双赢。
四、总结
人是企业取得发展与进步的必不可少的宝贵资源，有知识与能力的员工是企业发展的源动力。因此企业管理者要转变管理观念与工作方法，紧紧围绕以员工为核心、以提高员工技能为手段、以提高员工与组织绩效为目标，对员工实行人本管理，提高员工工作的积极性、主动性与创造性，提高员工的工作效率与效果，促进组织与员工的共同发展，最终实现员工进步与组织发展的双赢目标。
作者:梁迪峰 单位:贵州大学管理学院
关键词：绩效考核；电力企业；战略； 实现
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要作用。本文通过分析当前电力企业人力资源绩效管理现状，结合电力企业自身实际，提出了有针对性的意见和建议。随着管理科学化水平的不断提高，江苏省电力公司将先进的管理理念引入企业的管理实践中，建立了一套以KPI为核心的绩效考评管控体系，在强化激励约束机制、夯实管理基础方面，取得了积极成效，为切实提高集约化发展和精益化管理水平，加快推进“两个转变”，实现公司各项工作再上新台阶奠定了坚实基础。
一、绩效考核保证企业战略目标的实现
企业要根据自身的发展战略制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，即企业整体的年度经营目标，用以确定经营成果的期望及行动方案。经营目标是企业战略计划的细化与具体落实。一方面，经营目标要瞄准企业战略目标；另一方面，又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。企业经营目标的达成状况有赖于企业绩效考核的水平，绩效考核水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。在绩效考核评价过程中，通过对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效。
江苏省电力公司各所属单位根据本单位生产经营和业务特点，结合实际情况，建立以能力、业绩为基础的绩效考核评价体系，将企业的发展战略目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的工作目标融入企业发展目标。员工的日常工作聚焦目标导向下的关键业绩指标和重点工作任务，充分调动广大职工的积极性和创造性，从“坚持战略引领，突出考核重点；坚持分级分类，强化责任主体；坚持科学规范，突出量化考核；坚持以人为本，强化有效激励”的原则出发，依据省公司业绩考核办法，制定本单位以绩效考核和评价为主、挂钩薪酬分配的考核办法，切实推动企业战略目标的平稳落地.。
二、绩效考核帮助企业改善人力资源状况
企业未来战略要求与人力资源现状之间总是存在一定的差距，因为企业在制定战略目标时，一般都是以机会为导向，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标。因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。企业的绩效改进一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率、提高企业经营绩效的目的。绩效考核方案要建立在工作分析的基础上才真正具有说服力和意义。企业通过对主要岗位进行工作分析，得到该岗位的任职人员所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等任职资格，有针对性地确定绩效考核指标，促使员工通过培训等手段提高自身素质，以达到改善个人绩效的目的，进而实现企业的人力资源状况的改善。
以供电公司的检修公司为代表的运行维护单位，其岗位特点是生产周期性比较强，工作内容比较固定，工作要求严谨，岗位工作以日常维护和检修的集体作业为主。这类岗位进行量化评价相对比较困难，但其共性是安全生产的责任重大。因此，形成了以“安全生产”为否决指标，实施以管理人员的“目标任务制”和一线岗位的“工作积分制”为重点的员工绩效考核管理模式。依据岗位职责，强化员工的安全生产意识和岗位责任意识，结合本单位的年度各项指标，合理地分解、细化和量化，使员工绩效考评更具针对性和操作性，员工绩效管理质量不断提高。绩效考核使员工真正从思想上认识到安全生产重要性和做好本职的责任感，真正做到从思想到行为上改变员工，提高员工的工作态度和工作能力，从而达到改变员工业绩的目标。
三、绩效考核结果全面应用于人力资源管理各环节
在员工绩效管理中，绩效考核是一个重要组成部分，此项工作的好坏直接影响到绩效管理的成败。绩效管理既面向过去又面向未来。面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距。对于员工不能负责的绩效，例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。因此，绩效考核的结果可用于员工的工资、奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等人力资源管理的各个环节。
1.用于员工奖金分配和薪酬调整
绩效考核能较为准确地确定员工的劳动贡献多少。因此，企业在进行薪酬分配时，应当根据员工的绩效考核结果，建立绩效工资制度，使不同的绩效考核结果对应不同的工资待遇。另外，薪酬的调整也可以根据绩效考核结果的比较来决定，实现企业的薪酬体系更加公平化、客观化的目的。
省电力公司把员工的绩效考核结果与个人薪酬分配直接挂钩，一般与薪酬挂钩的比例占40%左右，使绩效考核成为薪酬分配与绩效管理之间的剂。通过完善奖励制度，将基本工资以外的收入全部纳入绩效考核体系中，根据部门和员工个人的绩效指标完成情况，兑现绩效奖励。绩效管理促使员工更加关心自己的工作业绩和部门绩效，激发了他们爱岗敬业的热情，培养了他们的团队精神，促进了员工和企业关系健康、和谐的发展。
2.用于员工职业生涯规划
绩效考核结果与员工职业发展结合起来，达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡，创造一个高效率的工作环境。一方面，绩效考核作为企业的一种导向功能，反映了企业的价值取向；另一方面，绩效考核结果包含着大量的与职业成长相关的信息，有利于员工认真分析自己的职业发展向，强化、调整、修正自己的业生涯规划。
3.用于员工的职务调整
职务调整会影响到工资、奖金、工作环境等的变化，是很重要的激励措施。将绩效考核的结果与员工的职务调整结合起来，能在很大程度上调动员工的工作积极性。对于在绩效考核结果中连续取得优秀且大有潜力的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和施展才能的机会；对于那些绩效不佳且有潜力待挖掘的员工，可以考虑对其进行工作调动和重新安排，帮助其创造更佳业绩。真正做到人适其事，事得其人。
4.用于激活沉淀
考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如果不激活，终将被淘汰出局。对于这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核，极不能适应工作的员工，只能被置换到外部被淘汰。公司考核结果垫底的极少数员工，只有不断提高工作能力，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。
四、结束语
电力企业应以科学、实用、先进的绩效管理理念为指导，扎实有效的工作分析为基础，借鉴其他优秀企业的成功经验，通过建立“完整有效、科学实用”的绩效管理体系，实现企业绩效管理的制度化、规范化，提高绩效管理的公开、公平、公正程度；通过“设目标，找差距，补不足、促提高”动态循环的绩效管理过程，建立企业经营管理的牵引机制、激励机制、约束机制、自我提升机制和竞争淘汰机制；最终通过“完整有效、科学实用”绩效管理体系的实施，将企业领导的经营管理理念融入日常管理活动，推动企业人力资源管理理念和管理机制的转变，营造良好绩效文化，促进员工与企业的共同发展。
参考文献
1 吴芳．浅谈企业绩效管理存在的问题及对策[J]．才智，2009.
2 耿元好．绩效管理常见四大误区及对策[J]．现代企业教育，2006.
关键词：企业 绩效考评 问题 策略
绩效考核是企业管理的的一种有效手段，在激励员工和评价，增强企业竞争力和活力，促进企业发展和提高企业的竞争力等等，发挥着很重要的作用，是企业人力资源管理的关键。
一、绩效考核的基本定义
绩效管理是指一些以职工为中心的干预活动，其目的是充分利用和开发职工的价值来达到改善组织绩效，实现计划目标的管理活动。绩效考核是指由考核者对被考核者的日常行为进行观察和记录以及以事实为基础，按照一定的目的进行评价，从而达到利用和开发职工能力的目的。绩效考核也指绩效评价，对职工现有职务的工作绩效，并且担任更高职务的潜能，进行定期、有组织和客观的评价，是绩效管理环节中的一个重要环节，无论企业对职工采取怎样的绩效评价方法，绩效评价的目的是通过对绩效评价结果的运用，推动职工为企业创造更大的价值。
二、企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核目标的不明确
绩效考核的主要目的是帮助职工提升个人绩效，从而达到提升企业绩效的目的。当前，一些企业把绩效考核和职工的薪酬联系起来作为考核的唯一目标，即，为了薪酬并不是绩效进行绩效管理，使得绩效管理得不到有效运用。保证绩效管理发挥效果的重要手段是把绩效和薪酬有效结合起来，而不仅把薪酬作为绩效管理的主要目标。
2.不合理的绩效考核体系
2.1考核主体的职责不合理
绩效应该由企业的主管人员进行考评，人力资源管理部门起引导、参谋和监督的作用，考核的结果由主管领导进行审查。而在现实中，人力资源的人员直接影响考核结果，有的直接进行考核，从而不能保证考评结果的可靠性。
2.2考核关系不合理
大多数企业采用考核的方式是由考核小组来进行的，这样的方式有利于保证考核的客观公正，但是有不利的方面，仅仅通过考核小组考核是不全面的，不能很好地反应员工的工作绩效。
2.3考核周期不合理
大部分企业一年进行一次考核，但在实际运行中绩效指标的不同也需要不同的考核周期。任务的绩效指标，需要较短的考核周期，则适合较长时期内进行考核。除此之外，还要依据职工所从事的工作岗位来确定考核周期，只有这样才能不断提高职工的绩效，体现企业合理的考核周期。
3.考核指标不科学
绩效考核往往要借助考评指标来进行，这些考评指标要全面，使之构成一个系统，很多的企业在建立指标体系时，追求指标的全面性。但是，指标不科学、不明确、不突出等问题，缺乏合理性、科学性和可操作性，导致考评结果失真。
4.考核方法不灵活
第一，企业考评方法单一，考勤制、主管部门检查制和领导评分制是绩效考核的主要方法，很难对职工和企业运作进行全面的考察。主管部门考核采用定期的方式，一方面是被考核者出现了应付检查的行为，另一方面定期开展考核很难对突发事件进行调查，导致考核不真实。
二，企业把考核结果简单地设置为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”等，没有制定准确标准，考核者可能会受到个人喜好等主观因素的影响。
第三，在确定考核内容时，依据不合理，导致考核内容和职位对员工的要求脱节。
5.考核者与被考核者双方对绩效考核认识的不足
首先，大部分被考核者没有认识到绩效考核的真正目的是改进职工的绩效，提高企业的效益，他们往往不配合和不服从，不去关注工作的改进。其次，绩效考核人员往往不是人力资源及绩效考核的专业人员，需要有效的指导和培训才能很好地进行绩效的考核工作。当前，企业作为考核的管理人员，大部分是非专业人员，在绩效考评工作方面的水平和能力有限，所以，在实际的考核中往往会出现一些行为和心理方面的错误。
6.考核结果不能有效与薪酬挂钩
薪酬不是考评的最终目的，但是有一定的联系，当前很多企业在薪酬管理上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策，不能很好地实现薪酬制度对员工的激励作用。
三、解决企业绩效考核问题的策略
1.树立科学的绩效观，明确考核目的
绩效考核是提高企业和职工绩效的重要工具。第一，绩效考核是培训工作和晋升的重要依据。企业要定期进行考核，使被考核者了解不足，提高效率和强化正确考核。第二，绩效考核结果也是奖励先进的依据。可以与企业年度先进个人、贡献疗养选拔相结合，进一步提高绩效考核结果的效能。
2.建立科学的绩效考核指标体系
绩效指标体现的衡量标准往往取决于单位战略。绩效指标是对单位战略目标实现的具体因素的分解，也是单位对职工工作绩效要求的体现，绩效指标衡量的关键要以实现单位战略的相关内容为目的。
3.建立科学的考评制度
3.1进行科学分析
企业要科学、合理地根据自身的发展规划和组织结构，对重要程度和各岗位职责等进行客观分析，并且制定详细的岗位说明书，确定薪资等，从而对职工的岗位进行分析，这往往是考评的前提。
3.2确定企业的目标
将职工的目标和企业的目标统一起来。每一个职工，尤其是管理者一定要对公司的目标、策略和发展有所贡献，将职工个人绩效提升与激励和组织绩效提升进行有机的联合。
3.3建立周期系统化的考核体系
企业要把日常考核、月季和年季考核结合起来，注重日常考核，不能忽视其对职工工作评价的作用。
四、总结
当前，企业也渐渐地认识到绩效考核的地位，及在企业中发挥的重要作用，因此，未来我国企业的绩效考核工作会不断地完善，走出一条科学化的考核道路。
参考文献
（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位
过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。
（二）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
