时间：2023-06-02 09:21:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇新产品推广计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业的新产品即将上市，要求各个区域做好新产品上市的准备工作，听到这个消息，对于上任已经半年的A区域经理李东风来说，既是高兴的事，又是忧愁的事。高兴的是，有了新产品等于是多了一个对付竞争对手的武器，市场销售又多了一个增长点和利润点；而让李东风忧愁的是毕竟自己上任才半年，在这半年里刚理顺了市场，有很多东西还处在学习的过程中，对于怎样推广好新产品自己心里还没有把握，过去也没有推广新产品的经验，突然要接手新产品的推广工作，他心里有些发怵，害怕自己失败，从而无法向公司交代。万般无奈之下，李东风决定通过电子邮件向有着丰富的市场经验的区域经理马凯请教，请马凯提出一些好的想法，供自己参考一下。在收到李东风的电子邮件后区域经理马凯很快给李东风回复了自己的意见。
马凯认为需要从以下几个方面来推广新产品。
新产品推广需要避免的误区
（一）盲目追求铺货率
很多区域经理认为推广新产品铺货率越高越好，因为终端能见度高，就会吸引消费者购买，符合“看得见、买得到”的营销原则，从理论上来看这是对的，但在实践中却并非如此。
1新产品是“新面孔”，消费者接受与认可是需要时间的。
2新产品之所以叫新产品，原因在于无销售基础、无固定客户群，虽然有尝试购买的消费者，但总体消费人群有限。
3新产品的快速流转要求渠道快速消化掉，否则便会产生滞销从而引发退货。
4大面积的铺货会导致终端推动力下降，因为对终端来说新产品是谋取高额利润的工具，大面积的铺货会使终端失去这一机会，推动力下降就意味着上市未必成功。
小提示：正确的方法是铺得越对越好，即先重点、后普及、以点带面，通过生意好的、对该地区具有影响力的、能快速销售产品的终端形成购买力、认识度和产品影响力后，再吸引小的终端销售新产品。
（二）盲目要求终端上货数量
出货量越多意味着终端货物越多，因为上货数量多意味着终端陈列面积大，虽然能吸引消费者的眼球，拉动消费者的购买力，但新产品的售后服务是第一位的。卖不动就要解决退货、换货的问题，对于终端而言一旦销售不畅，经销商就会失去信心，再好的产品也会在经销商眼里大打折扣。
小提示：正确的方法是宁缺勿滥，宁愿你的产品买断货也不能让新产品被积压，要十件货只能给五件，根据情况逐渐加量，可以用空箱陈列等方式来解决产品陈列和产品展示的问题。
（三）盲目追求低价格
认为质优价廉，价格低了肯定好卖，销量就大，因而把新产品的价格定得很低。但事实并非如此，新产品上市后，消费者不知道它到底应该卖多少钱，在没有同类竞品比较时更是如此。认为质优价廉就好卖，这只是一厢情愿，消费者不买账，而且新产品一开始就低价上市，消费者会认为产品品质不好，毕竟消费者有“一分价钱一分货”的心理。
小提示：正确的方法是给新产品定一个合适的价格，待有价格沉淀效果后，再低价促销。
（四）盲目追求广告量
广告宣传有促进产品销售的作用，新产品上市广告宣传必不可少。因此，在新产品上市时就容易陷入这样的误区——广告越多越好。“脑白金”、“黄金搭档”不就是靠广告发展起来的吗？的确如此，但在行业趋于微利的时代，你能投得起这么多的广告吗？在低利润时代过多地广告投入，只会让消费者认为买产品是在付广告费，上市的结果可想而知。
小提示：正确的方法是适度地投入广告，充分地考虑新产品的利润空间与销量，制订合理的广告计划。
（五）盲目追求品种的多而全
认为多品位、多品种、多规格的产品可以满足不同的消费需求，可以适应市场细分的要求，反正上市的推广费都一样，但从市场角度来分析就会发现这种上市的方法存在严重的问题：
1使消费者分流，消费者选择盲目；
2无法集中资源重点推广产品，造成资源的浪费，迷失推广重点；
3造成同品类产品互相竞争，导致新产品上市整体量过大，分开量过小，给生产带来困难。
小提示：正确的方法是找出主推产品和潜力大的产品重点推广上市，待形成规模后，再细分产品，这样分阶段地跟随入市既可增大成功的概率，又可避免不必要的风险。
（六）盲目追求推广费
认为推广费用越多终端就会越卖力推荐，经销商就会大量进货，业务员就会越卖力工作。但结果反而是：终端价格混乱，经销商对利润的高追求和业务员一味追求供货量，造成货物的过度积压，最终新产品推广费没有了，产品也死了。
小提示：正确的方法是将适度的推广费和合理的推广策略进行有机结合，并做好监督和管理工作，避免进入推广误区。
（七）盲目追求促销活动
促销活动是新产品上市推广的常用手段，是对推广费用的一种有效补充，主要针对消费者，目的在于吸引消费者购买和尝试新产品，因此很多人就对促销力度与促销时间产生了不正确的想法。认为促销力度越大、时间越长效果就越好，单纯地认为没有不为两分钱心动的顾客，长时间的促销会稳定销量和消费群体。
问题是力度过大的促销让消费者对新产品的价格产生疑问，时间过长又使产品缺乏新鲜度，造成新品上市后期出现价格不稳定和销售增长缓慢等问题。
小提示：正确的方法是促销力度的适中与灵活多变的政策相结合，促销时间做好阶段性调整，既要防止价格体系混乱，又要避免消费者丧失对产品的新鲜度。
新产品推广需要做的工作
（一）充分了解新产品
每一个产品都有自己的特点与个性，区域经理只有充分了解新产品，才能找到新产品的卖点和利益点。充分了解产品：一方面来自于企业相关人员的介绍，另一方面需要区域经理去提练、挖掘，如产品新颖的包装、醒目的颜色、简洁、易记的品牌名称、名字等。
对于饮料或酒类产品区域经理最好能通过亲自品尝，了解产品的本质、与竞品的不同点与优势。同时，通过深入了解新产品，可以让区域经理清楚如何向客户和业务人员介绍新产品，增强他们推销新产品的信心，清楚新产品的消费群体，明确自己的产品应该卖给谁、如何卖，从而制定出切实可行的推广方案。
（二）了解市场环境和竞品信息
针对所负责区域的消费水平、消费特性、消费心理和终端心理进行充分的调查和了解，找到新产品推广的立足点和突破点，确定新产品上市的策略与方法；了解竞品信息：竞品的价格、卖点、特点、优势、劣势以及促销手段、推广方法、运作技巧等，找到对手的不足之处，把握新产品上市的机会。对市场环境和竞品信息了解得越充分，新产品推广成功的可能性就越大。
（三）分析区域的网络渠道情况
根据对新产品的了解，区域经理需要结合区域终端资源对网络渠道进行分类，如二批网络、超市、酒店等，确定这些网络渠道在新产品上市中所承担的角色和能起到的作用，分析新产品是否应该进入这些渠道网络以及进入的时机，找到新产品需要进入的渠道和需要重点关注的渠道。饮料产品可以以超市为重点选择大的通路渠道；酒产品选择超市渠道同时以酒店为重点；果味牛奶产品则需要将学校与家属区门口的终端作为重点等。
（四）设计好利润空间与价格体系
新品上市充满风险，一是渠道方面要承担高昂的配送成本，同时要承担退换货和销售不畅的风险；二是要借助终端推动力，很多时候新产品上市成功与否终端推动力起着重要作用。因而在新产品上市之初，区域经理需要根据区域的实际情况设计相对合理的价格体系，在保证终端利润的同时需要预留出合理的价差来减少因退换货和销售不畅给渠道带来的风险，又补充了配送费用。
（五）制订好新产品上市的推广计划
新产品上市计划工作尤为重要，它是新产品上市能否成功的一个关键因素，因而在新产品上市前，要做好新产品的推广计划，保证新产品上市工作有计划性和目的性地开展，防止新产品上市的盲目性。
一般来说新产品上市计划主要包括以下内容：
1确定上市的时间，即新产品进入区域市场的时间。决定好时间后才可以让经销商和业务人员提前做好准备。
2定好铺货的时间表。要求铺货时间连续不间断为好，保证短期内完成。
3确定铺货率和铺货量。确定A类、B类、C类终端的铺货率指标以及铺货数量，防止积压货物和销售点过密。
4制订好新产品上市的促销方案。主要是制定符合市场实际情况的渠道或终端促销政策。
5做好人员培训。主要是对产品知识、铺货技巧、铺货要求、工作目标的培训。
6划分市场区域。主要是确定新产品在各个区域内市场的上市步骤和推动计划。
（六）要建立售后服务保障制度
新产品上市，终端对新产品持怀疑态度、有防范心理，怕销售不畅造成损失，往往会拒绝进货。因而新产品上市时要做好售后服务，通过建立退换货承诺制度保证新产品进入终端渠道，促进新产品成功上市。
（七）要加强终端生动化工作
新产品上市之初，由于消费者尚不了解新产品，特意购买新产品的概率几乎为零。因而要想让消费者快速了解新产品并实现销售，一方面需要终端的推介，另一方面需要将新产品或新产品信息充分地展示在消费者面前，让消费者在终端能随时看到新产品，了解新产品的信息，这就需要在新产品的推广过程中注重做好新产品在终端的陈列、展示和新产品宣传海报张贴的终端生动化工作，吸引消费者的目光，让新产品能够快速地被消费者接受。
小提示：区域市场的新产品推广，区域经理充分了解新产品和市场的实际情况是基础，制订出详细的市场推广计划和方案才能有备无患，才能让新产品推广多一些胜算。
图书信息
书名：《成为优秀的快消品区域经理》
出版社：中华工商联合出版社
作者：伯建新
定价：49.80元
书号：9787515802367
终端新产品推广是策略性的渗透运作，只要能够准确判断市场特征、产品特性和操作切入点，把握新产品推广不是卖货行为，而是旨在推广，经销商就能琢磨出破解之道。
第一招：借力打力
案例：老张是当地颇有影响力的经销商，但最近因为新产品推广屡遭二批拒绝而陷于苦恼之中。他苦苦思索：这么多年与二批结下的情感在这个时候为何显得那么脆弱?二批对自己的配合度越来越差，条件也越来越多，讲面子的少而谈实惠的多。而且自己真正的利润不是来自较大销量的二批，而是来自一般销量的二批，可见二批大户的胃口越来越大，也越来越难伺候。
老张终于悟出道理：大二批阻碍了自己的经营，尤其是新产品推广。看来应该改变过去的思路和模式，对市场渠道重新定位和开发，进行终端运作。
开始，老张独自对终端零售网点实施开发。由于过去只与二批建立了经营关系，对终端零售非常陌生，老张发现终端零售只买二批的“账”，对老张却心存疑虑。
经过认真思考，老张开始有意识地在每个区域内谈定一家颇具影响力的二批，以自己出费用让指定的二批带队在终端推广新产品，所有的差价利润直接返给指定的二批的方式，撬开了终端市场。最终，不仅完成了新产品终端的成功推广，也解决了二批不接受第一轮新产品推广的问题，同时也建立起自身的终端网络，解除了大二批的经营阻力。
评点：现实中，部分经销商确实在终端网络建设上严重滞后。那么，怎样才能做到在终端成功推广新产品呢?老张这种利用二批的终端网络资源，借助二批来完成对终端网络运作的方式，不失为明智之举。
第二招：釜底抽薪
案例：路经理所在区域是某强势啤酒品牌生产所在地，该市场主流啤酒品牌就是本地品牌，且销量一直稳居第一。当外地某地产啤酒企业的销售人员要求路经理经营自己的品牌时，路经理欣然答应了。这种决定让很多人费解，因为对于强势品牌来说，“大树底下不长草”的道理人人都明白，为何路经理还要接手?
路经理很快将该品牌的产品拉了回来，奇怪的是他没有将该产品直接运往自己的仓库，而是直接卸到各乡镇大二批的仓库里，并与他们直接签订了仓管及出库管理协议。协议特别约定三条：1．该产品只是卸到对方仓库，对方不负责销售；2．约定路经理需支付一定金额的仓储费；3．对方必须派专人负责出库发货，路经理承担该期间发货人员的工资及费用。
就在大家一头雾水之际，路经理已在各乡镇的村庄里贴满了招收自带农用机动三轮车销售啤酒的广告：凡是自带车从事该啤酒产品销售者，除了补贴每天的燃油费、伙食费外，每件啤酒提成1元。农村的农用机动三轮车每户皆有，且时值农闲季节，于是，颇有经济头脑的农村人一拥而上，有一个乡镇竟然招收到近1000辆农用机动三轮车。
浩荡的队伍拉着啤酒开始沿街串户叫卖。由于这支队伍的地域关系，这种“扫荡式”的终端推广迅速让该产品铺货率达到95％以上，影响力也空前大。
由于本地强势品牌产品老化，价格透明，导致通路利润空间过小，给后来的外地品牌提供了极好的时机，路经理所经营的啤酒产品因此迅速荣登当地消费量的榜首。
评点：终端距离消费者最近，因为他们直接面对的是消费者的消费和购买。这种天然的条件，不仅有利于新产品的推广成功，同时，也让处于弱势地位的新产品、新品牌避开了强势竞争对手的封杀，找到了自身生存与发展的空间。
第三招：捆绑式
案例：刘老板在商圈多年，不仅建立了较好的二批网络关系，而且也提前在终端领域内建立了自己的网络基础。
上个月，刘老板主营品牌又上市一款新产品，厂家要求各经销商必须在终端展开该新产品推广。刘老板暗自庆幸自己的明智，因为自己终端网络基础较好，肯定会给厂家做个样板市场。
可事实却不像刘老板想的那样简单，连续几天的终端新产品推广毫无效果，这个结果让刘老板一筹莫展。
一次，刘老板在报纸上发现了一个新产品终端推广的路径：如果自己经营的其他产品终端销售非常好，就用终端畅销的产品和新产品在终端捆绑推广，效果肯定会不错。
刘老板和手下一起制订了终端新产品推广的捆绑方案，让新老产品在促销政策上进行糅合，果然顺利地完成了新产品在终端的推广。
评点：终端新产品推广确实难度较大，因为终端对新产品接受程度远远低于二批，加之终端网点保守的市场特性，如果不能化解终端销售点的顾虑，终端新产品很难推广成功。
第四招：体验式
案例：王经理刚接手一个没什么知名度但品质非常好的地产白酒。由于白酒市场竞争较为激烈，二批资源均被大品牌所控制。所以，在接手之前王经理就预料到，该品牌的产品在传统渠道中难以成功推广，必须通过差异化的渠道运作才能成功。
产品拉回来之后，王经理信心百倍地制订了终端推广计划，但经过几天的试点操作发现，终端市场也非一片净土，竞争的程度远比自己想象的要激烈。终端网点的接货率非常差，一天根本推广不出几件产品。
但王经理发现，终端之所以不愿接货，主要原因是对产品品质信心不足，担心消费者不买或者消费后不回头。针对这一问题，结合当时是中秋时节，王经理作出大胆的决定：寄存式销售。即先放货不收钱，派人蹲点销售，当天给终端销售点返还当天所销售产品的利润。由于措施得当，加上终端销售点派驻人员的推广与消费者品尝活动，80％的放货在当天都实现了动销。由于产品品质较好，消费者回头购买率高，终端销售形势一天比一天好。最终，终端开始主动要货。
评点：现实中，很多经销商把终端新产品推广误认为是终端新产品销售，采取了简单的交易方式。由于新产品的市场认知度和认可度差，消费者接受慢等原因，导致新产品终端推广失败。事实上，只要能够找到终端新产品推广阻力的症结所在，终端新产品的成功推广并不难。
第五招：垂钓式
案例：任经理是一家地产白酒的经销商，尽管所经营的产品知名度不高，也没有相应的政策支持，但该产品却后来居上，摘取了市场销量第一的桂冠。原因何在?
任经理在接手该产品时，深知白酒要想成功销售必须过两个坎：一是制造流行。白酒不流行，酒喝不起来，而不流行的地产白酒根本无法实现成功销售。二是终端推广与销售。可以说，食品行业中只有销售白酒的二批吃“独食”，即二批一旦接手你的产品，他所在的乡镇区域只能是他独家销售。知名品牌可以这样做，因为不缺少销售基础，而地产白酒则不行，因为很难找到有实力的二批。即使找到了实力可以的二批，也很难满足他的胃口，或者就直接被他“压死”在手中。
针对上述情况，任经理制订了“垂钓式”终端推广计划，即在每个乡镇集会、庙会的时间开展集中的戏曲演出，并配套大型的促销宣传活动，依托终端零售商，针对消费者开展“结婚买酒送花车”、“民间厨师推酒联谊会”等活动。
1、认真做好各级企业技术中心培育、申报和认定工作。
实施国家级技术中心后备培育计划。坚持创新突出、发展全面、重点培育、好中选优的原则，确定和储备一批重点后备企业。2013年重点培育昆山好孩子、高新区纽威集团、张家港富瑞特装、太仓怡球金属、常熟通润零部件和张家港华昌化工、常熟中利科技、昆山得尔达物流、吴江变压器、吴江永鼎集团等后备企业。各地要围绕重点、落实责任、主动服务、精心辅导，提高申报成功率。
认真组织申报省级企业技术中心。重点在新兴产业、高新技术产业和规模优势企业中推荐申报40家左右，确保通过省认定的企业不少于30家。
继续扩大市级技术中心群体影响力。进一步加强宣传，扩大市级企业技术中心创建面，积极推动企业建设科技创新载体。组织申报市级企业技术中心超过100家，完成年度考核任务。
2、做好省级以上企业技术中心评价年工作。指导相关企业准确理解评价指标体系要求，认真做好评价数据收集、汇总和总结等各项工作。各地要加强辅导培训，督促相关企业落实专职人员，明确工作责任，确保评价年各项工作落到实处，确保评价效果。全市参评合格率要达到100%，优良率要达到80%以上。
3、加强企业技术中心能力建设。引导拥有各级技术中心的企业进一步加大研发投入，提高科技创新能力，提高科技创新成果产业转化能力。以2011年国家认定企业技术中心评价得分70分以上、且未获得过专项支持的企业技术中心，以及2011年度获得国家认定的企业技术中心为重点对象，做好国家能力建设项目的申报工作。加强协调和服务，确保已获支持的在建项目按期保质顺利建设。做好工信部国家技术创新示范企业申报推荐工作。
二、加快企业科技创新成果产业转化
4、加快国内首创高新技术产业化。鼓励企业提高原始创新、集成创新、引进消化吸收再创能力，推动创新成果产业化。根据市委、市政府《关于强化企业技术创新主体地位加快科技创新体系建设的若干政策意见》，实施国内首创高新技术产业化计划，加快形成具有较高科技含量的新的经济增长点。全市力争形成新增销售收入超3000万的国内首创产业化项目超过100项。
5、大力实施新技术新产品推广应用计划。贯彻落实《省政府关于进一步加强新技术新产品推广应用的意见》，加快推进以新技术、新工艺、新装备、新材料推广应用为主要内容的技术改造，逐步实现战略性新兴产业和传统优势产业关键技术装备达到国际、国内先进水平。积极组织符合省新技术新产品推广指南要求、拥有自主知识产权、通过高新技术产品认定或省级以上鉴定的新技术新产品通过省“两新”认定和列入省级重点推广目录。全市列入省重点“两新产品”推广目录超过20项。配合做好全省“两新产品”展洽会展品征集等工作。
6、做好省重点新产品开发导向计划申报工作。围绕战略性新兴产业、传统优势产业和国家、省、市级企业技术中心的新技术、新产品开发，积极组织申报省重点新产品开发导向计划，全市争取立项不少于200项。加强跟踪管理，指导帮助企业落实研发费加计扣除政策。推动新技术新产品鉴定工作，全市完成重点新产品鉴定超过20项。加大争取，全市省级优秀新产品金奖、优秀奖分别超过5个、10个。7、支持企业申报工信部重点产业化项目。认真研究工信部项目指南，围绕关键基础装备和产品，有针对性地组织拥有自主知识产权、行业推动作用显著、产业前景明确的企业申报重大产业化项目，力争有1－2个项目获得批准。高标准完成既有国家项目的中期评价工作，确保年度资金足额按期下达。
三、大力促进工业产品质量水平提升
8、积极组织质量技术水平攻关。围绕质量强市战略，推动智能装备、精密仪器、高速电梯、光纤光缆、汽车零配件等优势产业开展品质提升活动。深入开展群众性质量管理活动，鼓励企业推行先进质理管理方法，积极争创国家和省、市质量奖。做好工信部“质量控制和技术评价重点实验室”和质量标杆企业的推荐申报工作。
9、积极推动“采标”确认。指导和帮助企业积极参照国际标准、国外先进标准和先进企业标准，加快企业产品标准化研究和技术质量水平的提高，提升产品技术标准和品质水平，促进重要优势产业链技术质量赶超国际先进企业水平。
10、推动制造业服务化。指导企业自觉开展自我评价，不断提升用户满意程度，申报争创省“用户满意服务奖”5项以上。
四、加快发展品牌经济
11、引导企业强化品牌意识。贯彻落实工信部《工业企业品牌培育建设指导意见》，加快建立和完善品牌培育管理体系，做好工信部和省品牌培育试点企业推荐申报工作。争创工信部品牌培育示范企业。
12、提升品牌附加值。鼓励规模企业争创驰名、著名和知名商标及省、市名牌产品。市级以上品牌企业（市级以上名牌、商标）销售收入占规模以上工业的比重提高1个百分点。
五、加强科技质量工作探索研究
推广新产品是经销商提升市场销量，获得新的盈利点、突破口的绝佳时机，借助推广新产品，经销商可以实现调整产品结构，完善渠道网络，增强盈利能力，从而提升核心竞争力的发展目标。但经销商如果选择新产品不当，也会造成产品积压、渠道堵塞、厂家翻脸、下游客户怨声载道等不良现象，并会给经销商带来沉重的思想和经济负担。
选择新产品是一门学问，作为经销商要想更好地选择到适合自己推广的新产品，就必须把握好以下六个关键点。
产品是否为市场现时所需要。经销商选择新产品时，首先要看这个产品是否是自己现时所需要的，如果不是自己所需要的，即使招商的政策再优惠，再诱人，都要坚定自己的立场和做法，否则，最终吃亏上当的肯定还是自己。比如，一个白酒经销商，本来已经了二家代表着高中低档白酒的产品，企业发展形势喜人，可有一年中秋节前夕，一家小型规模的白酒厂抛出“送车、送出国游”的“诱饵”时，他却迷恋奖励，一下子给厂家打了20万元现金，结果酒进过来后，由于度数偏高，口味不适合当地消费，因此，产品大量积压，资金链条也断裂了，其他畅销的白酒也无法购进，让他受害匪浅。经销商的新产品选购计划可以分为紧急而重要的，紧急而不重要的，不紧急而重要的，不紧急也不重要的，同时也要遵循贮备一代，培育一代，成熟一代的产品发展规划，如此归类后，经销商就可以知道如何以及何时是自己选择新产品的最好时机。
产品的角色定位是否较明晰。经销商在选择新产品时，一定要能够洞察未来产品发展的方向，而不能不辩未来产品发展的趋势，去刻意为上新产品而上新产品。要看到新产品角色定位与使命是否清晰。产品一般分为三类，一是高档的树形象产品，它对于提升品牌形象，促进产品升级有很大的作用；二是中档的上量的利润产品，是企业必须重点抓的产品，它以销量和规模来求得利润；三是低端的参与市场竞争的战略性产品。它的作用就是参与市场“厮杀”，一旦完成使命，往往就要作为“炮灰”而“牺牲掉”。作为经销商，就要按照以上三类标准，来看一下产品的归属，一般的企业都是坚持“一高一低抓中间”的，通过洞悉产品的战略使命，作为经销商就可以有重点、有针对性地进行推广，从而紧跟厂家以及市场潮流，而始终与厂家处在统一推广战线上，并能够获得最大限度的厂方市场支持。
产品的独特卖点是否很突出。产品是否有卖点，以及卖点是否突出，对于一个新产品的成功至关重要。一个没有卖点的产品是注定行而不远的。因此，作为经销商在选择新产品时，一定要看清楚产品的独特卖点到底在哪里？一般情况下，产品的卖点体现在如下几个方面：一、产品包装。即要看产品有没有“卖相”，是不是很“抓眼”，能否很好地吸引分销商以及消费者的眼球。二、产品功效。即它能给消费者或顾客带来什么样的好处，效果是什么，比如，目前的“五谷道场”产品，卖点就是“非油炸，更健康”等等。三、产品外延。即产品能否给消费者或顾客带来额外的利益，比如，名牌服装除了通常的产品功能外，还能给人带来身份的象征，心理的满足，名牌产品往往服务较佳，消费者或顾客没有后顾之忧等。通过选择有独特卖点的产品，经销商可以快速切入市场，最大限度地找到目标消费者甚至更多的边缘消费者。
产品是否是市场上空档产品。现在是一个市场和产品高度细分的年代。作为一个有眼光的经销商，在选择新产品时，一定能够知晓哪些产品能够带来较大的盈利空间以及利润点，并且是可以长期培育而成为自己发展源的，新产品中的差异化的空档产品可以实现经销商的这一战略目的。经销商在选择新产品时，所谓的差异化的空档产品一般符合以下特点：一是市场上没有此类规格。比如，市场上如果只有小包装的产品，就可以选择大包装的新产品；如果市场上仅有30、40包装的，就可以选择20包装的等。二是有此规格但没有此项功能。比如，同样都是电饭煲，规格、型号都相同，但新产品却具有提示、提醒等人性化的功能，这样就与竞争品牌有了区隔和差异化。三是有此规格、有此功能但却有新的诉求点。比如有的饼干在原有口味、性能的基础上，提炼出加锌、加钙更营养、更健康的概念，就在市场上形成了独有的品类。空档产品是经销商扩大产品盈利能力的有效渠道，也是经销商选择新产品所要重点考虑的对象。
产品是否是企业的长线产品。我们在现实的新产品推广当中，经常可以看到这样的现象，一个新产品推广半年的时间不到，就在市场上销声匿迹了，究其原因，是因为这个产品是厂家的短线产品，只是为了完成一定的市场使命或做过渡。这让经销商的大力度推广中途夭折或半途而废，可谓出力不讨好。因此，经销商要想避免此类现象，必须要明白或搞清楚以下几点：一、新产品是否是企业的长线产品。其产品的战略规划是什么？担负着什么产品重任，通过与厂家相关营销人员沟通，这个相关信息是可以很好获得的。二、产品能否支撑其长远发展。即经销商自身的资金、运力、人员、管理等等方面的能力能否支撑其这支产品的持续、健康、稳定发展。经销商只有选择了企业的长线新产品，其培育和推广才有价值，才不会出现“盲人骑瞎马，夜半临深池”的状况，经销商才能更好地把握住厂家与市场的脉搏，才能真正地与厂家齐心协力地推广新产品。
产品的渠道匹配程度是否高。在新产品推广中，有一些经销商完全不顾自己的渠道掌控现状和能力，而去做一些超出自己渠道范围的新产品，当然，这不排除厂家的一些责任和原因。比如，一家经营流通渠道啤酒的经销商，受高端产品高利润的刺激和诱惑，购进了一批啤酒厂家的高端新产品，开始在流通渠道进行推广，结果，凭借自己良好的客情关系，新产品是铺出去了，但经过一段时间推广，产品却不能实现“从商品到货币这惊险的一跳”，再后来，便造成渠道堵塞和产品滞销，退换货纷至沓来。后来分析原因才知道，在传统流通渠道，销售高档产品的销量是很小的，销售高档啤酒产品的合适场所是中高档餐饮酒店等。选择与自己渠道相匹配的新产品，是经销商成功推广新产品的前提与保证。
经销商选择新产品，事关自己生存与发展大计，因此，需要经销商从小处入手，大处着眼，经销商只有以市场需求为出发点，以厂家的产品战略为行动指针，找准新产品的市场定位和独特卖点，坚持走差异化的路线，并适时结合自己的渠道与运营能力，只有如此，经销商才能更好地推广新产品，才能为自己找到销量的突破口，利润的新来源。
在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等;流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划;通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合;根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
如此，整体年度 工作总结 和新年度营销工作规划才算完整、系统。但是为了保障营销工作顺利高效地实施，还需要通过从企业内部来强化关键工作流程、关键制度来培养组织执行力。
具体写发可参考本栏目的范文，结合具体情况做适当的修改。
一、存在的主要问题
1、新业务、新产品的学习及推广应用不足。
对新业务、新产品学习的积极性不高，存在畏难情绪，满足于原来掌握的业务和知识。对于学习，仅局限于上级行的培训，主动学习钻研较少。对于新产品的市场推广主动性不强，缺乏争先创优意识。
2、缺乏长期系统的业务规划。
每天经常是在重复日常工作，缺乏长期、持续的工作计划，对业务发展的前瞻性、目标性有待加强。
3、市场营销的力度与深度不足。
未能将外汇业务与人民币业务进行组合营销，深入市场的调研少，深入客户的现场营销少，坐在家里等待客户的现象普遍。对客户的差别化营销不足，未能有效进行客户细分，未能为客户提供差别化服务，没有为高端客户设计有竞争力的产品组合。
4、存在对业务规章理解不全面、不透彻的现象，操作中存在不规范的地方。
由于学习实践不够深入，对有些规章条例理解不透彻，导致业务操作中存在与制度要求有偏差的地方。规范操作的意识不强，存在只要不产生资金风险就万事大吉，不求细节规范的错误想法，基础管理不扎实。
二、改进措施
上述这些问题的存在，虽然有一定的客观原因，但更主要的还是主观因素，如对自身的要求不严格，主动学习与工作的积极性不强。通过这次活动，结合“思想、作风、纪律“整顿学习方案，我对自身存在的主要问题和不足也进行了认真的总结和分析，从主观上查找原因，并在以后的工作学习中努力加以改进。
主要措施如下：
1、增强对新业务、新产品的学习及推广应用。
高度重视上级行研发出来的各类新业务、新产品，注重学习钻研，切实熟悉理解，并运用到业务中去，积极进行推广应用，走在业务发展的前列，才能在满足客户需求的同时，不断增强我行的市场竞争力，夺取更大的市场份额。
2、增强业务的计划性和前瞻性。
务必制订切实的发展计划，切勿鼠目寸光，工作要具有前瞻性，才能在市场竞争中取得先机，掌握主动权，并赢得最后的胜利。
3、增强市场营销的力度与深度。
要树立“以客户和市场为中心”的经营理念，注重市场调研和客户需求分析，综合我行的客户资源，制订有竞争力的营销计划，成立专业的营销团队，进行本币、外币的组合营销，有效运用我行的产品。
要对市场和客户进行认真细分，针对不同的客户进行差别化营销，有的放矢，从客户的角度出发，为客户进行成本与风险分析，选择最适合的产品。要为高端客户设计一揽子的业务组合，增强客户的忠诚度，形成稳定的客户群体，树立我行良好的国际商业银行形象。
4、认真深入学习业务规章制度，增强合规意识和规范操作。
目前中小企业是如何推出新产品的呢？中小企业推新品，往往是老总“拍脑袋”出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。新品上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用“广告+价格优势+经销商奖励”来驱动新产品的成长。
而外企推一个新品时，往往会花半年甚至几年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性论证、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。上市过程中又会有详细周密的上市计划、有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合，跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各财务指标和过程指标的市场表现。
和外资企业相比，中小企业盲目推出新品直接导致产品上市成功率比较低。如何保证新产品成功上市呢？我们认为应该严格规范新品上市流程，从以下几个步骤做起：
一是发现市场机会，创意新产品
很多中小企业总感觉到现有产品利润低、销量不大、渠道比较单一、市场区域也较小，总想通过新产品上市改变目前现状，实现产品升级、渠道升级、品牌升级，使自己“强大”起来。我们不仅要问自己：我们真的需要一个新的产品上市吗？中小企业老板想改变现状的心情可以理解，但不能仅靠“拍脑袋”凭空想象先创意新产品，然后给这个新产品找市场。正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势，了解目标市场上竞争对手有哪些弱点可以利用，消费者还有哪些需求没有满足，有没有还处于空白的细分市场区隔，最终通过理性分析找到市场机会点。
中小企业要牢记：不能为开发新品而开发新产品，而是要切实找到市场机会点，通过新产品满足细分市场需求。
二是提炼产品概念，初步设计产品
市场机会给我们指明了方向，新产品概念的提炼，产品初步设计（产品概念具体化，产品的名称、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。
中小企业在设立新品概念时，应避免几个误区：误区一是片面理解差异化的含义，标新立异，推出从未有人尝试过的产品概念（如网络饭饭）。如果倡导全新的产品概念，而中小企业又没有那么多的资源教育消费者，很可能会由先驱变为先烈。我们建议中小企业产品差异化的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。误区二是盲目跟风、模仿成熟产品，期待以更低的价格或更高的质量取胜。但中小企业要深入考虑：营销存在“先入为主”现象，成熟产品既定的市场基础不易撼动，另外你具备成熟产品企业的资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员素质、市场管理能力吗？所以中小企业在模仿中要有创新，在模仿成熟产品的同时要塑造产品的差异化优势，如包装更新，可以从货架上抓住人的眼球；包装更加便利，方便消费者使用；产品性能相近前提下，终端价格更实惠；产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。误区三是目标市场贪大求全，将目标区域直接定位到全国范围，意图“一夜成名”，而没有考虑企业自身的资金、销售、物流、生产现状，最终因新品上市面铺得太宽、战线拉得太长、企业资源不济，产品上市后续无力，导致新品上市失败，甚至身败名裂的结局。
三是新品上市可行性的评估论证
中小企业领导往往认为自己眼光超前、新品市场机会难得、产品概念新，从而对新产品上市盲目乐观，很少考虑本企业是否有实力去完成新品的开发及上市。新产品所要求的生产设备、技术水平、财务支持、销售网络、管理团队等方面自己的企业能否满足？市场上机会很多，但这个机会是不是属于自己？建议中小企业还得根据自身情况进行新品可行性评估论证。
可行性评估论证包括内容：
1.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，保证新产品可顺利进行大规模生产。
2.财务的可行性：财务部门、研发部门必须对新品销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市，同时也要充分考虑新品上市所需的资金支持。
3.市场销售的可行性：新产品往往要求有新的渠道、终端、销售政策、业务人员与之匹配，而企业现有的销售能力、销售网络、业务人员往往也会成为产品上市不可行的原因。市场销售不可行会造成产品大量生产之后不能顺利上市，上市之后又滞销，往往会占用巨额资金，甚至拖垮一个企业。
中小企业大多是区域性弱势品牌，定位低档市场，走的是农村市场和批发渠道。近年来很多中小企业想生产高档产品，进入城市商超渠道，实施全国市场布局。而产品进入市场后发现，企业原有的资源优势或现状远远落后于市场要求，表现在品牌影响力较低，原有经销商队伍的观念陈旧，缺少新品对应的运作渠道，不愿意也不懂现代渠道运作，业务人员渠道运作经验不足，新品入市成本过高，销售管理体系也老化。中小企业一定要认真论证新品市场销售的可行性。
4.组织配合的可行性：整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门必须通力合作才可以顺利完成。营销、研发、生产、财务任何一个环节出问题都不能“顺利”开发出新产品！
四是做好新产品研发及其他准备工作
新品研发及其他准备工作主要包括：包装设计、广宣品设计、广告创意、条码申请、包材制版、样品研发、新产品测试、成本核算、毛利预测、包装物印刷，其中新产品测试、包装设计、毛利预测非常重要。
目前中小企业由于新品上市准备不足，很多新品是仓促上马，产品品质、产品包装、产品价格、销售政策等不能一次到位，新品推出不是错过季节（或计划上市日期），就是产品前后批次差异大，促销品、助销品缺此少彼更是司空见惯。
解决新品研发和其他准备工作问题的关键是部门间的合理分工和密切配合。新品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要总经理或新品研发委员会对每项工作细致排期、落实责任、内外联动、确保各项工作按时完成。
五是部署新产品上市计划，制订详尽的策略方案
谋定而后动：对新品上市的每一步工作做好周密布置。
新产品上市计划重点要把握新品上市的时机、上市的区域、上市的渠道、上市推广手段。
新品上市时机：产品在各区域上市时间安排是怎样的？部署上市时间时要充分考虑到铺货阶段花费的时间，力争新品铺货完成也进入产品销售旺季。
铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、餐饮渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺市率？
区域拓展计划：哪些是核心区域？哪些是重点区域？哪些是一般区域？首先拓展的区域？其次拓展的区域？区域拓展计划就是规划出新品上市区域的轻重缓急。
渠道拓展计划：哪些是重要渠道？哪些是辅助渠道？渠道拓展的先后顺序？
渠道促销和消费者促销：销售人员在商超、批发、餐饮等各渠道，针对渠道和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的计划。
广告宣传活动：针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率，各种广宣品、助销品投放的区域、方式及投放数目等一一落实。
上市计划的关键是在各地上市进度、铺货进度的安排和渠道促销、消费者促销等执行性内容的设计上，中小企业在设计这些方案时一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场，加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行、可操作性，上市方案必须按照5W+1H（什么时间、什么人、什么地点、什么内容、为什做、怎么做）落实到细节。
六是执行新产品上市计划，严格管控上市各细节
新品上市计划执行阶段对新品上市成功非常关键，在这一阶段，中小企业需要重点注意以下几件事情：
1.端正销售团队工作风气、提高士气、增强员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位
企业应加强对业务人员有关“新品上市成功重要性”宣导，新品上市后在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员绩效考核等问题上体现对新品上市的格外重视。目前有些中小企业的业务人员感觉到新品上市就是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”，于是大多数业务人员不会主动去费心费力地推新品，而都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要会轻松得多，销售任务也好完成，一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑。
另外，企业应针对销售人员中的信心不足及时鼓劲，了解他们新品上市中遇到的阻力、消费者对新品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。推新品当然有难度，要号召他们打硬仗。
同时，进一步把上市过程指标细分为不可分割的、量化的小问题，检查上市业绩不理想的原因，例如是否达到铺市率、终端展示是否做好、价格是否管控好、促销活动是否按计划开展等，而不是把业绩不好的原因简单归纳为产品价格高、广告少、消费能力低等客观因素，将新产品一棍子打死。
2.新品上市推广时“推力”、“拉力”要有效结合
我们把渠道铺货、渠道促销激励称为市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新品上市的“拉力”。
有些中小企业新品上市推广主要靠广告轰炸，缺少地面部队维护终端，结果造成终端没有货，有货没有好位置，有好位置没有好销量；也有一些企业主要靠人海战术，硬推产品，缺少高空的拉动，经销商找不到，终端进不去，进去销不动。新品上市时要充分整合公司资源，发挥“推拉结合”策略的最大效应。
3.解决新品持续性供货问题
中小企业由于新品上市准备阶段对市场销量预测不准确，而上市后大量的广告、铺货和促销不断进行，产能或原材料贮备不足，导致产品在铺货期就出现断货。
解决新品持续性供货问题必须对每个区域市场前期铺货量充分估计，对销售补单量进行预测，提前做好产供销平衡。中小企业在准备阶段就要筹措好需要的周转资金，而不能完全靠挤压渠道成员资金作新品生产采购、广宣费用等所需资金，一旦销售回款情况发生变化，资金链就会断裂，形成断货，导致新品上市失败。
4.新产品上市时，处理好“老品”和新品的关系（新品是旧品的升级换代品）
在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，老产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于渠道中大量存在的旧品库存而铺货困难，因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失。
新品上市时，应根据区域市场旧品的存货情况安排进度，将老品集中销售，尽量减少新老品同时在一个货架上销售的情况。
5.注意不要同时推广多个新品
有些中小企业为了招商套现或展示公司实力，一下子（或短期内）推出几个概念不同的新品，但他们没有想到厂家、经销商、零售商的资源是有限的，由于资源过于分散，多个新品往往很难成功。
6.新品上市要持志以恒，不可知难而退
很多中小企业在新品招商中回款表现不错，老板的心情也比较好，但随着广告投入减少、促销力度减少，销售业绩越来越差，企业老板开始怀疑新品到底能否成长起来，各项资源的投入也开始减少。其实，一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场，只要新品上市论证工作充分，企业应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力。
七是跟踪新产品上市过程，及时检讨修正上市策略
在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。
很多企业老板只重视新品回款，特别是前期招商阶段，感觉每天回款还可以，但对过程型指标，如铺市率、产品周转率，没有严格审查，到底有多少新品是在经销商仓库里，有多少新品是在货架上，有多少新品真正被消费者购买走了，其实并不清楚。由于不能及时发现问题，等过了招商期，发现产品滞销再采取措施为时已晚。
所以新品上市执行过程中，中小企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注，对销售较好和较差的区域和品项进行分析，同时掌握铺市率、终端生动化、产品价格、业务人员、中间商反应、消费者反应、竞争者反应等情况。
一、售前服务
1、做好农药新品种试验示范 对下一年度计划推广的农药新产品，销售单位要预先进行多点、一定面积的试验，这不仅是对农药新产品考察鉴定的重要环节，也是扩大新产品宣传的有效途径。试验田应选择田块集中、肥水条件较好、靠近公路、交通便利的地方，平时在试验田边树立一个醒目的标牌，以吸引行人的注意和观察。适当的时候科邀请当地的植保专家、经销商，并组织附近的农户，召开现场观摩会，通过实地考察和对比，加上植保专家的介绍和评论，让农户和经销商亲眼看到农药新产品的效果优势，从而加深对新产品的了解和认识，为来年推广农药新产品打下良好的基础。
2、注重实物宣传 农药新产品的使用效果是广大农户和经销商关注的焦点，也是农药新产品能否畅开销路的关键。所谓产品好不好，用了就知道。因此农药生产厂家可把要推广的新产品做成小规格的包装（如每瓶或每包一桶水），在农药销售季节按一定比例赠送给农户。实践证明，通过新产品试用，与其它农药产品对比，农户自然会发现和了解该产品的特效、使用剂量以及使用方法等，从而为来年的农药使用提供了参考。
3、重视产品的包装设计 农药产品的包装不仅具有保护和方便储运的功能，还应具有醒目性、美观性等特点。包装也有不可替代的宣传促销作用，素有无声的推销员之称，因此农药的包装越来越受到人们的重视。主要有三个方面：一是包装规格的设定。如每瓶（包）多少，每亩使用多少，要迎合农民口味，方便使用。二是标签标识。在不违反国家新的农药商标管理法规的前提下，力求美观大方，新颖别致，通俗易懂。三是包装材料的选用，内外包装都要结实耐用，便于运输和携带，杜绝因包装质量问题造成的渗漏与破损。
二、售中服务
农药产品在营销的过程中，必须树立良好的服务意识，开展优质服务，只有良好的服务才能赢得农户的满意。
1、销售人员必须是专业技术人员或经过专业培训的人员。在销售的过程中能热情、专业、熟练地解答农户提出的各种问题，倾听农民的心声，提醒注意事项，并发放相应的防治技术资料，为农户提供方便。
2、要抽调有专业知识且实践经验丰富的技术人员深入基层，对各乡镇零售商和农户开展技术咨询、技术培训和现场指导等，以保证农药新产品的最佳使用效果和销售量。
三、售后服务
农药销售行业要对所售出的农药进行全方位的售后服务。
1、要对每个新品种的使用进行指导，要进行观察，做好田间调查，对农户负责。
（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。
xx部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。。《XX年年下半年工作计划》由找原创首发，机密数据纯属虚构，转载请注明出处。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。XX年年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。XX年年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。
做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。
（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。
要建设好三个渠道：
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升xx部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。
（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，
加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养xx部门人才
要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。
加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。
本就以“速度”见长的娃哈哈，2006年明显加快了营销节奏，无论是新产品研发还是市场推广都明显提高了速度，并成功进入一级城市市场。娃哈哈为何“突然”提速发力？其营销提速的背后蕴涵着怎么样的玄机？娃哈哈这场刚刚拉开的序幕的提速行动，给中国营销带来什么启示？
来自欧美的经典营销理论，市静态的三维思维的成果，学习力极强的中国营销人早已熟知践行。但商战是动态的，是瞬息万变的，是四维的，中国人重感性、善变通，所谓阴阳相济、动态平衡、辩证统一、中庸之道，宗庆后显然深谙中华文化的精髓，在中国的商业思维尚不成体系的情况下，他运用四维思维抓住了市场营销的关键（惯常思维的空白）——速度，用速度换时间，用时间换空间。
提速：三板斧掀起三层浪
娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6－12个月，产品形成上亿规模一般需要3到5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5－10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。
2005年以前，娃哈哈成功推出了三款新产品：2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，今年1－7月其销售额已经突破15亿元，同比增长300％，预计全年销售将超过25亿。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额以近5亿元，全年预计突破10亿元。7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空，更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品，立即提出要包销产品。娃哈哈这三款产品，并非是它以往所瞄准的中低端消费者，而是清一色中高端市场。使这个知名度很高但美誉度稍弱的品牌，成功弥补了产品结构的缺失。而这一切，只是揭开了娃哈哈“竞争提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市场的新产品维持在5－10种，且每款产品都有自己的特色。宗庆后深知自己的处境：前有国际两巨头——可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶。要想让娃哈哈在强手如林的饮料行业有一番更大作为，“快”字首当其冲。
秘诀：娃哈哈提速凭什么
哈哈市场的规模。2003年近100亿元，2004年120亿，2005年140亿，预计2006年可达180亿元。其成功提速的背后，除了新产品成功的表象之外，先进的营销理念、科学的价格策略、有力的广告促销是三大支柱。
在营销理念上，宗庆后除了认真学习西方经典理论外，更重要的是从中华文化精髓中吸收营养，去市场找感觉，从实践中出真知。他运用系统的思维寻找因地、因时制宜的最适合方案，而不是最佳方案，以实用、实效为原则。在营销上，注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，掌握节奏使巧力，一波一波向前推，他更明白以速度强时间，以时间换空间的重要性。可口可乐公司目前正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈抢在它的前面占领了中国市场。
在价格体系上，一直以来以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，最近修悟到了一个新境界——价格体系！虽然“价格体系”和“价差体系”只是一字之别，但一个“差”字，让娃哈哈一举摆脱了多年来低价竞争的困境。以往，娃哈哈几乎所有产品都竞争对手（可口可乐、康师傅、乐百氏）低2—5元/箱，自从使用了这个“差”字，娃哈哈“新三斧”（营养快线、爽歪歪、咖啡可乐）采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。
广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上又有战术创新。因为“三板斧”的中高价定位，因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。新产品的价格价差体系让各级经销商得到了利益，各销售分公司有了更大的自主权，销售热情被激发出来，每个省一个月展开二三百场的终端促销活动（免费品尝、买赠），加上高密度、大范围的广告配合，一周内可以让“每一个山村小店”摆上娃哈哈的新品，2～3各月即完成一个新产品的成功上市。
短短一年的时间，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全国市场成长最快的区域。娃哈哈上海区经理说：“3年前上海市场没有娃哈哈的产品，而今年仅营养快线在上海一地的销售额就超过亿元，其他新产品的销售额也在成倍增加。”我们看到，娃哈哈成功的闪电战，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。
一大早，销售总经理李林就从财务部门得到信息：2005年啤酒的总体销售量为100万吨，较上年下降了20%，被寄予厚望的高杰系列新产品，原计划销售占比10%，却仅仅实现了3%的比例。李总又随手拿出2004年和2005年的广告费用对比，其结果是：2004年，高达总计投入1000万元广告费，实现了100多万吨的销量；2005年公司追加投入，累计抛出了3000万元的广告费，并且大都是收视率较高的央视强档频道，广告费递增了200%，但令人难以置信的是销售额却下降了几十万吨，远没有达到预计销售目标。
这就意味着2005年多投入的2000万元广告费基本上打了水漂！让李林怎么也不明白的是：广告费增加了那么多，为什么销量反而下降了呢？原本筹划很好的新产品推广计划，为什么也基本泡汤了呢？
痛则思变
建厂十年有余，高达最令人注目的是近八年的跑马圈地，藉此它获得了大规模的发展。如今，它已经从一个年产几万吨的街道啤酒小厂，成长为目前拥有多家分厂的集团化公司。
但是，在高达快速发展的背后，董事长赵洪彬以及企业决策层却有隐忧：近年来，随着啤酒市场竞争的益发惨烈，作为以低端产品起步，从农村市场发家的高达啤酒公司面临着产品结构严重不合理、企业盈利能力低、发展后劲不足的窘境。尤其可怕的是，外资品牌大举入侵国内，国内一、二线品牌又开始向下游渠道挤压，地方小品牌更是以较低的价格扰乱市场、蚕食市场，这一切都让企业领导如鲠在喉，寝食难安。面对这前有追兵、后有堵截的不利状况，高达公司感受到了前所未有的压力。品牌力不强、市场张力小，成为高达进一步做大做强、并跻身行业第一梯队发展的瓶颈。
这种现状促使企业必须作出调整与变革。2004年11月份，赵董以及销售李总先后召见5家咨询管理公司，以借力使力，谋求企业的改良之道。经过反复权衡，并在业界查证，最终签下了在咨询界较有名气的艾力管理公司以及阿道普品牌咨询公司，其代价是360万元的咨询费用，协议时间是一年，而他们的具体分工是艾力负责企业内部改革，阿道普负责品牌、营销以及市场改革。
协议生效后，两家咨询公司开始正式运作。作为本次改革重中之重的阿道普品牌咨询公司，从品牌、营销和市场的角度对高达进行了大刀阔斧的系列调整。
首先确立发展基调，明确了2005年是企业提升、调整、改革年，并把此作为企业的年度战略规划以及一切工作的重中之重。大举进军城市高端市场及城区流通、各类终端市场，实现农村包围城市的战略构想。2005年全面实施“进城”计划。
在产品结构方面，全新推出高达公司具有划时代意义的中高档产品高杰系列新产品，选用澳洲麦芽，德国酵母，并全程无氧化灌装，产品基调为时尚、激情，市场定位在具有一定消费能力的工薪及高收入人群，渠道锁定城市卖场、餐饮终端、零售终端以及夜场等。为了配合新品上市，在全国11家分公司对高杰系列产品不遗余力地进行大力度推广，分公司销售总经理亲自挂帅，力争该产品品类前期销售占比要达到10%。与此同时，高达拿出断臂扼腕的勇气，彻底改变产品结构，果断砍掉企业赖以起家的低端产品Y、Z系列10余个品种，零售1.5元/瓶以下的啤酒全面停止生产和供应。
最重要的一项举措，就是由阿道普公司牵头、策划，在央视投入3000万元广告费，大力度地开展空中宣传轰炸，提升品牌力，向中国啤酒10强进军。同时帮助企业导入VI（形象视觉识别系统），整合、规范和统一企业标识，全面提升品牌形象以及品牌的认知度、影响力。
经过与高达公司反复协商，阿道普的方案获得李总以及赵董的签字同意后，高达公司的营销及市场变革正式拉开帷幕。
广告出击
在央视投入巨额广告，是基于品牌全方位的提升以及向全国市场全面进军的考虑，特别是想通过央视的高端定位，大力宣传和推广高杰系列新品，通过完善产品结构，增强盈利能力，从而重新塑造品牌形象。
2005年1月，几乎是在同一时间，中央电视台2套、3套、5套、8套等频道的相关热点栏目都重磅推出了高达啤酒高杰系列新品的5秒广告，并进行了高密度的播放，其主要传播内容如下：
1．产品概念诉求。提出了全程无氧灌装、绿色无甲醛等传播利益诉求点。
2．展播频道众多。涵盖了中央电视台的5个热点频道。
3．广告播放频次高。每天8次以上的高频率播放。
4．广告播出时间：每晚10：30以后。
……
央视广告播出三个月后，让高达公司不安的是，市场丝毫没有风生水起的迹象，销售依然不温不火，这时，销售总经理李林开始着急了，他一边向赵董汇报市场上的平淡反应，一边督促市场部人员赶快整理央视广告播放计划，并把它做成宣传单的方式大量向客户及市场发放。
另一方面，配合空中轰炸，地面部队也在大举推进，为了保障高杰系列新品的成功上市，阿道普也立即派驻了12名人员分赴各个市场进行督战，他们协助高达在市场开展了如下工作：
1． 编撰了各级营销人员《营销操作手册》， 人手一册，以此指导营销人员开展工作。
2． 在各个分公司进行新产品推广培训，从工作方法和思路上给予多方支持。
3． 制定了新的薪酬方案，并上报董事长签批执行。新的薪酬方案是低底薪+高提成+
奖金考核。
3000万元的广告费是投入了，地面部队也在大举推进，所有的一切似乎都比较完美，大家都在等待着市场上好消息的到来。
全线崩盘
3000万元广告费投入后，各地分公司配合央视广告播出，也纷纷出台了一些针对性的推广措施，比如，举办啤酒节、社区推广、免费品尝等等，但整体效果却不理想。
由于历史的原因，城市市场一直是高达的短板。而高杰系列新品是中高档啤酒，主要顾客人群恰恰在城市。虽然城市消费人群看到了央视广告的产品宣导，但在城区的绝大多数终端卖点、餐饮终端却没有或很少铺货，产品能见度低，产品与消费者很难有效对接，自然销量无法扩大。
高达绝大多数客户都是流通客户，主要销售渠道在乡镇农村流通市场及消费终端，他们受原有操作模式的影响，不愿意销售价格较高的高杰系列新品，这种本能的抵触，使部分客户即便勉强销售，也是敷衍了事，根本不做重点推广，大多铺下去的货都滞留在经销商的仓库，产品产生不了回复力，良性销售难以实现。
雪上加霜的是，而市场推广中最关键执行也出了问题。由于修订后的薪酬制度以提成为主，没有兼顾市场操作的难易程度、渠道建设、市场服务等等，因此，大多数业务人员只卖好卖的，不卖贵的，销售高杰系列新品的积极性不高，执行力更是谈不上，再加上由于缩减销售管理费用，业务员出差取消了住宿、食补等相应补贴，也造成相当一部分营销员消极怠工，不愿意出差，他们要么是在公司磨蹭，要么是在市场上出工不出力，工作效率极差。
最为致命的是，由于低价酒的取消，A啤酒公司赖以生存的乡镇流通渠道损失大半，一些竞品乘虚而入，高达在原有根据地市场客户丢失大半，可谓损兵折将，丢盔弃甲，销量急剧锐减，虽然后来高达重新又推出了低端果啤，但无奈抢占市场的大好时机已经丢失，虽也抢回了一定的市场份额，但比起原来的市场占有率所差甚远，整体损失相当惨重。
虽然2005年下半年，高达在经受了强大的阵痛后，也进行了相关的快速调整，比如强化对城区终端的建设，大量招聘访销员，业务人员本地化，开发新的城区客户，但由于调整进程缓慢，到了年底，仍然导致了全年整体销量下滑，虽然高杰系列新品有一定的销售量，利润空间较大，但跟下滑的销量以及规模分摊成本所产生的效益来说，仍然是得不偿失的。2005年8月，高达啤酒公司提前终止了与阿道普品牌咨询公司的合作协议。至此，2005年，A啤酒公司多投入的2000万元广告费算是彻底打了水漂。
掩卷沉思
2000万元广告费虽然打了水漂，但也给企业以及业界留下了深刻的启示：
1．企业应该怎样实现战略转型。一家企业在达到了规模发展后，必然面临战略转型问题，那么，企业应该如何做才能顺利实现“凤凰涅磐”的惊世巨变呢？是循序渐进，还是一蹴而就，这是一个值得所有企业深度思考的问题。
2．顾此失彼，得不偿失。高达推广新品的信心是比较大的，从重磅推出的3000万元广告费中我们可以见其一斑。但重点推广中高档新产品，而狠心砍掉赖以起家的低价竞争产品，导致了赖以生存的农村市场大面积丢失，最终结果是新产品没有推广成功，而老产品又因为砍掉而使市场大量丢失。
3．产品与渠道有效对接是产品推广成功的前提。高达大力调整产品结构，推出了高杰系列中高档新品，这想法本身是好的，但其却犯了一个致命的错误，那就是没有考虑到新产品与渠道不匹配，这种先产品后渠道的做法，注定了新产品的推广是一个败局。
4．缺乏运作城市市场经验。高达推广新产品的最大绊脚石，是缺乏城市市场的运作经验，由于没有专业的运作人才，没有合适的城区经销商，结果造成广告费已经打出，但一些城市市场却还没有经销商或没有铺货现象的出现，这不能不说是一种莫大的失误。
5．薪酬激励措施不健全也是导致新品推广失败的因素。在诺大的一个啤酒集团公司，薪酬体系的使用却还是适用于中小企业的提成制，它的最大弊端是让营销人员的工作不能下沉到渠道建设上来，而一味地去压货和追求销量，引导营销人员步入一个操作误区，最终使营销团队丧失了执行力，而让产品推广败走麦城。
6．广告选择错位是费用打水漂的导火索。选择央视投放广告本身没有错，但其错就错在广告播出的时间段上。虽然企业在央视5个频道播出广告，且频次较高，但播出时间大多放在了夜晚十点半后。试想：作为上班一族，有多少还在晚上十点半以后守着电视看？
我们需要新产品，正如每天都需要吃饭！
老产品销量稳定、盈利可靠，但随着竞争加剧、终端压价，老产品的销售额、利润率不断下滑；怎样才能保持企业扩张速度、提升企业规模？怎样才能保证企业的丰厚利润？怎样才能避免企业陷入衰退的境地？新产品责无旁贷！
从企业运营的角度分析，推广新产品主要有以下几种目的：
1．承接衰退产品
如同人类一样，产品也有生命周期，每一种产品迟早都会死亡。因此当企业旧有产品进入衰退期后，就必须靠推广新产品来支撑企业了。很多保健品企业都是如此，比如长甲集团10多年来一直靠单一产品“百消丹”，百消丹进入衰退阶段后，新产品推广已经如箭在弦。
2．保持快速扩张速度
有些企业推广新产品，是为了保持企业的快速扩张速度。单一产品市场容量有限，在达到占有率的临界点后，每将市场占有率提高一个百分点，都需要付出高昂的边际成本。这时候，企业就需要推出新产品、甚至进入新行业，来保持企业的快速扩张速度了。
3．提高渠道利用率
企业建立起自己的渠道以后，因为渠道维护费用相对稳定，推广新产品的渠道边际成本大大降低，在这种情况下推出新产品，可以均摊渠道费用。化妆品企业、饮料、日化、小食品等企业往往产品众多，就是出于提高渠道利用率的目的。养生堂推广农夫山泉非常成功，但农夫山泉的利润率偏低，这时候农夫果园遂闪亮登场。
4．应对竞争对手的挑战
如果竞争对手推出的某种新产品，威胁了企业现有产品的销售，企业往往会迅速推出类似产品，来应对竞争对手的挑战。这种新产品往往只具有战术目的，并不是企业推广的重点。南极人2002年推出的美体保暖内衣“尼可诺丝”，就是这样的产品。
5．保持品牌的影响力
一些重视品牌的企业，会不断推出新产品，以此来保持品牌接触度、提升品牌价值。养生堂推出的清嘴含片产品存在缺陷、农夫C 打甚至根本没有铺货，养生堂推广这两个产品，恐怕主要是保持品牌接触度的考虑。 二. 选个好产品真难
如上所述，很多情况下企业需要推广新产品，但投资新产品风险极大。我们常常发现，一些创意极佳的产品根本无法拓展；有些产品上市后没有达到预期销量；一些产品导入期虽有一些销量，但很快就销声匿迹。有研究认为，在中国市场上，新产品推广成功率不足5%。
导致新产品推广失败的原因有很多，企业实力不足、推广方法不当等等。除了这些显而易见的因素之外，更直接的原因是：很多产品存在先天缺陷，不具备成功推广的素质，阿斗无论如何都做不好皇帝，绝大多数新产品注定无法成为畅销产品，达到策划书上的宏伟目标！
正因为这样，防止产品失败的最好办法，是把不可能成功的产品剔除掉，选出更优秀、成功可能性更大的产品——这种筛选成功产品的过程，铂策划称之为产品锐利化。
怎样去筛选产品呢？这是企业普遍感到非常困难的问题。一项名为《中国企业营销难题》的调查显示，新产品的确定和上市策划，是中国企业最难以把握的问题，有高达48%的企业对此感到难以把握，另外还有30%的企业对新产品市场定位、上市调查感到难以把握。
这个数据被大大低估了——即使是很多成功的中国企业，其推广的新产品也往往以失败告终，这在保健品行业特别突出——太阳神、三株、飞龙、长甲、红桃K、巨能、盘龙云海、汇仁等众多著名的保健品企业，第一个产品成功以后，其第二种产品或者难产、或者以失败告终；在饮料行业，健力宝、旭日升等企业的衰亡同样是因为新产品难题；在日化行业，大名鼎鼎的宝洁，在中国运作的第一个本土洗发水品牌，也以失败告终；前本土日化企业的领军企业重庆奥妮，因为姊妹产品形象雷同、严重冲突，从而一蹶不振……
选择新产品对所有的企业都是难题，因为新产品推广的成本高、周期长、失败率高，一旦失败除了经济成本，更有机会成本的巨大浪费。对于很多本土企业，产品推广失败往往意味着破产倒闭，或者决策人转移投资重心，导致企业逐渐自然死亡——新产品推广失败导致企业一蹶不振的例子，在我们接触到的圈子中屡见不鲜。
产品选择的好坏，往往会决定企业的命运！尽管看来可笑，但这对很多历史短暂、积累有限的本土企业来说，绝非危言耸听，而是血淋林的现状。也正因为这样，我们需要更慎重地去选择新产品——除了经验，我们还需要一套成体系的方法。 三．筛选产品成功基因
怎样才能选出好产品，从而降低新产品推广风险呢？
一个产品的成功，除了自身具有的素质，还必须考虑市场因素和企业本身的状况。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，没有好的市场、没有足够的实力配套，再好的产品，也将以失败告终。铂策划在研究了中国市场大量成功和失败的案例以后，提出了产品锐利化的原则和方法——综合考虑产品素质、市场状况、企业实力的铂策划筛选法，它包括6个大指标：
1．产品差异化程度
拥有差异化产品，而不是在同一跑道上比竞争对手跑得更快，是企业快速发展的唯一保证。如果企业选择的是同质化产品，就必须和雷同产品进行竞争，这就在资金、品牌等方面设置了很高的门槛。更好的方法是拥有差异化的产品——产品本身的差异性往往和产品推广难度成反比，差异性越大，就越容易满足特定消费者的需要。正因为这样，寻找“肉眼能看到的差异”的差异化产品，应该成为研发部门的不懈追求。
透明牙膏最早被发明的时候，没有人知道它的市场价值，但现在透明牙膏的价格是普通牙膏的2-3倍，而且很受消费者青睐，其丰厚利润率自不待多说。
我们的客户香港太难得历时三年时间，开发出了全世界透明度最高的香皂——简直可以当作放大镜使用。我们在做定性调查时，参与者几乎无一例外表示出对这种全透明香皂的喜爱，他们为其开出的价位是普通香皂价格的3倍——完全差异化的产品魅力就体现在这里。
上海向上科技率先在全国推广桌面倾斜、带有托肘板，这种产品外表和普通课桌差异性很大，因为具有“肉眼能看到的差异”，这种产品投放市场2年来，其销售额已经突破1亿元。
某些产品，比如保健品、药品，其功能的差异性往往更加重要，即使是这样的产品，也要想办法让其差异化用形象的方式体现出来。白加黑的差异性外表，正是为了体现其功能的差异性；我们为肝复春设计“鲜活保肝脏”的差异性化概念，作为配合，我们为肝复春设计了草绿色的包装。
2．产品的其他素质
除了产品的差异性，还必须考虑产品的其他素质：
质量与效果
如果是保健食品、药品等，就需要考虑产品实际应用的效果；如果是日化产品，必须使用后的感觉，而这些往往是产品能否拥有较长生命周期的重要因素；作为家电产品，则必须考虑产品的技术稳定性、使用感受，微软公司2000年大力推广的“维纳斯计划”惨败的原因就是，该产品仅是过渡产品、性能比较差，无法满足消费者的需要。
产品成本
如果产品比同类产品高10%，反映到零售价上，也许会比竞品高100%。原因是价格越高，销量就越低、推广费用比例越高。因此高成本往往提高产品零售价格，降低产品性价比，缩小潜在市场容量，从而影响到产品的推广难度、推广费用和推广模式。
是否容易跟进
是否具有专利？是否容易被竞品模仿？是否有国家权威认证？
这些都是选择新产品时必须考虑的问题。因为这些决定着产品跟进的难度，也就决定着获取高利润的期限。我们服务的某客户拥有国家一类新药“遗尿停”，药品商对其青睐有家，原因就在于它难以被竞品跟进，这种产品即使投入大一点，因为其市场保护期比较长，商业往往回趋之若鹜。产品跟进的难度，直接决定着产品生命周期和市场营销模式，因此在选择产品的时候，必须加以考虑。
3．市场潜在容量
决定企业是否选择某种新产品的，还应该包括该产品的潜在市场容量，这和企业的目标有关。狮子不会寻找蚂蚁当作食品，很多产品必须抛弃，并非产品难以操作成功，而是因为该产品的市场潜在容量太小，无法满足企业主的雄心。
潜在市场容量的大小决定着产品将来的销售规模，也决定着可获得利润的规模。宝洁从来不做市场容量小的产品，因为小额度的利润，对宝洁并无帮助，反而容易分散精力。在获知市场潜在容量后，依据企业的实力和目标，就能够对产品做出初步筛选。
4．市场成熟程度
在了解的市场潜在容量以后，还必须分析市场的成熟程度——后者直接决定着市场开发的难度和开发的周期。
如果产品面对的是全新的市场，就需要花大力气去进行基础市场教育工作——其教育工作往往需要10年以上，市场才能成熟。比如亚度加湿器在中国市场已经进行了10多年的教育，但直到现在市场还处于导入期；又比如补充维生素矿物质的产品，从21金维它开始，近20年来的大规模推广，直到现在才成为市场热点，但市场成熟仍远未到来。
如果是行业内的新品类产品，除非消费者需求迫切，否则其市场教育期限往往需要3-5年时间。比如饮料行业的水饮料、茶饮料、果汁饮料；比如保健品行业的调节血糖保健品、降血脂保健品、补充雌激素保健品等；蔬菜行业内的无公害蔬菜、绿色蔬菜、有机蔬菜等。
如果是传统产品的升级换代产品，往往需要1-3年的市场教育工作，比如彩电市场上的比如彩电行业的背投电视、液晶电视、等离子电视等，空调市场的健康空调、调频空调；化妆品市场上的眼贴膜、面贴膜等。
了解市场成熟程度，然后决定介入的时机！企业介入新品类产品，既不能太早、也不能太晚。太早则容易“长江后狼推前浪，前浪死在沙滩上”，2002年太太药业推广汉林清脂失败，很大程度上是因为介入的时机过早，调节血脂市场还不成熟所致；旭日升最早推广茶饮料，而现在市场却被康师傅、统一等占据；太晚介入则市场已经成熟，推广难度大增、利润率太低，不具有投资价值。宗庆后先生运营娃哈哈非常成功，诀窍是“领先半步”，其实质就是判断市场成熟程度，然后选准时机介入。
5．市场竞争状况
如果了解了产品的市场容量、市场成熟程度以后，还要分析产品的竞争状况。有时候即使市场容量可观、市场成熟，但如果市场竞争太过激烈、或者竞争对手太强，也很难成功。
2002年汇仁药业推出的延年钙遭遇惨败，很大程度上就是因为补钙市场的竞争状况决定的。2000年后补钙产品屡受媒体攻击，彼阳牦牛壮骨粉遭封杀加速了补钙市场的衰退。在延年钙进入的时候，消费者对补钙产品信任度很低、市场正在快速萎缩。除了钙市场的特性，实际上老年人保健品市场竞争相当激烈，要做老年人的补钙产品，就必须和天年、夕阳美、中脉等“服务营销”的企业竞争，显然这非常困难。
在中心城市向“两乐”发起冲击的“汾湟可乐”，几乎在上市的那一天，就注定了失败的命运。因为它面临的竞争对手“可口可乐”、“百事可乐”在中心城市拥有强大的品牌、雄厚的资金实力，而且两乐能够直接控制到终端，选择这样的企业作对手，怎么会有成功的可能？娃哈哈推出的“非常可乐”，刚开始被人讥笑为“非常可笑”，但因为娃哈哈主要在农村市场、周边城市销售“非常可乐”，这些地方都是两乐无法控制的区域，几年运作下来小有成就，并不奇怪。
中国城乡分化的“两元”社会结构，在选择新产品时候必须考虑。有些产品在城市因为竞争激烈，可能无法推广，但换到了农村市场，立即就天宽地阔。隆力奇做保健品起家，传统市场集中在华东的大中城市，而做化妆品的时候，却选择了竞争程度相对较低的农村市场，据悉现在年销售额已经高达10多亿元。
香皂是个高竞争度的产品，即使是全透明的香皂也必须和传统香皂去竞争。推广这样的产品，产品本身的差异性能够大大降低推广的难度，如果能找到相对空白、竞争程度较低的目标市场，则市场运作难度将大大降低。在为太难得全透明香皂做策划的时候，在双方的合作下，最终为产品找到了这样的目标市场，客户非常满意。
6．企业本身的实力
在对产品特性、市场特性进行全面的评估的之后，就能大致描述出产品推广的难易程度、预期销售额、营销推广模式、生命周期等，这就能够大致计算出推广产品所需要的投入、生产能力等——换而言之，选择了一定的产品，就要求企业具备一定的实力。如果企业实力不足，即使是好产品，也同样需要放弃。
2002年以来，复合维生素市场突然成为市场追捧的热点，养生堂、上海健特等国内实力企业开始大力介入。复合维生素市场的潜力之大，有目共睹，但这类产品并不适合中小企业投资——因为产品卖点不突出、同质化严重，并且市场上有施贵宝、惠氏等跨国巨头竞争，这就需要投入大量资金进行市场教育、打造品牌，这不是中小企业能够胜任的工作。
