时间：2023-06-02 09:21:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略管理要点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：预算管理；企业战略；企业发展
1.全面预算管理在企业战略中的意义
企业战略管理是主导企业运营的重要手段，对企业的发展方向、目标、方法、企业资源配置的决策及管理等具有指导作用，是企业运营管理过程中的最高领导阶层。在企业战略管理中，通过全面预算管理来对企业内的财务、人力等资源进行有效分配，利用预算调控协调企业各部门的经营运作，以达到企业战略目标，企业全面预算管理与企业战略之间的结合对有效提高企业管理水平、加强企业竞争能力、降低企业运营风险具有十分重要意义。
2.企业全面预算管理与企业战略关系
2.1企业战略内涵
企业战略管理是指企业根据其所面临的内外部环境限制，通过设定战略目标，制定运营策略，依靠内部人员保证企业的各项战略目标得以有效实现的一个动态管理过程。战略管理首先应具有长远性和全面性，企业发展的好坏，是战略管理是否实施到位的直观体现。战略管理的实施过程包括四个环节：企业战略的分析，明确企业当前的内外环境和发展方向，据此提出企业的重点发展目标；企业战略的选择，结合企业的长短期目标和战略意图，为企业实现这一目标的方法途径做出最优选择；企业战略的实施，增强企业的整体局部协作能力，根据企业面临的问题和难点进行针对性攻克，保证战略的完美执行；企业战略的调整，提高企业灵活应变能力和创新能力，对不适应市场需求和企业现状的战略进行有效调整，保持战略的科学性与合理性。
2.2全面预算管理内涵
企业预算管理是企业战略管理的一个重要组成部分，其主要是通过对企业活动进行分阶段分步骤进行预算规划，提高企业内部各部门的资源利用率，控制企业运行经营成本，对企业进行全程分析和调整，帮助企业实现管理目标的一个动态过程。企业管理的最重要目的是控制企业的良性发展，提高企业的市场竞争力，预算管理对企业管理的意义则是在于对企业内部各个部门组织之间的资源利用状况和协调配合情况进行有效监控和实时考核，从而帮助企业实现战略目标，清晰企业自身地位。
2.3企业战略与预算管理的关系
企业战略管理是对企业自身的目标去如何实现的一个方案实施过程，随着当前企业正向着大型化、国际化的方向发展，企业战略管理的应用越来越广泛。而企业战略管理中关系到企业实际生存发展的是企业全面预算管理，因为企业战略管理是涉及到企业未来发展的宏观指导方针，而企业预算管理是对企业近期财务收支和企业资源分配的实际管理，所以企业战略与预算管理之间的关系是密不可分的。企业要想长远发展，必须要有一个贯穿始终的战略方针，对企业的整体发展有宏观全面的指导意义，而企业要想立足当下，同样离不开对企业内部财务、人力等实际资源的有效合理分配，为企业战略的具体执行和方案实施提供有效措施。正因如此，企业战略的实施必须以全面预算管理为基础，保证企业长期预算与短期间的合理配置其与传统预算管理进行明显区分。一般来说基于全面预算管理下的企业战略发展有以下特点：
（1）全面预算管理的实现，全面预算管理过程不仅仅是对企业运营进行预算制定、执行，而是对企业现状和未来发展进行判断分析，并根据企业发展战略，拟定长短期预算的制定原则，通过对预算制定与企业战略间的匹配进行论证，评价差异分析，使预算制定符合企业战略发展，再对企业资源进行短期预算安排。预算工作的实施具有两种不同方式，一种是从上到下的方式，即企业预算方案的制订是通过高层管理部门实现的，另一种是自下而上的方式，也就是高层制定总原则，各部门对预算制订均有投票权。这两种方式的结合使用能有效提高企业各部门人员的责任意识，将不利于预算执行的因素及时汇报给高层管理人员，对于预算实施的管理具有良好反馈效果。
（2）全面预算与企业战略的结合，企业战略目标实现是一个比较长远的过程，一般是企业在市场站稳之后的产物，它是企业未来的主要发展方向和发展重点，通常由企业领导阶层对其进行拟定，统筹全局，兼顾企业各个方面，以符合企业实际情况。企业战略目标的定位受到诸多方面影响，如企业面临的生存环境、企业内部的文化特点、企业组织的盈利方向等，这使得企业战略目标具有多样性与差异性。企业战略目标的不同会直接影响企业的发展侧重点和企业战略的实施方式。全面预算与企业战略的结合虽然在短期内对企业目标实现没有帮助，但从长远角度来看，会影响企业的发展走势，使企业不会偏离战略目标。正是由于全面预算是在具体执行方面对企业的经营运作进行管理，对企业战略管理以财务预算的方式表现出来，弥补了企业战略的宏观性，增强了企业全体人员的参与度与执行度。
（3）预算管理中的指标分配，全面预算管理的主要内容是财务预算分配，通过制定财务预算表、预计损益表等一系列财务报表，对财务预算进行有效管理。预算管理的主要表现方式是财务指标的变化，比如企业财务收支、利润、成本等都是财务指标，财务指标是企业资源分配的重要依据。但企业不仅是由财务指标构成的，还有非财务指标，非财务指标主要有企业产品的开发周期、产品的质量水平、人员的能力大小等，一般非财务指标能比较准确地反映企业战略目标的实施情况，并从一定角度上对企业综合能力进行提高。
（4）预算管理信息化，随着计算机技术的提高，企业管理渐渐融合了计算机技术，并明显提高企业管理效率。目前企业的全面预算管理所涉及的方面越来越复杂，单单依靠传统方式难以兼顾所有因素，因而为使企业预算管理更接近市场需求，提高预算管理效率，必须对预算管理进行信息化处理，依靠强大的计算机技术和庞大的互联网信息，通过ERP信息管理软件等平台，实现对预算管理的信息化。预算管理软件主要由编制预算系统、差异分析系统等部分组成，能对企业现有的业务数据和财务报表等进行分析整理，并实现对企业财务系统的全程监控，强大的数据分析系统能对企业的市场变化和业务事项做出敏锐观察，帮助管理人员及时调整市场策略，有效保障预算管理的精确性。
3.企业全面预算管理起点模式
（1）以销售为起点的预算管理模式，企业预算起点模式的不同会对企业预算管理方式产生一定差异，以销售为起点的预算管理主要是按照销售业绩的估算为前提进行的，然后依据存货周期变动状况控制产品生产，有效提高企业资源配置和利用情况。这种管理模式主要优势在于能够根据销售量的多少来决定生产量，不会造成产品堆积，能够有效减少资金沉积度，能够运用更多资金进行其他方面发展，明显提高资金利用率，适应市场供求状况；而其劣势在于会导致产品开发度较高，增加企业坏账风险，影响企业发展。
（2）以利润为起点的预算管理模式，以利润为起点的预算管理模式会让企业通过各种方式降低企业运营成本，提高经营收入以增加企业利润，这种管理模式能有效促进企业管理模式的发展，并激励员工参与度和积极度，更好的实现工作目标，从而提升企业盈利水平；但这种模式同样也会导致企业片面追求利润，而不注重企业长远发展，并会促使部分企业采用不法手段降低企业成本、提高企业利润，从而增加企业财务运行风险。
（3）以现金为起点的预算管理模式，以现金为起点的预算管理模式一般是根据企业财务状况，兼顾各部门的实际需求，对企业现金进行预算安排，这种预算管理模式的主要优点包括：能够有效控制现金流量，增加现金的流入，减少现金的流出，从而对企业收支情况保持稳定平衡；而主要缺点在于现金投入量较少，有重大项目或业务时因缺乏现金而产生损失，不利于企业的快速发展，从而影响企业业绩增长速度。
（4）以成本为起点的预算管理模式，以成本为起点的预算管理模式主要是通过控制企业经营成本为要点，以成本作为预算考核指标。根据企业当前现状，调查市场商品生产销售情况，制定出功能完善的成本运算方案，将其摊派到各部门后，将其进行汇总，设计出相应的成本考核制度，明确各部门权利责任，有效降低企业运营成本。这种模式具有明显降低企业成本，并能够实施低成本扩张方案，有力提高市场占有率的优点，缺点主要是由于降低成本导致产品质量的下降或新产品的延迟推广。
（5）以经济增长为起点的预算管理模式，以经济增长为起点的预算管理模式是指以企业总利润减去企业总成本后的剩余收入为指标的管理模式，经济增长能够有效衡量企业经济价值，从经济意义上判断出企业是否产生收益，而不是从会计意义上判断其收益情况。这种预算管理模式的预算方案编制要点就是经济增长值的估算，比其他管理模式更直观反应企业收益情况，从而能够有效促使企业管理人员利用投资资金，对企业债权人的资金利用情况加以负责。
4.企业全面预算管理存在的问题
（1）企业尚未健全全面预算管理理念，全面预算管理是企业管理系统中的重要组成部分，是企业财务管理发展历程中对现代知识经济与信息经济相结合的必然要求。在全球经济发展竞争日益激烈的背景下，企业能否在变幻莫测的市场经济中寻找出行业的发展动态，抓住企业的发展机遇，避免企业面临的危险因素，是现代企业管理的主要目标。企业全面预算管理不仅是对企业内部的资源进行有效调配，还能对企业人员的绩效进行考核，从而实现企业管理水平的提高，降低企业运营的成本。另外，企业全面预算管理能够对企业经营全程进行有效的管理和控制，防止企业出现资金链断裂风险，使企业运行能够朝着良好、健康的方向发展。但是，我国目前很少有企业对全面预算管理进行了解，更难意识到全面预算管理对企业发展的重要性，因而尽管全面预算管理体系作用显著，却依然难以发挥出其对企业应有的作用。
（2）未能有效贯彻企业战略目标，企业的全面预算管理方案的编制往往是依照以往的市场规律和现有的业绩数据进行数学推算而来的，但在当前竞争激烈的市场环境下，影响市场因素不仅多且难以预料，甚至是一个微小的变化都能引起市场剧烈变化，从而使得企业预算方案不能按照既定规划进行，如不加以调整势必造成企业财务出现不可估计的状况。企业为了实现利益最大化，一般会针对当前经济形势进行短期预算，受资金影响难以顾及到企业长远发展，而使得长短期目标不能有效衔接，出现企业预算与战略发展之间的矛盾问题。这种被市场牵着鼻子走的发展方式虽能暂时适应市场，但长此以往必将无法保证企业未来的产品能满足市场要求。
（3）缺乏科学管理措施，企业预算管理是建立在成本管理基础上的，如果为了降低企业生产运行成本而不考虑成本组成和来由，必将影响预算准确性，从而导致预算管理没有实际意义。但预算方案制定若只根据往年销售数据和增长规律，而不重视市场不确定因素的了解评估，同样会对预算可执行性产生影响，使得企业对市场变化反应不够迅速，不能科学制定业务提升措施，对企业发展设定人为障碍，不利于企业提升竞争优势，甚至会错失良好机遇，限制企业继续发展。另外全面预算管理若不注重非财务指标控制，不对企业的营销措施和研发进度予以足够的资源分配，势必会导致企业在资源利用方面造成严重的损失。
5.企业全面预算管理实施建议
（1）企业全面预算管理首先需要根据企业战略目标为前提，从能有效反映企业业务水平的内部考评指标出发，对企业的长远战略目标和短期目标都应加以考虑，通过对企业盈利能力、债务偿还能力、资产负债水平、经营收入能力这四个方面进行评价，兼顾企业运营发展要求，对企业预算的编排、执行等进行周期考核，对考核结果进行及时分析反馈，以此为依据进行下一周期的预算管理，形成全面预算管理的循环系统。
（2）企业全面预算管理其次是要建立完善的管理机构为保证，对企业的各项管理水平进行提高，增强企业内部竞争性，企业管理人员必须对全面预算管理工作负责，并设立预算管理相关方面的机构及人员，设立合适的竞争激励机制，以长期激励与短期激励相结合的方式，对预算目标的完成情况进行考评奖励，加大薪酬管理中个人可变薪酬的所占比重，实行弹性薪酬制，满足员工利益需求，以加强员工对预算管理的积极性，做到全程科学管理，提高企业管理效率，从而对企业经济效益的增加做出相应贡献。
（3）企业全面预算管理然后要对各阶段目标进行合理分解，对企业所处不同时期的战略重点进行差异化管理，根据企业生命周期理论通过预算目标的设置来构建预算管理模型，企业战略目标太过长远，必须将其分解为具体可执行的中短期预算目标，以方便全面预算管理。除此之外，预算目标的设立还应遵照市场准则，详细调研市场实际情况和动态，依据公司状况进行合理的预算目标设立。然后企业对当前竞争对手以及自身能力进行评估，判断企业处境，将预算目标进行分解，通过合理的预算管理模式实现企业的预算目标。
（4）全面预算管理最后要结合绩效考核为判断标准，通过绩效考核手段，对预算管理进行全过程评估、判断，从中找出预算管理存在的问题，并对其进行优化整合。全面预算管理与绩效考核相结合的方式不仅能对相关工作人员进行规范指导，加强其工作参与度，还能切实提高企业预算管理水平，为企业战略目标的实现奠定扎实基础。
结语
企业全面预算管理工作与企业战略相结合能够从全面整体上把握预算管理质量，解决局部与整体间的有限资源分配问题，使之能有效优化整合，从而积极推动企业战略管理的实施，更科学、更有效地推进企业发展，实现企业资源利用最大化。
作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。
在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。
二、内部审计在战略管理咨询中的“三要”
因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:
(一)内部审计参与企业战略管理咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。
(二)内部审计实现战略管理咨询要在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。
(三)内部审计发挥战略管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。
三、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”
(一)内部审计的战略管理咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。
(二)内部审计的战略管理咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。
(三)内部审计的战略管理咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。
四、结束语
1.1有利于企业内部控制
企业内控控制的关键点就是生产以及财政支出等各项预算，良好的预算管理水平实际上在一定程度上反映出企业的内控能力。在会计还未达到信息化程度之前，企业会计内部控制能力一直处于比较低级的阶段，企业无从下手来加强内部控制，但是如果企业能够进行全面的预算管理，以此为基础，不断加强会计内部控制能力，对企业的各个部门都具有一定的约束力，久而久之，企业的内控控制能力必然就有所提高。
1.2有利于企业制定相应的战略
全面的预算管理实际上也可以看作是企业战略管理的一方面，但是企业战略管理制度的制定却需要以预算管理来参考依据。因为预算管理方案的制订综合考虑了企业各种因素，包括生产经营目标等，而企业战略管理也需要考虑这些要点，所以如果能够将预算管理内容有效地融合进企业战略管理中，将会推动企业迈向正规化。战略管理实际上是一种长期目标，而预算管理完全可以看作是一种短期目标，短期目标制定合理，对实现长期目标有着巨大的帮助，而且企业也需要依据短期目标实现的程度，来不断调整长期目标。
2会计信息化环境下企业全面预算管理的对策
早期，我国还处于计划经济时代，对企业的预算管理要求并不高，所以大多数企业都没有预算管理的意识，但是市场经济时代，则需要企业从各方面来对其进行预算管理，尽可能支出，以此扩大经济效益，进而能够在竞争十分激烈的今天生存下去，但是不可否认的是，我国现阶段的企业预算管理不够全面，同时也缺少科学性，因此需要采取对策，来提高企业预算管理水平。
2.1从管理基本流程入手
预算管理并不是一个环节或者一项内容，而是一个具体的过程，企业要想做好预算管理工作，应该从各个环节入手:第一，做好预算编制工作，预算本身就具有前瞻性，而编制水平直接关系到其预测的准确性，因此这一环节十分重要。企业应该按照自身经营发展的业务规划来选择适宜的预算方法与标准来编制出某一段时间内的预算。企业财务部门在编制预算中负有主要的责任。一般而言，企业董事会会下达总预算标准，财务部门应该依据总预算目标来将其进行有效分解，形成能够具体执行的指标体系，之后由相关委员会来具体下达执行。第二，预算执行，编制预算是否科学得当，是否能够充分的发挥效力，主要依靠的就是执行力是否到位。企业预算一旦得到批复，每个部门都需要认真对待，依据各部门自身的能力来将其进行层层分解，以便更容易实现预算目标。相关部门要从各个角度、各个层面出发，全面贯彻落实预算编制方案，责任明确，进而形成紧张而又严谨的预算管理氛围。第三，预算调整，如果没有特殊情况，经过企业高层批复的预算方案不会变更，但是因为市场环境以及国家法律法规并不是停滞不前的，某一项政策的改变都有可能造成预算改变，企业预算方案执行部门都需要视情况而定，适当的调整预算，调整结束之后，不能立即执行，需要由企业高层再一次进行审查，审查无误之后，立即执行以免影响企业预算管理进度。第四，预算评价，预算执行情况需要企业高层定期对其进行评价，定期召开分析会议，这样既能够了解具体的执行情况，同时也能够发现其中的问题，不断地纠正，防止其偏差过大，预算评价属于事后总结。在评价期间，需要综合考虑各种问题，以企业发展的实际情况为准，既要定量，也需要定性，良好的预算评价能够挖掘出企业预算管理的潜能，进而为下一阶段的预算管理打好基础。
2.2正确处理好预算管理与企业其他业务之间的关系
因为企业预算数据并不参与到日常的核算中，因此预算管理在企业经营发展中属于相对独立的业务，所以要处理好其与其他业务之间的关系。首先，正确处理好预算管理与财务处理之间的关系，在编制预算方案时，其参考的数据大部分都需要财务部门来提供，而且其具体的执行效果也是需要由财务部门记录下来的相关数据总结出来，所以财务部门的作用几乎贯穿于整个预算管理的始终，两者之间互为影响，需要正确对待两者之间的关系。其次，正确处理好预算管理与项目管理之间的关系，一般情况下，企业项目管理涉及的概算数据都是以预算管理中的相关数据作为参考，而如果将预算管理系统看作是全面管理系统，而将项目管理看作是专项管理，上述行为实际上就实现了两者的一体化管理，具有十分重要的意义，如果能够进一步保持两者之间的这种关系，对企业发展将具有不可比拟的作用。最后，正确处理好预算管理与生产计划之间的关系，预算管理实际上就属于生产计划中的一部分，在生产计划中需要做好生产预算以及材料采购预算等，在编制预算方案时，要以企业生产计划为依据，而不能脱离规划，否则在具体执行时将会困难重重。
3结论
关键词 : 物业企业;预算管理;管控重点;
近年来，得益于房地产市场繁荣，物业服务企业增长率以7%的增速进入快速发展阶段。据有关数据显示，我国物业管理面积年增长率为13%，物业企业数量达15万家，物业企业进入黄金发展时期。但由于我国物业企业发展起步较晚，在预算管理等方面存在许多问题。全面预算管理是加强企业管理的有效方法，目前我国物业企业多数按照相关指导政策开展预算管理，但调查发现预算管理体系不够完善。本文从预算管理内涵特点，物业企业预算管理现状分析等方面进行探讨，重点讨论物业公司构建预算管理体系的方法要点，达到预算管理在物业企业有效应用的目标，促进物业企业可持续发展。
一、预算管理概述
预算管理是以企业战略目标为指导，反映企业经营活动状况，对实施结果与目标值对比，促成企业管理层高效管理。预算管理体系把影响因素纳入其中，使企业各部门成员了解在全局中的职责。预算管理以企业经营目标为导向，实施预算编制执行等活动，预算管理是根植于企业战略管理，对实现服务型企业目标具有独特优势。物业企业实施预算管理对加强企业内控具有重要意义。
物业服务企业预算管理的问题和对策
预算管理可以对经营活动进行事前事后全过程监控，有效控制企业战略目标的制定，有利于合理优化资源配置，在提升企业竞争力等方面具有重要意义。由于预算管理为现代企业的内控方法，具有独特特点。体现在是战略目标制定与实施的后盾，是建立现代企业制度的基础，资源配合合理规范。通过预算编制，控制与评价等活动可以全面展现企业经营状况，分层下放到各部门环节，为建立现代企业制度打下良好基础。企业内部不同部门预算指标具有关联性，各部门负责人要清楚本部门在企业战略目标中的地位，保证部门目标与企业目标一致。预算管理是系统工程，以实现战略目标为终极目标。整合企业有限资源，合理利用资源提高经济效益，达到企业资源优化配置的目的。
企业常用全面预算管理方法包括固定预算法、滚动预算法、概率预算法等。选择预算编制程序时按照预算管理特点，按照目标分级的方式进行。包括传达目标、预算汇报、审批与执行。全面预算管理是推动企业发展的有效管理措施，对企业发展等方面起到重要作用。其意义体现在有利于企业战略管理的实施，有利于企业制度的建设，推动现代企业管理方式的实现。通过企业各阶层岗位员工职责管理，保障企业利益分配公平，完善企业内部制度建设。全面预算管理制度迫使管理者思想进步，提前预测可能出现的问题做好应急方案，成为企业战略管理的有效手段。
二、物业企业实施预算管理的意义
物业企业是拥有专业资质从事物业管理的经济实体，物业管理企业具有服务性特征。物业是服务性企业向使用者提供多方面服务，服务内容包括公共区域维护、公区设备修葺，安保消防管控等，可分为普通服务与特殊服务。物业服务企业品质体现在业主常见的单调公共区域服务，如园区绿化保洁等，随着社会的发展，对物业提出服务不断增加，物业企业应针对不同群体制定特殊业务服务。
物业企业服务内容是为使用者提供设施，以实物服务与无形服务结合表现形式为主，其具有服务公共性、受益主体广泛性等特征。企业通过采用预算管理方式，合理有效配置使用企业资源，使企业经营活动得到有效调控。实施全面预算管理有利于企业实现资源合理调配，通过对预算管理编制、考核分析，将目标分解到每个责任部门，可以对收入指标等关键经营指标有效管控；对资金集中管理，提高资金使用率。通过预算管理制度体系可以使管理人员有效应对突况，及时分析市场供给变化需求，促进企业稳定持续发展。
物业企业实施全面预算管理具有重要意义，体现在有利于实现经营目标，提高经济效益。全面预算管理实施基础是企业目标明确，企业把预算管理方式与盈利目标结合，通过预算管理对经营把控实现企业战略目标。经营运行中企业管理人员通过预算管理将人力财力资源整合，将企业资源应用于合理位置，激发资源的能动性，避免资源浪费闲置。预算管理内容包含收入成本等项目，是预算管理实际成果的表现形式，成本费用超出限额会发出警示，需要管理者找出问题所在提高既定经济目标。
三、物业企业预算管理中的问题
随着市场经济的发展，物业企业面临激烈的竞争，为降低成本，物业企业普遍采用预算管理方法加强内控，通过预算编制执行有效提升预算管理水平，但由于企业预算管理经验不足，实际操作中存在许多问题。目前物业企业预算管理存在的问题主要包括对预算管理功能认识不足，企业年度经营目标不明确，预算编制不够科学合理等，制约了企业的快速发展，亟需深入分析企业预算管理问题原因，为企业加强预算管理提供依据。
企业高层管理者对预算管理功能认识是物业企业实施预算管理的关键，目前多数企业负责人对预算管理支持认可，但对预算管理功能作用认识不足，预算收入作为预算执行阶段收入控制依据。企业管理者往往命令财务部门主导完成预算编制工作，财务部门在编制预算时未考虑实际情况，参照历史数据完成预算编制，造成预算执行部门不能完成预算目标。企业管理层认为编制预算是负责人交办工作，不会主动开展预算编制工作，导致失去预算编制的严肃性。企业员工是预算编制执行者，由于员工认为企业效益与自己无关，往往夸大数据上报，造成资源浪费。
目前大多数物业企业未设立预算管理机构，企业指派财务部为预算工作机构，主要职责是组织预算编制培训等工作，各单位为预算编制执行机构，由于业务部门工作繁重，对预算编制工作重视不足。物业管理企业编制预算时通常不符合全面性要求，表现为预算编制非全员参与，个别部门认为预算编制与己无关；预算编制非全方位性，预算编制信息包含经营业务相关财务指标预算数据，预算管理中仅重视编制执行工作，未考虑预算的调整考评工作。
全面预算在编制阶段未充分分析企业内外部市场经营环境，在预算执行中经常造成多项费用无预算。全面预算执行后未就当期预算执行情况认真分析，未认真分析产生差异原因，无法通过预算提高企业管理水平。多数物业企业未建立相关规章制度保障预算工作的开展，对不能按预算要求完成工作行为未给予惩罚。
四、物业服务企业预算管理对策
全面预算管理是企业的重要治理工具，实施预算管理有利于提升企业管理水平，通过预算管理可以使经营目标一致，管理思路相同，提高企业竞争力。物业企业实施预算管理取得一定成效，但由于多方面原因仍存在许多不足。针对目前物业企业预算管理中的问题，需要通过加强预算管理的认识，建立预算管理制度，完善预算编制等措施提升企业管理水平。
物业管理企业应加强员工对预算管理功能的认识，企业财务负责人应通过学习熟知预算管理功能，掌握预算管理流程等知识，为实施预算管理奠定基础。财务负责人要通过沟通方式使企业负责人了解预算管理的作用，组织各级管理人员参与培训，聘请专业人员对员工进行培训，提高对预算管理的认识。预算管理是系统性工程，完善的体系可以使企业员工明确工作目标，使目标工作目标相连。物业企业需要改善内部管理结构，逐步建立充满现代化气息，责任明确的预算管理体系，提升物业企业管控能力。
物业管理企业在编制预算前确定合理的年度经营目标，将年度经营目标分解为部门经营目标，各部门逐级分解到专业小组。根据物业管理企业特点建立预算管理制度，包括全面预算管理组织机构、执行控制制度、分析报告制度等方面。企业可以建立预算管理组织机构，包括预算管理机构与执行机构。管理机构是领导企业管理的最高权力机构，物业企业应建立预算管委会，预算管理工作机构组织实施企业进行预算管理。
企业预算管理编制要求内容全面，编制预算要求全员参与，包括企业各方面内容与预算编制执行各环节。财务部门为预算工作机构，按经营目标实现责任单位编制企业预算模板，就如何编制预算表格组织部门进行培训。财务部汇总各部门编制预算表格，审查预算执行单位编制草案是否符合企业年度目标，是否与企业整体战略目标冲突等。物业管理企业预算编制方法采用定期预算法，以年度为单位编制全面预算，对费用预算不考虑往期费用项目，根据预算期工作目标编制预算费用项目。
物业企业应建立预算执行管理制度流程，预算执行中将预算控制分为执行前中后控制。预算执行机构负责执行前控制，力争预算执行将发生额控制在预算内。财务部门负责预算执行中控制，对每项费用发生额按预算单项控制方式进行预算控制，超出预算费用按照制度完成预算调整后执行，充分控制预算费用支出。物业企业预算执行后做好控制工作，确保完成预算目标要求。
结语
预算管理是发达国家企业的重要管理制度，物业企业实现战略目标必须重视加强预算管理。实行科学高效的预算管理才能保证企业良好经济效益，实现企业战略目标。当前物业企业预算管理存在不少问题，要求物业企业主动改善客观环境，确保预算管理保障机制下，高效组织实施各类经济活动。要把预算管理作为有效管理方式，提升经营管理水平，实现企业经济社会效益双赢。
参考文献
(1王洪飞物业企业实施全面预算管理存在的问题及改进建议(J]企业改革与管理2020; 196197.
关键词：全面预算管理 治理结构 战略管理 管理流程
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2010）12-256-02
全面预算管理作为一项科学的控制行为，是将企业的决策计划、目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。按此定义，全面预算管理的外延包括三个方面：一是作为一种控制行为，全面预算管理解决的是所有权与经营权分离的问题，其实施的基础是完善的治理结构，涵盖了全面预算的“全员”性。二是作为资源配置的手段，全面预算管理与战略管理相关联，战略的全局性决定全面预算管理的“全方位”性。三是作为一种管理过程，全面预算管理通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列“全过程”的管理活动，提高企业管理水平和经营效率。
一、完善公司治理结构，优化企业资源配置
公司治理结构与全面预算管理的内在联系源于所有权与经营权分离的委托契约安排。完善的公司治理结构，包括建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层，通过对企业决策权、执行权和监督权的合理分配，形成各方独立运作、有效制衡的机制。在这一制衡机制下，各级委托人与人之间责任明确、权力相互制衡，各司其职，各负其责，使公司达到有效的资源配置。全面预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将公司管理机制具体化、数量化、明晰化，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，全面预算管理是分解和细化公司治理结构中各层权责关系的手段，能够把各级目标层层分解，把契约的监控落到实处。
由于涉及多层面的权责关系，全面预算管理很容易成为过分强调刚性的规则。米歇尔・克罗齐埃认为，过分强调规则导致两个后果：一方面上级失去了对下属一切相机处置的权力，其作用只限于对执行规定的监督；另一方面下级也失去了给上级施压的权力与同他们谈判的权力，因为下级的行为也完全受规则所支配，一些为了效率的非常操作化的设计常常会导致仪式化的或特别刚性的行为，两种行为都有损效率。预算的刚性约束导致的效率低下是企业界否定预算，选择超越预算的原因之一。然而，如果将预算管理系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示预算管理系统的机理。当然，在一个拟人化的预算管理体系中，由于全员的参与性，在管理的各环节都会出现博弈，博弈的结果常常是一种妥协，这同样有损效率。因此，优化治理结构与推行全面预算是一个适应与调整的过程，过于刚性或柔性都不利于资源的优化配置。这在委托人和人之间应达成共识。
二、整合企业战略管理，完善企业绩效评价
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。我们常说一个企业的发展要有长远的战略目标，就是“愿景”，愿景不是一个空壳子，更不是一个空想的乌托邦，而是具体量化的规划目标。全面预算管理是对战略目标的具体化和程序化，预算实施和战略实施是同一过程，预算考评（绩效评价）有利于战略管理的调整和优化。全面预算与战略管理、绩效管理的三者之间的关系详见图1。
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算本身并不是最终目的，而是在公司战略与经营业绩之间的一种联系工具。它从企业整体的战略需要出发，通过预测、分析、决策，用货币和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果等。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源，准确衡量、监控企业和各部门的成效，以确保公司战略目标的最终实现。
作为联系战略与绩效二者之间的管理手段，全面预算管理是解决问题的一种有效的控制与激励制度安排。全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。阿吉里斯认为，预算管理对人力资源而言是压力性工具，而且因为预算很具体，所以成为最好的传递全部管理压力的工具，因此，预算通常被认为是“有害的压力”，不仅被指责为阻碍创新和学习，而且过分注重预算的实现可能导致功能紊乱行为的发生，如操纵数字、部门间冲突、增加与工作相关的压力、预算博弈等。从这个层面上来看，全面预算需要关注预算松弛和业绩评价标准等问题。
三、优化公司管理流程，以“价值指标”整合“四流”
全面预算管理过程是一个循环。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和筹资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。戴维・奥利认为，预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。
预算管理过程以企业战略为导向和起点。企业战略是企业面对复杂而又激烈的经营环境，为求得长期（5年以上）生存和不断发展而进行的总体性谋划。年度计划目标则是指将企业战略方案分解细化成可操作的战略举措（一个年度）。年度计划目标充分体现了企业战略规划，应适应企业长远战略目标实现的要求。确定年度计划目标后，就要通过预算的编制来体现，将目标分解落实到各个责任部门和个人来执行，在执行过程中对预算进行必要的控制，也可以说是通过监督来落实预算的执行。各责任部门在日常的经营中随时将实际情况与预算对比、寻找差异、解决问题。财务部门对各责任部门预算的完成情况进行动态跟踪监控、分析，对预算执行产生的问题及时反馈，在公司总经理的领导下，采取有效措施加以解决，确保预算目标的实现。预算考评，一方面是委托人调配资源适应市场变化能力最终实现战略目标的评价和检验，另一方面，则是公司通过综合分析评价各个责任部门对公司实现整体目标所做的贡献的评价和检验。最后，按照制定的考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核，半年兑现，年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。全面预算管理实现了从预算目标下达、到预算编制、预算执行与控制、最后对预算分析、考评，实现企业绩效评价的完整战略管理流程。
全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，这种管理模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心职能则在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合。全面预算管理通过对财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现公司运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。全面预算管理又是一个动态的管理过程，与公司的工作流程和管理流程紧密结合。因此，在公司流程再造过程中，全面预算需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，也可以发现“四流”在实际运作中存在的问题，从而推动流程再造工作的改进和完善。
参考文献：
1.罗乐.试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系.财会通讯,2010（7）
2.李志斌.组织转型视角的预算管理研究.会计研究,2006（11）
3.于增彪等.管理会计研究.北京：中国金融出版社,2007
[关键词] 供应链企业 管理环境 技术环境 发展对策
一、供应链企业经营的新管理环境
随着国家市场化机制的不断成熟,我国供应链企业的管理环境发生了巨大的变化。供应链企业经营的新管理环境主要有以下要点:
1.经济全球化与全球价值链。经济全球化突出表现为生产要素的全球化、产品市场的全球化、产业结构的全球化、经营理念的全球化、经贸规则的全球化、信息服务的全球化和经营管理的全球化。供应链企业必须做好自身的价值定位，尽快融入全球价值链中，以增强企业的市场竞争力。
2.技术创新与创新网络链。市场竞争的加剧促使技术创新能力要高效、快速地为企业提供技术和智力支持。技术创新活动现已突破企业界限，形成了以供应链为主体的创新网络链。只有通过协作共同建立技术创新网络,企业资源在创新网络中的使用价值才能超出被售出或是内部使用的价值。
3.组织结构变革与流程再造。企业组织结构的设计必须有助于捕捉市场机会和降低交易成本,有助于信息交流和知识创新。近代企业组织逐步从常规企业向集团化和微型化方向发展。企业必须整合企业内外部资源,实施流程再造战略,以适应快速变化的市场需求。
4.组织学习与人才战略。知识创造是存于隐性知识与显性知识之间的一个持续的、互动的过程。企业必须构建学习型组织，营造良好的组织学习氛围，实现知识的动态创造。而组织学习的目的在于落实企业的人才战略。企业必须不断深化人事制度改革，加大人力资源开发力度，迅速提高人才资源配置的市场化程度。
二、供应链企业经营的新技术环境
技术革命、产业升级换代和市场竞争的需要,能够促使产业的大调整和大转移。企业必须进行组织内外的调整与重建,以适应快速变化的市场。供应链企业经营所面临的新技术环境主要有以下要点：
1.计算机网络与通信技术变革。随着基于IPV6核心协议的第二代计算机网络逐步完善与成熟，使得新一代的Internet能对每个客户终端进行IP全球化管理。新一代移动通信技术3G的商用，即将带来无线通信的革命。应对IT新技术的革命，企业应运用新技术来变革企业经营流程，构筑核心竞争力。
2.决策科学与业务智能化。作为企业进行运营管理的有力工具，信息系统具有复杂信息处理能力，通过对数据进行挖掘，搜寻出有价值的决策信息。企业领导层能充分利用信息系统的优势，实现经营过程的决策科学化。信息系统与生产线自动化进行无缝集成，实现业务流程智能化、基础数据的集中控制化，便于实施数据挖掘，提取深层次的商业数据与情报信息。
3.资源集成与系统协同。局部信息系统的应用给我国大多数企业带来了一定的经济效益。但由于缺乏统一、完整的信息资源定义和表达，大量数据冗余，系统之间无法进行信息交换，数据维护与更新困难。企业必须通过集成化、协同化的信息系统来实现供应链企业之间先进技术资源的共享与集成。
4.价值联盟与数据中心。在供应链体系中,上下游企业通过构筑价值联盟来建立稳定的长期合作伙伴关系。基于价值联盟的数据中心则成为联系各企业的一个重要桥梁。数据中心保存着物流、资金流与信息流等重要数据。围绕数据中心,上下游企业可以共享供应链中的各类生产信息，提高生产效率，降低库存成本。
5.电子商务与网络营销。电子商务为企业提供了平等竞争的机会，能够促使企业改造自身业务流程以适应网络化的营销渠道，配置企业价值链以建立良好的合作伙伴关系，构建企业的商业模式以优化经营策略。
三、新经营环境下供应链企业的发展对策
面对新的经营环境，供应链中的企业必须认清当前的经营形势，研究自身的优劣势，努力增强核心竞争力。供应链企业的主要发展对策有：
1.尽快融入全球价值链，找准企业的价值定位。在全球化环境下供应链企业必须以适当的方式快速嵌入到全球价值链中，在全球范围内寻找资源和市场，力求最大程度地获取价值。企业只有认清自身在全球价值链中的位置，调整好经营战略。
2.加强技术创新,构筑企业的核心竞争力。企业要实现可持续的发展,就必须进行技术创新,加强企业自主创新。企业不能满足于供应链的价值低端,应着眼全球市场,加强与相关企业的技术支撑与技术集成,构筑企业的核心竞争力。只有通过技术创新能力的提高,快速地为企业提供技术和智力支持,才能高效地满足市场的需求。
3.重新设计组织架构,做好企业战略调整。供应链企业务必认清定位，结合企业战略、业务流程、价值链等对企业的组织架构提出新的设计方案,建设适合发展的企业战略管理体系。
4.营造良好的企业文化,加强企业人才库建设。在人才全球化竞争环境下,企业必须尽快营造良好的组织学习氛围,建立以人为本的用人政策,实施“人才小高地”的战略,对核心人才进行选拔与引进。
5.强化系统协同与业务智能，实现资源集成与科学决策。供应链企业应尽快与相关的企业建立协同的信息系统，实现生产线的自动化与业务流程的智能化。供应链企业还应建立企业级的数据仓库与数据中心，集成企业各种资源，利用数据挖掘工具来搜寻相关经营信息，为科学决策提供辅助。
6.借助电子商务平台，优化企业营销模式。电子商务平台能够降低企业的业务成本，供应链企业应当尽快加入电子商务平台建设的行列，成为电子商务价值链中的组成部分。通过采用新型的营销模式，挖掘出潜在的资源市场，利用互联网开展网络营销，向客户提供个性化的产品和服务。
企业项目管理是适应社会主义市场经济发展和经济体制变革的一种新型模式，为企业的发展指明了新的发展方向，具有全方位、综合化的特点，被我国企业所青睐。文章结合企业战略项目管理产生的背景及依据，探讨企业项目管理和企业内部各项管理之间的关系。结合企业项目管理内涵、特点、意义，指出企业项目管理体系对实施项目管理的重要意义以及企业项目管理体系建设的依据是企业战略。最后结合企业项目管理体系研究成果构建基于战略视角的企业项目管理体系模型，旨在更好的促进企业在社会主义市场经济中的发展。
关键词:
战略视角；企业项目管理体系；模型构建；市场经济变革
企业项目管理，简称EPM，是在社会主义市场经济改革发展和激烈的市场竞争环境中产生的一种新型管理模式，在企业经营管理发展中占据十分重要的位置。企业项目管理超越了项目本身的管理，是更高层次的企业管理思想和操作化模式。在知识经济时代，企业开始结合时展需要和自身建设情况应用一种科学化、系统化的管理方式，在企业的发展中应用了一体化、智能化的管理，满足了时展对企业的要求。在企业的战略管理中，需要花费20%的精力进行战略的制定和花费80%的精力进行战略的实施。可见项目管理在企业战略实施发展中的重要地位和作用。在激烈的市场竞争环境下，企业想要实现自身更好的发展、提升自身在市场的竞争力，需要通过项目的优化组合来形成面对竞争对手的管理服务，从而打败对手，获得更多的发展市场，提升企业的综合竞争力。
一、企业战略项目管理产生的背景和依据分析
(一)理论背景
美国“曼哈顿计划”的实施使得项目管理发展取得了较大的成功，加强了各个行业对企业项目管理的关注，并对其进行了更深层次的分析研究。在此之后，项目管理开始朝着更多元、多专业、更系统的方向发展，逐渐成为一门独立的企业管理学科，对各个行业发展产生了深刻的影响。伴随企业项目管理在西方国家的发展，企业项目管理涉及到的内容更加广泛，为了避免企业单个项目管理和整体项目管理之间的发展冲突，各个企业开始结合实际创建更为广泛的项目管理模式。在新的历史时期，项目管理实施领域得到了进一步拓展，分化成按照项目进行管理、按照项目进行组织的一种管理思想。在社会主义市场经济的深入发展下，项目管理发展研究开始应用到计算机科学、价值工程、模糊数学、心理学、经济学等多门学科的知识，实现了项目管理的战略化发展进程。
(二)实践背景
结合现阶段企业发展经营和项目管理发展情况，可以发现现阶段我国很多企业的发展都存在制度不完善、权责不明确、决策不科学、管理不及时等多方面的问题。第一，企业发展没有设立专项的管理机制。企业项目管理活动的进行缺乏统一化、系统化和规范化的管理，企业各个部门工作缺乏有效的配合。一些企业从管理者到生产者没能形成一种科学的项目管理理念及意识，项目管理没有有效建立，企业项目管理的一切活动开展都比较被动。第二，在企业某项项目管理结束之后，企业没有对项目管理活动进行及时的反思和经验总结，导致项目管理工作开展效果不理想。这些现象普遍的说明我国的多数企业没能用发展战略的眼光来对企业的整体发展实践进行规划，也没有应用创新性思维来引导企业的发展建设，总体上，项目管理在我国企业发展应用处于一种不成熟的初级阶段。
二、企业项目管理概述
(一)内涵
企业项目管理是项目管理在长期的组织应用中形成的一种以长期性组织为对象的管理模式、管理方法。企业项目管理最早被应用在基于项目型的企业管理中，后随着社会的发展，被广泛的应用到更多类型企业的管理中，包括一些生产作业型组织、政府部门等非企业型组织。企业项目管理发展的思想核心是按照项目开展管理工作，即把企业的发展任务当作一个项目进行管理。即站在企业管理层的角度上对企业发展各个任务进行长期性的项目管理。
(二)特点
第一，主导思想是按照项目进行管理。具体以项目为独立的组织单元，围绕某个项目的开展来进行资源的组织，并根据项目不同发展阶段安排相应的人力、物力和财力资源，实现对资源的高效利用。第二，核心内容是为企业各项发展任务的顺利实施创造平台。第三，企业项目管理是面向目标、面向成果的管理方式，在管理上体现了鲜明的针对性特点。第四，企业项目管理的要点工作是对项目管理体系的科学设计，为项目管理的实现创造重要的组织体系和环境。
(三)项目管理和企业发展战略
企业的战略最终都需要通过具体的项目和企业日常管理活动来实现，因而，项目管理是企业战略实施的重要手段。为了保证企业项目都能够为企业战略发展服务，需要企业能够对项目进行科学的选择，并对项目管理机制进行优化。结合企业的实际管理活动，企业项目管理和企业战略管理的关系具体从三个方面展开:第一，按照企业战略目标和组织战略对各个生成组织战略项目(项目群)分解。第二，根据企业战略项目、战略目标来分解、重新设计具体的项目。第三，结合企业的整体战略和整体发展目标来进行具体项目的实施。
三、基于战略视角的企业项目管理体系模型
基于战略视角的企业项目管理体系模型构建关键在于能否系统化的解释企业项目管理体系构成要素以及各个要素之间的逻辑性关系，并对企业项目管理体系进行优化。在模型构建的时候需要对各个项目管理要素进行细致的分析。文章基于战略视角的企业项目管理体系模型够主要由基础性的项目管理环境系统、支撑性的项目管理平台系统和导入性的项目管理规范系统构成。三个子系统构成的基于战略视角的企业项目管理体系模型分析如下:
(一)导入性的企业项目管理规范系统
导入性的企业项目管理规范系统是企业进行项目管理一系列工作流程、工作方法、工作道具的集合。同时还包括企业项目管理规范和企业项目管理信息系统。1、企业项目管理规范。企业项目管理规范构成具体如图一所示。根据图一发现企业项目管理规范主要包括三个维度和七个层次的内容。企业项目管理规范三维结构是项目管理基本规范，七个层次对项目管理的具体操纵对象、操作方法、操作原因等具体问题进行了细化。2、企业项目管理的信息系统。企业项目管理信息系统对提升项目发展效率、实现企业的透明化发展、提升项目可控性管理起到了十分重要的作用。企业项目管理信息系统是企业项目管理规范化发展的重要软件，能够通过对信息流程的优化提升企业项目管理发展效率。
(二)支撑行动项目管理平台系统
1、项目管理评估系统。项目管理评估系统操作的关键是对项目的制定、选择、排序，从而加强企业项目管理和企业战略发展的有效契合。在企业项目评估系统中，项目的选择和评估顺序体现了企业战略管理理念，在激烈的市场竞争环境下，项目管理评估系统的建立能够有效保证企业做出正确的发展决策。第一，企业项目评估源和项目的确定。企业项目评估源的确定是企业项目管理发展的第一步。企业发展的过程中，内部组织活动的很多项目都是能够被管理的，因而企业项目源是多样化的，具体包括战略目标的分解而产生的项目、企业本身的经营业务、日常管理优化产生的项目、例外工作导致的项目。第二，项目管理评估层次。项目管理评估层次分为战略层面评估和项目层面评估。2、项目的资源优化配置系统。在确定基于战略视角的企业项目之后来进行资源配置系统的优化，结合企业发展需要来对各种资源信息进行重新整合处理，加强对各个项目资源的优化应用。
(三)企业项目管理环境系统
1、企业组织、项目组织系统集成化实现。企业在项目管理的时候会思考怎样通过组织结构的优化来实现有效的项目化管理。现阶段，很多非项目类型企业也开始应用项目的方式进行组织管理发展。企业项目管理的实现会将传统职能组织结构变成一种矩阵组织结构，将工作的操作实践、质量要求和预算管理等进行明确的规定。2、企业文化、项目文化系统的集成化实现。企业的项目管理对企业文化发展产生了非常重要的影响。通过有效的项目管理改变了企业发展中各自为政的情况，加强了企业各部门之间的横向交流合作。在企业各部门之间的管理操作，企业的项目文化对企业的项目管理产生了非常深刻的影响，而有效的企业文化产生于企业的组织文化。在企业项目管理实施的时候需要进一步优化企业的文化发展，让文化渗透在企业各阶层的管理发展中。3、企业激励、项目激励系统的集成化实现。企业项目激励系统具体包括项目的考核系统和项目的薪酬系统。其中，企业项目考核激励系统是对项目绩效和具体人员工作的考核。企业项目薪酬激励系统主要是对企业人员的考核，和企业的发展绩效之间存在密切的关联。
四、基于战略视角的企业项目管理体系模型应用案例——某勘测设计院项目管理体系建设
(一)背景介绍
某勘测设计院是我国大型的综合类设计院，在注册的时候属于铁道行业，在发展的时候能够实现建筑、交通、市政和通信等多领域综合发展。在城市化建设的深入发展下，城市轨道设计实现了纵深化发展。某勘测设计院仅仅抓住了这个机会，在发挥自身技术和优势的情况下，开始将企业项目管理建设朝着其他领域拓展。在项目管理拓展发展下，某勘测设计院原有基于国家铁路设计经营管理模式和新的领域业务发展出现了比较明显的差异，导致某勘测设计院内部发展出现矛盾。某勘测设计院项目管理优化变得尤为重要。
(二)某勘测设计院项目管理发展现状
1、定位。某勘测设计院项目管理战略发展目标是成为国际性质的综合型工程公司，在具体的业务操作领域涉及勘察设计、工程总体承包和项目服务管理等。在某勘测设计院项目管理综合发展的时候出现了各级部门工作和利益优化调整的问题，在这些问题的影响下，某勘测设计院制定出系统规划、重点推进和阶段提升的综合发展策略。2、项目管理组织和文化环境。第一，某勘测设计院项目管理职能需要进一步完善。某勘测设计院项目管理缺乏统一的系统平台，导致总体项目管理水平不高。同时，项目的系统管理、系统考核等工作缺乏权责分明的责任主体。第二，某勘测设计院项目管理没有为项目管理人员提供可持续发展的空间。企业项目管理人员的薪酬激励、晋升制度等不够明确。第三，某勘测设计院项目管理队伍建设不够完善，缺乏对项目经理的综合考核。第四，某勘测设计院项目管理部门的权责和利益分配问题不够清晰。第五，某勘测设计院项目管理部和其他部门之间的工作配合度不够，各个部门的管理缺乏必要的信息沟通。
(三)某勘测设计院项目管理体系模型完善
1、某勘测设计院项目管理的规范建设。第一，项目业务发展规划。某勘测设计院主要从事的业务有六种，包括国铁勘测设计项目、城轨勘测设计项目、工程咨询、区域项目、其他类别的设计项目、自揽外委项目。项目管理体系模型的完善化建设需要将这六种业务分成两个方面工程进行，包括PMC业务工程和ERC业务工程。第二，项目的生命周期和具体流程管理。结合某勘测设计院项目管理发展实际，对项目的两极生命周期进行确定，制定相应的责任矩阵，对院级项目部进行生命周期管理，积极落实各部门的责任。对不同项目周期的工作进行评审。2、某勘测设计院项目管理信息系统的构建。结合某勘测设计院管理咨询公司、软件开发公司、项目部和电算部门的建议具体探讨某勘测设计院项目管理的信息系统建设。经过研究之后的某勘测设计院项目管理信息系统包括及时控制项目、基于项目管理要素、基于PDCA的全过程管理、计算机界面、完善化的数据库、协调工作等。某勘测设计院项目管理信息系统具体如图二所示。3、某勘测设计院项目管理的环境建设。某勘测设计院项目管理需要适宜环境的支持，具体包括以下几方面的内容:第一，项目管理组织机构的调整。首先，成立勘测设计院项目管理中心。在项目管理中心中安排专门的项目管理办公室，加强对现有职能部门的整改，增加额外的项目管理系统管理职能，对勘测设计院项目管理组织平台统一管理问题进行及时解决。其次，完善岗位的安排。某勘测设计院项目管理组织机构岗位包括管理人员和专职项目管理人员。第二，某勘测设计院项目管理人力资源系统的建设。首先，人员的选拔和招聘。某勘测设计院项目管理人员的选拔和聘用坚持内部调配和内部招聘结合的原则。同时，还可以通过外部招聘来弥补企业中基层管理人员不充足的问题。其次，做好对人员的培训管理。应用1+X(项目管理专业资质认证+五年内自己岗位职责范围内选择某一项技术资格认证学习并通过)的形式来培养和提升项目管理人员的个人能力。第三，某勘测设计院项目管理绩效考核和薪酬管理。某勘测设计院项目管理考核和管理需要明确考核主体和考核方法，在考核的时候要充分体现项目的发展特征。对于企业项目管理经理的考核由直接的办公室负责；考试的项目以项目的实施绩效为主；项目管理人员的薪酬由相关管理部门统一管理。第四，某勘测设计院项目管理知识库的建设。某勘测设计院项目管理知识库的建设能够对项目管理进行统一规范，加强各个项目部门工作和计算机系统之间的融合，提升对项目管理知识信息的收集、整理和共享。第五，某勘测设计院项目管理项目文化的建设。某勘测设计院项目管理具有独立性、系统化的管理模式，通过项目管理文化的发展建设能够进一步促进某勘测设计院项目管理的优化。某勘测设计院项目管理项目文化建设具体包括对企业项目文化的宣传、对企业和项目层级各个项目文化展开培训、对项目文化的考核等。
五、结束语
综上所述，在经济全球化的深化发展下，企业项目管理工作者的工作任务变得更加复杂，各个企业发展面临更大的市场竞争。为了提升企业的市场竞争力，需要企业结合复杂的社会主义市场经济环境来制定基于战略视角的企业项目管理计划，从而让企业组织在市场竞争中获得更多的优势，保实现企业发展最大效益的获得。
参考文献
[1]高珺,郝义国,罗林波.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].经营管理者,2016,(36):156.
[2]刘欣.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].现代商业,2016,(29):115-116.
[3]张春燕.战略视角下企业项目管理的模式研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2016,(01):12-13.
[4]冷超群,席向仁,黄玉玲.基于战略视角下的企业项目管理研究[J].今日科苑,2015,(11):31.
[5]杨锦.基于战略视角谈企业的项目管理模式[J].经营管理者,2015,(08):102.
[6]杨巍.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].经营管理者,2014,(34):104.
关键词：内部控制；业务流程管理；信息化
一、引言
企业内部控制是指为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
虽然企业内部控制越来越受到人们的重视与关注，有关企业内部控制的实践和理论研究都在不断寻求深入，但从国内企业内部控制的实践看，因内部控制失效而导致企业倒闭或面临危机的事件却时有发生，如何建立健全完善的内部控制体系并保证其有效执行仍是重要的研究课题，需要不断的探索和实践。随着管理思想、手段以及信息化技术的不断发展，企业内部控制体系的建设方式方法也应与时俱进，充分应用新思想、新技术、新手段来解决内控体系无法有效落地实施等问题。
本文将将从业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）及其信息化应用的角度来浅析企业内部控制体系建设的最新途径。
二、内部控制建设实践分析
为降低商业欺诈、提高财务信息可靠性、全面提升企业经营管理水平，我国财政部等五部委在2008年6月联合颁布了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又联合颁布了《企业内部控制配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。
为确保企业内控规范体系平稳顺利实施，财政部等五部门制定了实施时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
但在实践过程中，大型集团内控建设尚存在诸多问题，即使被普遍认为管理更为规范的上市公司的内部控制仍处于较低水平。内控体系建设存在的问题主要体现在以下几个方面：
第一、部分企业对内部控制作用的认识仅局限于理论层面，与落实到企业经营管理实际还有较大差距；
第二、许多企业还没有建立完善的内部控制体系，或虽有建立，但与企业的战略和经营管理活动契合度不高，内部控制建设成果被束之高阁，这也是当前企业内部控制建设中的一个极为突出的问题；
第三、企业的内部治理结构还有待完善。内部控制建设与落地实施更多地维系在企业管理层的觉悟上，而没有建立在制度安排的基础上，从而导致一些企业的内部人或控股股东集控制权、执行权和监督权于一身，自觉不自觉地凌驾于内部控制之上，进而企业内部建设内部控制的动力不足，主动执行、维护及改善内部控制的热情缺乏，控制执行效果不佳。
第四、内控体系成果的应用情况不佳。很多企业，尤其是国有企业，沿袭了政府的做法，通过检查规章制度等执行情况进行内部控制。但在企业管理角度，流程永远比制度重要。
为解决上述问题，确保企业内部控制体系完善、有效、可落地实施，已经成为置身于日益开放的市场和激烈竞争中的企业的迫切需要。而业务流程管理及其信息化是解决企业内部控制体系落地实施的关键途径。
三、业务流程管理及其信息化是内控体系建设成功的重要保障
按照迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮教授的理解，业务流程是某一组活动，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值，简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。业务流程管理是企业最基础的管理行为，是企业战略、理念、策略和有效内部控制的载体。即内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础，做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。因此，内控体系建设必须通过业务流程管理来落地实施。
随着信息技术的发展，信息化与企业的经营管理耦合程度日趋紧密，脱离信息化完成流程管理几乎是不可能的。业务流程管理将打破企业内部甚至企业与企业之间的组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，业务流程管理系统（Business Process Management System，简称BPMS）等信息技术的发展则又促进了业务流程管理的形成。因此，信息化已经成为业务流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是确保业务流程管理真正落地实施的难点和要点所在。
BPMS是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理系统，从流程管理作为切入点去改善企业的管理，其目标为改善灵活性和运营绩效。完整的BPMS覆盖企业战略管理、战略流程定义、业务构建、业务流程定义、业务服务定义和编排、业务执行和监控、业务流程优化改进以及战略调整等等企业管理的方方面面。
从信息化角度说，BPMS所集成的一系列软件和专业技术将实现业务生命周期的落地。最重要的是，这些软件和专业技术必须是面向业务人员的。BPMS的实施将由业务来驱动，由业务人员来主导整个业务流程管理体系的建立，而不是由IT来驱动。
四、结论
实现完善、有效的企业内部控制体系，企业需要从最关键的两个方面入手，第一、贯彻业务流程管理思想，提高业务流程的规范化程度和控制；第二、确保业务流程管理成果落地实施，提高企业业务运作的透明度，即要靠BPMS等信息化系统来实现。（作者单位：1.广州南沙信息港有限公司；2.广东粤海控股有限公司）
参考文献：
［1］ 《COSO框架下的内部控制》，牛成喆著，经济科学出版社，2005年12月版
［2］ 《内部控制——整体框架》（Interna Control－Integrated Framework）（中文版）
［3］ 《国有企业内部控制指南》，国资委统计评价局课题组，2008年
［4］ 对内部控制若干问题的思考，潘秀丽，2001，会计研究，6
［5］ 企业内部控制理论的发展与启示，吴水澎、陈汉文、邵贤弟，2000，会计研究，5
[关键词] 中国企业 企业战略 核心竞争力
随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。
一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点
1.企业核心竞争能力由多个层面构成
(1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
(2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
(3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
(4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
(5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
2.企业核心竞争力包涵的要点
(1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。
(2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。
(3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。
(4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。
因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。
二、企业核心竞争力的培养
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
1.开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2.维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。
(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3.再创新的核心竞争力
(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。
总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构培养理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]宫雪梅:我国中小企业核心竞争力及评价体系的研究[D].中国地质大学（北京）, 2006
[2]贾明江:企业核心能力研究与中小企业核心能力的培育[D].四川大学,2002
[3]杨元利:企业核心竞争力的识别与构建[J].辽宁师专学报(社会科学版),2004,(05)
[4]王传经:浅谈核心竞争力的管理[J].芜湖职业技术学院学报, 2005,(01)
[5]李海燕:创新:企业的核心竞争力[J].长沙铁道学院学报(社会科学版),2003,(04)
作为一个广泛的概念，企业战略管理层面考虑的重点是如何使这个广泛概念系统化，运用在制的实际操作上并达成专业化。笔者对范畴做了一个更加广义的定义：将企业营销上需要合作的外包伙伴按照不同的属性，界定为营销商、推广商、技术商三大方面。
很多人以为自己出资叫招标，对方投资叫招商，所以把市场等部门用于购买服务、购买配件的职能理解为买方市场。这种理解是片面的，“采购产生利润”是专业的学问，这里暂且略过，但是用别人的钱来周转市场经营的费用、分解企业风险在本质上和我们狭义上的招商利益诉求是一脉相传的。
营销走前台
在对商进行全新定位以后，企业将重新确立商的职责范围，而营销商犹如企业医药营销的血液，他们将走向前台，主导市场。营销商，顾名思义，主管产品的营销，主要负责医院开发、区域政府公关、药品配送、药品物流。药企对其评估要点是物流要畅通，覆盖率要高，回款要好。
从全国范围来看，各地改革的基本宗旨都是要求生产企业直接配送或委托中标的配送企业配送，这意味着厂家过去所搭建的渠道体系正面临挑战。面对这一冲击，品牌产品是稀缺资源，作为医药商业，要积极寻求与厂家的战略合作。而生产企业也必须敏锐地捕捉到这个变化给自己带来的深刻影响，重新认识商业公司的市场功能，重塑工商联盟关系。
整合的另一种形式是商业向上游寻求合作。早在2007年，南京医药以强势的态度要求西安杨森订单式销售药品。南京医药的诉求实质上是寻求与上游供应商的合作，只是下手的时间过早，力度过猛。2010年，这一被称为医药界有史以来最大的商企冲突经过一番谈判，局面悄然发生了戏剧性变化。在南京医药的地盘上，各经销网络都已重新出现西安杨森药品的身影。推动南京医药与西安杨森握手言和的根本原因之一是新医改对商业领域高度集中整合的政策，商业巨头需要供应商巨头的支持，才能顺利达到高度垄断。
这个工商博弈案例说明，在商业公司集约化的大势之下，生产企业要将重点放在捋顺经销商层级，构建全国经销体系，发挥商业公司全面的市场作用，而不是局限在目前的药品配送上。笔者预见，当商业渠道集中度改造行将完成之时，势必有一次来自商业公司对制药企业品种选择的整合，经销会强势一时。因此，制药企业要有专业的队伍来应付这个传统招商机制中被一度忽略的专业课题。
推广触终端
推广商主要负责产品的终端销售推广活动，职责包括产品推广、客户开发、信息反馈和组织推广活动，直接面向医生与患者。推广商如同企业医药营销的“触角”，他们能够在第一时间得到终端产品销售及使用信息，便于企业及时调整营销战略。
如图所示，在产品事业部下成立大市场部或大商务部，并对商试行分类。如此，企业招商势必更有针对性，管理起来也更加得心应手，产品市场占有率提升也更有保障。
企业的着力点保持在市场部和商务部，这两个部门（有的企业还设有采购部）横向工作、同时面对营销商（对应市场部）、推广商（对应销售部）和技术商（对应商务部）三个范畴，减少了内部沟通的层次。共同评议招商招标的结果，把核心的作用力放在监管、指导上，有效地整合企业有限的资源，能够集中精力打造企业领导力。
技术减负荷
技术商主要提供专业服务，包括广告、物流资费、技术实施、策划实施、网络技术以及培训服务、翻译、IT、资讯等。企业将自身不擅长的工作交给专业机构操作，可以有效地帮助企业实现由执行者到领导者的角色转变，并由此搭建新型管理平台。
过去很多企业都提倡“大而全”，殊不知，这样会增加后期的维护工作，无形中增加了企业的运作成本，甚至导致一些企业入不敷出，最终被拖垮。当前，医药企业要想使自己的招商运作走向专业化，就必须组建一支专业化的商队伍。技术是全面机制不可或缺的一部分。
2009年，诺华公司市场部拿出1.4亿元作为全年配制费用，主要集中在、促销、市场和其他方面四个科目上。其中科目的预算占了全年费用的34%，主要集中在技术和营销领域，具体包括品牌广告、CME、媒体推广、公共关系、网络营销、关系营销6个方面。这6个方面成为诺华公司新型管理平台的组成要素。
一般情况下，国内招商企业只重视终端推广层面上的招商，特别是一些老牌的大企业，喜欢包揽营销商和技术商这两大范畴，或者兼具医药流通公司，或者自己扩建包装厂、筹建广告公司等，这显然增加了企业的运作成本。“肥水不流外人田，肉烂了在锅里”的心态让这些企业天天去应付自己不擅长的领域，与诺华相比，自然少了潇洒和专注。政府都在提倡“大服务、小政府”的概念，我们的老板们却生怕自己管的事情太少。
传统观念认为外企财大气粗，花钱大手大脚。客观分析，并非外企乱花钱，实际上，技术类商通过竞标得来的服务性产品价码，要比制药企业自己内部搞出来的东西便宜许多。而外企产品运营的核心，还是把握在了“标准”的落脚点上，用专业的招商招标流程购买到“标准”的产品。
假如外企不顾及推广类商带来的法律风险，也会在中国开展大规模的全面的模式。笔者认为，外企之所以没有在中国开展全面的产品推广，是由于当前的法制环境不健全（比如税务监管、药品质量在流通中的监管），商还没有形成专业系统，文化没有被归纳成为一种职业的执行标准。所以，外企在自己能够控制的范围内早就开展了，如技术商领域。
大催生富集效应
企业作为三种商围绕的焦点，无疑扮演着领导者的角色。对商的归类有利于企业集中精力打造规则，身体力行地实践专业时代的细化分工。
通过对三类商的分析，不难发现它们的共性：
1.都是向上游生产企业订购：营销商订购区域、推广商订购产品、技术商订购功能。
2.生产性企业因为处于供应链的上端，相对而言，处于主动位置。
3.三类的供给关系休戚相关，在战略层面上应统筹兼顾。而不是像过去那样，我们只熟悉推广类，研究的是推广类商的需求特点，制定政策偏重于直接促销，偏重于管理的硬性指标。
4.企业采购的环节和分配资源的流程具有共性。
关键词:内部控制制度 设计原则 控制措施
一、企业内部控制制度设计的原则
企业内部控制制度设计主要是企业高级管理者的的责任,而实践证明,企业的管理者是对企业财务报告可靠性影响最大的群体,因此从总体来看,内部控制制度设计必须从外部对其设计原则、主要内容以法规或制度的形式进行强制性的规范。
企业建立与实施内部控制，应当要注意以下几点的原则：
(1)要必须了解到制度体系是由制度环境、制度安排和制度实施机制构成。三者有着相铺相成不可分割的关系
(2)全面性原则。内部控制必须突破会计控制的局面，综合治理和管理两大层面去构建全面性的内部控制。
(3)重要性原则。内部控制在全面性的基础上应当要有重轻之分，重要业务事项和高风险领域应当实施高度关注。
(4)相互性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
(5)适应性原则。系统适应环境是系统存在和发展的前提。因为内部控制是一个系统，系统和包围该系统的环境之间具有紧密的联系。
(6)成本效益原则。进行控制而花费的成本与缺乏控制时所遭受的损失比较，要控制的效益大于成本时，则该项控制措施才是可行的，否则就是不可行的。
二、应当采用一套合理、科学的设计方法
(一)做好充分的调查准备工作，做到控制要有计划
建立健全一套合理的控制制度，要从做好充分的调查、研究工作开始。调查研究的起点，首先应当是组织的控制目标。集权制企业与分权制企业在控制目标上存在着本质差别，内向型企业与外向型也有着根本不同的控制策略，因此，设计内部控制应当充分考虑这些重要组织因素。预先调查、分析并研究各种组织的控制目标，然后，才能实施有效的控制制度设计工作。
(二)设计内部控制制度，要从点到面、从具体到抽象、从个别到一般、从内部到外部进行各项设计
控制制度设计包括：总体设计和具体设计。总体设计是对企业控制整体及全局上进行的设计，具体设计是对企业局部程序和方法进行的设计工作。分析问题的逻辑规律，都应当从点到面、从具体到抽象，然后再到具体的过程。内部控制制度的设计需要把握每一个具体环节的控制，在掌握了各个基本环节以后，然后进行综观全局的控制规划。
(三)内部控制制度的设计可利用风险导向性的设计方法
风险导向是控制工作的基本原则，哪里的控制风险较大，哪里的控制措施就应当越严密、越有效。因此，内部控制制度的设计重点应当是首先降低这些风险。
(四)内部控制制度的设计方法，还可以利用“重要性”和“灵活性”相结合的方法
一贯性的、不可改变的控制计划是不能满足组织目标实现要求的。因为风险本身就是针对某些不确定性活动和事项而产生的，正是因为具有不确定性，才有控制的必要。从某种意义讲，如果管理控制者越是关注灵活性及例外情况的控制，他们设计的会计控制制度就越是有效。
三、内部控制改革的建议
企业整个经营管理中的一个重要内容是企业如何有效地进行内部控制,，内部控制企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制,企业内部控制应改善以下几点
(一)以提高自我引导能力为目标
从管理系统的系统的要求来看，要强化内部控制应当提高企业战略管理和自我引导能力为目标。一般来说管理范围越大，出于成本的考虑，管理的强度就会越弱，对于财会方面管理制度适合以立法和监管的形式来约束，对于内部控制的其他方面的惯例制度则适合以资源的形式来实施。信息制度很声誉制度非常重要，它在发达的资本主义市场和有效的信息体制黄静里面可以提高企业实施内部控制自我引导能力。随着我国市场经济的完善，信息交流的发达以及人口素质的提高。我国也随着建立健全内部控制范围体制规范体系的同时，建议适当引用信息机制和声誉机制。这样得以提高企业自我引荐能力。
(二)以整合内部控制机构功能为整合内容
由什么机构来承担内部控制功能取决于企业与社会企业对实施内部控制的重视程度。在进行设计的同时需要突出内部内部控制机构的功能作用以及实施内部控制机构功能的整合。由于企业是内部控制最终实施的主体，所以对内部控制的态度自然会直接影响内部控制的实践效果。从企业外部来说内部控制监管要从机构向功能管理转变，实施跨行、跨机构、跨市场监管。这么多分歧管理很繁琐也很复杂，如果能够实施统一的监管机构对企业内部控制实施整体监控，可以有效地解决内部控制的监管归属，避免出现监管错误空虚或者多重监管。
(三)以引入柔性控制为手段
柔性化管理可以激发人的主观能动作用，它的灵活性和适应性正好可以弥补刚性管理的不足。柔性管理是针对经济技术和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式。要发扬创新制度只有创新性的制度和符合人性的管理才是所有企业共同遵循的准则，只有柔性管理与刚性管理良好的结合，相互的补助才可以克服创新能力的阻碍。
(四)建立内部控制创新激励机制
内部制度创新是内部控制制度设计的引擎，而内部控制创新需要某种激励，激励的目的是提高运营效率、增加企业价值能力。内部控制应该改善原有的理论方法，突破传统的内部控制。一般来说，在现代企业，每个员工的行为都是由信息导向的。因此因此内部控制创新是内部控制制度设计的重要一环。
四、结束语
企业在内部控制设计的过程中,注意要保证控制活动与企业控制目标的一致性，为经营目标的实现提供合理保证。
参考文献:
对标中央建筑企业上市公司经营结构；
对标中央建筑企业发展战略。
基本情况与经营结构对比分析
通过对标中央建筑企业基本情况（见表1）与上市公司经营结构(见表2)分析，可以得出以下结论。
一是企业历史沿革是影响企业发展现状的重要“基因”，各家中央建筑企业的传统业务、组织架构都与历史沿革有关。
二是各家中央建筑企业都在各自传统领域向产业链上下游延伸，都在从传统领域向“大建筑业”拓展。
三是随着国家“走出去”战略的不断深入，各家中央建筑企业都提出了“国际化”战略，加快进入国际市场。
结合经营结构对比及对标中央建筑企业2013～2014年的运行状况（见表3~表7）分析，可以得出以下结论。
一是加快业务结构调整。各中央建筑企业已经从传统的施工领域向产业链上下游延伸，逐步成为具有综合服务能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企业最主要的业务，收入平均占比为83.8%0建筑业是一个与固定资产投资规模密切相关的行业，只有把“鸡蛋放在不同的篮子里”，才能避免因某一领域投资规模剧烈变化而给企业带来的巨大冲击。
二是大力拓展非传统领域。各中央建筑企业开拓非传统细分市场主要有两条路径：通过融投资带动，从投资源头、市场高端进入；调动二级企业积极性，全面进入非传统细分市场。在进入初期，可以通过设立事业部／专业公司，集中优势资源进行重点突破，但要实现全面突破，还是要推动二级单位成为市场竞争的主体。
三是建立“大海外”的经营格局。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商，但国际化程度亟待提高。从国际业务营业收入总额看，最高的是中国交建的564亿元，最低的是葛洲坝的112亿元，平均收入284亿元。从各中央建筑企业的实践看，加快海外业务发展，需要在全集团范围内配置资源，既要发挥海外专业公司／事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势，更要发挥二级企业在人才、管理、资金、队伍、设备等方面的优势，形成“大海外”的经营局面。
中央建筑企业发展战略对标
中国建筑。中国建筑的战略目标是：一最两跨、科学发展。“一最”——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“两跨”——在2015年跨入世界500强前100强，跨入全球建筑地产集团前3强。
中国建筑坚持“五化”策略，以优化升级为重点，巩固并扩大“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的阶段性成果，持续将“五化”策略向纵深推进。
专业化：打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。
区域化，保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。
标准化：提高管理效率，降低机构成本，统一企业管理内涵。
信息化：提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益。
国际化；在全球范围内配置资源，开拓市场、学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。
中国建筑已在2012年实现了“两跨”目标，公司将继续保持世界500强前100强和全球建筑企业前3强的地位。2014年，中国建筑行业利润最高的“中国建筑”前三季财报强劲增长，营业收入5660亿元，接近2013年全年，利润达到169亿元。
中国中铁。中国中铁“十二五”期间，即2011至2015年企业发展的总体战略目标是：推进两大转变（从做大到做强、做优的转变，从中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团的转变）、实现二次创业，努力把中国中铁建设成为国内领先、国际一流、主业突出、多元并举、具有中国特色的特大型现代国有企业，进入国家重点培育的30~50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司、大企业集团。
中国中铁“十二五”期间总体发展思路：坚持以发展战略为统领，全面提高企业战略管理水平。坚持以深化改革为动力，加快企业结构调整。坚持以项目管理为重点，全面提高企业管理水平。坚持以资金管理为中心，为实现发展目标提供资金保障。坚持以科技为先导，提高企业的自主创新能力。坚持以内部控制为保障，提高企业全面风险管理能力。坚持以信息化建设为手段，提高企业现代化管理水平。坚持以“六支队伍建设”为载体，大力实施人才强企战略。坚持以领导班子建设为龙头，促进企业和谐稳定发展。
2014年前三季度，中国中铁业务稳步增长。上半年新签合同额达到4110.2亿元，同比增长11.8%前三季度共实现营业收入4295亿元，同比增长12.38%；实现利润104亿元，同比增长19.24%，综合效益有所提升。
中国铁建。中国铁建的国际业务战略规划要点包括：树立“大海外”经营理念；形成全球主要市场的海外经营布局：进一步加强海外项目管理；创新海外经营方式；加强海外经营风险防范。
2014年上半年，中国铁建新签合同额3898亿元，同比增长13.29%，其中传统核心优势板块工程承包业务新签合同额3221亿元，占新签合同总额的82.62%，同比增长21.39%。前三季度共实现营业收入4117亿元，同比增长5.15%；实现利润96亿元，同比增长6.21%。
中国交建。中国交建提出全面推进“五商中交”的战略部署，加快适应性组织建设，增强抗风险能力，使经营业绩保持稳固。具体分为以下几点。
一是围绕“五商中交”的战略定位，进一步细化顶层设计，明晰实现路径，将公司发展的压力转变为改革创新的动力，全面实现由“工”向“商”的转变。
二是着力激发企业活力，全面推进金融创新、科技创新、文化创新，构建新型管理会计体系，建立健全价值管理体系，将各项战略决策落到实处，实现企业新的发展。
三是着力提升主业竞争优势，发挥设计、施工、装备制造全产业整合的传统业务优势，密切跟踪投资规模大、技术含量高、经营效益好的大型基础设施项目，积极进入新市场、新业务，推动主业延伸发展，在市场潜力大的重点市；场寻求业务增量。
四是客观分析企业现实问题，迎难而上，加快业务结构调整，努力提高盈利水平，不断提高管理效率、效益和效能。
2014年前三季度，中国交建实现营业收入2524亿元，同比增长10.83%；实现利润124亿元，同比增长20.61%；资产总额达到4857亿元。截至2014年上半年，新签合同额达到2796.31亿元，同比增长10.56%。
中国中冶。中国中）台战略规划概括为“聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健发展”。中国中冶以全球最大）台金建设承包商和）台金企业运营服务商为战略发展目标，以卓越的冶金科研、勘察、设计、建设能力为依托，以工程承包、装备制造、资源开发、房地产开发为核心主业，努力发展集科研、咨询规划、勘察测绘、设计监理、建筑施工、房地产综合开发、设备制造与成套、资源开发、技术服务与进出口贸易于一体，业务板块关联互补、协同效应显著的综合性业务体系。
2014年上半年，中国中冶新签合同额达到1782.8亿元，同比增长62.1%，经营成果大幅改善。2014年前三季度，共实现营业收入1446亿元，同比增长5.37%；实现利润43亿元，同比增长25.62%，综合效益显著提升。
中国电建。中国电建的战略目标是成为清洁可再生能源和水利（水务）电力工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团。
为此，集团决定实施转型升级、国际化发展、创新驱动、人才强企、和谐发展五大战略举措。
2013年，中国电建集，团在《财富》世界500强企业中排名第354位，较上年上升36位；新签合同金额、合同存量均实现25%左右的增长；在国务院国资委组织的2012年和2010~2012年任期考核中获得两个A级考核评价，并获得“业绩优秀企业奖”。2014年前三季度，上市公司实现营业收入1162亿元，同比增长10.60%。
中国能建。中国能建以转型升级、国际化、多元化、资源优化、和谐发展五大战略统领全局，以实施调结构、促转型、强能力、提效益为主要任务。
转型升级战略：推进企业产业布局转型升级，推进企业增长方式转型升级，推进企业服务模式转型升级。
国际化战略：优化国际经营网络布局，加快提高独立“走出去”的经营能力，提升对外工程承包业务质量效益，有序开展对外投资经营，逐步实现向跨国公司的转变。
多元化战略：产业相关多元化，产权多元化，经营模式多元化。
资源优化战略：围绕完善总部整体功能推进支撑跨国竞争的核心平台建设，围绕构建主业突出、竞争力强的优势企业群加强内部资源整合，围绕弥补短板、扶持优势产业开展对外兼并重组，加强与外部优势单位的联盟合作。
