时间：2023-06-02 09:20:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产品开发绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]产品数据管理；工作流程；绩效考核系统
中图分类号：C37 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）18-0366-02
工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。
1 系统设计原理
PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。
设计过程包括任务、信息和人员三种因素；这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。
2 关键技术
2.1 定制工作流模板
配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。
项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。
2.2 数据接口技术
绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。
绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。
基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。
在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。
企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员
2.3 考核机制
活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。
3 绩效考核算法
绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：
4 系统数据库设计
采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；？1～N表示一对多的联系；N～1表示多对一的联系；M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。
结语
本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。
参考文献
[1] 孙靖韬.业务流程管理系统的设计与实现，山东大学学报[J].2012，4.
关键词：应用研发人员；绩效考核；团队绩效；能力（行为）考核；考核实施
一、目前常见的研发人员的绩效考核方式
（一）基于胜任力的绩效考核方式
基于胜任力的绩效考核即针对研发人员的关键职位序列，提取各职位关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。然后根据提取的关键能力素质，找出对应于关键能力素质的关键行为，从行为的角度去评估研发人员的能力，从而进行对研发人员的绩效评估。
（二）基于研发业绩的绩效考核方式
基于研发业绩的绩效考核即根据企业的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保企业以市场需求为导向研发新品。研发人员的业绩考核指标来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，经常从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度来考核，主要的考核项目有：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等。
（三）研发人员项目提成的积分制
这种方式是基于研发工作的特点――研发项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因而在对研发人员绩效评估的过程中，将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算。根据研发项目预算形成各研发人员工时工资额度，并以工时考核形成业绩考核，将考核结果跟绩效奖金挂钩。
综上，由于研发的高难度及工作的不确定性，研发工作人员往往要求团队的合作来完成，对团队合作性要求较高，若不考核研发人员的业绩仅考核胜任能力，那么企业的目标达成难以保证，但是若像传统的职能部门的人员一样考核进行业绩考核，由于一方面研发工作目标分解到个人难度较大，另一方面由于研发工作的团队合作性要求，对个人的业绩考核往往造成个人为了追求个人绩效利益而放弃团队的绩效利益，影响整体研发工作的完成。
因此，设计出即要让研发人员关注研发团队的绩效，又能对研发个人工作起到激励作用，对整个企业的可持续发展具有帮助的绩效考核体系非常关键。在此，本文基于以上三种绩效考核工具的优势，从系统性思维出发，设计以研发项目提成管理为前提，项目团队业绩考核与研发个人能力（行为）考核相结合的研发人员绩效考核体系。具体设计如下。
二、研发项目提成管理为前提
在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，综合确定项目需要的人员数量、工时、费用等，共同确定项目研发经理和研发人员，由项目研发经理对整个研发项目负责。初步确定研发人员需求及费用及各人员能力等级所对应的工时工资额及工时预计。让研发人员对研发人员可以结合这个预计和项目的实际情况确定研发项目对自己的价值。
同时，研发项目评审组综合评审研发项目难易程度、规模、利润等方面因素计提项目总奖金，并将项目总奖金一部分比例分配在各项目里程牌，根据各项目里程碑的完成情况发放，总奖金剩余部分在项目完成后根据完成情况发放。奖金的发放同整个项目的绩效挂钩，而个人奖金根据能力等级所对应的工时工资额乘以实际工时在项目整个工时工资的比例来计算。
三、项目团队业绩考核与研发个人能力（行为）考核相结合
分离项目的整体绩效与个人绩效考核，对个人的考核单纯强调能力以及在项目中的总体工作态度表现，并将个人在各项目中的能力考核在年底汇总作为能力等级评定的标准，而能力等级将成为下年度参与项目时工时工资额的依据，与奖金分配相联系。
（一）项目团队绩效业绩考核
对于应用研发团队来说，项目团队业绩指标具体如表1所示。主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、设计的可生产性、项目费用控制等，该类别指标主要为客观性指标。
至于各项目团队业绩指标权重的确定，可以按照德尔菲法、层次分析法、相对比较法、模糊评价法、经验评估法等方法根据自身管理需要进行相应确定。
（二）研发人员个人能力（行为）考核
根据对研发人员的关键胜任能力，提取相应能力行为特征并考虑个人在项目中的工作态度表现，设计研发人员的能力（行为）指标，如表2所示，并相应划分等级，根据等级打分。
四、绩效考核的实施
由于研发项目经理负责制，对应的研发项目经理对研发项目的完成承担的责任又非常大，因此在对研发人员考核时采取项目研发经理对研发人员进行考核，一方面可以便于研发项目经理对项目的管控，另一方面研发人员在项目中的表现研发项目经理最为清楚，最有发言权。在各项目结束时由项目经理对研发人员进行能力和行为表现进行考核，并说明整个项目的完成情况，研发人员的奖金同项目的总奖金在各里程牌以及项目终期的完成考核联系。
在年终时，人力资源部门汇总加权研发人员在各项目中各能力的得分情况，并非完全是全部能力得分的加总，了解各研发人员的能力短板，制定相应的培训方案。再根据能力得分综合评定能力等级。年度能力（行为）绩效表如表3所示。
五、绩效反馈与绩效结果运用
绩效考核不是目的，只是一种管理手段，在绩效结果的应用上一方面是在绩效反馈时上级把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通帮助下级及时改进工作，另一方面考核结果可以应用于人员调配、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯发展等方面：
（一）绩效考核为人员调配和员工培训提供依据
对研发人员的能力（行为）考核结果为员工的晋升、调整和淘汰提供决策支持。如果研发人员在各项目中的能力（行为）考核和所参与项目完成情况较为出色时，相应评定的能力等级较高，而能力等级较高相应地影响相应工资收入和奖金。另一方面如果研发人员的能力（行为）考核在各项目中都差强人意，就要进行针对性的适岗培训，如果经过培训依然难以适应工作，就要考虑淘汰。
针对研发人员的能力行为考核，还可以让人力资源部根据研发人员的各能力考核结果，制定更有针对性的员工能力培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。同时，从能力的考核结果也可以间接地验证衡量培训的有效性，如果通过培训，员工的绩效有所提高，说明培训有成效，如果绩效没有提升，则培训的成效就有疑问了。
（二）绩效考核为奖金分配与工资提供依据
根据个人能力（行为）考核结果评定能力等级，相应的能力等级对应于未来项目的工时工资额度，在奖金发放时根据项目的整体团队绩效提取总奖金，再根据个人在团队中的贡献比例提取个人的奖金，让奖金发放更具科学客观性。
（三）绩效考核为员工职业生涯规划提供支持
通过个人能力（行为）考核，划分能力等级，给研发人员技术发展的通道，进行晋升技术等级，避免研发人员为了能向上发展，只能放弃研发工作从事管理，浪费技术人才的现象发生。
参考文献：
1、步超.研发项目绩效考核模式设计及应用[D].山东大学,2005.
2、卢岚,刘波.研究开发人员的激励模式研究[J].丹东师专学报,2002(12).
3、吴锦霞.自主创新型项目的绩效考核分析[J].才智,2010(5).
一般企业虽然对新产品开发立项时进行必要的技术分析和经济分析，但没有对产品全生命周期进行动态价值评估。就产品的生命过程而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退等阶段。在产品生命周期的不同阶段进行动态分析，可以相应采取适当的技术、销售、制造等策略，实现产品价值最大化。一些企业虽然项目管理本身比较完善，但由于外部不确定因素不断变化，常常出现项目成本控制不住、周期拖长、项目范围随意变更等问题，导致项目最终结果与预设目标严重脱节等问题。对新产品开发项目进行动态的投资收益分析，可以揭示在产品生命周期的不同阶段的核心价值，考量企业本身的资源和新产品开发风险之间的关系。同时，把投资评价结果关联到对高层决策管理人员考核上，从新产品立项一直到产品退出市场进行客观连续的经济性评价，建立从头至尾的新产品开发激励约束机制，严控方向性风险。笔者所在企业在新产品开发考核上采用“442”模式，即按照新品开发的难易程度，确定不同产品的考核时间(从立项起3年)，以及不同的奖励比例(新产品超额利润的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述奖励额度中，设计及工艺技术人员占40%；市场人员占40%；其他相关人员占20%。该考核方法覆盖新产品整个生命周期，实行新产品开发项目终身负责制。
2建立高效的新产品开发组织机制
新产品开发战略从属于公司发展战略。企业领导层应首先明确企业的重点经营方针、经营领域和发展方向等公司战略。在此基础上，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发方向、范围和目标，通过组织机制为纽带将新产品开发人员组成责权利统一的项目管理团队，根据需要设立灵活的新产品开发组织——项目管理委员会和新产品开发项目组两级组织。项目管理委员会作为公司项目管理的最高领导和管理机构，主要职责是公司重大项目建议和立项评审；确定重大项目负责人；监督项目进展情况；审批项目实施中超出计划的各种资源需求；审批重大项目计划调整及其关闭申请；确定项目奖惩意见；负责协调研发、工艺、生产、供应、市场、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任。新产品开发项目组的主要职责是编写项目策划书；提出并确定项目组成员；组织项目实施，按要求上报项目进展情况；审批项目计划内费用支出；提出项目变更申请或超出项目计划的资源需求；项目小组成员的绩效考核；提出项目验收申请；项目应用情况的跟踪和应用总结的编写；项目关闭申请的提出等。项目负责人在项目实施过程中具有项目运营的管理权。这种两级新产品开发组织机制，突破了从以往新产品开发项目交给项目负责人或由职能部门承担的局限性，避免了项目组由于忙于管理其本职工作，对客户需求、技术工艺与其他资源配置部门的协调难以胜任，需要配置的人财物资源得不到落实等导致新产品开发失败的因素。
3建立新产品开发流程机制，系统化管理新产品开发活动全过程
合理地运用项目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，从新产品项目立项、开发、工艺试验、研究性试验、性能测试、型式试验、批量生产到销售，建立一套严格的新产品流程决策程序、系统科学的评价标准和周详的项目计划。项目实施过程中产生的研发费用由项目负责人审核后由财务部门进行专户记账列支汇总，原则上不得突破预算；项目负责人定期提交阶段成果报告，项目管理委员会按季度评估，并对项目实施中的有关请求进行审议评价。这种全方位的细致的分析与评价，在新产品开发过程的不同阶段多次反复进行，由传统一次性决策转变为多阶段追踪决策，最大限度地降低新产品开发风险。
4建立技术与市场双向适应的市场开发机制，化解市场风险
新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力，导致技术与市场脱节。用户的潜在需求创造产品技术开发机会，产品技术的发展也会主动引导消费者需求，市场和技术的双向适应性是保证新产品开发成功的关键因素，新产品研发周期与客户需求开发周期的结合点必须重合。否则新产品开发出来对接不了市场需求，或竞争对手通过仿制快速与市场接轨而给对手“做菜”。市场前期策划与市场推广应超前于新产品实体开发，并且应与品牌定位相结合；市场定位后对潜在客户推广工作应与新产品实体研发进度同步实施；在新产品开发项目的投资估算中必须有市场开发费用预算，市场开发人员必须是新产品开发项目组成员。
5建立联合研发与知识产权保护机制
由于缺乏相应的投资收益体制支持，企业新产品开发体制主要是各自为战。实践证明，企业内部采用并行工程并和外部合作研发，可以极大加快新产品项目开发进度和快速进入市场。建立联合研发与知识产权保护机制，以法律形式规范合作各方的权利义务。在联合研发协议中，明确原有相关知识产权归属，明确研发本身产生知识产权归属、许可权限；同时在新产品开发过程中，要及时收集整理各种原始资料(包括各种经济成本数据、制度资料、流程规范、技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等)，资料内容必须真实可靠，保存完整；新产品研发人员与本企业签订保密协议，防范技术成果流失。
6利用信息技术建立研发项目与标准化制造结合机制，拓展产品服务价值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技术手段，在研发阶段，从物料选择到零件选用尽可能借用现有标准物料零件清单，采用通用加工工艺，提高产品标准化率，减少在制品种占用和提高规模化制造水平；产品设计采用模块化设计思路，尽可能借用已有标准设计模块功能，在电脑上实现产品模拟装配、机械及电气特性动态分析，快速完成设计优化。利用智能单元、在线检测、物联网等信息技术拓展产品价值实现方式，从客户角度出发，在传统产品上加入服务要素，建立服务性制造创新机制，为市场提供客户需求的整体解决方案，包括实物产品和以实物产品为载体而搭载的各种技术和资源、服务等为客户需求创新推出的整体解决方案，满足客户经营全过程及产品全生命周期的需求，企业也从单一产品制造转变为向客户提品全生命周期服务和关注客户经营全过程，创新开发服务产品，创造新的服务价值。
7结语
关键词：适应性绩效 绩效管理 绩效考核
当今的绩效管理体系主要以任务绩效和周边绩效为中心，二者都是以个人工作的内容为核心，但是随着经济全球化进程的加快和竞争环境的急剧变化，变化和动态性成为组织的特征之一，这就要求员工面对不确定工作情境、加强自身学习，而以前的绩效管理体系却忽视了这种动态的变化，针对这一情况提出了适应性绩效这一概念。适应性绩效使绩效管理由“人-职务”为导向转变为“人-职务-发展”为导向，强调人与组织的共同进步和发展；适应性绩效改变了绩效的结构。
1 适应性绩效对烟草企业人力资源管理的影响
1.1 适应性绩效对绩效管理的影响 传统的以任务绩效和周边绩效为主的绩效管理体系往往只重视对员工过去绩效结果和员工对组织效能的贡献程度，同时也忽略了员工的个人潜能的开发和未来发展。这是因为任务绩效的衡量属于结果导向型考核，评价员工过去的工作业绩，主要的立足点是工作岗位上任务的完成情况；周边绩效一般包括员工的交际行为和对工作的责任意识，涵盖了员工岗位以外的对组织能起良好效果的行为，周边绩效的提出改变了任务绩效只求结果不求过程的考核模式，使任务绩效以“人-职务”匹配的绩效管理模式向由任务绩效和周边绩效共同指导的“人-职务-组织”相匹配的新模式。然而这种模式却不能使员工从中取得长期的利益。适应性绩效因其顺应环境与人的和谐发展的需要应运而生，通过强调对组织环境变化的主动、容忍行为、个体自我管理和对各种动态环境变化的情绪适应，适应性绩效把绩效管理理论扩张到以员工和组织共同的长期的最大化利益为核心的“人-职务-组织-发展”的新模式。
1.2 适应性绩效对人力资源其他模块的影响
1.2.1 对职位分析的影响 职位分析是人力资源管理的基础，也为绩效管理中的绩效考核提供了明确标准，其重要性越来越受到烟草企业的重视。适应性绩效改变了传统绩效的结构，那么对于考核的标准也需加以重建，在工作说明书中也需要有所体现。适应性绩效主要改变的是任职资格的要求，在任职资格要求中需要体现出适应性绩效的维度，如：对紧急事件的处理、学习的胜任力、人际、文化的适应性等。
1.2.2 对招聘选拔的影响 适应性绩效对于员工的素质水平提出了更高的水平。传统的招聘选拔比较关注员工的与任务完成情况相关的胜任力，适应性绩效需要员工增强在创造性、文化适应性、人际适应性、持续学习能力以及紧急事件处理能力等方面的胜任力，这就要求人力资源管理者加强在这些方面的测评，设计合理的测评程序，采取更为科学的测评方法，对应聘人员进行综合全面的测评，从中选出最优秀的应聘者。
1.2.3 对烟草企业培训的影响 烟草企业培训对于烟草企业的发展有着重要的意义，有助于改善烟草企业绩效，增强烟草企业的竞争优势。适应性绩效的八个维度要求烟草企业的培训不应只着眼于对员工工作技能的提高，而应该加强对员工的创造性和适应性等方面的指导。烟草企业可以针对需要适应的环境来设计一个模拟的情景，从而有助于提高培训的效果。培训迁移的过程中也应该注意做好员工创造性和适应性等方面的评价。
1.2.4 强调文化的适应性 烟草企业文化是一个公司的灵魂，象征着组织的软实力。适应性绩效正好切合了烟草企业的文化，要求员工适应文化的发展，其实文化的适应性不仅仅体现在烟草企业的文化上，还体现在组织所在的文化背景下，从这个层面来说，适应性绩效的提出增强了组织的凝聚力。
2 适应性绩效对烟草企业绩效管理的调整和实施中应注意的问题
传统的绩效管理对于外部环境的变化反应滞后，常常使烟草企业陷入被动，也使员工难以适从。适应性绩效的特点正好可以反映出对环境的适应性和预见性，可以使绩效管理体系形成一个“自适应”的系统。
2.1 计划绩效 计划绩效是整个绩效管理的开始阶段，主要解决制定绩效考核目标和绩效考核周期。适应性绩效的提出对于计划绩效的主要影响在于绩效考核的目标的确定。绩效目标的确定也要遵循“SMART”原则，对于员工的学习能力、人际和文化适应性、紧急事件处理能力等方面要设定相应的绩效指标，并设立相应的绩效标准。由于环境的动态变化，绩效考核周期需要相应的缩短，提高绩效管理的准确性。
2.2 监控绩效 监控绩效主要是做好与员工的沟通以及辅导咨询。传统的辅导是改善个体的知识、技能和态度的技术，适应性绩效对于辅导提出了更高的要求，在员工的紧急情况应对能力、学习和人际适应能力以及抗压能力等方面进行更多的指导。在咨询和沟通过程中，也要多关注员工这些方面的能力。
2.3 考核绩效 考核绩效主要是利用绩效考核方法对于绩效目标的完成情况做出考核。考核方法在其中发挥着决定性的作用。要根据适应性绩效的特点来选择合适的考核方法。由于适应性绩效主要描述员工行为，所以可采用评级量表法、行为锚定法和相对比较法进行考核评价。在所有这些评价方法中评级量表法是应用最多的。评级量表法根据烟草企业的战略目标，将适应性绩效的维度特征确定下来，每个特征设计成五个等级，每个等级对应一个分数。
2.4 绩效反馈 绩效反馈是整个绩效管理过程中的最后一个环节，也是必不可少的一个环节，绩效反馈可以帮助员工分析成功和失败的原因，同时给员工提供建议和意见。适应性绩效对员工提出了更高的要求，管理者更应该对员工加以关注，绩效反馈就给管理者和员工架起了一个沟通的平台。
2.5 应注意的问题
2.5.1 与企业的战略目标相匹配 适应性绩效强调员工绩效的自主性和对烟草企业战略目标的支撑作用，即根据烟草企业的战略目标、员工的潜能以及环境的变化共同确定员工绩效目标范围，不轻易的变更，要求员工对于变化适时的改变自己的行为，来确保烟草企业战略目标的实现。
2.5.2 与员工的价值观相匹配 这种匹配性主要体现在员工是否接受适应性绩效的考核体系，由于传统的考核体系主要依据的是客观数字，其公正性易于接受，而适应性绩效体系主要考核员工工作行为，采取的是主观评价，如果员工质疑其公正性，那么就会产生恶劣的后果，所以在考核前应对管理者进行相应的培训，并让员工参与到绩效目标的确定以及绩效评价的全过程，尽可能做到评价客观化。
2.5.3 与传统绩效体系互补 上文已经说到适应性绩效与任务绩效、周边绩效不是互斥的，而是对其的补充与改进。我们不能忽视传统绩效体系的作用，适应性绩效主要增强了应对环境变化的预见性，在设计绩效体系时要根据烟草企业的实际情况来确定适应性绩效考核内容的权重。
3 利用适应性绩效解决企业绩效管理中的问题
在传统的绩效思路下，在外部环境发生改变后，企业主要调整绩效考核目标设置与后续薪酬的关联，所以在经济不景气的时期，员工的薪酬待遇的降低在很多时候都是不可避免的。但以适应性绩效为基础的绩效管理让每个员工都参与到企业整体绩效的提升中，意识到自己是企业整体绩效不可或缺的一份子，更能接受企业整体绩效目标无法完成是每个员工的责任，易于接受个人薪酬与企业整体绩效相应降低的事实。
A公司是一家中型电子企业，主要生产通讯电子产品，以对外贸易为主。A公司主要分为三个部门，分别是营销部、生产部和产品研发部，对这三个部门的考核是不同的：对营销部门主要考核年销售额的完成与超出情况，对生产部门主要考核生产产品的数量和质量情况，对技术研发部门的考核主要是产品的更新和技术的改进情况。国际金融危机的爆发，给企业带来了巨大的影响，公司的出口面临很大的挑战。A公司决定采用适应性绩效调整原有的绩效管理体系。
3.1 确定绩效考核的目标 绩效考核目标的确定要与企业战略目标相匹配，由于公司的经营战略在于巩固原有客户和开发新客户，所以在绩效目标的制定上要向这方面倾斜，为了使绩效目标制定在一个合理的范围内，企业的管理者与营销、生产和研发三个部门的骨干员工一起制定公司的发展战略，经过反复论证后，比较柔性的确定了公司的年度绩效目标区间，并鼓励员工尽可能的实现更高的绩效目标。A公司在确立了总体的绩效目标区间后，对营销、生产和研发三个部门的绩效指标进行了重新设计，降低了原有任务绩效和周边绩效考核内容的权重，增加了适应性绩效考核内容的权重。对营销人员的考核，在任务绩效部分，适当弱化了一些诸如年销售额等硬性指标的考核，增加了老客户保有量和新客户开发量等创新型指标；对周边绩效的考核，增加了团队协作满意度和客户满意度等指标；对适应性绩效的考核，主要是积极开拓新市场、提出创新性的营销方案、适应在新地区快速开展工作、应对突况等指标。对生产部门人员的考核，对任务绩效的考核，增加了成本控制指标；适应性绩效方面，主要考察流程的优化改进、学习培训等内容。对研发部门的考核，在任务绩效部分增加了新产品的客户评价情况；周边绩效上增加了与营销部门的协作情况的考核；适应性绩效部分，重点考核新知识、环境的适应性。评价的来源主要是上级评价、同事评价和客户评价。考核周期采用半年考核一次。
3.2 监控绩效 由于A公司员工首次接触适应性绩效，监控绩效就显得尤为重要。在具体的实施过程中，A公司领导特别注意与员工的沟通，并且这一沟通持续整个绩效管理过程中，另外，对员工的辅导主要针对适应性绩效考核的指标进行相应的辅导和培训，确保员工在绩效周期结束时取得良好的绩效。
3.3 实施绩效考核 A公司运用评级量表法对适应性绩效进行评价，以营销人员“积极开拓新市场”为例进行说明（见表1）。考核的主体主要是上级、同事以及客户。
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在绩效考核的过程中，为了防止出现绩效考核误差，A公司对所有考核主体进行了相关的培训，指出可能存在的误区，并在考核过程中避免这些误区；另外，对于员工的申诉，成立了专门的申诉协调委员会，负责调查、处理员工的申诉。
3.4 绩效反馈阶段 通过采用新的绩效管理体系，一些在新市场开拓、新产品开发等方面表现出色的员工薪酬出现了大幅上涨，激励了这些员工的工作劲头，而这些努力可以预计在经济危机结束后，可以给企业带来可观的经济效益。对大多数员工而言，虽然总体的薪酬有所下降，但由于采用的是相对考核方式，不会因客观原因造成的绩效下滑而失去信心，只要主观上努力还是会受到相应的奖励。
参考文献：
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中国作为全球第二大经济体，其遥遥领先的经济增长率、广阔的消费市场，世界500强企业不断增加的中国企业数量，媒体一度引用的数据——中国年度专利数已经超过头号经济强国美国……这些看似美好的数据容易让人们觉得中国的企业已经可以与世界上顶级企业比肩。这是真的吗？如果能够去深入了解一下目前国内企业的产品研发设计能力、企业管理水平和企业运营能力，心中就会充满了疑惑。而且，不难发现市场上各个行业的顶尖产品仍然是欧美日优秀企业所研发的，更多的时候，我们的企业是在做模仿，或者是在为别人的设计进行OEM，这种曾经为中国经济发展做出巨大贡献的企业分工模式，其弊端在2008年全球金融危机时暴露得淋漓尽致。
有理由相信，虽然在企业规模上，中国已经出现了一些世界级的企业，可是在产品研发创新能力却还有很大的差距，这使得我们很大的经济总量处于产品制造价值链的末端。幸运的是，国内很多有先见之明的企业已经认识到了这一点，在不遗余力的探索和建设自身的产品研发设计体系，希望可以自己拥有真正的竞争力。在这个过程中，从国外引入的各种先进的产品研发体系方法层出不穷，也都离不开PDM/PLM系统的应用，本文正是基于当前流行的IPD和PDM/PLM系统的结合，创造的一种建立创新研发体系的方法。
一、企业面临的挑战和研发现状
1.企业面临的挑战
中国加入WTO以后，国内市场越来越开放，每个企业面对更加激烈的市场竞争都无法回避，只有迎头赶上，提升自己才有出路。随着互联网经济的盛行，消费者对于产品和服务的个性化要求越来越高，而产品生命周期又在不断地缩短，发达国家在产品研发体系和生产制造方面所具备的能力能更好地应对挑战，而国内企业在逐渐失去劳动力的成本优势后，如果不能发展自己的创新研发能力、提升管理水平，必定会被市场淘汰。
虽然企业所面临的各种各样的问题很多，但简而言之，多数企业都面临如下的挑战。
（1）市场竞争加剧，要求企业快速推出新产品，方能取得市场先机。
（2）产品生命周期大幅度缩短，产品更新换代频率加快。
（3）市场需求多样化、个性化成为趋势。
（4）客户对产品功能、质量及性能的要求越来越高，价格却在不断降低。
（5）技术发展日新月异，没有最先进只有更先进。
（6）价格竞争导致利润持续下滑，企业内部成本却持续上升。
（7）关键技术人才短缺，企业无法形成研发体系。
（8）无法控制的研发项目成本加大，造成企业竞争力减弱。
企业要想在全球化的市场大潮中更加游刃有余，没有别的出路，必须认真应对上述挑战，通过不断完善内部管理、打造自身的产品创新研发体系，让这些所谓的挑战成为优势，才能在激烈地市场竞争中立于不败之地。
2.企业的研发现状
虽然我们知道企业所面临的挑战是如此严峻，也知道企业应该去提升自己以获得竞争优势，但是企业建立创新的研发设计能力从来不是喊口号那么简单，这其中所涉及的各种变革和资金投入都是企业不得不考虑的问题。很多世界级企业的历史已经很好地证明了，这是个非常艰难的过程。笔者从事企业研发技术和管理信息化多年，走访过百余家大小型企业，深刻地理解企业在这方面所面临的困境，这些困境主要是因为很多企业都存在以下几种现状。
（1）项目研发成功率低，大批资金投入研发却得不到很好的回报。
（2）研发管理不成体系，人员流动造成企业知识财富的流失。
（3）设计工具平台落后，企业知道但不愿改变。
（4）企业意识落后，甚至没有基本的研发管理概念。
（5）研发设计人员平均素质不高，学习先进技术吃力。
（6）资金有限，对于建立产品研发体系的高额投入心有余而力不足。
（7）难以找到适用的PDM/PLM系统或服务团队，系统常常不能落地。
（8）没有专业的企业信息化人才，对IT技术辅助产品研发体系建立缺乏客观认识。
（9）研发内部管理极不规范，常常一人兼多职，无评审环节，造成随意性极强。
（10）技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制。
上述这些企业的现状严重阻碍了企业在探索和建立自身产品研发体系、提高创新能力的积极性，使得很多企业处于想改变却无从下手的尴尬境地。
3.如何改变现状应对挑战
在这样的现状之下，企业要去应对当前的挑战，该怎么办？在很多企业中大获成功IPD方法为企业带来了希望，同时借助先进的IT技术，如PDM/PLM系统，可以帮助企业迅速克服或者跨越目前的现状，快速建立起适合自身的产品研发体系。
二、IPD方法概述
首先， 介绍一下IPD是什么，IPD即Integrated Product Development（集成产品开发），是一套集产品开发的先进思想、成熟模式和科学方法于一体的管理体系。
IPD最早的雏形是1986年由美国PRTM公司提出的基于产品及周期优化法（缩写PACE），20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用。20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系。IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩。
IPD的核心思想是：新产品开发是一项投资决策；基于市场的创新（MBI：Market-base Innovation）；跨部门、跨系统的协同；基于平台的异步开发模式和重用模式；结构化的并行开发流程；资源平台（能力中心）建设。IPD的整体框架如图1所示。
从图1可以看出，IPD是一套系统的产品研发体系，它涉及到了企业的深层变革。IPD将产品研发真正提升到了战略的高度，多部门协作组成统一的团队，同时从多方面入手，引导企业改善内部管理，建立真正由市场驱动的企业运营模式，通过与市场的深度接轨，企业的各项工作有了准确的导向，能够帮助企业有的放矢，好钢用在刀刃上。
实际上，IPD是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来，并被大量实践证明是一种高效的产品开发模式。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，以更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务和采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发和产品等环节，一直到产品生命周期管理的完整过程。
IPD已经被国内外很多有实力的企业进行了实践验证，并取得了良好的应用效果，证明了其是有效帮助企业建立产品研发体系的方法论，通过将IPD顺利引入，企业将能够很好地应对全球化市场竞争所面对的挑战。
实行IPD，事实上是将对企业整个的价值创造核心过程进行重构，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统（如PDM/PLM等），逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。很难想象，如果没有IT系统的辅助，IPD如何能够推行下去。
IPD所覆盖的范围如此广泛，对于广大企业尤其是中小型企业来讲，无疑又是一个巨大的挑战，况且IPD的实施也并非一日之功，需要企业持之以恒的关注和投入，除了要有真心也要有真金。但是我们并不建议企业完全照搬IPD的做法，而是应深刻理解其方法、理念，根据企业的现状和实力进行评估，建立适合自身的底层管理架构和组织架构，循序渐进，通过IT系统将其固化下来，减少人的环节。在此，笔者建议可以分为两大步骤来引入IPD。
首先，根据IPD的要求选择合适的PDM/PLM系统搭建起基础应用平台，为IPD扫清技术障碍。主要包括：实现设计、仿真、和管理一体化的工作平台；按照CBB的原则，建立企业的产品数据/图文档库；产品研发过程中的设计变更和数据修改通过软件系统追踪和管理；建立共享协同机制，实现跨部门岗位在一个平台上的共享和协同；企业级的项目管理系统，实现跨部门的项目追踪和管控；建立适用于IPD的组织机构和评审机制；建立绩效考核管理办法；将产品研发数据直接导入到ERP数据库中。
第二步，在基本架构稳定的基础上进行IPD的高级主题，主要包括：产品/市场战略管理；需求管理；项目管道；市场管理与分析。
限于篇幅，下文将重点介绍SolidWorks Enterprise PLM（以下简称为EPLM）是如何为企业建立起适合IPD的基础应用平台。
三、SolidWorks Enterprise PLM解决方案
SolidWorks Enterprise PLM是基于SolidWorks全产品线（SolidWorks 、Electrical、Simulation、Composer和EPDM）搭建的产品生命周期解决方案，与大多数PLM系统不同的是，它将设计、仿真和也作为产品研发体系中的重要环节，倡导从设计环节中尽量避免后续问题，更早地投入运营，减少后续更改成本。并且采用开放型易于扩充的架构，便于集成需求管理、企业知识库管理、工艺和生产制造等各个环节。设计仿真管理一体化的平台如图2所示。通过一体化平台概念的引入实现IPD所倡导的核心价值，如图3所示。
除了一体化的设计仿真管理平台，SolidWorks Enterprise PLM系统还包括了需求管理、项目管理、BOM配置管理、制造过程管理、ERP接口、成本管理、绩效考核、供应商管理、合同管理、质量管理、售后问题追踪和决策支持等系统模块，来帮助企业很好地固化IPD的基础应用。SolidWorks Enterprise PLM基于IPD所规划的业务拓扑架构图如图4所示。
图2 SolidWorks设计仿真管理一体化平台
图3 研发流程改变帮助业务决策
在系统架构层，Enterprise PLM使用扩展性强、开放的二次开发接口的底层技术，整个系统层次清晰，是基于目前业界流行多层体系架构，其稳定可靠，是企业管理系统的首选。并且在底层将SolidWorks的CAD工具、电气设计工具Electrical、仿真分析软件Simulation和分享软件Composer等集成在一起，实现了平台一体化，企业不必担心在IPD推行中遇到技术障碍，所有相关工作都在一个平台中进行。
在功能组件层，Enterprise PLM具备多个可自定义配置的子系统，包括图文档管理、产品结构管理、配置管理、工作流管理、项目管理和工艺管理等，利用这些子系统，可以为企业搭建符合IPD规范的业务流程和应用模式。实际上，实际业务流程的工作正是使用这些功能模块进行的。
在基础数据层，Enterprise PLM使用IPD的CBB（共用构建模块，Common Building Block）理念为企业建立了设计复用的能力，大大地缩短了企业研发设计的流程，并有效降低研发制造成本。
在基础数据层以上便是使用上述三层所构建的IPD应用层，通过IPD方法论与Enterprise PLM系统的结合，企业将在多个层面建立起符合IPD的管理规范，然后共同作用实现IPD的总体目标（图5）。
（1）建立收集市场需求的机制，并使用IPD方法对需求进行分析，对需求划分优先级和紧急程度。
（2）将从需求到产品设计制造过程中的所有数据集中管理，并通过系统归档和跟踪变化。
（3）将项目管理应用到整个产品研发工作过程中，通过规范的项目规划、进度管控和风险控制等措施，可以很好地保障项目质量，提高项目成功率，降低项目成本。
（4）建立产品开发流程。IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程（子流程）进行支撑，而这些流程都可以由EPLM自定义出来进行系统固化。
（5）跨越制造的鸿沟。设计的交付成果将通过制造过程规划、ERP直接传递到制造环节，再无需人工或者通过不同系统的加工转换。
（6）产品数据从设计开始，沿着EPLM所设定的管道在合适的时间流转到所需要的地方，真正做到了“在合适的时间让合适的人获得合适的数据”。
（7）实现一个共享源的协同工作环境。EPLM系统的协同环境是建立在底层的统一共享源上，使用者可以在具体的文档对象上进行协同，并将成果再归档在唯一的地方。
（8）管理绩效考核数据。EPLM提供了IPD所需要的绩效考核数据统计，通过KPI指标的跟踪，来改善流程和工作的效率。
（9）所有评审环节都可以通过EPLM发起和关闭，并控制状态阻止未评审的工作往下进行。
（10）使用者在工作的同时就可以积累知识财富，比如设计思路和项目经验等。
四、客户案例及收益
1.实施背景
这里以中国变配电设备重点研发和制造中心的龙头型企业为例进行论述EPLM在实施IPD的方法及收益。
SolidWorks EPLM实施前，该电气企业在企业流程化建设开展了大量细致化工作，生产品质流程体系、研发体系流程均已建立，借助优质客户的外在压力，该电气企业TQM推行卓有成效。但该电气企业在流程操作方面规范性不够，流程不能按管理层预期落地，执行力差；同时企业在IT化建设上只引进了用友ERP，企业内部沟通方式单纯依赖外部邮件系统，沟通效率低。该电气企业管理层敏锐感觉到上述问题是企业发展的瓶颈，决定借助外脑为公司管理问题进行诊断。于是2011年该电气企业与SolidWorks合作进行PDM/PLM项目建设。
（1）项目成功率低：每年立项之后的项目，真正成功上市的不到70%，浪费了大量的研发投入。
（2）研发效率降低：研发人员从过去十多人发展到2011年100多人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱。
（3）部门隔阂严重：技术部门内部设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间很难协调。研发进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。
（4）流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档乱。
3.企业收益
经过跟踪产品研发管理数据，在IPD的关键指标上，企业的产品投入市场时间缩短40%以上；产品开费减少50%以上；产品开发生产力提高25%以上；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。具体地，还有其他不易量化的收益，其中较为显著的效益如：项目成功率大幅提高；产品可靠性得到提高；提高企业执行力。一般性的效益包括：提高了工作协同性与沟通效率；责任定位明确与责任可追溯性提高；物料选型与优化得到支持；改善员工工作成果；财务部门能够对项目进行评估分析。
五、结语
(一)深化领导机制
强化省旅游产业发展指导协调委员会职能，建立定期议事协调制度、目标管理制度、绩效考核制度、督办问责制度，及时协调解决旅游业发展中的重大问题。形成能够调动全省各地、各部门和各种社会力量，工作效率高、综合实力强、全方位一体化的大旅游组织协调模式。旅游资源丰富的省辖市、县(市、区)要设立相应的领导协调机构。研究制定实施方案和保障措施，组织动员各方面力量，形成合力，确保目标任务和各项措施落实。在重点旅游市尝试成立旅游发展委员会，强化综合统筹协调职能，解决旅游发展过程中的区域分割、部门分割、利益分割等问题。组建酒店管理协会、旅行社管理协会等行业协会，加强行业内部协调功能。
(二)推进战略合作
落实与国家旅游局的战略合作协议，充分利用与铁道部、工业和信息化部的战略合作机制完善旅游服务功能。强化省政府各部门之间的合作，形成各部门齐抓共管的强大合力，共同推动休闲农业与乡村旅游、生态旅游、文化旅游、水上旅游、地质科考游、低碳旅游、体育旅游、工业旅游、康体养生等旅游业态向规模化、精品化、品牌化健康发展。依托重点旅游城市独特的旅游资源和发展优势，开发各具特色的旅游产品，促进条块融合，形成“大旅游、大产业、大发展”的良好格局。强化区域合作，与环渤海、长三角、珠三角区域(市)及河北、陕西、山西、湖北、山东、安徽等地签署战略合作协议，变竞争对手为合作伙伴，加强在市场拓展、游客互送等方面的合作，共同推进区域大旅游格局的形成。加强与港中旅、华侨城、华强等大型企业合作，提升旅游产品开发和企业经营水平;支持航空公司建设网络状航线体系、增加国家航班、开通支线机场到国内主要客源地的航线。强化与主要旅游客源地铁路系统的合作，解决旅游旺季车票供需矛盾问题。强化与国内外知名科研院所、高校的合作，建立分支机构或科研基地，加强对旅游发展问题的研究。强化与银行、担保公司等金融机构的合作，构建坚实的旅游业投融资平台。强化与主流媒体的合作，积极加强与央视、香港凤凰卫视等重点新闻媒体的合作，深化双方的关系，构建宣传营销平台。
(三)强化考核体系
完善对各省辖市、重点旅游县(市、区)旅游产业发展年度考核办法，将年度产业发展任务科学分解，明确相关部门和地方的责任与考核标准、考核机制和相应的奖惩措施，制定任务书、时间表、责任状、考核表、线路图，将考核落实到位。完善奖励激励制度，对旅游产业有特殊贡献的政府部门、社会团体及个人给予适当奖励。
内容摘要：本文首先介绍事业部制的起源、理论解释、优点与种类；其次根据资产管理公司实际战略定位，提出资产管理公司的事业部制方案并介绍资产管理公司事业部制变革应关注事项；最后，对资产管理公司设立的三个事业部提出了具体的绩效评价方案。
关键词：资产管理公司 事业部 事业部制管理
目前，资产管理公司商业化转型的战略已基本确定，由原来政策性不良资产处置机构，转变为商业化经营不良资产处置、债转股企业管理、控股企业股权管理的金融服务公司。为更好地推动战略转变，组织结构应由原来的职能型向事业部制转变。
事业部制的起源
事业部制结构最早起源于上世纪20年代初，美国通用公司和日本松下公司同时采取了这种制度。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的P•斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制。所谓事业部，是指企业按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心，这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自，实行独立经营、独立核算，既有利润创造和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制变革动因的理论解释：结构追随战略说。管理者作为组织结构优化的主导力量，发展战略是组织结构优化最重要的决定要素。随着企业战略发生改变，企业的组织结构必须进行相应的调整和创新，以配合企业战略实施。其代表学者钱德勒（Chandler）曾明确提出，事业部产生的原因是多元化战略的实施；企业多元化战略又可以分为相关多元化和非相关多元化，前者倾向于采用合作型事业部形式，后者则采用竞争型事业部。邱国栋（2003）也论证，应以影响企业经营战略的各个因素为基础，把战略相关性大的部门合并成战略经营单位，使战略相关性大的部门之间发挥协同效应，以有效实现企业战略。
事业部制的优点
与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部对于大型企业具有更多的优点。
事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展；事业部相对分权并按照业务流程进行职责分工，部内职能单位横向联系顺畅，能有效提高经营决策效率和市场反应速度；具有高度的稳定性和良好的适应性。各事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活适应市场出现的新情况。事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自和财务分配权，能充分调动部内员工的工作积极性和主动性；事业部通常是公司的利润中心，投入和产出都可以用财务指标来衡量，有利于公司对部门的绩效管理和评价；事业部相对独立，部内经营管理各项职能齐全，有利于培养高级管理人员的综合管理能力，有利于培养人才。各事业部的管理层从整体观念出发组织部门的各项管理业务，能使自己得到全面培训，提升全面管理能力，对企业或公司来说，就能得到更多的全面人才。有利于提高公司最高管理层的决策效率。事业部能够让高层管理者摆脱了日常行政事务，成为强有力的决策机构，提高了决策的效率；同时通过对各事业部进行授权，调动了各事业部进行生产经营活动的积极性和主动性；有利于根据业绩进行战略调整。由于各事业部作为一个利润中心实行独立核算，自负盈亏，所以根据各事业部的经营业绩能够进行产品的利弊分析，便于调整生产方向和生产要素，更好地适应社会生产和需求结构的变化。由于在企业内部引进了竞争机制，使各事业部之间有比较、有竞争，促进企业运营效率的提高，同时事业部内部供、产、销之间也比较容易协调。
事业部的类型
产品型事业部。按照不同产品或不同产品生产线而成立，其产品是指在市场销售的商品形态的成品。这种事业部是最普遍的一种事业部形式，是最能发挥事业部分权管理效能的形态。
区域型事业部。按不同地区的特点组成，采用这种划分的以零售以及批发行业为多。这一组织形式将责任下放到较底层次，能够充分利用当地的经济条件，着重本地区的市场和问题。但由于在地区一级增加了诸如人事、采购等多项服务，需要很多具有全面管理能力的人员，往往难以维持经济的集中服务，使高层经营管理增加了困难。
策略事业单位（SBU）。将一组相关业务作为企业整体业务中的具有战略重要性的部分来安排，这种组织结构形式就是SBU模式。它如同独特的小型企业，能确保类似单独的营业单位，推销与处理某些产品或产品系列。策略事业单位的经理对产品负有从供研究的实验室起至产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负最后的责任。
市场型事业部。从产品销售出发按不同市场的特点组成的事业部。由于市场类别区分的方法很多，可按地区、顾客（年龄、性别、文化层次、收入等）、产品、配销渠道等许多因素分类。市场型事业部的建立要求对市场进行科学的细分、找出最主要的几个市场建立事业部。
参谋型事业部制。总公司的参谋部门根据产品特点分别成立事业部，负责产品的生产计划、销售计划、技术开发、产品开发及设备投资等工作，进行全面综合的规划设计。但它仅限于计划的设计，不负责该计划的决定和实施。因此，这类事业部仅停留在职能分权阶段，还不是真正意义上的事业部。
资产管理公司事业部制方案
为实现资产管理公司发展战略转变，推进各产品专业化发展步伐。商业化转型后的资产管理公司经营着不良资产管理、股权投资、债转股企业管理等多种业务，处于产品多元化的发展阶段，必须对公司组织架构进行重新规划，要按照“集中管理、分散经营”的管理模式，将组织架构由职能型变革为事业部制。
事业部组织结构是在公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
目前资产管理公司的发展战略刚刚确立，处于变革初期阶段，不宜采用过于复杂的事业部模式，事业部选择上应按照产品线成立事业部，具体方案见图1。
资产管理公司事业部制变革应关注事项
实现总部由经营管理向战略管理转变。实施事业部制，就是通过有效分权，将具体经营（如市场营销、产品研发、客户服务等）交由事业部运作，总部将专注于战略规划、财务资源分配、重要人事任免（如事业部负责人）、重要风险管理、业务控制与监督（审计）等工作。
明确划分权限。事业部制实际上是在总部授权的范围内实施业务经营管理，是经营管理权的下放。因而实施事业部制首要明确合理的权限划分，即哪些权限授权事业部，哪些权限在总部支持保障部门。
对事业部和支持保障部门分别绩效管理。对事业部按利润中心考核，员工收入除确定基本工资外，其余收入完全根据任务完成情况进行分配。对支持保障部门则按成本中心进行管理，定岗定酬，实行固定工资制。
资产管理公司事业部考核方案
（一）股权管理事业部
投资管理事业部的主要职责：一是对公司现有投资领域进行管理，实现既定的利润目标，二是在各个业务领域提高公司的市场影响力，三是发现新的投资机会或投资领域，四是控制各领域重大风险。在上述职责定位的基础上，股权事业部绩效考核指标如表1所示。
（二）资产经营事业部
资产经营事业部的主要职责：对现有不良资产的资产处置情况进行管理，实现既定的收现、利润目标；不良资产领域内完成商业化收购，提高公司在不良资产处置主业的市场影响力；建立战略关系，为新收购业务做好前期培育；控制不良资产管理领域重大业务风险。在上述职责定位的基础上，资产经营事业部绩效考核指标如表2所示。
（三）债转股事业部
债转股事业部的主要职责：一是管理现有的债转股企业，实现既定的利润与分红目标，二是有效行驶股权管理职责，维护股权资产的保值与增值，提高公司在债转股企业的影响力，三是完成战略分类，对目前债转股企业未来发展进行规划，按重点发展、股权维持、转让三个层次进行分类，对重点发展企业战略性管理关系，设计未来上市等新规划，四是控制债转股企业管理中重大风险。在上述职责定位的基础上，债转股事业部绩效考核指标如表3。
上述绩效考核指标的确定，基于对各事业部的职责定位，如职责定位发生改变，或在外部市场发生重大变化，考核指标体系需要相应调整。
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（一）缺乏统一规划
产品分散在不同业务管理部门，部门之间信息不能共享，组织效率不高；产品规范性差，营销宣传随意，操作流程多样；产品归属不够清晰，核算不到位，不少产品无人维护，协调困难；缺乏信息反馈渠道，客户需求、意见建议和产品市场反响零星地、断续地反映到管理层，缺少对产品全面的持续跟踪评价，产品功能落后于市场需求的变化。
（二）产品高度同质化
长期以来国内银行的产品在功能、营销模式、定价机制等方面同质化问题明显。不少银行产品市场优势的取得不是靠内涵式的潜力挖掘，而是靠外延式的高投入或竞相压低价格，最后往往导致“两败俱伤”。
（三）产品创新能力不足
首先，基层行在理念上存在错误认识，认为产品创新是总行的职责。事实上，产品创新来源于客户需求，来源于基层银行的实践。缺少了基层行的信息支持，产品创新就是无源之水、无本之木。其次，对创新的激励不到位。基层行缺乏创新长效激励机制，创新压力不足、积极性不高。第三，产品经理职责和配置均不到位，在一定程度上制约了产品创新。
（四）缺乏针对产品的盈利性分析
目前国内银行尚没有建立产品定量分析模型，无法将产品规模、成本、价格、收入、利润进行量化分析，无法确定产品贡献度和盈利性，从而不能对产品进行合理分类，确定产品所处的生命周期，导致一些“衰退型产品”往往侵蚀了“厚利型产品”的利润，却不能适时退出，产品运营效率不高。
二、提高产品创新能力的主要措施
（一）健全银行内部产品管理组织机构
为实现产品管理的统一规划，真正建立起面向市场的产品管理体系，必须明确银行产品管理部门及其职责，具体负责产品统一管理、新产品研发与营销推广、产品功能优化、核心产品品牌化和商业化、产品运行监测和信息采集分析、产品经理培训与考核等工作，使产品管理部门为前台营销部门提供规范化、流程化、标准化的支持。
（二）加强产品梳理优化，提升服务水平
对现有产品进行梳理，建立统一产品目录，明确核心产品系列和重点产品，同时，采取有效措施完善产品功能，优化产品操作流程，加强对产品的改造和优化升级，在现有产品基本功能上，增加期望服务、增值服务、潜在服务和附加服务，通过改造、嫁接、变异和重新包装，创造新的产品。对现有产品的操作流程，按照客户便利原则进行必要的合并或重排，在控制风险前提下减少处理环节，提高效率。针对目标客户，还应实现从为客户提供单个产品服务向提供综合化服务转变，对客户需求进行深度挖掘，满足客户的个性化、差别化、综合化需求，提高客户忠诚度和满意度。
（三）建立产品分析评价模型，制定差别化产品营销策略
对现有产品进行市场调查和盈利能力分析，建立以产品贡献度和盈利能力为纬度的矩阵分析模型，根据产品盈利能力、市场占有率、可替代性、生命周期、风险度高低、品牌特点等进行分类，对成长性和收益性较好、已进入收获期的优势产品，要保持现状并延长其收获期；对成长性下降，但有较高收益贡献率的扩张产品，要通过改进产品营销组合或改进产品性价比，扩大产品业务量；对收益贡献率不高但成长性高的产品，应在积极投入保持扩张态势的同时，降低经营成本；对利润贡献率低且成长性出现疑问的产品，要分析其所处生命周期，对引入期或成长初期产品应增加营销投入，实现规模经济，降低单位产品经营成本，对难以达到目标的或处于衰退期的产品，可以考虑退出市场。
（四）完善产品创新机制，建立面向市场的产品创新管理体系
一是要增强创新意识，营造创新氛围，构建鼓励创新的良好内部环境，培育积极创新的企业文化。二是树立以“客户为中心”的创新理念，研究客户需求变化，优化创新业务流程，将分散化、多环节的产品管理和创新模式改造成围绕目标客户、围绕目标市场的高效工作机制，更好地推进产品管理与创新。
摘 要 企业中的人员选拔工作是企业人力资源管理工作的重要组成部分，是人力资源管理工作高校开展的基础。企业在对人才进行选拔时会根据相关的人力资源的规划进行筛选，最终选出适合本企业发展的人才进行录用。企业应该编制科学合理的人员选拔计划以及培养计划以此来提高企业对人才的选拔质量。本文就对企业人员培养计划和人员选拔计划的编制进行分析，希望可以相关人力资源管理工作人员起到一定的借鉴意义，从而有效的提高的企业的人力资源管理工作质量。
关键词 人员培养 人员选拔 计划编制
一、企业人员选拔计划的编制
（一）对于企业人员选拔计划的编制工作
首要要了解人员选拔工作的目的，人才选拔的目的与企业人力资源规划的目的是相一致的，其根本上是为了通过人才的有效选拔来增加企业自身的竞争力，推动企业在未来的快速发展。人才的选拔是为了从招聘的候选人中，选出符合企业发展要求的人才，并与人力资源发展战略相呼应。企业类型的不同对于人才的需求也是不尽相同，在对人才进行选拔时，企业的人事部门要根据企业发展的实际情况来进行选择，例如世界500强企业需要在未来的发展过程中不断的保持自身的竞争优势，所以就应该从加大产品开发力度以及创新力度的方向出发来对人才进行选拔，这就要求了企业要不断的对员工进行招聘和调动。
（二）选拔计划编制内容
主要是针对在选拔过程中对候选人员特征或条件评价问题的解决。通俗来讲就是确定企业需要候选人员的哪些特征条件。选拔计划内容也是以选拔目的为中心来进行编制的，企业应该根据企业自身的发展水平，来确定选拔人员所具有的水准。在对选拔标准确定是，要根据所招聘职位的不同来进行差异化标准制定。例如高层管理人员、中层管理人员以及基层工作人员，所在职位不同其对于选拔人员应具备的特征也是不仅相同。除此之外还要确定同一层次人群中的不同类别人员的不同特征l件。同样是企业中层的管理人员，行政管理人员与财务管理人员的职位类别要求也是不同的。另外同一类别的不同职位其特征要求也是不仅相同的，企业的人力资源管理部门在进行人员选拔方案编制时，要充分考虑到以上这几种情况，从而保证选拔计划的科学合理性。
二、人员培养计划编制
综合素质人才是企业发展的必要保证，具有过硬专业技能的人才更是企业快速发展的巨大推动里。所以企业的人力资源管理部门要注重对人才的培养工作，企业在制定人员培养计划时，要注重培养工作的普遍性与差异性，要将关键岗位的培训与普通岗位的培训工作相结合，通过人员培养工作的有效开展来保证企业备用人才的配给，增强企业发展的推动力。
对于人才的培养工作是一项长期漫长的工作，企业的人力资源管理部门需要制定长远的人员培养方案，加大对技术性综合人才的培养力度。另外在制定培养计划时，企业还要制定严格的考核、选拔、再培训等步骤的实施计划，以技能培养为基础来拓展企业员工的管理、财务等方面的知识技能，以此来打造出一个专业性较高的综合性人才团队，增加企业的市场竞争力，有效的推动企业发展。
三、人才培养及选拔计划实施要点分析
（一）树立正确的人力资源管理理念
树立正确的管理理念是人才培养计划和选拔计划有效实施的根本措施，随着社会经济的快速发展，企业也要摒弃传统的管理理念，树立正确的人力资源管理理念，将“以人为本”作为管理理念中的核心内容，将人力资源的发展看作事业单位发展工作的重要组成部分。相关工作人员可以根据当地的实际情况来对人力资源进行合理配置，以满足当地的发展需求。人力资源的管理要以满足社会发展需求为基础，来实施企业人才的培养及选拔计划，提高企业员工的整体素质水平，充分挖掘员工的岗位潜能。
（二）完善对员工的绩效考核工作制度
企业单位对于员工绩效考核工作的形式化，在很大程度上影响了人力资源管理工作的发展，这也就在一定程度上影响了培养计划的实施效果。所以完善绩效考核体制就显得尤为重要。绩效管理部门要从自身做起来避免考核工作向着形式化的方向发展，考核部门要将员工平时的工作态度、工作业绩、以及员工自身的工作能力作为考核标准，来对员工进行综合考核。考核部门要把握好考核的度，对员工有一个正确并且合理的考核，并将考核结果作为对员工薪资调整的依据，以及来激发员工参加企业人才培养工作的积极性，让每个员工都以最好的状态投入到企业的人才培养工作中去。
四、结语
本文就人才培养计划以及选拔计划的编制与实施展开分析，在社会经济快速发展得今天，企业自身竞争力与企业在未来是否可以良好发展密切相关。提升企业竞争里的最根本有效的方法就是加大对人才的选拔与培养，通过打造一支专业素质过硬的综合性人才队伍来为企业在未来的发展提供充足保障。
参考文献：
[1] 张萌物，张彦波.中小民营企业须尽快走出人事风险防范误区[J].交通企业管理，2008（05）.
凭借《梨园春》、《武林风》、《沟通无限》、《华豫之门》这些具有鲜明中原文化特色的品牌栏目群以及扎实有效的覆盖落地，河南卫视不仅对河南市场发挥着强大的影响力，对河南周边省份市场乃至全国主要市场也有着较强的渗透力和辐射力。这也正是目前越来越多的商家选择河南卫视的重要原因。
将频道品牌价值转化成广告效益
河南卫视广告经营部主任王扎根介绍，2006年，河南卫视的收视、覆盖、品牌价值均有了大幅提升，频道广告收入达到3亿多元，与2005年相比增长了35％。为了能把品牌价值转化为相应的广告收益，河南卫视坚持走以品牌化为中心的整合营销之路。
在产品设计和广告形式研发上，河南卫视围绕品牌做足文章。从平播广告和特殊形式广告两方面入手，结合不同客户的需求，开发设计了新的广告产品，重点加强对优势品牌资源的推介和开发力度。先后策划组织了一系列针对品牌栏目《梨园春》、《武林风》、《沟通无限》、《华豫之门》总冠名的广告营销活动，还依托四大品牌栏目开发了一系列在全国具有较大影响力的大型赛事活动资源。
在价格策略上，河南卫视根据不同行业、不同季节和不同的经营状态制定了较为科学、灵活的销售价格体系，最大限度地提高广告资源价值。王扎根介绍说，河南卫视的广告价格严格实行明码明价、明折明扣，为广告公司提供了公开、公正、公平的广告竞争平台，建立了良好的广告竞争秩序，这样，可以加快广告的成交速度。“电视广告这种产品具有不可再生性，广告时段稍纵即逝，广告价格的透明化减少了飞单跳单现象，所有公司在卫视广告部拿到的都是一样的价格、折扣，这样就缩短了客户签单的时间。”
在渠道建设上，河南卫视一方面完善广告机制，积极构建顺畅的销售渠道，另一方面着力抓好重点区域、重点行业的广告开发。在开发力量比较薄弱的地区和行业，他们选择有明显客户优势和良好合作信誉的广告公司作为地区或行业公司，最大限度地调动各方面积极性，谋取媒体、客户、广告公司三方共赢的局面。2006年，河南卫视先后在济南、石家庄、北京、天津、南京、杭州、广州、上海等地举行了多场广告招商会和客户座谈会，进一步加大了对这些重点区域的广告开发力度。
在频道宣传推介上，我们充分利用《广告导报》、《媒介》等行业杂志以及布特斯中国电视广告投放网、中国广告资源网等行业网站推介河南卫视的品牌栏目和优势广告资源。2006年10月，我们在全国电视媒体中，率先开通了可以与客户进行网上互动交流的河南卫视广告经营部新浪博客。
客户服务方面的重要举措和创新
王扎根介绍，在客户服务方面，河南卫视着重强调服务的细节化、专业化与创新性，加强与客户的深度沟通，积极探索个性化的媒企合作模式。一方面台里积极做好常态服务，专门组建了大客户服务科，建立了较为完备的大客户服务档案，这不仅全面了解客户的个性需求，随时跟踪客户的发展动态，而且做到根据客户的个性需求，为其量身打造宣传方案；另一方面，河南卫视注重创新和研发战略，为配合重点客户的市场营销，充分发挥卫视丰富的节目资源优势，先后为贵州益佰制药、宝洁公司等企业录制了《品牌故事》专题节目，全面展现了企业品牌魅力。此外，河南卫视还在全国率先启动了对广告客户的市场保护行动，主动加强与河南省质量监督局、省工商局、省药监局等政府职能部门的联系，并建立了和谐的公共关系，为客户营造了良好的市场环境。
2006年年底，正当各大电视台大张旗鼓地移师北京，隆重举办各种类型广告推介会的时候，河南卫视广告经营部却在三亚“悄悄”地召开“沟通、服务、共赢――河南卫视媒企高层恳谈会”。广告经营部主任王扎根说：“不虚张声势，不做无用功，要把钱花在刀刃上。”他介绍，三亚的推介会由台长周绍成亲自率队，分管广告的副台长王仁海、广告管理中心主任刘保合、总编室主任张少辉、卫视四大栏目制片人等相关人员全部参加会议，与到会的近三十家企业和广告公司老总进行面对面沟通交流。这些企业和广告公司老总认为，河南电视台台长和分管广告经营的副台长亲赴一线组织会议、推介节目、听取意见，足见河南电视台领导班子经营意识到位和对营销的足够重视，通过了解全台的发展态势、节目管理和业务部门的具体举措，可以更加全面地了解河南卫视的发展前景，增强了在河南卫视投放广告的信心。王扎根说：“这种模式直接面对决策层，到达率很高，效果明显。去年三亚的恳谈会共签定2007年度广告合同金额约1．8亿元，同时，会议还对于在电视产业发展中如何建立生产部门和广告经营部门对接的运营模式进行了积极的探索。”
2007年广告营销重点
王扎根介绍，河南卫视今后的广告经营工作将全面服务于“满足客户的整体需求”，并启动全新的系统化“服务升级改造工程”，首推“诚信服务”、“创新思维”，重点构建“一站式”、“专业化”的广告服务流程，进一步提升在市场调研、营销咨询、效果分析等方面的专业服务能力，优化经营策略，理顺经营机制，力争为客户提供全面、科学、合理而又极具竞争力的整体解决方案。
同时，河南卫视进一步探索品牌栏目和独播剧目、大型活动的“捆绑式”营销，凭借河南卫视的传播力和号召力，充分挖掘自身资源和社会性资源，在活动策划、整合传播、公关服务等方面持续创新，寻求突破，全面服务于客户的品牌传播和销售促进。
[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用
高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：
A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励
D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格
一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用
国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。
例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。
又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。
综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：
1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。
2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。
3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。
4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。
5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。
6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。
二、提取虚拟股票基金
虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。
常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：
G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比
Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率
例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。
1.适当努力年销售收入达25000万元时：
虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）
2.很努力年销售收入达35000万元时：
虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）
3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：
虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）
公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。
三、虚拟股票股价的量化
公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。
1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。
2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。
3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。
公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：
虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格
其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1
例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）
则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：
虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰
四、虚拟股票股数分配方案
虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。
虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。
虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。
虚拟股票激励特殊处理：
1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。
2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。
3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。
4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。
五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法
虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：
1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。
2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。
3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。
4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。
结 语
虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。
参考文献：
[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期
[2]陈旭：《股权激励机制在创业板公司的实施问题研究》，《中外企业家》2014年第1期
[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期
[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期
一、制定本大纲的宗旨
1.明确企管小组的机构性质和职责范围，便于企管小组开展工作，及与各公司（企业）工作协调；
2.使企管小组有计划地开展工作，推动XXX集团快速稳定地向前发展；
3.进一步明确XXX（集团）管理工作重点，使各所属公司的管理工作与之协调同步。
二、重申企管小组的性质、组织原则与职能
（一）企管小组的性质
企管小组是XXX集团的决策机构，并受XX先生委托处理日常工作，同时负责对集团内各公司工作的协调、督促、检查、考核等。
（二）企管小组的组织结构
1.人员组成：
组长：XX先生
成员：略
2.组织原则：
XXX集团内各公司（包括合资公司）的重大事务由企管小组成员集体决策，协商论证做出科学决策。XX先生有最终决定权。
3.企管小组下设两个办公室：
南方办公室工作由XXX负责；
北方办公室工作由XXX负责。
（三）企管小组工作职责
1.决定XXX集团组织机构设置与调整；
2.XXX集团内高层管理人员的任免、调动与考核；
3.制定XXX集团年度经营计划和中长期发展规划；
4.制定XXX集团产品发展方向、技术发展方向的策略；
5.对投资项目、重大经营活动进行评估与决策；
A.生产性固定资产投入XX万元以上项目的审批；
B.非生产性固定资产投入XX万元以上项目的审批；
C.组织重大采购和销售合同的评审。
6.审定XXX集团统一的财务、物资管理制度；
7.审定XXX集团统一的人才激励政策和人事管理制度；
8.组织对各公司进行阶段性财务状况检查，定期审计；
9.对各公司融资、贷款项目进行评审与决策；
10.决定重要部门的管理模式，针对有问题部门进行指导、调整或整改；
11.监督检查各公司、部门的经营状况，调查落实重大投诉意见，做出处理决定并监督落实；
12.组织临时性活动。
三、企管小组办公室职责及工作要求
（一）办公室职责
1.作为企管小组的常设机构，负责处理企管小组职责中的日常事务，当好XXX先生以及领导小组各位成员的参谋，协助搞好各公司之间的综合协调；
2.负责组织编制XXX公司总体年度经营计划，并对计划的执行情况进行督促和检查；
3.组织建立健全各项总体的管理规章制度，负责督促和检查各项工作的落实情况，促进XXX（集团）各项管理工作的规范化；
4.负责组织对XXX公司高层管理人员的业绩考核，并监督各公司对中层管理人员的考核。对各公司经营状况、财务状况等日常工作进行检查评价，向企管小组反映考核结果，提出处理意见；
5.负责企管小组来往电文的处理和文件资料的档案管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办和落实。
6.负责企业文化的建设、《XXX通讯》的编制发行、网站的更新维护；
7.完成企管小组交办的临时性工作。
（二）工作要求
1.鉴于以上职责，企管小组办公室将以组织会议、文件会签、文件传递（紧急事务可电话沟通，事后补办手续）、情况通报等方式开展工作，因此要求各企业必须指定一名，职务相当、能力较强且工作性质较稳定的工作人员为联络员；
2.联络员应对往来文件分类妥为保管，要留底备查，不得遗失；
3.各公司负责人是往来文件的签署人（特殊情况可授权他人，但要说明原因）；
凡标有密级的文件，知晓权应限定在规定的范围内，以免泄密。
四、2006年重点工作
（一）研究并拟定XXX公司中、长期发展规划
这项工作分以下三个步骤进行：
1.收集资料与信息。尤其是相关行业、类似企业在其发展壮大过程中的得失成败、经验教训方面的资料，和国家、行业有关政策信息，市场动态信息。将这些内容进行编辑整理，形成专题材料，供有关高层人员学习。这项工作六月底之前完成；
2.编制几种规划范本并征求有关人员意见。这项工作八月底前完成；
在征求意见的基础上拿出正式《XXX公司中长期发展规划讨论稿》供下个年会讨论。这项工作九到十二月完成。
（二）公司组织机构建设
1.2006年应首先确定XXX公司的统一称谓。因为XXX公司发展到目前状态，各分公司、企业分属行业不同、经营业务不同，称谓混乱。在没有注册、成立集团公司以前，应暂时设定XXX公司的内部称谓，明确总部各职能部门、机构称谓，进而明确各分公司、企业下属各部门称谓，作到自上而下机构名称对应统一，便于对口部门间的协调和沟通。
2.现在各分公司由于企业名称各异，导致归属、级别不清。XXX公司目前内部公司、工厂、服务部、分公司、小组等称谓极为随意、混乱，应尽快明晰、统一，便于分层、垂直管理。
3.各公司主要负责人，中、高层管理人员称谓五花八门，总经理、经理、副总经理、副经理、总监、部长、主任、负责人等职务、级别无法对照，对进一步制定考核办法，奖惩条例造成障碍，因此尽快制定内部分级体系，确定相关人员职级称谓。
（三）落实06年XXX集团总体经营计划
制定了XXX公司2005年总体经营发展目标，企管小组按以下步骤予以落实：
1.出台XXX公司2006年总体计划与目标分解方案，同时征求各单位意见。（届时下发《关于XXX公司2006年总体计划与目标分解方案征求意见的通知》，对反馈意见的征集方法与期限做出解释）
2.三月底之前，XXX公司2006年总体计划与目标分解方案定稿并下发各公司，要求各公司及有关部门严格执行。（届时将下发《关于严格执行XXX公司2006年计划的通知》和《企管小组对2006年计划执行情况的检查管理办法》）。
3.企管小组将跟踪计划的落实情况，按照《企管小组对2006年计划执行情况的检查管理办法》对生产、销售、利润、质量、成本、安全、技术开发等具体指标，每月进行一次检查、评定。每季度进行一次通报，公布检查结果。
4.六月底之前，制定出与计划完成情况挂钩的年终考核办法。平时计划执行情况和全年计划完成情况将作为对企业和企业管理者评价的重要依据，与年终分配、奖惩挂钩
（四）资金统筹和审计工作
1.企管小组将加强XXX公司资金统筹协调工作。对全公司所有重大项目投资、融资方案进行认真策划、论证，得出科学决策方案。对全公司内资金流动进行统筹，合理安排、调动，支持分公司解决资金周转的困难，减少融资成本，提高生产效率。
2.企管小组将组织财务人员对所有分公司分年中、年底两次进行经营成果和资金运用的审计工作，通过严格的审计，可以减少全公司的跑冒滴漏，有助于降低成本，规范运作，提高营利水平。
（五）对XXX（集团）高层管理人员进行绩效考核
1.四月底以前，制定出XXX（集团）高层管理人员认定办法，并按此办法对XXX（集团）内高层管理人员进行重新认定。
2.六月份以前，出台《XXX公司高层管理人员绩效考核试行办法》。被考核者所在岗位本期计划完成情况将作为考核的一项重要内容；
3.七月份，组织对XXX（集团）高层管理人员进行一次考核。这次考核将作为一次尝试。在此基础上，企管小组将总结经验，对考核办法作进一步改进，年底前拿出一套较为完善的考核办法。
4.第一次考核结束后，将开始制定考核结果与绩效挂钩的试行办法并进行模拟评定工作。通过模拟评定，摸索出一套绩效考核结果与个人收入、福利挂钩的管理办法。
5.各分公司（企业）参照以上办法，对本公司内中、高级管理人员进行考核，并上报企管小组考核结果。
（六）开展质量成本年的活动
2006年是XXX公司质量成本年。这是XX先生在首次XXX公司计划会上提出的。企管小组将发动、组织、协调、落实各分公司有效开展质量成本年工作。
1.通过广泛宣传、动员、发动全公司员工积极加入到质量成本年工作中来，企管小组办公室将设专人负责该项活动，督促各分公司针对自身特点，通过提高产品质量、工作质量、服务质量来降低生产、经营、服务成本。
2.通过考核，制定奖惩制度来表彰先进，鞭策后进，各分公司要分阶段做好总结工作，结合自身特点制定奖惩办法，通过考核、评比、表彰有贡献者，推广先进经验。惩罚质量责任人和浪费现象。各分公司定期将该项活动的结果上报企管领导小组。
3.企管领导小组将设定“XX质量奖”对先进集体和个人进行表彰，并将这一活动深入、持久的开展下去，在全公司范围内形成质量不断提高，成本不断降低的良好局面。
五、基础管理工作
企管小组今年将完成以下几项基础管理工作：
（一）制定完善高层管理人员的聘用、考核、激励与约束管理办法
1.制定《XXX公司合资、独资机构经理人聘用合同范本》，四月份完成。
2.制定《XXX公司高层管理人员绩效考核办法》，六月底以前拿出试行办法，待七月份第一次考核后，在总结经验的基础上修改，争取九月份定稿。
3.制定《XXX公司高层管理人员年终奖励考核办法》。九月份以前拿出讨论稿；4.制定《XXX公司高级管理人员长期激励办法》。十月拿出讨论稿。
（二）制定完善关键岗位、重要岗位人员的各项规章制度
1.制定XXX公司管理人员的工作规范，包括：
《XXX公司管理人员职业道德要求》
《XXX公司管理人员职业纪律要求》
《XXX公司管理人员业务素质要求》
以上工作八月份以前完成。
2.其它关键重要岗位管理制度下半年陆续出台。
（三）为稳定XXX公司员工队伍，企管小组将研究制定企业员工的管理办法
1.完善XXX集团统一的企业员工招聘、录用管理办法，制定：
《XXX企业员工聘用管理规定》
《XXX企业员工合同管理规定》
《XXX企业员工档案管理规定》
计划七月份出台讨论稿。
2.研究制定XXX公司统一的企业员工薪资结构框架及长期激励办法，建立统一的薪酬福利管理结构和规范，各分公司（企业）结合自身状况和地区、行业差异制定相应的薪资等级水平，八月份出台以下征求意见稿：
《XXX公司员工薪资管理规定》
《XXX公司员工奖金、福利金管理规定》
《企业员工劳动纪律与奖惩条例》
其它待遇方面的规定，如员工培训计划等。
（四）组织推动XXX公司企业文化的建设和宣传工作
1.完善统一规范的XXXCI系统，五月底以前，下发以下规定：
《XXX公司企业员工行为规范细则》
《XXX公司标识、标准色使用规定》
其它有关规定
2.推动各项学习、教育、培训活动的开展版权所有
A.在XXX集团高层管理人员范围内组织财务知识的学习。具体教材，由企管小组办公室负责推荐、购买、邮寄。六月份以前，第一批材料组织完成；
B.二季度起，组织各单位开展企业文化专题培训。由企管小组办公室负责确定主题，选定学习材料，制定活动要求，并检查各单位进度。具体办法另行通知；
C.年底，进行一次各公司开展学习、培训情况调查评比，对活动开展较好的公司或部门通报表扬和奖励。
3.创办并利用媒体开展企业文化宣传工作
A.创办一份企业内刊（暂定名为《XXX通讯》），做文字方面的宣传。创刊号争取在七月份前出版。以后正常情况每季发行一刊，逐步做到每月发行一刊；
B.组织做好TSB网站的更新、维护工作，通过互联网以图片、声像形式宣传企业文化。
（五）制定和完善各项审批管理制度及执行程序和办法
四月份开始制定下发下列文件：
《XXX公司中、高层管理人员任免申报审批办法》
《XXX公司重大投资项目、新产品开发项目申报审批办法》
《XXX公司重大融资、贷款项目申报审批办法》
《XXX公司重大采购、销售合同评审办法》
其他一些管理文件
以上办法均附有相关表格。
