时间：2023-06-02 09:20:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业地产招商方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
商业地产经过多年的高速发展，市场已经变得十分理性。投资者也开始理性，他们相信商业地产的价值投资观，即“商业经营实心化，资产优质化”。这种理智的市场认识使得商铺投资回归到商业地产的本源，即通过商业经营来实现商业物业的增值。于是商铺投资和开店出现了共同的话语：“生意做得出吗？”
投资者的这些疑虑，催生了商业地产咨询业的发展。零售行业需要优秀的商业地产咨询商为其规划好投资置业的第一步。以上海著名的奥特莱斯品牌直销广场为例，由于建在非传统的商业区位，许多国内外知名的公司都不愿接手奥特莱斯，大部分商家也对奥特莱斯望而止步，对未来入驻能否获得收益充满疑惑。面对这一系列问题，奥特莱斯迫切需要成熟的商业地产咨询公司帮助其进行合理的策划，经过多方考察，他们选择了上海在行置业投资咨询有限公司。针对奥特莱斯出现的问题，在行置业投资咨询有限公司有针对性地制定了招商策略，帮助奥特莱斯取得了意想不到的成功，令业内刮目相看。
在行的策划方案，将奥特莱斯11万平方米的直销广场分为品牌主题商厦、餐饮板块、休闲板块和部分品牌招商四大板块。其中主题商厦和餐饮板块的招商是两大难点。策划者敏锐地抓住了奥特莱斯的经营产品适合上海人的品牌鉴赏能力强、消费能力相对弱的特点，为其制造了科学的招商策略。
在主题商厦板块招商中，策划方通过对奥特莱斯的业态融合性和物业特点进行判断分析，发现儿童用品、家居更适合主题商厦的经营。因此，奥特莱斯的主题商厦被定位为儿童主题，划分为青少年儿童用品城、运动城和生活馆三部分。同时依靠精湛的招商技术，策划方帮助奥特莱斯成功引进了宝大祥青少年儿童购物中心、德美生活中心等知名企业和品牌。
餐饮板块的招商，首先从寻找具有外资背景的餐饮企业入手。在行认为，这些企业往往了解奥特莱斯的经营模式，对中国奥特莱斯的未来经营充满信心。其次是寻找品牌餐饮企业。因为奥特莱斯的经营特点是服务有车族，消费人群是中等以上及中等层收入者，所以引进餐饮品牌与国际服装品牌扎堆经营，更能满足消费者的消费需求。第三是寻找连锁餐饮企业。由于经营地设在市郊，餐饮企业的员工上班及物流都会发生困难。而连锁餐饮企业,他们自有一套解决方案和完善的物流配送,在奥特莱斯进行长期经营不存在问题。
由于进行了成功的商业地产策划，奥特莱斯取得了辉煌的成就。投资方原本准备用两三年时间培育市场，先靠游客聚拢人气，再逐渐吸引本地“有车一族”。但是由于策划合理，在试营业后，第一个“五一黄金周”的7天中，奥特莱斯就接待了5万辆汽车25万人次的消费者，日均销售额突百万，刷卡率达到56%，目标顾客迅速锁定。
此外，成功的商业运营也有力支持了物业价值的体现，原来奥特莱斯计划销售部分物业，以平衡整体资金。但是考虑到整个项目的完整运营，最终撤消了销售计划，以整体租赁经营方式运作项目。改售为租以后，整个项目的业态处于控制之下，项目特色鲜明、客源广泛、经营稳定，成为上海商业发展和成功商业地产的标志性项目。
由此可见，选择和制定好正确的地产策划，对零售企业的发展，是十分重要的。走好这关键的第一步，才能在日后的经营中占得先机，获得收益。
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上海在行置业投资咨询有限公司是上海第一家专门从事商业地产的服务机构，从事商铺中介、招商及商业企业管理经营咨询业务。在帮助大量的零售企业，特别是迅猛崛起的连锁企业选址找铺、招商的过程中，在行积累了丰富的商业地产经营定位、发展规划、网点布局、行销策划、招商运营等方面的实践经验和基础理论。
我公司对商业的操盘经验几乎为零，目前我公司唯一开发的一个商业体项目，还是与其他商业公司合作开发。从12年拿地到现在，设计图纸出了4、5版升版图，变更签证不断，光是因为电梯一项的变更签证，造成的损失就上100万，地基工程变更上1000万。边施工边设计是家常便饭，项目工期是一拖再拖，不能按期交房的风险越来越大。详细探明商业地产与住宅地产之间的区别，对我们更好地操作商业地产项目是至关重要的。
商业地区与住宅地产区别较大，主要是底楼位置要求、目标顾客、功能用途、消费环节、物业要求、产品设计、营销方式、投资回报形式、专业程度、综合实力等等。
1.产品性质不同
住宅产品的本质是功能性产品，其直接使用功能正是消费者购买的主要动因，价值的前因是居住，超值是居住功能的同期附带价值表现。
商铺的绝大多数买主购买的首要目的是出租获利，已经商铺本身的售价升值。购买的根本目的是让手中现有资金通过商铺这一“产品”实现保值增值。因此，商铺的本质是金融产品。
2.价值体系不同
住宅项目的主体是开发商、业主、物业管理公司，开发商移交产品后价值就得以实现；而综合型商业项目中，需要开发商、业主、经营商户、商业管理公司、物业管理公司、消费者6种角色，商铺开业后能持续良好的经营，商铺的价值才算真正得以实现。
3.客户构成不同
住宅的购买者主要是小资阶层、白领阶层、普通人员，现目前市场条件下，基本是自用，投资者较少。商业地产的购买者则是一般的经营户和投资者，自营与投资者的比例反而是3：7或2：8。
以上的不同，注定了开发关注点不同，主要是以下几方面：
3.1地理位置方面
住宅地产的环境，只要能进人，只要能通车就行；商业地产的价值首先体现就是地理位置，应选择成熟的商业区或者是有发展潜力的商业地段。
3.2销售策略方面
商业地产是物业升值和商业经营收益为投资动力，即商业销售后要考虑返租、回报和风险的问题。
住宅项目的营销策略目标是让人认可项目，商业项目的营销策略目标不但要认可项目，更重要的是要让他们对项目的定位、经营管理有信心，对项目今后的增值升值有信心。即需要通过对商业发展前景、片区商业发展前景、经营管理承诺的分析、论证引导客户建立起投资的信心。
3.3推广节奏方面：产品决定客户，客户决定推广
住宅的推广过程的重点和难点是在项目还没有具体形象的时候。因为在项目前期，所有的定位和设计都只停留在图纸上，人们对项目的态度存有一定的谨慎，而随着工程进度的进展，项目逐渐呈现在人们的面前时，对人们的信心是非常有利的支持。
商业项目推广的重点阶段是项目开盘前后，这是商业项目销售的黄金时间。因为商业项目的购买动力来源于客户的信心，而客户信心的建立，主要看项目推广的信息传达。在项目操作的前期，开发商具有信息优势，可以有甄别地传达信息，很容易树立起客户对项目的信心，短时间内促成销售行为的产生。但随着项目的进展，开发商的信息优势将减弱，客户获得信息更多，思考的因素也就会更多，购买犹豫性也就不断增强。同时商业项目必须要能招商营业才能初步体现其价值，因此开始营业前的招商进展，营业后的经营状况直接影响了各个层面客户对项目的信心。
3.4综合实力方面
从资金运作的角度讲，对于住宅地产，销售便是资金回笼的开始，用销售带动项目的后续开发。而商业地产的销售风险很高，商业销售完成后，对后期的资金需求量还很大，需要大量的资金投入才能完成商业经营的培育期，实现盈利。即商业地产的资金投入周期长，回笼资金慢，财务压力大。需要公司强力的资金实力，才能支撑项目开发完成，获得赢力。我公司开发的项目，就是从12年5月开始资金投入，预计到17年才能回本，后续商业运营良好，才能获得利润。
3.5对专业的策划机构要求方面
【关键词】订单商业地产；万达
1、“订单商业地产”模式的内涵
近年来，由于各种政策的出台，住宅地产市场利润率有所降低，很多开发商开始进军商业地产。在进军商业地产的过程中，很多开发商开始借鉴万达的“订单商业地产”模式，但万达的模式是否适合其他开发商，我们需要研究万达模式的发展历程。通过分析万达的优缺点，让后起的开发商根据自身的情况选择最合适的商业地产开发模式。万达的“订单商业地产”模式内涵归纳起来有以下四点：
1.1共同选址、联合发展
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
1.2 技术对接
也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求―要多大的面积，高度，出入口，交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积[1]。
如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。
1.3平均租金
为了节约谈判时间，万达把全国城市划分为三等（一等是北京、上海、广州，二等是省会城市，三等是其他城市），每一等租金多少钱事先确定下来，合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。而把工作重点放在业态组合、商场规划方面。
1.4先租后建
当面积、租金确认后，先签租约，交保证金后再开工建设，量身定做。即招商在前，建设在后。
2、“订单商业地产”模式的特点
2.1 重视前期运作，前期把一切问题都解决掉
四个关键步骤都发生在前期，形成一套行之有效的办法，减少建设过程的变更成本和招商成本，表面上看浪费了时间，实际上节约了时间和金钱。
2.2 以强带弱，共同发展
大连万达在全国各地发展的购物中心都是以强势经营企业为龙头发展起来，中小商家依附于大商家引来的人流而生存。因为地方政府对于大型零售商业公司进入城市，优化当地的商业经营环境持积极态度，在很多方面打开绿灯，予以支持，这也是各地购物中心顺利发展的前提。
2.3稳定的资金收益
虽然“只租不售”对公司前期的资本要求非常高，但万达的“订单商业地产”模式在两个方面保证了稳定的资金收益：
（1）万达实行资金封闭管理的制度[2]。按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金。
（2）一方面大连万达和国外商业零售的战略合作，抬升人气，打造核心竞争力和品牌优势，给投资者以美好的赢利预期，为高房价提供支撑。另一方面公司把沿街黄金地段和底层商铺销售给中小投资者，销售收入用于补偿开发建设投资。
2.4战略同盟利于整合资源
万达与沃尔玛以及其他主力店之间形成了稳定的战略同盟关系，这是万达“订单商业地产”模式的基础。万达可以为主力店在地产开发上提供专业指导，其他主力店也可以弥补万达在商业运营上的不足，双方各自发挥自己的长处，充分整合资源[3]。
正是基于以上的优势，万达通过这种模式，成功开发了多处商业广场项目。也因此，万达的“订单商业地产”模式逐渐被业界接受，并受到广泛的追捧。
3、“订单商业地产”模式的弊端
该模式虽然具有很多优势，但同时也有很多弊端，这些弊端对想要借鉴该模式的开发商来说影响更为深远，更加值得关注。
3.1融资困难
商业地产最需要的是资金，特别是对于只租不售的模式，前期投资巨大，需要低成本、能长期使用的资金。 万达的“订单商业地产”模式在资金方面有很多不利的因素：
（1）由于收益来源于租金，投资回报期很长。
（2）银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平[4]，因此无法支撑商业地产。
（3）由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求，采用房地产信托的方式很难实现。
3.2主力店易与整体项目产生冲突
主力店是万达“订单商业地产”模式的关键，主力店往往表现地非常强势，这会导致主力店与整体项目产生冲突，冲突主要有以下几个方面：
（1）主力店业态与整体项目冲突
在实际操作中，为了确保订单模式的顺利进行，往往存在 “病急乱投医” 的现象。在这种情况下，开发商对主力店的选择并无充分的主动性。但是，不同业态对选址的要求是不同的。开发商在选择主力店时不能占据主动，更谈不上考虑所在商圈的层次结构和业态分布，这样就会导致商圈结构紊乱，无法发挥商圈的竞争优势。
（2）主力店提出苛刻的要求
采取“订单”商业模式运营商业地产项目，不仅可以大大降低招商的难度，这些商业项目还可以借助大型零售商的知名度聚客，从而缩短培养期。 不过，开发商在享受大型零售商带来的客流的同时，也往往需要面对这些零售巨头的“苛刻”条件。 由于大型优质商业品牌在国内属于稀缺资源，导致其在开发商面前拥有很强的话语权，这会在很大程度上损害开发商的利益。
4、“订单商业地产”模式的改进措施
4.1探索多元化融资
商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高[5]，一个商业地产项目开发完成，需要巨额资金的投入，动则上亿元甚至几十亿元的投资。而万达只租不售意味着资金无法在短期内快速回流，因此，雄厚的资金保证是商业地产成功的必要条件之一。雄厚的资金需要多元化的融资方案。
首先，引进战略伙伴入股。可以考虑与国内外大型的投资公司或者商业银行建立稳固的合作伙伴关系。
其次，积极寻求上市。万达的融资渠道可以通过上市来极大的拓展，融资问题也会得到极大的缓解。在国内融资渠道有限的情况下，积极拓展海外市场。
4.2培养自主商业产业，扩大单店比例
万达的商业广场以前太依赖沃尔玛这样的大公司，结果才导致了万达在与大商家合作时没有足够的话语权，影响项目的整体利益。
首先，万达需要扩大单店比例[6]。单店与品牌店各占50%，另外把一些散铺整合起来打造中型商场、超市等，缓解与沃尔玛的不对称现象，形成大、中、小三层结构，增加单店的竞争能力，形成较为平衡的市场竞争结构。
其次，培养自主商业。万达开发自己的影院、酒店、文化产业、连锁百货来摆脱对大商家的依赖。
参考文献：
[1]杜楠. 战略联盟对企业成长的影响：以万达订单商业地产为案例[J].经济管理，2010，32（5）：126-136.
[2]沈弥雷.论商业地产的订单模式经营[J].商场现代化，2006，[12]：58-59.
[3]宋检红.对我国商业地产运营模式的思考[J].房地产开发，2008，34[10]：243-244.
[4]石玉.浅谈商业地产面临的主要矛盾与对策[J].大众科技，2004，[8]：40-42.
一、商业地产开发的风险管理机制
商业地产风险管理的几个重要领域集中在：政策风险、产品设计与建造风险、运营风险和财务风险。针对商业地产项目开发的几个重要风险动因，与之对应的风险管理将从如下几个方面展开：风险识别、风险评估、风险规避和风险控制。
无论是商业地产，还是住宅地产，政策变化对行业发展的影响都很大。政策影响首先体现在土地政策上。土地政策是影响房地产开发成本最为基础，且比重最高的变动要素。其次，土地政策和规划政策一同从行政的角度规定了相关土地上建筑物的功能及形态，从而对商业地产的规划、建造、出租和出售等产生了重要影响。此外，宏观政策还会通过行政政策、货币政策和财政税收政策等直接或间接干预包括商业地产在内的房地产行业。
由于商业地产产品有别于住宅产品，不同业态对商业地产产品的要求存在巨大差异，因此，从设计之初，开发商必须认真调查研究，细致规划，从而确保商业地产项目所开发的产品与其商业经营过程对功能的需求相匹配。基本要求是，所有空间必须符合未来业态经营过程中，自身业务及政府要求的硬件标准。其次，由于商业地产项目的运营周期长，所服务的目标群体可能在时间的流转过程中发生巨大变化，因此，设计阶段必须考虑业态的可能性变化。与之相关，当规划业态与实际需求业态不一致时，同样存在对硬件功能变化的需求。因此，商业地产项目的产品规划设计和建造会严重影响项目的运营灵活性，从而影响项目的最终成败，其蕴藏的风险不可小觑。
商业地产项目的运营风险往往被忽视，其原因是影响商业地产项目成败的因素众多，很难将重大责任直接归因于项目运营，尽管事实并非如此。如前文所述，商业地产一方面需要己聚集人群的支撑，同时，商业地产项目本身也是一个聚集人气的引擎，因此，可以说商业地产项目有发展的自生或内生动力。商业地产运营风险首先体现在项目定位和业态规划方面。这两方面的风险存在于规划过程和执行过程两个阶段。规划是否与市场的实际情况一致?如果规划不一致，依据实际情况的调整是否及时，是否准确?如果规划与市场实际情况一致，那么，运营过程中应该如何处理即期和远期的利益取舍?商业地产项目运营风险既考验着执行力，同时也考验着商业运营的应变能力。
商业地产的性质已经决定，其必须与资本市场对接，唯有充分利用财务杠杆，充分利用低成本资金，才能大规模、高质量、有耐心地开发和运营好商业地产项目。虽然住宅市场也同样密切联系着资本市场，然而，住宅产品通过销售环节已经将持有阶段的财务风险完全转嫁给了业主和金融机构，从而锁定了开发商的利益。商业地产项目现金流估算比住宅地产困难很多，尤其是在项目运行的初期，因此，对直接开发且持有商业地产的投资人而言，相应的财务风险也是巨大的。
二、商业地产开发风险管理的细分及执行
为了更好地探究商业地产项目的风险管理，依据以上讨论，以下将分解商业地产项目所涉及的主要内容，从战略规划和执行监督两个层面着手，逐一讨论。
从项目阶段和内容划分，商业地产开发及其风险管理主要涉及五个部分：市场背景与目标客户设定、市场地位、产品设计、招商及运营管理和项目财务方案。
1.市场背景与目标客户设定
城市功能规划、城市产业规划、城市交通规划和区域商业规划是目标客户设定过程中，宏观分析部分，最为基础和重要的内容，因为这些规划会严重影响人群结构、分布、流向和竞争态势。当商业项目选址得以落实，大体的人群已经确定，此时，应以项目所在地为中心，全面而透彻地进行人口分析。人口分析的要点体现在年龄结构、性别结构、受教育结构、空间分布、消费能力、消费行为、居住地或工作地到项目所在地的抵达性等。如果此处的人口分析得出人群的整体数量和质量并无多大潜能，那么，相关分析必须回到前一步骤的宏观分析，从而审视选址的正确性。这是风险管理中务必注意的过程管理。
人口分析会将相应人群都贴上识别信号，依据人口分析及其分类，客群细分工作便容易起来。客群细分是依据相关标准，将不同个体进行分组。该分组过程可能需要依据一到三个维度进行。例如，依据年龄结构、空间分布和消费能力这三个维度，分别细分归类。客群细分是确定目标客户非常重要的一步，这关系到未来的业态组合和项目整体定位等。项目风险管理过程中需对不同细分方法进行敏感性分析，从而确保客群细分的稳定性和准确性。
当客群细分完成后，目标客户设定便有了坚实的基础。然而在进行目标客户设定前，竞争性分析是必不可少的。通过分析现有商业地产项目和未来商业地产项目的各项要素，依据项目自身的可能优势，确定应该从竞争中去争取的目标客群，应该提供稀缺产品去满足的补缺市场目标客群以及非目标客群。
目标客户选定过程和结论是商业地产项目风险管理最难把握，却又必须重点把关的环节。风险识别和评估需对相关数据的真实性和敏感性进行考核，同时，需要充分考量各项数据、逻辑和结论的一致性。
2.市场定位
在目标客户选定的基础上，商业地产项目市场定位将指明项目整体的发展方向。市场定位是一个树立项目识别系统的独立部分，同时，市场定位也是一个综合性课题，其中包含如下规划和分析要素：项目差异化策略、业态规划、体量规划、布局规划、商户模拟搭配、开发进度和项目影响等。
差异化策略是项目应对竞争和树立竞争门槛的关键，同时也会为项目带来相应的风险。如果差异化程度过大，正面的效果可能让项目独树一帜，成为市场中耀眼的明星，与之相对，差异化越大意味着与传统市场的偏离也就越大，如果相应的差异化未能形成特别的吸引力，那么，项目便意味着相应的风险。
差异化是市场定位中最为突出的要素之一，它的形成依赖于业态规划、体量规划和布局规划等的落实。差异化是一种战略，实质是一种发展理念的表达；业态规划、体量规划和布局规划将这种理念实质化、可视化。当业态规划、体量规划和布局规划确定并落实后，商业地产项目的功能便得以确立。当这些市场定位、目标客户和市场实际情况一致时，商业地产项目的成功才有了基本的保证，反之，商业地产项目的开发便没有依据。
如前文讨论，商业地产项目自身具有相当的复杂性，因此，过程管理和过程中的修正尤为重要。为了避免不必要的损失，项目开发进度十分讲究。不同的开发进度，会影响开发成本和项目运营，因此，过早或过晚都对项目不利。在项目开发进度规划过程中，相关战略规划需考虑项目与周边环境的互动性或项目影响。风险管理是全局的观察者，承担着项目各环节承上启下的见证和
监督任务。
3.产品设计
如果说目标客户选定和市场地位尚属于纸上谈兵，那么，产品设计和建造便是真刀真枪的实战过程。产品设计和建造之所以重要，原因可以归结为一个简单的常识：结构决定功能。
商业地产是商业和地产的综合体，战略规划侧重于商业分析和规划，那么，商业地产项目产品设计和建造则是真正的地产开发。商业地产项目产品设计和建造的核心内容包含以下板块：土地使用规划、交通动线规划、建筑和机电设备规划、场内人行动线规划，场外人行动线规划，外立面设计、景观设计和物业管理规划等。
商业地产项目开发的产品设计和建造过程，风险动因集中在动线设计和建筑与机电设备两个部分。
动线设计包含交通动线、场外人行动线和场内人行动线三部分。交通动线设计规划过程必须与考虑项目自身可控制区域与不可控的公共区域间的协同，从而增加客户的易达性。如果交通动线设计不合理，很可能造成“隔街遥望是繁华，反观项目独罗雀”的尴尬局面。因此，交通动线是商业地产项目的咽喉，务必保持畅通易达。与之对应，场外人行动线的重要性不言而喻。场内人行动线的设计是衡量商业地产项目开发是否专业的重要指标。宜家家居商城的场内人行动线设计闻名遐迩，其流畅性和趣味性既保证了商业地产项目整体的人性化，同时，也大大提升了项目的商业价值。动线的设计规划远远超越了建筑学本身的要求，该过程需要将建筑和商业紧密联系在一起，值得指出的是，这种联系的优化程度是风险管理过程中所应该关注的重点领域之一。
建筑和机电设备的设计决定了整个商业地产项目的功能。商业地产项目是建筑的综合体，不同板块都意味着不同的需求。不同空间要么不存在相互转化的替代性，要么会造成功能不协调所带来的硬件浪费。不同业态对建筑物的大小、位置、承重、层高、水电和排污等要求各异。为了满足各类需求，项目开发的成本大有不同。市场定位过程中的业态规划相当重要，也正因为如此，业界专业人士比较推崇万达地产的订单椟式，希望通过招商在前，设计建造在后来避免此类问题。然而，这种操作思路如果大量采用，也会对项目未来转换带来负担，中国社会经济的发展非常迅猛，城市人群结构和消费习惯也在同步变化，所以，无论是根据市场定位的业态规划还是预租的业态构成进行设计建造，均需考虑即期和远期间可能的转换，从而确保项目整体的弹性。
4.招商及运营管理
商业地产项目是一个动态的运营过程，拓商、品牌建设、市场推广、主题活动策划和租售价格策略等必须有机结合在一起。
不同类型的租户预示着不同的租金水平和风险。主力店和次主力店招商犹如为一辆汽车装置发动机，是人流和客流的动力因素，然而，他们对租金、建筑和机电设备等大多有特殊要求。因此，主力店和次主力店的体量和招商时点等均会对项目整体收益带来严重影响。当然，主力店和次主力店也是商业地产项目运营的稳定要素，品牌店和特色个体店迁入和撤离的成本相对较低，其流动性的强弱也就意味着项目风险的高低，虽然，品牌店和特色个体店愿意支付的租金较高。
商业项目运营过程中，另外一个风险因素集中在价格策略方面。由于租赁合同往往是一个较为长期的合同，因此，租金的调整和业态的调整都会受到相应的限制。
商业地产项目运营过程的风险管理实际上是一个在时间序列上对租户类型和数量的管控。此部分风险管理既是对运营风险的识别和管控，也是对项目运营质量的监督和优化。
5.财务方案
商业地产项目是资本密集型项目，始终贯穿着资本的影子。因此，财务管理在商业地产项目中是核心，也是风险管控的重中之重。财务管理过程中所关注的重点是：融资规划、税务规划、抵押融资、资产证券化、物业出租和出售。
每一轮房地产调控均会伴随着相当的烂尾楼产生，究其原因是现金流出了问题。在所有烂尾楼中，又以商业地产项目的烂尾楼居多。商业地产项目投资巨大，资金回收周期漫长，因此，没有完备的融资方案，商业地产项目的现金流便存在巨大风险。
在进行大型商业专业市场项目建筑规划设计时，一般包括7个环节：商业方案设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策略设计。
1、商业方案设计
商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过 市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：
在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。
大型商业专业市场项目的可行性研究要以项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。
定位是项目入市的第一步。项目定位是在项目市调及可行性分析的基础上回答项目“是什么、做什么、如何做”的问题。要对项目科学定位，首先要对项目进行科学的分析，分析项目自身及资源条件，主要方式是对项目进行科学的SWOT分析。在完成SWOT分析后，对项目以下七个方面进行定位：
a.项目业态定位——明确项目的业态，回答项目是什么的问题。
b.项目功能定位——明确项目的基本服务功能，回答项目可以做什么的问题。
c.项目主题定位——明确项目的主题，回答项目应该做什么的问题。
d.项目形象定位——明确项目的形象，回答项目的经营特色、差异化策略、宣传推广原则的问题。
在项目七个方面的定位中，项目目标消费群体定位作为开发商，是很难把握的。要准确的进行项目目标消费群体定位，必须由商业专业人士来完成。商业项目的发 展，归根结底需要消费者的消费作保障，没有消费者的消费，项目最终的结果肯定是失败的。明确了项目目标消费群体定位，才能设置项目的功能组合。
2、建设方案规划设计
建设规划设计是专业市场项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。
在进行建设方案设计时，需要把握好四个方面：
1）城市基础设施发展状况。
2）城市未来规划发展趋势。
3）项目主要主力店和主要功能区基本物业需求，主要是电力、消防、安防、通风、给排水、暖通、弱电、电梯等。
4）商业功能的通用性设计，不可按照某一个商业机构的个性需求设计。
项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。
3、商业空间装饰方案设计
在完成了项目商业方案设计和建设方案设计后，项目的商业规划设计进入第二个设计阶段，第二个设计阶段包括三个方面的规划设计：商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计。在第二个阶段的整个设计规划中，以上三个环节可同步进行。
商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间 环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、室内公共区域的效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯 效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。
4、商业外环境设计
商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括：外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、绿化景观设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。
5、二次商业装饰设计
二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：服务设施规划设计、导购系统设计、店铺及专柜/专卖店形象设计。每个方面主要的设计内容如下：
服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。
导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。
店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。
6、商业管理模式设计
完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。
商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：组织体系设计、
制度体系设计、流程体系设计。每个体系设计的具体内容如下：
组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。
制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。
流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。
7、品牌规划及招商策略设计
品牌规划及招商策略设计是项目商业规划设计的最后一个环节，是在项目定位的要求下进行的，解决项目提供什么服务的问题，是很重要的一个环节，但往往被忽视或不被重视，这对项目后期的整体运营会产生很大的阻力，影响项目的持续发展。
品牌规划是必须尊重品牌市场发展战略，尊重品牌市场定位，盲目求高是不现实的，应该客观规划出切实可行的目标品牌计划，此计划包括三个方面：其一，理想 的目标品牌计划；其二，目标品牌退换计划；其三、应急品牌计划。制定目标品牌计划应该综合考虑项目经营的经济效益与项目形象定位要求的关系，合理控制、科 学搭配不同定位的品牌的配比。同时在规划品牌落位时，科学利用房屋不同区域的商业价值，把握品牌之间不同形象、价位、色彩、风格等协调过度。
关键词：社区商业；规划；招商对策
社区商业是由上世纪50年代美国首先出现的，之后英、法等国也随着居民的郊区化也出现了社区商业，其基本功能包括了购物，餐饮及休闲娱乐。其主要特征是是以人们生活的社区为基础，为所在范围居住人群的基本日常生活需要，提供便利，提供娱乐，提供社交场所，提供文化交流。这种商业中心最能得到本地区人群青睐的原因是具有亲近感，它以贴近社区居民生活为显著特点，成为提高社区居民生活质量的重要载体。
社区商业具有明显的现代化特征，是社会发展的必然产物，将有可能成为我国商业发展的主流模式。因此社区商业地产的选址原则必须从宏观到微观都要进行全面细致的研究，第一，要考虑到项目所在城市建设的总体规划、发展前景、以及商业配套布局；第二，项目所在区域以及辐射区域的人口规模，公共交通和市政配套设施，项目周边竞争状况；第三，本项目服务人群的消费需求分析、消费能力评估、消费习惯分析、消费者的价值取向、消费者的年龄分布层次。
一、社区商业的研究对象
1.社区商业的发展趋势。住宅房地产开发经过10多年的蓬勃发展，从一线、二线城市到三、四线城市，一轮又一轮的造镇计划，地方政府迫于改善城市面貌出发，从土地、金融、税收等方面对住宅项目的开发给予了大力扶植，伴随着住宅市场刚性需求和改善性需求逐渐得到满足，市场已经趋于饱和，住宅房地产开发的节奏放缓，住宅房产的价格已经透支了未来的上升空间，投资收益率普遍降低。社区商业地产是在住宅开发的基础上应运而生的，这给投资社区商业的开发商提供了很好的机会，但是社区商业完全不同于住宅开发，在产品的规划设计，业态布局，招商策划及建成后的营运管理、商铺调整等都要进行慎重考虑，最主要的是投资者的投资回报，更是建立在各方面资源整合的基础之上。
2.社区商业的受众。社区商业地产的开发涉及范围广，对带动社区居民就业，推动社区公益事业发展，提升社区总体服务水平具有十分重要的作用，牵涉到各方面的利益，其中包括政府职能部门、房地产开发商、商铺经营者、产品供应商、服务商、最终消费者等诸多方面，本文重点讨论开发商和消费者。
社区商业的开发者和消费者这两个看似对立的两个方面，实际上利益是统一的，前者提供给后者一个可以在住所附近就可以完成的消费娱乐和社交活动空间。社区商业地产项目的开发者首先要对自身开发项目所在区域的基本情况做详细的前期市场调研、根据市场调研，确定设计方案，在做商业地产设计时要考虑到业态布局、目标商家、主力店引进，并根据这些商户的特殊需要，在设计时予以充分的考虑，最好能在产品设计阶段就将主力店引进。
对消费者而言，能得到满意和舒适的消费体验是最看重的，消费者是社区商业地产服务主要对象，其消费行为直接影响项目的市场变化取向和趋势，在整个消费过程中的表现也是其心理活动的表现，人的社会属性决定了其在消费活动中带有社会群体特征，这种群体心理是受到消费者所处环境影响的，如文化传统、社会阶层、参照群体、家庭、流行时尚、消费习惯、生活方式等外界因素对消费者的心理行为有着广泛和根深蒂固的影响。社区商业是满足消费者这种基本需求的载体，为消费者提供适合的公共场所，满足其购物、生活、娱乐、社交的需求。
二、项目定位与业态规划
1.项目定位。社区商业房地产业态规划的是指开发商根据项目周边城市现有商业设施的现况和对未来商业发展趋势的把握，通过收集信息，对项目所在区域进行人口数量、消费能力、交通情况、竞争情况进行梳理，充分利用开发商自身可能整合的各种招商资源，为便于项目实现租售和该项目作为商业地产日后能够成功运营而对项目各功能分区和各楼层的业态所进行的规划，所以业态组合定位必须在项目开发前期完成。
社区商业的业态分布与定位与项目所在区域的消费能力密切相关，消费能力高的地方，项目的定位高，对入住商家的品牌有一定的要求，总之一切要围绕项目所在地区的消费者导向为依据，在招商布局中予以充分考虑。
2.项目业态规划。社区商业的业态规划首先是功能的定位，社区商业提供的服务主要由零售（含生活超市），餐饮，和配套服务三大业态组成，随着社区的不断发育和完善，在业态层次和等级上要不断变革和调整，各个业态的比例和社区商业地产的定位应该依据服务人群的消费能力而定。
（1）零售类。目前我国零售业市场呈现出多种业态并存于竞争的局面，不同的零售业态具有不同的竞争战略、竞争优势与目标客户群体。要充分利用不同的零售业形态，最大化的满足消费者的需求。
①大型生活超市，面积可达5000平方米以上，可以借助超市的品牌影响力集聚人气，如家乐福、沃尔玛、乐购等等。
②家电家居类，如宜家、国美、苏宁、特力屋、名巢靓家等，需要的面积大概从1000平方米到3000平方米不等；从目前市场反馈的情况来看，电商的兴起对家电卖场影响较大，引进时需要慎重考虑。而家居类的商家，生活质量的提高使得消费者愿意花更多的钱改善生活环境，这些需求给以经营家居类商品的商家带来机会。
③专业品牌零售店，如优衣库、无印良品、ZARA，MAP，丝芙兰等，这些在消费者心目中享有美誉度的品牌零售店，对提升社区商业地产的品质至关重要。
（2）餐饮类。各类餐饮始终是社区商业中消费频次最多的地方，各种品牌不计其数，需要根据消费能力来确定，但要确保拉开层次，满足不同年龄、不同地域、不同消费目的的需要。
①传统中式餐饮，提供社区消费者家庭团圆、婚庆宴席、朋友聚会、商务宴请等服务，这类餐饮一般面积在2000平方米以上，以苏浙汇、小南国、俏江南等一批优质商户为代表。
②一般餐饮，市场上这类餐饮占有主导地位，面积以500-1000平方为主，以价廉物美、品质保证、客流量周转快为特征，适合各类年龄层次，代表品牌有小肥羊、望湘园、翠华等品牌。
③轻餐饮，面包店、甜品店、饮品店等小型快速时尚品牌，提供了方便快捷的消费方式。
（3）配套服务。社区商业的配套设施和服务是影响社区商业进一步发展的重要因素，要从商品质量、服务质量、从业人员的职业道德和业务素质等方面入手不断满足消费者日益提高的多元化、高层次的物质和消费需求。
①娱乐设施，包括影院，KTV，健身俱乐部；这些娱乐设施可以延长消费者在社区商业中心停留的时间，从而带动其他消费。
②酒店，生活服务，银行、美容美发，教育培训也是社区商业必须具备的项目。社区商业地产的消费群体通常以家庭为单位，而且孩子对家庭消费的起主要作用，针对孩子的早教、英语培训和兴趣爱好培训有很大的发展机会。此外对一个开发量比较大的社区商业项目，建筑面积体量在10万平方以上，可以考虑引进一家酒店，比如万达广场一般都有一个酒店项目用于提升项目的形象，这些酒店常常是国际知名品牌酒店，此举为项目的市场定位起了很重要的作用。
三、招商策略
1.招商必须优先于建设。成功的社区商业项目往往在前期就做好了充分的准备，开发商应在项目开发前期尽可能的将主力商家确定下来，一旦有品牌知名度的商家落户，对项目建设进程和招商都会带来益处。如果项目建成后开始招商，可能要为了适应招商而修改建筑结构；相反，招商先于设计完成的，则建筑结构和框架可以根据商家的要求、功能而进行设计，这样可以缩短建设周期和减少因建筑结构改变而产生资金损失。
2.招商决定着项目经营成效。招商成功是项目经营成功的关键，引进什么类型的商家、商家的竞争力和发展前景、商家的经营管理水平能否与当前的经济形势相匹配，多重因素将对项目的成败产生决定性的影响。因此，引进的商家必须是品牌优秀，符合本项目定位需求，能提供本项目受众人群的消费与服务。
3.主力商家的评判标准。在商业项目中，优质主力商家的引进不仅可以提高项目成功的把握，而且对其他商户的招商有一定的引导作用，因此，要把握好选择主力商家的标准。
（1）拥有良好美誉度的品牌，这类品牌能对目标客户和潜在客户形成号召力，增强其他商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量。
（2）高品牌附加值商家往往具有优秀的操作团队，具有独特的品牌历史、经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力。
（3）具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。
四、对主力商家的激励措施
主力店往往凭借品牌优势，而且是众多社区商业项目开发商追逐的对象，因此，他们对租金尺度较为苛刻，只支付较低的租金，还会在免租期以及其他方面如停车位、广告位、人流导向方面有一定的要求，总而言之，开发商对主力商家往往会给予很优惠的条件。这种让步在商业合作上看来，有时候并非完全平等，但鉴于国内商业地产的现实――弱势开发商与强势商业集团之间的矛盾，使强大的商业集团在博弈中拥有较大的选择余地与主动权，而商业地产发展商却显得相对被动，有时候不得不接受这种与主力商家之间的不平等条约。
考虑到优质品牌的主力商家对商业地产的贡献，开发商往往对主力商家采用激励措施，运用商业项目与主力店的利益捆绑，主要有以下几种方式：
1.纯租金方式。目前商业地产与主力店的合作关系当中，租赁租金采用得最多，开发商往往给主力商家略低于市场定价的租金，换取有品牌的主力店入驻。但需要掌握好租金让步的尺度，否则会影响整个项目的收益率。
2.保底租金加租金提成。相比纯租金提成，这类措施是比较灵活的，既保证了固定的收益，也可以分享商户经营成果，形成共赢的局面。
3.合作经营。开发商根据约定按引进商户的销售额进行提成，这类模式通常在引进一线品牌中使用，对开发商而言是很不利的，因为，对商家很难对商家进行有效的财务监督。甚至有些特别强势的品牌商家要求开发商按照他们的要求进行硬装修，商家只需花少量的软装修后就可以营业，这类商家往往是个摆设，光赚吆喝不赚钱。这种合作经营模式一定要把握好合作周期，笔者所在公司有个社区商业地产项目，与合作方的合同期长达20年，结果，创造的收益整个项目中坪效最低的。
在完成主力店招商以后，因为有了底气，对其他商户的招商工作就有了选择的余地，可以掌握主动权。主力店进驻后对社区商业的经营贡献是基于人们通常的经验而进行的一种预期，实际的效果是要在开业经营以后才能显示出来的，因此，在一个商业利益、商业氛围并未形成的时刻，招商工作相当的艰巨、复杂，招商的成功是项目成功的决定因素。
五、结语
通过上述对社区商业地产项目的利益相关者需求分析、项目业态组合与定位、招商策略与激励措施的研究，对社区商业地产开发者而言，做好项目前期论证定位，是项目成功的保障，建议社区项目开发商在完成项目可行性报告以后，要提前进行招商，采用先招商，后建设，使项目建成以后缩短养铺期，尽早达到预期的经营成果，二次调整所花的代价远比第一次就准确定位的代价要高的多。
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财务成本侵蚀过半利润
2013年1月18日，万科公布B转H方案，申请将已发行的B股以介绍方式在香港联交所主板上市及挂牌交易。
2月4日，万科召開2013年第一次临时股东大会，审议以介绍方式将已发行的B股转换至香港联交所主板上市及挂牌交易的相关事宜，全部相关议案均以超过99%的高票通过。
根据相关程序，此次方案在通过临时股东大会的审议后，还需取得中国证监会的核准以及香港监管机构的批准。在香港联交所原则上批准H股股票上市后，万科B股股票将进入现金选择权实施阶段。如果一切顺利，万科H股将在现金选择权实施完毕，且取得香港联交所的正式批准函后，在香港联交所挂牌交易。
“B转H后，万科将打通‘A+H’融资平台，在港股市场上获得成本较低的资金。”兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆说，“万科也必须正视自己的融资成本过高的事实。在国内的—线房企中，万科的品牌溢价名列前茅，但净利润率却是倒数，高企不下的财务成本大幅侵蚀其利润，导致盈利能力低下，这很难对股炼交代。”
万科2012年中报和201 1年年报显示，2012年上半年万科的销售额为625.4亿元，净利润仅为37.3亿元，净利率为14.2%，较去年同期下降2.2个百分点。而同期中海地产的销售额为651.5亿港元，折合人民币约534亿元，净利润为83.8亿港元，折合人民币约68.67亿元，净利率为27.28%。
2011年全年，万科的销售额为1215.4亿元，净利润为96.25亿元，净利率为15.01%，较去年同期下降0.51%。而同期中海地产的销售额为870.9亿港元，折合人民币约722.87亿元，净利润为151.2亿港元，折合人民币约125.5亿元，净利率为31.1%。
值得注意的是，万科2012年上半年的财务费用为5.11亿元，201 1年同期的财务费用为2.72亿元，同比大幅增长87.66%。对此，万科给出的解释是：融资规模扩大。
根据兰德咨询的研究统计，2012年国内房地产企业的全部贷款的加权平均利息在11%左右，万科在10%左右。换句话说，如果万科全年的负债是300多亿元的话，一年光利息就需近40亿元，平均每天需支付上千万元的利息。而同期在香港上市的房企，如远洋、中海等的全部贷款的加权平均利息为5%～7%。
由此可见，被誉为内地房企“大哥”的万科，其人后的日子并不像其人前的销售额那么风光，万科的利润正被日益高企的财务成本大幅侵蚀。可以预见，如果放任此情况恶化下去，万科将被名为“财务成本”的蛀虫啃成空架子，甚至崩塌。反之，如能完美地解决这个问题，万科的规模和实力将再上一个台阶。这些，万科不会不知道。
万科融资成本高企之谜
作为国内最优秀的房地产企业之一，万科的高品牌溢价以及优良的口碑，并没有为其在资本市场带来相应的回报。与在香港上市的“弟弟们”——中海、远洋等相比，万科的平均融资成本要高出4-5个百分点，想想万科每年庞大的開发规模，就能知道这几个百分点的背后是多大一笔金额。
“导致万科如今财务成本高企不下的原因有两个。”宋延庆说，“第一是A股市场的低迷，自从2008年以来，即使优质企业如万科，也未能在A股市场融到一分钱。第二是国内房地产金融市场的不稳定与不健全、连续出台的政治金融政策，将房企的融资渠道——收紧甚至关闭。”
相关资料显示，万科在A股市场最近的一次融资行为发生于2007年8月22日，共公開发行A股约3.17亿股，发行价格为人民币31.53元/股，扣除发行费用0.634亿元后，募集资金净额约为99.366亿元。
除股市不能正常向房地产企业输血外，银行贷款、信托等渠道近几年来也逐渐收窄，致使万科融资成本大幅攀升。
事实上，内地现有的融资渠道对日益发展的房地产企业而言，还存在着一个巨大的缺陷。“融资周期短，是内地融资的一大弊端。”华高莱斯国际地产顾问（北京）有限公司副总经理公衍奎认为，融资周期短，不适合做长线投资，不利于房企開发长期项目。
目前，由于政策经济等方面的原因，内地住宅用地的提供量越来越少，未来内地房地产市场的发展方向肯定是产业地产、商业地产等需要长线投资的产品。而这些产品的投资周期动辄需要5-10年，如果房企的融资成本很高，将意味着其财务成本也高，利润将遭到大幅侵蚀，导致企业盈利能力降低甚至亏损。此时，房企的核心竞争力就不再是土地，而是融资能力与成本。谁有能力拿到更便宜的资金，就能在未来占据不败之地。
“现在内地房企的融资工具看上去很多，但究其本质，大部分资金都来源于银行，亦大都期限较短。”公衍奎说，“从整体来看，内地的金融市场依然不健全。”财务成本掣肘万科发展
如今，高企的财务成本已经成为万科发展的最大障碍，没有之一。
立志于专业做住宅的万科，近几年来，正面临着住宅用地供应量逐年减少的尴尬局面。
中国指数研究院的研究报告显示，2011年来北京住宅用地供应显著下降。2007年，北京住宅用地成交504万平方米，此后住宅用地供应逐年增长，2010年达到768万平方米，年均增长11.6%。2011年，北京住宅用地成交468万平方米，为2007年以来新低，同比下降39%。2012年上半年，北京住宅用地成交57.4万平方米，同比下降64.8%。
国土资源部的统计数据显示，2012年全国住宅用地供应总量为11.08万公顷，同比减少11.5%。
住宅市场的频频受限与不景气，让一直强调公司专注力集中于住宅的万科開始考虑商业地产。
早在2011年6月，在某次公開场合，万科就公布了其商业地产策略的三大信息：一是万科运作概念将从社区商业扩展为城市商业，未来将进入城市综合体開发；二是确定了商业地产的三大产品线，包括购物中心“万科广场”品牌、写字楼“万科大厦”品牌、社区商业“万科红”品牌；三是宣布其商业地产的宏伟蓝图，今年内万科商业将进入惠东地区，未来两年深圳万科将推出14个项目，覆盖商用的各个系列，其中购物中心项目三个，面积共计30万平方米，社区商业面积将超34万平方米，写字楼物业逾40万平方米。
到2012年底，万科已在不知不觉之中，在52个城市中获取了约600万平方米商用项目，其中更潜藏18个购物中心项目，面积达到150万平方米。不过要想真正看到万科旗下商业综合体项目尤其是购物中心的面市，大概还要等到2014年。据了解，目前万科旗下大部分综合体项目仍处于在建状态，商场開业时间大多数排到2014年。可以预见的是，从2014年開始，名为“万科广场”的购物中心将在各地蜂拥而立。
除了大规模打造商业项目外，万科亦着力培养自己的商业团队。据公開报道，北京万科、深圳万科、上海万科、佛山万科等，都已先后成立商用物业管理有限公司，希望能对旗下商用项目进行统一经营管理，为商用物业前期策划与定位、日后持续运营提供营销、设计、工程、物业、财务等专业后台全方位支持。
“对于商业地产还有一个目标，跟城市同步发展，比如像深圳这样，住宅供应量很少，其他商业物业类型机会较多，所以为了顺应城市发展的趋势，我们也要积极参与。我们一直以来对商业的定位都是为了做好住宅而做商业，成立商业管理部也并没有改变既定策略。到今天为止我们对商业地产发展仍然持保留态度。”万科总裁郁亮对万科发展商业地产的表态依然谨慎。
然而，花费如此多的人力、物力、财力和精力，万科进军商业地产怎么说也不像是一个可有可无的尝试。
“如果说万科的商业地产成规模了，那势必会拉长万科的融资周期，而以目前万科的融资成本而言，周期的拉长则意味着利润的进一步被侵蚀，届时商业地产将会成为万科的鸡肋甚至是‘毒药’。”宋延庆说，“而万科寻求H股上市，获取相对便宜的资金，无疑将为未来的长线发展铲平道路。”
打通“A+H”融资渠道
若“B转H”方案成功，万科将手握两大海外投融资平台。一个是万科置业（海外）有限公司（以下简称万科海外），另一个即是“万科H”。万科置业前身为南联地产，于2012年7月被万科收购，同年12月31日正式更名为万科海外。万科曾公開表示，万科海外接下来还将主要着眼于香港业务，不涉及内地业务。
“对于万科来说，此次‘B转H’相当于万科历史上第二次股改，前几年刚完成A股股改，这次想完成B股股改，以转换到流通更好的市场，同时也跟万科B股投资者结构有关联。这次我们B股转H股，并不涉及融资安排，也没有融资计划。”郁亮将此次“B转H”定义为纯粹的转板，而不是谋求资本的引进，并不涉及融资计划。
在郁亮看来，之所以不以融资为主要目的是因为万科并不存在资本运作上的压力，除了较好地控制了公司负债率外，万科在寻求战略合作伙伴方面一直屡有斩获。“万科已经习惯了没有资本融资也可以解决发展问题，一个重要原因是万科有很多合作者。”
然而万科的解释似乎并不能改变一众“旁观者”的看法。
在万科宣布“B转H”方案的三天后，也就是万科B股和A股复牌的首个交易日（1月21日），万科A、B股股价即双双涨停，分别上涨了9.98%和10.00%；方案公布的一周后（1月25日），万科A上涨15.61%，万科B上涨29.28%；半个月后（2月4日），万科A复牌后的累计涨幅达到17.6%，万科B的累计涨幅达到30.6%，同期房地产业指数上涨0.7%。
在万科抛出B转H股方案后，多家券商也纷纷看好，包括申银万国、国泰君安、招商证券、中信建投等在内的多家机构纷纷调高了万科A股的买入等级。
申银万国分析师殷姿和竺劲均表示，万科“B转H”有利于A股和B股的投资者，转板方案与中集基本类似，方案可行性高，获通过概率很大。同时万科若转板成功，B股价值将提升50%，A股价将有24%-34%的涨幅，建议投资者买入万科B。
国泰君安地产分析师孙建平表示，随着万科进入效率增长时代，以及即将成功的“B转H”，我们认为万科盈利能力将逼近甚至超越中海。
招商证券地产分析师罗毅认为，万科转板方案通过可能性较大，目前H股的龙头地产公司估值均在12倍左右，万科的估值较低，预计不会有很多投资者选择行使现金选择权。他同时表示，B转H将为万科打開一扇新的大门，有利于万科提升其国际影响力，加快其海外业务的拓展进程。
银河证券分析师赵强则称，股价表现方面，万科有望逼近中海或华润置地的估值水平，港股上市将为公司进行海外扩张打開想象空间。
基于这些特质，开发商在运作专业市场时必须关注十大环节：
1．地段
开发商应该对自己的物业位置有客观的认识，因为专业市场通常面对的不单是本地市场，还包括全中国乃至全世界。无论何种商业的投资都离不开交通。一个繁华的地段，一个成熟的商业圈，永远都是吸引开发商的最主要因素。对于商业开发商来说，拥有了黄金地段就拥有了客流，客流意味着现金流，有了现金流就有了回报率，也就增强了商户的信心，商业地产项目就成功了一半。所以选择好地段是商业项目成功的开始。
2．资金的筹措与准备
专业商铺与普通地产的获利方式不同，长线和拉锯的投资占据着主导地位，即使采取分割商铺出售的方式，理性的商家及投资者也要“眼见为实”，这就要求开发商资金准备充足，不然出现后续资金断流、项目难以继续、工
程不能正常进行等情况，招商就会更加困难，项目也难以如期开业。
3．市场调研
在项目开发前期开发商就要注意分析市场数据，了解商圈内最为需要的商业和服务是什么？评估消费力、消费习惯及其趋向。市场调查的内容因项目的具体情况不同而有所区别，但有些基础的市场调查是相通的，包括：一、市场环境调查，如：税收政策、金融政策、招商引资政策、产业发展、城市建设规划和区域规划等。二、经济状况调查，如：项目所在城市的经济结构、区域居民收入、消费水平和结构、理财观念、以及外商投资和对外贸易的发展情况。三、市场现状调查，如：硬件设施、周边高消费人口的密集程度等。
4．效益分析
效益分析不可忽视的一点是对将来出现的竞争对手要有充分考虑，现今商业地产已经成为投资热点，其竞争的激烈程度也是不容低估的。投资的商业地产项目已经进入或还没有进入稳定的收益时期，周边会不会有新的类似的
商业项目冒出来，应当予以考虑。
5．商业策划
开发商与专业顾问应当以市场调研及效益分析为基础，对其所开发的专业市场作出商业策划。专业市场前期规划正确与否，是该商业地块开发成功的关键一环，只有做好前期商业规划工作，才能做到事前规避风险、减少失误，否则将增大项目失败的可能性。
6．前瞻性及对变化的快速反应
房地产开发尤其是商业地产项目的开发周期长，从项目规划到项目落成、招商、开业往往需三年的时间，在这段时间里市场处在不断变化的状态，行业的走向也可能发生转变，大众消费者的喜好也在不断调整，甚至政府的宏观调控政策法规都有可能变化并影响项目在市场中的地位。开发商在初期进行项目设计规划的时候，应扎实地做好市场调研并对相关市场、行业、金融、政策法规等作出具前瞻性的判断，并对可能的变化准备快速应变方案。也就是说：项目蓝图永远超前于当时当地的市场状况，并具备专业能力对重要条件的变化作出快速及准确的反应。
7．打造开发商知名度
房地产开发企业打造品牌的工作是繁琐的，树立品牌的过程也绝非短期行为，正所谓“冰冻三尺非一日之寒，滴水穿石非一日之功”。品牌既然是生产力，那么打造企业的品牌形象是开发企业着眼于未来长远战略计划的必修课。
8．团队、专业人才
专业市场核心竞争力的第一要素是团队优势，其中具有长期经营管理经验的团队，在市场开发和经营全程中应当成为主导。人才指的不是单一的个人才干，而是一个专业团队。专业市场成功的基础在于优势团队在资源整合下形成良好而合理的商业规划、招商、推广及管理。对于开发商来讲，培养一支全才的商业管理团队，需要花费庞大的资金。通常开发商为了减少开销，常以外包的方式请专业公司来做，这样既可以节约，又可以借助各专业公司的优势来进行最佳管理组合。
9．商铺“有效率”
如何评价一个商铺的“有效率”，就是用零售商的月销售额或毛利额与月租金和管理费相比， 所得出的数据与行业标准进行比较， 一目了然地知道租金的合理性、租户的承租能力等信息。
10．经营性
11月1日，中粮集团宣布，未来5年，中粮将在全国复制30个大悦城项目。这是继2010年年中以来，中粮集团董事长宁高宁宣布“中粮计划未来5-10年内在全国建设20个大型商业地产项目”后，中粮集团再次加码大悦城的发展规划。
而此前，中粮地产(集团)股份有限公司（以下简称“中粮地产”，000031.SZ）不断拍卖金融资产，集中精力做主业，却始终未改颓势。早前财政部公告会计违规问题时，中粮地产更是榜上有名，存在资产不实、负债不实和利润不实等问题。尽管时过境迁，中粮地产的资金链问题依然不容乐观。今年3月，宁高宁参加全国“两会”时，更是透露，中粮集团拟分拆房地产业务在香港或内地A股上市，希望今年内能完成该计划。然而，距离年底只有不过一个半月，中粮系的大整合却始终未见端倪。
然而，因为缺钱，原定去年完成的中粮系旗下资产整合计划，已经逾期一年了还未完成。中粮地产虽然到处拆借，仍然难以缓解资金的渴求。人们担心，为了大悦城的，中粮的投资额将远超千亿元，这对于资金捉襟见肘的中粮来说，是否有点好高骛远。
到处拆借难解资金之渴
出售金融资产、辗转信托融资、频繁委托贷款―中粮地产的融资动作就不曾间断过。
早在2009年，中粮地产就通过二级市场出售中汇医药、江西铜业、中国宝安、招商银行等公司的股权。值得注意的是，根据2010年年报，中粮地产2010年投资收益比2009年度增长达189.43%，主要是因为出售招商银行、招商证券股票收益及收到招商银行、招商证券分红等。
今年以来，中粮地产已三番抛售招商证券部分股权：1月5日，出售招商证券约1651万股，补充近2.2亿元流动资金；3月30日，抛售970万股，税后利润达1.29亿元；9月30日，再次出售逾521万股，获得4000万元税后利润；合计3.89亿元。
据时代周报记者统计，截至目前，中粮地产持有可供出售金融资产有：招商证券8032.7112万股，若以11月7日收盘价12.25元计算，总价值为9.84亿元。
且中粮地产亦持有中国光大银行股份有限公司483.5354万股，若以11月7日收盘价3.02元计算，总价值逾1460.27万元；中粮地产所持有的金瑞期货经纪有限公司股权亦由10%降至4.90%。
不可否认的是，此类投资收益已是中粮地产报表中的一抹亮色。尽管如此，中粮地产高层却多番向时代周报记者强调，“这是中粮集团的既定方针，所持有的非主业资产，包括股票资产和期货资产，都将逐渐处理掉，在适当的时机和价格出售变现”。
即便如此，中粮地产依旧是大张旗鼓地腾挪资本。10月29日，中粮地产董事会同意向中粮万科假日风景房地产开发有限公司申请续借2010年8月的部分委托贷款，共计2.35亿元。
7月22日，中粮地产董事会同意公司向控股股东中粮集团下属公司(包括上海鹏利置业发展有限公司、上海万良企业管理咨询有限公司、中粮鹏利(成都)实业有限公司、广州侨鹏房地产开发有限公司、德鸿物业发展(深圳)有限公司以及杭州世外桃源房地产开发有限公司)申请37亿元委托贷款额度，期限3年。
与此同时，中粮地产再次向中粮集团连续续借自2008年8月起的20.67亿元的委托贷款中的15.75亿元，仍旧是用于北京顺义区后沙峪项目的开发与建设。
至此，不计中粮地产子公司贷款，今年以来，中粮地产委托贷款逾55.1亿元。
然而，中粮地产到处拆借来的资金，仍然难以满足其对资金的渴求。
回溯2010年，中粮地产共斥资62.96亿元，在北京、成都、深圳、杭州、沈阳拿下了6幅地块。2011年年初至今，中粮地产仅于10月12日斥资10.87亿元连续两次竞得上海两幅地块。另外，在2010年岁末的两个月间，中粮地产还斥资共计14.84亿元收购北京中粮万科50%股权、苏源集团江苏房地产开发有限公司90%的股权、上海加来房地产开发有限公司51%的股权。
其实，以上三项股权收购，是中粮地产自2009年11月20日拟通过配股融资议案收购整合集团旗下住宅开发房地产公司股权，计划融资35亿元。无奈，融资方案至今未能成行，中粮地产不得不自行筹资收购，然而至今，该部分资产尚未收购完毕。
从20个向30个大跨越
与近乎捉襟见肘的中粮地产相比较，中粮集团商业旗舰中粮置业却是阔绰很多。
“我们做第一个西单大悦城，当时北京西城区区委书记林铎已经去了哈尔滨做市长，他刚去一个礼拜，一个晚上很晚给我打电话，说高宁，我在哈尔滨，支持我一下，来这里搞大悦城。”宁高宁毫不讳言。
11月1日，中粮集团宣布，未来5年，中粮将在全国复制30个大悦城项目。
而2010年6月23日，中粮置业宣布“中粮集团计划未来5-10年在全国拓展20个大型商业地产项目（即大悦城），总资产达到700亿元规模，占中粮集团总资产的30%”。
相隔逾一年，宁高宁就超越了自己当初的设想。然而，由此却不难看出宁高宁的商业地产情结。
“近者悦、远者来。”或许，宁高宁未曾想过，夜读《论语•子路》的灵光一现竟成就了如今这般商业地产版图。
其实，早在1998年掌舵华润集团之际，宁高宁即在西单夺下大幅土地，希望未来开发商业地产。2003年，在宁高宁的主推下，华润万象城拔地而起，这正是宁高宁仿照东京银座建设运营的一个商业综合体。
孰料，2005年，一纸批文，宁高宁“空降”中粮集团。承载着宁高宁城市综合体雄心的万象城，不得不戛然而止。彼时，中粮集团在北京已经十年没有开发新的商业地产项目。这意味着，一切必须重新开始。
如今看来，第一个西单大悦城亦是宁高宁未竟之志的延续。
据透露，对比2010年的21亿元销售额，2011年，西单大悦城所有租户销售额保守估计应该能达到28亿元，稳步增长的商业份额，令西单大悦城成为中粮地产板块的样板。
目前，中粮大悦城在以北京、天津为核心的环渤海都市圈的基础上，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角，着力在全国范围内发展更多大悦城品牌城市综合体项目。
中粮置业常务副总经理韩石此前接受采访时透露，北京西部、南部两地的发展速度较快，加之这两大区域精品购物中心项目稀缺，中粮有意向在这两个区域物色地块。
截至2011年1月，中粮大悦城在全国范围内已拥有近10个城市综合体项目。未来3年，中粮大悦城将在北京安定门、成都、烟台、深圳，以及天津中粮大道总计有5个项目面世。
不过，从“未来5-10年20个大悦城”到“未来5年30个大悦城”的大跨越，无疑充满了的色彩。就在简单数字更迭的背后，却是资本的暗潮迭起：20个大悦城计划规模700亿元，投资额超过600亿元，30个大悦城的投资额将远超过千亿元。
股权整合所剩日期无几
时代周报记者发现，在大悦城的扩张路径中，亦可见中粮地产的资金踪迹。
就在7月22日的中粮地产向集团旗下公司申请37亿元委托贷款时，中粮地产拟将不超过9.8亿元委托贷款额度划拨给成都悦城实业有限公司。记者查阅“商务高地•宜居武侯”建设重点项目计划表发现，其开发项目则是中粮成都大悦城城市综合体。
同业竞争的相煎、集团的一弛一张，中粮地产与中粮置业之间若即若离的微妙制衡，在整合未竟之时，还远未终结。
一个未经证实的消息是，中粮置地将成为中粮集团地产业务的唯一平台，涵盖旗下中粮地产、大悦城购物中心、亚龙湾旅游地产、凯莱酒店等资源，中粮地产以及中粮置业都将被置入。
按照宁高宁的A+H计划，即保留中粮地产内地A股的上市地位，同时在H股实现整体上市，后者极有可能是A股公司的股东。事实上，这一未来上市公司已有雏形―未来的中粮置地。
正略钧策管理咨询顾问康桄对时代周报记者表示：“大悦城运作模式已经比较成熟，内部管理比较稳定，在这个时机打开内外融资渠道可以快速扩张。现在这个大环境还是比较不利，不过商业地产可以突破，但是要注意节奏。”
正如中粮相关人士透露，宁高宁经常给中粮集团地产系对标的企业是凯德置地、西蒙等开发商，中粮置地将是极富“分域而治”的凯德色彩或西蒙色彩：持有性的商业物业为主要业务，再到资本市场运作的。这与擅长思考“中粮有多少个业务单元合适？分多少个利润点”的宁高宁逻辑，几乎是不谋而合的。
其实，目前成立的事业管理部，可以说是中粮置地的前身。
2010年年底，在宁高宁的主导下，中粮集团组建“地产酒店业务板块”，涵盖集团下属的住宅开发、酒店商业运营、旅游地产运作的所有业务，即中粮地产和中粮置业的所有业务。
值得注意的是，该业务板块的高层则是由中粮地产与中粮置业的原高管团队交叉构成。其中，中粮置业董事长史焯炜担任该板块总裁，而该业务板块的总经理，则由中粮地产原总经理周政担纲。时至2011年1月4日，周政就任中粮地产董事长。可以说，各就各位。
按照宁高宁的中粮地产系“三步走”，即人员整合、股权整合、资产整合，第一步的人员整合，已经水到渠成。其中，专司商业物业的中粮集团商业项目推进小组人员已于3月陆续报到，9月全部到位，其中，近1/3来自于中粮地产，负责旗下商业项目的招商、推广和运营等。
除了商业项目推进小组外，还有住宅营销协调小组，主攻中粮地产和中粮置业两家公司住宅业务，前者是纯住宅项目，后者是大悦城综合体中的住宅项目。
然而，第二步，股权整合却非一帆风顺。
值得注意的是，原计划配股融资议案收购整合集团旗下住宅开发房地产公司股权中，尚有苏州苏源房地产开发有限公司90%股权和万科中粮（苏州）置业有限公司49%股权未收购。离上一轮收购，其实已逾一年。
Q：中国商业地产的发展有一个很有意思的现象：无论是最初的商业地产雏形――住宅底商，还是现在全国各地开花的城市综合体，商业地产的开发往往借力住宅项目。有的认为两者之间是相辅相成，菸同发展。也有观点认为在中国，住宅是商业地产丢不掉的拐杖，您同意哪种观点?或者说，住宅能为商业地产提供哪些帮助?
王雷：我们可以把地产分成销售地产和持有型地产。毫无疑问，住宅是销售地产，而标准的商业地产应该是持有型地产。这里面包括酒店、写字楼和商铺。持有型地产的利润周期较长。需要通过自己的持有运营，提升项目的商业氛围，实现保值增值，然后还可以通过资本渠道变现，实现滚动发展，将蛋糕从小变大。但这一切有一个前提：要有大量的资金。
但任何一个开发商都不可能将大量资金放在一个项目上。特别是就中国大陆而言，融资渠道比较贫乏，A股市场也相对比较狭窄。比如中国商业地产的标杆企业大连万达，到现在还没有上市。如果大连万达上市了，这个资本瓶颈打通，可能会发展更快。
正因为有资本瓶颈这个根本制约，更多的开发商在寻找一个好的现金流来开发更多的商业。这个现金流就是住宅。住宅项目获利的开发周期一般是两年，当你住宅项目足够多的时候，这个循环越来越大，带来的利润加上其他渠道的融资，能为开发商业地产提供足够支持。
所以我的结论很简单，如果资本瓶颈打通，住宅拐杖可以丢掉。
李荣丽：首先应该对商业地产有一个明确的界定，通常提到商业地产，一般人反应的是购物中心、百货商场、临街商铺、商业街等，实际商业地产还包含了写字楼、酒店、厂房等以经营方式获取长期收益回报的物业。今天的问题我们只谈前边的范畴，但这个问题要说起来也很复杂，要从中国房地产业的发展历史来看，居住类物业的发展从某个角度上来看似乎与商业地产紧密结合。特别是在综合项目的开发中，我们看到的是住宅的快速销售和利润的快速实现，再加上中国的房地产开发商大多数是从住宅做起，相当一部分开发商对于商业运作的陌生，导致了商业的失败，表面看来住宅成了商业的“拐杖”，所以才有了“商业地产的开发借力于住宅项目，在中国住宅是商业地产丢不掉的拐杖”的说法，所以我并不赞同这种观点。
王永：对于庞大的住宅市场而言，商业地产是一个小得多的市场。中国大部分开发商仍旧是以住宅开发为主，许多商业地产项目的开发其实是不得已而为之，大多是因为地块里有共建配套面积要求。有目的地以商业地产为开发标的的目前就只有万达、中粮置业以及一些资本运营机构，我个人认为除了中粮这样的大国企开发商外，大部分开发商永远是资金饥渴型的，投资回收期长、占用资金巨大的商业地产并不是他们好的选择。
另外，由于中国过高的房价，短平快操作的住宅开发所带来的投资回报率是商业地产远不能达到的，所以即使如万达这样的商业地产专业开发商，也从原来的纯商业开发模式过渡到今天的城市综合体开发模式。商业部分(有些还有酒店)持有下来作为长期持有物业，奠定项目基调提升项目品质，加入住宅或类住宅公寓物业(部分还有写字楼)作为快速回现的产品，来平衡项目的资金和缩短回收期。这样做的好处一是住宅型物业能为项目提供最基本的消费力，二是住宅物业能博取高额利润、快速回笼资金，这是住宅对商业地产最大的帮助。
梁蓓：商业地产是住宅地产的衍生产品，住宅是需要主导，商业是服务主导。两者相得益彰，互为提升与促进。在不同时期，商业地产的发展有着不同的模式。初级阶段的单体住宅底商便利、简单、规模小，随后是与住宅小区配套的邻里型商业，它特点是强调业态的多功能、全面性、独立性，与住宅不是一体。再随着城市规划发展的进一步提升，道路建设与交通及土地集约使用和独立商业体的专业性，就出现了环路主线和高速路边的大型综合性的购物中心。它的特征是吸引上班人群周末出行，时间长、道路远、购物多的业态，体现综合性、一站式。但此时仍为单体建筑。
目前世界发达国家的商业地产形态多以生活方式中心出现。它更是以住宅郊区化、别墅化为依托，在城区边缘地带建设商业群，不再用单体形式，而是成片开发，统一规划，定位招商，只租不售，业态均衡，功能全面。
Q：商业地产与住宅无论是在开发、运营上，都有显著的不同。过于依靠住宅，会否对中国商业地产的成长有不利影响?
王永：商业地产与住宅开发的确有显著的不同，如果一家住宅开发公司要想在商业地产上有所作为，开发流程必须重新架构，需要在人员上重新组合一个体系，在考核激励上也不能照搬住宅的那套制度，此外，由于商业地产还需一支后期运营团队，这对大部分团队配置的开发商来说几乎很难接受。
处理好了上面几个问题，个人感觉住宅开发与商业地产开发并不冲突，再说即使冲突也没办法，中国商业地产目前还离不开住宅，很明显，去年住宅低迷时，我们很多客户把商业项目都搁置下来了，没钱了。
说到不利的影响。主要是开发商的思路还没转过来，仍然用住宅开发的思路、体系、考核激励方式来做商业地产，这会导致商业项目推进很慢，这样的项目我见到不少，有些还是很大的开发商，做到最后，他们几乎就是把商业地产视为鸡肋。
梁蓓：住宅的开发相对单纯。商业地产的发展一定是强调城市与小区的规划，与大环境配套。投资者与开发者、与建设者、与经营者在定项目时高度统一和投产后的高度分离，体现规划定位的一致性，运营与管理的专业性。而且住宅通过售卖方式获利不同，商业地产是通过投资者预期长远回报、整售或上市退出后获利，而非散售后获利。在中国商业地产成长的时间还较短，也受到一些其他因素的制约，但不管什么原因，将商业卖掉绝对不是长久之计，这一点是至关重要的。无论是专业机构还是媒体，有责任对这个观点进行广泛传播和对开发商进行“科普”。
李荣丽：我认为这无所谓谁依靠谁的问题，只是基于某些特定历史因素在某一阶段形成偏离市场轨道的现象。但涉及商业地产的开发商必然会越来越多，由于商业地产开发的特殊性，其对开发商的要求更高、更专业，相信未来一定阶段内商业地产会有一个飞速的发展，这也是形势所迫。所以我认为商业地产这种表象的“过于依靠住宅”现象一定会扭转。当然，中国商业地产的成长、开发商需要如何才能具备做好商业地产的专业素质，这就是另外一个话题了。
王雷：在个性化特征上，商业地产和住宅有着天壤之别。比如现在很多人都在谈住宅的标准化生产。在一个张扬个性的时代，我对这一点持保留意见。但在商业地产，就不可能存在以上争议了。因为你必须为客户量身打造。比如沃尔玛和家乐福就完全不一样。
商家的个性化需求远远大于住宅购房者的个性化需求。从这一点上说，商业地产的开发思路一定不能受住宅的影响。
Q：在金融危机的影响仍在深度发酵之际，今后商业地产的“住宅属性”会不会越来越浓?大家都套用城市综合体的概念，将住宅项目和商业地产组合推出。从这个角度说，城市综合体现在的发展是否过快、过热?
梁蓓：讨论城市综合体的发展是否过快，我觉得要具体情况具体分析。城市综合体是商业地产发展阶段的必然产物，它是和城市人口与城市建设规模相呼应的，是属规划范畴，不是完全依赖住宅发展的，这也是它自身属性决定的。但城市综合体的投资切忌过于感性，盲目仿效，一定要讲规划，有一定的超前量，但不可失控，否则投资者无法获得预期回报，造成资源的浪费和财富的流失。
李荣丽：我也有感觉。虽然前几年也有城市综合体的开发，不过近两年格外热，这主要是土地的原因。改革开放以来住宅的需求量是最大的，无论是开发商还是消费者首先关注的都是居住类物业，但可供开发的土地是越来越少的，好的地段，特别是城市核心区域可供大面积开发住宅的土地必然也是越来越少。加之政府城市规划方面的综合考虑，就会出现城市综合体频密的现象。所以，我认为这是发展和需求的表现，不会出现城市综合体现在的发展是否过快、过热的现象。但我反对有些区域和城市没有经过深入的市场研究，就盲目地大规模上马城市综合体。
王霄：多大的体量才能叫城市综合体?现在没有一个明确的定义，这可能是城市综合体概念现在比较泛滥的一个原因。比如说我们阳光新业，有城市中心、社区中心、区域中心三个层次的产品，如果要说的话，都称得上是某种意义上的城市综合体。
但即使名义上的城市综合体，它的开发也是需要有人口、交通等诸多条件支持。所以全国各地过度开发城市综合体不现实。特别是我记得有城市说要开发数以百计的城市综合体，一定要谨慎。
王永：在中国房地产资本市场还没演化出REITs产品之前，绝大部分中国商业地产开发商必须依赖住宅来提供资金支持，必须把回现产品(公寓、住宅、写字楼)与持有产品(商业、酒店)结合起来。从现实的意义上讲，城市综合体是商业地产开发目前能找到的最佳模式，城市综合体的外延很大，其中的组合变化也很丰富，根据开发商自身的需要，结合市场的需要来设定城市综合体的构成与定位，总能找到一个平衡点。正是由于城市综合体宽泛的定义，我们不能说城市综合体是否过快、过热，只能去探讨其中的商业或酒店等等具体物业的市场饱和度问题。
Q：与其他国索商业地产的发展轨迹相比，中国商业地产与住宅的这种关系是否十分有中国特色?
李荣丽：是很具有中国特色。国外发展比较成熟的国家，特别是欧洲大部分国家，政府对商业设施特别是大型商业设施的布点审批非常严格，不仅从地区经济、城市功能方面，还要从市场、专业方面反复研究，从而使项目在合理性和价值体现方面都具有最佳方案。在专业分工方面也非常明确，有专门从事商业地产开发的开发商，有专业的商业策划公司、专业的招商公司、专业的商业管理公司，这些专业机构在商业地产开发运营的不同阶段、不同环节充当了重要角色，最大程度地保证了开发实施的成功性。目前中国商业地产的现象是中国经济发展过程中必经的一个过程，完整产业体系的建立和发展是要经过时间和教训才能逐步形成的。
王永：的确，这也是没办法的事，中国开发商除了销售，资金融通就只能靠银行贷款了，目前大部分银行对于商业地产开发的融资卡得还是比较紧，依赖住宅销售来为商业项目融资是资金实力不强的开发商们唯一的选择。这种资金支撑关系决定了中国的商业地产目前还离不开住宅。
房地产信托基金的英文名称是RealEstateInvestmentTrusts,简称REITs,这是以美国为代表的大多数国家的名
词,英国将房地产信托基金称之为PropertyInvestmentFund,简称PIF。中国还没有关于房地产信托基金的统一定义,结合REITs的原理,国内相关领域的专家刘李胜在《REITs运作与管理》一书中给出了如下定义:REITs是通过发行基金券(如收益凭证、基金单位、基金股份等)将投资者的不等额出资汇集成一定规模的信托资产,交由专门的投资管理机构加以管理,获得收益由基金券持有人按出资比例分享,并共担风险的一种金融投资工具。它是专门用于房地产投资、租赁开发、销售和消费等方面的投资基金,投资范围限于房地产领域,是集众多的分散资金于一身,同时采用专家经营、专业化管理的一种投资体制[1]。简单说来,RREITs是房地产行业的产业投资基金。
从投资对象角度看,REITs一般投资于产生稳定收益的房地产物业,主要业态是商业地产,包括写字楼、商业中心、酒店、工业厂房、度假公寓、医院等。美国有少量的REITs也投资房地产抵押贷款或者房地产贷款支持证券,具有较高的风险,但总体而言,REITs投资对象均为低风险资产。
从投资来源角度看,REITs是一个募集大众投资成立的投资基金,其中拥有广大中小投资者,是资金来源更广泛,这是相对于少数人才能投资大型商业地产项目而言,是一个巨大的金融创新产品。
从基金运作角度看,REITs是在信托法律关系基础上发展起来的,这种信托关系将产权与管理经营权分开,保证了独立性,同时,REITs在符合规范的情况下可以选择上市交易,也可以选择不上市的运作方式。
从收益角度看,REITs要求每年90%的分红比例回馈投资者,REITs这种特殊信托关系使得REITs不具有自我积累和自我发展的能力,不具有缴纳公司税的标准,从而巧妙地规避了公司税,而且在美国,REITs投资的对象均为免税物业,所以REITs享有很大税收优惠。根据美国REITs协会(NationalAssociationofRealEstateInvestmentTrusts,NAREIT)的数据,自1971年以来,REIT指数从100点,上涨到2007年底的3394.71点,年复合收益率达到了10.29%,这一收益率超过了同期标普500指数7.65%的年化收益率(从103.94点上涨到1468.36点,经股息收益调整后)。从REITs的回报率构成来看,其股息率一直保持在较高水平,平均在8%左右[2]。因此,REITs是一种具有吸引力的稳定收益型的股权类投资产品。
REITs在海外已经发展非常成熟,美国是世界REITs的主体市场,欧洲、日本、新加坡、中国香港和台湾等地也有发展不同规模和形式的REITs产品。现在中国内地关于REITs的推出方案正在研究完善阶段,多个REITs正在筹备过程中,正式推出只是时间问题。
二、旅游商业地产的特性
商业地产并没有规范的定义,但是各界对商业地产的具体指向和内涵有着普遍一致性,商业地产一般相对于住宅地产而言,最明显的区别是物业用途,主要用于非日常居住的经营性质的物业形态一般被称为商业地产,具体表现为商业零售中心、大型购物中心、商业街区、专业市场、酒店、度假公寓、写字楼、工业厂房、医院等形态。而住宅地产主要是满足日常居住的普通住宅、别墅等物业。而旅游商业地产是指主要用于旅游产业的商业地产,主要包括度假酒店、度假公寓、度假医院、旅游购物街、旅游企业办公楼、旅游纪念品生产园区等。
商业地产一般要求较大的投资额,要求更专业的开发水平与经营管理水平,所以一般是有实力的成熟开发商和金融财团才会涉足的领域。旅游商业地产有着一般商业地产的共性,但是在部分方面体现得更加突出,主要体现在风险更高,难度更大,对投资强度以及投资回报周期对要求更高等三方面。
旅游商业地产的高风险。由于旅游商业地产一般产生于旅游集散地和旅游目的地,部分旅游集散地和旅游目的地都不在重要城市,即使在重要的城市里,也大多在城市郊区,而不在市中心黄金位置,由于商业地产的成败与选址关系密切,所以旅游商业地产在选址上的特性就造成了旅游商业的风险性大大增加。与此同时,旅游商业地产受到直接旅游行业的影响,而旅游行业是一个非常脆弱的行业,景区生命周期随着人们消费偏好的变化具有较大的不确定性,政治、经济、社会等突发事件和自然气候变化等多方面的影响因素都会作用到旅游业,使得旅游行业随时有可能面对不确定性的低潮,形成经营周期内的风险。而这些风险在一般商业地产项目上概率相对较低。
旅游商业地产的高难度。旅游商业地产的高难度直接来源于高风险,旅游商业地产项目规划设计与日常经营都难以战胜自然因素形成的淡旺季,难以战胜突发事件所带来的不利影响。此外,经营者需要深刻理解旅游者的消费需求与一般消费者的差异,需要处理好各种文化冲突所带来的问题,需要更多的措施来打造吸引力,需要更多技巧来培养忠诚顾客,以上因素都构成了旅游商业地产比一般商业地产更高难度。
旅游商业地产需要一定的投资强度,和一个相对较长的投资回报周期。如果低于一个合理的强度,旅游地产的失败概率极大,反而是等于或者高于这个合理强度之后,成功的概率大大增加。这是因为旅游商业地产的成功形成需要营造足够强烈的吸引力,舒适的消费空间,合理的商业业态。而这些事情都是需要时间来培育和调整的,这也决定了旅游商业地产需要一个旅游相对较长的投资回报期。
目前,中国的旅游商业地产项目整体开发水平较低,发展阶段初级,粗制滥造的粗放型模式还很普遍,少量较成功的项目基本都依托于城市人群消费,更像是一般商业地产项目,而远离城市的旅游商业地产项目成功案例较少。与此同时,我国旅游业发展正处于快速增长期,对旅游商业地产项目的需求是巨大的,中国绝大多数旅游目的地,都需要建设大量包括酒店、公寓、旅游购物中心等项目。
三、REITs对中国旅游商业地产行业的影响
首先,REITs为中国旅游商业地产的投资者提供了一个绝佳的退出机制。成熟的旅游商业地产项目能够提供稳定的现金流,由于面对旅游者提供服务,所以具有较高的定价能力,同时,此类项目的土地成本较低,一般能得到政府的大力支持,也是配合开发高端住宅类产品的前期介入模式。虽然旅游商业地产项目属于高质量的资产,但是由于其需要占用大量资金,投资回报周期漫长,资本周转率很低,更重要的是投资者除了销售物业,持有出租和抵押贷款这三种主要的资金回笼方式之外,没有更好的投资退出机制,所以旅游商业地产的投资吸引力缺乏竞争力。REITs为有稳定收益的优质旅游商业地产项目提供了一个绝佳的投资退出机制,将优质的成熟项目资产打包到REITs资产中,投资者的投资回报周期大大缩短,可以迅速回笼投资。这种加快回笼投资的退出机制,有利于回笼资金进入新的项目投资开发,从而加快旅游商业地产行业的发展。更具体来讲,这种退出机制和退出机制带来的溢价收益,还能激励投资者更加从容,更加有信心投入,根据市场的需求,高起点和高水平地开发旅游商业地产项目。
其次,REITs可以为拓宽中国旅游商业地产项目的融资渠道。中国的发展阶段早已经不再是一个资金极度缺乏的时代,相反,中国市场的资本雄厚,特别是民间涌动着大量热钱,缺乏合适的投资渠道。同时,大量海外资金也瞄准了中国的旅游商业地产项目,希望能把资金沉淀到中国优质的旅游商业地产项目上。在这种背景下,旅游商业地产项目除了传统的融资渠道之外,还能从REITs融到金融机构、广大中小投资者、海外基金等多方面的资金。所以REITs推出之后,不仅有利于房地产的发展,例如旅游商业地产将有机会大力发展,还能起到稳定中国的金融市场的作用,不仅是为市场提供了一个稳定收益的低风险产品,还分散了银行的贷款风险。有学者指出,我国适时推出REITs,可以更好地满足居民的房地产投资需求,分流资金,缓解流动性过剩与房地产投资过热[3]。
第三,REITs将为中国旅游商业地产带来更专业和更先进的管理。REITs的国际操作经验是委托独立的专业经营管理机构来负责项目的日常经营管理,这首先是制度需要,同时也因为REITs所持物业的经营管理要求比较高。独立的专业机构贴近市场,积累了丰富的管理经验,是REITs取得稳定收益的重要因素。反观中国旅游商业地产的粗放型发展模式,无论是服务态度和专业技能都有巨大的提升空间,亟待有标杆性的项目来带领整个行业素质的提升。REITs推出之后,旅游商业地产将在业态上更加丰富,酒店、旅游商业街、度假公寓、养老公寓、保健医院、大型综合购物中心等新兴业态将大力发展,这需要更专业的机构来进行策划、规划、招商、销售等经营管理工作。可以预见,REITs将带领中国旅游商业地产从粗放型的管理阶段过渡到专业化的精细管理阶段。
xx年年是本人参与项目执行工作最多的一年，在集团公司总经理和项目经理的悉心关怀下，个人得到快速的成长，工作效率及质量有较大提高，主要完成工作如下：
1、项目执行工作
百汇海隆广场项目是本人进公司来重点跟进的项目，主要开展市场招商调研、客户接待、文案活动策划执行方面的工作，具体如下：
完成百汇海隆广场项目策划推广文案、xx年度总结写作；项目前期招商接待工作；协助接待中心启用前期装饰安装工作；项目相关软文写作；跟进并实施项目宣传推广事宜；协助专题片制作组完成制片工作；持续跟进并协助报广设计、现场包装及物料设计工作，并充分运用报纸、电视台、广播电台、自办刊物等广告资源对项目开展了多渠道的宣传；完成项目阶段推广计划、客户营销活动方案写作等；协助项目推广工作的开展及媒体宣传的跟进工作。
2、个人学习及提升
在本职工作完成之余，通过计划性的跑盘工作及区域市场研究来熟悉市场情况，从而加深对海宁市房地产市场的进一步了解，同时还时刻关注行业政策的变化。
坚持进行专业文章及项目软文的写作，用来提高个人的写作能力及逻辑思维能力，为项目的策划推广工作打好坚实的基础。
3、工作总结
回顾xx年工作，本人感觉从专业能力及工作态度上，较之于xx年有了一定的进步和提高，主要表现在：
工作态度有明显进步；对项目策划推广工作的计划性与推动力有深刻的认识；能独立完成项目策划推广执行过程中的部分工作；策划报告写作能力有较大的进步；有意识进行专业提升及个人学习。
但同时还有许多的不足之处有待提高：
工作主动意识需要进一步加强；沟通及表达能力需要不断提高；执行工作中细节关注不够；专业提升及个人学习需有计划性并及时进行总结。
二、心得体会
基于xx年度工作回顾及总结，也有一些心得体会来进行分享：
1、专业，来自沉淀
不积硅步，无以至千里。任何一个人的知识与能力的提升都是在项目服务过程中，不断积累，不断修正，不断完善的。只有专业的沉淀与坚持不懈的努力，才能取得团队和个人的成功。我在具体的项目执行工作中，也是在有计划地完成专业沉淀，完成原始积累，并在今后的工作中修正。不敢求一步到位，将来再行完善。只有达到足够的专业沉淀，才能真正做到“厚积而薄发”。
2、团队，在于有效沟通
没有一个团队是可以不通过培养和耐心的沟通就可以达到团结和谐的。只有有效沟通才有理解，有理解才有更好的合作，有好的合作才能建立高效的团队，有高效的团队才可能有强大的专业公司。在企划工作中，没有个人行为，只有团队行为，唯有团队合作才能发挥强大聚集力量，达到事半功倍的效果。但在现实工作中，无论是领导者和团队成员之间，还是团队成员之间存在着或多或少的沟通障碍，这就要求发现问题及时沟通、及时协商和解决，在沟通中构建巩固和健全的团队精神。
3、学习，永无止境
企划是一个复合型的行业，除专业的策划推广知识外，还需要了解从项目前期规划、设计、工程建设及后期物业管理的方方面面。任何一个小的细节问题都需要大量的时间和精力去摸索、研究，对于一个优秀的房地产企划人来说，学习应该是永无止境的。
三、09年展望及建议
1、个人展望
专业能力快速提升
通过项目实践结合自我学习，快速提升个人专业能力，积累丰富的操盘经验，并及时的总结和调整。扩宽个人的知识面，积累丰富的专业知识，提高个人的口头表达和书面表达能力，真正做到一名优秀的策划人。
突破商业地产知识瓶颈
入职近二年来，参与的项目基本为商业地产项目。继住宅地产开发主流之后，商业地产现正逐渐成为地产开发市场的新宠儿。如果想成为一名优秀的策划人，对于商业地产知识应该去充分的了解和学习，准确的产品定位、目标消费群体定位和招商是商业物业成功开发的关键所在。在09年本人将通过案例借鉴和自我学习，在商业地产方面有所突破。
参与团队建设
希望能够参与到团队建设中去，熟悉项目执行过程中的各个环节度，明确工作目标，提高工作效率，加强内部人员间的团结合作，互相紧密配合，充分挖掘集体的潜力。对工作的每一个细节进行检查核对，对工作的经验进行总结分析，从怎样节约时间，如何提高效率，尽量使工作程序化、系统化、条理化、从而更进一步，达到新层次，进入新境界。
2、对于公司的建议
个人认为，公司是一个能让员工价值有足够展示空间的企业，公司发展同科学管理模式的运用和团队、个人发展密不可分，一流的专业公司应同时具备一流的管理水平，技术和管理两方面都是不能偏颇的。我能有幸成为宝马的一员，也希望真正与团队一起，努力实现公司效益和个人价值最大化。
从公司层面来说，员工也需要得到公司的充分信任与认可，让我们在公司提供的平台上，可以尽情地发挥出各自的主观能动性，为公司创造更大的价值。
回首总能够发现差距，展望总能够找到力量。新的一年有新的开始，“厚积薄发，学而知新”的理念支持我在策划推广这个行业中一步一步往前走。
