时间：2023-06-02 09:20:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇科研绩效考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一,本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析,最终构建合理的绩效考核体系。
【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核
1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。
建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。
2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题
2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。
2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。
2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。
2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。
3高校教学科研人员绩效考核体系构建
3.1以360度绩效考核法为导向:
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。
3.2完善考评指标体系:
一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。
3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:
从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。
3.4建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。
参考文献
【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一，本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析，最终构建合理的绩效考核体系。
【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核
1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一，高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息，更重要的是能极大地激发职工的工作热情，促进优秀人才脱颖而出，获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来，许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行，高校只是掌握了教学科研人员考核的结果，对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面，这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础，对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。
建立合理而公正的绩效考核制度，可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核，并根据考核结果，对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时，通过绩效考核的结果，也可以发现部分教师存在的不足，从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛，诱导教师提高教学质量和学术水平，端正学风，同时，学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才，从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证，也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。
2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题
2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性，人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象，造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度，对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现，大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度，认为考评是无效的，难以对绩效做出恰如其分的评价，也就难以成为实施一系列管理措施的依据，或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用，甚至起到不良的作用。
2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间，由于学科特点不同、科研条件不同，导致科研成果、教学成果的难易程度不同，因而用同一指标体系去进行衡量，可能会“厚此薄彼”。
2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一，会造成考核数据的误差，被考评者由于某些不正确思想，提供不真实材料，被考评者所在单位缺乏平时考核材料，对被考评者提供的评审材料又不认真核实，致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中，许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况，统计工作耗时费力，效率较低。
2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局，还需要针对考核结果与教师进行沟通，对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通，考核之后，教师只知道一个简单的最终结果，不了解自己的优势与不足，缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进，业绩好的教师得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。
3高校教学科研人员绩效考核体系构建
3.1以360度绩效考核法为导向:
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，它是指被考核者的考核人，不仅包括上级，还包括同行、下级、自身。这样，不仅可以获得被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段，如对教师课堂教学效果的评价，就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评，获得不同人员的全方位反映。
3.2完善考评指标体系:
一个科学、高效的考评体系应该全面、具体，并且要有实际指导意义和可操作性。因此，本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评，在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象，从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手，设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标，每个一级指标相应地设置二级和三级指标，如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标，过程考核可以从师德，表达能力，教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果等几个方面来设置二级指标，结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标，最后对二级指标进行详细的分类。
3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:
关键词：科研单位；后勤人事管理；管理体制；途径
后勤作为一个单位的基础性部门，在保障经营与管理活动的有序开展方面占据重要地位。科研单位的后勤服务部门是独立的个体单位，其人事行政模块以服务作为发展的方向和方针，其服务管理的范围主要围绕单位经营与管理活动作为中心而展开，而构建科学化、系统化、制度化的后勤人事管理体制是当前科研单位探讨的热门话题。
一、科研单位后勤的职能
1.服务性职能。科研单位的后勤部门职能不仅包括基础工作，还包括维系部门发展的人事行政工作。无论科研单位体制进行了怎样改变、后勤部门经历了怎样的重组变动，其后勤部门的服务性职能不会发生改变，人事管理工作也都是以服务性为前提而展开各项工作。
2.保障性职能。科研单位的科研项目是否取得成效的因素不仅包括科研设备是否充足、科研人员专业技术，还包括后勤部门是否提供充足的物质保障。科研单位的后勤部门，是为科研事业发展的一切大小事务提供基础性保障的机构。相较于单位其他部门而言，后勤部门的工作较为复杂和琐碎。以新疆农科院后勤服务中心为例，后勤主要负责水电暖供应与设施设备更新维护、环境绿化美化、公产修缮、安保综治、社区诊疗、职工就餐、单身宿舍，以及办公区、住宅区的物业服务等等公共性保障服务，同时后勤的人事行政事务，还需要肩负起加强不同部门之间的联系与沟通责任。
二、影响科研单位后勤人事管理效率的因素
1.认识不到位。长久以来，科研事业单位都认为，后勤部门的服务仅是简单的体力劳动，对后勤选人用人等人事管理工作没有引起足够的重视，或者虽已重视，但是在认识上还存在着多种多样的误区，比如部分科研单位的管理层仍单纯地认为后勤人事管理工作就是简单的招聘工作或者档案管理工作的现象至今仍然存在。然而，对于后勤人事管理工作而言，是由绩效工资分析、招聘工作、人事档案管理、人员培训、绩效考核制度和各项人事规章制度等等共同组成的。许多单位在传统的管理机制背景下，还没有从本单位本部门的特点出发设置后勤人事管理体系。
2.单位后勤人事管理沟通机制不够完善。当前许多科研单位通常都把单位人事管理中的绩效考核工作为机密，使单位职工对于人事管理部门工作的不信任以及对于考评工作存在质疑态度，从而不利于单位后勤人事管理工作充分发挥其指导作用。单位后勤人事管理工作得不到充分发挥不仅会让各个部门职工了解不到人事管理的标准有哪些内容，从而也就对人事管理工作理解不到，单位员工自身在岗位工作中也不知道如何应对出现的问题。
3.考核指标和管理制度缺乏科学性。许多科研单位人事管理模块考核指标和制度还不够合理，缺乏科学性。管理制度的不科学性对于人事管理工作的结果而言却会产生一定程度的影响，部分单位为了使自身人事管理考核指标更加具有全面性。不但对质量指标、生产指标以及安全指标等相关指标有所考察，对于职工自身的思想觉悟以及员工岗位的工作态度也有着比较细致明确的相关规定。只是如此一来，各类指标显得很复杂，人事管理考核的工作难度系数也随之增加，导致绩效考核可操作性较低，最终造成人事管理考核制度达不到应用的作用。
4.考核定位过于模糊。科研单位的后勤人事管理的效果会受考核定位的影响，而很多单位对于人事管理考核的定位却还不够清晰，显得比较模糊。并且人事管理考核工作过于形式化，像为了奖金分配而进行的考核之类的问题广泛存在，严重忽视了人事管理考核为了提升职工的基础目的，也使得单位职工容易把注意力集中在避免处罚从而多领取奖金的关注点上，而不是积极有效地对自己进行不断提升。5.考核存在主观性。人事管理考核存在主观性的问题在很多科研单位都存在，过于主观性的人事管理考核会对影响职工工作积极性，主观性较强的人事管理考核制度对考核工作的有效性与可信性，会产生不利影响。只有科学客观合理的人事管理考核制度才有利于职工工作积极性、主动性的激发，从而挖掘职工的工作潜力。
三、科研单位后勤人事管理体制的完善
1.保证考核标准的客观性。很多科研单位的绩效考核在实施过程中存在一系列阻碍其施行并取得成效的因素，首先对于人事管理考核必须要提升其标准的客观性。比如，单位的绩效考核标准一定要在客观的基础上进行制定，并且对于职工整体工作实际情况能够科学合理的反映出来。例如，后勤的工勤技能岗位职工在部门中承担着急、难、险、重的工作，对这类型岗位的职工考核工作也较其他岗位的工作更具备复杂性与难度系数。因此，需要制定出更加健全的岗位说明书，建立起更加细致的考核指标体系使考核质量得以提升，让工勤技能岗位的职工都能明确知道自己的岗位职责以及工作流程，有利于从心理上接受绩效考核，从而使得考核机制能够落实到实处。
2.保证考核标准的可控性。要建立并不断完善起科学合理的人事管理考核体系，就需要提升人事管理考核标准的可控性。比如建立健全科研单位后勤人事管理制度，就要把单位的业绩与人事管理的管理工作相挂钩，使二者实现有机结合。以本单位自身的战略目标作为出发点，并且把其中一些关键性人事管理指标分析出来，对其各项指标进行量化，比如目标实现对职工职称、技能等定量指标要求，或者对服务满意度等定性指标要求进行细化，避免绩效考核过程中受到主观性的影响，有效防止主观性偏差的出现。
3.保证考核准确性定位。提升科研单位后勤人事管理考核工作定位的准确性，可以使得后勤人事管理考核体系更加科学合理化。比如，把后勤保障各项工作同人事管理的结果进行有机结合，从而充分发挥后勤各岗位考核结果的作用。但是在此过程中，单位应该明确施行绩效考核制度的根本目标不是奖金分配，而是激励职工不断提升自己工作能力和水平。所以在对人事管理考核工作进行定位时，不要忽视了这方面问题，才能提升人事管理考核定位工作的准确性。
4.保证考核结果实际性应用。构建更加科学合理的后勤部门人事管理考核体系，提升人事管理工作的成效，强化绩效考核结果的实用性是其实现手段之一。比如，把单位的绩效考核结果与职工绩效奖励结果相挂钩，以职工贡献率为依据确定绩效奖励额度，以此就能避免单位绩效考核工作出现形式化问题，增强绩效考核结果的实用性。岗位工资设定要公平公开，同工同酬，绩效奖励工资根据后勤员工自身的综合劳动情况进行确定，以此实现激励员工的积极作用。从而不仅可以提升工资的保障性作用，还可以有很好的激励作用。
四、结语
科研单位的后勤人事管理体系的科学化、系统化、制度化建设，是提升科研单位后勤服务管理的效率、质量的关键因素，也为科研单位各项科研活动的有序展开提供保障。
参考文献：
[1]郝钦伟.后勤社会化改革实践与研究——电子科技大学后勤社会化改革实际探析[J].电子科技大学学报(社科版),2010,02:102-105.
[2]李艳丽.浅议非营利科研机构后勤管理与产业开发工作[J].农业科研经济管理,2010,04:45-47.
[3]王征.科研单位廉政机制创新路径探究——基于科研经费管理的视角[J].理论建设,2015,01:93-100.
[4]吴建国.后勤保障:科研活动的重要组成部分——中国科学院科研行政后勤改革发展的回顾与思考[J].中国科学院院刊,2011,05:536-542.
1 概念与关联
绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。
绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。
绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。
总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。
2 现状及问题
2.1 管理力度不足
科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此，想要取得良好的成效，必须提升管理人员的能力，使之能够为企业的效益增加作出贡献。
2.2 考核流于表面
绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况，国有企业任务重，制度较为严格，但是在具体实施的过程中，往往缺乏变通的思想，考核的实施的过程中还是照搬以往的方法，凭经验办事，并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业，往往因为缺乏相对应的参照，依照理想化的想法办事，造成了企业效益的下滑，企业实力的下降。应该放眼世界，学习其他企业优秀的管理经验，并进行横向以及纵向的对比，为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况，让考核流于表面。
2.3 考虑不够全面
薪酬制度要从两方面考虑，一是决定工资以及晋升的绩效考核；一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多，如岗位类别、承担职责、工作年限等，一个员工所处的岗位不同，它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中，并没有将这些因素考虑进去，造成了不合理的资金分配，长此以往，会造成企业员工的不满，给实际的生产管理工作带来负面的影响。
3 方案和实行
3.1 建立考核制度
做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起，其一，明确划分国有企业岗位类别，比如说责任划分，自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工，从而制定相应的岗位工资，以部门划分，如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等，根据工种制定不同的考核内容，并且制定不同的晋升标准。通过划分，我们可以根据实际的情况，制定不同的考核标准，以便于确定员工的工作情况。
3.2 及时调整问题
在制定薪酬体系的过程中，往往会出现各种各样的问题，比如说人员调整，部门增减，以及企业发展的重点出现调整，这时候，我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度，及时的调整企业的阶段目标，重新进行生产任务的分配，以便于企业能够按照一定的标准达成目标，帮助企业平稳过渡。
3.3 做好监督工作
在进行绩效考核的过程中，必须要有专门的监督制度以及部门。其一，为制度的顺利实施保驾护航，排除阻碍，保证制度实施的公正公开；其二，及时的发现问题并给予建议，对于企业相关情况的变动及时的通知到位，使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况；其三，对于实施中出现的错误及时的指正，监督其工作的正确性、公平性、全面性。
通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨，我们可以看出，绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法，以企业的实际情况作为考核的根本依据，结合国内外相关的先进经验，切实的发挥好考核人员的创新性，以提高企业最终的效益为最终目的，制定合理的、可行的绩效考核标准。
关键词:绩效工资 分配制度 改革建议
中图分类号:G647 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-099-02
根据党的十六届三中全会关于推进事业单位分配制度改革的精神,人事部和财政部推出的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》(国人部发[2006]56号)中明确规定,从2006年7月1日起事业单位开始推行岗位绩效工资制度。按规定,高校工作人员的收入应由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分构成。其中绩效工资是由各高校在上级主管部门核定的绩效工资总量内,按照规范的程序和采取灵活多样的分配模式,由各高校自行制定实施办法,自主决定分配模式。2009年9月2日,国务院总理在召开的国务院常务会议中明确表示,我国的事业单位将于2010年起全面实施绩效工资。因此,如何建立和完善一套科学、公平的绩效工资分配制度,是当前高校面临的一个现实而迫切的问题。科学、公平的绩效工资分配制度的正式实施,将极大地调动广大教职工的工作积极性和创造性,对贯彻实施人才强校的战略具有重要的意义。由于关系到学校整体发展和教职工个人的利益,笔者认为,建立和完善绩效工资分配制度,亟需解决好以下几个问题:
一、重点建立科学、公平的岗位聘任和岗位考核制度
岗位聘任是高校绩效工资实施的前提。只有实施岗位聘任制度,才能打破传统“铁饭碗”的观念,实现人尽其才,做到优岗优聘。学校要从战略目标出发,根据学科建设和发展的需要,科学合理地设置好教学科研、管理、教辅和工勤等岗位的职数,并建立岗位责任机制,明确各类岗位的目标和职责。“定岗”、“定编”、“定员”的不合理将造成各类人员工作量的差别,尤其对于不计工作量的岗位而言,这本身就存在很大不公平,故做好各类岗位的“定岗”、“定编”、“定员”工作并实施合理的岗位聘任制度,是高校绩效工资实施的前提条件。岗位考核是对岗位绩效实现过程的一种有效的监督和促进,岗位考核结果是确定绩效工资分配的重要依据。岗位绩效考核体系,既要考虑到各类岗位人员的岗位特点、工作性质和绩效指标,又要考虑到考核成本和可操作性。绩效考核体系,做得过于简单就不能体现出方方面面的差异,做得过于具体就要花费更多的人力、物力来执行和监督。因此,建立全面、公平、合理的岗位考核体系是高校实施绩效工资的关键所在。岗位聘任是岗位考核的前提,岗位考核结果是下次岗位聘任的依据,所以只有正确处理岗位聘任和岗位考核相统一的关系,将岗位聘任与岗位考核有机地结合,绩效工资的激励和调节功能才能充分发挥作用。
二、妥善将绩效工资的短期激励和长效激励有机结合
目前高校的考核大都采用绩效式考核,注重考核教职工个体过去一年里的工作表现、教学任务、科研业绩,偏重考核短期的劳动成果。这种偏重短期激励的绩效工资体系,虽然能起到一时的激励效果,但久而久之会使人无形中产生效率至上的价值观,容易导致教学、科研和服务的急功近利,这对高校对优秀人才的培养和高校自身的长远发展非常不利。既要使绩效工资充分发挥激励作用,又能尽量地避免短期激励的不足,笔者认为,学校应根据不同层次人才的需求,采取短期激励与长效激励有机结合的办法。在注重对教职工学期或学年业绩考核的同时,将教职工短期目标的实现与学校长期发展战略相结合。长效激励是注重教职工未来的发展的内涵激励,学校应给教职工创造宽松、和谐的工作环境,提供良好的教学、科研条件,给予各种进修、出国深造的机会,尽可能满足教职工追求个人发展和实现自身价值的需求。同时,对优秀人才的业绩和贡献在适当进行当期支付的基础上,留有余地增加其可能的远期收入,以此补偿教师所面对的社会风险,补偿教师的预期贡献。只有将绩效工资短期激励和长效激励有效结合,做到考核结果和考核过程并重,才能使绩效工资分配模式的业绩考核更公平、合理、全面,更有激励性和科学性。
三、合理解决好高校各类岗位人员绩效工资水平的平衡关系
科学发展观的核心就是以人为本,建立高校绩效工资分配模式也要以人为本。从高校人员构成角度看,高校主要由一线教师、管理人员、教辅人员和工勤人员构成。一线教师是高等学校的核心群体,只有建设一支稳定的、高水平的教师队伍才能保证良好的教学质量和取得较高的办学效益。因此在高校的绩效工资中要重点突出教师的主体地位,向教师适度倾斜,同时又要保证其他各类人员的稳定和协调发展,充分调动各类人员的积极性和创造性,以实现高校的整体战略目标。绩效工资的建立是对现有的各类人员进行岗位再配置和利益再分配的过程,如不能正确处理和协调好各类人员的分配关系,就会造成各类人员之间产生互相猜疑,或者引起排斥、敌对、嫉妒心理,导致关系紧张。所以,正确处理和协调好各类人员间的绩效工资水平的平衡关系,是高校建立绩效工资分配制度的关键。效率优先,兼顾公平是高校绩效工资设计的基本原则,公平是稳定的基础。因此,绩效工资分配制度建立时要根据各类人员不同的工作性质和特点,考虑不同群体的利益,处理好各类人员的分配比例关系,尽可能保持内部一致性,以有效地激励各类人员的工作积极性和创造性。
四、做到个人绩效考核和团体绩效考核的相结合
高校的绩效考核一般是以个人在过去一年或一学期中所完成的教学任务和取得科研业绩成果为考核依据,教师在教学业绩方面进行以个人为主的绩效考核是完全可行的,但当今社会一些重大科技项目和科技成果具有难以想象的复杂性和跨学科性,仅靠某一个人能力和努力是难以完成的,必须要依靠一些学术团队来共同完成。团队在提高学校核心竞争力、提高办学水平的作用方面是任何个人无法比拟的,因此建立适应团队发展的绩效考核体系尤为重要。由于重大科技项目很难在一两年内完成,还有科研团队中有相当一部分中、青年教师,学校应对创新团队建设给予政策上支持,在绩效考核中对团队实行整体考核与个人考核相结合的办法,以团队考核结果作为团队绩效分配依据,团队成员绩效报酬分配可由团队内部二次考核分配。这样,既可以通过政策鼓励学术团队争取获得学术水平上重大的突破,又可以通过提高中青年教师的工资待遇,鼓励他们积极加入学术团队,不断提高他们的科研水平。
五、正确处理好高校绩效工资的普遍性和特殊性的关系
人事部在文件中明确规定,从2006年7月1日起事业单位开始推行岗位绩效工资制度,但为何很多高校都未能顺利实施呢?其中与高校人员复杂和绩效考核标准难统一有很大的关系。我国高校主要由教师、管理人员、教辅人员和工勤人员构成。但高校教师中又有教师岗位、科研岗位和高层次人才特聘岗位,管理队伍中又包括了政治辅导员和部分教学、管理“双肩挑”人员,在教辅岗位的实验人员中又分为教学编制和科研编制。各类岗位人员的复杂性和渗透性,决定了高校绩效工资必须做到普遍性和特殊性相结合,决定了绩效工资的灵活多样性。如:为了吸引和留住人才,对高层次人才设立特殊岗位津贴,实行年薪和弹性考核制度,对业绩点考核不作具体要求,聘期结束时进行任期考核,确定是否续聘;对在科研上取得较好业绩的教师,特设项目申报奖、科技成果奖、SCI收录和引用论文奖等,以激励他们获得更大的突破;对“双肩挑”人员采取完成一定教学科研工作后,就能按照“就高不就低”原则领取相应的绩效工资。只有充分理解和正确处理好高校绩效工资的普遍性和特殊性,只有将绩效工资的分配模式做到科学合理,又灵活多样,才能解决绩效工资分配过程的各种矛盾,才能起到良好的激励效果。
当前,我国高校都面临着根据学校的战略目标和学科发展的需要,引进高层次人才,深化人事制度改革,制定和实施岗位绩效工资制度等现实问题。在绩效工资分配制度的设计和实施过程中,必然会遇到种种问题,但我们应根据学校的发展战略目标、财力状况和学科专业特点,以公平、公正为设计前提,以按劳分配、优劳优酬为分配基础,以效率优先、业绩优先为调节手段,正确处理好各类岗位人员分配比例关系,突出激励功能,做到激励、保障和调节三大功能相互协调,从而保证有效地调动广大教职工的积极性和创造性,形成广大教职工将学校战略目标与个人业绩目标趋向一致的局面。这有利于教职工充分发挥个人才华,实现人生价值,也有利于学校持续、健康发展和战略目标的实现。
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Abstract： Objective： To discuss the appliaion value of performance appraisal in nursing management. Methods： analysis of 18 nursing personnel of the surgical department of our hospital， to carry out the observation of job quality， nursing quality， teaching indicators and patient satisfaction of nursing personnel before and after introducing performance appraisal system. Results： job quality， nursing quality， teaching indicators and patient satisfaction of nursing personnel hae been significantly improved after the introduction of performance management. Conclusion： The performance appraisal system can effectively improve the level of hospital care management， promote the improvemnt of own quality， nursing professional skills and knowledge of nursing personnel， improve continuous learning for em and improve patient satisfaction， reduce occurrence rate of doctor-patient disputes.
关键词： 护理管理；绩效考核
Key words： nursing management；performance appraisal
中图分类号：R47 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0309-02
0 引言
管理学是在21世纪发挥重要作用的学科，主要的研究内容是整个管理过程当中的最普遍使用的规律，以及这套规律当中其核心作用的原理，是一门综合性的学科，不仅是在经济领域，在社会的方方面面当中都发挥着巨大的作用[1]，护理管理的主要任务便是以提升整个护理服务质量水平，乃至提高整个人类的生命健康。护理管理在近些年来越来越得到国家的重视，并且逐步将绩效管理引入护理管理工作。绩效考核的主要定义是指对职员在各自的工作岗位上的一系列行为和由该种行为引起一系列效果进行系统性的评价[2]，最终的目的是对职员进行鼓励，调动职员的积极性，从而提供最佳的工作状态[3]。自从我院在
2011年8月将绩效考核方式引入之后，取得了良好效果，现报道如下。
1 一般资料和方法
1.1 一般资料 本文选取的研究对象为我科室的18名护理人员，其中副主任护师1名，主管护师4名，护师5名，护士8名，平均年龄为（32.983.68）岁（21-50岁），研究生学历1人，本科4人，大专13人，经统计学分析，在引入绩效考核前后护理人员的年龄、职称、学历方面无统计学差异（p>0.05）。
1.2 方法
1.2.1 医院护理部专门建立了一个旨在提升护理质量的考核团队 选取主管护理部的主管护理人员作为整个小组的组长，再从各科室的护士长和具有较高职称的人当中再选取8人，连同组长组成共有成员9人的考核组，对整个护理工作的评价标准和体系、奖金的分配、各人员的综合素质进行评定，该小组独立于所有科室之外，自成体系，从而确保了该小组的工作不受其他因素的干扰，确保绩效考核的公平性，对效率较高的护理人员进行优先奖金补助，激发团队的潜力。
1.2.2 奖金的分配方法 奖金的组成主要有三个部分，分别是护理人员的绩效奖金、护理人员的职称挂钩奖金、护理人员所在的职位奖金。三者之间的比例为3：4：3，职称越高其所获奖金的越多，如护士长的奖金系数为1.50，而新入职的护士为0.80，月终的评定结果越好的护理人员，所获得奖金越多。
1.2.3 主要的考核指标 ①护理人员的从业素质的考核，总分值为十分，其中考核的主要内容是护理人员是否能够严格的在医院的制度下工作，参加医院定期举办的业务学习和专业知识、技能方面的讲座，是否能够始终如一的遵守医护人员的职业道德，是否能够始终展现自己的职业风采，确保给予患者最为优质的服务。②护理人员能够提供的护理质量的考核，总分值为七十分，其中的主要内容包括护理人员能否在平日始终注意自己的仪表和言行举止，对待患者始终微笑如一，不厌其烦的向患者解释病情的发展情况、能否掌握所有标准的护理流程，对各项紧急状况处理的能力、是否能够对患者进行常规的护理和高级别的护理、能否仔细记录观察患者病情的发展状态，配合临床医师的工作，患者对护理人员护理服务的满意度等。③护理人员教学方面的考核，总分为二十分，其中的主要内容是能否积极地参加各种培训课程，能否辅助教学方面的任务，能够对护理经验进行总结，从而使自己的经验得以成文并且见刊发表。
1.3 评测方法 专门成立的考核团队每月对各科室的护理工作进行不定期的随机抽查，对护理人员的从业素质、护理质量和护理人员教学指标进行评定，并且同时对100例患者的满意度进行调查，在满意度调查表中，分为好中差三个指标[4]，好=患者对护理人员的服务非常满意；中=患者对护理人员的服务较满意，差=患者对护理人员的服务不满意，好评率=（好评+中评）/（好评+中评+差评）。
1.4 统计学分析 本文采用的统计学分析软件为SPSS 12.0 ，数据以“平均数±标准差”（x±s）的形式表示，计量资料的组间比较采用的是t检验，计数资料的组间之间的比较采用的是x2检验，以p
2 结果
2.1 绩效考核制度引入前后的从业素质、护理质量和教学指标评价结果之间的对比绩效考核制度引入之前的组别当中，从业素质、护理质量、教学指标的得分均较绩效考核制度引入之后的组别低（p
2.2 绩效考核制度引入前后的患者满意度之间的对比 绩效考核制度引入之前，好评率为83%，低于绩效考核制度引入之后的组别（92%）（p
3 讨论
绩效考核是一种目前在全世界都十分流行的管理学方法，能够有效地对护理人员在各自的工作岗位上展现出来的素质和能力还有所取得的工作成绩进行准确地评定，根据考核的结果制定相应的奖惩措施，从而督促护理人员端正自身的态度，在业务上精益求精，更好的地参与到疾病的诊治工作当中，同时也能够促使护理人员发现自身的不足，从而有选择性的参加各种业务学习完善自己的专业知识和技能，促使护理人员素质不断提高[5]。绩效考核也能够对护理人员进行全方位的考核，从而可以作为评选优秀护士的一种依据，为护理人员的晋升提供公平的渠道[6]。
绩效考核自从西方诞生至今，并不是单独拘泥于一种形式，而是在不断发展，不断衍生出自己的子体系，其中包括有369度反馈、六西格玛管理、关键业绩指标法、目标管理法、平衡计分卡等[7]。每种考核方法都有自己的优点，也有自身不可避免的局限性，英雌在进行相关处理之时，必须准确考虑自己医院绩效考核想要达到什么目标，再来考虑选用何种绩效考核办法。
绩效考核一种最重要的目的就是促进护理人员的工作积极性，激励护理人员在自身的工作岗位上发挥最大潜能，做到爱岗敬业，勤于奉献，从而形成一种人人争先，互相激励的局面，最后达到护理质量大幅度提高的局面。杨秋菊[8]等报道在神经内科2011年1月引入绩效考核制度以来，对于整个医院的运营效果明显，采取了诸如考核护理人员的职业素质、护理服务、护理质量、科研教学等方面的指标，同时采取了与职称、岗位相挂钩的奖金分配制度，发现在制度引入之后上述指标的得分高于引入之前（p
综上所述，绩效考核制度能够切实有效地提高医院护理管理的水平，帮助护理人员自身素质、护理专业技能和知识的提高，可以督促护理人员不断学习，而且可以提高患者的满意度，减少医患纠纷的发生。
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北京市通州区中心血站,北京 101100
[摘要] 管理是保障机构合理运行永恒的主题，尤其是在血站这样一个特殊的机构当中。无偿献血制度在我国由来已久，发展稳健，各地的无偿献血站点为我国临床用血提供了源源不断的高品质血源。同时血站还承担着血液研究、血液检测等配套职能。是我国医学发展不可或缺的一个环节。血站管理水平直接影响着广大患者的用血液安全，其规范的管理行为，可有效促进地区血站的建设和发展，促进资源的合理分配。绩效考核制度有利于提高工作人员积极性，提高公平性和等价性，以劳动激励模式是绩效考核的基本原则。
[
关键词 ] 绩效考核；血站管理
[中图分类号] R197.6 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2014）08（b）-0038-02
[作者简介] 郭崇健（1964-），女，汉族，北京市通州区，本科，，副主任护师，主要从事采供血事业的管理。
随着我国社会经济的快速发展，国家医疗体制改革的进一步深化，医疗相关机构的管理也趋于规范化。逐步增强自身实力，在发展中逐步深化，在竞争中体现优势，是目前各医疗机构得以长期健康发展需要解决的现实问题。血站是指不以营利为目的，采集、提供临床用血的公益性卫生机构[1]。血站与医疗安全密切相关的机构，实施对血站的科学管理和规范化管理有助于提高用血安全，提高资源合理分配，保证患者临床疗效。绩效考核体系对中心血站发展存在重要意义，在目前全国医疗改革工作正在稳步开展中，以绩效考核为中心的激励机制是员工分配制度改革的重要方向[2]。如何在血站管理中有效实施绩效考核，提高血站管理成效，是医疗卫生管理部门面临的新课题。现以通州血站为例，参考国内外相关文献，并结合个人工作经验，探讨绩效考核制度对提高血站管理成效的影响，报道如下。
1 什么是绩效考核
绩效改革的提出是市场化经济的必然要求和当然体现。绩效改革是一个长期的逐步实现的系统化工程。绩效改革引入到我国事业单位人力资源管理之中有利于提高工作效率，促进人力资源最合理配置。血站人力资源管理引入绩效改革方案是必然趋势和要求。但是，由于绩效改革制度本身的不完善以及血站管理中的诸多问题导致绩效改革在我国血站管理中的优势并没有完全体现。如何做好考核、如何考核成为我国各血站管理需要面对的问题。
2 本站目前存在的问题
2.1 观念意识方面
我们通过对血站工作人员问卷调查发现，血站工作人员绩效考核的观念滞后，血站也存在对绩效考核工作不够重视的情况。目前本血站绩效管理中存在一定的形式化成分。人事部门对员工的绩效往往仅体现在出勤率、工作汇报、打分评比等形式化工作上，而对于这些形式化工作的执行本身也存在形式化问题，走走样子和过场的观念根深蒂固。这就忽略了绩效考核真正实现员工积极性的目的，往往并未和员工绩效挂钩，员工积极性仍不能被有效激发。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
2.2考核制度设计方面
有些绩效指标的确定缺乏科学性和可操作性，过于单一化，仅仅从血液采集指标去衡量，其他指标并不重视。评价绩效时，对评价者的主观依赖性较强，缺乏客观性。考核频率较低，周期设置不尽合理，我们认为，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
2.3 配套措施方面
绩效考核的配套措施直接影响着考核的结果，若考核配套措施不到位或衔接不好，就会使考核变得毫无意义。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于科室主任不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
3 制定考核制度与改进措施
绩效考核是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径[3]。将绩效考核的普遍原理与血站工作结合即：血站工作实现绩效考核的目标就是要最科学最大化体现无偿献血制度优势，充分实现血液资源科学利用及合理配置，获得最大竞争力和发展潜力，促进无偿献血制度及血液资源的可持续发展。规范绩效考核制度首先明确绩效考核在血站工作中要解决的问题、方法与目标。我们在血站绩效管理绩效考核的实施过程中注重以下几个方面：①注重人员绩效考核意识的提高，加强绩效考核培训；②确定关键绩效指标，明确近期及远期任务，促进管理水平的全方位提升；③绩效考核与人才培养相结合，关注团队建设和人员学习深造[4-6]。
3.1确定业务重点
血站各个科室应当明确本科室业务重点。如招募宣传部门重点在保持充足的献血者数量，血液采集部门重点在采血技术、服务质量，血液检测部门重点在血液检测准确率等[7]。从管理部门开始，制定各个科室任务指标，可吸引相关科室负责人及其他人员参与制定方案，并广泛征求意见，保证政策制定的合理性。
3.2 确定关键绩效指标
血站的核心目标是保障临床用血数量充足，质量安全，业务重点是无偿献血者的招募和保留。可采用关键绩效指标（KPI）来进行评定，通过培训赋予员工必要的知识，有助于员工在面对繁殖事务时，做出正确的自我决策，节省工作时间；通过日常监控、内部考核，找出血站员工的需求和关注点，激发员工工作热情，提升中层及全体员工的执行力；使每位工作人员职责分明，提高工作效率，减少差错，实现血站发展的战略目标[8-9]。
3.2分解关键绩效
血站的宣传招募、血液的采集、检测等均属血站关键绩效，可先按先后顺序分解管理[10]。将献血人员或者献血单位的具体需求详尽的传达至与其相关的科室；对献血工作总体流程进行制定和安排的工作，交由血液宣传招募科具体负责。献血后对献血人员的照顾和关怀工作以及提供更优质的后续服务，主要由血液采集科室督办完成；血液相关的检测工作，及检测的准确结果主要交至血液检验科；在以上分配工作的基础上还需要对献血人员的满意度进行调查分析，此项工作主要由办公室人事部门来完成，调查得到的结果及时准确的反馈给相关部门，以便更好的提高献血工作的满意度和质量。
3.3 献血者奖励制度
国家对无偿献血者表彰设立无偿献血奉献奖(金银铜奖)。未违背自己意志，不计报酬，献血者献血次数>20次者，颁发铜奖；相同条件下，献血者献血次数>30次者，给予银奖；献血者献血次数>40次者，给予金奖。可参照国家对多次自愿无偿献血者奖励标准制定本站相关奖励标准，适当降低次数指标，以鼓励患者无偿献血。
4 考核管理成效分析
无偿献血者满意度是评价绩效、决定薪酬的依据。我站制定科室基准绩效薪酬为1.0，根据各科室对我站KPI的影响来决定其绩效薪酬系数[11]。
血液采集科在献血工作中肩负着艰巨任务，主要负责血液采集工作，和献血者联系最为密切，该科室的工作人员在工作中的表现和态度对献血者满意度能够产生直接影响，具体的绩效薪酬系数如下；血液宣传招募科在组织宣传相关活动、献血工作安排、对献血者的关怀及定期回访、表彰奖励等工作中能够达到献血者满意度要求，符合以上条件绩效薪酬系数记为0.9；针对并不对献血者满意度产生直接影响的其它科室，如输血研究科、质量安全检验科、血液成分制备科、血液检验科等，这些科室的工作人员认真负责的工作态度可以大大提高血站值得信赖的自我形象以及安全的血液供应，有利于献血者对血站的依赖感的提升，与此同时，这些科室具有更高的技术含量及专业性，综合分析后将此类科室的薪酬系数记为0.85。后勤服务、信息技术、财务、办公室等科室对献血者满意度影响较低，因此绩效薪酬则相对较低，为0.6。在以各科室为基础的薪酬设计结束后，各个科室内部再根据岗位的设置，同样依据KPI，结合各岗位工作强度、工作性质、技术含量等确定各个岗位绩效薪酬。
通过积极实行绩效考核制度，本站全体员工的工作积极性和责任感大大提高，服务意识增强，避免了工作过程中重大错误的出现，工作效率更高。同时，通过积极管理，本站管理水平也上了一个台阶，顺利完成任务，保证了各大医院用血数量的充足，也保证了用血治疗的安全。
5 结语
血站要想卓越发展，必须明确本血站工作目标及发展战略目标，进而制定血站工作的质量体系，从管理层面率先起到带头和示范的作用，通过与员工的沟通和交流，了解工作中存在的问题和困难，并积极解决[12]。其次，需争取做到人员数量和素质的平衡,做到人尽其材,保证工作分配的合理、公正。建立科学合理的分配机制，找准无偿献血者、志愿者、社会各组织等与无偿献血事业密切相关的考核对象的需求和关注点。最终，将血站的综合管理水平建立在优质的血液质量及服务上，使绩效考核成为具体工作的实施和建立更高层次的血站这一目标之间的纽带。
在血站质量管理这一项关键的任务上，绩效考核是核心环节,在人力资源管理上也是不容小觑的一项工作,员工积极性的提高、不良行为的改善很大程度上依赖于公正、合理的绩效考核制度的实施，它能促进采供血事业向更加高层次发展。在“绩效考核”制度贯彻落实，最终得以实施的条件下,成绩斐然,员工们对自己的工作都表现出极大的热情与积极性，对血站的责任感也有很大提升,绩效考核这一制度从空想到初步制定,从初步制定到逐步完善,再到被全体员工和管理层逐步接受,这一过程也推动着管理工作的全面提升。更加科学、公正、人性化的考核方案在不断地尝试和探索下也会以最快的速度出台。人力资源管理的职能性也在绩效考核的有效实施过程中得以体现,充分反映了部门内部强大的内驱力和执行力。对员工的绩效方面逐步进行完善,最终实现整个血站管理层面的全面提升,推进优质的临床用血工作的进行，促进采供血事业的不断发展。
总之，随着医疗事业的发展，临床用血量的不断增加，给血站的工作带来了较大压力，加之近年来，各种肝炎疾病发病率增加，携带者数量增加，血液质量更需要把好质量关。广大人民对无偿献血认识还不足，很多负面因素影响了血液的来源。本站通过加强绩效考核管理，建立了一套行之有效的绩效考核体系，把每位员工的个人利益与工作目标、血站管理密切结合，同时，注重无偿献血者满意度，随时调整制定政策和方案，不仅激励了员工的工作热情，而且提高了献血者对于无偿献血体验的满意度，总体成效满意，有助于无偿献血事业走上稳定的、良性发展的道路。
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一、我国民办院校教师绩效考核现状分析
教师绩效考核是指在教学或学生管理活动过程中对教师工作内容、工作质量、工作成绩等结果价值上的体现，关系着每位民办院校教师的切身利益，对于学校的整体发展和教师的个人利益至关重要。绩效考核目的就是通过考核目标结果对于每位教师的工作岗位的贡献程度进行能够量化的评价和记录，作为激励、改进、导向因素提高教师的个人工作能力。对于教师个人而言，能够通过绩效考核反馈了解自己的工作内容和贡献程度，有选择性、主动性地减少今后教学工作或学生管理方面地工作失误和不良行为习惯，提高自身教学质量和学生管理能力；对于学校而言，通过绩效考核达到对学校的整体战略管理，促进本校教师队伍整体教学水平和管理水平，保持教师队伍的战斗力和工作积极性，从而实现学校整体目标；对于学生而言，通过绩效考核制度，教师教学和管理水平的提高也可以带动学生能力大幅度提高。
相对于公办院校而言，民办院校具有相同的人力资源特点，即人力资本丰富、劳动结果价值实现周期长、劳动过程特殊、心理成就感需要强等，但又具备自身特殊性，如教师职称较低、福利待遇没有保证、绩效考核制度混乱、师资结构不合理、个人职业生涯发展不清晰等。经笔者调查研究发现，目前我国民办院校在教师绩效考核过程中的现状可归纳为以下几个方面：（1）考核主体主要是学校领导、教学督导、同事、所教授学生；（2）考核内容主要包括规定时间内的基本工作量、工作质量、工作效率、取得科研成果等；（3）考核方法主要是关键指标考核、360度评价考核、发展性评价考核等；（4）考核指标主要是教学方法、教学态度、教学内容讲授以及教学效果；（5）考核结果主要应用于工资报酬和人事调整。这些考评制度构成了民办院校教师考核体系，基本上满足了民办院校对于教师绩效考核的需要，大致规范了民办院校教师绩效管理过程。
二、民办院校教师绩效考核凸显的问题
（一）绩效考核导向性不明确。首先，绩效考核本身作为人力资源管理六大模块内容的重要组成部分是民办院校人力资源管理一个重要的手段，但是民办院校管理层甚至教师本身对绩效考核没有系统性的认识，仅仅简单地认为绩效考核就是绩效评价，大多数教师都是直接认定为参与互评、自评等简单行为；其次，很多民办院校对绩效考核的认识进入了一个误区，那就是将绩效考核作为一种目的而不是将绩效考核作为一个具体实施的过程来考虑。当前由于民办院校本身吸引力小缺乏师资力量，所以民办院校始终的重点都放在如何更好地引进师资力量，而不是对本校已经拥有的教师队伍进行有效的人力资源管理，导致引进来的人才留不住，已经拥有的人才大量流失。所以，对民办院校而言，绩效考核将作为学校管理工作的重中之重贯彻学校发展始终。
（二）考核主w评价随意性。考核主体评价随意性主要体现在考评主体不稳定、变动大而且容易受到主观因素影响，有的民办院校考评主体队伍每年都不一样，今年可能是由学校领导牵头组成的考评小组，明年可能就变成教师之间互评。拿应用最广泛的360绩效考核法来举例：在教师之间互评中，由于考核标准和考核内容的不统一，教师互评很容易受到人缘关系的干预，因为不一定对每个考评对象的情况都了解；由于民办院校的学生素质参差不齐，部分学生往往在学期初或学期末进行教学质量评价时不以教师教学质量作为评价标准而以自己的喜好来进行评价，这存在相当大的不公平性；而由学校领导班子组成的考评小组进行打分时，根据教师员工个人的工作述职、民主测评，然而考评情况搜集的过程中同样存在很大的不确定性。
（三）考评指标设置不科学。在人力资源管理中，只有有一套科学、公平、公正、行之有效的绩效考核指标体系才能真正发挥绩效考核的有效性和真正价值。但是，我国民办院校普遍存在考核指标设置不合理甚至生搬硬套等现象。在部分民办院校中，人事部门设置绩效考核指标时太过随意，没有根据本学校实际情况因地制宜地设计指标，而是一味地生搬硬套，简单地参考公立院校和企业的绩效考核指标设置，指标设计不合理、不科学，缺乏有效性。同时，人事部门会对绩效考评结果进行集中处理，这样做的一个负面影响就是使得每个人的考评结果大同小异，根本体现不出每位教师在工作质量、工作效率、工作能力方面的差异。
（四）绩效考核反馈与沟通环节落实不到位。绩效考核的反馈是绩效考核体系的一个重要方面。民办院校绩效考核制度很多方面都不甚规范，不如公立院校有一套完善且统一的标准，绩效考核反馈问题尤甚，把民办院校绩效考核不规范这个弱点无限放大。在绩效考核完成后，很多民办院校就直接封存档案，不会对考评结果进行分析和追踪，甚至很多教师都不知道自己的考评结果，既没有真正利用绩效考核结果来进行导向性的引导，又没有真正地发挥绩效考核的作用。
三、完善民办院校教师绩效考核机制建议
（一）培养科学的绩效考核意识，树立科学理念。绩效考核的根本目的是学校对教师队伍有效地进行人力资源管理，充分开发人力资源管理的效能并全面提升学校师资队伍发展水平，促进每个教师的全面发展，从而实现学校整体性目标。应该是从传统的以奖惩为目的转变为以教师和学校双重全面发展为目的，一方面通过绩效考评结果反映出每位教师工作能力与现有岗位的差距以及影响教师绩效提高的因素，制定适合每位教师发展的培养计划和发展计划，使教师队伍整体水平不断提高；另一方面高度重视教师绩效考核的反馈与沟通，建立完善机制进行导向性的指引，为每位教师提供富有针对性地帮助和指导，促使每位教师快速成长，不断提高自身水平。以绩效考核工作为出发点和落脚点，在学校和教师双方面共同努力下，使学校师资队伍得到全方位发展。
【关键词】高校；科学研究；绩效考核；学术评价
近年来，随着我国高校科学研究工作的不断纵深发展，国内的专家与学者对于高校的科研绩效考核体系已经有了非常深入透彻的研究。如若高校想要拥有一流的科研工作成果，除了需要拥有优秀的科研工作人员与良好的科研环境以外，还需要拥有极为优秀的科研管理人员。在高校的管理工作当中，科研行政管理是至关重要的构成部分，所以说，科研管理人员与科研管理团队的能力优劣直接会影响到高校科研工作的整体发展水平。从当前高校发展现状进行分析，想要提高高校的社会影响力度，就必须先将科研管理绩效考核工作的地位提升上来，确保科研人员队伍的科学性与规范性，从而提高高校科研的工作效率与工作质量。
一、当前高校科研绩效考核现状阐述
当前高校科研绩效考核模式在院校中推广实行的时间并不长，所以其实践经验还有所欠缺，整体现状还处于发展与完善当中。但是，由于当前文科与理科的院校其未来发展趋向与着重点都有所差异，再加上同类别的院校其发展层次上也是存在差别的，故此高校与高校之间难以形成统一化的标准科研绩效考核体系。单纯就绩效管理理念的角度而言，我国的科研绩效考核现状与西方的发达国家进行比较，还存在着很大的差距。虽然这几年来，我国的高校发展已然突飞猛进，但是如若从中国知识基础建设工程（CNKI）的学术文献库内搜索，这十余年来核心期刊中关于高校科研绩效管理方法的论文数目却非常有限，其创新式理念更是少之又少。由此可知，我国高校的科研绩效考核还处于初级的起步阶段，对此进行更深一步的探索与研究乃是我国高校科研管理人员刻不容缓的义务与责任。
二、高校科研绩效考核方法的建立分析
（一）高校科研绩效考核工作任务的组成阐述。高校需要对于各个分院、分部以及研究所进行科研绩效总分值的考核评估，而这些科研绩效的总分值便是高校科研的工作量。高校科研绩效的总分值是由各分院、分部以及研究所依照人力资源部门的确定，按照需要考核的不同岗位的个人分数值而合计组成的。（具体详情可见表1）。科研的业绩成果大体可划分为以下几类：获奖成果、论文、科研项目、专利与著作等。
（二）高校科研绩效考核的周期设定。高校中的各个分院、分部以及研究所其科研成果绩效考核的周期一般来说会设定为一年。如果考虑到部分科研项目的周期问题，也可以将绩效考核周期设定为两年或者三年。
（三）高校各个科研绩效考核单位其年度考核分值的计算方式
（详情参见表2）
高校科研绩效考核的单位年度科研绩效考核的额定总数值为：DK=（）其中，Si便是高校各个单位中i级岗的总人数；而Ti便为i岗级的总额定分值，i=1，2，3，……，10。其中一级岗位考核人员的科研考核额定分值最高，十级最低。
（四）高校科研年度考核的奖励计算方法。DR表示高校各科研年度考核的实际绩效考核分值：D=DR。D则代表高校内部所有科研绩效考核成绩实际完成的绩效总分值；高校所有科研绩效考核单位其年度的科研绩效考核奖励总数即作为：W=W1+W2（在此公式当中，W1代表基本奖励数值，按照W值的百分之六十进行计算；W2则作为排序奖励数值，按照W值的百分之四十进行计算）。与此同时，为了鼓励需要进行评估考核的各个分院、分部以及研究算其本年度的科研总成绩照去年相比是否有提高。考虑到年度所提高的突破量，便将Vk来代表突破系数。高校科研绩效考核的基本奖励，各个考核单位以及考核部门的科研绩效考核的基础奖励其计算公式如下：
W1（k）=W1×DR/D。在这项公式当中，W1作为最基础的奖励数值，DR为高校各个科研绩效考核其年度单位的年度实际考核总分值，D代表高校全部科研绩效考核在年度之内实际所完成的科研绩效考核成果的总分值；除此之外，凡是没有完成高校年度科研绩效考核所固定的分值数额的，则不计入科研绩效考核的基础奖励W1（k）。
三、高校科研绩效考核方法的实际效果阐述
高校绩效考核方法曾在国内某高校推广实施，该高校在经过科研绩效考核方法的实施以后，其年度科研业绩较往年相比有了很大幅度的提升。该院校2013年的科研业绩较2012年相比，增长了30.1%，这促使广大高校教育工作者与科研工作人员的工作积极性、能动性被有效的调动了起来，高校也逐渐形成了非常浓厚的科研工作氛围。除此之外，高校作为科研管理的一个重要平台，随着科研绩效考核工作的广泛开展实施，有效的实现了科研管理工作模式的创新，这为促进高校多元化发展奠定了非常坚实的基础。
四、高校科研绩效考核办法的实施结论
其一，高校科研绩效考核办法的科学性与合理性不仅仅直接影响到高校科研激励机制工作的公平性，还会影响到高校内部的整个科研工作的发展趋向。正因如此，高校一定要制定出科学化、合理化、规范化的科研绩效考核制度，并且应当在实施的过程中加以适当地调整与完善，从而实现高校科研工作的可持续发展；其二，从长远发展的角度来看，其学术科研成果的形成是一个漫长而复杂的过程，所以在进行考核量化的同时，也应当参考同行的评估建议，以此作为客观公正的科学参考依据，才能真正确保得到的考核成果是合理真实的。
综上所述，高校的科研行政管理工作乃是一个综合性质的有机整体，唯有在内部的机构互相配合、互相沟通协调以及互相支持的情况之下，才能够确保科研工作高效且顺利的进行运转。故此，如果想要增强高校科研工作的工作能力不仅需要科研工作者提升自身综合素质能力与专业水平，还需要科研管理者充分发挥其高校科研管理部门的作用性，通过有效的开展高校中科研管理工作的绩效考核体系，从而提高高校科研工作的工作效率与工作质量，增强科研工作人员的工作积极性与能动性。通过实施应用科学有效的绩效考核办法，从而便可以为我国科学研究工作的可持续发展提供一份可靠的保证。
参考文献：
关键词 民办高校 师资队伍 绩效考核
中图分类号：G647.2 文献标识码：A
2002年12月份，我国出台了《民办教育促进法》。我国民办教育的发展走上了规范的道路。截至2011年底，全国民办高校达到1400多所.其中本科院校390所（独立学校303所、民办普通高等学校87所），民办高校从此开始成为我国高等教育不可分割的重要组成部分。然而，近几年来民办高校明显感受到了来自公办高校的竞争压力，公办高校由于有政府的财政扶持，教师待遇明显提高，导致了民办高校人才不断流失。在这种情况下，有的学校面临关闭倒闭的风险。但幸运的是， 越来越多的教育专家意识到：建立一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化师资队伍，是民办高等院校发展的关键因素之一。为了达到这个理想的目标，民办高等院校必须有强大的内部师资人力资源管理力量，科学合理的绩效考核体系，有效的绩效考核方法、内容和程序，公平合理的管理绩效，改善和提高师资待遇，这样一来，更多的教师才会选择并且愿意留在民办高校里工作。
1我国民办高校师资队伍绩效考核现状
民办高校师资队伍绩效考核是一套建立在高校和教职工之间的奖惩依据标准，同时，也是学校师资工作能力和业务水平的一个衡量标尺，在民办高校的发展过程中起着重要的作用。相对于普通高校教师而言，民办高校教师的管理有其特殊性，如我国民办高校普遍实行合同聘任制。这样的聘任制，劳动合同的时间相当固定，如果合同到期，高校和员工个人都具有决定去留的自。教师的薪酬标准，在制定和调整上也相对灵活；其优点在于，选择教师时可以更好地结合和利用市场资源，减少了公办院校的层层上报审批的冗繁手续，在奖惩制度上也不用“论资排辈”，在很大程度上有利于优化员工结构。
除此之外，民办高校师资队伍也存在着师资结构比例不合理、缺乏实践经验、教师职称较低、教师的专业技能水平仍需进一步提高和教师职业生涯规划不明确等问题，所以民办高校教师的绩效考核也相应具有特殊性。
目前，民办高校教师绩效考核的现状可归纳为以下几个方面：
（1）普遍采用定量和定性评价方法，教师岗位将其教学工作量、质量和科研成果等赋值定分，按照各自所占比例计算总分；管理岗位则根据日常工作情况，依据考核项目打分和分等级。
（2）注重教师短期行为的考核，评价内容主要是教师在一个年度内需要完成的工作数量、质量、效率等。民办高校的教师流动性大，因为学校和他们之间是合同聘用制，当合同到期后，绩效考核的结果，直接决定着教师的去留。学校意识到这一点后，为了节约办学成本，往往不会投入太多的精力去为教师的长期发展采取相关激励措施，因此很少有教师可以留在民办高校支撑其长期发展的需要。
（3）有借鉴公办大学绩效考核模式的现象。我国的民办高校都是属于教学型的学校，所以工作重心理应放在教学工作上，对教学工作产生重大硬性的教师绩效考核应该是重中之重的工作。但是，我国民办高校起步较晚，整体发展处于初级阶段，绩效考核更是探索发展，所以更多的是借鉴公办大学的考核模式。又因为科研和绩效考核在民办高校产生的效果不同，前者更容易看到成果，而在评定职称实施奖惩中，更多地注重科研成果的表现。所以在民办高校对教师的绩效考核往往是重形式轻内涵和质量。
（4）评价主体包括人事处、教学督导室、学院领导、同行专家及授课学生。
（5）评价结果主要应用于教师晋升、聘任、奖惩、辞退以及调整工资待遇的重要依据。
2我国民办高校师资绩效考核存在的问题
2.1绩效考核的目的和导向不明确
绩效考核已被证明在企业人力资源管理中发挥了重要的作用，它也应当服务于我国民办高校的人力资源管理，尤其对是那些企业化管理的民办高校，绩效考核的激励作用更是相当重要。目前，大多民办高校自有的专职教师力量薄弱，往往引进优秀教师作为人才工作的重点，从而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才、后面流失人才的现象不断发生。很多民办高校的绩效考核体系没有结合自身实际，仅是机械地套用公办大学的考核管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分民办高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。年度考核只是为了规范地走个过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对教职工的激励和促进业务发展的作用。
2.2考核方式和方法不完善
在实际考核工作中，考核方法是通过组织学生对教师的教学水平评分，以及教学督导室的抽查打分和教务处、科研处对其教学效果和科研水平打分；管理岗位由上级领导、同事间打分。虽然这种评分方式大体上可以反映教师的工作态度、水平和效果，但受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素影响考核的公正性。由于民办高校绩效考核还处于起步阶段，因而缺乏对绩效考核和绩效管理的理论和方法的研究。当前多数民办高校沿袭了中国传统的考评指标体系，以“德、能、勤、绩”等四个方面作为教师绩效考核体系指标，但是这四个指标中“德”、“勤”的指标比较抽象，考核起来不好把握，而“能”和“绩”也很难用数字衡量。
2.3往往忽视师德方面的考核
2014年10月，教育部出台《关于建立健全高校师德建设长效机制的意见》，首次划出高校教师师德禁行行为“红七条”，在科研工作中弄虚作假、抄袭剽窃、影响正常教育教学工作的兼职兼薪行为、收受学生及家长礼品、对学生实施性骚扰等都属于违反师德。同时明确了师德作为教师考核条件的重要指标，以及违反“红线”的责任追究等内容。该《意见》提出建立健全教育、宣传、考核、监督、激励和惩处相结合的高校师德建设六大长效机制。而现行的民办高校师资绩效考核指标中，虽然有“德”的部分，但往往所占比例很低，甚至部分民办高校就没有将此指标纳入考核体系。
2.4考核结果反馈环节不到位
很多民办高校的绩效考核制度管理上不如公办高校那么严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些民办高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有学校、院系领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的考核结果，自己是否做得比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些民办高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此民办高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。
3民办高校师资队伍考核的改进对策
3.1正确认识绩效考核的功能，明确绩效考核的本质目的
民办高校在人事管理和绩效考核方面，要逐渐由以往的人事管理向制度化、流程化管理转变。领导层要发挥带头作用，提高对绩效考核的重视程度，认清绩效考核所发挥的重大作用。只有领导层从根本上重视起来，民办高校才会舍得投入一定的财力、物力、人力资源，制定有效的绩效考核制度，将人事管理的考核逐步流程化、标准化。绩效考核的本质目的在于更有效地激励教师提高教学水平，优化学校的管理制度，对于民办高校的长远发展是有利的，这一点需要民办高校的管理者认清楚。
3.2设计科学合理实用的绩效考核指标体系
（1）师德要求层面：《关于建立健全高校师德建设长效机制的意见》要求将师德考核作为高校教师考核的重要内容。考核结果存入教师档案。师德考核不合格者年度考核应评定为不合格，并在教师职务（职称）评审、岗位聘用、评优奖励等环节实行一票否决。同时，将师德表现作为教师评先评优的首要条件。在同等条件下，师德表现突出的，在教师职务（职称）晋升和岗位聘用，研究生导师遴选，骨干教师、学科带头人和学科领军人物选培，各类高层次人才及资深教授、荣誉教授等评选中优先考虑。具体可以将教师甘为人梯、率先垂范、诚实信用、爱护学生、关心学生生活等方面纳入师德的考核范畴。
（2）教学层面的要求：在教学层面，主要包含如下三个方面：教学态度。本项考核指标应要求教师做到认真备课，利用好课堂教学时间，提高课堂教学效果，课后及时批改学生的作业等。教学工作量要求教师必须达到一定的授课时数，完成一定的学生实验指导、论文课题指导，培养学生实际创新能力等。教学效果这个方面要求教师要对教学实际效果定期进行测评，通过考试发现教学问题，并提出相应的改进措施。
（3）科研层面的要求：民办高校教师也是科学研究的参与人，科研考核指标理应成为考核指标的一部分，对于教师科研成果的评定要公开透明，教师的专利、实验成果，专业学术论文、编写的教材等可以纳入考核指标。
（4）社会服务层面的要求：就目前来看，我国民办高校的服务功能已经涵盖了教学、科研、社会三大方面，然而部分高校的绩效考核仍旧局限于教学、科研、管理几个方面，无视或者轻视对社会服务功能方面的考核，这一方面既不能体现出民办高校自主灵活的优势，又不利于其融入现代社会，为地方建设做出贡献。
3.3提高普通教工的参与度
绩效考核的系统性在组织层面的就要求全员参与。在民办高校教师绩效考核过程中，每一个教师都应依据自己的实际工作情况制定符合个人实际工资情况的绩效目标，并与部门目标、学校的战略目标保持一致。普通教师通过参与制定绩效目标，能够提高自己对个人目标、部门目标及学校发展目标的认同感，从而以积极的心态投入教学、科研等工作，提高教师的工作效率和自我满足感。
3.4拓展考核结果的应用，增强考核反馈的及时性、艺术性
考核结果的应用应更多地关注教师在工作中的心理感受、情绪状态和思想变化等在教师考核过程中的反应。同时，为提高考核的激励效果，教师绩效考核应加大结果的应用范围和力度，从而最大限度地实现教师绩效考核的激励效果。除了将考核结果应用于职务晋升、薪酬分配和奖惩等方面之外，更多地运用结果对教师特别是青年教师进行以高效、实用、有目的、有计划地进行校内培训等活动，使其真正意义上达到提升和进步。绩效考核的目的不仅在于总结教师在工作绩效中存在的不足，还要探究导致工作绩效不足的深层原因，并通过对教师的有效指导、培训和支持，有效提高民办高校教师的工作技能、素质和知识，促进其发展，从而提高工作绩效。
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关键词：科研项目 绩效预算 绩效评价
从20世纪90年代开始，公共预算管理的改革浪潮席卷了发达国家，其典型的表现是绩效预算在各国的推广。目前，世界上近50个国家采用了绩效预算。所谓绩效预算是指政府部门按照其职能进行预算，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，即干多少事拨多少钱，是一种“产出式”预算管理方式。绩效预算的推广不仅是预算方法的一种改变，而且是整个公共管理理念的一次革命。随着知识经济的兴起，世界各国对科研项目经费的投入均呈现不同程度的增加，如何通过改革预算管理提高科研投入的产出效率是一个很现实的问题，实施科研项目绩效预算管理是一种有效的尝试。
科研项目实施绩效预算的必要性
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种联系科研项目规划与科研项目成果绩效之间的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控各部门的绩效，以确保最终实现项目的研究目标。
在科研项目中实施绩效预算，可以做到要求人们在编制预算时要以项目绩效为依据，更进一步说，就是要把划拨资金和项目研究要取得的结果联系起来。又因为绩效预算管理通过绩效核算手段，可以从资金使用的角度去分别规划科研项目各个相关部门在每一个阶段内可能取得的绩效。再者，绩效预算是一种示意图，就是预算资源的使用必须产生某种效益，而这种效益应是社会公众所需要的，并非简单地由科研单位认为应该取得的效益。那么把绩效预算引入到科研项目预算中后，就可以激励与推动研究机构更好的进行项目研究。可见，实施绩效预算可以做到追踪问效，促进科技资金投入的产出数量与质量。
科研项目绩效预算的实施步骤
对于科研项目实施绩效预算，可以学习西方国家的某些做法，并借鉴政府部门实施绩效预算的经验。绩效预算管理是事前、事中、事后的全过程管理，要做到事前制定计划，事中进行绩效考核、追踪问效，事后对项目进行回顾，充分利用绩效评价的结果。
科研项目绩效预算的实施可以分以下几个步骤：
（一）申请研究项目
在申请研究科研项目的同时，针对研究项目制定相关的绩效预算计划，制作成申报文本。绩效计划主要包括以下内容：说明绩效目标，提出考核该目标需要的定量标准、价值和比率；确定绩效指标，用于考核产出效果，并描述测量绩效的科学方法；说明为达到绩效目标要采取的工作程序、技巧、技术、人力资源、信息和其它资源等；确定管理者的权限和责任。该科研绩效计划上报给科研项目绩效管理部门审查，经专家确定可行之后，贯彻执行。
（二）整理绩效考核结果
项目主管部门和财务部门一起对项目预算进行绩效考核，对考核结果进行整理，形成绩效评价报告。这项工作主要是为了预算计划的有效实施，达到预算计划的目标。为了规范绩效考核，项目主管部门和财务部门应该共同建立预算项目的绩效考核制度，这样就可以做到对项目跟踪问效。通过考核要达到的目的主要有以下两点：项目执行的结果是否达到预期，在某些方面是否需要改进；决定是否需要增减或维持项目的投入水平。考核要依据绩效考核的指标来衡量，应该包括定性和定量两种指标。考核结果要编写成书面考核报告，以便进行横向和纵向的比较，对改善预算项目绩效有很大的借鉴意义。
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（三）完善绩效评价体系
对预算项目绩效评价体系进行回顾，利用好绩效考核报告结果。绩效评价的效果如何，主要看评价提供的一些信息是否被采纳以及是否应用到了主管部门的决策当中。所以对预算项目执行情况及进展情况进行回顾是十分必要的，在检查的过程中可以做到：了解评价较好的方面及其原因、评价不好的方面及其原因；意识到以后绩效评价过程中需要注意的问题，总结经验教训，不断完善预算评价体系。绩效考核报告的结果可以作为以后科研项目预算支出安排的依据，为项目管理者提供更多的预算安排参考，改进科研项目的预算管理。
科研项目实施绩效预算的难点
分析国内外绩效预算制度的实践与有关研究成果，笔者认为，我国的科研项目实施绩效预算管理在实际操作上仍面临着许多难题。
现行的会计制度不符合绩效预算管理的要求，无法提供具有信度和效度的资料库来支持绩效评估。我国预算会计使用的是收付实现制的会计方法，收付实现制与权责发生制之间的根本差异在于会计确认的时点不同。而权责发生制可以更准确、全面地反映一定时期内提品和服务所耗费的总资源成本。收付实现制的这些缺点使得作为绩效预算管理核心的绩效评估指标无法获得客观的基础数据，从而影响了绩效预算管理的有效性。
绩效衡量与预算结合中存在着制度与技术限制的瓶颈问题。由于财务资料与绩效资料关联的复杂性，使得绩效衡量依赖于财务资料的正确性和连续性，由于科研单位的工作不像市场上的各种活动那样具有直接的经济效益，科研单位活动的范围往往是那些不能马上看到社会效益的领域，短期很难见到经济效益的项目，这使得投入与产出或结果的不确定性很高，无法象企业采用成本效益法来简单建立一个确切的因果关系。另外，绩效衡量对资料需求和信息处理要求非常高，但现行的会计和审计制度尚无法配合。可见，制度的不完善和技术的不成熟成为绩效预算的瓶颈。
绩效预算是一项综合性较强、涉及面很广的工作。在科研项目中实施绩效预算，不是单靠哪一个部门的力量所能完成的，这要求财务部门在组织实施绩效预算的过程中要注意部门之间的协调。对于绩效预算执行过程中遇到的问题和不可抗拒的因素，应根据实际情况与相关部门一起适当改变有关绩效指标，随机应变，以确保科研项目中绩效预算的顺利实施。
参考文献
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［关键词］人力资源;管理;绩效考核
1前言
福建省泉州市第一医院(下简称我院)创建于1936年，经历了80多个春秋和数代医务人的不懈努力，现已发展成以医疗为主，集科研、教学和预防保健为一体的综合型公立三甲医院，全院职工3220人，其中高级职称379人、中级职称827人，博士、硕士550人，国家级学术团体常委、委员25人，省级学术团体常委、副主委、主委70人。近年来卫生部门不断颁布相关政策，有效提高了国内医疗技术水平和治疗水平，同时在政策优化下，各级医院开始进行体制改革，对于医院整体治疗水平、服务质量的提高有着良好的促进作用。随着医院之间竞争逐渐激烈，医院内部的人力资源管理是提高医院竞争力的有效措施，是促进医院持续发展的重要组成部分。［1，2］绩效考核模式是现代人力资源管理体系中的重要内容，可对医护人员的工作效率进行评价，我院从2013年开始尝试绩效考核，在不断地探索和实践中，通过绩效考核，医院的各方面实力得到了大幅度的提升，文章综述了绩效考核在医院人力资源管理中的重要性。
2绩效考核和人力资源管理的概念
绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。［3－4］绩效考核是人力资源管理中的重要内容，能够及时总结医护人员的工作业绩，考核医护人员的工作效率以及工作质量，便于确定符合医院实际的发展标准和指标，将绩效考核、人力资源管理和医院发展作为一个整体，能够促进医院良性发展。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，可调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。［5－6］人力资源管理可分为六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
3绩效考核在医院中的重要作用
3.1可明确医院的发展方向。医院的建设具有企业发展的特征，根据医院实际情况对发展目标进行确定，能够促进医院得到更好的发展。［7］医院的发展理念同人力资源管理理念相关，而绩效考核能够更加明确医院的发展理念，进而明确医院发展方向。绩效考核在考核结果的同时，也可制定阶段性目标，从而逐渐实现医院终极目标。实施绩效考核后，我院2018年门诊人数达到183万人次，相比绩效考核前增加了60万人次;出院人数9.46万人，相比绩效考核前增加4.06万人。3.2可及时掌握存在的问题。医院机构、组织目标管理模式均比较复杂，因此在医院人力资源管理方面存在的细小问题不容易发现。绩效考核能够细化各种任务、绩效，从而发现个人或团队隐藏的细小问题，通过制定阶段性的目标进行纠正，进而优化医院的人力资源管理。我院药品费用比例一度达到50.7%，通过绩效考核2018年下降至29.1%，超额完成了上级部门要求的目标。3.3可提高医护人员的工作能力。绩效考核制度在医院人力资源管理中包括员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬等内容，能够充分运用激励机制，可促进医院健康发展。另外，医院通过绩效考核可对医护人员的实际工作情况进行及时的了解，肯定和表扬工作质量优的医护人员，对存在问题的员工及时进行纠正，有助于医护人员工作积极性的提高，明确自身存在的不足，并能够自行改正，从而促进自身工作能力的提高。［8］2018年我院住院手术28872例次，同比增长9.38%，其中Ⅲ、Ⅳ类手术18622人次，占64.5%，同比增加10.28%。3.4可提高医疗服务水平。在医院人力资源管理中，良好的绩效考核能够提高医院医疗服务水平。有效落实绩效考核制度，能够提高医护人员的工作热情和积极性，以高质量的服务水平开展工作，从而提升医疗服务水平。通过绩效考核，2018年我院平均住院日7.99天，同比下降2.5%;病床使用率99.11%;有效缓解群众看病难的问题，患者满意度不断提升。
4绩效考核在医院人力资源管理中存在的问题
4.1绩效考核的认知不足。绩效考核为医院人力资源管理中的重要部分，绩效考核的重点在于分析绩效考核的结果，并结合医院实际情况制定并实施相应的完善对策，从而提高绩效管理水平。但部分医院对绩效管理的重要性认知不足或存在错误认识，无法准确定位工作安排，进而会影响实际工作的开展。医院无专业管理人员负责绩效考核工作，会导致人力资源管理效果不佳。4.2绩效考核评估体系不完善。绩效管理模式在国内各个类型企业中均有较长时间的运用，发展模式趋于完善，促使标准的发展体系逐渐形成。在我国的医院人力资源管理中，由于对绩效考核的认知度不足、不够重视，导致绩效考核在医院管理中的发展形势不容乐观，不利于提升医院竞争力，其中影响绩效考核工作的重要原因在于医院绩效制度的不完善、绩效指标的不健全。同时，国家和医疗服务行业无统一的医院绩效管理评估体系标准，不同医院人力资源管理中的绩效考核标准也有着较大的差异，因此不利于绩效管理活动的开展。4.3绩效考核的评价标准不明确。我国大部分医院都十分重视人力资源管理，但对医院医护人员的绩效考核标准不够明确，不能根据不同机构、不同部门的医护人员实施不同标准的考核，上述医护人员的侧重知识、负责的工作内容存在差异，采用统一的考核标准无法将绩效考核的作用充分发挥出，不能客观、有效地评价医护人员的工作效率以及工作质量。4.4缺乏沟通。绩效考核在医院人力资源管理中有着提高医护人员工作能力、综合素质的作用，为了充分发挥绩效考核的作用，医院在制定绩效考核制度时，应积极与医护人员进行沟通，结合实际情况进行调整，促使医护人员对考核指标以及标准能够认同和理解，而实际工作中，部分医院未在与医护人员充分沟通的情况下制定和执行绩效考核，从而导致医护人员存在抵触情绪，影响绩效考核工作的开展以及医护人员的工作质量。
5优化绩效考核的措施
5.1强化医院绩效考核管理思想。医院领导管理层加强对医院绩效考核的重视，根据医院发展以及大多数人的发展需求制定相关评估标准以及措施，且医院全体人员提高绩效考核管理意识，并在实际工作中支持绩效考核的实施，从而促进工作积极性、医疗服务水平的提高，提升医院管理水平，有助于医院的可持续健康发展。5.2完善医院绩效考核评估体系。绩效管理水平的提高有助于绩效考核评估体系的完善，提高医院内部人员对于绩效管理的重视，并由专业且高素质的管理人员负责绩效考核以及评估工作，建立以绩效考评委员会为核心、人力资源部门为辅助、各个科室为基础的绩效考评体系，能够合理调配医院人力资源管理系统。5.3明确考核目标。结合医院发展需要以及人力资源管理的目的，明确医院的绩效考核目标，能够提高绩效考核的科学性，进而能够为医护人员实施合理的绩效考核，有利于医院人力资源管理工作的顺利开展。5.4细化考核标准。合理的绩效考核标准应在体现医护人员实际工作状况和工作质量的同时，提升医护人员的工作积极性。根据不同部门的实际情况对绩效考核指标进行量化，提高绩效考核在医院人力资源管理中的公平公正性，如医院行政人员的考核，应结合其学历、计算机管理水平等内容进行考核，根据实际收治患者数、门诊人数等对临床医护人员进行绩效考核，根据不同结构工作人员的工作内容、技术难度、专业特点、风险系数、劳动强度等情况制定相应的考核标准。将考核、评价结果作为薪酬发放、职务升降的依据以及培训工作的优化标准。5.5建立薪酬激励机制。医院对绩效和薪酬关系进行固定，并明确考核标准和建立合理的薪酬激励机制，根据考核结果公平、公正地进行薪酬分配，有效整合和优化人力资源管理，提高医护人员的工作积极性。［9－10］5.6加强沟通医院与上级政府、相关企业进行沟通交流，对医院绩效管理体系进行完善，同时提高医院内部人员对于绩效考核的认知水平，并通过与医护人员进行沟通，了解其个人需求，结合医院发展需求制定绩效考核标准，便于在医院人力资源管理中顺利实施绩效考核。
6结论
