时间：2023-06-02 09:21:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、什么是员工援助计划?
EAP员工援助计划是一项为工作场所中个人、组织提供咨询的服务项目。它帮助管理者识别员工所关心的问题，并且提出解决方案。需要强调的是，这些问题应该会影响到员工的工作表现，甚至影响到整个组织的业绩。员工援助计划的服务涉及三方面内容：个人生活、工作问题和组织发展。个人生活方面涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其它相关问题；工作问题涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭/工作平衡、工作压力及其它相关问题；组织发展涉及的是具有企业发展战略的服务项目，比如能给组织带来一定的效益，需要通过组织措施、系统的人力管理方法，使组织能够从员工援助计划中获得最大益处，比如组织变革过程中员工对于裁员的适应等等。这完全根据组织的情况和要求来进行量身定制式的设计。
2、员工援助计划(EAP)的起源
员工援助计划概念最早起源于美国，早在1917年，美国企业就开始提供员工援助计划（EAP）的支持，以提高工作绩效。R.M. Macy公司和北洲电力公司最早意识到了对EAP的需要，并建立了EAP服务体系。到了20世纪40年代，大多数的EAP服务主要是针对当时一些企业白领员工的酗酒问题，后来，还专门建立了职业酒精依赖项目（Occupational Alcoholism Program，OAP），这可以视为员工帮助计划的雏形。对EAP的大量应用始于60-70年代。1972年，酒精滥用和酗酒联邦研究所职业项目办公室提供的联邦资助，大大提高了项目的数量。随着全球化带来的跨国公司在世界各地的发展，各国军队驻外、国际学术交流和留学生的交流，员工援助计划被引入欧洲及其它地区。这种引进在上世纪80年代得到了迅速的发展，同时，EAP员工援助计划在英国、加拿大、澳大利亚等发达国家均有了长足的发展和应用。据统计，在世界500强企业中，有80%以上的企业都建立了EAP服务体系，而美国本土有近四分之一企业的员工享受到EAP服务。
二、员工援助计划（EAP）在我国的发展
世界发展历史表明，在国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，往往对应着人口、资源、环境、效率、公平等社会矛盾的瓶颈约束最为严重的时期，也往往是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国作为世界经济增长最引人注目的地区，目前正是处于这种瓶颈约束最为严重的时期，出于维系稳定性和持续性的紧迫需求，不论是政府，还是企业，关注社会的稳定，关注企业内部劳工关系的和谐，是一个必然的趋势。从行业来看，在华尔街金融风暴之后，服务领域的诸多行业企业竞争加剧，劳资冲突越加尖锐，妥善处理好员工关系管理，积极构建和谐劳动关系，营造企业文化氛围，是做好人力资源密集型服务企业管理的有效举措之一。因此，在这个关键时期，开展员工援助计划将对于促进企业的稳定发展有重要的实践意义。为此，国家人力资源和社会保障部为了进一步加强企业的员工援助计划服务的队伍建设，已经将“员工关系管理师”正式纳入国家职业资格培训标准。
三、员工援助计划（EAP）在企业人力资源管理中的实践
1、劳工关系与行为协调
随着企业产权关系的多元化和劳动关系的市场化，在追求利益最大化的同时，企业必须有大量的投入来慎重处理劳工关系问题。EAP的基本作用就是调整劳工关系，来提高企业的竞争力。人本主义是EAP实施的基本出发点，EAP必须与劳资冲突的化解结合起来，体现雇主（企业）的社会责任。
2、压力管理与健康疏导
工作压力影响人的身体和心理健康，更影响工作效率，英国一项研究显示（Cooper﹠Cartwright，1997），精神健康的问题导致每年八千万的工作日的损失，相等于三十七亿英镑的价值，直接削弱了企业的竞争力。因此，需要通过预防性压力管理、工作家庭关系咨询、暴力预防、工作关系咨询等策略来解决这些问题。
3、组织变革与心理辅导
转型时期的组织兼并、重组、裁员、新管理手段的运用等带来的冲击使得组织内员工长期处于心理亚健康状态。工作不安全感与工作倦怠的不断滋生，已经成为危及员工个人健康与组织健康的关键影响因素。EAP员工援助计划包括员工沟通的流程的设计、对于各种危机行为的预防和及时处理。
4、职业发展与生涯指导
成功是员工职业生涯发展的基础，建立职业生涯成功的员工胜任特征模型（Competency Model）是实施职业生涯设计和指导的前提。这样就可以在企业的组织战略设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个方面，全面体现职位和组织的胜任特征要求，为员工职业生涯设计提供依据。
5、文化建设与创新管理
EAP服务就是要全方位地了解管理者和员工的主观幸福感，促进员工的工作幸福感，进而提高其工作绩效，增强企业内部的凝聚力，营造更好的、利于创新的组织文化，这样可以避免冲突、重整士气，使员工保持对公司忠诚，以增强企业的核心竞争力。
一、指导思想
本学年，班班通教学工作将以科学发展观为统领，以全面提高教育教学质量为目标，以培养学生创新精神和实践能力为重点班班通教学平台，全面提高教师的业务水平和学生的基本素质。围绕学校工作计划，有效、有序、有目的地开展班班通工作。积极组织开展教师现代教育技术和“班班通”的业务培训，努力提高教师现代教育技术水平和教师的实验能力，开展信息技术与课堂教学的整合研究，加大对教师现代教学技术的培训力度，积极推进我校教育信息化建设的进程，立足现有设备和资源，挖掘内在，注重经验的积累，不断提高班班通工作管理水平。
二、工作目标
1.发动广大教师提高“班班通”设备的使用效率。
2.组织校级现代教育技术和“班班通”设备的使用校本培训，提高教师现代教育技术应用水平。
3.开展现代教育技术应用，研究如何使 “班班通”设备与课堂教学有机融合的教研活动。
4.做好各种电教设备和科学仪器的使用记录和维护工作。
5.做好班班通常规记载和资料积累工作。对于班班通器材的借还、班班通课的记载及新器材的增添，旧器材的淘汰等都要做好相关记载工作，积累档案资料；并要规范实验员的管理工作，提高他们的业务水平。
三、工作措施
（一）抓好电教管理工作
1、制定班班通工作计划，做到有措施、有检查、有总结。
2、加强对各种常规教学媒体的使用和保管情况的抽查，对检查情况及时反馈。
3. 加强学校电化、网络等专用教室的过程管理，责任到人。
4. 及时做到班班通设备的检修、维护。
5. 维护保持“班班通”设备、计算机网络等电教设施设备处于正常运用状态。
（二）建立健全管理网络和远程电教的各项制度
完善电教设备、“班班通”设备使用的管理制度，健全各项电教记录，如教师使用“班班通”设备记录、多媒体设备使用记录等，提高电教设备的利用率，优化课堂教学。
（三）注重教育信息技术的研究和运用
研究信息技术教育与各学科教学的整合为主要内容的教研活动。通过开展公开课、通过教研活动、集体备课等途径提高广大教师的信息素养，培养教师在信息化环境中学习、教学的能力和习惯，促进教师的全面素质提升。
1、积极做好对教师的多级培训工作，积极组织教师参加信息培训，组织教师参加各级现代教育技术培训、观摩、研讨活动，提高教师电教运用能力，使网络真正成为学校教育教学的助手。
计划的内容远比形式来的重要。不需要华丽的词藻，简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。小编为大家准备了幼儿园图书管理员工作计划范文参考，供大家阅读。
幼儿园图书管理员工作计划范文参考一
一、现状分析。
"书中自有黄金屋，书中自有颜如玉书"。书籍是人类永远的朋友，也是人们获得知识的源泉。为了让幼儿有随时接触图书的机会，以提高幼儿的自主阅读能力，我园增设了一个专门的幼儿阅览室。根据孩子们不同的年龄特点，配备了适合大、中、小班阅读的各种类型的图书，所有图书定期更换。图书室的创建，将为孩子们打开另一扇认识世界的窗口。
在上学期中幼儿们进入图书室后选择书籍时显得比较混乱，看书习惯有待提高。为了使我园的阅览室再攀高峰，也为了更好的让幼儿学会求知，学会审美，学会创造，图书室工作担负着自我超越的艰巨使命。
二、活动目标。
（1）小班：
培养幼儿的自主阅读能力。
（2）中班：
能更有效地培养幼儿阅读兴趣，提高幼儿阅读能力，发展幼儿完整语言，促进幼儿良好的个性发展。
（3）大班：
更好地提高幼儿语言创新的能力和意识。
三、材料投放。
（1）座位可为幼儿提供各种舒适的坐椅或坐垫，比如可爱、舒适的小椅子，厚而软的地毯块或大枕头。提供给托班幼儿的座位还应考虑安全因素。舒适的座位可让幼儿产生像在家中阅读一样的感觉，从而吸引更多的幼儿进入图书室阅读。
（2）书架可根据需要，摆放各种类型的儿童书架（如悬挂式书架、可移动的书架、立式书架等）和储物柜来陈列和储存图书。书架摆放在边界处，起到分割区域的作用。
（3）辅助材料除了上面提到的`座位和书架等物品外，图书室中还要配备一些辅助材料。下面列出一些在图书室中有助于幼儿学习读写的材料：图书室登记册，可以记录幼儿进入图书室阅读的次数、时间、所阅读的图书等信息；图书之外的其他文字材料，如书单、文字标识等，可以增加幼儿对文字的敏感性。
（4）图书的选取在图书室，教师可以投放形式多样、功能各异的阅读材料。但是，不管怎样，图书都应是图书室的主角。在选择图书时，除了要考虑幼儿发展水平、与课程的结合等基本因素外还应考虑以下可能影响图书室作用发挥的关键因素。图书的数量，需要提醒教师注意的是，不要把所有的图书一次性陈列出来。因为过多的图书会增加幼儿选择的难度，使他们疲于选书而疏于阅读。所以，在图书上架之前，教师能按主题将图书作个分类。
四、实施过程。
图书室的创设固然重要，有效利用更是不可忽视。有效利用才能使图书室的作用得以彰显。
（一）加强阅读指导
毋庸置疑，要发挥图书室的作用，前提就是要让幼儿乐意进入图书室。要达到这一目的，的办法就是设法让图书室更富有吸引力。舒适的环境和有趣的图书是吸引幼儿进入图书室阅读的必要条件，但是如果想让他们常常进入图书室，并能长时间停留在图书室，就需要教师采取灵活的阅读指导策略。
如，制作图书室"小广告"，鼓励幼儿在图书室使用玩偶讲述故事，让幼儿分享在图书室创作的书写或绘画作品，等等。
（二）制订图书室阅览规章制度
1、幼儿人数：每次每班进入图书室的人数限制在15人以内。
2、保证时间：每班需按照时间安排遵守（时间，如有外出学习等特殊情况，请提早一天自行安排好。
3、幼儿看书要求：幼儿在看书时尽量要做到物归原处、物还原样。阅读时保持室内安静，椅子轻拿轻放，爱护图书等等。
4、对教师的要求：每位教师要做到课前有准备、课后有反思。要耐心、细心指导幼儿读书，使幼儿养成良好的阅读习惯。
五、日常管理。
1、老师要对破损的书籍进行及时的修补和调换。
2、每位老师带领幼儿阅读后进行及时的清扫，使阅览室保持空气清新、整洁干净的读书氛围。
3、将记录表、时间安排表上墙，便于检查和自查。
幼儿园图书管理员工作计划范文参考二
一、指导思想：
以《幼儿园图书室规程》为依据，根据学校工作的要求，进一步认识新时期学校对图书室工作的新要求，进一步提高对学校图书室重要性的认识，充分发挥图书室在教学、科研和实施素质教育中的作用，提高图书资源的使用价值，使图书室的管理工作进一步科学化、规范化。本学期，图书室将紧紧围绕学校工作计划、图书室的标准扎实开展工作，不断提高图书室的育人功能。
二、工作目标：
进一步科学化、规范化管理图书室工作。
三、具体工作：
（一）加快建设，提高标准。
加强图书室工作人员的政治学习和业务学习，进一步提高工作人员的政治思想素质和业务素质。要认真学习《幼儿园图书室规程》和各类业务书籍，确保图书室工作人员业务素质的不断提高。
（二）规范管理，认真服务。
采取多种形式对教师和学生开展外借、阅览、宣传推荐工作。本学期调整学生借还书的周期，增加借阅量，保证让学生能看上书、看好书。师生阅览室的开放确保定时准时，并做好休息日的开放工作。由朱莲老师负责图书室的日常工作，图书固定资产的登记、借还书等工作。
（三）加强指导，开展活动。
要建立固定的宣传阵地，组织形式多样的读书活动，对学生进行文献知识和图书室知识的教育；对学生进行课外阅读的指导，包括阅读内容、读书方法、读书卫生知识等方面的指导。要经常宣传好书、新书，向学生推荐有益于他们身心健康的书刊。充分发挥图书室的教育指导功能，加强教育指导。
（四）加强研究，科研管理。
在加强学习的基础上要加强研究，掌握科学管理的方法和策略，提高管理能力水平。
幼儿园图书管理员工作计划范文参考三
一、指导思想
根据幼儿园的要求，强化图书管理，充分发挥图书室在教学教研和实施素质教育中的作用，提高图书资源的使用价值，使图书室的管理工作进一步科学化、规范化，突出图书室在促进幼儿发展的作用。
二、活动目标
1、培养幼儿阅读习惯和兴趣。
2、通过阅读使幼儿具有初步的阅读理解能力，包括故事内容、情节。
3、在阅读中发展幼儿的想象和创造能力，鼓励幼儿讲述故事续编故事等。
4、感受文学中语言美。
三、活动时间
各班严格按照“部室活动安排表”按时进入图书室活动。
四、活动形式
1、集体阅读。选择短小精悍、有趣味、情节强的故事作为讲述内容。
2、自主阅读。幼儿根据需求自由阅读，教师巡回指导。
3、“小小广播员”讲述，推选1—2名优秀的有经验的幼儿为大家讲故事。
4、故事情节再现，情景表演。运用头饰、面具、玩偶等，分角色进行表演，加深幼儿的理解。
5、续编、创编故事。
6、通过多媒体等手段，让幼儿欣赏文学作品。
五、活动流程
1、活动准备。教师讲解阅读的规则及注意事项。
2、根据主题内容进行阅读活动。
3、活动总结点评。
4、活动结束，图书归整，填写记录表。
六、评估与反思
一、完善退休人员管理服务
退休人员纳入社区管理后，在实际工作中要做到“三个到位”。一是认识到位，工作上依靠并关心退休人员;二是责任到位，建立健全管理服务责任体系，对一些伤、病、残、孤等特困退休人员，建立包干联系责任制，平时及时走访慰问，关心他们为他们解决困难;三是服务到位，退休人员进入社区管理服务后，因此，我们坚持做到“三上门”、“三必访”，为退休人员提供“零距离”服务。
二、强化基础信息收集和数据库建设
我们将退管中心转入的退休人员进行编号，建立基础台帐，同时在转入社区后对退休人员全部上门走访，走访率100%，了解人员基本情况，对接收的退休人员实行了信息核查制度，并发放管理服务证.并将其填入企业退休人员管理信息库，从而为今后有针对性地开展管理服务工作打下了良好的基础。
三、遵守服务规范、提高服务水平
在平时的工作中，我们积极、主动、热情地接待每一位来访群众，努力做到“三心”——暖人心，得人心，知人心。及时向他们宣传解答劳动保障方面的政策，让他们了解退休人员社会化管理的基本政策和我们的服务内容.除对社区退休人员基本走访外，还分别对70岁以上高龄和孤寡人员每3个月进行上门走访1次，及时了解他们的生活和身体情况，对他们提出的问题和要求进行及时讲解和解决.
四、大力开展退管活动
计划在年度开展退休人员端午节包粽子活动，在重阳节来临之前举办一次退休人员重阳节座谈会，继续组建退休人员老年舞蹈队，参加各项退休人员活动，让退休人员过一个丰富的退休生活。
五、完成其他上级部门安排的事项
杠杆上的员工持股
在近期市场经历大幅调整后，稳定市场成为上市公司和投资者的共识。据统计，7月1日-22日，海通证券、广汇汽车、苏宁云商等81家上市公司员工持股计划相关方案。其中，完美全球、苏宁云商、三花股份、新湖中宝等26家上市公司员工持股计划规模在亿元级别。80多家上市公司员工持股计划中，仅披露的规模就近百亿元。
在近百亿员工持股计划中，上市公司以各种方式玩转“杠杆上的员工持股计划”，让人眼花缭乱。
在员工持股计划资金来源上，多家上市公司利用杠杆撬动。阳光电源7月14日推出资金总额上限为1.24亿元的员工持股计划，其资金来源包括公司员工自筹不超过4400万元，公司控股股东曹仁贤以其持有的部分公司股票向金融机构申请质押融资取得资金提供借款不超过8000万元。安瑞科资金总额上限为6500万元的员工持股计划中，将向金融机构以及法律、法规允许的其他方式申请融资不超过3250万元。
目前员工持股计划借道各类资产管理计划的做法比较普遍。在资产管理计划中，大多数公司对优先级、劣后级做了相应的安排，员工持股计划如何认购奥妙不少。此外，亚厦股份、冠城大通、联创光电、神州泰岳等公司利用了证券公司股票收益权互换的新工具。
源于西方的员工持股制度，一般被称为“职工持股计划（ESOP）”，最早在美国实行的初衷是为了缓解严重的社会分配不公和尖锐的劳资矛盾。从20世纪50年代中期开始，员工持股计划由美国逐步推广到了英国、日本和荷兰等其他国家，成为现代企业中一个重要的制度，并逐渐发展成为世界化的共性课题。
中国的员工持股有“特色”
随着各种类型持股计划层出不穷的涌现，如今员工持股已经从摸索阶段进入到模式化状态。从公司的差异化收益分配模式到各个监督管理机构的建立――持股管理委员会、持有人大会等，员工参与公司治理的良性机制似乎已初现雏形。
上市公司可自行管理本公司的员工持股计划，也可以将本公司员工持股计划委托给具有资产管理资质的机构管理，如信托公司、保险资产管理公司、证券公司、基金管理公司或其他符合条件的资产管理机构，并要求披露公司与上述机构签订的资产管理计划合同，对各方的权利义务进行完整的阐述。据统计，已推出的员工持股计划中，超过80%的方案都委托给了具有资产管理资质的机构进行代管。上述为员工持股所搭建的自主管理或第三方辅助管理平台，作为员工行使股东权利的形式。
然而在具体的操作实践中，由于员工持股计划持股比例的限制、与大股东的权利纠缠等状况，管理机构在行使股东权利时注定将遇到多重障碍：持股员工通过持有人大会授权管理委员会行使股东权利、管理委员会代表全体持有人行使股东权利或者授权资产管理机构行使股东权利，这层层授权下形成员工股东权利真空地带，导致权利被架空是大概率事件。各管理机构的管理监督职能更多沦为了一种形式，形式重于实质。
权控工具
已经公告的上市公司员工持股方案显示，上市公司大股东在其中涉水之深，多数员工持股已经成为大股东增强上市公司控制权的工具。员工持股计划样本中，由大股东进行借款/提供融资担保的方案高达59.35%，主要通过三种方式与持股员工建立利益链条――控股股东以其自有资金或以其持有的部分公司股票向金融机构申请质押融资取得资金；控股股东为优先份额的权益实现提供连带责任担保；控股股东以其自有资金向员工持股计划提供借款支持。简单梳理，总体上这些“先天不足”的员工持股可以分为三种类型。
股份增持型。股份增持型可以被看做是原股东“插足”员工股东身份的最优途径，不会稀释原股东的股权比例，同时允许加入融资杠杆放大收益。一旦股东提供了借款或融资担保，即可通过员工持股增加可控的投票权。
股东赠予型。这一类型指员工持股计划的股份来源于公司股东（以实际控制人、大股东居多），员工无偿受让或仅需支付对应税费即可获赠股票的模式，此类案例以大北农为典型。由于股份来源呈现为股东的单向覆盖，表面上该种做法以其股东权益的让渡换取员工的“参政议政”权，但即使并非出于主观故意，股东的干涉的确搅浑了一池春水。通过股东转让股份实行的员工持股，终将以让渡收益权、“扣留”投票权作为结局。
还有一类是融资型。这一类型比较例外地与大股东关联性不大，主要是将员工持股计划嵌入上市公司非公开发行。除了调动员工积极性外兼有补充公司流动资金的功用，部分公司的融资金额动辄上亿元，令人很难不做一定的联想：公司是否借此员工持股直接融资的机会，达成弥补费用支出甚至是对外借款的目的。
2015年3月3日，中化岩土的334名持股员工成立资产管理计划，以参与公司非公开发行的方式进入到股东席位中。假设员工全额出资认购（不考虑其资金来源），则认购资金总额将超过6.3亿元，该资产管理计划认购的5400万股公司股票将占定向增发完成后公司股本总额的9.17%。如此大批量的出资额和几乎封顶的认购比例，都已达到了迄今为止所有公告方案的顶峰值。
关键词：员工持股计划 人力资本 人力资本所有权
人力资本理论指出一个人的知识、文化、健康、管理和创新能力等是个人对其本身的投资，也应视为一种资本。人力资本和物质资本共同为企业创造价值，那么人力资本所有者和物质资本所有者的地位应该是平等的，也应该享有企业的剩余所有权和控制权。员工持股将人力资本股权化，企业员工既是劳动者也是股东，可以从企业获得工资和资本收益双层报酬，改变了物质资本家独享企业利润的局面，改变了企业原有的产权和所有权格局。中国证监会在2012年8月5日《上市公司员工持股计划管理暂行办法》，向社会征求意见，说明员工持股再一次受到了政府相关部门的重视，而纵观员工持股在我国的发展历程可知，员工持股是一把双刃剑，如果使用恰当会激发员工劳动积极性，提高企业生产率，如果使用不当就会后患无穷。
一、员工持股是一把“双刃剑”
（一）员工持股计划“利”的一面。首先，员工持股计划有利于提高广大员工的工作积极性，为企业创造更多的财富。其次，根据委托理论，公司所有权和经营权分离后，由于企业所有者和经营者信息不对称，会导致委托风险，经营者获得企业的控制权，为了满足自身的利益，往往会做出损害股东和公司利益的行为。员工持股计划将员工的利益与企业利益一致化，这样员工就更加关心企业的发展状况，积极参与监督管理者的行为，一定程度上可以完善公司的治理结构，减少所有者的成本。最后，如何吸引和稳住人才，为企业积累人力资源优势，也是企业管理中的一个重要问题。人力资本的所有权属于其载体个人，具有不可分离性。因此，企业需要通过各种激励办法激发员工的积极性，才能充分的利用企业的人力资本。员工持股计划实施范围广，能够广泛地提高全体劳动者的积极性，从而提高企业生产率。
（二）员工持股计划“弊”的一面。1997年，员工持股计划在我国公司中广泛应用，但是直到现在，员工持股计划仍然存在不少的问题，如缺乏相关的法律规定和统一的标准规范员工持股、管理和登记股权不规范、员工持股比例不合理等等。下面通过案例进行具体的分析。
二、案例分析
案列一，2010年3月15日，平安公司老员工罢工静坐在中国平安总部门口，与公司展开了员工股纠纷大战。根据调查得知，平安公司实行的是员工间接持股，由员工工会控股的新豪时和景傲实业间接持有员工股份。这种四级持股形式，使得员工减持股份后需要缴纳超过40%的所得税。
案例二，2003年，剑南春公司由国企改制成为一家经营层控股、员工持股的民营企业。职工股份由工会代持，公司向员工出具《职工信托持股出资证明》作为凭证。2012年8月19日，企业发放信托计划修正案，修正案规定将《出资证明》更换为《信托证明》，员工擅自对外转让其在企业的权益一律无效，员工离职或退休，由公司购回股票。如果员工不签署承诺，就无法复工。员工们认为公司否认了自己的股东地位，矛盾因此产生。
我国员工持股纠纷案不只上述两个，例如华为公司、宁波银行、杭州银行以及阳光保险等公司都发生过此类纠纷，说明员工持股计划存在不少隐患，具体原因有以下三方面：第一，法律制度层面。我国至今没有相关的法律法规引导员工持股计划的实施，在符合《公司法》、《证券法》等相关法律的情况下，公司实行员工持股过程中并不注重员工的权益。如上述剑南春公司信托计划修正方案规定员工不得擅自对外转让其在公司的权益，必须签署承诺书才能复工，迫于压力，员工不得不服从公司的规定。由于相关法律规范的缺失，导致产权不明晰，股份的登记和管理不规范。员工持股后是否是公司的股东并不明确，也不清楚公司股权结构的发展变化。平安、剑南春公司和员工的主要矛盾就是公司否认了职工的股东身份，并且拒绝员工查阅公司相关资料，显然这样与员工最初购买公司股票的想法不一致。第二，公司层面。人力资本股权化可以优化公司的治理结构，适度的股权分散有利于防止内部人控制，降低委托人的监督成本。但是，类似平安、剑南春等许多企业排斥普通员工了解企业的经营发展状况，实施员工持股时缺乏彼此的沟通。剑南春公司改制时的《改组方案》至今对员工保密，员工连基本的知情权都没有，谈何参与公司治理，这样就违背了将人力资本股权化的初衷，员工持股计划很难持续发展。第三，员工层面。相对于公司而言，员工是“弱势群体”，没有主动权，迫于公司的压力不得不购买股份。同时，普通员工缺乏相应的法律、金融知识，资金并不富裕，承受风险的能力弱，当风险和利益失衡时，就容易产生矛盾，最终劳民伤财。
三、意见及建议
据统计，截至2012年9月30日，深沪两市实行员工持股计划的A股上市公司共有1 841家，占全部2 467家A股上市公司的74.63%，由此可见，员工持股计划在我国的实施还是比较广泛的。2012年8月份证监会的《上市公司员工持股计划管理暂行办法》（征求意见稿）为员工持股计划的实施提供了明确的指引。根据《暂行办法》相关规定，本文提出以下几点建议：
第一，《暂行办法》规定公司根据员工的意愿，用员工工资、奖金等现金薪酬的一部分委托资产管理机构管理，通过二级市场购入本公司股票，并且每年度用于实施员工持股计划的资金来源于最近12个月公司应付员工的工资、奖金等现金薪酬，且数额不得高于其现金薪酬总额的30%。（1）自愿性。公司根据员工的意愿实行员工持股计划，这样员工就可以根据自身的实际情况购买公司的股票，员工拥有了自主选择权。（2）委托性。委托资产管理机构管理，有利于规范管理和登记员工股权，员工能够清楚的知道自己持有的股份数，通过第三方合法的保护自己的权益。（3）自费性。员工自费购买公司的股票，这种资金来源和数量的限制可能会降低员工持股计划的激励效果。普通员工工资水平不高，经济来源有限，出于对风险的考虑，普通员工购买股票可能性不大，即使购买了，数量也不多，小额投资回报也没有多大的激励作用。相对于普通员工，企业的中高层收入较高，具有投资优势，用现金薪酬的一部分购买股份这种方式会拉大员工之间的收入差距，不利于企业人力资本的管理。综合考虑各种因素，福利型员工持股计划更加适宜在我国实行，可以借鉴英国的做法，公司拿出一部分税前利润为员工购买股票，使企业员工真正享受剩余分配，将企业的利益与员工的利益紧密结合起来，全体员工会更加努力为企业创造更多的利润。还有一些国家把员工持股与养老金计划结合，保障了职工退休后的生活。目前，我国存在养老金不足问题，如果把员工持股计划与养老金制度结合会达到“一箭双雕”的效果。
第二，《暂行办法》规定参加员工持股计划的员工可以通过员工持股计划持有人会议选出代表或设立相应机构，监督员工持股计划的日常管理，代表员工持股计划持有人行使股东权利或者授权资产管理机构行使股东权利；上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票总数累计不得超过公司股本总额的10%，单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%。对员工的股东权利和持股范围作出明确的规定是非常有必要的。（1）员工持股后，原有的大股东持股比例就会减少，为了避免大股东与小股东利益冲突，有必要对员工持股范围进行规定。（2）员工购买公司股票后，其股东权利需要通过持有人代表或是资产管理机构行使，这是职工代表参与企业治理与管理的表现。但是，如何保障这种股东权利的行使是人力资本发挥公司治理职能的关键问题，而股东权利一定程度上取决于持股比例和范围。上述的10%和1%是否合理，是否应该区别对待不同的行业、行业内区别对待不同的企业值得考虑。企业可以根据自身治理结构，结合企业的人才结构类型，区别不同的人力资本，在符合10%和1%的情况下，合理的安排持股比例和范围。如聚集高端人才的科技类公司，技术人才对企业价值的创造至关重要，可以适当的提高技术人才和高级管理人员的持股比例，但是差距不能过大，以防出现内部人控制；劳动密集型的加工制造产业，持股范围可以适宜扩大，员工之间的持股比例接近，可以广泛的提高劳动者积极性。
中国证监会的《暂行办法》是员工持股走入新时期的良好开端，为了顺利的推进员工持股的实行，并且减轻企业的负担，政府部门应协助企业积极拓宽员工持股的融资渠道，鼓励和允许银行参与，同时尽快制定税收优惠政策，如对实行员工持股计划的企业减免部分所得税。相信在政府的大力支持下，企业不断的实践和改进下，员工持股计划一定能使企业和员工实现双赢。
参考文献：
1.范燕.人力资本公司治理功能的实现途径[J].经济师，2012，（5）.
2.汪斌，李晨阳.员工持股计划在中国的新发展及面临的问题[J].洛阳师范学院学报，2006，（4）.
【关键词】绩效管理；组织公平；因素
一、指导、计划阶段
（1）绩效计划是否符合组织目标。衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。员工绩效目标是将组织使命和战略目标通过部门层层分解往下传递给具体的各个员工。根据组织目标和岗位职责来设定绩效目标，可以保证员工的工作目标与职位的要求联系起来，这样的绩效计划容易得到员工的认同并使员工产生公平感。（2）员工是否参与设定绩效目标。绩效计划的制定主体除了企业的管理者之外，还应有员工。员工参与目标设定，才能在员工及其上级主管之间就工作任务、绩效标准及如何测量目标的完成达成共识。上级为员工设定绩效目标时是否征求员工意见、员工能否参与设定绩效目标、上级是否尊重员工设定的目标，这些因素都反映了在绩效计划设定阶段员工的参与度。（3）绩效目标是否明确、是否具有可测量性。明确的绩效目标能帮助员工确定工作任务和认可绩效标准，帮助评估者严格按照绩效标准评估员工的绩效。绩效目标的可测量性，是指评价者可以根据明确、具体的标准，将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。当绩效目标以明确的、专业的、有具体数据的语句来表述时，据此标准对员工进行绩效评估是较为公平合理的。
二、管理、支持阶段
制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。但管理者对绩效实施的管理和支持，体现在整个绩效管理过程中。管理者要对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍，双方必须进行不断的绩效沟通和反馈。持续的绩效沟通，能帮助管理者和员工根据环境中各因素的变化，及时对原定的绩效计划进行调整，使得员工的绩效计划切实可行。管理者和员工是否通过信息反馈就绩效评价结果达成共识，这对于员工对绩效评估和绩效结果应用的满意度是非常重要的。由于双方信息的不对称，管理者和员工对于绩效目标是否完成的评价是不同的。一方面，评估者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的表现、努力的难点等方面的内容，评估者因绩效信息收集不全面导致对员工的评价不公平；另一方面，员工可能并未全面了解企业对自己的要求，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效，这会严重影响员工的组织公平感。
三、考查、评估阶段
（1）评估标准是否明确、合理。为了有效地进行绩效评估，必须有明确的绩效评价标准，以体现评估的目的，并通过绩效考评给员工明确的绩效改进努力方向。但在实践中，许多企业的绩效考评往往没有明确的绩效评价标准和健全的指标体系，随意性大；或者对评价标准进行随意的理解和诠释。这些问题的存在，都会给绩效评估带来误差，影响评估者的客观评估。（2）评估主体的素质影响。评估主体的素质对绩效评估的公平执行的影响表现在两方面：一是客观方面，不同的评估主体各有利弊，如果使用单一的评估者，则缺乏全面获取绩效信息的可能性；二是主观方面，即评估主体的心理误差导致绩效评估不公。不同的评估主体具有不同的立场，由于难以用他人的眼光来看待问题，导致他们在评估时看法不够全面，这是评估主体素质欠缺导致评估不公的客观方面。评估主体素质欠缺导致评估不公的主观方面在于评估者的心理偏误，影响了绩效评估的公正性，严重地削弱了绩效评估应起的作用。
四、发展、奖励阶段
当绩效评估完成之后，评估结果是否应用到人力资源管理的其他领域是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。绩效评估结果有多方面的用途，绩效评估结果运用是引发组织公平的直接原因。首先，绩效评估结果可以用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中存在的困难和工作技能上与标准、要求的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性；其次，绩效评估结果可以公平的显示出员工对企业所作的贡献的大小，可以为员工的奖惩提供客观依据，从而增强奖酬分配的公平性；最后，根据绩效评估结果，可以发现员工是否适应现在的职位，根据对员工工作绩效的追踪，为每一个员工建立绩效档案，根据一定时期员工工作绩效高于或低于绩效标准的程度，进行相应的人动，从而做到适才适用，实现员工与岗位间的最佳匹配。
参考文献
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[2]李欣．公平感知与绩效关系的实证研究[J]．连云港师范高等专科学校学报．2008（1）
一、国有企业计划生育管理的现状
（一）计划生育管理职能的欠缺
随着国有企业制度的不断创新和改革，国有企业所具有的社会功能已经逐渐脱离了社会实际生活，因此，国有企业计划生育管理职能必须及时的更新和改革，从而将国有企业的社会责任和实际社会生活紧紧的联系在一起。就目前的市场经济背景下，国有企业员工无论是在生活方面还是工作方面对国有企业具有很强的依赖性，例如医疗、结婚以及怀孕生子等等，量大且杂的工作在一定程度上大大限制了国有企业的计划生育工作。由于社会的迅速发展，社会医疗保险也在不断的完善，同时也慢慢弱化了国有企业的社会功能，并且国有企业的工作制度已经摒弃传统模式，采取劳动合同制度，从而给国有企业计划生育工作带来了一些挑战和难度。
（二）国有企业计划生育模式的欠缺
国有企业现行的计划生育管理模式比较落后，并且无法适应目前市场经济以及社会的不断变化和发展，同时和企业改革后的企业经营管理模式出现分歧与冲突，这也是企业发展和计划生育矛盾的关键因素。就目前的社会经济发展的大环境下，国有企业不断的增多，其经营模式和工作制度等等方面的管理也在不断的更新和完善，但单单计划生育管理模式没有随着企业制度的改革而及时更新，从而大大降低了国有企业计划生育管理工作的有效性。
（三）国有企业对计划生育重视程度的欠缺
就一般情况而言，目前我国大多数国有企业都比较重视企业经济效益的提升，而相对于社会职能的计划生育工作而言，没有予以足够的重视。另外，国有企业的日常生产与经营管理的工作和任务比较多，国有企业的计划生育工作很容易就会被搁置一旁，久而久之形成了国有企业计划生育管理模式的落后，从而使得国有企业的发展和计划生育管理工作出现严重的失衡现象，大大影响了国有企业的可持续健康发展。
二、新形势下国有企业人口与计划生育的改革与创新
（一）重视计划生育管理工作
在国有企业进行计划生育管理工作的过程中，国有企业要坚持以人为本的思想原则，重视企业内部员工，并给予国有企业内部员工足够的关系与关注。并将以人为本作为进行计划生育管理工作的前提条件，从而提高国有企业内部员工的工作积极性与主动性。因此，国有企业可以对企业内部的妇女员工进行定期的免费检查，重视女性员工的身体健康情况，这种定期体检的方式不仅保证女性员工可以及时的发现问题并治疗，还可以充分表达出国有企业对企业员工的关心和爱护，从而增加企业和员工间的粘性，促进员工的积极努力工作为企业创造更大的效益和价值。另外，国有企业可以为企业内部员工办理独生子女证或者是二胎生育证，让企业员工形成正确的计划生育思想意识，强化企业内部员工的综合素质，大力倡导少生优生政策，从而前面提升国有企业员工的幸福感。
（二）强化计划生育基础管理工作
计划生育对企业人口的控制具有非常积极的促进作用，为了实现缓解国有企业发展和计划生育的矛盾、促进国有企业人口与计划生育的改革和创新就必须要做好计划生育基础管理工作。在进行计划生育基础管理工作的过程中，首先，国有企业可以根据员工的个人信息和数据来进行数据的维护和保存，并保证员工信息的准确性，从而及时提交给上级领导。其次，国有企业要重视每期的计划生育例会，并对不孕不育家庭进行适当的援助，保证企业内部结构的稳定发展。
（三）计划生育管理模式的创新
首先，国有企业树立先进的计划生育观念。思想决定行动，只有是树立先进的计划生育观念才能实现计划生育管理模式的创新，进一步促进计划生育和企业的协调发展。其次，计划生育工作会随着时代的变化而变化，并存在民族结构以及性别等方面的不同，这就使得计划生育的管理模式必须要做到与时俱进。国有企业的计划生育工作要根据实际情况来进行开展，并及时把握当前的生计局势，根据现有的计划生育管理工作进行不断的创新和探索，从而寻求有效的计划生育管理模式。另外，国有企业要积极提现阶段计划生育管理工作的现代化管理水平。在管理人员方面，国有企业要建立高素质的计划生育管理队伍，重视对原有管理员工的培训，并积极引进大量优秀的计划生育管理工作人才，从而有效提高国有企业计划生育管理工作的质量和效率。在管理技术方面，国有企业要充分利用现代化管理工具和手段，通过现代化科学技术与信息技术的优势来强化计划生育管理工作的现代化管理水平。
[关键词] 心理契约 心理契约破坏 员工帮助计划
一、心理契约与心理契约破坏的概念
美国组织行为学家阿吉里斯在其1960年的著作《理解组织行为》中，最早使用了“心理契约”这一术语，强调在员工与企业的交互关系中，除存在正式的雇佣契约，还包含内隐的、非正式的和非公开说明的期望。施恩在其1980年的著作《组织心理学》中，将心理契约定义为“每一个成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望”，并认为它是影响员工态度和行为的强有力因素。心理契约就是员工个体对企业存在着隐含的、非正式的契约，是知觉性的、未公开说明的期望，并处于不断变更和修订的动态发展状态。心理契约破坏是其动态发展过程中的一个重要现象，反映个人对企业未能完成其在心理契约中应履行的责任的主观认知。
大多数员工会以企业的投入与自己对企业的贡献的比率作为其判断公平不公平的基准。若员工感受到合理且公平，则会继续与企业互惠互利，若感觉遭受到企业不公平的待遇，或是感知心理契约未被组织履行时，心理契约就遭到了破坏，在情感上体验到挫折和打击，并调整自己的付出使自己的所得与企业的投入达成平衡，表现出降低对企业的满意感和信任感，增强离职意愿，甚至会表现出极端的行为，如人身或语言攻击、泄露企业商业机密和破坏企业形象等等。
在如今竞争激烈的环境中，员工心理契约破坏是很普遍的现象，虽然心理契约破坏不一定就导致员工消极情绪和“报复”行为，但是心理契约破坏后就意味着潜在的危险，企业管理者需要及时察觉这种潜伏的危险，防止隐藏的消极情绪演变出一系列消极的行为。
二、员工帮助计划内容
员工帮助计划（Employee Assistance Program,简称EAP）是由组织（如企业、政府部门、军队等）为其成员设置的一套系统的、长期的援助和福利计划。它通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以此来维护组织成员的心理健康，提高组织成员的工作绩效，改善组织的管理和形象，从而建立良好的组织人文环境。员工帮助计划是一套实际的技术管理方法，已经被企业广泛应用于人力资源管理中。
1.员工帮助计划发展状况
员工帮助计划起源于20世纪二三十年代的美国，其成立是为了解决美国老兵的酗酒问题。1971年，在美国洛杉矶成立了一个EAP专业组织。随着社会的快速发展、企业的发展壮大和管理思想的进步，上世纪80年代，EAP在英国、加拿大、澳大利亚等发达国家得到广泛了发展。目前在美国超过500人的企业大多数已有EAP，人数在100～500的企业70%以上也有EAP。在国内，EAP还是一个较新的概念，只有一些跨国公司如摩托罗拉、惠普、可口可乐、西门子等实力雄厚的分支机构以及少数国内知名大企业，开始采用EAP模式来关注员工职业心理健康和组织发展。
2.员工帮助计划主要内容及目的
根据国际EAP协会提供的资料，目前EAP能够提供的服务可分为以下7类：
(1)管理员工问题和改进工作环境，咨询问题涉及员工业绩的改进、培训和帮助，给组织的领导者、员工及其家属提供有关EAP的宣传教育。
(2)为组织提供保密和及时的察觉和评估服务，以保证员工个人问题不会对他们的业绩表现有负面影响。
(3)运用建设性的对质、激励和短期干预，让员工认识到个人问题和工作表现之间的关系。
(4)转介员工到专门的内部或外部机构，以更好地进行专业咨询、治疗、帮助和跟踪服务。
(5)为组织提供咨询，帮助其与EAP提供者建立和保持有效的工作关系，例如提供治疗、管理金额经营的EAP服务商。
(6)确保提供服务与组织和员工的需求确实相契合。
(7)确认EAP在组织和个人表现中的有效性。通过员工帮助计划，企业可节省培训开支、减少错误操作、降低缺勤、减少医疗费用支出、降低管理人员负担、提高企业的公众形象、提高员工士气和提高企业业绩；员工则能够优化工作情绪、提高工作积极性、增强自信心、有效处理人际关系，增强适应力和克服不良嗜好等。
员工帮助计划从心理的角度关注员工，考虑员工在压力、职业心理健康、人际关系和沟通、激励等方面存在的问题和需要，[5]通过解决员工心灵的困惑和迷茫，达到校正不健康的心理和行为的状态，实现企业与员工的双“赢利”。
三、员工帮助计划修补心理契约的途径
员工帮助计划致力于改善企业管理风格、沟通关系和组织、工作设计，建立“尊重员工价值、关心员工困境”的文化，培养注重解决问题和个人发展的学习型文化，通过正确的引导和培训，纠正员工对心理契约理解和评价的感知偏差，有效修补破坏的心理契约，并成为化解企业潜在风险的剂和保险丝。
1.加强员工与企业的沟通
企业为了适应快速发展的社会，不得不改变目前的管理模式、人员结构以及雇佣关系，这些举措增加了员工期望不能实现的可能性。另外，心理契约是个体的和隐含的，双方对其理解和认知存在着差异，企业不实现心理契约很可能被员工认为是故意行为，导致员工心理契约破坏后产生消极情绪和负面行为。员工帮助计划面对的是员工与企业这两个行为主体，专业咨询人员对企业进行诊断并提出建议和对管理者进行培训，对员工提供专业的指导、培训和咨询。通过了解和分析员工心理契约破坏的原因，为企业管理者提出可行的建议；通过对管理者的诊断和了解管理者的困境，以此为桥梁与员工进行心灵的沟通与辅导，让员工理解企业及其管理者的困境，了解心理契约没有被企业履行的原因，包括自身的和企业的原因。咨询人员通过对双方的不断了解、分析和诠释的，企业及其管理者与员工都会对彼此有更深入的了解，排除双方心理上的障碍，化解双方的“死角”，最后达成“和解”。
2.帮助员工重新定位
心理契约是员工单方面对企业责任和义务的认知，不是企业必须实现的承诺。员工在形成自己心理契约的时候，很可能并不了解企业的实际情况，也并不完全确定自己目前的能力和工作状态是否能够真正让自己拥有这些期望，所以员工心理契约遭到破坏，不能单纯地归咎于企业的失误。鉴于此，只有让员工重新给自己定位，才能更好地修补遭到破坏的心理契约，从源头上防止心理契约再次出现破坏。员工帮助计划运用建设性的对质、激励和短期的干涉方法，让员工认识到自己的生理特征、当前的能力、情商和家庭状况与工作业绩存在着密切的关系，而实际的工作表现就决定了他们的业绩，业绩才是决定企业回报的关键因素。员工帮助计划协助员工对自己目前的状态、能力和其它影响工作绩效的因素进行深入的剖析，使其重新准确地定位，让员工在清楚地了解自己的状态下调整心理契约“组织的责任”和“员工的责任”。
3.让良好的企业文化团结员工的心灵
根据群体理论，共同的目的、喜好或意念可以使周围的人结成非正式群体，而这种群体的影响力是相当大的，通过群里的感染和暗示，很可能使员工偏向于冲动的和极端的行为。在企业中，当一些情绪控制力较差的员工的心理契约遭到破坏后，倾向于表现出消极的情绪和行为，并影响其周围也存在着心理契约遭到破坏的员工或心理契约没有破坏的员工，一致的观点与意图很容易让企业里出现“心理契约破坏小群体”。实际上，这种情况的出现反映了企业没有较强的凝聚力和向心力，员工对企业的认同感和忠诚感不强烈，要防止心理契约的破坏，企业文化是需要关注的核心问题。员工帮助计划是企业“以人为本”理念的体现，强调企业不能只把员工看出是管理的对象，更重要的是作为企业的伙伴和朋友，并采用体贴、关怀的方式构筑企业和谐的气氛，鼓励员工以企业管理者的眼光与行为去关心和支持企业的成长与发展。通过员工帮助计划项目的有效实施，让员工充分认识到企业是一个尊重人和重视人的优秀组织和可靠的组织，促使员工对企业产生认同感、信任感和忠诚感，企业的凝聚力得到增强。用和谐的、优秀的企业文化去化解员工对企业的误解和一些实际的不满意，降低企业出现“心理契约破坏小群体”的可能性。
员工帮助计划是一个涉及内容非常广泛的综合服务体系，也没有固定的模式，许多国家的企业或事业单位在运用员工帮助计划时都创造了适合自己的模式。中国企业在应用员工帮助计划解决心理契约破坏的问题时，应根据当地的社会背景和企业的实际情况开展，才能真正地达到缓解心理契约破坏的危险和防止其循环发生的目的。
参考文献：
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[关键词]企业；目标导向；绩效管理；体系；设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-0-01
随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
1 绩效管理的重要性
绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。
2 目标导向的绩效管理流程
2.1 制订绩效计划――设定工作目标
员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。
员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。
2.2 开展绩效评估――评价工作成果和质量
月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。
年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。
2.3 兑现绩效结果――绩效考核结果的分析运用
第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。
第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。
绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。
2.4 绩效反馈和沟通――绩效目标的提升和持续改进
绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
3 绩效管理实施过程中注意的问题
3.1 明确角色分配，全员参与绩效管理
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。
3.2 设置可以量化的评价标准
定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。
3.3 评价的结果要适当拉开差距
如果绩效评价结果没能拉开差距，将无法有效区分绩效好坏，评价结果则不能作为奖惩和晋升的依据，还会让员工觉得绩效考核流于形式。通过合理设置绩效指标、严格进行绩效考核、合理运用绩效结果、高度重视绩效管理等方式，确保评价结果真实公正，促进评价结果形成差距。
何为员工辅导计划？简而言之，就是运用科学理论、科学制度、科学方法，把人文关怀和心理疏导制度化、规范化、常态化和工具化，以个案工作和小组工作为基本工作模式，以“助人自助”为基本理念，对基层员工实行人文关怀和心理疏导，解决好员工在工作或生活中出现的各种心理困惑，从而达到沟通企业愿景、传递文化价值、灌输组织战略，倾听员工心声、改善员工感受、引导员工行为的目的。深圳富士康事件发生后，公司党政主要领导多次强调：“要更加注重人文关怀，不断提升员工的归属感、成就感和幸福感，进一步促进企业和谐。”为此，公司把实施员工辅导计划作为提升人力资本和落实人文关怀的重要途径，作为建设幸福企业的重要手段来抓，想方设法化解员工心理困扰、舒缓员工心理压力，凝聚人心，激活团队，让每个员工都参与到公司的改革发展中来，共享改革成果，享受工作快乐。
从制定计划、建立机制、培训队伍入手
推动员工辅导计划深入开展
制定员工辅导“三步走”工作计划。第一步，从2009年起，以佛山、茂名和珠海供电局为试点单位，通过心理调查、普及宣传、心理咨询、讲座培训和建章立制，积极探索员工辅导项目化导入、系统化推进之方法和途径；第二步从2011年起，在试点单位取得经验的基础上，逐步将员工辅导计划推广至全部地市供电局、直属单位和部分县（区）供电局，形成全面铺开、梯次推进的良好局面；第三步从2012年起，运用PDCA方法，认真总结、规范员工辅导计划，初步建立企业主导、专业机构为技术指导、持续优化的员工辅导标准化工作模式。
构建员工辅导计划工作机制。公司成立了员工辅导计划工作机构，党委书记任组长，工会主席任副组长，主要负责试点工作的总体规划、决策、推进、监督和考评。同时着力构建各层级督导员、辅导员工作网络。制定了《员工辅导计划暂行办法》《辅导员胜任力模型及评价标准》《员工心理风险监测机制》《风险的防范机制》《预防人为责任事故的思想保障工作机制》等。编制了员工辅导计划业务指导书，规范辅导工作流程和要求，形成管理表单和作业表单76份，提高辅导工作的科学性和可操作性。
打造一支专业化员工辅导队伍。自2011年开始，公司组织了大规模的员工辅导专业培训，组织政工人员先后参加了中国EAP论坛、南方电网公司督导员、辅导员、内训师技能培训班学习。公司系统与外部心理咨询机构合作，举办了60多期培训班，重点学习员工辅导技术基础、工作心理学、行为心理学、压力管理、员工心理风险防范和预警等知识。到目前为止，共有1 800多人参加员工辅导计划基础课程培训，政工干部培训率100%。有10人通过国家三级心理咨询师考试，专业化辅导员队伍初步建成。公司还专门为分管安全生产、电网建设、市场营销和维稳工作的领导举办培训班，重点提升“两种能力”：一是心理风险识别能力。做到准确识别风险，提前实施干预，预防事故发生；二是心理疏导能力。积极引导员工以乐观、向上的心态看待和处理问题，化解员工负面的思想、情绪和心理因素，将基层员工的心理风险消减在萌芽状态。
坚持党政工团齐抓共管
力保员工辅导计划取得实实在在的效果
政治工作部作为员工辅导计划工作的职能部门，主要在组织培训、宣传指导上做文章，想方设法发挥辅导员作用。一是在QQ群上建立辅导员联盟，及时南方电网公司和公司员工辅导计划的安排和要求，加强信息传递和辅导员之间的交流。二是依托公司网站、报纸等媒体加大对试点工作的宣传力度，及时编发试点单位工作动态，交流试点经验。同时利用各种会议和办班机会，宣传公司开展员工辅导计划的背景、意义、方法、技巧。三是开展学习交流。充分利用党群工作会议和企业文化建设交流会上，力荐试点单位做典型发言，供兄弟单位学习借鉴。四是加强工作指导。坚持定期走访了解试点单位工作情况，帮助试点单位解决试点工作中遇到的困难和问题。在亚运会、大运会保供电期间，公司密切关注参与保电人员心理变化和思想动态，及时提供专项辅导和心理援助，有效地预防和缓解了这一特殊时期员工可能出现的各种心理问题。
工会和团委在实施人文关怀方面也作了大量积极有效的工作。组建了企业内部的“志愿服务队”、“员工互助队”，同时与外部服务机构建立联系，搭建了应急服务平台，及时帮助有需要的员工解决生产、生活中的急难事件。开展和谐温馨站所（班组）建设，改善站所（班组）工作环境，打造“安全型、学习型、和谐型”班组。开展员工生日关怀、困难员工节日慰问、重大困难帮扶等工作，做到惑时有人解，难时有人帮，病时有人探。组建游泳、摄影、球类等各种协会，定期开展活动，让每一位有爱好的员工工作之余都有去处，用健康丰富的文化生活调节员工的情感和心理。同时设立24小时服务热线，专门为挂职、交流干部解决后顾之忧。团委组织开展“青春暖流、爱心涌动”扶贫帮困县级供电企业困难职工子弟、子女及“青春和谐南网情”爱心助学等志愿服务活动，营造了健康和谐、快乐向上的企业氛围。
人事部门则进一步完善干部人事制度，不断加大优秀人才培养选拔的力度，积极拓展员工职业发展通道，让每位员工都人尽其才、人尽其用，在充分发挥潜能的同时，得到与工作质量、工作效益、工作责任相适应的待遇，增强员工的事业成就感。制定出台了对一线员工进行精神激励的荣誉授星管理办法。授星员工包括在公司系统“生产、营销、建设、综合”岗位工作的一线班组员工。获评星级的员工，将被授予“广东电网公司员工星章”，共分钻级、金级、银级、铜级星章4个序列共20个星级，实行分级管理。荣誉星级直接与员工个人的工作能力、工作成效、工作贡献及专业业绩挂钩，激励员工快乐工作，幸福生活，共享企业成果。
除此之外，新闻中心主要协助做好宣传报道，营造氛围。其他部门根据工作需要做好配合协调工作。
充分发挥基层单位的自主性和创造性
探索建立广东电网特色的员工辅导工作模式
2009年，公司按照“先试点、后推进”和“抓基层、打基础”的工作思路，把佛山、茂名和珠海供电局列为员工辅导计划试点单位，积累经验、探索新路。2011年，公司在全方位总结试点经验的基础上，提出了“全面推广、切入业务、注重实效、打造品牌”的16字工作方针，紧紧围绕“快乐工作，幸福生活”主题，通过制度建设和能力培养，激发各级管理人员的能动性，群策群力，共建共享，努力把员工辅导计划打造成公司的“幸福工程”。公司各单位结合主辅分离改革、农电体制改革、大运会保供电以及安全生产等开展员工辅导工作，帮助广大员工消减压力、改变心智模式，得到了越来越多员工的支持。国资委宣传局到公司调研时，对员工辅导计划工作给予了高度评价。
佛山供电局以“开心工作•共同发展”为目标，倡导“双向认同，关爱传递”的工作氛围，提出了“六步工作法”，纵深推进员工辅导工作，在实践中形成了“百花齐放”的良好局面。如该局变电一部的“开心工作乐园”，计量部的员工“心灵按摩”，市场部的“点起心灯•温暖你我”，高明局的“5+2”模式等，独具特色，深受员工喜爱。惠州供电局将员工辅导计划具体化，融入具体活动，通过开展“五个一”活动（培养一个良好的爱好，参加一项体育活动，结交一个知心朋友，心怀一个美好的愿望，送上一份生日蛋糕），加强员工之间的沟通，改善员工的精神状态。江门供电局结合企业各时期、各发展阶段的具体工作，同步推进，切入渗透，通过 “一园三站”（幸福家园、心灵驿站、舒缓减压站、职工温馨家庭工作站）搭建员工关爱平台，提升员工幸福指数。揭阳供电局以“五个抓”夯实员工辅导基础。抓领导，形成党政工团齐抓共管的局面；抓培训，建立300多人的辅导员队伍；抓宣传，构建三级宣传网络，使员工辅导计划深入基层；抓试点，将员工辅导计划融入试点部门（班组）日常工作；抓基层，在县（区）局全面铺开，做到早布置、早行动。阳江供电局颁发辅导员聘书，与全体辅导员签订《员工辅导计划保密承诺书》，并组织全体辅导员进行上岗就职宣誓，引导辅导员团队带着使命开展辅导工作。
经过实践探索
公司员工辅导计划取得了阶段性成果
实施员工辅导计划以来，公司在逐步的实践和探索中，在关注员工心理健康、提升员工幸福感和心理资本方面取得了以下几点阶段性成果：
一是各级管理者开始转变管理思维和方式。在以往关注事情完成质量的同时，更多地考虑员工承受压力的能力、个人价值实现等多方面因素，更加注重与员工的沟通，树立起了领导心中有员工的意识；
二是团结和谐的组织氛围更加浓厚。部门之间、部门内部的壁垒在沟通、理解中逐步消失，彼此之间更加注重协作和共进，企业凝聚力明显增强。
三是公司的管理更加体现人文关怀。人性化的管理制度，让员工获得应有的尊严；人性化的后勤保障，给员工以家的感觉；人本化的激励机制，为员工开辟了自我实现的通道。
四是员工的行为习惯逐步规范。在日常工作中已逐渐建立了“有贡献及时称赞、有进步及时认可、有问题及时疏导、有矛盾及时化解、有危机及时报告、有困难及时关怀、有不足及时指出”的“七及时”管理风格，而员工也逐渐形成了“有困惑有困难就找辅导员”的意识和习惯，员工辅导计划得到了各级管理人员和员工的广泛认可和参与，实现了领导关注、员工支持的闭环管理。
[关键词] 企业绩效管理系统 组织绩效管理 员工绩效管理
企业的绩效管理作为一个系统，是由若干个子系统构成的，每个子系统又是由各个更小的子系统构成。在企业绩效管理系统中，不同的子系统处于不同的地位，具有层次性。企业绩效管理系统之所以能够作为一个整体发挥出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的层次性所决定的。因此，为了构建高功效的绩效管理系统，就需要对其进行层次性分析。
一、绩效的三个层次
企业作为一个组织当具有一定规模时，为了实现专业化和提高效率，其内部就要根据所从事业务活动的内容和管理职能来实行部门化，设立相应的部门，或根据任务的需要来组建工作团队或任务小组。在一个部门或工作团队中，包含一定数量符合部门或工作团队需要的员工个体。因此，企业中存在着组织、部门或团队和员工个体三个层次。与这三个层次相对应，企业的绩效也体现在组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效这三个层次上。
组织绩效强调的是整体性绩效，是指组织整体在一定时期内所取得的绩效。人们对组织绩效内含的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对组织绩效往往是单纯从财务角度进行界定，后来逐步把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标结合起来对组织绩效进行衡量。
部门或团队绩效是指部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对部门或团队绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面情况进行衡量；另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。
员工绩效强调的是员工个体的绩效，是指员工个体所取得的工作成果，以及工作过程的方式、方法等方面的情况。员工绩效包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。
在企业组织中，组织绩效、部门或团队绩效和员工个体绩效尽管处于不同的层次，但它们是密切相关的。员工绩效是基础，部门或团队绩效建立在员工绩效的基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门或团队绩效基础之上；部门或团队绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门或团队绩效的整合与放大。由于部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，因此对企业中的绩效管理系统进行层次分析，只须从组织层次的绩效管理和员工层次的绩效管理来进行分析。
二、组织层次的绩效管理
对组织层次的绩效管理国外学者有相应的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究认为，组织层次的绩效管理是由绩效计划、绩效改进和绩效检查三个环节构成的。按照他们的观点，在绩效计划过程中，就是要确立企业的战略与目标，结合企业中相关利益者的要求，明确企业要实现的绩效及优先绩效；在绩改进过程中，要通过企业业务流程再造、结构重组和全面质量管理等活动，在组织层次上改进绩效；在绩效检查过程中，要依据绩效计划，参照竞争对手的绩效和其他可比较的标杆，对组织的绩效进行考评。
组织层次的绩效管理是对组织层次上的绩效的管理，是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在这个循环过程中，要以企业战略目标为前提，包括组织绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效信息沟通和组织绩效的改进与提高等环节。
三、员工层次的绩效管理
对员工层次的绩效管理国外学者也有相应的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)认为，员工层次的绩效管理是由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三个环节所构成的一个周期循环。按照他们的观点，绩效计划环节包括绩效目标制定、绩效目标认同和绩效目标实现；绩效评价环节包括根据绩效计划对实际绩效进行客观评价、分析和总结；绩效反馈环节包括对照绩效计划进行反馈，并采取行动致力于绩效的改进和进行员工开发。
员工层次的绩效管理是员工个体层次上的绩效管理，也是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在员工层次的绩效管理循环过程中，要以员工个人目标设立为前提，包括员工个人绩效计划、制定行动方案、绩效考评、信息反馈和员工个人绩效改进与提高等环节。
四、组织与员工整合的绩效管理
组织与员工整合的绩效管理是将组织绩效管理与员工绩效管理融合为一体的绩效管理，从而在企业中构成完整的绩效管理系统。在这种整合或融合的过程中，要从组织绩效管理作为基础来实现整合或融合。
首先要确立组织绩效管理过程，组织绩效管理为整个组织中的员工绩效管理奠定了基础，员工绩效管理过程要以组织绩效管理为依据。如果没有建立有效的组织绩效管理过程，或员工对组织绩效管理过程理解有限，员工绩效管理过程就很难与企业战略目标联系起来，企业绩效管理系统也就难于实现其目的。因此，要以组织绩效管理为基础，实现组织绩效管理与员工绩效管理的整合或融合，形成两个层次整合或融合的企业绩效管理系统。
组织绩效管理与员工绩效管理整合或融合所形成的企业绩效管理过程中，同样也包括一系列环节的周期性管理循环过程。在这个绩效管理循环过程中，要以企业战略目标为前提，通过部门或团队目标分析，设立员工个人目标，以所构建的目标体系为基础，形成绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效改进与提高的绩效管理循环过程。
参考文献：
[1]顾琴轩:绩效管理.上海交通大学出版社，2006
[2]王怀明:绩效管理.山东人民出版社，2004
[3]李业昆:绩效管理系统研究.华夏出版社，2007
