时间：2023-06-02 09:20:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商行成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
根据银监会年报，截至2011年底，我国共有城市商业银行144家，较2010年减少了3家。在货币环境偏紧的2011年，城商行资产负债规模及其在全部商业银行中的占比延续了持续增长的趋势；不良贷款率较2010年有所降低，但不良贷款余额持续多年的下降趋势结束；拨备覆盖率和资本金充足性远高于商业银行总体均值；资产利润率和资本利润率均实现了近年来最好的结果；流动性比率高于银行业平均水平，但存贷比和贷款集中度则高于行业平均水平。
资产负债情况
2011年城市商业银行规模继续保持高速增长，资产和负债在全部商业银行资产总额和负债总额中的比例延续了2003年以来的持续增长的趋势。银监会2011年报数据显示，2011年底，城商行资产总额为9.98万亿元，较2010年增长21.7%；负债总额为9.32万亿元，较2010年增长26.5%；所有者权益总额为0.66万亿元，较2010年增长37.7%（图1、图2、图3）。存款和贷款同样保持高速增长。2011年底，城商行存款总额超过7万亿元，较2010年增长约28%；贷款总额超过4万亿元，较2010年增长约34%。
从单个银行看，2011年资产规模超过1000亿元的城商行数量达到27家，较2010年增加8家；2011年存款规模超过1000亿元的城商行数量为16家。在资产、负债、存款、贷款四个单项指标中，北京银行、上海银行和江苏银行分别列前三甲。其中，规模最大的北京银行2011年底资产总额接近1万亿元。
资产负债增速高于其他类型商业银行。在全部商业银行中的比例继续增加。2011年底，城商行资产总额在全部商业银行资产总额中的比重由2010年的8.24%增长0.57个百分点，至8.81%；负债总额占比由2010年的8.24%增至8.79%（图1、图2）。
资产质量
2011年，尽管城商行不良贷款率仍然保持以往的下降趋势，但不良贷款余额下降的趋势结束。2011年四季度末，城商行平均不良贷款率由2010年四季度末的0.9%降至0.8%，低于全部商业银行平均水平1.0%和大型商业银行的1.1%，但高于股份制银行的0.6%和外资银行的0.4%（图4）。其中，次级类、可疑类和损失类不良贷款比率均为0.2%。不良贷款余额连续下降的趋势在2011年一季度结束，2011年一季度末不良贷款余额333亿元，较2010年四季度末增长7亿元，2011年四季度末不良贷款余额为339亿元，较2010年四季度末增长13亿元（图5）。
从散点图情况看，城商行资产规模和贷款规模越大，不良贷款率越低（图6、图7）。其中，资产规模小于100亿元的城商行平均不良贷款率为1.1%，处于100亿元到500亿元的城商行平均不良贷款率为0.8%，处于500亿元到1000亿元的城商行平均不良贷款率为0.7%，资产规模大于1000亿元的城商行平均不良贷款率为0.6%（图8）。
风险抵偿能力
贷款损失准备金是商业银行吸收信贷损失的基础，贷款损失准备金的充足性通过拨备覆盖率来衡量。2011年底，城商行平均拨备覆盖率为534%，高于2010年底的334%，远远超过同期商业银行总体的278%和大型商业银行的250%。从不同规模城商行平均拨备覆盖率看，平均拨备覆盖率最高的是资产规模处于10亿元到500亿元之间的城商行，为599%，其次是资产规模大于1000亿元的城商行，为549%，最小的是资产规模小于100亿元的城商行，为442%（图9）。银监会规定，商业银行拨备覆盖率不得低于150%。我们掌握数据的城商行全部达标。
资本充足性
截至2011年底，我国城商行资本充足率为15.3%，高于商业银行全体的12.7%和大型商业银行的12.8%；核心资本充足率为13.7%，高于商业银行全体的10.2%和大型商业银行的10%。从不同规模城商行资本充足性看，银行资产规模越小，资本充足性越高（图10）。其中，资产规模小于100亿元的城商行资本充足率为16.5%，高于资产规模大于1000亿元的城商行3.4个百分点，核心资本充足率为14.9%，高于资产规模大于1000亿元的城商行3.9个百分点。
总体上看，城商行权益与资产比率呈上升趋势。2011年底，城商行平均权益与资产比率为6.7%，较2010年底上升0.6个百分点，高于大型商业银行的6.3%和股份制商业银行的5.9%（图11）。
盈利状况
资产利润率和资本利润率
城商行利润总额持续增长。2011年，城商行实现税后利润1081亿元，较2010年增长40.4%（图12）。其中，北京银行实现税后利润总额达到101.4亿元，占全部城市商业银行税后利润的9.4%，远高于排在其后的江苏银行和上海银行。江苏银行的资产利润率和资本利润率分别为1.24%和23.10%，这两个指标均高于北京银行和上海银行（图13）。
从盈利能力变化趋势来看，资产利润率和资本利润率较2010年均有所增长。2011年资本利润率达到18.86%，较2010年增长0.55个百分点，资产利润率为1.08%，较2010年增长0.1个百分点（图14、图15）。
从不同规模城商行盈利能力的表现看，资产规模越大，资产利润率越低，但资本利润率基本上不随资产规模大小变化而变化。资产规模小于100亿元的城商行资产利润率最高，为1.8%，高于资产规模大于1000亿元的城商行0.6个百分点（图16）。
【关键词】供应商 采购成本 绩效
一、引言
随着市场竞争的加剧，企业竞争环境的不断恶化使得企业采购成本成为获取竞争优势的重要内容，它能够影响企业的整体生产成本进而影响企业的竞争地位。供应商管理作为影响企业采购成本结构和规模的重要因素，其供应产品的质量、价格和供应商的供应交货日期等成为影响企业采购绩效的重要因素，因而，供应商的选择作为企业采购决策的重要一环，已经受到企业越来越多的关注。本文从企业采购流程中供应商的选择入手，分析企业供应商决策对企业采购成本绩效的整体影响，并做简要评估。
二、供应商选择对采购成本控制绩效的影响途径
（一）供应商选择决策的标准影响分析
要想正确的选择供应商，首先应当能够对采购标的物的供应商信息进行详细、全面的了解后，根据一定的标准进行供应商的决策选择。但是，目前企业在进行供应商选择的时候，由于信息搜寻成本过高或者信息的不容易获得，容易造成供应商选择决策时的信息不全面，导致供应商决策的科学性。一是供应商的选择标准管理存在问题。供应商的选择标准应当考虑质量标准、价格标准、供应商的企业经营业绩及企业的生产能力等多方面的因素，同时赋予不同的标准以科学的权重来选择供应商。怎样的选择标准往往直接关系到后期采购中供应商的参与度和行为绩效等（宋华，2008），从而影响整个采购过程的成本控制的绩效表现。
（二）供应商行为绩效对成本控制绩效的影响
在选择供应商的时候，供货商的绩效管理是选择供应商的重要依据。因此，在选择供应商的时候，绩效管理的好坏直接影响对成本控制绩效的影响。一是采购部门对供应商绩效评估的体系建设情况，直接关系供应商绩效信息的采集质量。通过怎样的指标体系以及怎样的权重分配评价供应商的行为绩效，有助于采购部门对供应商实施标准化评估体系，供应商的选择过程则更加科学，过程也更加可控。二是采购部门对供应商信息搜集的全面与否，如供应商的资质、市场报价情况、供货商的级别、生产资质和生产成本、市场信誉等，了解全面的话有助于采购部门对供应商的绩效进行全面评估，从而影响采购部门的选择决策。
（三）供应商关系管理对成本控制绩效的影响
企业采购过程中对供应商关系的管理，是采购的重要内容。通过建立并维护与潜在供应商的合作和信任关系，有助于减少因为信息不对称造成对供应商绩效等信息了解不全面，从而增加供应商选择失误的风险。良好的供应商关系管理不但能够帮助企业就采购价格争取更多的谈判余地，更有助于企业动态地掌握潜在供应商绩效的变动情况，争取在供应商选择阶段的主动权。
三、供应商选择对采购成本控制绩效的影响结果
（一）供应商选择构成的采购成本增加
进行供应商选择的阶段，采购部门的决策及选择过程会造成采购成本的增加。该阶段主要会形成采购成本中的如下方面：
1.招投标的成本。当企业选择不同的招标方式邀请供应商时，不同的招标方式所对应的成本有所不同。例如，选择公开招标的方式，其成本主要是召开大型或者小型的招标会所需要的费用，以及按照国家招投标法应当支付的招标公告费用等组织费用。而对于邀请招标等不需要进行招标公告及大型招标会的招标方式，其成本较低。
2.选择不当供应商的机会成本。不同的供应商选择标准以及对供应商的绩效评估标准，都会造成选择不当供应商的风险，而不当供应商的选择会对后续的采购工作造成连续成本的增加，从而降低整个采购过程成本控制的绩效。
3.购买较高价格产品带来的成本增加。由于计划编制中不可能考虑所有产品的采购价，加上采购过程中对价格考虑不够，往往造成购买价格较高，造成成本的增加。
（二）采购企业进行供应商选择的策略分析
根据上文的分析，在供应商的选择阶段，采购企业因为供应商的选择而造成的采购成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采购成本对于整个采购过程的采购成本控制绩效有着极大的影响。因此，本文提议采购企业对供应商选择过程的控制策略，可根据过程中采购成本的类别分别进行控制，具体策略建议如下：
1.根据采购产品所在行业的性质不同，选择不同的招投标方式。对于供应商较多的产品采购，可采取公开招标的形式；以技术性较强且供应商数量较少产品的采购，可采取邀请招标的形式。具体选择怎样的招标方思，其标准应当尽可能大地扩大供应商的名录，并且增加价格或合同谈判时的主动权，为采购赢取更多主动。
2.注重供应商选择的两大标准体系构建的科学性。一是供应商绩效评估标准，用于准确地评估供应商的绩效。二是供应商选择标准，用于根据采购需求选择符合要求的供应商。
3.实施供应商关系管理，对于采购价格走高的产品、采购来源较为单一的产品采购，应当积极维护，搞好供应商关系管理，而对于采购来源较多、采购价格谈判余地较小的产品采购，则可在建立起良好合作的基础上，有选择地进行供应商关系管理。
（三）策略的应用对采购成本控制绩效的影响
通过以上供应商选择的策略，企业在对供应商进行选择的过程中将会从如下几个方面提高采购成本的控制绩效。
1.有效地降低供应商选择过程的组织成本。企业采购产品的行业结构特征的不同会导致供应商竞争程度和产品差异的不同，因此应当根据采购产品的性质和市场特征，选择恰当的采购方式，以达到组织成本节约与正确选择供应商之间的平衡。
2.有效地控制选择不当供应商的机会成本。本文通过建议注重供应商绩效评估标准和供应商选择标准设立的科学性，有助于采购企业充分了解供应商的信息，减少信息劣势，从而增加了恰当选择供应商的几率，避免了不当选择供应商造成机会成本增加的风险。
3.对供应商关系实施管理，可确保动态的掌握采购产品市场供求的变化，因此降低了因为无法动态掌握市场信息而造成的购买价格过高，同时还降低了市场供求不稳定带来的供应商的涨价带来的成本上涨，双管齐下地降低了购买价格较高产品带来的成本增长。
参考文献
[1]宋华.供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J].系统工程理论与实践，2008（12）：52-60.
[2]胡启明.合理选择供应商降低企业采购成本[J].现代商业，2011（11）：17-18.
[3]曹键.供应链环境下我国企业采购成本管理研究[J].商业时代，2009（35）：42-45.
关键词：采购成本；库存管理；缺货成本；成本控制
一、采购成本对企业的影响
采购作为企业从供应商手中获取所需物资的过程，能够保证企业的正常运行和经营活动。采购成本主要指采购原材料过程中发生的各种相关费用，其主要包括原材料的购买价款、相关税费、运输费和订单费等。采购成本作为企业成本控制的核心内容，对于增加企业利润和提高企业核心竞争力有着十分重要的作用。在企业成本核算体系中，采购成本与存货成本存在正比例关系。当采购成本增加时，企业的存货成本也随之增加；当采购成本降低时，存货成本也随之降低。与此同时，存货成本和销售成本（或主营业务成本）之间也是正比例关系，因此过高的采购成本会间接导致企业的销售成本增加。而销售成本的变动直接影响着企业的利润额，这种影响体现在销售成本与利润额的反比关系中。由此可见，通过这种层层传递的关系，采购成本与企业的利润额存在反比关系，采购成本的下降使企业的利润增加。大部分企业中，采购成本的数额占到销售额的一半以上，降低采购成本能够在很大程度上提高企业利润，因此采购成本作为企业成本控制体系的核心组成部分值得企业管理者更多地关注。
采购成本的总额由采购数量和单位采购成本决定。控制采购成本的方法可以从控制采购数量和控制单位采购成本两个方面考虑。从控制采购数量方面，企业的采购数量与产品的生命周期密切相关。产品生命周期经历导入、成长、成熟和衰退四个阶段。采购数量随着产品周期由少逐渐增多并在产品成熟期达到最大值，直到衰退期的到来，采购数量也开始逐渐减少。企业可以根据产品生命周期，提前估算采购量，从而减少库存和产品积压的出现，降低采购成本，最终实现企业利润增长的目的。与此同时，管理者还可以从内部价值链入手，对企业生产作业的流程进行分析，将产品生产环节紧密联系，找出其内部关系从而获取更加详细、准确的原材料使用信息，制定采购预算并估计成本，提高采购数量的准确性，减少浪费，从而降低采购成本。从控制单位采购成本方面，企业可以从供应链角度出发，选择最优的供应商并与其建立战略伙伴关系。在选择供应商时，企业可以预先了解原材料市场，对采购价格有大致了解，采取公开招标竞价的方式，选择最优供应商，在保证采购质量的同时降低单位采购单价。企业一旦与供应商建立长期合作关系，双方则可以采取风险共承担的原则进行交易。在这种长期战略合作关系中，企业可以在采购市场得到稳定的高质量货源，从而保证企业产品生产的有序进行。同时，企业还可以得到供应商提供的价格折扣，从而降低采购成本，提高企业利润额。在供应链中，企业还可以对供应商行为进行绩效管理，及时评价供应商行为，以激励和奖惩建立更加完善的合作关系，保证优质低价的原材料输入。
二、库存管理对企业的影响
库存管理指企业在物流过程中商品数量的管理，其目的是支持企业的生产运作和正常经营活动，在企业内部供、需之间建立缓冲区。具体来说，首先库存可以防止企业所需物资出现断档现象，保证企业供应链完整有序。其次，库存物资可以降低物流成本，适当时间大批量运输同种材料可以节约企业成本。最后，库存物资的储备功能可以减少企业成本，在原材价格下降时大量采购，从而防止因原材料价格巨幅波动而引起企业生产成本的突然增加。然而，企业的库存物资并不是越多越好，过多的库存物资占用资金，使企业利息负担过重，减低资金周转速度。因此，寻找企业的合理库存量、优化企业库存管理对于保证企业高效运作具有重要作用。
目前比较流行的三种库存方式是供应商管理库存（VMI）、客户管理库存（CMI）、联合库存管理（JMI）。供应商管理库存是基于供应链环境下而产生的一种管理模式。企业作为供应链中的上游角色根据其下游客户的生产需要和销售需要，决定下游客户的库存量并对其进行管理。在这种管理模式中，供应商作为库存管理的中心对下游企业的库存管理进行决策，而下游企业在库存管理中作为辅助角色，提供市场信息并帮助供应商制订相应计划，实现合理库存。这种管理方式简化了供应链中多级供应关系的状况，使库存管理对于市场变化和消费需求具有更快的反应。客户管理库存相对于供应商管理库存，是将客户作为中心的一种库存管理方式。客户即零售商是在商品销售环节中最接近消费者和市场的角色，它能够以最快的速度得到商品销售情况信息，同时在了解市场消费者的消费习惯方面也最具有发言权，因此零售商可以根据已掌握的有效信息进行库存管理，实现零库存。联合库存管理是将供应商和零售商都作为库存管理的决策者来参与库存管理的一种模式。在供应链系统管理中，库存管理被分割成上游企业和下游企业两个协调管理中心，平衡了两者之间的权利和责任，并且可以使两者共同承担同等风险，从而实现供应链的同步化运作。作为优化的库存管理方式，联合库存管理不但解决了供应链中由于各节点企业相互独立导致的信息不流畅和需求放大的问题，进一步整合了多库存点的陈旧库存管理模式，又避免了因为供应商或者客户独立抉择库存管理而带来的风险过大问题，强调了供应链企业之间双方互利互惠的合作关系，最终实现了减少库存成本的目标又保证了企业的正常经营。
三、缺货成本及其控制方法
缺货成本是指企业外部和内部中断供应导致的延迟交付货物或者失销而产生的额外费用。当企业发生货物短缺时，通常会导致以下三种缺货成本的产生。一是延迟交货情况下的缺货成本。由于企业无法按时向客户提供相应数量的商品，客户需要延迟订单等待供应。在此期间，企业需要承担额外的订单处理费和运输费用。通常情况下，延迟交货的订单费用高于普通订单费用，并且小批量的运输货品也使企业承担了更加昂贵的运输成本。二是丧失销售情况下的缺货成本。当企业无法及时提供商品时，客户会出于各种原因取消本次订单的购货而寻求另外的供应商进行商品交易，这就导致了企业当次销售机会的丧失。在这种情况下，企业的直接损失就是本次商品销售的利润并且也包括了由于本次销售而产生的初始相关费用（如招待费等）。与此同时，失销也会导致客户满意度的降低和企业市场竞争力的下降，对于企业的名誉造成损失。相比于延迟交货的缺货成本，失销造成的缺货成本对企业的利润影响程度更大，造成的企业经济损失更严重。三是丧失客户情况下的缺货成本。由于产生严重缺货情况，使企业信誉下降，客户对其失去信心，从而永远地转向市场上的其他供应商。值得注意的是，对于某一客户，这种丧失是永久性的，不可逆转，也就意味着企业失去了未来一系列的经济收益。由此产生的缺货成本是以上三种情况中数额最大的，也是企业最需要避免发生的一种缺货成本。
通过以上分析可以看出，缺货成本作为一个中间桥梁同时受到库存管理和采购管理的双向影响。为避免缺货成本的产生，企业需要足够的库存量，然而过多的库存量导致企业的资金运转周期过长。如果库存过低，企业需要及时采购物资来控制缺货成本的产生，临时性采购或者不规律采购都会使企业采购成本升高，从而降低利润率。因此，管理者只有确定正确的库存管理模式和采购方案，才能实现企业成本控制的目标，达到利润最大化。具体来说，企业避免缺货成本需要做到以下几点。
首先，选择合理的库存管理方案。企业首先应该选择一套最适合自己的库存管理方案。企业管理者从市场及时获取最终消费者信息，根据收集到的信息进行需求预测从而确定未来商品的销售情况，根据预测销售量企业可以设定最低库存水平和安全库存水平，从而确定准确的库存管理方案。合理的库存管理方案是企业施行采购活动的前提，因为只有设定准确的库存量以后企业才能进行采购活动。合理的库存量保证了企业供应链的稳定性，减少了临时采购情况的发生。企业的临时采购往往是随机性的，在没有充分了解市场的情况下，迅速采购大量物资会因为信息获取不完全而导致采购价格和运输成本过高的情况发生，从而增加采购成本。
其次，制订完善的采购计划。统筹安排采购活动，结合库存和货物在途情况制订科学的采购计划能够有效控制物资采购单价的变动，减少了企业在物资单价过高的情况下出现大量采购的情况，从而避免采购成本增加的情况。与此同时，统筹安排有利于物资运输和管理，减少了人力和物力的浪费。在库存量低于安全库存水平时，及时采购避免了缺货成本的产生，实现了企业的成本控制目标。另外，采购计划中应该设立采购监督人员，明确相关部门及工作人员的责任，提高工作效率，保证采购计划的顺利进行。
参考文献：
[1]刘群.供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[J].价值工程，2009（05）.
[2]姜妍慧.采购成本控制[J].首席财务官，2014（01）.
[3]陈思.浅析采购价值与缺货成本的关系[J].物流工程与管理，2010（05）.
和美国、德国等发达国家相比较来说，我国的物流起步比较晚，但随着近几年经济的发展和国家政策的大力支持，电商行业悄然崛起，在此同时也带动了整个物流业的大力崛起。虽然物流业在近二十年蓬勃发展，但是物流业真正被人们重视还归功于电子商业的进步。就目前来看，物流行业正渐渐被发觉并重视，人们也逐步意识到物流本钱即成本控制在物流管理经营中的重要地位。物流成本的控制为管理经营者提供准确详尽的依据，有利于做出提高物流服务质量的决策来留住顾客，而不利的一面就是间接增加了整个物流系统的成本。因此，可以说物流成本控制已经成为了众多企业重要的决策资源，是很有必要去研究的。最初对物流活动和管理的了解源于美国，美国作为经济发达第一大国，在物流管理尤其是物流成本管理的研究和实践方面较有先进性和代表性，至此已成为其他国家争相学习和效仿的对象。
就社会经济的角度看，物流行业已成为新时代的经济增长点；就企业发展的角度看，提高对物流成本的管理，尽力消除物流冰山，已是企业任重而道远的目标所在。[1]一般来说，物流成本管理控制的意义就在于其通过对物流成本的有效控制，合理利用物流要素之间存在的效益背反关系，科学合理地进行物流活动；合理把控物流活动成本，最大限度减少物化劳动和活劳动总消耗，从而达到缩减成本、提高效益的目的。越来越多的企业普遍关注并认识到，高效的物流管理有利于企业减少资源消耗、提升生产效率、缩减总成本，因此物流管理正逐渐成为企业的经营职能之一。物流成本管理是企业管理的核心，许多国家的企业都在致力于寻找减少物流成本的方法，我国也是其中之一。总的来说，就是实行物流成本管理，减少物流成本，提升效益，对国家和企業都具有极为重要的意义。
企业为了找寻到减少物流总成本、提升企业竞争优势的方法，通过充分搜集相关数据，掌握物流成本的基本现状，利用物流成本计算得出结果，规划设计，确立战略，以达到减少物流成本、优化总体物流的目的。京东从第一次融资到现在已有将近十年，虽规模不断扩大，名声逐渐打响，可也一直存在亏损的问题。对于京东来说，目前迫切需要控制好物流成本，来积极应对苏宁、天猫等电商市场的竞争压力。
2 京东自营物流成本控制所面临的困境
物流依照企业的营业性质可分为生产型企业物流和流通型企业物流，相对地说，物流成本构成也就由生产型企业物流成本构成和流通型企业物流成本构成。作为一家自营式电商企业的京东商城，其基本构成如下：
（1）管理费用，如行政办公费、差旅费、税金等。
（2）物流信息费，如硬件、软件费用、维护费等。
（3）人工费用，如企业员工工资、奖金、津贴、福利费等。
（4）财务费用，如支付的贷款利息、手续费、资金的占用费等。
（5）营业费用，如运杂费、能源消耗费用、差旅费以及经营过程中的合理消耗，如商品损耗等。
对于京东来说，本着花掉的都是不得不花的钱的态度，一直以来都将成本费用控制得很好，盈利不是没有可能，方法就是继续提升毛利润率。依据历史数据和未来趋势预测分析，2017年京东要实现个季度经营利润为正，毛利润率必须提升大约3个百分点。
京东真正投入自建物流是在上市之后。2015年年末，京东固定资产已达62.3亿元[2]，较年初增加38亿元，增幅达159%；土地使用权的无形资产价值从年初的10.7亿元增至年末的19.3亿元，说明花费8.6亿元购置了土地。相应地，京东大型仓库从年初的123座增至213座、配送/自提点从3210个增至5367个。据有关数据统计，京东自建物流2015年完成4.17亿次配送，平均每单成本约11元，四通一达快递平均每单配送成本约13元，就这一方面即可明显看出京东自建物流在配送成本上掌握了一定的优势，如果达到千亿元的规模，这样无论是采购成本，还是物流、人力成本都会极大降低，可以说京东的自营物流保证了未来降低成本有广阔的空间，做一份简单的表格[3]比较，如下表所示。
从快递员、保管员和客服的总人数来看，大约可达46000人（不包括管理层等其他人员），因此可以说京东是一家劳动密集型的企业。据查询的资料可知，京东一线员工的工资待遇更是超乎想象的好：五险一金是标配；商业险涵盖了10万元的意外伤害险，1万元的门诊费；人人都有住房公积金，相当于收入增加一成；还有餐费补贴、全勤补贴、夜班补贴等多达10项。由以上一系列的数据及分析可以明显看出，在京东极大的人力、物力、财力的投入，很容易让企业本身吃不消。
3 京东自营物流成本控制的解决方法
3.1 发挥政府指导作用
现代物流产业发展，具有巨大的潜力和广阔的前景，而且正处于有利时机，真正充分调动各方面积极性，发挥政府的职能作用，才能把现代物流产业真正发展成国民经济的增长点。[4]明确定位现代物流不是任何一个行业的延续，而是一门新兴的产业，经过培育才能成为国民经济新的增长点，建立必要的政府部门间协调配合机制，立足构建国际化大都市的战略高度，制定和协调现代物流产业发展中的相关政策措施。
3.2 合理利用仓库空间
一般来说，仓库执行进货验收入库存放标示包装分类出货检查装货送货的流程。[5]组织流程中要尽量做到简化程序、认真把关、确保质量、缩减商品或货物的出入库时间，以努力达到降低出入库成本的目的，而其中尤其是在出入库方面，应严格把控好出入库的验收关，确保出入库物资数量准确且质量完好，使得物资的储存、配送、销售等各环节工作尽量达到平衡有效地无缝衔接，同时也要充分做好在库物资的保管保养工作，要及时、准确、保质、保量地整理好仓库实物账，保持清洁，按时盘点库存物资。
3.3 采用有效的监测清点方式
京东的仓库规模较大，存放着各种各样的物品，可以采用五化码，储存物堆垛时，以五为基本计数单位，堆成总量为五的倍数的垛形，如梅花五、重叠五等，堆码后，有经验者早已过目成数，大大提升了人工点数速率。
“2009-2011年三年来，小微企业贷款增速分别为265.8%、186%、1164.4%；2011年末，小微企业贷款笔数占全行的75%、收息占全行贷款利息收入的35%（不含贴现），新设昆明分行小微企业贷款业务对分行收入贡献率达78%；截至2012年2月末，1.6万多笔小微企业贷款中，五级不良贷款率一直控制在0.5%以内。”这是曲商行坚持“打造小企业授信表现出色银行”这一战略目标不变实现的一组亮丽数据。
“2009年荣获‘2008年中国最佳中小企业金融服务机构’荣誉称号，2010年在首届行长大会暨全国银行品牌与服务公益评选中被授予‘中国服务中小企业最佳商业银行’荣誉称号，2011年荣获云南省金融办授予的‘2011年度服务小微企业突出贡献奖’、‘最具成长性银行’荣誉称号。”这是曲商行多年来始终践行服务地方小微企业发展赢得社会各界好评的左证。
“2012年将建立专营小微企业信贷业务的管理机构，其职能辐射全行小微企业特色分行、支行，专心打造小微企业信贷模式品牌的建设；三年后，全行80%以上的利润将由小微企业贷款业务贡献。”这是曲商行今后进一步推动小微企业贷款业务可持续发展提出的措施和目标。
以上是成立于2006年3月28日的地方性股份制金融企业——曲商行，自成立之日起，依据自身实际，审时度势，把“打造小企业授信表现出色银行”作为战略目标，坚持“立足地方经济，支持中小企业，服务广大市民”的市场定位，大胆创新探索服务小微企业贷款模式，全力支持小微企业发展，逐步形成的具有自身特点和品牌的小微企业贷款模式（以下简称“曲商模式”）实践取得的成效及其下一步完善的打算。
那么，“曲商模式”是一种怎样的模式？为什么这一模式能做到小银行与小微企业共同发展以及证明实现这一目标其实不“难”？在此，我们结合走访调研“曲商模式”基本情况，从四点启示对“曲商模式”进行解密。
一、基本情况
（一）形成决定因素。
曲商行是在云南省曲靖市曲靖城市信用社多年经营的基础上，经中国银监会和云南省银监局于2005年11月批准筹建、2006年3月28日正式成立的地方性股份制金融企业。
曲商行从成立之日起，董事会决策层就把“打造小企业授信表现出色银行”作为战略目标，坚持“立足地方经济，支持中小企业，服务广大市民”的市场定位，大胆创新探索服务小微企业贷款模式，逐步形成了一条具有曲商行特点和品牌的小微企业贷款模式——曲商模式。在形成过程中，有两个重要因素起了非常关键的作用：一是董事会决策层始终没有动摇“打造小企业授信表现出色银行”这一战略目标起了核心作用；二是来自国际化标准的小微企业服务体系的全面渗透起了关键作用。换言之，战略目标的不懈坚持和国际先进技术的支持成为曲商模式最终形成和取得成效的两个决定性因素。
战略目标的不懈坚持：一是确立的“服务小微”的优先地位没有改变过；二是在机构、人员的组织保障上一直在加强；三是在产品开发上不断满足客户需求；四是在机制上坚定保证业务运行，即每年规模下达时确保单列信贷计划、单独配置人力资源和财务资源、单独客户认定与信贷评审、单独会计核算，构建专业化的经营与考核体系；五是在文化上提供精神动力。回顾曲商行至今的发展历程，这样的不懈坚持已经被其小微贷款业务从生根、发芽、蓬勃发展、到结出硕果实践所证明。
国际先进技术的支持：国际化标准的小微企业服务体系全面渗透到企业的经营和文化建设。2008年3月，曲商行成为世界银行、欧洲复兴银行和中国国家开发银行微小企业贷款项目全国12家试点银行之一。作为云南省唯一一家“国际化标准的小微企业服务体系”的合作行，曲商行得到了国际项目咨询公司——德国IPC公司（简称IPC公司）全方位的技术、培训支持。2009年3月，在IPC公司因合同到期撤走后，曲商行引入IPC公司小企业贷款高级银行顾问1人，成立直属总行的小企业贷款部，并着力培养一支独立、专业的微小企业信贷服务团队。2009年6月25日，经中国银监会批准筹建曲商行“融惠通”小企业信贷专营机构（专为小企业、小商户提供高效快捷的办理各种小额贷款的机构），9月22日“融惠通”小企业信贷中心正式开业，并成为西南地区首家小企业信贷专营机构。“融惠通”的诞生，标志着曲商行为满足“打造小企业授信表现出色银行”的战略目标，有了坚实的基础和平台，也标志着国际化标准的小微企业服务体系开始全面渗透到企业的经营和文化建设。可以说，曲商行因得到国外先进的微小企业贷款项目技术、管理等方面助力支持，使其小企业贷款业务从推广起始，就站在了一个较高的起点上，大大领先于本同行，更避免了走弯路的摸索过程，快速走上了健康发展的轨道。
（二）运作方式和特点。
曲商行按照“总行融惠通中心各支行小企业信贷部”这一完善的专营机构组织架构全面推广小企业贷款业务，小微企业信贷运作方式和特点主要体现在两方面：一是建立“重分析、轻担保”的信贷评价经营机制；二是创造性制定出台一系列专门为小微企业服务的管理制度和办法。
从信贷评价经营机制来看：采取了彻底打破传统贷款评价机制的理念和方法，从“四重四轻”方面拓展信贷市场：一是授信、放贷重现金流轻资产抵押、担保，同时放宽担保条件，只要有正常收入来源的人都可以作为担保人，担保手续简单并给予担保人免费担保。二是审贷重现场调查轻资料审查：信贷员通过上门服务的形式，对提出贷款申请的小微企业的相关重要情况进行实地调查测算，掌握企业的现金流和营业状况、企业主的个人社会形象等。三是考核信贷员重笔数轻金额，避免了信贷员追大客户、贷大项目。四是贷款放款重时效轻审批环节，一笔贷款从申请到放款最多不超过3天，老客户很多情况下可以做到当天申请，当天放贷。
从管理制度和办法来看：彻底打破传统贷款业务的理念和方法，从信贷制度、流程，以及信贷员考核、奖惩、进出制度等方面建立了匹配的、比较独立和独特的新制度、办法。如为确保小企业贷款优先发展，规定全行每年新增贷款的50%倾斜用于融惠通小企业贷款；同时要求，新增贷款投放结构中每年用于500万元以下的小微企业贷款占新增总量的65%，而小微企业贷款投放确保“两个不低于”，即小企业信贷投放增速不低于全行贷款增速，贷款增量不低于上年同期。再如信贷授权方面，董事会将融惠通小企业信贷中心100万元以内小企业贷款授权全额转授权给中心负责人，并允许中心负责人将授权转授权给其下属。又如建立融惠通小企业信贷中心独立的薪酬考核机制，小微企业业务人员业绩考核上不封顶，按月考核，但不良贷款一旦超过一定的容忍度，将按20倍倒扣绩效工资，而超过一定比例的将调低授权甚至取消授权，更为严重的将予以淘汰。
二、四点启示
（一）小微企业是地方小型法人金融机构的天然盟友，地方法人金融机构支持小微企业发展是实现银企双赢的有效途径。
小微企业和小型金融机构共处一方，知己知彼，信息获取成本小，交易方便，双方合作占尽天时、地利、人和。小微企业虽然财务制度不健全，但多是“单门独户”，没有错综复杂的分公司、子公司，业务及经营范围相对单一，降低了信息获取的难度。地方法人金融机构支持当地小微企业发展，可以充分发挥地利优势，降低管理成本，控制风险，避免自身异地网点不足，控制力不强的弱点，在支持地方小微企业发展中实现共赢。如曲商行专为小企业、小商户打造的高效快捷的“融惠通”业务，不仅实现了快速持续增长，而且实现了质量和效益双赢。
（二）地方小型法人金融机构以市场需求为主导，推出适合小微企业需求特点的差异化产品，是推行小微企业贷款成功的关键。
长期以来，小微企业贷款难难在两方面，一方面难在小微企业自身，另一方面难在银行。小微企业财务制度不健全，抵押物不足将长期存在，且资金需求具有“短、小、急、频”特点，对银行效率要求较高。传统银行信贷产品则需要健全的财务制度，充分的抵押担保，手续繁琐，层层审批，追求规模效益。两相比较，导致银行发放小微企业贷款“成本”-“收益”-“风险”不匹配，进而将小微企业排斥在信贷有效需求之外。但要看到，小微企业经营灵活，单位资金边际回报率高，可以承受较高的贷款利率，虽然单笔需求量小、期限短，但总体市场需求大。
地方法人金融机构利用地缘优势、借助地利之便则可以低成本获得小微企业真实信息，摆脱财务不健全，抵押担保不足的瓶颈制约；可以利用一级法人优势，摆脱层层审批，提高效率，满足小微企业贷款需求特点，充分发挥自身优势，扬长避短，以市场需求为导向，勇于创新，开发出适合小微企业需要的信贷产品。如曲商行依据自身实际情况，充分考虑了小微企业经营特点，寻求差异化发展，将发展战略定位于城市小微企业，充分利用自身的地利之便，放弃材料审核，财产抵押，注重现场调查分析，注重成本控制，简化手续，推出的“融惠通”小微企业信贷产品获得了成功。
（三）地方法人金融机构创新组织架构，构建“以人为本，团结、透明，具有自身特色的企业文化”是推行小微企业贷款成功的保障。
曲商行创新性地单独设立了直属于总行的“融惠通”小企业信贷专营机构，实施扁平化管理，从组织机构设置上保证了自身一级法人优势的发挥，提高了审贷效率，缩短了审贷时间。曲商行小微企业信贷部将信贷员放在同一起跑线上，严格按照权、责、绩进行考核，公开、透明、公正，形成一种平等、尊重、民主的沟通文化，优秀信贷员是其他信贷员学习的榜样而不是诽谤、猜忌的对象，充分发挥了榜样的力量。新老信贷员之间实行传、帮、带的学习制度，信贷员组成审贷会，提倡团结协作。扁平化的组织管理体系保障了效率，团结、和谐、阳光、向上的企业文化为小微企业贷款提供了动力，二者为小微企业贷款获得成功提供了保障。
关键词：工程项目；采购成本；供应商
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
一、工程项目采购管理发展趋势
工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购管理是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。
1、项目采购管理发展趋势。目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。（2）工程项目总承包建设模式。（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。
2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采购模式，便于采购成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的；（3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制；（4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；（6）确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购模式
1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包下，业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的材料设备。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。
2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。
3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计，另一家承包商负责采购与施工。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。
任何采购模式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购过程受控。
三、工程项目采购预算与估计成本
工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用标准，业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配， 查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，从而达到控制工程项目采购成本的目的。
四、供应商的选择与管理
1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。
2、选择供应商的数量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。
五、采购环境的利用
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。
六、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。
1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
2、供应商行为的绩效管理。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低工程项目采购总成本。
七、全流程成本控制概念
在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。
参考文献：
“十一五”期间我国城商行的发展轨迹
“十一五”时期，我国经济保持二位数高速增长，人均GDP突破4000美元，标志我国经济发展进入了新的阶段。在此期间，我国城商行发展步入了跨越式轨道，走过了一段令人瞩目的“五年黄金期”，实现了规模、质量和效益的稳步增长（见图1）。一是从规模来看，资产总额由1.97万亿元增加到7.85万亿元，增长了3倍；市场占有率由5.2%增加到8.3%，提高了3.1个百分点。二是从质量来看，不良贷款额由842亿元下降到325亿元；不良贷款率由7.73%下降到0.91%，降低了6.82个百分点，实现了双降。三是从效益来看，资产利润率和资本利润率由负转正，盈利能力大幅提升。据统计，2010年我国城商行平均资产利润率和资本利润率分别达到1.14%和18.3%，赢利能力超过了国有银行和股份制银行。
“十二五”时期城商行发展面临的主要经营环境变化
“十二五”时期，是我国加快经济发展方式转变、深化经济结构调整的关键时期。随着经济发展方式转型的加快和和经济结构调整的深化，城商行发展的内部、外部环境也将发生深刻变化。
第一个环境变化：后金融危机时代，全球将进一步加强对银行业的监管，巴塞尔银行监管委员会管理层会议通过了“巴塞尔协议Ⅲ”，为未来十年全球银行业改革与发展指明了方向。同时，我国也将加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管。这些金融监管措施和基本规则的实施，对资本约束提出了更严格的要求，迫切需要城商行调整经营战略，走一条低资本消耗的发展模式。
第二个环境变化：“十二五”时期，我国提出了加快经济发展方式转变和经济结构调整的重大战略，将对城商行的发展带来重大影响。从发达国家的经验看，经济结构和发展方式的转变会加快促进银行业经营模式的转型。未来五年，我国经济发展方式的转变将促使产业结构和消费结构不断地优化和升级，使得客户对银行金融服务的需求趋于多元化、个性化和综合化。这就要求城商行必须在传统业务之外不断拓展新型业务，以满足客户的需求，着力打造出多元化的业务增长格局。
第三个环境变化：“十二五”期间, 我国资本市场、货币市场会进入一个新的发展阶段，直接融资比例会大幅提升，间接融资比重会不断下降（也称金融“脱媒”化现象）。同时，未来五年，我国将稳步推进利率、汇率市场化，这都会给单纯依靠信贷增长和利差为主的城商行发展模式带来巨大冲击。再加上，国有和股份制银行加大对中小企业资源的争夺，以及城商行经营策略同质化和产品同质化等因素的影响，都会给城商行发展带来严峻挑战，迫使其加快发展模式的转型，探索出一条差异化、特色化的发展道路。
城商行发展模式转型的主要路径
我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的内外环境发生深刻变化，将迫使城商行加快发展模式转型。改变传统的重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的外延粗放型同质化发展模式，真正构建起集约化经营、内涵式发展、具有竞争力的现代城商行管理模式，是城商行面临的必然选择。因此，运用差异化战略理论、比较优势理论、流程银行理论、核心竞争力理论等理论，指导城商行采取差异化、特色化发展的战略定位，绕开比较劣势，把比较优势转化为竞争优势，做到小而精、小而专、小而强，走一条差异化、特色化、精细化的发展路径，是我国城商行“十二五”时期发展模式转型的主要路径。
转型路径之一：准确定位，发展战略从同质化向差异化转型
城商行成立伊始，虽然都定位为“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”。但在追求“做强、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既无特色产品、风控能力，又无地缘优势、赢利保证的情况下，盲目跟风进行更名、跨区域经营，造成城商行同质化发展严重。因此，城商行发展战略必须从同质化向差异化转型。
首先，必须要明确发展战略定位。城商行应结合自身特色和所处环境，制订清晰准确的战略定位，克服“攀比”心理和做大做强的误区。结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况，城商行的发展战略定位可以概况为四种：一是综合定位，做大做强，发展为全国性的股份制银行，比如北京银行等。二是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行，如广西北部湾银行。三是依托大股东资源，与大股东资源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行。四是坚持差异化，“深耕”市场，做深做透，在某方面具有特色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略定位的基础上，制订明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展战略。
其次，必须要明确市场定位。城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。纵观国外银行业的发展历史可以看出，随着市场开放程度加大以及市场需求多样化和个性化的发展，国外银行竞争战略经历了一个从无竞争战略、无差异化竞争，到初步差异化竞争再到深化差异化竞争的发展历程。我国城商行也经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大户”，到逐步重视“中小企业”寻求自身特色的过程。“十二五”期间，将是城商行深化差异化竞争的过程。因此，城商行应结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务或者合作对象，扬长避短，寻求“人无我有，人有我新，人新我特”的特色化市场定位战略，坚持走差异化经营、特色化发展道路，形成自身特色和比较竞争优势。
转型路径之二：加大创新，业务发展、服务手段和盈利模式从单一化向专业化、特色化、多元化发展模式转型
与国有商业银行相比，城商行缺乏机构网络优势，靠“拼价格，拼关系，拼费用”的单一业务发展模式和服务模式，难以与国有银行相抗衡。城商行要在国有银行和全国股份制银行的夹缝中生存，业务发展、服务手段和盈利模式必须从单一化向专业化、特色化、多元化的发展模式转型。
首先，坚持经营专业化的发展方向。城商行要取得发展，必须绕开与其他银行相比的劣势，要寻找自身的比较优势，在某一业务领域形成专业品牌，坚持专业化发展，形成核心竞争力。“十一五”期间，一些城商行在专业化发展方面进行了探索，并取得了成功，比如包商银行、台州市商业银行、哈尔滨银行等，它们专注于中小企业金融服务和小额信贷业务，有效避开其他银行的同质化竞争，打造“微贷业务”、“小额信贷业务”特色业务品牌，形成了专业化经营优势，赢得了客户和市场的认同，业务发展速度、总资产收益率和加权平均净资产收益率等指标均大幅超过同业平均水平。汉口银行针对武汉尤其是东湖国家自主创新示范区内的科技型企业的金融服务需求，积极借鉴具有国际影响力的美国硅谷银行服务科技型企业的经验与模式，成立了“中国硅谷银行”，专门为科技型企业提供“融资”支持和金融服务，形成了自身具有鲜明特色的科技金融服务品牌。 “十二五”期间，城商行应结合区域经济发展情况，深化专业化、特色化经营，在某一业务领域或服务某一客户群体中形成专业化竞争优势，赢得业务的发展空间。
其次，坚持服务特色化发展方向。与国有银行相比，城商行由于起步比较晚，在机构网络、科技系统、人员素质、服务水平等方面仍有存在比较大的差距。因此，城商行应坚持服务特色化的发展方向，加强服务手段创新，做到以“特色”取胜。比如，由于缺乏网络优势，城商行在发展零售业务方面往往感到比较困难，如何推动城商行零售业务的发展?可以借鉴国外社区银行模式，扬长避短,提高银行零售业务的竞争力。在选择网点时,尽可能靠近居民区,对网点也进行相应的改造,装修风格、环境布置、客户服务等方面体现以“客户为中心”的理念和特色，依托社区地缘优势，实现有特色的客户关系管理；在产品服务方面, 利用社区银行的信息对称和交易成本较低的优势,降低银行经营风险,采取“求异型”营销策略，提供符合社区内企业和居民金融需求的特色代收代付业务、理财服务、社区居民贷款以及发展专门针对中小企业的贷款等，形成特色化服务优势。
第三，坚持产品和盈利多元化的发展方向。城商行应利用总部优势和地缘优势，分析现有和潜在的目标客户群体的金融需求，大胆进行创新，开发个性产品，推动形成特色化和多元化的产品体系，如除了在传统的存贷、结算、汇兑等业务上精益求精外，更应发挥自己的地缘优势，面向市政工程服务、面向市属企业创建特色化的金融产品，面向中小企业开发信用或低担保形式的金融产品，或立足“三农”、立足社区进行信用工具和结算工具创新。比杭州银行针对超市供应商推出了完全信用贷款产品――“超前贷”，针对科技型小企业科技转化生产力阶段的“订单贷”，针对流动资产占比比较大的企业推出的“仓储贷”，针对现代服务业连锁型企业的“连锁贷”，针对个体工商户的“银行卡内授信贷款”等。同时，在“十二五”期间将逐步推行利率市场化，商业银行传统存贷利差缩小、盈利空间面临挑战的背景下，城商行应发挥决策链条短的优势，创新差异化的产品定价策略，大力发展投资银行业务、资金业务、财务顾问业务、资产托管业务、金融租赁、理财产品等为代表的新兴金融业务，积极培育新的利润增长点，推动盈利模式从单纯依靠利差向多元化方向发展。
转型路径之三：大胆改革，管理模式转型从粗放式向流程银行管理模式转型
粗放式经营是城商行普遍存在的现象，其背后是传统的经营管理模式造成的。目前城商行大多数是“部门银行”的组织架构和业务流程。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，导致了城商行的运营效率和成本控制能力低下的问题，风险控制力不强。因此，城商行按照“流程银行”改革银行的组织结构和业务流程，是构建现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力的必然选择。
首先，要建立与“流程银行”相适应的组织机构。一是按照业务条线垂直化管理的要求建立战略单元的组织机构，针对公司业务、零售业务、中小企业、银行卡、网上银行等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元。二是推行扁平化管理，精简管理层级。通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。三是推行集中化管理，实现前中后台分离。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。
其次，依托科技信息平台建设，构建差异化流程。按照“以客户为中心”的原则（这里的“客户”既是指银行的外部客户，也指内部的客户，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户），充分应用先进信息技术，按照客户的需要和为客户提供最方便、最优质服务的思想重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务；对信贷业务针对大公司客户、中小企业、微小企业的不同特点采取不同的审批流程等，提高流程效率和差异化服务的能力。
转型路径之四：依靠科技，风险管控模式向全面风险管理模式转型
风险管控能力是银行实现持续发展的关键。中小银行要取得转型成功，必须有科学的风险文化价值导向，依靠科技，建立覆盖市场风险、信用风险、操作风险的全面风险管理模式。
首先，创建科学的风险理念和合规文化。利益驱动和价值导向，基本决定着商业银行的风险导向。在全面风险管理模式中，应以风险理念和合规文化为导向，大力培育“追求滤掉风险的真实效益”的风险理念和倡导“人人合规，事事合规”的合规文化，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，引导各个层次、各个岗位、各个环节树立追求相对稳健经营的价值导向和合规意识。
其次，以技术为支撑来构建高效的风险管理体系。在风险管理技术上，全面开发了自己的内部评级系统，建立高度敏感的风险量化技术系统，力求全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险。依靠风险量化技术，对风险与收益进行量化管理，建立科学的风险定价机制；开发建立各种风险量化管理模型，通过建立相关数据库等方式，实现对风险的预警机制，减少人为因素的影响，客观、全面、高效的对存在的风险进行评估分析；开发风险管理信息系统，实现对风险的全过程的动态、实时监控，实现全行风险管理信息共享，提高风险管理的信息化水平。
第三，制订覆盖各条线、各岗位、各业务环节的内控制度和机制。通过制度和机制建立，将风险管理政策深入渗透到各类业务、各类活动当中，实现将全面风险管理由理念型的软约束转变为制度型的硬约束，有效降低风险发生的概率。在信贷风险方面，建立风险垂直管理体制上，建立健全了“审贷”分离的体制，实施风险官总行委派制，建立专业审贷小组，提高专业化审贷水平，针对地区差异出台详细的区域性信贷政策，进一步贴近市场，提高效率，对不同管理水平的分行实现差异化信贷授信管理政策。在内部控制方面，保证每个操作环节、每个业务流程的有效监督制衡，确保内部管理制度的有效执行。
转型路径之五：战略联盟，跨区域经营模式从高成本消耗向低成本消耗模式转型
近年来，随着城商行的发展壮大，部分城商行纷纷加快开设异地分支机构的步伐，急于从地方性商业银行向区域性商业银行发展。随着管理半径的加大，一些实力不强的城商行逐渐暴露了经营管理能力不足、授信与风险控制不平衡、人才缺乏、成本开支过大等问题。“十二五”期间，随着“巴塞尔协议Ⅲ”的实施和我国加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管，城商行的跨区域发展将受到更加严格的资本约束，迫切城商行跨区域经营模式从大量开设分支机构的高成本消耗模式向建立战略联盟的低成本消耗模式转型。
首先，与国内其他银行建立战略联盟。城商行跨区域发展的一个最主要目的就是要解决网点不足、机构网络覆盖率低的问题。城商行在跨区域发展过程中应加强业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，建立联盟，进行优势互补和资源共享，解决这一问题。或共同出资成立联盟集团，统一为城商行提供系统、技术、产品研发、运营保障支持等服务，降低城商行的运营成本。比如，上海五家股份制商业银行曾组建一个联盟，五家行的客户可以在任何一家营业网点柜台办理存取款业务；中行拟与南洋商业银行网络共享，实现通存通兑；平安银行为了克服因网点不足信用卡还款不方便的问题，把平安银行的信用卡与交通银行的借记卡挂钩做自动还款，手续费由平安银行支付，从而方便了平安银行的客户并减轻了客户的还款成本，交通银行则获取了中间业务收入。这些模式，值得城商行借鉴和推广。
其次，与非银行金融机构建立战略联盟。城商行可逐步加强与保险公司、证券公司之间在产品销售、代收保费、代付保险金理赔金、存款业务、资金网络清算、银行卡业务等方面的战略联盟，利用双方优势推动共同发展。
近期，中国银监会副主席唐双宁表示：“到2006年底，全国城市商业银行必须达到银监会三项政策要求，对于实在难以救助的高风险城商行，要做好退市的准备。”
这三项政策要求：到2006年底，绝大多数城商行资本充足率应达到8%的监管要求；80％以上的城商行要力争建立起合理制衡的“三会制度”和有效运行的决策、执行、监督与约束机制；所有城市商业银行都要全面真实地向社会公众披露信息，主动接受社会监督。
从监管部门的强硬立场来看，对于总体实力普遍薄弱的城市商业银行来说，三项政策就如同三道门槛，2006年底好比商业银行的生死大限，如果缺乏有效的措施和办法，将面临被市场淘汰的残酷局面。为此商业银行的董事长和行长们不得不积极、认真地思考，如何在短短的18个月里实施有效的“救市”。
“救市”的困惑与彷徨
中国城市商业银行是在特殊历史条件下形成的，基本上都由原来各地市的城市信用社改制而成，存在许多先天不足：资本金规模大都较小，资产质量不高，技术水平、服务手段较落后，从业人员的业务素质整体不高，企业品牌影响不大，经营范围受区域性限制等。历史负担和现实环境的双重压力严重地阻碍着城市商业银行的发展。
城市商业银行的区域性决定着其业务经营受到狭小的地域限制，特别是在为跨区域的企业集团提供金融服务时受到很大制约，从而最终影响了业务拓展。当然，中国金融机构对城商行的经营范围限制，在一定条件的前提下已有所松动。
据业内有关人士指出，目前大多数城市商业银行都是照搬早期国有商业银行的管理模式和业务体系，帐务信息分离、客户信息分散，控制资产质量和风险管理的能力相对薄弱。
作为中国银行业“第三梯队”的城市商业银行，越来越感受到国有银行、外资银行、股份制商业银行等多方的压力，同时也面临中国银监会对城市商业银行的“市场退出”机制的压力，所以，城市商业银行变革是肯定的。但是，如何变革？变革成什么模式？成为城市商业银行所困惑与彷徨的问题。
企业战略定位
纵观中国城市商业银行的发展，城市商业银行的市场定位并不十分明确。尽管目前对城市商业银行的市场定位主要体现在“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”，但是，但是这种定位策略并不明显，在任何一个定位市场上都缺乏明显的竞争优势。从行业发展趋势看，各商业银行都在倡导以市场为导向、以客户为中心的经营理念，强化利用信息技术增强自身市场竞争力的思想。可以说，“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”是对城市商业银行粗放的市场定位，无法明确细分市场，无法清楚适合本地区和本银行的市场策略，也就无法采取有效手段提高自身的市场竞争力。
全成本管理
城市商业银行要立足市场，实现成本管理是必然的。但是，目前城市商业银行的成本管理非常粗放，通常只核算到部门。核算的方法主要是将企业的全部成本、费用公摊至利润中心。
随着市场竞争日趋激烈，利用成本控制和成本优势占领市场已成为包括城市商业银行在内的金融企业共同努力的方向，也就是说，全成本管理已成为金融企业十分关注的问题。
全成本管理是指成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。
根据目前城市商业银行的业务模式和管理方法，实现成本的全过程控制几乎是不可能，那么，如何实现成本管理，其成本管理的精细度和准确度是多少，恐怕是城市商业银行的董事长和行长们目前十分关心的问题。
差异化服务
差异化服务不仅是目前国内商业银行积极发展的领域，也是国外商业银行一直探索的的方面。对于城市商业银行而言，如何借助当地资源，为中小企业和市民开发一些我有人无的个性化、贴身关怀的产品服务，真正体现地方银行、中小企业银行和市民银行的特色，是城市商业银行的决策层苦苦思索的问题。
产品创新能力
产品创新一直是各商业银行积极发展和研究的领域，但是由于诸多条件的限制，城市商业银行对于产品创新往往力不从心。例如银行卡业务：城市商业银行由于网点有限，开发银行卡业务的单位成本大，其成本效益比可想而知。为此，如何在有限的范围内，开发出具有竞争力的产品是城市商业银行关注的问题，而如何提供快速反应市场变化的产品创新能力，如何开发出适应当地市民、受市民喜爱的金融新产品，却是城商行更为关注的问题。
风险控制管理
风险控制是城市商业银行未来发展过程中的重中之重。由于城市商业银行先天不足，在资产质量上存在缺陷，一方面要消化先天带来的不良资产，另一方面又要防范新的不良资产的产生。虽然人民银行出台了有关风险控制管理的规定，但是，落实到具体实施和执行时，仍然存在一些操作和控制的问题。如何在内部经营管理和业务运作中实现有效的风险控制机制和手段，使风险控制管理体系化，让每笔业务流程和流程的关键环节都具有可控性，是每个城市商业银行近期必须解决的问题。
综上所述，这些困惑与迷茫，如同某城市商业银行的行长所说：目前国内许多银行都在实施数据大集中，城市商业银行这种区域型银行不存在此类问题。我们更关注数据大集中以后能够解决什么，能够给银行带来什么。如果没有想清楚，数据大集中的作用将会大打折扣。数据大集中仅仅是技术实现问题，真正的目的是要实现企业的战略目标，包括全成本管理、产品与服务创新、风险内控管理、客户关系管理等等。怎样将它们有机地结合在一起是需要经过科学论证和规划的，遗憾的是目前国内还没有完全成功的案例可以参照、学习”。
城市商业银行再造出路
当然，从近期各城市商业银行积极引资行动可见，城市商业银行在当地政府主导下正在实施和酝酿重组改造、增资扩股和资产置换，并积极引进战略投资者，从而化解历史风险，强化内控能力，同时也在按照市场规则和自愿原则进行联合并购，实现优势互补和资源整合。
尽管城市商业银行通过重组改造、联合和积极引资是缓解自身压力的有效手段，但是，这仅仅是“被动”提升自身实力的一个方面。从战略层面看，应该涉及到IT技术、人才资源、金融创新、资产质量、市场信誉等诸多因素，而IT技术的应用却是“主动”提升城市商业银行市场竞争力和可持续发展能力的关键手段，也是近期城市商业银行渡过生死大限的有效手段。
利用IT技术打造业务新模式，实现专业化的精品银行；利用IT技术提升经营管理水平，实现良性的公司治理机制；利用IT技术加强内部控制能力，实现高标准的资产质量；利用IT技术有效调配内部资源，实现优质的资源组合。
然而，城市商业银行在建立初期，其信息化的发展具有一定共同性。城市商业银行在资产结构上与四大国有商业银行有很多雷同，现在绝大多数都是对公业务。而银行的业务品种、服务品种和利润来源却决定着信息化的投入程度和方向。目前城市商业银行由于区域化比较明显，所以比较容易开发出适合当地客户的服务以及金融产品。普遍而言，过去城市商业银行对IT技术的要求并不高，而且它们与大银行不同的是，在问题的解决上要求立竿见影，出现什么问题就解决什么问题，有什么需求就开发什么。就好比头疼治头，脚痛治脚。
大多城商行是从最初的储蓄、对公业务会计核算、央行国债交易系统，到工资管理、央行信贷登记咨询系统，以及后期的股权管理、电话银行、储蓄后督、印鉴比验、咨信评估等系统。也就是说，城市商业银行是根据自身业务的发展需求，逐步经历了从业务操作电子化，到业务系统支持、管理系统支持和新产品开发的发展历程。
关键词：水利水电；施工合同；管理；造价
中图分类号：TV5文献标识码： A
引言
水利水电工程建设合同管理是指水行政主管部门和相关机构，以及水利水电工程参建各方依照法律和行政法规、规章制度，采取法律的、行政的手段，对合同关系进行组织、指导协调和监督，保护合同当事人的合法权益，处理合同纠纷，防止和制裁违法行为，保证合同法规的贯彻实施等一系列活动。水利水电工程建设的经济活动涉及的情况比较复杂，这就要求工程参建各方不但要熟悉国家基本建设方而的业务知识，而且要掌握工程建设方而的法律知识，要在水行政主管部门的监督下严格履行合同，在各自的职责范围内对合同进行动态管理，以达到预期的合同目的，实现预期的社会效益和经济效益。
一、水利施工合同管理概述
1、水利施工合同管理的概念
合同管理是建设工程项目的重要内容之一。水利施工合同管理是指各级工商行政管理机关、水行政主管部门以及工程各参与方，包括发包人（建设单位）、监理单位、勘察设计单位、施工单位、材料设备供应单位等，依据合同、法律法规、规章制度、技术标准等，对合同关系进行组织、指导、协调及监督，保护合同当事人的合法权益，处理施工合同纠纷。防止违约行为，保障合同按约定履行实现合同目标的一系列活动。既包括各级工商行政管理机关、水行政主管部门对水利工程合同进行宏观管理，也包括合同当事人对合同进行微观管理。
2、合同管理的作用
施工合同作为约束发包方和承包方权利和义务的依据，合同管理的作用主要体现在以下几个方面：一是促使施工合同的双方在相互平等、诚信的基础上依法签订切实可行的合同；二是有利于合同双方在合同执行过程中进行相互监督，以确保合同顺利实施；三是合同中明确的规定了双方具体的权利与义务，通过合同管理确保合同双方严格执行；四是通过合同管理，增强合同双方履行合同的自觉性，调动建设各方的积极性，使合同双方自觉遵守法律规定，共同维护当事人双方的合法权益。
在水利工程项目建设过程中，在整个建设过程中的每一个阶段都贯穿了合同管理工作，合同管理是项目管理的核心，作为其他管理工作的指南，对整个工程建设的实施起总控与总保证的作用。
3、合同管理的特点
3.1工程建设合同管理持续时间长
合同的形成是一个渐进的过程，合同的履行是一个持续的过程，因此，合同管理必然在项目生命周期内长时间连续地、不问断地进行，它不仅包括施工期。而且包括招标投标和合同谈判以及保修期，所以一般至少1～2年，长的可达5年或更长的时间。
3.2合同管理对工程经济效益影响很大
由于工程项目规模大，合同价格高，合同管理对经济效益影响很大。据统计，对于正常的工程，合同管理成功和失误对经济效益产生的影响之差能达工程造价的20%。
3.3合同管理必须实行动态管理
由于合同的形成和履行是一个逐步磨合的过程.特别是在合同履行过程中内外的于扰事件多，合同变更也较多，合同实施必须按变化了的情况不断地调整，这要求合同管理必须是动态的。在合同实施过程中，合同控制和合同变更管理显得极为重要。
3.4合同管理影响因素多，风险大
由于现代工程项目的复杂性，使合同关系越来越复杂、合同条件越来越复杂、合同的权利和义务的定义异常复杂、合同实施过程愈加复杂，要完整地履行一个合同，必须完成几百个甚至几千个相关的合同事件。另外，工程实施时间长、涉及面广，合同管理受外界环境的影响大，并且许多因素难以预测，不能控制，都会妨碍合同的正常实施，造成经济损失。因此，影响合同管理的因素既存在于项日本身的微观环境，也存在于项目的外部宏观环境；既涉及到合同的当事人双方，往往也牵扯到第三方。这样大量、复杂的因素的存在，使合同管理极为复杂、繁琐，也充满风险。在合同形成和执行过程中，合同风险管理至为重要。
二、合同管理与成本控制的关系
成本控制是指企业在满足质量、工期等合同要求的前提下，在项目实施前和实施过程中，对影响成本的各种因素，通过技术、组织、控制和协调等措施，实现预定的成本管理目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。施工合同管理是指合同从谈判、签订、履行直至终止的全过程的管理活动。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。有效的成本控制是合同顺利履行的前提，完善的合同管理是成本控制的有力保证。
三、水利水电工程建设合同管理存在的主要问题
由于我国水利水电工程建设合同管理工作起步较晚，虽然近年来我国在水利水电工程建设合同管理方面取得了一定成绩，但也存在着水利水电工程建设合同管理制度不够完善等问题。主要体现在以下几个方面。
1、合同的签订与履行不够严肃
合同是签订双方发生纠纷时，问题解决的重要依据，如果没有有效的合同制约，纠纷发生后会比较麻烦。目前业主急于开工，与承包商草签协议的情况经常发生，在合同履行过程中，双方一旦发生分歧，由于合同条款粗浅，草签的协议根本不能为纠纷的解决提供有效的依据，这同时也降低了合同的执行效力。
2、水利水电工程建设合同管理专业技术人才较少
目前我国合同管理的主要障碍就是缺乏专业的合同管理人才。合同管理要求从业人员的专业素质较高，要有丰富的实践经验，它是一项知识面较宽#专业化程度较高的管理工作。
3、合同履约率较低
合同双方中一方或双方出现违约的情况时有发生。对于投标项目，实际施工与标书内容存在较大出入，在施工中部分承包方的人员配备及其资质与合同严重不符，在工程建设过程中，水利水电工程施工速度缓慢，延长工期的情况也经常出现，这都极大的降低了合同管理质量。
4、工程变更问题
由于水利水电工程地下水文地质条件复杂，在制定合同时，无论是承包商还是建设单位对现场的了解程度与真实情况总会存在一定出入，因此，在合同执行过程中，可能会经常变更合同款项。在施工过程中，由于受到现场条件的限制，部分施工作业与合同约定有很大不同，加之施工中遇到的许多问题在合同中都没有提供对应的解决措施，这都需要对合同进行补充。
四、加强水利水电施工合同管理与造价控制措施
施工阶段造价控制是工程实体质量的形成阶段，建设项目的投资主要发生在施工阶段。在施工阶段，项目管理机构要重视和做好以下工作:
1、注重项目实施前合同的交底
合同是当事人正确履行义务、保护自身合法利益的依据，因此，水利水电施工企业项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。因此，工程开工前，水利水电施工企业合同管理人员应熟悉合同中的各种合同文件及相关文件和资料的主要内容，明确工程中的风险、重点或关键性问题。
2、严把材料、机械使用费
材料费占项目各项费用的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费等。机械使用费:投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
3、抓好分包合同的管理
严格审核分包合同管理的资质，只有分包单位相关资质有效且符合施工要求，才能进行各种分包合同的签订。分包合同必须以工程合同为依据，满足工程合同的要求，有关工期、质量、安全、履约保证金、民工工资保证金等必须在分包合同中进行落实。要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方的权利和义务，避免责任不清，影响工程的顺利进行。狠抓分包合同的履行。严把分包合同的结算关。
4、完善相关签证手续
在项目实施过程中，现场签证的发生较为广泛，其原因大致分为下列几个方面:地质条件变化、施工中人为障碍、合同文件的模糊和错误、工期延长或赶工期、图纸修改或错漏、业主拖延付款、材料价格调整等。凡涉及现场临时发生的签证，首先必须以招标文件、施工合同和补充协议为依据，真正理解合同条款细节，确定是不是在双方商定的调整因素和程度内，来辨别该如何进行工期和造价的索赔。做好中途停工、返工赔偿的签证处理。停工时间的确定、施工场地看守人员数量费用、周转材料停置和保护必须及时全面做好签证，做到损失控制。
5、变更索赔的对策
索赔是指合同双方，因一方违约未履行其合同规定的义务责任和风险，而使另一方遭受损失，则受损方向责任方索取费用和工期补偿的事件。
在水利水电工程合同管理中，合同的承包方在合同管理的各阶段、各工作环节都存在着变更、索赔的风险。而这些风险往往也是综合性的组合风险。为尽量减低风险，尽力减少损失，对其应根据不同情况采取不同的对策。（1）承包商在招标阶段应意识到风险的存在，必须在投标前就了解风险转移条款，合同中规定了承包商的权利和义务，也明确了应承担的风险，在工程合同实施过程中意外的不可抗力和飓风暴雨、地震、洪水、雷电等自然灾害造成的损失是预先无法估计而又有可能发生的，应依据情况协商合同外的补偿，如通过保险将风险转嫁给保险公司等，根据合同规定可由业主投工程保险、财产保险等保险。（2）在工程实施过程中，严把质量关，工程所需材料必须保证质量，按照施工技术条款的要求施工，保证工期。（3）一般讲施工设备由承包方自备，但由于工程量巨大、工程紧，一些特大型专用施工设备由承包方自备有困难时，业主购买后可有偿、无偿提供给承包方以确保工期，减轻承包方的压力，同样要在一定程度上降低合同总价。这时可能出现的索赔情况是：业主设备未按招标规定的时间进场；使用过程中出现机械故障及配件供应不及时。承包商为了减少因这两种情况而引起的风险，应当和业主一起验收由业主提供的设备，并接受培训；与业主签订机械使用管理合同。（4）对于合同变更项目，采取现场办公的原则，现场发生，现场签证，尤其是隐蔽工程，确保工程量的准确无误，达到控制投资的目的。（5）在工程实施过程中，充分发挥专业施工队伍和专业技术人员的作用，进行优化设计和优化施工组织方案，改善施工环境，避免与其他工程发生交叉施工，互相干扰，影响合同工期。
6、工程变更的处理
如果业主发出正规的变更指令，索赔时较易处理，当业主通过口头或暗示方式下达变更指令时，承包商应在规定的时间内发出书面信函要求业主对其口头或暗示指令予以确认。当由于工程变更导致工期延长或费用增加时，应及时提出索赔要求，并按规定计算工期延长或费用增加的数量，保证承包商在各个环节上符合合同要求。这样，一旦出现合同争议，在进行争议评审或仲裁时，承包商可以处于有利地位，可以得到应有的补偿。而主体变更将赋予承包商取消合同而不受惩罚的权力。工程变更的处理程序包括变更的提出，变更建议的审查，变更的批准和变更的实施。工程变更的处理原则，应在招标文件中作出明确规定。
五、结束语
合同管理和造价控制是项目盈利的主要管理手段。企业衡量一个项目的成败，是否盈利是最重要的考核指标。然而，合同管理和造价控制是一个系统性的工程，需要的是领导的重视和整体高素质的保证。就施工层面讲，有的项目管理人员不看合同，按图施工而不是按合同施工；更有不看图纸的大有人在。施工前没有合同交底工作，施工过程中缺乏合同分析，项目结束后没有经验总结。这些都是阻碍工程盈利的内在因素。良好的机制、务实的工作作风、高素质的管理团队，才是工程项目顺利实施并最终盈利的重要基石。
参考文献
【关键词】校办企业 纳税成本 控制途径
随着校办企业的发展成长，纳税成本日益增加已成为客观存在的事实，它直接影响着校办企业的长期发展。因此，分析影响校办企业纳税成本的各种因素宏观、微观因素，合理利用税收优惠政策，使纳税成本最小化，是校办企业走出当前的瓶颈问题的有效途径之一。纳税筹划直接关系到校办企业的资金运作，甚至是其后续的发展方向，应是企业管理者密切关注的问题。如何有效控制纳税成本是当前校办企业管理者值得深思的问题。
一、企业纳税成本控制基本原则
企业纳税成本控制的最终目标是降低纳税成本，使企业取得最大的税收收益。纳税成本控制是指企业正确运用税法及相关法律法规，对企业将要发生的各种生产经营活动作出事先安排，对企业已经发生的生产经营活动进行协调与控制，对企业的纳税策略与方案进行统一规划，以降低税款缴纳的相对数与绝对数、降低企业纳税成本的一系列活动。纳税成本控制的有效性直接关系到企业纳税管理最终目标的实现。企业纳税成本控制的主要内容包括：税款实际计算方法、支付税款的时间及相关费用的控制管理。在企业实施纳税成本控制时应注意：实施方案与措施必须合理、合法，实施方案与措施不能违背企业总的发展目标，实施方案与措施应便于执行且实施成本最小。
二、校办企业纳税成本控制的现状
大多数校办企业从性质上可分为两大类：一类是企业，另一类是民办非企业。总体来看，校企涉及行业多、税种多，既有以增值税为主的一般纳税人企业，也有以营业税为主的服务业、高新技术产业和可享受税收优惠政策的民办非企业。由于校办企业的发展模式、管理模式不规范，没有进行有效的纳税筹划，对一些税收政策把握还不够准确，导致纳税的人力成本、资金成本等相对偏高。存在的突出问题归纳为以下几点：
（一）管理层缺乏纳税筹划意识，税收管理制度不健全
管理层对纳税成本控制的重视，和财务部带领，生产、销售、管理各部门协调合作是企业有效控制纳税成本的前提保障。但各校办企业对税务管理范围划分不合理，纳税科技含量不高，导致企业管理手段滞后，加大了企业纳税成本。很多校企管理层不够重视税收筹划，缺少合理减少纳税成本的计划和方案，对纳税筹划不了解，将之等同于偷税、逃税和避税。
（二）办税人员业务水平低，缺乏系统化培训
有些校办企业的办税人员对企业纳税行为认识不够，存在报税时多报、少报和错报等问题。在校办企业工作的人员大多是从学校委派到校企工作的，缺乏工作经验，对税收知识学习少，对企业纳税流程不熟悉。
（三）电子网络化报税系统不完善，存在数据安全问题
目前我国税收制度不断完善，增值税都实行了税控系统以及电子化网络报税方式，这一举措也大大降低了企业的纳税成本。有些规模小的校办企业设备有限，经常在一台计算机上存放了所有的账务信息、报税信息等，一旦计算机系统出现问题，不必避免地增加了企业的纳税成本和其他成本。
三、校办企业纳税成本偏高的原因分析
校办企业纳税成本之所以偏高是有诸多因素结合起来的。
（一）宏观因素
1.纳税环境方面的影响。从社会环境看，2009年的税制改革，使中央与地方政府之间的责权利关系明确，相应地表现在一些地方过多考虑部门利益和地方利益，为增加地方财政收入，对企业进行强行收费，增加收费项目。政府的各职能部门配合不够，税务部门与工商、公检法、银行的有关数据达不到共享，有关信息目前不能实行联网，一些政府管理机关为了部门利益会导致国家整体税收政策落实遇到阻力，使税务机关为全面掌握纳税人情况，加强监督而加大了纳税人的纳税成本支出。从经济环境看，改革开放使我国的经济环境发生了巨大的变化，而自教育部鼓励高校成立校办企业以来，校办企业对这一变化没有做出迅速的反应，改革改制相对滞后，由于企业组织形式不同的原因导致校企纳税成本偏高。
2.税收政策倾斜力度不够，对校办企业没有构成节税效应。2009年我国实行了新修订的税制，对以前的许多还没有规定或规定不清问题进行了详细的阐述，但在税收征纳过程中还是容易产生分歧，具体操作流程比较复杂，增加了税收征管难度，使企业纳税成本加大。另一方面，从现行税法来看，校办企业享受到的税收优惠政策微乎其微，只有高新技术类的校办企业有税收优惠，而大多数由高校兴办的民办非企业，如高职、中职教育学校仍然要缴纳土地使用税，房产税等税种。根据教育厅的文件，中职教育是免学费教育，由财政补贴学费，这样一来对这些民办非企业来说，这些税负明显偏高，不利于其发展。
（二）微观因素
目前，从校办企业的整体发展水平来看，还有相当一部分校企没有实现规范化管理。一是法人治理结构不完善。完善的法人治理结构是企业发展的必要前提，校办企业治理结构不清晰，领导层权责划分不清，致使没有相应的管理层对纳税成本的管理负责。二是在制度建设方面比较滞后。包括人事制度、财务制度、资产管理、内部控制等都沿用学校的事业单位制度，没有制定出适合自身发展要求的相关制度，而这些制度对控制纳税成本起着比较关键的作用。三是财务处理不规范。正如前所述，在校办企业工作的财务人员业务素质偏低，对部分会计账务处理缺乏经验，加之掌握的税收法规信息少，如在固定资产折旧、广告宣传费等的账务处理，并不能真正做到合理控制纳税成本。
以上几点是导致校办企业纳税成本偏高的主要因素，因此，校办企业进行必要的纳税筹划、合理控制纳税成本显得尤为重要。
四、校办企业纳税成本控制途径
校办企业管理层在推行公司制改制前还没有完全意识到控制纳税成本的必要性，而事实上对校办企业而言，开展纳税筹划，控制纳税成本是其在资本市场筹资、投资，进行生产经营决策过程中都必然要考虑的问题。
（一）校办企业控制纳税成本的整体思路
校办企业在成立初期产权归属不清晰，没有建立现代企业制度，而在近几年的校企改革整合过程中，各大高校校企都推行了以资产经营公司为中心的集团化管理模式。这种管理模式的优势在于能充分整合校企资源，合理配置人力、财力、物力，这也为校办企业的纳税筹划提供了有利的平台。在集团化管理模式下，集团总部应设置专门的税务管理员岗位，并具备纳税、会计、财务等专业知识，全面了解、掌握企业筹资、经营、投资活动，能够对所有校办企业的纳税行为实行监督指导。
按照前述校办企业的性质，对校办企业的纳税筹划可分类进行，对于企业来讲，重在规范会计记账方法、及时列支成本，对于民办非企业则要掌握更多的税收优惠信息，及时申请报备。
（二）校办企业控制纳税成本的具体途径
1.筹资决策中的纳税筹划。校办企业的筹资决策中，不仅要考虑资金的需要量，还要考虑哪种筹资方式筹资成本更低。债权筹资的好处是可以利用税收杠杆，合理的利息费用可以在税前扣除，节约一部分纳税成本。股权筹资的优点在于可以分散企业的经营风险，且股利分配都是在税后进行，偿还压力小，但其筹资费用高、筹资时间相对比较长。笔者认为，目前校办企业还处在一个转型的过渡期，无论是工商行政法规还是税收政策都对校办企业的股权筹资比较有利，可利用自身优势，吸引股权投资者，既可以偿还风险低，也更有利于校企的长期发展。
另外融资租赁、组合筹资也是不错的减轻税负的方法和融资手段。税法允许租金在税前列支，融资租赁通过平衡支付租金可以降低税前利润。组合筹资是指债权筹资、股权筹资和优先股筹资的组合，校办企业可根据情况，有效组合筹资方式，既可以利用税收杠杆，又可以降低偿还风险，并得到足够的资金支持。
2.投资决策中的纳税筹划。从整体投资水平来看，校办企业的投资活动相对比较被动，管理层对经营理财意识淡薄，较少主动寻求投资项目。校办企业的投资优势在于有品牌效应，即选择无形资产投资，利用无形资产的摊销可在税前扣除，以减少所得税税基。同时，考量投资活动给企业带来的税后利润，应考虑税法对不同的企业组织形式、不同投资区域中存在的政策差异，选择整体税负较低的区域投资，能有效控制企业纳税成本。例如，在西部大开发地区、各大城市的保税区等都有明显的税收优惠政策。另外，不同行业的税率差别也不容忽视，尤其是营业税的税率跨度大，比如文化体育业的税率是3%，而娱乐业的税率在5%-20%的幅度内由省级人民政府确定。
3.经营决策中的纳税筹划。固定资产折旧方法的选择对企业的所得税影响也比较大，选用加速折旧法，在资产使用的初期多计提折旧，可以推迟纳税时间，是一种隐性减税方法。企业费用的大小直接影响当期损益，进而影响企业的所得税税负。在收入既定时，充分列支成本项目，如在税法规定范围内的人员工资、福利费，办公费、差旅费、采购支出等，在发生当期未付款时也应计提入账。对于一般纳税人而言，这些成本费用支出尽可能选择可开具增值税专用发票的企业，这样可以抵扣进行税额，进而少缴纳增值税。新会计准则出台后，对存货的计价方法的规定更为合理，企业应及时变更计价方法，以达到准确核算存货成本。按照税法规定混合销售行为，应当分别核算货物的销售额和非增值税应税劳务的营业额，未分别核算的由主管税务机关核定其货物销售额。缴纳增值税的校办企业应分别进行核算，少缴增值税。
深入研究税收政策，按税法的规定列支、摊销、计提的各项费用应尽量地提足、列足，以增加所得税税前的扣除金额。另外，对需报送税务机关审批后才能扣除的费用、损失，企业一定要按期报批，以减少纳税所得额的目的。如以前年度亏损、长期投资损失等项目。
4.提高人员素质、加强业务培训。校企集团总部应考虑优化办税人员结构，提高办税人员素质，为控制纳税成本奠定基础。可定期对办税人员进行培训，准确掌握税收政策，尤其是对本企业有利的税收优惠政策。在新税法出台之前，很多省市对校办企业的优惠政策较多，如营业税、增值税上的优惠，目前这些政策已逐渐被取消了，而新税法中对校办企业有利的优惠政策就是高新技术的规定，因此，校企的办税人员应充分利用政策，达到控制纳税成本的目的。
5.加快完善信息化平台的建设。信息化建设包括税务系统和税务系统外的信息化建设两个方面。目前国税税务系统的信息化建设水平相对高一些，地税系统还在采用手工申报方式，在校办企业配备完整的网上申报纳税系统势在必行。网络化报税的好处是节约手工报税的人力成本，而且网络化报税的出错率也相对较低。权衡考量采用网络化报税的利与弊，在设备购置上的支出增加额可以通过折旧逐步抵扣所得税，但网络化报税减少的人力成本、成本等是显而易见的。
6.推行税务模式。税务的出现是市场经济的产物，在市场经济条件下，由于专业化分工越来越细，与之相适应，税制也不得不日趋复杂化。校办企业所雇佣的财会人员在没有充足的精力去熟悉税法，掌握纳税知识，办理纳税事宜的情况下，为减少纳税成本，作为校办企业的集团总部可统一把所有校办企业的纳税事务委托给通晓税法法规并具有足够税法知识和纳税专业能力的税务人去办理。虽然，委托税务要支付一定的费用，但与节省下来的办税人员的培训费、交通费等其他各种费用和因税法不熟悉造成误算、漏缴而导致的违规罚款相比，纳税成本显然要小得多。另外，税务部门也在积极支持税务的发展，增强税收法律法规的透明度，减少纳税筹划方案的不确定性。
五、结束语
近几年来，校办企业不断发展壮大，纳税成本也逐年增加，校企管理层也已逐渐意识到控制纳税成本的重要性，加大了对校办企业管理方面的人力、物力、财力的投入，尤其是在财务、税务方面的专门人才。2013年8月1日营改增在全国推行以来，对于一部分校办企业来说纳税成本也有可能上升，因此，在宏观环境不断变化中，面对日益增加的纳税成本，校办企业必须采取一定的有效途径予以控制。
参考文献
[1]罗春梅.纳税行为的经济学分析[J].广东财经学院学报，2006（1）.
[2]刘同仿.关于企业纳税成本问题的探讨[J].财税与金融，2007（11）.
[3]张亚玲.浅谈企业如何降低纳税成本[J].冶金财会，2008（9）.
[4]张震.我国企业纳税成本的现状及对策分析[J].财会通讯，2008（11）.
[5]闫华红等.财务成本管理[M].北京：北京大学出版社，2013.
关键词：商业银行；盈利模式；面板分析
一、基于核心竞争力的我国商业银行盈利模式解析
金融危机后，经济增长放缓使得我国商业银行的贷款质量面临风险，房地产贷款与政府融资平台等问题凸显；保险公司、资产管理公司、信托基金的迅速发展也使银行作为融资主渠道的地位受到挑战；银行客户也越来越精明，在众多的选择中总会寻找成本收益的最优组合；利率市场化也进一步压缩银行的传统利润空间，这些都迫使银行传统以利差收入为主的盈利模式进行转变。目前国外对银行盈利模式的研究不多也未形成系统观点，Maudos J.（1998）通过对西班牙银行的实证研究发现银 行盈利模式对其经营效率往往有决定性影响，有效率的银行利润率越高[1]。 Carvallo等（2005）对1995～1999年拉丁美洲和加勒比海地区银行的成本效率实证研究发现，非利息收入可以有效减少传统银行的成本[2]。国内对银行盈利模式的研究也处于起步阶段，龙、徐加（2008）通过对我国16家全国性银行盈利模式与效率的实证分析，发现中国银行业整体效率水平仍然较低[3]；颜婧宇（2011）认为，我国商业银行盈利主要为以批发业务为主的利差收入[4]；郭忠军、郑方敬、郑蕾（2012）通过对我国银行盈利结构的实证研究，指出信贷规模与利差是我国银行盈利的主要途径，这种模式的根源在于投资的高增长以及金融市场发展的缓慢，并急需推进利率市场化[5]。国内外大多都从影响银行盈利模式的内外因素角度研究，但未进一步发掘财务指标背后所反映的银行竞争能力。
管理大师德鲁克曾指出，现代企业竞争的核心是盈利模式的竞争。Mark W. Johnson（2008）从供求角度分析，盈利模式包括顾客的价值选择与企业的经营模式两方面，具体包括要素禀赋，企业竞争力，企业业务流程等要素[6]。迈克尔？波特（1985）也指出：一个企业的盈利模式可以分解为设计、生产、销售、发送等一系列活动，最终形成企业赖以盈利的一条价值链[7]。竞争力是盈利模式的核心，文章据此分析，银行盈利模式就是银行的持续竞争力。根据银行经营的三性原则，银行竞争力主要包括安全性、流动性与盈利性。其中安全性主要为风险应对能力与资本管理能力，盈利性体现在成本收入两方面，具体为成本控制能力与创新能力，此外由于我国顺周期规模扩张的模式，规模也会对盈利性产生影响。最后，流动性也会影响竞争力。对我国商业银行盈利模式的架构、指标具体见下图：
二、我国商业银行盈利模式的面板分析
（一）样本、指标选取
1. 样本选取。本文着眼于我国商业银行，通过对 17 家商业银行（包括9家上市银行，其中有5 家大型国有商业银行以及招行、中信、兴业、宁波4家上市银行，以及其余八家城市商业银行） 2004 - 2011 年的相关数据进行实证研究和面板分析。分析数据来自毕马威中国银行业报告，其中部分数据通过Excel计算获得。
2. 指标选取。
因变量指标：资本收益率（ROE）。资本收益率衡量银行资本创造税后净利的能力，其不仅反映资产的盈利性，也可以反映银行的盈利杠杆。本文所探讨银行盈利模式中引入了风险因素，所以选取资本收益率更为适宜。
反映银行风险应对能力的指标：呆坏账拨备/客户贷款总额。银行面临着信用、操作、市场三大风险，由于呆坏账拨备的计提一般在净利润前，在降低银行风险的同时也会降低利润。
反映资本管理能力的指标：资本/存款。资本是银行应对风险的最后防线，是银行弥补非预期损失的主要手段之一，也在一定程度上影响着银行的盈利性。
反映成本管理能力的指标：非利息费用/总资产。由于银行对非利息费用可以更加主动地控制和管理，模型选取非利息费用/总资产指标可以很好地反映银行经营成本。
反映资产规模的指标：总资产。规模指标是银行在网点、客户、资产上的优势的体现，也是银行在业务定位上的一个很重要的影响因素。为了提高回归精确度，选取总资产自然对数作为解释变量。
反映银行收入的指标：非利息收入/经营收入。而非利息收入主要反映银行中间业务、私人银行等创新业务方面的盈利能力。非利息收入越高则商业银行创新能力越强，获利能力越强。
（二）样本计描述统
（三）模型设定、检验及回归
1. 模型设定。截面数据有时点性，而金融危机后银行经营状况有所变化，选择面板分析数据更全面，更具有动态性。面板数据模型的基本方程表述如下：yi，t= k + αi+ γt+ βi，tXi，t+ εit其中，y 是被解释变量，X为解释变量，i 与 t 分别表示横截面数据、时间序列数据（ 在本文中 i =1，2，…，17，t = 2004，2005，…，2011） ，β 是回归系数向量。截距项是 k + ai+ ri，其中 k 是常数项，ai度量单位个体间的差异，rt度量时间序列上的差异，εit表示误差项。用面板数据建立的基本回归模型有 3 种，即混合模型、固定效应模型和随机效应模型，这就首先需要对面板数据进行检验，以选择最适合的模型。
2. 模型检验。
首先用 F 检验判断应该建立混合估计模型还是固定效应模型。由检验结果可知，应建立个体固定效应模型。其次用BP 检验判断应该建立混合估计模型还是随机效应模型。由BP检验结果可知，计算出 BP 统计量的值为54.66，远大于 0.05 的临界值，且相伴概率为 0.0000，所以拒绝原假设，可以建立个体随机效。根据F 检验和 BP 检验结果可知，既可以建立固定效应模型，也可以建立随机效应模型。但是究竟哪一种模型，可以通过 Hausman 检验来进行分析。由最后一行P值可以看到，从 Hausman 检验结果知chi2（6）=46.37 > χ20.05（ 6） =12.59，且相伴概率为 0.0000，所以应拒绝原假设，适合建立个体固定效应模型。
3. 面板回归结果。由F检验、BP检验和Hausman检验可以判断应建立个体固定效应模型。其中被解释变量为我国商业银行的资本收益率，解释变量x1为非利息费用/总资产，x2为呆坏账拨备/客户贷款总额，x3为资本存款比，x4为存贷款比率，x5为非利息收入/经营收入总额，x6为资产对数，具体方程式为：ROEi，t= C + β1X1+ β2X2+ β3X3+β4X4+ β5X5+ β6X6+ εit
（四）面板回归结果分析
1. 从银行风险应对能力来看，呆坏账拨备/客户贷款总额与资本收益率负相关，但对资本收益率的影响不明显，表明我国商业银行的风险警觉度不高。
2. 从资本管理能力来看，资本/存款与资本收益率虽然正相关但关系不明显。目前我国商业银行的一级法人，其资本金根据巴塞尔协议的规定是明确且足额的，但负责具体业务前线的分支行资本金却未核定明确，当面临风险时都寄希望于上级银行的援助，这直接导致了各分支行的资本拨备低于实际应有水平。
3. 从成本控制能力来看，非利息费用/总资产与资本收益率负相关。具体来看，不同类型的商业银行营运效率是不同的。从整体来看，成本收入比是衡量支出成本创造收入能力的指标，2009-2011年样本银行成本收入比呈递减趋势。具体来说四大行的收入成本比平均高于股份制商业银行和城商行，2011年工商银行指标值为3.4，表示一元成本花费带来3.4元的收入；建行为3.36，一元花费带来3.36元的收入。此外，股份制银行成本收入指标状况优于城商行。由此可见，四大行规模上的优势使得它可以更低的成本运营。
4. 从规模因素来看，资产自然对数与资本收益率负相关。从目前状况来看，自2004年以来我国商业银行资产规模扩张迅速，并且股份制商业银行如招商、中信、兴业等规模扩张速度超过了四大商业银行。但在传统的存贷差盈利模式下，简单的规模扩张所带来的盈利不是一成不变，随着规模的扩大，会导致银行组织机构复杂化、多重委托―关系冗长化以及风险传染效应，使规模效应有U型变化趋势，规模经济逐渐转变为规模不经济。现在看来规模扩张已不能带来盈利的增加。
5. 从银行创新能力来看，非利息收入/经营收入对资本收益率影响不显著，表明我国商业银行的中间业务与创新业务对盈利性的贡献较弱。首先，目前我国商业银行的收入结构中，净利息收入占到经营收入的80%左右，且四大行非利息收入比例高于股份制银行和城商行。其中中国银行的非利息收入最高，主要得益于大量的海外机构支撑下的国际结算业务。四大行非利息收入较高得益于大量的网点带来的代收代付类业务，技术含量不高。股份制商业银行中招商银行非利息收入较高，是由于招商银行作为零售银行的代表，其网上银行与银行卡业务带来的收益。
6. 从流动性来看，存贷款比率与资本收益率正相关。根据人民银行规定，我国商业银行从事人民币贷款额不得超过存款额的75%，这就将银行贷款能力限定在吸收存款的能力之内，吸收的存款越多，可以发放的贷款才能越多，而且许多创新业务也与吸收存款的能力有关。但目前股份制商业银行存贷比高于国有四大行，在70%以上逼近警戒线。具体从我国商业银行吸收存款的结构来看，四大行个人存款与企业存款所占比重接近50%：50%，除四大行以外的大型商业银行个人存款与企业存款比重接近40%：60%，中小型商业银行个人存款与企业存款的比重最高，接近20%：80%。
三、我国商业银行盈利模式转型的政策建议
（一）差异化经营，培养自身核心业务
中小型银行应将为中小企业提供融资和中间业务服务作为业务模式上的突破，同时为中小企业提供风险管理、寻找投资以及资产管理等中间业务。地区性银行应以对公中间业务作为业务模式上的突破，并借助对公业务平台，将其扩展到私人银行业务，进一步发展服务客户的中间业务。大银行要利用自身先天优势将零售业务作为业务模式上的突破。
（二）主动经营风险，进行全面风险管理
商业银行从本质上来说就是经营风险，银行承担风险的意愿，对风险管理与控制的效率直接决定着商业银行的盈利，现代商业银行竞争力和经营能力的核心就体现在其风险管理能力上。全面风险管理不仅涉及传统存贷业务与业务，也包括金融市场业务以及表外业务。全面的风险管理要求银行根据风险偏好与风险承受能力对投资者进行分类，针对不同的需求设计产品，将合适的产品提供给合适的投资者。
（三）轻资产化经营，大力发展中间业务
单纯地依靠规模扩张在降低成本的同时也累积了风险。根据资本收益率=资产收益率×资产/资本，可以引入第三个维度“轻资产”来突破二维困境，不依靠规模扩张来实现资本收益的提高[8]。具体来说，商业银行可以通过电子化以及开展中间服务、证券化降低运营资产。
参考文献：
[1]Maudos J.Market Structure and Performance in Spanish Banking Using a Direct Measure of Efficiency Applied Financial Economics Aug.1998.151-153
[2]Carvallo，O，and Kasman，A.，2005. Cost Efficiency in the Latin American and Caribbean Banking Systems[J]. Journal of International Financial Markets，Institutions and Money，（15）：55-72.
[3]龙，徐加.中国商业银行的盈利模式与技术效率[J].金融论坛，2010（6）：43-51
[4]颜婧宇.商业银行盈利模式探析[J].经济师，2011（8）：195-198.
[5]郭忠军、郑方敬、郑蕾.银行盈利模式转型与调控路径探讨[J].金融发展研究.2012（8）.64-67.
[6]Bouwman H. State of the Art on Business Models[EB/OL].httP：//telin.nl，2003
一、背景与探索
自2006年12月，郧县农商行实行县级行为一级法人的金融体制改革以来，在理顺管理结构、转换机制、加强内部管理、防范风险，增强自我发展、自我约束能力等方面取得了一定的成效。但在深化金融改革的实践过程中，郧县农商行通过调查，发现了一些阻碍业务发展需要思考和解决的现实问题。
郧县地处鄂西北边陲，是一个集“老、少、边、库、区”为一体的全国重点扶贫开发县之一，又是一个山区农业大县，随着农村经济发展对农村金融市场功能、服务水平要求的不断提高，独立法人下的农商行经营管理体制在具体操作中矛盾已逐步暴露出来。各乡镇条件差别很大，造成郧县农商行下属的基层行的发展不平衡，而且不平衡现象有进一步扩大的趋势。基层行发展不平衡已影响了郧县农商行整体发展速度和质量，尤其是制约经营效益的进一步提高，成为迫切需要解决的难题。
究其原因，其一，农商行实行统一法人后，集经营管理权于一身，实行统一核算管理，基层行失去了自主经营和独立核算的权力。目前，在县级农商行经营机制转换不到位的情况下，大部分基层行还沿用传统的经营管理方式，县级农商行对基层行的权责利难以有效落实，使经营管理职能转变还没有从根本上到位。主要是在经营上自主经营意识不强，存在着重年度经营指标轻中长期发展目标，重存贷规模扩张轻风险成本控制，重短期效益实现轻资产质量提高的粗放经营问题，还没能从理念上、制度上和机制上建立起可持续发展模式。
其二，地域经济差异较大。由于自然条件、经济发展水平的差异以及受政策倾斜度不同的影响，这种客观上存在的地域经济差别，使基层行的发展未能处在同一“起跑线”上。
其三，业务经营差异明显。由于受地域经济的影响，处于不同经济区域的基层行其业务经营也存在较大的差异，主要体现在存贷规模、自我约束能力和经营效益等方面。
二、做法与思路
为此，本着实事求是的原则，郧县农商行创新业务经营机制，正确分析各基层行经营管理上的优势和薄弱环节，在制定发展规划和经营策略时有针对性地扬长避短，突破瓶颈约束，改进管理方式和管理措施，对基层行进行区别对待、分类指导，充分挖掘潜在的内部收益，把弱势转变成优势，增强经营活力，提升发展质量和速度，实现利润最大化与服务最优化的双重目标。
（一）实施分类指导的指标设置和具体考核标准。 郧县农商行通过深入基层调查研究，根据经济结构及经济状况，把全县17个基层行划分为三大类：一类行：资产在5000万元以上，员工人均存款800万元以上，两呆贷款比例在7%以下。二类行：资产在4000万元——5000万元，员工人均存款在700万元——800万元，两呆贷款比例在15%以下。三类行：资产在4000万元以下，员工人均存款在700万元以下，两呆贷款比例在30%以下。根据这一标准分类，全县划为一类行的有南化、茶店、鲍峡、柳陂、营业部共五个支行，二类行的有谭山、杨溪、安阳、青曲、五峰、刘洞、梅铺共七个支行，三类行的有大柳、白桑、白浪、青山、胡家营共五个支行。
（二）明确业务发展重点和建立差别化的绩效考核。由于城乡地域差异，就贷款发放来说，农村行虽然营销贷款笔数多，工作量大，但贷款额度小，收息额小，获取报酬低；城区经济活跃，大额贷款较多，城区行营销贷款笔数少，工作量小，但贷款额度大，收息额大，获取报酬高。如果采取一个标准，势必挫伤其工作积极性。为此，针对各基层单位不同地域和经济特点，实行不同的“差异化经营”目标、科学严细的“差别管理”和“差别考核”，做到以业绩来决定员工的薪酬，充分调动员工的积极性和主观能动性。一类行以各项业务全面发展为主，在经营目标百分考核中：各项存款25分，贷款营销20分，盘活资金20分，利息收入30分，中间业务5分。对二类行以组织存款、营销贷款为主，在经营目标百分考核中：各项存款30分，贷款营销25分，盘活不良贷款20分，利息收入20分，中间业务5分。对三类行以盘活资金、利息收入为主，在经营目标百分考核中：各项存款20分，贷款营销10分，盘活资金35分，利息收入30分，中间业务5分。
（三）实行差别化的业务授权。基层行点多面广，受本地经济发展水平、信用环境和管理者素质等因素影响，每个支行经营管理水平、市场份额、资产质量也有很大差异。为此，在信贷审批上实行差别授权，在授权范围内，在风险可控的前提下，实行差别化的业务授权，提高审贷效率。对一类行扩大授权，对二类行适当授权，对三类行限制授权，达到既有效防范信贷风险，又充分发挥基层行经营上的积极性的效果
三、效应与成效
实行区别对待、分类指导经营，不但提升了经营业绩，而且促使郧县农商行整个经营团队形成了市场竞争的经营理念。尤为可喜的是，经营效益持续攀升，抗风险能力全面增强。
（一）业务发展明显提速。通过分类指导，实现了农商行发展与地域经济特点和自身发展能力的有效结合，强化了特色，提升了短板，使业务经营实现了“三个提升”，即：指标含金量不断提升、资产质量稳步提升、经营能力有效提升。到2012年7月末，郧县农商行各项存款达到32.5亿元，比2009年年初增加18.5亿元，增长132%。存款市场占有率达到33%，比2009年年初增加12个百分点。贷款规模达到17亿元，比2009年年初增加11.1亿元，增长188%。贷款市场占有率为58%，比2009年年初增加15个百分点。存款、贷款规模位居全县金融机构之首。
（二）发展质量显著提高。通过分类指导，充分调动了全体干部员工的工作积极性，其竞争意识、服务意识空前高涨，形成了抓业务、谋发展的良好氛围，为改善经营环境、增强发展后劲、提升核心竞争力，打造“拥有最好的起点、最优质的资产、最具持续发展能力”的发展提供了平台。截止2012年7月末，郧县农商行不良贷款占比为1.64%，比2009年年初下降7.82个百分点；实际资本净额为29819万元，比2009年年初增加13269万元，增长80%；加权风险资产总额为135786万元，比2009年年初增加51206万元，增长61%；资本充足率为 21.96%，比2009年年初增加18.21个百分点；拨备覆盖率为280.51%，比2009年年初增加188.56个百分点。
（三）经营效益明显提高。通过分类指导，创新了经营机制，其经营观念和活力明显转变和增强，带来了各项业务的大发展，促进了经营效益的大提升。自2009年以来，郧县农商行经营效益连年攀升，2009年实现盈余859万元，一举告别历年亏损挂帐的历史；2010年实现盈余1092万元，2012年7月份，实现盈余3369万元，同比增加1192万元。
（四）经营活力明显增强。在实行区别对待、分类指导经营的实际工作中，郧县农商行通过完善市场化的选人用人机制、建立绩酬对等的考核分配激励机制、建立科学长效的责任追究机制、积极构建求真务实的工作机制，构建了既符合市场经济发展规律，又符合现代金融企业制度要求；既符合农商行实际，又能调动干部职工积极性和主动性的经营机制，从根本上激发了职工的主动性和创造性，走出了一条增强基层行发展活力的经营管理创新之路。
四、体会与启示
实施分类指导是加快农商行发展的基础保障和必然选择，但要使分类指导能够真正落到实处，取得实效，其前提是必须要解决好以下几方面问题：
解决好分类问题是有效实施分类指导的基础。为有效实施分类指导，郧县农商行进行了多次调查和研究，将全县支行分为竞争力较强的、竞争力一般的、竞争力较弱的三类，以升级进位为总体要求，明确差异化发展目标。竞争力较强的行继续发挥优势，在巩固同业排名的基础上进一步扩大市场份额；竞争力一般的行找准新的业务增长点，加快发展，力争增量市场份额第一、存量排名升级进位；竞争力较弱的行找准发展路径，增强发展能力，夯实管理基础，加快提升系统内贡献度和市场份额，确保主项主体业务全面升级进位。
加快农商行发展是实施分类指导的出发点和落脚点。对区位优势明显的支行依托政策优势、区位优势、产业集聚优势，积极跟进全方位金融服务，实现与区域经济的同步发展。当地经济特色明显的支行紧扣区域优势产、行业，为主导产业链延伸及关联领域发展提供全过程、全方位综合金融服务，打造特色强行。短板业务突出的支行针对短板进行认真分析，制定切实可行的目标和措施，倒排工期，严格责任，确保短板业务实现彻底改观或明显提升。
分类指导的政策、资源配置措施是实施分类指导的核心。郧县农商行围绕信贷政策、资源配置、流程优化、考评激励等方面存在的普遍性问题和关键性问题进行了专题研究，及时出台有针对性的政策，推进基层行的特色发展。
