时间：2023-06-02 09:20:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇降本增效方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:降本增效;建筑企业;物资管理;不足;对策;制度
中国有句俗话:“兵马未动，粮草先行。”在企业中所谓的“粮草先行”就是物资管理，特别是对于建筑企业在工程项目实施过程中必须做到物资管理先行一步，并确保物资管理工作科学、合理、高效，满足项目建设高速发展需求，按计划开展项目内容。
一、建筑企业中物资管理降本增效概述
建筑企业中物资管理工作的重要地位不言而喻，在具体管理工作中包含以下几点重要内容。第一，建筑企业对于资源需求较大，资源合理规划控制工作也至关重要。在具体操作过程中，还需要确保资源合理配置，规范物资管理过程，注重管理结果。在充分结合不同业务类型构建物资配置明细台账过程中，需要结合公司标准进行各方面资源的合理配置，确保物资管理工作能够落实到具体责任人方面。与此同时，还需要做好物资精细化管理。第二，建筑企业在物资保供及时的基础之上，更追求降本增效，对资产管理实施主动靠前服务，确保深入工程项目一线及时了解物资需求与使用状况，确保项目启动前结合跟踪掌握物资信息内容，把握物资管理关键环节，追求实现物资无障碍、高效率保供。第三，建筑企业有必要构建一套紧急物资预案，切实保障生产需求。在针对应急抢修，物资需求跟踪管理过程中需要时刻保持与内外部构建联系，做好相应沟通跟踪服务工作。在信息畅通条件下，要切实保障日常生产运行重点工程建设项目与物资供应合理到位。第四，建筑企业必须思考如何盘活自身闲置物资，进一步追求降本增效，这是企业发展关键。具体来说，就是要定期清理闲置资产，盘活存量资产，实施动态绩效管理，最大限度减少由于物资闲置所造成的资金占用与浪费问题，做到及时、高效调配处理物资。这要遵循“应调尽调、应用尽用”的基本原则，争取做到进一步消化存量资产，有效缓解资产压力，降低生产成本［1］。
二、建筑企业中物资管理降本增效的不足之处
建筑企业中物资管理降本增效的现存不足之处还是相当多的，为强化物资过程管控，追求实现降本增效，下文简单谈几点。
(一)制度保障问题首先，在制度保障问题方面，建筑企业在物资管理过程中未能规范物资行为，未能做到循序渐进建立一套健全完善的管理制度体系，其中在逐步完善管理制度过程中未能有效遵循《物资计划管理办法》，导致规章制度完善修订过程出现偏差。简言之，企业利用制度约束物资采购行为过程中未能做到对建筑企业项目利益的有效保护，进而出现了物资管理降本增效不到位问题。其次，企业在提升控制风险能力方面有缺陷，这容易导致企业降本增效过程中个性化需求内容的严重减少，企业风险控制能力也会因此而大幅度降低。
(二)企业人员和作业人员问题客观讲，某些建筑企业中负责物资管理的作业人员与管理人员在成本意识方面还是相对薄弱的，他们不懂得如何合理减少资源浪费问题，对保障企业降本增效策略有效实施方面也有所欠缺。在日常物资采购过程中，企业人员未能逐步建立、健全供应商资料库。另外，在业绩引导方面没有制定行之有效的订货机制，导致了订货倾斜问题出现。结合上述两点问题展开分析，会发现建筑企业中物资管理降本增效应该从人和制度两方面展开思考，发现二者所衍生问题并思考有效解决策略，确保建筑企业在物资管理降本增效过程中能够大展拳脚［2］。
三、建筑企业中物资管理降本增效的策略探讨
建筑企业中物资管理降本增效的有效实施策略需要结合三点展开。首先，就是要提升企业作业人员及管理人员的成本意识，合理减少资源浪费现象。其次，要编订降本增效制度，确保企业降本增效策略的有效实施，再者就是要落实企业降本增效制度的有效执行监管。下文主要结合这三点来展开探讨。
(一)提升企业作业人员及管理人员的成本意识，达到合理减少资源浪费现象，保障企业降本增效策略的有效实施提升企业作业人员及管理人员成本意识，如此可有效减少资源浪费现象，确保企业降本增效策略实施到位。第一，要保证企业作业人员及管理人员分清工作职责，确保理清成本控制思路。在这一点上，应该为企业作业人员与管理人员建立现场成本控制日检查表，对工程施工中的每一道工序成本进行有效控制与逐一列举，主要是通过现场技术人员每日填写、共享资源进行成本内容汇总，形成工程项目工料设备数据记录库。如此操作的优点在于它有效提升了建筑企业工程项目经营成本管控效率，同时也培养了现场技术人员的成本管理能力。第二，要保证企业作业人员及管理人员重视工序自检，杜绝反拱浪费问题发生。建立基于每一道工序的质量控制要点机制，编制质量成本管控方案。其方案中主要针对工程项目中的限额领料内容进行分析，如在路面结构、砼浇筑、成铺筑等方面都要做好规划，避免材料管理过程出现偏差。简言之，就是要追求保质保量，基于性价比高的材料优化施工中内容，如砼配比、增收支、较好提升增收节支工作水平。在该过程中要采用高性能混凝土技术，满足优化配合比，节约施工成本［3］。第三，要强化企业作业人员及管理人员的现场机械设备管理，有效提高机械设备利用效率。具体来讲，就是要首先降低施工成本，合理搭配施工机械设备，保证机械设备生产效率有效提升，提高利用率。第四，要强化企业作业人员及管理人员的技术方案优化管理问题，基于技术创新追求工程项目经济效益的持续增长，明确工程项目施工管理中的“四新”成果，包括了新技术、新工艺、新设备以及新材料。基于这“四新”提升工程项目降本增效水平。第五，要强化企业作业人员及管理人员做好工程项目的开源工作。在工程项目中要追求制定良性奖惩措施，明确合同相关规定，基于员工对总价内容建立约束机制，快速推进施工进度，以间接达到建筑企业工程项目降本增效目标［4］。
(二)编订降本增效制度，确保企业降本增效策略的有效实施在编订建筑企业的降本增效制度过程中，要追求相应策略的有效实施。例如要加强建筑工程项目现场的物资精细化管理，大量节约人力成本，有效提升工程建设效率。具体来说，应该建立一套建筑企业的工程系统自动统计机制，确保数据准确快速应用到位。在信息化系统中就应该应用到功联网、物联网、大数据等先进技术内容，结合自动上传汇总内容形成多维度数据分析，确保为建筑企业有效管理支撑优化，明确决策依据。例如，在建筑工程项目中，要编订智能化降本增效制度，确保企业降本增效策略有效实施，项目管理者如果不能及时掌握物资的管理数据及现在物料验收过程，其项目物资管理往往是滞后的，等到发现问题了，也早已过了补救时机。所以企业应该建立降本增效智能化物料验收系统手机App支持预警提醒、视频监控、数据分析，为管理决策提供依据。另外，还可以进行业务数据深度分析，主动识别项目上的非正常情况，自动推送消息至相关决策人，帮助项目管理者随时随地进行智能决策，以求达到降本增效目标。总结来讲，就是要做到实事求是达到降本增效制度有效编订，时刻保证建筑企业基于实际生产作业发展状况展开成本投入活动，优化物料量与能耗量，有效编制降本增效制度。例如，要针对往期经营投入成本，应用物料量，各类能耗量，进行降本增效的制度编订。之后依据降本增效的编订制度，进行相关作业实施现状的监管，以此确保企业降本增效策略的有效实施，同时降低因降本增效策略实施不完善所造成的降本增效策略实施效果不合格的现象［5］。
(三)落实企业降本增效制度的执行监管在落实建筑企业降本增效制度执行监管方面，还需要做好以下两点工作:第一，建筑企业在工程项目发展建设过程中需要深度分析降本增效的实施效果，应从实际的投资成本、收益量以及生产效率数据方面进行评估和分析。因此在实际发展中落实阶段性的财务审计，则为提升企业降本增效质量，优化降本增效效果的主要举措。具体实施过程中，关于阶段性的财务审计作业实施，企业可通过月审计、季度审计、半年审计、年审计的方式，进行其策略实施效果的评估和分析。同时为保障降本增效策略实施的有效性，前期可通过试点实施的方式进行落实，后期依据试点效果进行综合的评估和推广，以此保障企业发展中期降本增效策略实施的有效性和合理性，同时减少因降本增效策略实施前期调研不足，即全面推广实施造成的经济损失等其他不良现象［6］。第二，就是要追求实施经济绩效考核及责任制。从建筑企业降本增效策略的实施目的，以及实施过程进行分析，企业在发展中实施经济绩效考核及责任制，对于企业降本增效效果的有效发挥，以及降本增效质量的提升意义重大。具体实施中关于经济绩效考核的落实，可根据部门、施工项目为测评单位，进行独立的经济绩效考核，并指定考核中的负责人，以此进行细节化的绩效考核作业，确保降本增效考核作业的有效实施，并且减少降本增效考核评价不完善所造成的评价结果不客观的现象［7］。
面对日趋激烈竞争的市场环境，任何一家企业想要获得持续性的发展与盈利，必须要做好开源节流，即创新销售模式开拓市场的同时，做好成本控制，优化成本结构。降本增效对于企业发展有着重要的战略意义，主要表现为以下三个方面。
第一，企业全面实施降本增效有助于进一步提高企业管理水平。企业根据发展目标和战略计划，全面梳理各项资源配备及使用情况，各部门各环节对各项业务活动进行评估、调研、汇总，提出各项改进措施，并在后续实施过程中解决存在的问题，从而促使企业管理水平稳步提升。
第二，降本增效的实施有利于企业创造更多财富，为企业全面实施各项战略提供资金支持。企业有了良好的现金流，就可以更好地进行企业内生发展以及外部兼并战略。内生发展方面，企业凭借资金实力引进或培训优秀人才、先进的技术、设备，积极创新，研发制造出有竞争力的产品。另外，对于企业外向型发展战略来讲，可以对目标企业进行并购、重组，充实企业产品线或实现多元化发展战略。
第三，为产品赢得市场竞争提供成本优势。在制造行业，目前虽然有高、中、低三档，但各个企业都还没有形成垄断优势，在各档的品牌或企业中，竞争较为激烈，产品价格弹性较大。在这种情况下，提高价格则往往导致销量减少，降低价格让利给终端市场，则可以扩大销售额。所以，产品成本扮演着重要的角色，在保持目标利润下，较低的产品成本意味着销售价格可以降低，市场表现更具竞争力。
二、制造企业降本增效的基本实现途径
1.建立完善的降本增效组织架构体系
一般而言，完善的降本增效组织架构体系应包括降本增效委员会、降本增效办公室、降本增效实施小组。降本增效委员会全面负责指导、督导企业降本增效工作开展，负责降本增效项目的批准；降本增效办公室负责降本增效项目的初步审核以及后续日常考核工作；降本增效实施小组负责项目的报送、实施，各项目小组定期报送项目开展程度，对项目实施的偏离项进行原因分析，并制定相应的解决措施。
2.加强降本增效的全面宣传工作
降本增效需要全员、全过程参与并实施。企业在设计培训内容时，应将降本增效纳入到新员工上岗前的培训课程中，通过岗前培训，使新员工树立起降低成本的意识，让新员工了解到什么是降本增效，以及如何在以后的工作中做到降本增效等内容。对于已上岗的员工，企业通过各种措施，定期不定期开展降本增效活动，继续加深员工对降本增效的理解，形成一种时时有成本、处处讲成本的企业氛围。
3.发挥财务预算职能、创新新产品成本核算方式
企业全部梳理各项管理费用支出情况，认真分析部门费用执行情况，调整控制各项费用预算，及时汇报费用预算执行情况，加强费用预算考核力度。另外，编制预算时可实施零基预算方法，为保证预算编制的顺利开展，具体编制时考虑采用部门滚动方式进行开展。此外，企业还须建立、完善新产品成本核算体系，分解反映产品研发成本、制造成本、销售成本核算，在产品定价时应结合单位边际定价和变动成本。对于制造工艺较为复杂的产品线，应采用作业成本法进行分配计算，提高市场价格变化的响应速度。
4.加强物流与仓储成本控制
当代商业模式下，市场需求更加追求快速、便捷，导致物流成本的支出比重越来越高。制造企业同样面临着这种情况，大部分企业一般在全国各地设置经销处，产品运往全国各地，物流运用已逐年提高。为此，企业需全面梳理物流路线、各仓储布局、物流供应商选择方式，综合考虑各项费用的效益比对，切实降低物流费用。另外要加强物流信息化应用，加强各点的信息互通与衔接，减少等待成本。仓储制定合理的存货上下限，根据销售情况及时进行调整，加快存货周转速度，降低存货储存资金占用。
5.加强采购环节的成本控制
第一，加强主要大宗原材料的铜、铁、塑料粒子的集中采购管理，与大集团建立战略合作关系，保证有稳定的供应源。当市场出现原材料价格波动较大时，企业可以对大宗原材料进行套期保值，防范价格涨跌带来的风险。第二，积极拓展供应链，进一步梳理量大面广的零部件，在原有降本目标的基础上，进一步明确降本目标，加大降本力度，组织开展零部件价格核算与调整，创新供方帮扶的方法，深化供方技术改造、工艺改进、生产运营及质量管控，帮助提高供应商的管理水平。
6.完善生产工艺，逐步实现智能制造，提高生产效率
企业应组织产能评估，结合生产与市场需求实际情况，优化生产工艺布局，积极推进柔性化生产方式，减少生产浪费现象。利用信息化技术制定生产计划与完工进度、关键工艺路线、产品质量检验等数字化车间实施计划。加强对生产作业的评估，对于无效的作业可以采用外包的方式，同时积极引起自动流水线装备，实现智能制造，切实提高生产效率，降低生产制造单位成本。
7.做好新产品设计研发工作
不断推出新产品并得到消费市场的认可，是企业立足于行业竞争的根本保证。新产品在设计研发的导入阶段，需要市场部门与技术部门做好信息沟通，认真分析客户需求，确定哪些功能才是真正的需求，什么价位能够得到市场认可。确定上述问题后，销售部门根据测定的产品成本基础上，结合销售预测开展新产品的投入产出可行性分析，进一步确定该新产品的获利空间以及其他配套贡献。在新产品设计过程中，企业还需要做好定制化与通用化的平衡，不可盲目根据少众客户开发差异化产品，而应综合考虑产品的市场需求量。产品通用化可以根据既定的产品模块下，进行不同的组合，减少产品模具的投入，保障在实现产品功能的情况下做到成本最低化。
三、降本增效中需要注意的事项
1.大处着眼、小处入手
在降本增效计划的设计阶段，需要考虑涵盖到企业的各个面，不仅包括企业内部，还应包括企业的上游与下游单位。确定各个面后，还需要落实到具体部门、人员上，细化行动方案，明确完成指标、完成人、完成时间，使计划能够真正落地实行。值得注意的是，降本增效工作须跳出公司的范畴，全面梳理企业各个环节，从财务到人力，从采购到销售，来寻求到成本降低的重要途径。
2.降本增效并不等于控制一切投入
实际上，可以认为降本增效是一个事物的两个面，降低成本的目的是增加效益，但降低成本并不是公司实现增加效益的唯一途径。公司在竞争市场上保持长久的竞争优势，取决于企业多方面的综合竞争力，比如公司的经营规模、各项专利技术、人力资本、学习能力与经验等。因此对于我们而言，但在商业模式创新、技术、人力资本上的投入还是需要的，另外，相对来说，员工的福利、薪酬也不能轻易降低，更不能因为“降本”而一刀切。
3.实施过程中注重沟通与反馈
如前所述，降本增效涉及到企业多个部门，多个层级，需要各个部门联动合作才能顺利完成。在执行过程中，各部门人员都应本着相互尊重、注重沟通的原则，加强信息互通，及时发现问题，制定详尽的解决方案予以解决落实。避免出现推诿扯皮现象，形成内耗，否者，将不利于企业整体降本增效目标的最终达成。
建设节约型企业工作汇报
强化管理源头把关当好创建节约型企业的参谋今年以来，设计院按照勘探局、分公司提出的创建节约型企业要求，在工程勘察设计工作中，从前期抓起，优化方案，优化设计，把投资控制工作贯穿于建设项目勘察设计的全过程，从源头上有效地控制了工程建设的规模和标准，在河南油田创建节约型企业中发挥了参谋和智囊作用。
一、注重源头治理，完善投资控制管理体系
建设项目设计的合理性决定着该项目从建设、投产到报废整个寿命周期费用的高低。因此，设计阶段是建设项目能否实现降本增效的关键和源头。年初，根据勘探局、分公司20xx年降本增效目标要求，该院对基建投资控制工作进行了认真的分析研究，从强化内部管理入手，突出源头控制，加强对建设项目勘察设计各环节的控制与管理。一是加强对设计人员的教育，引导设计人员在工程设计工作中牢固树立成本观念和节约意识。二是制定了覆盖全体设计人员和所有建设工程的投资控制点。结合开展产能建设投资控制管理效能监察工作，该院组织有关专家对各专业投资控制工作的重点部位进行深入分析，把方案、流程、设备选型、材料选用、概预算编制等作为控制重点，使投资控制点覆盖工程设计全过程和20xx年大部分勘察设计项目；三是建立设计方案和投资控制评审机构。成立了院、专业室两级设计方案和投资控制评审组，评审组成员由院专家、室主任工程师、项目负责人、专业负责人、审核人等组成，对列入院、室级评审的建设项目实行两级评审。通过评审，优化方案，优化设计，在确保满足油田生产要求的前提下，控制工程建设规模和标准。
二、突出工作重点，扎实搞好方案审查阶段的审查与控制
在建设工程勘察设计工作中，该院把搞好设计方案审查作为建设项目降本增效、节约投资的重点环节，从项目前期工作抓起，把重点放在设计方案评审上，将方案评审纳入该院质量管理体系运行，并与日常质量管理结合起来，坚持开好“两个评审会”，做到“两个不放过”。“两个评审会”，即：一是开好设计项目室级评审会，由各专业室技术负责人召集设计人、校对人、专业负责人、项目负责人对每个拟评审项目进行室级评审，指出存在问题和缺陷，提出整改措施和评审意见。在“BQ10注汽站注汽锅炉柱塞泵改造工程可行性研究”中，热机室评审组通过技术经济分析论证，采用国产的柱塞泵替代原拟采用的进口设备，节约工程投资47万元。二是开好设计项目院级专家评审会，由院技术管理部门召集专家组成员，对列入院级评审的项目，从技术方案、初步设计方案到施工图设计，分阶段进行审查评议。在新庄油田BQ94区块6号、7号计量站的设计中，经过院专家组评审，将原设计采用的100m3原油储罐改为卧式缓冲罐，减少了占地面积，共节约投资20万元；通过专家参与方案评审，不仅有效控制了项目的建设投资，而且使方案更加完善，提高了建设项目的设计质量和技术水平。
“两个不放过”，即：一是对建设项目概算投资额超过经批复的控制投资额的项目，没有进行专题分析找出超投资原因的不放过，不进行下一阶段的设计工作，不把缺陷带入下道工序；二是对施工图预算额超过概算投资的项目不放过，图纸不予存档，已存档的不发图，不让不合格产品流入施工阶段。通过项目评审，促进了设计优化，保证了设计项目在满足功能要求和操作运行安全的前提下，把建设投资控制在最低水平。
三、全方位控制，把降本增效节约工程建设投资落到实处
在实施建设项目投资管理的过程中，该院把实施投资控制、降本增效纳入生产运行计划，限额设计控制指标与生产计划同步下达、同步实施、同步考核。同时，该院还在全院职工中组织开展了以“优化设计、投资控制、降本增效”为主题的劳动竞赛活动，鼓励设计人员在工程勘察设计中，推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，提高设计质量，提高投资效益，节约建设成本。
今年1－7月份，设计院先后组织召开投资分析会8次，组织召开院级项目评审会16次，各专业室累计进行室级项目评审74次，抽查施工图21项，图纸172.375标准张，文字资料220页，发现各类问题52个。审查概预算项目118项，审查设计变更86项。通过对“稠联改造工程”、“安棚联合站注水改造工程”等90项前期项目方案优化，“井楼八区注水工程”、“王集西产能建设工程”等153项施工图设计项目设计优化，提高了设计质量，控制了建设成本，为油田节约建设投资1500多万元。
关键词：降本增效
一、绩效评价系统的意义
制造绩效评价体系在持续改善、业务流程重构和企业资源计划等实施过程中发挥重要的作用，有助于企业决策，改善车间控制，帮助企业员工和管理人员了解业务流程，明确责任和目标，帮助企业发现现有系统的不足，挖掘生产系统的潜力，以及帮助企业改善运作或对信息化改造项目实施评价等。
二、绩效评价系统
以制造绩效指标之间的相互影响为基础，将交互关系分为直接影响、间接影响和自我影响3类，绩效指标对目标的最终影响通过综合这3种影响来计算分析（如图）。
据此将“提高经济效益”确定为总目标，“降低成本”为下级分目标，找到影响目标实现的直接影响、间接影响、自我影响因素，创建了“降本增效”战略的整体绩效评价系统。
三、建立“降本增效”绩效评价系统制度
1.制定年度 “降本增效”工作目标、实施计划。制定年度 “降本增效”工作目标，将目标值细化分解落实到各责任单位，并列入基层单位目标责任书中，每季度通过专家评审确认各责任单位的实际完成情况。同时，加强组织管理，实施过程控制，强化检查、日常考核工作，由公司领导带队组成检查组，对各责任单位定期进行检查、调研，直接掌握基层降本增效工作的实际情况，使一些实际问题及时进行改进，保障公司“降本增效”工作全面有效实施。
2.加强组织建设。组织召开工作专题会、推进会，对公司“降本增效”工作进行全面总结，并对存在的问题，要求各单位对照实际，举一反三，认真加以分析总结，借鉴好的单位典型做法，提高降本增效工作的实效。同时，布置公司下一阶段工作重点提出具体要求，以推动公司“降本增效”工作全面落实。
（1）思想认识深化。通过开展绩效评价，基层单位和职工强化了成本意识，并逐步树立起绩效评价、绩效管理的理念，将考核的外在压力转化为提升自身管理水平和工作能力的内在动力，进一步增强了各单位的责任意识、服务意识，提高了执行能力。
（2）考评范围广泛。绩效评价在全公司范围内全面推行，按照分类考核、分级负责、全面覆盖的要求，在原有强化对质量、安全等指标硬性考核的基础上，绩效考评管理覆盖到对人、财、物的管理，使考核工作更加全面。
（3）目标分解具体。按照公司的要求，在公司领导的组织下，有关部门修订完善了年度目标责任书，围绕公司年度工作会议下达的任务目标，结合各单位实际和职能职责，将年度各项工作任务分解到具体责任部门、责任领导，并明确完成标准，完成时限，初步建立起逐级分解、层层负责的目标责任分解体系。
（4）考核结果客观。在目标分解、指标设置、标准制定、考核实施、评价反馈等各个考评环节，体现了公开透明、公正客观、认真扎实的要求。通过强化指标考核的监控，明确并分解考核工作责任，增强了职能部门履行职责的能力，有效提高了考核工作质量。考核结果基本反映了各被考评单位的工作实绩，得到了大家的认可。
四、“降本增效”绩效评价系统收益
1.优化产品设计，降低产品设计成本。（1）做好目标成本控制工作。与销售和成本管理等部门配合，完成标准的产品成本格式，包括产品的材料、配套件、金属重量等信息，格式通用，在过程中可适用于投标报价、工程设计和成本核算。确定典型炉型的目标重量，如果在报价或工程设计中超过目标重量，要进行报警，进行分析，制订解决措施，以保证产品的经济效益，实现设计成本的目标控制。
（2）加大自主研发优化产品设计。深入开展产品设计的通用化、标准化、系列化。
2.改进工艺方法，降低工艺成本。工艺部门通过采取精细化管理、科技创新、加强工艺审查等积极加强工艺技术研究，合理改进工艺，降低工艺成本。
3.加强价格审核、招标管理，控制采购成本。按照公司“能招则招、能招尽招”的原则，采购部门逐步扩大了招议标产品范围，创造价格竞争环境，提高招议标质量，在综合产品质量、兑现合同、售后服务的前提下，科学超前研判，严谨灵活掌控采购计划，合理选择采购时机组织招标，避开价格高位，降低采购成本。
4.积极利用超储积压物资，盘活资金。召开超储积压物质利用工作会议，部署超储积物质利用工作方案、工作目标和完成工作的时间节点。各责任部门明确工作方向，财务部门进行定时的跟踪、检查。
5.完善全面预算管理，建立成本控制体制。（1）强化资金预算管理，资金收支运作效果显著。在货款回收方面，通过召开的月度货款回收例会，制定各月回款计划和考核项目，明确各职能部门目标与责任等措施，加大回收力度。资金支出方面，统筹规划生产经营中的资金需求，各付款部门按年度、季度、月度编制支出预算，支出预算细化到项目、到供应商，做到编制依据充分。
（2）加强“三费”预算的管理，从源头控制费用，预算管理进一步规范。公司对各单位设立的费用预算管理台账进行检查，不断规范基础台账建设。通过规范基础台账管理、加强费用追加的控制和预算外费用的考核，将各项费用严格控制在预算范围内。
（3）建立成本控制体制：一是制定厂内工序的转移价格，改善目前以车间为基础核算单位的成本核算模式，细化核算，加强管理。二是建立目标成本控制体系。针对典型产品制定目标成本控制指标，实施事前成本预测、分析和事中控制。三是控制产品质量成本，降低不合格品率，减少返工返修损失。
五、总结
在激烈的市场竞争中，要以高质量赢得用户满意，需要我们每个员工立足本职岗位，深挖潜力，眼睛向内，降本增效。只有保持成本领先优势，才能保证公司长远发展，实现企业效益最大化。
参考文献：
关键词：责任成本 降本增效 成本管控 项目管理
大牛地气田经过长期高速、高效开发后，由于“三低”的气藏地质特征，后期的稳产形势十分严峻，且成本不断升高，给采气一厂的后期发展带来诸多难题，要想继续在石化系统内保持较高的经济效益，持续打造低成本、高效益气田，就必须探索一条对成本实行有效管控的新路子，苦练内功、降本增效才是当前采气一厂能否突破创效瓶颈的关键所在。近年来，面对油价持续走低，集团公司对上游板块大幅压减投资和成本，油田企业靠规模扩张、高投入拉动的生产经营模式难以为继，华北油气分公司处于持续亏损之中，采气一厂天然气处于微利状态。如何平稳度过“极寒期”是摆在我们面前的现实问题，需要广大职工齐心协力，出主意、想办法、共同度过难关。当前，局、分公司正处于扭亏减亏关键时期，采气一厂作为全局最大生产单位，可以说天然气的效益生产直接决定了局、分公司扭亏减亏目标的实现，直接关系到每位员工切身利益。在“极寒期”下，必须强化费用管控主体责任、做降本增效的先锋。
一、采气一厂成本费用管控现状
近年来，采气一厂坚持“一切成本都可以降本减费，一切工作都可以优化增效”的理念，通过全面预算管理、全员成本目标管理、树标创效管理，加强企业内部制度建设，强化成本费用管理和细化核算等，成本费用管理从粗放型逐步向精细化管理转变，做到事前规划、事中控制、过程监督，事后评价，费用水平逐年下降并维持在较低水平，实现了降费增效，提升了企业经济效率。采气一厂在成本费用控制方面主要开展了以下工作：领导重视，以财务为龙头引领生产经营管理；以全面预算为突破口，细化成本费用控制；以全员成本目标管理为抓手，落实节点管控责任；以“树标创效”为切入点，有效控制重点成本；以制度建设为保障，提升成本费用管控水平。
尽管近年来费用水平逐年下降，与往年成本管控水平比，取得一定的成效和进步，但与先进单位的成本管控工作水平相比，成本控制仍然存在着许多不足，存在着思想认识不够高、成本管理理念落后，管理效果不佳的现象。
二、成本费用管控体系建设思路
（一）成本管控思路要从单一成本管理向系统成本管理转变
管控对象上的系统性：通过对企业成本构成、成本行为的全方面了解、控制与改善，对企业成本管理对象进行全方位、全系统、全流程的管理。
管控内容上的系统性：既重视直接生产成本，更要重视隐性成本；既要重视生产经营活动中的成本，更要重视投资活动中的成本；既要重视企业生产经营活动中的内部成本，又要重视企业外部产业链中企业的成本。
管控方法上的系统性：对所有成本管控必须掌握在一个大的方式方法的框架内，然后根据不同的成本管控内容，采取适合性的差异解决办法。
（二）成本管控意识要从要我管理向我要管理转变
企业的成本可以说无处不在，“左右不了价格、但是能够优化降低消耗量”每个环节、每个岗位、每位员工都有一定成本节约空间，因此成本管理需要大家的共同参与，企业所有人员都是成本管理的主体，都应该是主动推行者。只有树立起员工的成本意识，只有员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利的得到贯彻执行和应用。企业的所有部门都要主动进行成本管理，要将成本管理融入企业生产经营全过程，引导各部门重视成本管理和控制，变少数人的成本管理为全员的参与管理，变“要我管理向我要管理”的主动管理意识，从而形成人人为企业降成本、增效益做献的良好氛围，自觉进行成本管理。
（三）成本管控方向要从短期效益向长期效益转变
一个企业成本控制达到一定水平的时候，可以说完成了基本的初级管理阶段，随着企业经营增长方式的转变，成本管理水平的提高，必须调整成本管控思路，从低成本向合理成本转变，从短期效率向长期效益转变。即以提高总效益为目标，通过提高工作效率，提高劳动定额，提高产能来消化固定性的成本，降低单位成本。以利润为导向，考虑到成本、产量、技术、气价等相关因素之间的关系，通过提高成本效率来增加附加值，以企业的长期发展和竞争优势为重点，通过一定的投入，比如采用新的技术设备、新的工艺过程、员工培训等，帮助企业获得竞争优势。
（四）成本管控主体要从业务部门向基层单位转变
企业发展到一定阶段，传统的成本管理已不适应企业发展的要求，必须改变目前企业将成本管理职能和管理工作落脚于财务部门和业务部门的现状。采气一厂现行的高度集中式成本管控方式，虽然加强了厂部对成本的总体控制力度，但是弱化了基层单位作为成本费用直接耗费者的主体责任，在一定程度上制约了基层单位成本管控积极性及主观能动性。为贯彻落实“开源节流促提质增效”中心任务，提高全成本管控积极性和成本使用效率，通过四大原则即产量、工作量与费用相匹配原则、“权责对等”原则、效益优先原则、从紧管理、强化执行、总量控制、动态调整原则，拟定费用下沉方案，明确实施步骤，核定修理费、站场维护费的最高限额，减少外委劳务，降低成本支出。
三、成本费用管控体系建设方案
（一）明确定位，落实各级成本管控责任
按照采气一厂、业务部门、基层单位和班组各级不同定位和职责，进一步明确各自的责任成本管理工作重点，努力形成“四位一体、上下协同”的责任成本管理体系。采气一厂要引领责任成本管理的主攻方向，指导、监督、考评业务部门和基层单位责任成本管理，推行成功做法和先进经验；建立健全采气一厂定额及劳务指导单价体系，引导健全责任成本管理考核指标体系，实现分系统考核到单位、分岗位考核到个人，既要体现团队协作精神、又要展示个人业绩。业务部门要加强供应商资源库管理，建立劳务队伍“黑名单”；科学确定项目管理模式、过程管控监督、严控项目预算外支出；执行集中采购、资源集中等管理制度，有效开展降本增效工作；加强重点项目成本监控与分析预警，落实扭亏脱困目标及建立长效机制。基层单位要严格执行费用管控方案和责任预算，做好生产要素配置和优化，将成本责任分解到各个班组；配合业务部门对施工方案、材料物资、临时工程、现场管理等进行过程管控；组织在全队范围开展修废利旧、设备保养竞赛、抢险突击队等活动；落实对班组成本指标考核；提高成本分析质量和应用水平。班组重在加强落实执行。严格执行基层单位安排的生产计划、化学药剂加注计划，保障气井稳产；定期开展设备维护保养，保障设备正常运行，延长使用寿命；修废利旧、降低损耗，降低材料支出。以降本增效为出发点，发挥主观能动作用，自主动手降成本，减少外委工作量。
（二）突出核心，全面提升项目成本管控能力
项目是企业成本的管理之根，只有紧紧抓住项目这个核心，不断提高项目成本管理水平，才能提升企业整体成本管控能力。
突出项目过程管控。必须重点抓好施工方案、招投标、材料物资、现场施工、项目验收、工程结算及核算分析七个环节。施工方案要坚持 “技术入手、经济结束”，做到“六项”优化，即设备选型优化、人员配置优化、现场布局优化、工艺流程优化、关键工序优化、工序衔接优化；招投标管理做到“三不准”，即不准未经招（议）标就安排队伍，不准使用“黑名单”或信用不良队伍，不准劳务队伍未签订合同就上场施工；材料物资要注重抓好“量”的控制，即：实际消耗数量与设计数量是否匹配，物资材料质量与技术要求是否匹配；现场施工管理，重点做好隐蔽工程备案管理，严格现场签证管理；项目验收管理，重点解决工程项目验收流于形式的问题，发挥验收做为保证工程质量最后一道关的作用；工程结算兼顾程序与效率，做到结算工作量准确，结算价款有依据；核算分析要做到核算口径正确、台账齐全、定期开展、动态监控、经济评价。
（三）分析对标，着力提升成本管理短板弱项
在树标创效活动中，每季度业务部门会定期“电力、甲醇、泡排剂”等材料消耗指标，各基层单位和集气站场在各类材料消耗指标上差距悬殊，各单位要通过“晒成本”，分析问题找差距，深入剖析查短板，加强改进提升，努力奋起直追。
着力开展后进单位帮扶工作。解决“木桶效应”、“二八现象”，关键在于有目的、有针对性地帮助后进单位、薄弱项目突破成本管理障碍。要发动“补短板、提弱项”攻坚战，业务部门管理专家到现场进行专业指导，找到“病灶”，根除“病根”。要充分学习借鉴标杆单位的先进管理经验进行样板复制。在管理力量、业务指导、操作规范等方面帮实劲、求实效。
（四）挑战极寒，全面抓好降本增效工作
采气一厂要通过全面、深入开展降本增效活动，强化资源集中管理，优化资源配置，降低管理运行成本，提高资产运营效率，努力实现内部挖潜增效和节支降耗创效。开展“挑战极寒、降本增效”系列活动。在全厂成立电力、药剂、其他材料、站场维护等4个专项减费小组。电力管控方面，采用“指标考核，月度分析”管理模式，通过推行“三分五手三表一线”管理法、“三一线”管理法，药剂管控方面，通过对甲醇、泡排剂和污水处理药剂的精细化管理其它材料方面，深化“十个一”降本活动，成立技术攻关小组，开展修旧利废，站场维护方面，建立排队优选机制，推进抢维修项目关联工作。
（五）三线四区，重点推进单井经济评价工作
细化成本核算，夯实基础工作。 “三线四区”经济运行模型能否有效落地，成本精细核算是基础，按照“谁受益谁承担”原则分项分摊归集到气井，夯实效益评价基础。优化生产运行，优化措施作业。制定不同销售条件下的配产优化方案，分类治理低效无效措施。加大生产、技术和成本的双向优化，严控无效益措施。通过回过头看效果，走出去看先进，再深入看提升，将创效增效不断深化。汲取胜利油田实践经验，采气一厂通过单井效益评价，使气价与成本运行动态相联，创新工作方法，以效益为导向，建立应对油气价波动的市场化、系统化、动态化的生产经营新模式，促进三大计划融合，实现“无效变有效，有效变高效，高效再增效”，实现气田、区块、单井的效益分级，系统优化，指导效益开发。
四、结论与认识
从企业成本管理的实践中充分认识到企业的成本管理是一项系统工作，要把各项成本控制在合理范围，必须要有一个完整的管控体系来保证，通过成本管控体系的有效运行，才能真正形成纵向管理到底、横向管理到边，全方位事前、事中、事后无缝隙的成本控制的管理格局，才能系统的控制和降低成本，持续的保持合理的成本水平，才能确保成本控制在最佳状态。在不断提升基础管理水平的同时，不断的去探索和思考，努力从体制、机制、理念、管理等诸多方面进行完善和创新，切实控制各项成本费用支出，努力实现企业持续、稳定、健康发展。
参考文献：
[1]群伟.浅议加强国有企业成本费用控制的对策[J].投资理财 107
关键词：生产企业；节点管理；降本增效
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
节点管理是一种管理思想和方法，集结了很多管理思想和方法的精髓，并融合战略管理的精华。其主要是对企业关键成功要素进行管理，通过对各个层级、各业务单元关键成功要素的分析、归纳和总结，达到全体员工都能够对关键成功要素的把握，进而形成一套基于企业持续业绩增长的做事思想和方法，以此达到企业的战略目标。本文从几个方面探讨严格节点管理，从而达到降低成本，增强企业效益的目的。
一、节点管理应用的背景
在产品日趋同质化的今天，企业之间的竞争很大程度上体现在价格竞争，价格竞争的基础又是“成本”的竞争。企业要进一步横向及向纵深发展，顺利完成预定的各项目标，成本费用控制是重点工作，以节点管理为手段的降本增效更是重中之重。因此我们必须把提高效益、加快发展作为解决费用不足的根本出路，一方面不断加深对市场经济规律的认识，在市场下功夫；另一方面在企业内部完善运行机制，深挖内部潜力，降本增效。降本增效是挖掘企业潜力，增加企业经济效益的根本途径之一。通过树立现代成本管理理念，抓好成本核算与分析等基础性工作，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，提高经济运行质量和效益，增强核心竞争力。
二、降低材料消耗节点管理的主要做法
结合企业实际情况，节点管理就是在生产经营中的“供、产、销”三个环节，坚持“抓两头、促中间”。“抓两头”就是一头抓好原辅材料采购管理，想办法把原料、辅助材料采购价格买的低一点；另一头抓好自销产品销售管理，想办法把产品销售价格卖得高一点；“促中间”就是抓好生产销售一体化优化工作，想办法把物耗能耗降低一点。
（一）多管齐下 挖掘潜力
企业的发展，最终作为执行者的都是人，企业要制定切实可行的降本增效实施方案，并逐级分解责任目标，将降本增效压力传递到每个职工头上，只有这样才能拧成一股绳，劲往一处使。在节点化管理之初，要不断加强职工的思想教育，在企业上下逐步形成了这样的共识：一是树立和增强资产经营意识，实现企业资产的保值增值；二是建立和完善企业内部各项管理制度；三是优化组合生产要素，努力降低成本，不断增强企业的竞争力。
（二）精细化管理，全成本控制
企业在对各项指标进行了深入的分析，层层进行分解，通过“精打细算、精研细做，精益求精、精诚细心”四步棋。
精打细算，就是实施全面预算管理，严抓成本管理。企业要始终坚持优化成本、资金和财务管理，推行全面预算制度，加强内部控制和全面风险控制，对工艺、设备、技改、工资、折旧、接待等等所发生的费用都进行预算，统筹安排。与此同时，强化“严、细、实”管理，大力倡导节能减排。
精研细作，就是实施精准采购，努力降低采购成本。企业要坚持每周召开一次协调会，由公司领导班子及采购、生产、销售业务人员联席开会，分析研究市场走势，以实现最低价或次低价采购原材料为工作要求，及时调整采购策略，确定最佳采购时点和采购数量，最大限度地降低采购成本。
精益求精，就是深化技术革新，推进精益生产。人类历史经历的三次技术革命，每一次都是科技创新的结果。因此要站稳脚跟，必须放眼广阔的市场，适时引入先进的工艺技术、设计理念，才能跟得上国内家居的流行趋势。
精诚细心，就是以诚实守信的销售策略，确保产销率。企业要坚持“诚信、精品、双赢”的经营理念，从市场需求出发，集中效益相对好的品种的生产量，力求效益最大化。同时，通过优质服务进一步的扩大销售网络，细化上门服务卡和售后服务卡的内容，并在产品交付使用后，定期进行服务跟踪，与用户之间形成了良好的信任。
三、节点管理对降本增效的效果
引入节点管理是对原有管理模式的一次重大挑战。实施节点管理，企业通过组织管理层和员工进行节点个管理思想和方法的学习和讨论，适时进行调整和改进，能够极大地降低企业运行成本，提高生产效率。本文仅以大庆油田物资公司实业分公司木材厂为例谈谈节点管理对降本增效的效果。
1.增加了销售收入。2012年，木材厂实现全年销售总额3060元，与2011、2010、2009年相比同比分别增加600、800、900万元，分别增长24%、36%、42%。
2.降低了公司运行成本。2012年木材厂办公费用4万元，与2011年相比同比减少1万元，降低26%；木材厂差旅费用4万元，与2011年相比同比减少2万元，降低30%。2012年木材厂产品单位生产成本与2011年单位成本比较分析生产成本占产成品比率降低10%。
3.提高了生产效率。2012年，木材厂共生产门窗3000套、家具20056件，与2011年相比增加增长27%。单位产品生产周期缩短3小时。
4.优化了企业管理流程。木材厂通过节点管理，将业务环节进行细化，分解成工作节点，各个工作节点之间按照时间先后顺序科学连接，有机联系，同时各个工作节点制定出相应目标，并落实到各个岗位。由于各个工作节点之间的关系明确、责任明确，规避了原有工作中出现的“等、靠”现象，增强了工作的紧凑性，这样在实施管理的过程中更加直接、有力、有效。2012年度，通过节点管理实施，一个完整的业务流程周期（采购―生产―销售―回款）缩短了近四分之一。
5.增强了企业凝聚力。实施节点管理以来，通过运用节点管理，木材厂对工作进行了详细细分，将各个工作节点的职责落实到了具体岗位和具体负责人，由于各个工作节点之间的流程得到明确和简化，使得各个节点之间能够互相监督、互相督促，极大地调动了每个人的工作积极性和主动性，增强了责任心。2012年企业的发展彰显出节点管理的实施，凝聚力得到了空前的增强。
6.提高了企业创新能力。企业的可持续、稳健发展离不开创新。节点管理的严格实施，促进了木材厂技术革新及业务流程操作规范的不断改进和改善，提高了生产效率（单位产品生产时间缩短3个小时），降低了材料消耗和中间环节损失，实现开发新产品23个，技术革新6项，同比增强企业效益6%。
仓库降本增效措施第一﹑仓储方面
一、保管员在办理物品入库时，详细检查物品数量、规格、质量，品种是否与申购单相符。无申购单及产品不符要求者严禁入库。
二、物资验收入库后分类保管，并落实好防火、防霉、防损措施，除每日检查打扫仓库外，对有保质期的物品进行登记，以确保物资安全合理利用。
三、物品出库时，保管员先索取有领料部门处长签字的领料单，根据领料单上的品种、数量、发料，无领料单者拒不发料;保管员在开具出库单时，要有领物人签名，物品出库后，负责记账仓管员按照出库单，根据各宾馆或各组团实际领料分类详细登记，月底汇总交至财务部门。
四、使用单位、采购人员、仓储人员要合理对接，使用单位再收到提供物资申购单时要掌握仓库物资库存量后再申报，采购人员也会与仓库对接，在有使用单位、仓库负责人签字后方可上报采购，最大限度的降低库存。
六、采用有效的储存定位办法，提高仓储作业效率，储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位办法有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少劳动，而且能防止差错，便于清点的管理方式。储存定位办法可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。
七、 采用有效的监测清点方式，提高仓储作业的准确程度，对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际工作中稍有差错，就会使账物不符，所以，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。每月盘点一次，审核后的盘点表交至财务，如发现库存量过大，及时汇报给处长。
八、单独统计仓库能源使用量。仓库的水、电等能源的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。
第二、采购方面
一、完善采购基础管理。包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立;
二、 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，注意价格变动的规律，把握好采购时机，尽量以采购时令蔬菜为主，换季蔬菜为辅，这样就能大大降低采购成本。所以要学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所配送的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基
础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜
三、与供应商建立稳定的合作关系。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同，稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。
四、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细登记，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。
五、 充分进行市场调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理;对供应商的产品成本或服务状况要有所来了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。这就要求采购人员信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
六、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手)，实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
浅谈降本增效经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。 通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：
㈠ 生产上 狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行;
1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费;
2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行;
3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行;
㈡ 质量上
我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工;
规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。
㈢ 管理上
加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。
1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作;
2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生;
3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改;
4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务(产品)价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象;
5、加强仓库管理，每月应自行盘点，做到账物相符、帐帐相符，掌握库存状况，为物资采购提供订货依据，努力降低储备资金，使库存最小化、最优化，避免闲而不用。 总之，降低产品成本是一个永恒的主题，它涉及企业管理的全方位，是一个复杂的系统工程，它关系到企业的兴衰、员工的命运，降低产品成本是有限的，而增加产品成本则是无限的，加强管理是降低产品成本的唯一途径，我们要通过努力，从细微入手，科学节约，全员参与，将产品成本降低到最低程度，以此突显我们与周边船厂的竞争优势。
降本增效倡议书呼入部的全体员工们：
降本增效是企业发展的着力点，是企业生存的立足之本。节能减排是企业降本增效的重要途径，更是一份对社会义务的责任担当。为了营造低成本高效益运营的企业氛围，引导公司全员积极降本增效，公司决定开展20xx年“降本增效”专项劳动竞赛。现动员呼入部的广大员工们发扬主人翁精神，积极参与，努力为企业节能增效做贡献。呼入部特向全体员工发出如下倡议：
一、加大节能降本宣传力度，不断增强节能的紧迫感，使命感和责任感，共同营造人人关心节能，个个参与降本的积极氛围。使降本节能成为我们的自觉行动，人人争当节能标兵，减排楷模。
二、以节约为己任，养成节能的良好习惯，立足岗位，从自己身边做起，从细节做起，做好节能减排。
1、倡导办公设备零待机能耗。减少办公设备日常待机能耗，下班后不忘及时关闭电脑等设备，及时关闭空调，拔掉插座等，夏季空调不高于26摄氏度;养成办公室及其他公共场所随手关灯，随手关闭水龙头的良好习惯。
2、倡导无纸化节约化办公。积极推广“无纸办公”、“无纸通信”，建设无纸化办公环境，节约打印、复印用纸，提倡双面使用;日常工作选用低耗能，环保办公用品。
3、倡导全员低碳体验活动。鼓励员工低碳出行，上下班多乘坐公共交通工具，家住的近的员工可骑自行车或步行上班，多走楼梯，少乘坐电梯;家住的远的员工，积极做好居家客服的工作，将低碳、环保、高效三位一体。
三、强化服务质量和效率意识，以质量为生命，以效率求效益。
继续开展各项以服务质量为主题的活动，鼓励员工展现多方面技能，高产多劳，增强热线服务竞争力;持续开展交叉营销，优化坐席配备，合理资源整合，提高热线坐席效率，逐步向服务营销的高效能热线目标前行。
四、围绕降本增效，积极开动脑筋，发挥聪明才智，踊跃提出节能
1 概述
大武口洗煤厂是神华宁煤集团下属的中心洗煤厂，是我国自行设计、建设的西北地区规模最大的炼焦煤洗选加工基地，由大武口洗煤厂本部、金能分厂、红石湾分厂和任家庄分厂组成，总设计能力为14Mt/a。其中，大武口洗煤厂于1969年10月建成投产，经多次工艺改造后洗选能力达4.00Mt/a，主导产品为朔焦牌25#主焦煤。
近年来受煤炭市场持续下滑的影响，煤炭需求大幅下降，同时，煤炭进口量依然保持高位，国内煤企产能加速释放，煤炭市场供大于求，竞争日益激烈，煤炭销售压力巨大，焦精煤产品市场销售制约生产的问题愈发突出。焦精煤多次降价，用户对质量要求越发苛刻，严重制约了大武口洗煤厂产能发挥导致增产增收、减亏增利的措施和目标很难实现。因此，今后煤炭洗选加工企业要生存和发展，必须要提升管理水平，而成本管理是企业管理的一个重要方面，也是大武口洗煤厂管理的重点。目前在很多企业成本管理都有比较值得借鉴的经验和做法，例如日本丰田的成本管理理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其两大支柱是准时化和自动化，目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。本文主要针对大武口洗煤厂存在的成本管控方面的主要问题提出具体对策方法。
2 当前大武口洗煤厂成本控制好的做法
2.1 细化分析，将成本份额比例高的内容作为主控对象。在大武口洗煤厂成本控制管理中，将主体控制目标放在所占成本份额比例高的材料、电力、委外业务因素层面进行重点监控，令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆，成本控制目标的实现变得相对容易。
2.2 从创新层面入手，找到成本控制的关键因素。技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低煤炭洗选加工企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。围绕提高效率、降低成本、增加效益的目标，制订标准更高的控本增效、节支降耗目标。通过推广使用新技术、新材料和工艺挖潜等手段，对介耗、油耗等成本指标进行再管控、再挖潜，力争使本部介耗由2千克/吨降低到1.7千克/吨，金能分厂由1.5千克/吨降低到 1.3千克/吨，材料费每月较预算均有节支；继续对实施耐磨材料关键性能指标的优化提升，在耐磨溜槽、集料箱等主要过流部件取得明显效果的基础上，又成功研发了耐磨转心阀、刮板机耐磨刮板、破碎机齿辊等新产品，经生产实践，使用周期延长3倍以上，新型耐磨材料投用后，争取每年节约材料费500万元。
2.3 加强可控费用管理，科学构建激励约束机制。可控费用是成本控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化材料费、电费、七项费用、维修费、委外费用管理，实施精益化管理建设、重点领域对标提升与之相配套的考核激励约束机制。见图1。
■
图1大武口洗煤厂2010年～2013年加工费示意图
3 存在问题及原因分析
3.1 成本管理模式传统守旧。目前，大武口洗煤厂已拥有一套相对健全的成本管理模式，涵盖了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核及成本分析等工作内容。但是随着公司业务的发展，原有的成本管理模式因循守旧，成本管理范围仍局限于成本核算及简单的成本分析上。另外，现行成本管理方法信息化水平略低，成本分析、成本预测和成本决策与市场信息脱节。
3.2 成本分析呈现两级分化。成本分析目前仍局限于产量成本核算分析，鲜少涉及质量成本及安全成本的分析核算。
3.3 成本过程控制存在漏洞。现代市场经济制度下市场竞争重点是成本和质量的竞争。在激烈的市场竞争中，洗煤厂只有加强成本管控才可能长久的生存下去。强化全过程控制是成本管理的关键环节，高效的过程控制有助于规范工作流程，提高成本管理的科学性，使之符合闭合式管理需要，进而最大限度拓宽企业的利润空间，促进企业长远发展。在成本管理实践工作中，大武口洗煤厂尚未建立一套合理高效的成本运作机制，相应的奖惩措施未有效落实，极大的影响了职工的积极性和主动性。
4 成本控制的途径
4.1 树立全员节约的意识，提升职工整体素质，形成全员关注成本的良好格局。降本增效活动要做到全员参与、精心组织。各部门要高度重视、深化认识降本增效工作的重要意义，坚持领导负责、全员参与的原则，建立起责任明确、分工协调、上下联动、层层落实的工作机制。要加强全员宣贯，认真组织学习，营造良好氛围，让广大职工积极投身到降本增效的管理实践中。要协同合作，注重实效。各单位要加强与上下级单位和同级部门间的沟通协调，及时掌握工作动态，发现和解决存在问题，积极探索实践，不断创新管理手段和方法，突出实效性，打造自身管理特色，推动工作扎实开展。各相关责任部门、配合部门要切实加强信息沟通，互通有无，紧密配合，确保降本增效工作顺利推进。企业应该拨响成本管控的“效益算盘”，建立费用管理预警机制，细化分解经营业绩指标，落实标准成本管理，在职工中广泛开展“比质量、赛技术，比降耗、赛效益，比安全、赛管理”“为降本献计、为增效献策”等专题活动，引导各阶层认真贯彻落实中央关于“厉行节约、反对浪费”的要求，下发《开展降本增效活动的实施意见》，专题部署、深入推进“降本增效、挖潜增效”工作，努力提高全员成本意识，减少无价值的流程，提高全员的成本管理意识，实现成本费用的有效控制。
4.2 完善内部成本管理运行机制，建立合理的成本管理组织体系。抓好降本增效专项活动，要以成本费用管控为重点，在提高成本费用管控的针对性和实效性上下功夫，在条块结合、全员参与上增活力，形成挖潜增效的思路和措施。一是营造成本控制的文化氛围。将推进降本增效与员工行为规范建设结合起来，通过行为倡导、行为禁忌，实现成本控制意识与降本行为规范的知行合一。运用修旧利废、小改小革、合理化建议、增收节支、创新创效、劳动竞赛等活动、QC等活动载体，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。二是提高对税利增长的贡献率。要强化产品创新、研发体系，开发新产品收入增长潜能；加强投资项目管理，提高资产收益率水平。三是增强控本增效的能力。贯彻精益管理理念，强化对标，努力提升管理水平，发挥各成本主责单位主体作用，形成可持续的精益成本管理发展模式。加强各环节的成本控制，尤其是委外费用、维修费用，人工成本、七项费用等重点费用的控制，精打细算、节支降耗，努力实现控本增效。
4.3 因地制宜选择适当的成本控制方法。在复杂多变的竞争环境下，传统的“开源节流”思想早已无法满足现代企业的发展需求。成本控制是企业永恒的追求，现代企业必须突破传统框架，从全局角度进行成本控制，不但应建立全面成本控制体系，更应该掌握新的成本控制工具和方法，使企业的成本控制具有可操作性。企业应结合现实条件及市场动向选择合适的成本控制方法，积极引进先进的成本管理模式，在技术措施和管理实践上不断做出新的尝试，促进创新型管理方法与传统成本控制理念相互融合。由于企业各有特点，在成本控制方法的选择上主要根据市场动向、现实条件、企业自身的文化特点、组织结构等因素进行选择。
4.4 细化成本预算管理目标。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、车间、班组生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
4.5 煤炭洗选加工成本控制的重点前移。从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低，在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化的要求在煤炭产品市场定位设计过程中不断强化成本管控，事前成本控制应是现时成本控制的重点。在市场经济环境中，为了提高煤炭产品的市场竞争力，应该进一步拓展成本管理的范畴，事先分析市场需求，明确产品定位及其技术优势，以便准确定位客户群。某一产品的诞生，离不开常规的业务信息交流，同时涉及外部智能化信息的综合管理。应用网络技术，参考煤炭产品的实际成本模拟产品业务全过程，并在测定阶段确定目标成本，再通过倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行阶段，要树立加强管理无止境的理念，把管理提升向纵深推进，固化已经取得的成果，尽快建立起适合自身发展需要的精细化管理体系，并在实际工作中坚持不懈，努力由规范管理向精细化、精益化管理推进。
4.6 严格考核目标成本并与激励机制相融合。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期目的。谁的成本低，谁就掌握了生存与发展的主动权，占领了市场竞争的制高点。在集约化的市场经济理念下，煤炭企业要实现长远发展，必须对成本管理严格考核，同时推行彻底的成本否决权。彻底的成本否决权就是目标成本指标一经实施，不允许短时间内频繁调整，至少不满一年不得变更。为了进一步控制成本，达到节本降耗的目的，企业应该基于目标成本，建立规范化的成本考核体系。每月末、季末，根据对各项成本指标和目标成本的实际完成情况，成本计划与成本责任的落实情况，分析确定导致成本目标、计划“执行差”的原因，以及可挖掘的空间，全面落实奖惩条例，完善薪酬制度，对全员形成激励。同时通过分析和掌握成本变化规律，总结经验教训，寻找降低成本的途径。
4.7 采用现代成本管理方法。煤炭企业应积极借鉴业内先进的成本管理思想，构建具有自主特色的“塔式”成本管理模式。即一个目标(塔尖)：以降本增效为目标;两个支持(第二层，以下类推)：网络化的信息服务、精细化管理运作；三个中心：成本管理中心、成本控制中心、成本消耗中心；四个体系：细化量化的成本定额体系、流程化闭环的过程控制体系、市场化刚性操作的考核结算体系、规范化的成本分析体系；五大措施：加强安全管理、激励技术创新、严把工程质量关、做好设备管理、降低维修费用；六个特色：精细定额、任意查询、内网办公、过程控制、全面考核、资源共享。从源头控制成本，达到节本降耗的成本目标。
4.8 充分实施财务成本管理职能。发挥财务管理对成本控制的优势，需要健全成本费用管理机制，充分实施财务部门抓成本管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。财务部门应该对成本管控高度重视，坚持向成本要效益，两眼向内苦练内功。从总部到基层各部门，严格管理，把各个环节的降本增效方案层层分解，落到实处。既抓可研设计、建设、技改等大型投资活动的节约优化，又抓企业内部生产、安全、管理、产品质量、销售等重要环节，提高生产运行效率；还要重视节水节电等细节，全面加强成本管控，进一步提高成本管理水平，形成了公司从上到下“全覆盖”的成本管控体系，竭尽全力将降本增效工作做深、做细、做实。
一、充分认识加强管理、降本增效的重要意义。降低成本、提高效益是企业经营管理的重要目标。应对国际金融危机，保持工业经济平稳较快增长，重点在工业、难点在企业。由于管理水平相对落后、经济效益下滑，企业的综合竞争力和抵御市场风险能力受到严重影响。眼睛向内、苦练内功，狠抓成本管理，向管理要效益，对于应对国际金融危机，确保工业经济平稳较快增长，具有重要的现实意义。应充分利用好产业调整和振兴规划以及各项财税金融政策措施，将加强管理、降本增效放在生产经营战略的突出位置，树立现代成本管理理念，抓好成本核算与分析等基础性工作，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，提高经济运行质量和效益，增强核心竞争力。
二、强化全面预算管理，严格控制成本费用。全面推进预算管理工作，将生产经营各个环节纳入预算控制范围，切实做好预算的编制、执行、分析、评估和考核工作，严格控制无预算资金支出。按照各项费用的开支范围、标准和用途做好预算工作，严格履行申请、审核、审批、支付程序。严格控制非生产性开支，压缩办公费、会议费、招待费等管理费用，杜绝奢侈浪费，大力压缩和控制楼、堂、馆、所等非生产性工程项目建设预算。
三、充分利用国家政策，增强产品竞争力。国家已出台一系列稳定出口、扩大内需的政策措施。在及时分析国内外市场变化和趋势的基础上，适时调整经营战略和销售策略，用好各项优惠政策。积极利用提高出口退税政策、扩大人民币国际使用范围以及增大信贷担保等扶持出口政策，扩大出口份额，降低汇兑风险。充分利用“家电下乡”、“汽车下乡”、“农机补贴”、“家电、汽车以旧换新”等政策提高产品竞争力、开拓国内市场，不断改善企业经济效益。
四、强化资金资产管理，防范资本投资风险。注重资金管理，优化资本结构，提高资产运作质量。高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安全。加强资金集中管理，努力缩短资金循环周期，加速资金周转，提高资金利用率，降低财务费用。利用好国家适度宽松的货币政策，确定安全合理的资产负债边界，严格控制资本性支出规模。认真分析市场需求，做好生产和销售的有效衔接，避免过早、过量投入。抓住有利时机，按照市场化原则，积极稳妥地推进并购重组，注意和防范资本投资风险。兼并企业重在资源整合，优化业务流程，发挥好规模和协同效应。
五、加大集约采购力度，严格控制采购成本。整合供应链、开展集中采购是降本增效的重要手段。加强横向联合和纵向供应链整合，统筹资金资源，努力做到大宗物资集中采购，严格执行招投标制度，抓好比价采购、网上采购，降低采购成本。同时密切关注国内外相关原材料、产品市场价格走向，确定原材料合理库存，规避市场风险。对于市场成熟的零配件加工业务，充分利用外协生产企业的专业化、规模化，确保产品质量和生产周期，降低产品成本。
六、加强销售管理，降低库存成本。利用好一系列扩内需、保增长的政策措施，开发品种、提高质量、创建品牌、改善服务，采取有效措施开拓市场，促进销售。外向型企业在积极稳定和扩大国际市场份额的同时，要加大国内市场宣传和推广力度，构建国内销售网络，扩大国内市场占有率。加快物流管理体系建设，充分利用物资配送平台，实行即时销售即时配送，提高产销率，控制销售费用，降低库存成本。
七、切实抓好技术改造，降低工程项目成本。紧密结合产业调整和振兴规划，广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料，重点在品种质量、节能降耗、环境保护、装备水平和安全生产等薄弱环节加大改造力度。抓住机遇，增加技术改造配套投入，针对制约企业降低成本的关键环节，优化技术改造方案，集中力量攻关，改造传统生产工艺，淘汰落后产能和设备。强化工程项目成本管理，控制工程采购成本，严格执行工程核算，确定合理工期，节省工程费用，抓好试车投产，切实做到少投入、早产出、多产出。
八、加强信息技术应用，有效改善经营管理。利用先进的信息管理系统，实现生产经营各环节的有效管控，降低生产经营成本，提高效率和效益。推进研发设计的信息化，加快推广应用计算机辅助设计、个性化定制等技术，促进工业产品的更新换代；推进生产过程自动化水平，优化生产流程，减少生产过程资源无效占用和浪费；推进管理信息化，应用企业资源计划、业务流程管理等信息系统，实现资源整合优化、有效利用；加强物流系统信息化建设，充分利用电子商务平台，降低各项费用支出。
九、健全激励约束机制，完善成本控制体系。坚持效益优先原则，实施目标成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，向内层层分解到生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩。开展各环节目标成本分析，进行成本差异调查分析，及时纠正偏差，不断完善成本控制体系。
十、营造良好政策环境，大力提供公共服务。政府部门应积极搭建公共服务平台，为企业加强管理、降本增效提供政策咨询和信息服务。推动落实产业调整和振兴规划，指导企业用好相关政策。地方工业和信息化主管部门要加强本地区工业经济运行的监测和预警，配合相关部门制定落实本地区的各项优惠政策，分类指导、帮助企业解决降本增效工作中遇到的实际困难。配合相关部门，清理和规范各项涉企行政事业收费，减轻企业税费负担。对降本增效成绩突出的企业，给予表彰和鼓励。
十一、发挥行业协会作用，提升企业管理水平。行业协会应深入调查研究本行业企业成本管理情况，分类提出有针对性、指导性、可操作性的目标和措施建议，开展成本、效益对标；向行业内企业市场价格变动、物资采购等信息；监测并及时向政府部门反馈本行业经济运行中存在的问题；加强本行业成本管理先进典型经验的宣传、推广、交流，不断提升企业成本管理水平。
采访记者：龙商网&超市周刊&今日零售记者
记者：请问梅特勒一托利多的电子服务称有哪些特点？
张明华：一直以来我们的产品带给客户的印象都是产品质量比较好，百强企业里面有80%都是我们的客户。我们在和这些客户合作的过程中做了很多创新方面的实践，所谓的创新就是要接地气，检验创新的好坏就有一个标准，是不是能实现降本增效。
记者：请问张总能否给我们简单介绍关于降本增效的实践案例？
张明华：第一，生鲜的变价比较多，如何实现变价效率。
第二，如何控制来自于打秤的损耗。
第三，收银口排队怎么解决，我们有一些客户，有一些比较好的实践。
第四，称重方面，有哪些人工可以节省。
记者：您能否详细概述这四点含义主要指的是哪些？
张明华：第一，关于生鲜的变价效率。我们现在给一些客户做的方案，可以实现跟客户后台的ERP系统做到自动同步，这个细节不会展开，但是做了效率以后，我们几个高峰期要变价的时候，它只要在系统里面把这个价格设置好就行，全部对应我们后台的方案自动完成。经过测算至少可以节省50%的工时，也可以省掉在电子秤上反对核对的事情，这是生鲜关于提升变价效率的实践，最后的结果就是我们可以用更少的时间做更好的事情，大家知道生鲜的人手永远是不虻摹
第二，是我们为企业做的视频叠加方案。具体的方案就是和现场的录像叠加起来，当你发生盘点之后，某个商品你对它的损耗有疑问的时候，随时可以去按照时间来检查录像。我们的产品可以精准到现场这批损耗什么时候是什么样的人以什么样的方式发生的，也可以杜绝熟人作弊的现象发生。
第三，实现休食的快速结算。在没有用这个方案之前，一个传统的收银口，包打8样商品，上面贴了八张标签要过机，收银员非常专心地扫码再校验前后30元不到产品，在收银口花了将近8分钟来处理。如果换成二维码的方案是监测红光一闪扫描就可以直接完成，原来30秒的时间现在缩短到了2秒，这个效率是实实在在可以感受到的东西。
客户对收银的排队是有指标要求的，他们认为收银口的排队的顾客数量必须少于5个，多于5个以上企业就不太好，减少收银排队人数需要一些技术手段进行辅助，我们不止一次试用技术自服务方案。
第四，有些客户可能刚刚起步，他需要专人称重自服务秤的应用可以有两种趋势，一是协助打秤，二是可以省掉部分的员工。目前我们的自服务应用基本上都是用在一些大超市、大卖场，比如说现在这个照片的客户，它其实是一个大卖场，客流人员比较高，因为它的水果单品也比较多。
记者：请问企业除了以上优势还有哪些便利服务？
张明华：除了通过自服务称重这个方式之外，我还发现越来越多的客户在开一些小型的超市，因此针对小业态提供了两种专属的方法。
一是类似于这样的把收银跟称重一体化，它的好处就是你不需要在内场再铺设条码秤，这种比较适合面积小一点的社区店，也是一种方法。它是把收款机和称重联系在一起。
推进多式联运的一个基础工作是综合运输体系建设，这包括基础设施的衔接和多主体信息的互联互通。但国家发改委综合运输研究所所长汪鸣认为，我国的多式联运需摆脱单纯提升运输效率的视角，应站在产业结构调整和产业合作角度，推进其在国内和国际市场的模式设计和协同合作。
多方问题待破解
今年8月，交通运输部印发的《关于推进供给侧结构性改革 促进物流业“降本增效”的若干意见》提出，力争至2020年实现重点港口集装箱铁水联运比例年均增长10%。目前，我国集装箱的海铁联运比例仍然低于2%。中外运广东有限公司副总经理郑坚成认为，我国水铁联运存在多式联运一票制、风险控制等问题。
目前，广东中外运拥有8个码头和内河港网点，并配合公、海、河、铁四种运输形式，已形成了到东南亚、台湾、韩国乃至中亚的多条多式联运线路。同时，在哈萨克斯坦设立分公司，从事进口多式联运。“通过将拖车信息、枢纽港信息以及海关等部门纳入一个综合性公共平台，广东中外运加快了中转速度。” 郑坚成表示。
此外，据大连港集装箱发展有限公司副总经理李丽介绍，作为东北地区门户的大连港，也打通了陆上和海上通道形成海陆联运效益。沈阳、长春、哈尔滨、通辽成为大连港在陆上通道的四个中心，海上通道已连接160多个国家航线，并形成渤海湾区域内的中转体系。而通过多式联运协同服务系统，大连港也联通了铁路信息。
公铁联运被认为是实现我国物流降本增效的主要手段。浙江省公铁物流联盟主席赵成锋认为，铁路一二类货站必须要有大型物流园区，此外，在多式联运中必须实现铁路集装箱运输才能实现铁路与公路的无缝衔接。今年6月，国务院的《营造良好市场环境推动交通物流融合发展实施方案》提出，要在2018年实现全国80%的主要港口和大型物流园区引入铁路，铁路集装箱装车比例提高至10%以上。
在多式联运发展中，除基础设施衔接以外，跨主体、跨多种运输方式之间的信息互联也至关重要。国家交通运输物流公共信息平台多式联运部副总监尚永辉认为，目前，我国多式联运在信息互通方面还存在系统割裂、标准不统一和信息开放不足等问题。
在今年9月的《国务院办公厅关于转发国家发展改革委物流业降本增效专项行动方案（2016-2018年）的通知》中，提出了要依托国家交通运输物流公共信息平台，加强信息平台接口标准的制定和推广。而在地方，早在2014年，浙江省交通厅和上海铁路局便签署合作，共同推进铁路货运信息平台和国际物流平台的互联互通。
尚永辉同时指出，“国家交通运输物流公共信息平台”建设中仍存在互联报文运行不稳定、数据缺失和延迟等问题。希望未来纳入更多的物流信息主体。
物流整合机遇
一般认为，我国多式联运在物流运输中的比例为2%左右，欧美国家的这一比例在40%左右。国家发改委综合运输研究所所长汪鸣认为，欧美国家多式联运指的是以集装箱为载体的各个运输环节的衔接，而我国真正意义上能以集装箱形成的运量很小，因而很难支撑运输规模经济下联运系统的建设。
此外，在多式联运中铁路承担了主要角色。中国铁路物流联盟专家委员会主任肖星认为，中国多式联运的问题主要是铁路，公路与水路存在的问题很小。2015年，我国铁路货运收入2312.1亿元，仅占社会运输总费用5.8万亿的5%；而我国目前正大力投资发展的高铁甚至还没有货运班列。
铁路改革也将对中国物流整合带来机遇。“在改革过程中，将公路专线变为公铁联运专线，以及铁路与物流企业合作，建设基于集装箱的多式联运体系和中心，都将给物流企业带来机遇。”肖星表示。
对多式联运的政策解读，可以追溯到2014年3月大交通部改革时提出的“各种交通运输方式进行有效衔接”。此后，总理多次提到加快建设综合运输和物流交易公共信息平台。去年8月3日，交通运输部推出了首批16个综合运输服务示范城市。
一、降低物流成本是降本增效的重要源泉，也是转型升级的有效途径
《方案》把降低物流成本作为降低企业成本的重要内容，抓住了降成本的重点。降低物流成本既具有微观经济实体降本增效的现实意义，更具有推动社会经济实现转型升级的战略意义。真正体现了《方案》提出的“坚持全面系统推进和抓住关键环节相结合，坚持解决当前问题与着眼长远发展相结合”的原则。
首先，降低物流成本是降本增效的重要源泉。当前，我国经济已经进入以转型升级为主线的发展阶段，经济发展正在由规模速度型向质量效益型转变，企业和社会经济的效益源泉只有通过提高效率来形成新的利润空间，而通过物流模式创新是提高经济运行效率的根本动力，特别是在劳动力成本、能源资源成本刚性上涨的背景下，降低物流成本是降低实体经济成本的重要源泉。
统计数据显示，一方面，我国物流效率总体偏低，物流成本水平仍然偏高；另一方面更要认识到现阶段降低物流成本具有巨大的潜力和巨大的空间。不仅如此，通过物流效率提高，最根本的是能够最大限度地降低企业和社会经济整体运行成本。
其次，以降低物流成本为契机，创新现代物流模式是企业和社会经济实现转型升级的有效途径。物流涉及到企业生产经营的各个环节，涉及到各个产业和社会经济各个领域。在经济新常态下，物流成本降低不可能通过粗放式规模扩张均摊消化掉，必须通过创新来实现。降低物流成本，必将推动物流技术、管理方法、组织方式、运营模式等一系列创新发展，在整合资源，优化流程的基础上，使企业生产经营的各个环节更加协同，产业和行业之间发展更加协同，各地区之间发展更加协同，推动供给侧结构性改革不断深入，实现企业转型升级，转变经济发展方式。体现了《方案》提出的“坚持降低企业成本与提高供给质量相结合”的原则。
二、降低物流成本需内外结合，双管齐下
《方案》提出降低实体经济企业成本“五个结合”的原则中，明确指出要“坚持降低外部成本与企业内部挖潜相结合”，要遵循内外结合、双管齐下，切实降低企业物流成本，切实提高供给质量。
《方案》强调改善物流发展环境，降低物流成本的意见非常具有针对性，具有可操作性，也能够落地实施。一是强调创新发展。大力发展运输新业态。重点是创新两个体系和三种模式。其中两个体系是：创新与健全物流标准体系，其创新点在于提高标准体系流程化水平，推动物流与制造，生产与流通的融合发展。创新与完善城市物流配送体系，从提高物流便利化水平入手，整合资源、优化流程、提高效率。三种模式创新分别是多式联运、甩挂运输和无车承运模式。这在发达国家已经是比较成熟的物流模式。关键是要加快基础设施互联互通，完善标准规范，提高互联网技术应用水平，做好政策协调，深化改革创新，更大范围内推广实施。二是要规范执法，减轻企业负担。包括合理确定公路运输收费标准，规范公路收费管理和监督执法，规范机场铁路港口收费项目，清理不合理服务收费。重点是要完善法律法规，清理不合理收费项目，杜绝乱罚款，以罚代管的现象，关键是要加强监督管理。三是简政放权，降低制度性的物流成本。《方案》明确提出“着力降低制度易成本”。这一条也同样适用于降低物流中的制度性成本。从物流费用构成看，我国物流中的管理费用明显偏高，其中相当一部分在于制度性成本造成的。所以，简政放权，降低制度性物流成本是降低物流成本的重点之一。
《方案》也明确提出，企业要挖掘内部潜力降低成本。企业从物流的角度降低成本，最根本的途径就在于创新物流模式，加快向供应链管理模式转型升级。在供应链平台基础上做好三件事情：一是在更大范围内充分整合资源，在资源整合的基础上，实现资源共享；二是提高供应链全流程的优化水平，提升物流效率；三是加强供应链各个环节、各企业的协同能力，提升物流便利化水平。
三、降低物流成本的目标科学合理现实可行
《方案》明确提出经过1―2年的努力，降低实体经济企业成本工作取得初步成效，3年左右使实体经济企业综合成本合理下降，盈利能力较为明显增强，其中物流成本较大幅度降低。社会物流总费用占社会物流总额的比重由目前的4.9%降低0.5个百分点左右，工商业企业物流费用率由8.3%降低1个百分点左右。这个目标是科学合理的，也是经过努力能够实现的。
一是从社会经济发展规律看，物流成本具有内在的变化规律，与经济发展阶段密切相关。随着经济发展由短缺经济进入到过剩经济阶段，在经济结构没有发生实质性转变的背景下，物流成本在较高水平上存在一个高位平台期。经济转型期，物流成本处于回落期。在过剩经济背景下，产能过剩导致供需矛盾凸显，“高成本、低效率”的问题水落石出，在这样的背景下，推进经济结构调整、化解产能过剩，降低物流成本成为必然选择，在这一过程中，物流成本不断下降。经济转型完成后，物流成本处于平稳期。物流成本不是一味降得越低越好。当经济转型完成以后，经济结构得到优化，社会经济稳定协同，也要求物流成本稳定在一个合理适度的水平，以保证在协同发展基础上的互利共赢。现阶段，我国经济社会正在从过剩期向转型期发展，随着物流模式创新发展，物流成本明显处在快速下降期。