时间：2023-06-02 09:19:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇库存管理优化方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
成品油是由原油开采出来后经炼油企业加工完毕并符合一定的质量标准,可以市场供应的合格石油制品，其包含了我们生活中常见的汽油、柴油和煤油等等。而成品油库存管理则是当前成品油供应链中最为关键的组成环节之一，它对于整个供应链的管理提升都将起到十分重要的影响和帮助。在当前的社会发展中，我国正处速发展的全新时期，如何开展对成品油库存管理优化，进一步实现对企业经济效益的提升将是一项十分必要的工作。下文就对这一问题展开更详细的探索和研究。
1.当前供应链成品油库存管理存在的问题
作为供应链管理系统一个重要环节，成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进，但是从目前整体形势来看，仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如，我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边，而仍然采用传统工作模式，这种工作方式的管理效率相对比较低，很难准确的掌握企业需要的相关工作信息，这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统，因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确，成品油的供应速度势必受到较大的影响，甚至会对整个供应链的效率造成影响。
2.管理策略
为了将成品油的库存管理工作进行完善，在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中，主要的管理策略包含以下几个环节：1、RQ策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查，一旦库存量达到了订货标准的时候，就应该及时发出订单，并将每次的订单量设置为Q。通常情况下，如果成品油的需求比较大，缺货成本较高的过程中，采用此种方案也是最为恰当的方式。2、RS策略。在对成品油库存进行检查的过程中，如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为，就需要订货的数量达到最大的库存量，我们对这个环节中的库存量用S表示[2]。这也说明在实际工作中，我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。
3.对成品油库存管理进行优化的策略
针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题，应根据成品油供应情况进行策略优化，笔者认为要从以下工作环节进行优化完善：
3.1充分引进信息技术
随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展，要想提升库存管理工作的效率，就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段，开展这项工作应着重以下几点：(1)建立健全成品油库存信息管理系统，通过此种方式对库存管理的监测进行强化，加强库存信息管理系统与销售ERP系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接，实现各大系统的集成，实现数据交汇对接，从而实现对库存信息进行准确的掌握，便于在工作中更好的实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员，方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握，实现对库存的及时补充[3]。(2)完善对成品油收发存环节动态监控，从而更及时和准确的了解成品油的库存变化，有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。(3)强化对成品油库存自动化控制，通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素，从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力，更有效实现对成本的节约与控制。
3.2强化对油库的优化
强化对油库的优化布局，是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善，对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率，随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时，要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整，通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足，在此种背景下实现对库存的有效降低，进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局，对基础设施老旧，安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停，以减少后期更新改造资金的投入，也减低现有库存铺底量的占用，盘活现有库存资源，提高其利用效率。
4.结语
综上所述，库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节，在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响，并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中，我国这一工作仍然存在一些问题，所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握，以便在今后工作中更好的采用解决对策，更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。
参考文献：
[1]辜勇,杨子清,高东旭等.基于供应链的成品油库存管理优化研究[J].中国水运（理论版）,2015,4(12):87-88.
[2]尹微.基于供应链的成品油库存管理优化措施分析[J].科技与创新,2015,32(9):58-58,62.
关键词：采购成本；库存管理；缺货成本；成本控制
一、采购成本对企业的影响
采购作为企业从供应商手中获取所需物资的过程，能够保证企业的正常运行和经营活动。采购成本主要指采购原材料过程中发生的各种相关费用，其主要包括原材料的购买价款、相关税费、运输费和订单费等。采购成本作为企业成本控制的核心内容，对于增加企业利润和提高企业核心竞争力有着十分重要的作用。在企业成本核算体系中，采购成本与存货成本存在正比例关系。当采购成本增加时，企业的存货成本也随之增加；当采购成本降低时，存货成本也随之降低。与此同时，存货成本和销售成本（或主营业务成本）之间也是正比例关系，因此过高的采购成本会间接导致企业的销售成本增加。而销售成本的变动直接影响着企业的利润额，这种影响体现在销售成本与利润额的反比关系中。由此可见，通过这种层层传递的关系，采购成本与企业的利润额存在反比关系，采购成本的下降使企业的利润增加。大部分企业中，采购成本的数额占到销售额的一半以上，降低采购成本能够在很大程度上提高企业利润，因此采购成本作为企业成本控制体系的核心组成部分值得企业管理者更多地关注。
采购成本的总额由采购数量和单位采购成本决定。控制采购成本的方法可以从控制采购数量和控制单位采购成本两个方面考虑。从控制采购数量方面，企业的采购数量与产品的生命周期密切相关。产品生命周期经历导入、成长、成熟和衰退四个阶段。采购数量随着产品周期由少逐渐增多并在产品成熟期达到最大值，直到衰退期的到来，采购数量也开始逐渐减少。企业可以根据产品生命周期，提前估算采购量，从而减少库存和产品积压的出现，降低采购成本，最终实现企业利润增长的目的。与此同时，管理者还可以从内部价值链入手，对企业生产作业的流程进行分析，将产品生产环节紧密联系，找出其内部关系从而获取更加详细、准确的原材料使用信息，制定采购预算并估计成本，提高采购数量的准确性，减少浪费，从而降低采购成本。从控制单位采购成本方面，企业可以从供应链角度出发，选择最优的供应商并与其建立战略伙伴关系。在选择供应商时，企业可以预先了解原材料市场，对采购价格有大致了解，采取公开招标竞价的方式，选择最优供应商，在保证采购质量的同时降低单位采购单价。企业一旦与供应商建立长期合作关系，双方则可以采取风险共承担的原则进行交易。在这种长期战略合作关系中，企业可以在采购市场得到稳定的高质量货源，从而保证企业产品生产的有序进行。同时，企业还可以得到供应商提供的价格折扣，从而降低采购成本，提高企业利润额。在供应链中，企业还可以对供应商行为进行绩效管理，及时评价供应商行为，以激励和奖惩建立更加完善的合作关系，保证优质低价的原材料输入。
二、库存管理对企业的影响
库存管理指企业在物流过程中商品数量的管理，其目的是支持企业的生产运作和正常经营活动，在企业内部供、需之间建立缓冲区。具体来说，首先库存可以防止企业所需物资出现断档现象，保证企业供应链完整有序。其次，库存物资可以降低物流成本，适当时间大批量运输同种材料可以节约企业成本。最后，库存物资的储备功能可以减少企业成本，在原材价格下降时大量采购，从而防止因原材料价格巨幅波动而引起企业生产成本的突然增加。然而，企业的库存物资并不是越多越好，过多的库存物资占用资金，使企业利息负担过重，减低资金周转速度。因此，寻找企业的合理库存量、优化企业库存管理对于保证企业高效运作具有重要作用。
目前比较流行的三种库存方式是供应商管理库存（VMI）、客户管理库存（CMI）、联合库存管理（JMI）。供应商管理库存是基于供应链环境下而产生的一种管理模式。企业作为供应链中的上游角色根据其下游客户的生产需要和销售需要，决定下游客户的库存量并对其进行管理。在这种管理模式中，供应商作为库存管理的中心对下游企业的库存管理进行决策，而下游企业在库存管理中作为辅助角色，提供市场信息并帮助供应商制订相应计划，实现合理库存。这种管理方式简化了供应链中多级供应关系的状况，使库存管理对于市场变化和消费需求具有更快的反应。客户管理库存相对于供应商管理库存，是将客户作为中心的一种库存管理方式。客户即零售商是在商品销售环节中最接近消费者和市场的角色，它能够以最快的速度得到商品销售情况信息，同时在了解市场消费者的消费习惯方面也最具有发言权，因此零售商可以根据已掌握的有效信息进行库存管理，实现零库存。联合库存管理是将供应商和零售商都作为库存管理的决策者来参与库存管理的一种模式。在供应链系统管理中，库存管理被分割成上游企业和下游企业两个协调管理中心，平衡了两者之间的权利和责任，并且可以使两者共同承担同等风险，从而实现供应链的同步化运作。作为优化的库存管理方式，联合库存管理不但解决了供应链中由于各节点企业相互独立导致的信息不流畅和需求放大的问题，进一步整合了多库存点的陈旧库存管理模式，又避免了因为供应商或者客户独立抉择库存管理而带来的风险过大问题，强调了供应链企业之间双方互利互惠的合作关系，最终实现了减少库存成本的目标又保证了企业的正常经营。
三、缺货成本及其控制方法
缺货成本是指企业外部和内部中断供应导致的延迟交付货物或者失销而产生的额外费用。当企业发生货物短缺时，通常会导致以下三种缺货成本的产生。一是延迟交货情况下的缺货成本。由于企业无法按时向客户提供相应数量的商品，客户需要延迟订单等待供应。在此期间，企业需要承担额外的订单处理费和运输费用。通常情况下，延迟交货的订单费用高于普通订单费用，并且小批量的运输货品也使企业承担了更加昂贵的运输成本。二是丧失销售情况下的缺货成本。当企业无法及时提供商品时，客户会出于各种原因取消本次订单的购货而寻求另外的供应商进行商品交易，这就导致了企业当次销售机会的丧失。在这种情况下，企业的直接损失就是本次商品销售的利润并且也包括了由于本次销售而产生的初始相关费用（如招待费等）。与此同时，失销也会导致客户满意度的降低和企业市场竞争力的下降，对于企业的名誉造成损失。相比于延迟交货的缺货成本，失销造成的缺货成本对企业的利润影响程度更大，造成的企业经济损失更严重。三是丧失客户情况下的缺货成本。由于产生严重缺货情况，使企业信誉下降，客户对其失去信心，从而永远地转向市场上的其他供应商。值得注意的是，对于某一客户，这种丧失是永久性的，不可逆转，也就意味着企业失去了未来一系列的经济收益。由此产生的缺货成本是以上三种情况中数额最大的，也是企业最需要避免发生的一种缺货成本。
通过以上分析可以看出，缺货成本作为一个中间桥梁同时受到库存管理和采购管理的双向影响。为避免缺货成本的产生，企业需要足够的库存量，然而过多的库存量导致企业的资金运转周期过长。如果库存过低，企业需要及时采购物资来控制缺货成本的产生，临时性采购或者不规律采购都会使企业采购成本升高，从而降低利润率。因此，管理者只有确定正确的库存管理模式和采购方案，才能实现企业成本控制的目标，达到利润最大化。具体来说，企业避免缺货成本需要做到以下几点。
首先，选择合理的库存管理方案。企业首先应该选择一套最适合自己的库存管理方案。企业管理者从市场及时获取最终消费者信息，根据收集到的信息进行需求预测从而确定未来商品的销售情况，根据预测销售量企业可以设定最低库存水平和安全库存水平，从而确定准确的库存管理方案。合理的库存管理方案是企业施行采购活动的前提，因为只有设定准确的库存量以后企业才能进行采购活动。合理的库存量保证了企业供应链的稳定性，减少了临时采购情况的发生。企业的临时采购往往是随机性的，在没有充分了解市场的情况下，迅速采购大量物资会因为信息获取不完全而导致采购价格和运输成本过高的情况发生，从而增加采购成本。
其次，制订完善的采购计划。统筹安排采购活动，结合库存和货物在途情况制订科学的采购计划能够有效控制物资采购单价的变动，减少了企业在物资单价过高的情况下出现大量采购的情况，从而避免采购成本增加的情况。与此同时，统筹安排有利于物资运输和管理，减少了人力和物力的浪费。在库存量低于安全库存水平时，及时采购避免了缺货成本的产生，实现了企业的成本控制目标。另外，采购计划中应该设立采购监督人员，明确相关部门及工作人员的责任，提高工作效率，保证采购计划的顺利进行。
参考文献：
[1]刘群.供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[J].价值工程，2009（05）.
[2]姜妍慧.采购成本控制[J].首席财务官，2014（01）.
[3]陈思.浅析采购价值与缺货成本的关系[J].物流工程与管理，2010（05）.
关键词：地铁备件；库存管理；优化措施；
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-02
备件库存在生产和服务中发挥着比较重要的作用，不仅能保持生产和服务的连续性，更能稳定内外需求的变化。对生产计划以及生产线都有一定的平衡作用。所以备件库存的管理具有重要的现实意义和经济意义。本文就从地铁的维修过程出发，研究了备件库存的相关理论，通过对备件的分类进行科学的分析达到对地铁备件库存管理策略的优化目的。
一、国内外备件库存管理
据资料显示，地铁在全世界50多个国家中150多个城市建立通行。所以对地铁备件的研究也就成为了国内外对备件库存管理研究的主要内容。目前看来，国内外主要从备件的库存分类、备件需求、库存策略等方面进行研究。下面笔者分别对这几点进行分析和论述。
（一）备件的分类。
备件分类的方法很多，常见的有ABC分类法、关键程度分类法、快慢速备件分类法和3A分类法等。其中，ABC分类法出现最早，其基本理念是将使用中的物资按储备价值的高低进行分类，利用经典的“二八原理”，也就是利用80%的资金对重点20%的备件进行管理。关键程度分类法是将备件按重要程度分为三个等级，然后将分好的等级结合ABC法形成阶梯式备件管理模式。快慢速备件分类法是利用备件的损耗速度进行分类。3A分类法则是从三个层次对设备、部件和零件进行逐层分类，然后每一层都又分为ABC三个等级，这种分类方法比较细致，对备件的重要性与损耗考虑较为周到，是目前国内外应用最广的分类方法。
（二）备件的需求分析。
为了确保达到设备的可靠性，所以很多企业选择将备件的需求量化，利用函数建模描绘出任意时刻的停机次数与稳态分布概率。这样可以完成对维修绩效的有效测量。对于维修时间肺部的系统绩效测量一般采用两种方法，分别是指数平滑法和贝叶斯概率法。指数平滑法更多的被用来预计短期内连续型备件的需求，贝叶斯概率法则是适用于备件不服从任何概率分别的情况。以这两种方法为基础还发展出了Croston’s method法、综合预测法和计算机技术法等。
（三）备件库存策略的分析。
影响备件库存的因素很多，主要包括订货时间、订货批量、周期和订货提前期等。库存控制策略需要围绕着备件库存的影响因素来制定，比如，从时间上考虑，库存控制按订货的重复性可分为单周期和多周期两种。而且库存的控制策略直接决定了库存的补货制度。因此，对备件库存策略的分析在一定程度上是对地铁备件科学管理的必要前提。
二、地铁备件库存管理策略的优化与建模
（一）数学建模对地铁备件重要性的应用
1、 计算方案层对准则层的权重。设方案中有n个零件，在不同指标下两两比较，最终得到五个矩阵，利用下述公式计算出方案层对准则层的权重。
3、对备份库存分别分类。按上两部所求的结果将备件总权重从大到小排列，按照权重的大小进行ABC分类。一般来说，将前15%作为A类，中间25%为B类，最后的60%为C类。
（二）按不同分类进行备件控制策略研究
上文从数学的角度出发将地铁备件的权重加以计算，并利用权重比较的分类法将备件分为了三类，下面笔者就这三类备件进行分别研究和论述。
权重比较分类法说明了A类备件具有相当大的权重，在地铁正常运行过程中占据了较重要的地位，所以，A类备件通常具有如下的特点，第一，A类备件一般情况下重要性很高，很多时候都是地铁设备的核心组件，对服务水平和维修水平的要求比较高。第二，A类备件的成本较高，往往很难估计其经济成本或后果。第三，A类备件的单价一般较高，对于整个企业来说，A类备件占用了大量的经营资金。第四，A类备件往往可以进行一定程度的修复，且修复成本远远低于重新购置的成本。根据这四个特点，对于A类备件的库存控制策略应该主要以（R，Q）策略进行管理。也就是时刻检查这类备件的库存，一旦库存量低于Q了就发出货量为Q的订单。
B类与C类备件共占总种类的80%左右，这也就是对二八原则的应用。但是B类和C类备件所占的资金却较少，只占全部备件投入资金的20%左右。在年消耗和预算成本确定的情况下，对B类和C类备件的管理不需要花费大量的时间和精力。因为这两种备件的单价一般较低，对设备的影响不大，可以及时通过外部补货进行维修，一般B类和C类备件都是设备的消耗品，基本没有修复的价值，所以对于B类和C类备件的管理更多的采用周期性的库存控制策略方式。
由于地铁企业的前期投资较大，资金流动相对较紧，所以备件库存要尽力不占用大量的运营资金。否则，对地铁企业的运营压力进一步增大也会影响地铁的安全运行。所以本文所提出的将备件通过权重的计算而分为A、B 、C三类，进而进行备件配比策略的制定是科学的备件库存管理方法，为地铁企业的有效运营与发展提供了支持和帮助，也成为了地铁企业经济发展的保障。
三、结语
随着地铁的发展，地铁安全施工和安全运行的问题得到了广泛的关注。为了缩短修理停歇时间或者对设备进行维护和检修而储备的配件就是备件，备件的引入对地铁的连续安全的运行起到了重要的保证作用。根据笔者的调查和研究发现，将备件通过权重的计算而分为A、B 、C三类，进而进行备件配比策略的制定是科学的备件库存管理方法，可以有效的进行地铁备件库存管理而且能收到较好的效果。
参考文献：
[1] 王建力.基于ABC改进分类法的地铁备件库存管理研究[D].哈尔滨工业大学，2012.
[2] 蒋子玉.对地铁备件库存管理的问题与对策分析[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（11）.
在超过24年的时间里，Demand Solutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化。在此期间，DS接触到大量因为遵循过时的实践、目光短浅或缺乏经验而导致的库存规划误区，因此整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断，并给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。
误区之一：绩效考核面过窄
症状：过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程人手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。
对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。
日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。
解决方案：追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。
制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。
误区之二：让资质不足的员工管理库存
症状：一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。
分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。
缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。
强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从“购买”角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。
解决方案：认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。
为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题：“谁负责使库存水平支持战略目标的实现？”如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。
尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。
误区之三：预测管理缺乏规范的流程
症状：没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。
太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。
通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。
解决方案：将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。
在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。
除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能预测结果。各公司预测的理由经常都是错误的，例如“直觉”或“让数字显得更合理”。这是无视客户实际需求进行规划。
实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。
误区之四：不在内部进行沟通
症状：诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&O P流程或该流程效率不高。
“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。
没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。
解决方案：使用“真正的”S&OP流程：召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。
在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。
误区之五：不与客户对话
症状：为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。
“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。
订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。
解决方案：定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。
与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。
误区之六：强推预算
症状：公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。
不愿从事SKU层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种“假S&OP”流程往往会导致极端不准确的库存规划。
解决方案：衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。
误区之七：使用再订货点管理库存
症状：使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。
制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。
未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。
解决方案：采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。
采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。
误区之八：分散于各处的SKU过多
症状：急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。
无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。
采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。
大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。
解决方案：使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。
根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。
SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。
尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。
误区之九：用单一方式管理所有产品
症状：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。
所有产品的库存目标都相同：这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。
安全库存量固定不变：同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。
解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。
应用安全时间而非安全库存：安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。
误区之十：从未尝试新事物
症状：仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我进步的动力，员工就不会愿意接受改变。
解决方案：培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在“试错”阶段因为失败而惩罚他们。
与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。
在一般的中小制造企业中，流动资产占据了企业总资产的大部分，而库存则是流动资产的主要部分，企业的最终目标就是实现企业价值最大化，获取更好的收益。库存数量过多会影响企业的资金周转率，而将库存尽快的销售出去也是企业获取利润的直接来源，因此库存管理直接影响着企业的收益以及其他各项财务指标。企业的库存情况在某种程度上也影响着企业的物流，库存也是连接物流与其他各个环节的桥梁。在采购与生产、生产与销售等环节之间需要运用不同的运输方式，企业的储存情况是沟通这些环节的重要依据。而企业生产经营活动中的最大目的就是实现资源的优化配置，合理的库存影响着物流活动的进行。
二、中小制造企业库存管理中存在的问题
1、落后和错误的库存管理观念
我国的很多中小制造企业都不够重视库存管理工作，很多管理者的库存管理观念不仅落后，在很多方面也是错误的。很多管理者甚至认为企业的库存管理是固定资产，而没有更多的从财务或者其他角度来认识库存管理工作。管理者的这种管理理念不仅影响着企业的生产经营活动和企业未来的发展，企业的工作人员也没有这方面的意识，中小制造企业的库存管理工作没有发挥其应有的作用。
2、各项管理制度不够完善，管理方法不得当
很多企业在原材料和产成品等资源的管理上存在着很大的误区，大多企业认为材料入库就是库存管理工作完成了，但这样的结果往往会造成资源的损耗和损坏，在进行盘点的时候数据和实际数量不符，在管理上的不清不楚严重浪费了企业的资源，这在很大程度上是因为企业的没有进行有效的库存管理。而在另一方面，企业的仓库管理人员的职责分工不明确，人员管理上没有制定合理的奖惩机制，一旦出现问题难以找出主要负责人，没有一定的奖励制度也影响了工作人员的工作积极性。
3、管理技术水平较低
经济的发展离不开技术的不断创新，我国高新技术产业近些年来的发展有目共睹，也让越来越多的人意识到技术在企业发展中的重要性，相对而言传统工业的发展有些滞后。对于我国的一些中小制造企业来说，面临着发展道路上更大的挑战，这些企业的各项技术都比较落后，特别是在管理方面。在库存管理上，很多企业仍旧还是人工管理，导致信息采集的不及时和生产销售等环节上的错误，与供应商和客户之间没有良好的沟通，这些都影响了企业的发展。
三、中小制造企业有效进行库存管理的有效措施
1、引进先进的技术，建立完善的库存管理机制
中小自造企业的最大特点是规模小、发展资金相对不足，因此中小企业应该根据企业自身发展的特点，建立符合需求的库存管理机制。企业可以选择引进先进的库存管理软件，例如用友ERP供应链管理系统，这个系统将库存管理与企业各个环节有效的联系起来，同时在库存管理系统内部之间能够更加有效的完成管理工作，而且能够及时的传递企业的各项信息，这是解决企业库存管理中存在的问题的重要方法，也提高了企业的管理技术水平。
2、对存货进行合理的分析和控制
存货是维持企业生产经营活动的重要依据，也是企业适应不断变化的市场的有力支撑，因此加强对存货的分析和控制是加强企业库存管理的重要环节。定期的对存货进行调查，根据具体的储存情况制定恰当的生产和销售方案，避免一些不必要的损失。同时可以对存货进行合理的分类，存货的ABC分类控制法现在已经广泛运用在企业的库存管理中，针对不同产品的特点按照不同的比重进行合理的分类，分清主次实施有效的管理。
3、提高企业工作人员的库存管理意识
为了全面的加强中小制造企业的库存管理工作，首先管理者必须重视库存管理工作，意识到库存管理在企业管理中的重要性。其次作为库存管理的工作人员，要不断的提高库存管理意识，企业应该对工作人员定期的进行专业性的培训，提高工作人员的专业素养和综合素质。同时要实行明确的分工，建立合理的奖惩机制，促进工作人员的工作效率以及工作积极性，全面的完善库存管理工作。
四、结论
【关键词】供应链；库存管理；转型升级；策略
1引言
随着企业逐渐发展及管理理念的不断优化，革新管理机制及模式是必然选择，企业应结合目前在库存管理方面所遭遇的发展瓶颈，积极引入先进的理念，重新审视本单位所制定物资供应方案的科学性和可行性，注重策略的落实效果，生成动态化的反馈机制，不断优化供应链模式，进而为企业库存管理探索一条可持续发展的道路。
2基于供应链的库存管理转型升级的必要性
2.1减少呆滞库存及资金占用
对于企业来讲，大量库存积压不仅占用既占用采购资金，所需的仓储设施、设备、人员规模巨大，仓储场地租赁、二次运输等综合运营成本高，对企业带来极大的资金压力。基于供应链转型升级库存管理能够区别于过去的管控方式，突出了用户的核心主导位置，通过各个专业联合管控，有效解决了传统管理机制中独自为政的弊端，一定程度上减少了沟通和信息传递的成本，将用户主体的积极性充分激发，整体成本输出降低，自然使得企业自身和物流均获得高额的利润[1]。
2.2提升库存管理水平
部分企业运用过去的库存管理模式，其与现代化和集约化社会结构间的差距逐渐增大，说明已经很难跟得上时代行进的脚步，落后于经济的发展进程。在此种不科学的理念的作用下，很容易带来集中于短期利益、成本提高的问题，进而将导致供货不及时的情况，例如，断货缺货等，均隶属于延迟交货的范畴，对供应商自身形象和市场地位的影响明显，并且不利于开展长期的合作活动，反作用于企业自身，致使出现管理水平低下的情况。而将供应链管理理念充分运用到企业库存管理中，强化供需管理，引入JMI等模式，既能够降低企业自身的库存压力，又能够维持稳定的运行状态，使得企业的库存管理朝着良性的方向发展，保障了多方主体的利益，对于构建长期的合作机制也能够起到促进作用。因此，在后续的管理模式转型升级中，要细化JMI模式的应用流程，协调企业和供应商之间的利益关系，从而降低运营成本，实现整个供应链的优化。
2.3助力企业优选管理模式
基于供应链的管理模式可基本圈定为CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均适用于我国的企业库存管理工作中，在应用前可深度研究以上三种模式的基本特征，为企业匹配对应的模式。就CPER模式而言，其尚处于理论阶段，对实际工作和方案的设定所起到的实际作用不大，仍需要在实践中找出适用点和作用机制；就VMI模式而言，其所设定的核心是供应商，较为适合大型超市等运用，但与我国机械生产的近况不匹配；就JMI模式而言，其将企业作为核心，更为契合我国企业发展的情况，可有效提升主观能动性和管理的积极性，进而达到科学管控、高效益产出的目标。
3基于供应链的库存管理转型升级的举措
供需管理、采购、仓储、配送等工作是供应链管理模型的组成环节，也是影响库存管理的重要模块，各环节间既独立存在，又相互影响。围绕供应链管理理念，企业应着力平衡各个环节的关系，围绕影响库存的主要因素，采用专业技术手段，通过专业细分、专业联合，有效降低库存管理成本，实现企业可持续发展[2]。
3.1整合用户需求，实现精准供应，最大限度降低库存
基于供应链的库存管理要确定各主体的分类和定位，分别将供需双方作为共同发出动作的责任人。企业应设置专门物资供应部门，将需方复杂、分散的需求集中进行整合、加工和处理，应用需求台账、供应台账、差异台账、处理台账四账管理技术，提前明确需求内容、节点，及时将需方信息传递到供应方，提前安排生产、采购、物流、仓储等节点工作，实现精准供应，进而降低企业的库存。
3.2优化采购技术，有效管控库存
第一，随着企业的不断发着，许多大型企业的采购职能逐渐从“保证供应”升级到“成本管控”。物资供应部门将物资供应管理延伸至计划端、采购端、制造端、用户端。用户端提前提报年度需求计划，预估次年物资年度用量；计划端负责处理需求单位年度需求计划，编制年度采购计划；采购端结合通过集中采购形成年度战略采购框架协议；制造端根据每月、每季的实际生产进度安排，指导厂家排产和催交催运。各环节相互配合，达到过程管控的目的。第二，利用先进的采购模式或技术，结合市场供应情况和物资的不同特性，达到降低库存、储物于商的目的。代储代销模式：通过“现场端安全储备+供应商端（梯次滚动）供应”两环节实现库存控制。单点结算模式：与供货方的结算以双方签订的买卖合同作为结算依据，以物资使用后作为结算节点，减少库存资金压力。二八采购原则：与供应商签订年度框架合同后，供应商根据年度需求计划总量的80%进行备货或原材料备料，有效减少工程尾料和供应商的库存占用。退换货机制：拟定物资退换货目录，将部分一次性使用且尚未结算的物资纳入退换货范围，与供方签订退换货协议，对于项目完工后未出库或已出库但未使用的目录物资实行退货管理[3]。
3.3完善仓储布局，运用仓储管理技术，提升仓储保障能力
在整个供应链管理中，仓储不仅占用较大部分成本，而且管理水平直接影响着资金效率、总体决策和发展，建立最优的库房布局和最小的库存设计，以最优的库存齐套率满足生产建设最大的需求，从占有仓储资源向控制仓储资源转变，提高库房使用率和库存周转率，这是企业发展的必然选择。第一，构建库存管理体系，从库点、库容、管理等方面重点提升库存管理水平。整合资源，完善仓库布局：根据生产建设区域位置和大宗物资物流流向，按照“综合物流成本最低、保供时效最高”的原则进行仓库布点。统一集中储备，共享库存：根据区块生产建设年度计划和进度计划，按照物资属性分类分库，统一集中储备，共享库存，减少重复储备，实现区域整体利益最大化。优化库容结构：在库存满足安全储备条件的基础上，充分利用制造厂和途中加工厂的库存资源，形成“厂家库+途中库+现场库+自有库”的库容结构保供，实现从占用资源向控制资源转变的“零库存”管理目标。第二，运用库存控制技术，采取降存量、控增量的方式控制库存。降存量：及时提供库存信息，建立预警机制，配合设计和采购端平库利库。控增量：收料时对入库物资严格把关，实行无动态物资报告和预警制度，防止积压的产生。定期对各类库存报表进行全面、科学分析，及时反馈库存积压、工程余料情况。
3.4完善物流布局，提升配送效率
整合运力资源，提升物流保障能力：根据货源的分布区域和配送服务形式建立和完善运力资源库，确定运力资源库的规模、保障运力的质量、降低运输成本，从而减少库存当量。优化配送流程，确保及时高效配送：提前踏勘配送线路，拟定定点、定时、定线的配送工作模式开展服务工作，通过运行流程的优化、多种配送技术的运用与各专业的联动形成共享区域内及时物流圈，提高物资配送效率。
4结语
关键词：物资;库存;管理
经济全球化为企业发展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争激烈，更有太阳能、风能等新能源快速发展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理成本和人工成本上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。
1S公司库存管理中存在的问题
1.1物资计划不够准确
目前,S公司物资需求计划实行统一管理，各基层单位根据基本建设、生产运营、技术改造项目的安排和物资消耗规律编制年度、季度、月度物资采购计划和临时性采购计划。需求计划统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施计划分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然S公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比如，部分单位物资管理经验不足，及时处理物资计划能力较弱。部分单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致计划提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障安全生产的物资供应带来困难。部分单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不规范，导致计划流转周期长，延误采购，影响生产。部分单位对上报计划审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购计划量增大，形成库存积压。
1.2库存管理不够科学
S公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。(1)备品配件储备定额没有实施有效地管控，缺乏统一、准确的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完全储备后会造成大量的库存积压。(2)库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存管控工作侧重于过程管控，没有从源头上控制库存增长。由于缺乏相应的考核措施，导致部分单位需求计划提报量远远高于实际物资领用量，尤其是等级检修后容易造成部分物资积压，给库存管控造成困难。(3)仓储信息化建设缺乏统一的管理标准和要求。由于公司各生产单位地域分布较广、投产时间不同，而且没有建立统一的管理标准和要求，导致各单位仓储硬件设施及软件管理差异较大，给公司仓储管理标准化建设工作带来困难。
1.3修旧利废执行不力
(1)在废旧物资回收处置、修复利用过程中，涉及到生产部门、财务部门、物资部门三方的业务衔接与配合。但由于部分单位在制度中没有明确各部门在废旧物资管理业务中的分工与职责，导致废旧物资处置流程不明确，修旧利废成果无法鉴定，修复物资折算估价无法统计等情况的发生。(2)在废旧物资回收方面，由于部分单位物资管理部门在废旧物资回收过程中重视程度不够，没有严格执行“交旧才能领新，领新必先交旧”的原则。各单位在生产现场紧急领用物资后，物资供应部门后续管控不到位，没有及时催交回收废旧物资，导致部分单位生产现场废旧物资存放较多，且不能及时交回，废旧物资回收率较低。(3)在废旧物资存放方面，部分单位由于库区面积有限，在废旧物资存放过程中，没有严格按照要求做到分类存放、堆垛合理。将所有鉴定报废的物资堆放在一起，无法做到废旧物资根据材质、类别不同进行分类处置，最终导致废旧物资变卖时的经济价值降低。(4)在废旧物资修复利用方面，部分单位由于奖惩制度不明确，奖励力度不大，导致员工积极性不高，修旧利废工作开展不到位。由于各单位专业技术力量的限制，部分废旧物资修复后的安全性、可靠性得不到保障，导致该部分物资再利用情况较差。
2S公司库存管理优化方案
2.1提高物资计划的准确性
(1)提高采购计划编制要求，重点强调物资规格型号、计划资金、需求时间等关键要素；对各用料单位报来的材料需求计划进行认真汇总、审核、对库；加强计划考核管理，实行临时计划及计划执行情况按月进行考核，从而提高物资需求计划的准确率、合格率、及时率，提升物资需求计划管理水平；按照材料供应的轻重缓急对需求计划实行分类管理，尤其针对抢修、救灾等急需物资开辟绿色通道，确保生产正常运转。(2)进一步规范各单位物资计划的提报工作。在计划提报过程中，严格按照物资编码要求准确描述物资的规格、型号等特征，按时提报年度、季度、月度物资计划，尽量减少紧急、临时计划的提报次数。提报物资计划时，要充分考虑采购设备的制造周期、物流情况等因素，预留足够的采购周期，确保物资的安全供应。(3)根据年度检修计划及安排，提前对各单位等级检修进行管理提示，及时提报相应的检修计划。及时开展等级检修专项分析，对在检修过程中未及时出库造成积压的物资，溯本求源，逐条逐项查找原因，落实责任，从而提高各单位对等级检修计划领用情况的重视程度，确保计划领用率达90%以上。(4)持续开展现场物资识别培训工作，提高计划部的业务知识水平和专业服务能力。以强化服务意识提高服务效率为切入点，深入对标管理学习，提升业务素养，更好地服务于基层。充分利用业余时间或培训机会加强物资属性及机组设备、备件知识的学习，全面提升物资管理水平。
2.2提高库存管理的科学性
(1)加强仓储管理。围绕仓储管理申报达标和库容比、月度计划领用率等关键指标，大力深入开展采购计划、仓储案例分析工作。在库存结存方面，更加注重日分析、周总结、月通报，充分利用电子寄售、实物寄售、框架协议等长约采购合同，进一步提高工作效率，有效规避库存不断上涨的风险。每月通过库存曲线图提示各单位的库存走势情况，分析库存增加或减少的原因，指导各单位制定对应管控措施。对因库存管理不善造成物料库存超储积压的单位，由物资管理中心向公司财务部门提出计提存货减值准备金的建议，进一步降低库存物资的积压。(2)平衡利库及调剂调拨管理。加强对各单位平衡利库工作的跟踪，积极开展各单位库存间的利库和同等级机组库存间的调剂调拨工作。按月分析各单位利库情况，对同等级机组的同类型、同型号物资进行统计。借助ERP系统中调剂调拨功能，实现公司内部闲置物资共享功能，进一步加大公司内部闲置物资的调剂调拨，减少不必要的库存占用。组织各单位对现有库存储备物资进行清查，对由于设备技改技措造成的积压物资、储备过量而形成的闲置物资、超过有效使用期限的废旧物资，按照内部调剂、对外销售、减值、报废等四种方式进行处置，进一步优化库存结构。(3)实施联储代储管理。实施多元化储备，实现制造厂代储、第三方代储、联合代储、外部联储、内部联储等先进的储备方式，努力实现跨集团合作，检修备件一体化服务。通过调研和比对形成公司备品配件联合储备目录，利用物资管理系统搭建库存共享平台，帮助各单位实现公司范围的“信息共享、资源共享”，从而提高库存管理水平，降低库存积压的风险。通过供应商走访等方式主动进行业务接洽，进一步扩大联储、代储及长约采购范围，增强联、代储物资的实用性，从而降低库存储备风险。
2.3提高修旧利废的执行力
(1)完善废旧物资管理体系。严格按照公司相关财务及物资管理制度，制定废旧物资管理实施细则，统一废旧物资回收、处理及利用工作的管理标准。进一步明确废旧物资管理工作中相关业务部门的具体职责，加强部门之间的分工与协作，建立健全交旧领新、修旧利废的奖惩办法，进一步完善废旧物资管理体系。(2)加强废旧物资回收工作。各单位物资供应部门根据检修及技改项目材料计划，提前了解应该回收的废旧物资具体情况，制订废旧物资回收计划，在保证安全生产的前提下，严格执行交旧领新制度，严禁无计划领料。不定期对各生产现场进行跟踪、落实、检查，进一步强化废旧物资回收及现场管理，杜绝废旧物资料丢失浪费现象。(3)规范废旧物资的存放及处置工作。根据废旧物资的种类和性质，分别建立废品库、可修复库和成品库，对所有回收的废旧物资分类存放、妥善保管。废旧物资管理过程中必须履行相应的出入库手续，建立台账。对于无修复价值的废旧物资，及时组织相关部门根据物资的新旧程度、市场行情评估价格，分类进行销售或拍卖。(4)全面开展修旧利废工作。进一步细化、科学化修旧利费管理工作，尽最大可能提高废旧物资的重复利用数量和品种。对于转入成品库的修复利用物资，采用后进先出的办法进行出入管理和核算。明确修旧利废奖惩方案，物资修复后根据验收情况给予修理单位或个人一定奖励，提高职工修旧利废工作积极性，缓解材料成本压力，达到节支降耗的目的。从某种意义上来讲，库存管理也是企业管理的一个缩影，是一项庞大的系统工程，需要结合企业自身实际情况，有针对性地选择管理模式，抓住重点、多点发力、全面推进，才能更好地找准库存的平衡点，提高企业整体效益，提升企业核心竞争力。
参考文献
[1]张晓光.如何管理库存[J].中国机电工业,2009(6).
[2]张广霞.联合库存管理法在供应链库存控制中的应用[J].中国市场,2008(15).
关键词：中小制造企业；库存管理；现状；解决措施
库存管理作为企业管理的重要部分，在企业生产经营管理中的作用也是非常大的。企业根据外界对产品的需要制定相应的生产计划以及控制企业的库存管理。库存管理主要包括原材料和产品两大部分，原材料的管理是保证生产持续正常的进行的有力支撑，而产品的管理则是销售的保证，是企业获取利润的重要源泉。由此可见库存管理在企业发展中的重要性，对于中小型制造企业来说应该更加重视库存管理，解决其中存在的问题。[1]
一、 中小制造企业库存管理的重要性
库存从简单意义上来讲就是企业储存的各项资源的总和，企业的原材料、产成品、半成品以及其他的都属于库存的范围。这些资源是维持企业生产经营活动正常进行的重要条件，能够有效的维持企业的供应与需求之间的平衡，实现企业的经济效益。而库存管理的重要工作就是进行库存的控制，花费最少的资源实现最大的利润。
在市场经济不断发展的今天，中小制造企业应该重视库存管理，充分发挥库存管理在企业的重大作用。在一般的中小制造企业中，流动资产占据了企业总资产的大部分，而库存则是流动资产的主要部分，企业的最终目标就是实现企业价值最大化，获取更好的收益。库存数量过多会影响企业的资金周转率，而将库存尽快的销售出去也是企业获取利润的直接来源，因此库存管理直接影响着企业的收益以及其他各项财务指标。
企业的库存情况在某种程度上也影响着企业的物流，库存也是连接物流与其他各个环节的桥梁。在采购与生产、生产与销售等环节之间需要运用不同的运输方式，企业的储存情况是沟通这些环节的重要依据。而企业生产经营活动中的最大目的就是实现资源的优化配置，合理的库存影响着物流活动的进行。
二、 中小制造企业库存管理中存在的问题
1、 落后和错误的库存管理观念
我国的很多中小制造企业都不够重视库存管理工作，很多管理者的库存管理观念不仅落后，在很多方面也是错误的。很多管理者甚至认为企业的库存管理是固定资产，而没有更多的从财务或者其他角度来认识库存管理工作。管理者的这种管理理念不仅影响着企业的生产经营活动和企业未来的发展，企业的工作人员也没有这方面的意识，中小制造企业的库存管理工作没有发挥其应有的作用。[2]
2、 各项管理制度不够完善，管理方法不得当
很多企业在原材料和产成品等资源的管理上存在着很大的误区，大多企业认为材料入库就是库存管理工作完成了，但这样的结果往往会造成资源的损耗和损坏，在进行盘点的时候数据和实际数量不符，在管理上的不清不楚严重浪费了企业的资源，这在很大程度上是因为企业的没有进行有效的库存管理。而在另一方面，企业的仓库管理人员的职责分工不明确，人员管理上没有制定合理的奖惩机制，一旦出现问题难以找出主要负责人，没有一定的奖励制度也影响了工作人员的工作积极性。
3、 管理技术水平较低
经济的发展离不开技术的不断创新，我国高新技术产业近些年来的发展有目共睹，也让越来越多的人意识到技术在企业发展中的重要性，相对而言传统工业的发展有些滞后。对于我国的一些中小制造企业来说，面临着发展道路上更大的挑战，这些企业的各项技术都比较落后，特别是在管理方面。在库存管理上，很多企业仍旧还是人工管理，导致信息采集的不及时和生产销售等环节上的错误，与供应商和客户之间没有良好的沟通，这些都影响了企业的发展。
三、 中小制造企业有效进行库存管理的有效措施
1、引进先进的技术，建立完善的库存管理机制
中小自造企业的最大特点是规模小、发展资金相对不足，因此中小企业应该根据企业自身发展的特点，建立符合需求的库存管理机制。企业可以选择引进先进的库存管理软件，例如用友ERP供应链管理系统，这个系统将库存管理与企业各个环节有效的联系起来，同时在库存管理系统内部之间能够更加有效的完成管理工作，而且能够及时的传递企业的各项信息，这是解决企业库存管理中存在的问题的重要方法，也提高了企业的管理技术水平。[3]
2、 对存货进行合理的分析和控制
存货是维持企业生产经营活动的重要依据，也是企业适应不断变化的市场的有力支撑，因此加强对存货的分析和控制是加强企业库存管理的重要环节。定期的对存货进行调查，根据具体的储存情况制定恰当的生产和销售方案，避免一些不必要的损失。同时可以对存货进行合理的分类，存货的ABC分类控制法现在已经广泛运用在企业的库存管理中，针对不同产品的特点按照不同的比重进行合理的分类，分清主次实施有效的管理。
3、 提高企业工作人员的库存管理意识
为了全面的加强中小制造企业的库存管理工作，首先管理者必须重视库存管理工作，意识到库存管理在企业管理中的重要性。其次作为库存管理的工作人员，要不断的提高库存管理意识，企业应该对工作人员定期的进行专业性的培训，提高工作人员的专业素养和综合素质。同时要实行明确的分工，建立合理的奖惩机制，促进工作人员的工作效率以及工作积极性，全面的完善库存管理工作。
四、 结论
近些年我国的中小制造企业在发展上面临着极大的挑战，作为企业管理者应该从源头抓起逐步解决发展中的问题。库存管理一直是中小制造企业不够重视的问题，但是其在企业管理中的重要性不容忽视。针对企业库存管理中存在的问题，企业应该实施有效的措施，提高库存管理水平，促进企业经济效益的提高，为企业未来的发展扫平一定的障碍。（作者单位：山西省大同煤矿集团宏盛成美工艺文化发展有限公司）
参考文献：
[1]袁建群；基于ERP中库存管理功能设计研究[J]；北方经贸；2010，5（07）：55-56
关键词：现代物流管理 库房管理 建议
一、现代物流系统与物流成本构成
1.现代企业物流系统。现代企业物业管理是指把所有的物流活动综合起来进行集成式的管理。它主要是以降低成本，给客户提供良好的服务为目的。而且现代企业物流包括的范围比较广，主要涉及到供应、生产、销售等方面，这也在为现代企业物业管理指明了方向。
2.物流成本的基本构成。企业物流成本主要是由支付、运作和功能这三个部分组成的，这三个部分相互联系。对支付形态而言，它是整个物流成本运作的基本条件，主要的包括了企业在运行中各种费用的预算和材料物资的消耗。而运作范围，是指在企业物流中的所有应用系统，而这些系统在企业物流运行的主要动力来源；功能形式这个就很好理解，就是指的企业物流中，所采用的如包装、搬运、保管等各种形式。
二、库房物流管理及其存在的问题
1.存货成本费用的构成。存货成本费用主要由三个部分组成，它们分别是订货成本、库存持有成本和缺货成本，这三个都是库货成本费用中的核心部分。所谓的订货成本就是指的销售方在向产品供应商订单购买物资的时候发生的成本费用；而库存持有成本就是指的所有存储的有机成本和过时成本，这些有机成本的包括范围很广，主要有：税、资金、保险等；而缺货成本也是人们在生活中常遇到的一种情况，也是指当你向供应商订货时，由于供应商没有客户需要的物流货物，就有很大的可能让客户失去销售的机会，导致额外费用的增加。
2.库存优化控制目标。时间上和数量上的优化，达到在最低库存成本下的最优库存保证生产销售的顺利进行。
3.传统库存控制存在的问题。企业传统的库存功能主要是对供，产，销过程起着一种缓冲作用，库存信息的需要大部分只是体现在财务系统上。一是缺乏供应链的系统观念；二是对客户服务水平理解上的偏差；三是缺乏准确的交货状态信息；四是低效率的信息传递系统；五是忽略不确定性对库存的影响；六是缺乏合作与协调性；七是库存控制策略简单化；八是忽略产品设计流程的影响。
三、现代存货成本控制方法
1.供应商管理库存。供应商管理库存是一种合作伙伴之间的管理策略，它以系统的库存管理模式，对库存进行同步优化，而且这种控制管理策略是由供货商一致进行管理的。他们与客户建立其一种合作关系，把现实货物信息进交换或者共享，从而达到互惠互利的地步，使得信息代替库存，也就是说客户可以取得的货物多少，要通过你得到了多少信息。这样的管理方式，有效的降低了因缺货而导致给客户或者供应商带来的损失，从而巩固了客户与供应商的合作关系。很好的改善了供应商和客户之间潜在的矛盾，打破的传统的管理手段，并且促进了社会经济的流通。
供应商管理库存的实施主要根据企业双方签订的协议，供货商被授权负责对零售商分销网络的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。供应商管理库存的协议对供应商和零售商都是有利的，主要表现在：其一，零售商能够减轻订货及监视采购的负担；其二，供应商也能从以下方面收益。减少需求预测的次数及需求的不确定性；减少物流成本；缩短交货时限；改善服务水平；降低运输成本。
2.准时制存货管理。“零库存”理论，是应用在生产管理系统的一套理念形技术，一般称为实时生产管理系统或实时供应系统等。准时制的理念最早来自于美国学术界研究的（实时存货管理制度）。随着网络信息技术和物流管理体系的发展，企业在各个环节运用“准时制”存货管理系统，实现存货数量的降低和存货成本的降低。一个有效的准时制存货管理系统，可以在库存的各个环节实现最优的存货成本控制目标。如下：一是采购环节（准时制采购）。将原材料库存降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低泡括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）；二是生产环节（准时制生产）。将生产环节中的在制品和半成品降到最低减少在制品和半成品库存占用资金；三是物流配送环节（准时制物流）。在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平；四是销售环节（准时制销售）。按”真实的”订单生产，”消灭”成品库存；或者是销售预测准确，将成品库存降到最低甚至零，减少成品库存占用资金和优化应收账款回款，规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。
3.在供应商管理库存系统和准时制库存管理理念基础上发展出来的联合库存管理和协同式供应链库存管理体系。一是联合库存管理。是一种基予协调中心的库存管理办法，通过供应链的上下游企业，即各层次的供货商和销售商共同制定库存计划，提高供应链的同步化程度。在合作中实现共同的成本最小化目标；二是协同供应链库存管理体系。打破了仅仅在库存管理上的合作而实现供应链的各个上下游企业在决策层。运作层。内部管理层和系统管理层四个层面上的协作，实现全面的双赢局面，实现集团利益的最大化。
四、对加强我国企业存货成本管理控制和物流成本控制的建议
从一些国内外成功的存货成本管理和物流成本控制的经验来看，我国的企业要进一步深化物流管理的改革。面对现在物流系统的电子信息化趋势，企业要结合自身实际，运用先进的准时制，供应商管理库存，协同供应链库存管理，联合库存管理等库存管理体系，运用ERP电子技术的企业资源和物流规划管理体系，真正实现现代化的物流管理体系和存货成本内部控制体系，以达到存货成本最优控制目标的要求，增加企业全面的竞争力。
【摘要】目的：探讨医院实施药品零库存管理的措施。 方法：回顾零库存的概念以及药品零库存管理的背景，结合工作经验分析药品零库存管理的优势和实施措施。 结果与结论：在一定条件下可以实现医院药品零库存管理。药品零库存管理的实现可以使医院产生最大的社会效益和经济效益，药品零库存管理是医院现代化管理的必然。
【关键词】零库存 ； 医院药品 ； 药品零库存管理
【中图分类号】R954 【文献标识码】C 【文章编号】1008-6455（2011）06-0472-01
零库存（ zero inventory） 的起源可以追溯到20 世纪60 ～70 年代, 由日本丰田汽车公司开创。零库存是指通过实施特定库存控制策略，实行库存量的最小化［1］。零库存应用于医院药品管理中即医院药品零库存管理。1995 年, 国外已有医院通过减少库存、增加周转率、应用计算机管理等措施使仓贮管理成本得以控制的报道［2］ 。2002 年厦门市第一医院［3］ 、2005 年苏州大学儿童医院［4］ 、2007 年宁波市第一医院［5］ 相继进行了药品零库存管理的探索与实践。我院经过药品报废，退货、分流等一系列处理后于2002年5月正式撤销药库开始实行药品零库存管理，经过这几年实践中不断摸索改进，有几点体会如下：
1 药品零库存管理的优势
1.1 加速资金周转率［6］，提高资金利用率：实施药品零库存管理，把医院药品库存资金最大程度地转移给医药公司，使药品占用医院资金影响达到最小程度。由于实行零库存，备药量大幅度下降，极大地减少了药品积压，加快了药品流动速度，为医院增加了流动资金。
1.2 减少资金投入：目前，国家药品监督管理部门要求医院药库也要达到GSP标准，而医院药库的现有条件与GSP要求相差甚远，那么医院必须投入大量资金进行药库改进。实施零库存管理后，医院不需要设置药库，充分利用医药公司GSP标准的库房，节省了医院对药库改造的投入，从而减少了资金投入。
1.3 减少了药库管理人员成本，提高了医疗用房使用效率：实施药品零库存管理以后撤销了药库， 医院减少了库房保管的环节，减少了药库管理人员, 降低了医院人力成本；为医院节约房屋资源作为医疗用房, 在改善就医环境的同时, 也增加了医院的收益。
1.4 减少药品损耗 有利于效期管理:以前由于药品库存量大,受库存条件、药品效期、药品调价,新药应用、老药淘汰、药品不良反应及用药的不确定等因素的影响,造成药品损耗很大。实施药品“零库存”管理后,药品库存量少,周转快,以上各种因素的影响大大减少 ,为医院实施争收节支作了贡献；药房备药数量减少，药品都是医药公司新配送的远效期药品，因此，需要监控的近效期药品大大减少。
1.5 保障患者的用药安全：实施药品零库存管理之后，医院的库存药品转移到了各医药公司经过GSP认证的标准库房，药品质量得到保证；减少了医院药库储存环节，药品流速加快，生产后很快到达患者手中，避免因过久储存或储存不当造成的变质，保证了药品质量，确保用药的安全有效。
2 药品零库存管理的实施条件
医院药品零库存不仅仅是库存的管理,还延伸到药品采购、配送和临床用药等环节。只有在每个环节的良好配合下,才能真正实现零库存的管理:
2.1 药品采购和配送：实施零库存在药品采购环节主要采用“准时制采购”［7］,根据临床用药需求,少量多次采购；药品的配送至关重要,在这个环节主要是采用“准时制配送”［8］,医院需要选择实力雄厚物流水平较高的供应商进行合作。所以药品买方市场的存在是实施药品零库存管理的首要条件，零库存管理实施成功的关键是对药品供应商的选择。为保障临床用药，在实施零库存之前，要对药品供应商进行严格的筛选，供应商必须具备下列条件: ①取得国家药品监督管理局的GSP 认证。②管理先进，信誉良好。③资金实力雄厚，供应能力强大。④普通药品保证在48小时内送货，急救药品即时送货。合作供应商一经确定，双方签订合同: 《供药协议》、《药品质量保证协议》、《药品购销廉政协议》等，保证配送药品的质量安全、价格合理。
2.2 库存管理
2.2.1 充分利用医院的数字化管理系统将药品进行分类管理：根据医院性质以及用药的轻重缓急将药品分类，再根据历史消耗对各类药品制订合理的库存上下限，制订上下限时要充分考虑药品的消耗随季节、用药习惯和患者病情等变化而不断变化，因此药品的上下限也需不断修正。最后，就是根据上下限系统自动生成用药需求计划，再考虑药品包装稍做调整就可发送给药剂科采购人员。另外为慎重起见，药房人员要经常查看药品库存，及时报告低库存药品，及时采购，以免缺药造成严重后果。
2.2.2精确数量管理是“零库存”管理的前提，否则无从谈起：利用医院的数字化系统，通过药品的出入库查询、破损报废登记、日清月结、季度盘点等报表来实现对药房药品数量与金额的双重管理，严格管理到每一种药品，药房实现实库存管理。有了实库存，才有可靠的上下限，才能制定出科学合理的用药需求计划。
2.3 临床用药:在临床用药的环节,为了确保零库存管理的实施，必须经常深入临床了解其用药动态并及时反馈给药品的采购部门，以便及时的调整采购计划满足临床用药。由于临床用药存在多样性和不可预测性，需要临床科室、采购和药房等部门密切配合，再利用数字系统对信息进行标准化和规范化处理，形成周密的采购计划，满足临床用药。
2.4 人员要求:零库存管理对药房管理人员要求非常高,要求管理人员认真细致，责任心极强,业务熟悉,尤其对数字系统操作非常熟练。能及时发现用药品种和药品使用量的变化，及时调整采购计划。
总之，“零库存”是库房管理的一种最优化管理方案，是医院现代化管理的一个重要目标。零库存管理的实现可以使医院产生最大的社会效益和经济效益。药品是一种特殊商品，它的需求会因季节、用药习惯以及不同时期内疾病流行的不同等因素带有一定的波动性，部分药品库存不确定性，医院要坚持综合平衡的原则，找到适合本医院的合理库存量，还要根据外界情况的变化，及时调整。这样既满足了患者的用药需求，又能增加医院的社会效益和经济效益。我们借用企业化物流管理的理念，利用医院数字化系统，借助信息管理手段，辅助相应的管理措施，推行药品“零库存”管理是医院现代化管理的必然。
参考文献
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【论文摘要】连锁超市的库存既是资产，也是负债，有效的库存管理可以使超市降低市场需求变化带来的风险，保证连锁超市的竞争力。本文从万客乐的实际出发，通过分析万客乐连锁超市库存管理中存在的诸多问题，进而提出了加强企业库存管理工作的一些建议，以促进连锁超市健康有序的发展。
一、万客乐连锁超市库存管理现状
1．万客乐连锁超市简介。内蒙古万客乐商贸有限责任公司是一家集批发、零售为一体的日用消费品流通企业。公司于1996年底在西大批发市场购置了500平米商业门点，用于营业活动，使资本积累上了一个新台阶。2005年3月，经自治区工商局核准，临河兴盛糖酒副食品有限公司更名为内蒙古万客乐商贸有限责任公司，企业走向了正规化。目前，企业在临河区内拥有5家连锁超市，总营业面积5000多平米，拥有一个配送中心，配送车辆5辆，拥有400多名员工。经营范围主要是烟酒、食品、饮料、副食、粮油、生鲜、日用杂货、文化体育用品、日化。经过几年的发展，万客乐已成为临河区及周边地区比较具有竞争力的超市。
2．万客乐连锁超市的仓库基础设施方面。由于万客乐连锁超市主要处于临河区郊区，顾客主要是乡镇大多数农村人员。万客乐超市为了降低库存成本，在超市附近租用社会其它单位闲置的普通平房仓库，经过简单的改造就直接使用，仓库内部结构陈旧，摆放物品的有效空间不高，库存设施设备比较简陋。另外，万客乐连锁超市库存管理中现代化信息技术手段应用比较少，虽然配备了电脑，但没有较好的利用，使其成为一种“摆设”。
3．万客乐连锁超市的仓库管理人员方面。目前万客乐连锁超市在库存人员方面共有8名库房管理人员，此外，还有14名装卸搬运工人，负责出库、入库商品的装卸搬运。由于企业中家族成员占很大的比例，而且他们的大多数年龄偏大，即使有部分年轻的人员，但也是从农村走出来，没有较高的知识水平，缺乏、甚至就没有现代库存管理的意识，这也是造成库存作业环节的效率底下，商品损坏率较高的原因。
二、万客乐连锁超市库存管理存在的问题
（1）缺乏对科学库存管理的认识。万客乐连锁超市认为仓库就是一个简单存货的地方，只要把所需的商品存够，它就完成了它的所有职能。其实，在日趋激烈的市场竞争当中一个企业要想生存，它的每一份资源都应该得到优化配置，所以库房就不只是只有存货的功能了。企业库存管理人员文化程度低，拥有大专及大专以上学历的人员只有很少一部分，因此缺乏对科学库存管理的认知，有的人员甚至就没有，严重影响库存作业的效率。（2）仓库管理人员的素质较低。万客乐连锁超市经营的商品种类繁多且很多商品都具有季节性、生产和消费的错峰性，所以要求仓库管理人员需要不仅仅了解在库的各种商品，还需要了解在库商品的特性，要求具有一定的管理知识水平。万客乐连锁超市的库存管理人员知识水平较低，他们认为只要把多余的商品放置在一起就可以了，而忽视了商品存放对整个库存管理效果的影响，除此之外，万客乐连锁超市的部分库存职工属于家族成员，没有库存管理经验，缺少对库存管理工作的积极性，但领导却将其安置在库存主管的位置上，影响到企业整体对库存的管理。（3）仓库基础设施简陋。目前，由于万客乐连锁超市仓库使用的是普通平房仓库，它的建筑面积利用率本身就不高，用于储存商品的利用面积就更少了，造成单位商品的储存成本较高。而且仓库的建设还属于传统式结构，技术水平落后，现代化程度低，功能也比较单一，设备陈旧落后，很不适应库存管理发展的要求。（4）库存与采购、配送等环节不能有效协作。在商品配送方面，企业设立库存一方面是为了保障销售的正常进行和连续运转，一方面也是为了更好地适应市场形势变化。库存的优势不仅在于保证商品供应，同时也表现为可以向顾客提供更多的服务，满足后者的多方面需要。 三、改善万客乐连锁超市库存管理方案
1．改善仓库的基础设施和条件。在万客乐连锁超市现有的库存条件下，企业应该对仓库进行必要的修建，增加存储商品的容量，增加和改善仓库辅助设施的建设，安装换气扇，防止高温、湿度的差异和不良气体的影响对物品的损失。仓库内还要注重防水、防火、防盗等设施的建设、维护，以保证商品安全。仓库内部应该根据商品的不同特性，进行明确的分类、存放保管，区域的划分要清楚合理这样不仅便于取货、发货的作业，提高了仓库对商品的吞吐量，减少商品在仓库的停滞时间，可能实现部分商品的零库存，同时还保证了库存作业流程的畅通。
2．提高库存管理人员素质。万客乐连锁超市中，人员素质普遍偏低，尤其是库存管理人员匮乏。因此，加大对库存管理员工培训的投入，对万客乐连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。企业应该抛开家族这层关系，该奖则奖，该罚则罚，制度一定要明确，坚持规章制度面前人人平等，奖罚分明。组织库存管理人员认真学习专业知识、库存管理职业技能，除了提高员工素质和改善服务质量外，通过有针对性的培训，可以强化库存管理人员的现代库存管理的意识和对库存管理的认识。
3．引进科学库存管理方法。对万客乐连锁超市来说，其所经营的产品种类繁多，在管理过程中必须根据仓库的具体情况实施重点管理，因此实行ABC管理是比较适合目前超市库存管理的一种方法。虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足超市的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。在万客乐连锁超市管理中，库存管理是企业生存发展的关键环节之一，做好库存管理工作，是万客乐连锁超市降低库存成本，提高管理水平，增加经济效益的必由之路。
4．适当的引进先进的库存信息技术。万客乐连锁超市应配备相应的电子设备，通过采用条形码能大大提高仓库作业的效率和准确度，可以及时准确的掌握企业的库存及出入库的情况。通过采用射频标签可有效地防止物品的丢失率，并可以改进企业的库存管理，实现适时补货有效的跟踪运输与库存，提高效率，减少出错。还能实现自动化的存货、取货等操作，增强作业的准确性和快捷性，同时减少整个库存管理过程中由于物品误置、偷窃、损害和库存、出货错误等造成的损耗。
5．优化库存管理流程。入库管理：商品进库时，库存管理人员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；入库时，库存管理人员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。出库管理：各类商品的发出，原则上采用先进先出法。库存管理人员应开具领货单，经领取商品人员签字、入账。商品发出须由各分店开发货单据，仓库管理人员凭盖有各分店发货印章和各分店负责人签字的发货单发货，登记。加强仓库盘点：仓库主管组织库存管理人员初盘存货，以盘点表记录初盘结果。参加盘点工作的人员必须认真负责，商品存储单位必须规范统一；名称、货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。仓库管理人员在月末结账前要与各分店做好商品进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。
通过本文的分析，我们清楚地看到万客乐连锁超市在库存管理上存在的不足。事物的发展是螺旋形上升的，目前万客乐连锁超市在库存管理的建设中存在的不足与问题也属于正常。关键在于，企业能否从不足中找出原因，采取有力措施，客观有效地促进企业库存管理的发展，能否立足自身现状，寻求相应对策，形成合理有效的现代库存管理。
参考文献
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[2]胡世源．企业传统库存管理的缺陷及其发展趋势[J]．经营管理者．2009（4）
1.1中药材入库前的验收：
中药材库存管理工作，必须严格按照《中华人民共和国药品管理法》及相关法规进行。验收是保证中药材质量最重要的一步，如果验收时中药材不合格，直接造成中药材浪费。因此入库前，应将中药材中的杂质挑选出来，清洗干净，并进行烘、烤、晾、晒。将依附在中药材上的虫卵、霉菌杀死去除。控制中药材的水分含量。认真准确核对药品的名称、数量、等级、规格、到货日期、供货单位、批号、批准文号等。验收做到保证中药材无伪劣、无变质、无破损等要求外，还要对验收的中药材的加工与炮制进行检查，看是否合格。填写验收记录进行药品检验抽样。入库时要保证先进先出，保证药材的质量，减少损耗。
1.2中药材库存清洁与检查：
中药材库房人员要有专业的药材管理养护知识，对于药材要定时定期进行检查，做好防止发霉、虫害等清洁工作。库房由于季节、天气的改变常常会使霉菌、虫害大量迅速繁殖，导致中药材发霉、虫蛀。因此，要经常清洁库房，把库房周围的杂草、旧包装袋、垃圾等及时清理干净，清除一切杂物。经常把中药材拿出来晒干或者烘干。并根据中药的科属、特点、环境因素进行合理贮藏，做好中药材清洁管理工作。每个月对中药材库房进行一次彻底、全面的核查，对周转速度慢的药材控制数量，做到不积压，对贵重的药品要进行严格的保管，防止药物变质造成浪费，找出积压与浪费的原因，并做出整改方案。减少药品的浪费。
1.3中药材的分类贮藏法：
采用不同方法分类贮藏，对中药材的管理有重要意义。中药材大部分是来源于植物的根、茎、叶等，因此在贮藏时，要防止药材变霉、腐烂等，选择通风、空气流通、防潮的环境进行贮藏，当室温升高时，应控制室内的温度。如生地黄，可采用沙藏法，进行保存。有的药材中的成分由于暴露于空气中，与空气中的氧发生氧化反应，降低药效；有的药材在一定的温度、湿度下发生腐烂；有些药材要避免受到日光的照射，要选择通风、阴凉、低温的环境分类贮藏。可选择保鲜膜法、冰箱冷藏法、沙藏法等进行贮藏。对于需要避光的药材可选择放于陶制、有色玻璃制的容器里，进行储存；还可用真空小包装进行储存，定时进行抽样检查，防止发霉。对于发霉和变质的药材，应及时去除坏掉部分，或者全部丢弃，防止其他药材受到污染。
1.4库存中药材的养护工作：
由于多种原因，某些中药材的周转较慢，需长时间库存，在库存时应做好这些中药材的养护工作。根据药品的独特性能、质量变化的客观规律，以预防为主，防治结合进行科学养护。如实记录仓库的温度、湿度、通风等数据，选择机械通风或自然通风保持药库的干燥。定期打扫仓库里的垃圾，保持仓库整洁干净，消灭老鼠、蟑螂等危害库存药品的害虫。
2中药材库存管理体系及意义
2.1中药材库存管理体系：
中药材库存的管理应该有完善、健全的体系，入库药材要有仓库管理人员进行验收，依据药材清单，进行逐一核对。管理人员要记录药材的入库时间、价格、批号、有效时间进行严格的控制。在药品出库时，要严格审核药材领取单，确认发放后，应记录到医院库存清单上，并存放好。对于被退库、退货的药材应做好记录，做到有据可依。完善每个环节，建立科学的中药材库存管理体系，提高中药材库存工作效率，降低出错率。保证药材合理发放，库存工作有序进行。
2.2中药材的管理意义：
中药材的库存及供应是中药材管理工作极重要的组成部分，科学合理的中药材库存管理可节省不必要的费用开支，推进医疗资金的合理迅速流动，提高中药材的合理应用率。因此，组建适宜、高效的中药材库存管理体系，使中药材库存管理工作满足需要具有重大意义。通过不断优化中药材库存管理体系，完善对细节的监督管理，方可使医疗机构发挥职能，保证中药材的质量，从而带来巨大的社会效益及经济效益。
3结语
