时间：2023-06-02 09:22:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工业项目计划书，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]石油工程；项目管理；
中图分类号：TE62 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）33-0099-01
引言
项目的基本含义指在规定的时间内，利用既有的资源，完成、落实一项计划或者是任务。从这个基本的定义可以得出，项目有三要素，它们分别是时间、成本、质量。项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。
石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。
1 石油工程中的项目管理
石油项目是国家财政收入的一大支柱，随着科学技术的发展，尤其是项目管理科学的进步，经过石油企业多年的探索、学习、改进，我国的石油企业已经寻找到了符合自身的企业体系组织结构，这种结构是企业金字塔结构、企业矩阵结构的组合，首先决策层在金字塔的最上层，管理层在金字塔的中间（中间层是一个矩阵结构），实施层在金字塔的最底层。实践证明，这种组织结构符合中国现阶段国情。项目管理的控制任务就落在了中间层，只有中间层做好项目管理控制工作（对项目三要素的把握），才能使石油工程项目不但在各实施阶段顺利进行，而且还能带来一定的经济效益。
1）石油项目成本管理
项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。
为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。
项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。
项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。
2）石油项目进度管理
项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。
项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS 图表示，在绘制WBS 图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。
项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。
在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。
3）石油项目质量管理
质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。
在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必须语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。
项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。
2 结论
石油项目的质量管理、成本管理、进度管理贯穿了整个项目的全过程，它们之间的关系比较密切，环环相扣，任何一个做不好都会影响整个项目。因此，需要项目管理者在项目实施过程中找到这三者的平衡点，才能使项目创造更多的经济价值。
参考文献
[1] 罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2006（2）.
[2] 陈何彬.加强石油工程项目管理的几点思考[J].油气田地面工程，2008（6）.
现在的创业计划书有三大问题。
1、抄书党：把商业计划书写成了营销知识，管理知识的科普文章，很多创业计划书，连产品定价和成本都没有分析，却直接可以预估出未来五年的高速发展财务报表。
2、搬书党：写的不是商业计划书，是在导师材料上复制科研成果的先进性，而不是论证商业的可行性。
3、党：对市场机会的分析停留在自己的想象里，完全没有做市场调研，连搜索一下同行的工作都没有做，直接开始思考假如我做了一个产品，如何去改变世界。
项目计划书为何能锻炼人？因为你要真正有全局思考问题的能力，这需要一个人懂很多方面的知识。
我建议大家不妨参考我下面的提问和建议，启发一下自己的写作思路。
项目计划书首先要谈你发现了什么市场？
发现目标市场有两种思维，一种是发现市场的空白点（这种要论证为什么是你而不是别人能发现和占据这个市场，一般而言不会只有你一个人看到空白点）；一种是取代现有的市场（一种是提供更有竞争力价格替代，要说明你还是有钱赚，一种是性能升级替代，要说明性能升级刚需强烈，一种是提供更优质服务替代，要说明优质服务能帮客户创造更大的价值）
你要用合理的数据证明你的市场存在，而且还得告诉别人目前的市场规模还足够容纳一家创业公司发展，如果这个市场还在高速增长就更好了。如果你对市场进行过调研，有真实消费群体数据，项目肯定会加分。市场调研可以做实地走访，用户问卷，或者到网络采集有公信力的行业数据，甚至直接去网上搜集同行的报价和销售额，在电商时代，做到这些并不困难。
找到目标市场你还需要细化，细化到你想做什么类型的市场？是大众消费市场还是企业消费市场？这两种市场运作规律完全不同。
大众消费市场的产品又分一次性消费品，重复消费品，耐用消费品，你的是哪种？
一次性消费品要解决如何快速占领渠道的问题，重复消费品要解决服务体验和品牌打造的问题，耐用消费品要解决产品品质和品牌打造的问题。
企业消费市场又分标准化产品、项目、需要经过公开招标才能选购的服务或产品。
标准化产品要商业化需要了解所在行业产品有无进入资质门槛，比如建筑涂料，是不是要获得行业检测认可才能进入销售？不能简单假设我有个成果，我拿去卖如何如何赚钱，得先回答有无市场进入门槛这个问题。
项目和公开招标才能采购的服务和产品大学生很难进入，需要解释你为何有资源能进入这个市场。这个可以在创业计划里说引入战略投资人，他们帮你进入甚至解决资质问题。
发现一个市场存在不等于你有进入市场的机会，你有进入市场的机会，那么就要进一步解释你如何击败你的市场对手？
打败对手不一定是价格，也可以是技术，也可以是服务，也可以是关键资质，也可以是形成一套综合竞争能力阻挡对手。
对手越不容易复制的项目，商业生命力越强，这种不能复制的能力才叫核心竞争力。
不能只有一个技术性能领先的产品，就企图衍生出商业模式，如果你的产品被对手复制了呢？——知识产权可以保护，但很难保护。你有无持续的产品研发规划和能力？这才是商业模式能否成立的重点。
项目计划书然后要谈你准备通过怎样的商业模式赚钱？
有了产品，要谈你的商业模式。简单说商业模式就是如何收钱。
收钱在很多行业里，主要是这样几种模式：1、直销；2、分销；3、加盟；4、电商。
直销模式里面常见的无非是
1）一手交钱一手交货
2）预付定金，完成交货
3）先付多少比例，再付多少比例
4）免费先做，做完给钱
5）一次付够，分期享受
直销模式的促销包括广告（传统媒体+新媒体）、发展会员、邮寄目录、买一送一、价格打折、限时抢购等等
分销模式无非是
1）渠道先免费进货，按销售分成
2）渠道按内部价吃货，赚多赚少渠道自己兜底
分销要解决渠道地区划分，避免窜货的问题。还要解决渠道激励的问题。
一般厂家对渠道的支持是三种
1）提供广告和服务支持（初创企业谈不上品牌支持）
2）对完成销售额高的渠道提供返点奖励
3）对其所在的区域提供独家授权
如果你是大众消费市场，一般而言你必须找到合作的渠道，比如线下找超市，商，专卖店，设计公司，比如线上各种电商。那么你就要解释为什么你能找到这些渠道，而且你符合这些渠道的合作政策，需要细致的解释，而不是简单说一句，我准备投放百度。事实上不是什么产品都能投放百度的。
加盟项目一般大学生玩不转，但是有的APP希望吸引商家入驻，其实就是一种加盟模式。
电商先要搞清楚自己是入驻平台还是自建平台，前者启动成本低，后者需要自己有核心技术或者资源才能启动。
电商项目多了一个免费模式，这是最糟糕的一个模式，因为绝大部分项目都坚持不到收费的那一天。
如果你要用免费模式，无非是四种
1、A产品免费，B产品收费
2、初级产品免费，高级产品收费
3、产品免费，但是有人愿意出钱养你们服务
4、核心产品免费，但是植入第三方广告
不能一开始不设计收费模式，变成人多后自然有收费。这是妄念。
电商促销包括大促活动、团购、秒杀、电子优惠券、视频、网红等等新玩法，可以在传统模式外写出一些新花样。
如果是项目类产品，商业模式就更复杂，一般都是要争取成为行业领先客户的稳定的合作伙伴。如何成为合作伙伴？
是通过关系营销还是一开始就引入行业内有影响力的人或公司成为公司股份拥有者，他们就是所谓的战略投资者，帮你搞定进入行业的门槛。
工业品或者大项目行业进入市场才需要花比较多精力研究公共关系营销，展会营销（要具体了解展会的价格，转化率），学术讲座论坛著作交流营销等等，快速消费品不如多折腾一下广告和渠道导流做电子商务，现在可以叫“互联网+”。
项目计划书要像真实运营一样分析你的成本。
如果你的产品要生产，你就得解释你如何解决厂房、设备采购，雇佣生产人员，采购原材料，仓储物流的成本，这还不包括营销和渠道成本，也没有考虑售后服务成本。为了简化问题，可以采取生产外包，你自营渠道和服务的模式。如果是农业产品，也许还得考虑生鲜农产品冷链的成本。
如果你的产品要研发，你就得解释你的产品是如何延伸规划，形成系列化有竞争力产品线的问题。那么研发开支的投入，研发队伍的稳定性成本，研发成果的商业化转换成本就是你在计划书里要重点解决的问题。
进入渠道有的需要进场费，有的需要得到渠道的信任，有的渠道需要厂商的促销支持，请问如何支持，怎样细化你的方案，一次促销成本多少，转化率大概是多少，需要有比较详细的数据分析才能让方案看起来靠谱。
即便是项目，也需要单独核算一个项目成本到底是多少，由哪些内容构成？在项目周期内是否是盈利的。
在分析清楚单品成本，或者单批次成本多少，或者单项目成本多少基础上，才能预测企业的发展规划，近期做哪些事情，拿下多大的市场，未来做哪些事情，拿下哪些市场，企业的规模和利润率是否可以合理的增长，成本可以控制？
财务分析计划书不一定非要严格做三年五年财务报表，但是你做的产品，定价多少，成本多少（包括人工，原材料，生产制造，物流仓储，营销推广，渠道分成，售后服务等细化核算，可以按项目核算，可以按经济产量核算，按产品核算会随着规模扩大成本下降），毛利润多少，扣税多少，然后得到企业的纯利润，这样就可以算出你的项目投资回报率。
如果有固定资产投入的，可以摊到五年内核算投资回报率。如果启动资金很低的项目，就更简单一点。
投资回报率高，那么就可以吸引投资者用股份或者风投的方式吸引加入，你们要提供对投资者的回报设计，比如上市，并购或者分红。
如果现金流周转很快，回报率也足够，并不一定需要投资人，只需要解释你们的项目发展规划即可。
项目团队主要是包装团队的能力，要互补，要能解决关键问题，要小而精干，不是人多就是好项目，人多是成本，消化起来很难。
对于实践类项目，要一开始就强调自己的经营数据增长（可以解释销售收入和入账收入有区别，这样可以做大销售额，比如有的项目是电商平台合作，销售额1000万，但分配后入账是可以不足1000万），纳税额增长，就业人口增长等等。然后再指出自己已经在一个高增长市场上站住了脚跟，能更大更快发展。
后记
比如说，饺子的皮是圆的，中国人祈求团圆、圆满，这个很适合中国人的需要。饺子的形状是扁圆的，它和古代象征财富的元宝的样子很相似。尤其是在过年的时候，辞旧迎新之际，一家人团圆吃饺子，那么就寓意在新的一年头，可以增加财富，可以过上更好的日子。那么，更重要的是因为饺子它是包馅的，馅里头可以包进去各种各样的吉祥的。比如说，人们结婚的时候，饺子馅里头可以包上花生和栗子，就寓意早生贵子。
小小的饺子承载了那么多吉祥的寓意，使它和中国传统风俗有了千丝万缕的联系。自古以来，民间就有许多吃饺子的习俗，像除夕吃饺子、破五吃饺子、冬至吃饺子，关于饺子的由来也有许多的传说。
虽然只是传说故事，但冬至吃饺子已经成为中国北方寒冷地区老百姓的习俗。冬至之后是数九寒天，一年中最冷的日子要来了。老人们常说，这一天不吃饺子，就要冻坏耳朵。热腾腾的饺子，驱走了冬的寒气，也给人们心中增添了一份温暖。
二、指导思想：将这种美味食品，提升为卫生、方便、美味、快捷，人见人爱。这将给市场带来新的亮点和卖点。因为它不是所谓超前的产品，而且以它古老的传统和习俗、风味而更贴近消费者。一旦进入市场更易于被人们接受。这将使它具有旺盛不衰的生命力。 经过多年的研发，不断的求索。
利用现代食品工程高新技术终于研发出最新型科技产品—即食泡菜。它继承百年的传统泡菜工艺和配方，用专门设计的泡菜机械设备制成，不仅取代了一些极其繁琐程序，同时还可以随意按泡菜时间的先后顺序生产所需品种。而且无须借助其它捞取工具，避免了污染，从而延长了保存的时间；更为特别的是由于其快速的泡制方法和传统工艺秘方，其泡制的菜肴具有消食健胃、降压、活血、美容、防癌的功效。
因此，一经上市定会受到了消费者的青睐，特别是中老年和工作繁忙的人士更会是百吃不厌。如今即食泡菜已不是单纯的节令食品，而成为一年四季随时可吃的佳肴，定会受到许多消费者的青睐。确实是中小投资者小本创业的好项目。小泡菜大文章。依靠做泡菜发财的人真是不少，比如身为天津商学院一位教授下海做泡菜生意仅仅两年时间，就足足赚了400万元。如今这位已年届64岁的教授又将投资1300万元，打造一个真正意义上的工业化泡菜工厂。
此项目研发，不但考虑了广大消费者的利益，而且也考虑了生产上的可行性。固定资产投资较低，回报率较高，发展前景较好。每斤即食泡菜的售价7元-10元，而成本不过百分之三十。又如，日营业额在2000元左右的餐厅，日销售泡菜近3公斤。还如，一些中、大型城市及周边地区按4万多家餐饮企业年需用泡菜20万吨计算，(自做的每年产量约5万吨)可以看出每年则需从市场购买(市场年缺口)达15万吨。仅这一缺口就可看出市场的潜力所在。
此项目技术可以制成多种口味和品种的即食泡菜来。而且可制成在常温下保质期六个月的产品。不断给市场制造出新亮点和新卖点，给生产和经营企业带来丰厚的利润回报，也给消费者带来不少的惊喜和口福。
三、资金投入：
1、固定资产(此投资为先期小规模投入)：人民币9万元左右[不包括厂房和压力锅炉（2T）及交通工具]。
2、流动资金3万元。
3、前期筹建金1万元。
4、包装物3万元。
5、市场推广(营销费用)2万元。
6、不可预见费2万元。
四、主要任务和步骤：
(一)筹备组建企业，从筹备到试产3-6个月。
(二)可分期、分批投入资金、人员等。由小扩大逐步发展。原则：销售逐步增加，资金逐步投入，厂房逐步扩大，设备逐步增加，人员逐步增加。
(三)做市场应注意的问题(建议)：1、可采用多渠道并举(包括电子商务)的营销方式，并做好促销工作。力求尽快达到盈亏平衡点。尽快整合好进入主流渠道的各方面资源及配送体系。 2、尽快进入龙头店，带动二级店，并协调好商。并不断逐步扩展形成销售网络，并细分好渠道和市场。 3、逐步推广市场，扩大市场份额(占有率)。 4、逐步树立品牌和企业形象。 5、进一步把市场细分做透，扩展和延深，并适时推出新产品。
五、效益分析：
(一)年产量：约150吨。
(二)年产值：约210万元(按售价每斤7元计)。
(三)年纯利润：约人民币100万元。
(四)纯利率：约50。
六、项目所需其它条件：
人员：10人 厂房：100平方米以上 水：T/h 电：20KW
七、风险预测 此项目属于现代食品工程高新技术。特点：研发期长，技术含量较高，自我保护期长。尤使之较难仿造、伪造和假冒，从而能够保持强有力的竞争力。 结论：固定资产投入较小，风险较小、回报率较大、市场前景广阔。竞争对手少，见效较快，并易形成垄断的技术、垄断的市场、垄断的利润，这种利好的局面。
八、产品发展设想：
1、一个企业能尽快创业和发展，并立于不败之地，离不开四个要素。即：营销、资金、技术、团队使之形成一个企业创业和发展的平台及保证。具备了资源的同时要突出一个“快”字，快速占领市场，可避免一些不必要的竞争和消耗。 ·市场工作计划书 ·教学工作计划书 ·会计工作计划书 ·招商工作计划书 ·服装店工作计划书 ·项目计划书 ·企业计划书 ·销售培训计划书 ·创业计划书模板
关键词：项目管理 企业项目管理 项目管理软件 Microsoft Project 2007
1 概述
项目管理是一个系统工程，是一个计划、组织、协调与控制的过程。为了完成一个预定的目标，需要满足时间、资源或成本方面的限制。随着计算机技术和系统工程理论的深入发展，项目管理的方法发展迅速，项目的模式有了很大的变化。在计算机和网络越来越普及的今天，人们习惯利用计算机来管理自己的工作。
无论是简单的项目，还是复杂的项目，Project软件都能有助于制定一个出色的管理方案，可帮助用户有效地计划、设计和管理一个项目。通过对相关软件的应用，能将有限的时间、资金、人力、材料等资源条件，有机地融入到工程之中，有效地实现对项目目标（进度、成本、质量等）的设定和对项目的控制、跟踪与调整。
企业项目管理适于在企业的项目之间和项目经理之间进行充分的协调，如果没有及时跟进和沟通计划将很难反映实际进展情况。
2 Microsoft Project2007
Microsoft Project2007是微软公司的一个功能强大、适应性强的项目管理软件，是一个功能完善的企业项目管理软件包，是一个完整的产品体系。利用Project2007可以编制进度计划、制定预算、分配资源、解决资源冲突等，企业不同的人员通过Project2007产品体系，构建成企业项目管理信息系统，完成企业的项目管理。
Microsoft Project2007产品体系包括多个产品，下面分别简要介绍。
2.1 Microsoft Project Professional 2007
Microsoft Project Professional 2007是Project 2007专业版，适于项目经理进行有效地项目管理。项目经理通过Project Professional制定项目计划、管理项目成本、分配项目资源、跟踪项目执行情况等；也可将Project Professional与Project Server结合起来使用，在企业网络环境中实现项目跟踪与沟通，发挥出更加强大的项目管理能力。
2.2 Microsoft Project Server 2007
Microsoft Project Server 2007是Project 2007服务器，提供了对企业项目信息的集中管理。通过该软件，企业可集中管理项目信息、统一协调项目资源、标准化企业项目管理数据，有利于实现企业项目沟通协作，并对企业项目信息进行全面分析。
2.3 Microsoft Project Standard 2007
Microsoft Project Standard 2007是Project 2007标准版，具有Project 2007专业版的所有客户端功能，但不能与Project Server相连。
2.4 Microsoft Project Web Access
Microsoft Project Web Access是项目管理浏览器访问组件，简称PWA。使用PWA，用户可利用浏览器接到Project Server 访问项目信息、报告项目进度和提交项目问题等。
2.5 Microsoft Project Portfolio Server 2007
Microsoft Project Portfolio Server 2007是项目组合管理服务器。项目组合管理，关注企业项目的宏观方面，对企业项目管理非常成熟的企业，可使用Portfolio Server来进行项目的宏观分析。
3 企业项目管理的内容与作用
3.1 企业项目管理的内容
按内容划分，企业项目管理可以分为以下九项内容：
①项目采购管理：通过一系列严格的管理措施从项目实施组织之外获得所需资源的过程。
②项目时间管理：为保证项目最终按时完成的一系列管理过程。
③项目沟通与信息管理：为确保项目信息的合理收集和传输所需的一系列措施。
④项目范围管理：根据项目的总体目标针对项目的工作内容进行管理的过程。
⑤项目风险管理：风险管理涉及风险监控、风险识别、风险估计与量化、风险管理规划、制定对策等。
⑥项目质量管理：通过一系列管理措施使项目质量满足客户要求。
⑦项目成本管理：为确保完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
⑧项目集成管理：着眼全局，对项目实施阶段的各个环节进行综合管理，以确保各环节紧密接续，协调配合。
⑨人力资源管理：即通过一系列激励措施，使项目在建人员保持积极向上的态度和活力，为项目实施提供人力支援。
3.2 企业项目管理的作用
企业项目管理可以优化人力资源的配置、可以更好地辅助决策、可以强化企业的内部协作、可以简化项目管理流程。
Microsoft Project通过强大的资源管理功能，使得企业投入的资源能够物尽其用，并以此得到相应的回报，从而优化人力资源的配置；Microsoft Project将关键数据通过Web进行集成，全面整理业务数据，可借助软件的分析功能锁定问题，并获知发展趋势，继而深入了解项目的表现，便于企业领导进行决策；Microsoft Project强化企业各层次间的协作，使工作组成员能够自主应用管理工具持续跟进项目进展情况，逐步深化项目内容的管理；同时，引入中心文档库，用以联合开发并科学组织项目相关的应交付工作，不断提高管理效率，促进质量升级，强化了企业的内部协作；Microsoft Project 通过对项目表现、问题及风险跟踪能力，以期逐步深化项目管理要求，精简项目管理工作流程。
4 项目计划与实施阶段
任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。项目经理通过Project Professional 2007编制具体的项目计划。
项目经理打开Project Professional 2007，选择域用户登录。登陆前，系统管理员在PWA的“管理用户和组进行授权”中授权域用户帐号，即可进行登录操作。
①打开Project Professional，点击“文件”“新建”新建项目窗口，将提前拟好的项目信息输入新建的项目窗口。
②设置工作日历：从“向导”中选择“任务”“定义
常规工作时间”“标准”，制作工作日历（也可以新建日历）。
③设置工期：项目组成员共同估算各项活动所需工期，在“工期”一栏中输入估算结果。
④保存比较基准：点击“工具”“跟踪”“设置比较基准”，设置所有数据为比较基准。
⑤项目信息：点击“协作”“”“项目计划”，向Project Server发送项目信息。
人力资源经理的工作职能，首先是基于项目目标构建企业资源库及技能储备，甄选合适的项目组成员。在Project Server中输入相关资源，以便有资源需求时可直接通过Project Server获取。
①项目经理打开Project Professional 2007，选择域用户登录。
②点击“工具”“企业选项”，打开企业资源库，单击“打开/添加”进行资源录入，完成资源录入后单击“保存”。可在工具“企业选项”打开企业全局设置中设置单位结构。笔者要特别指出，“自定义大纲代码”中的大纲代码只能“重命名”，不得删除。
③组建工作组：点击“工具”，选择“自企业建立工作组”，在企业资源中找到员工的域用户帐号，将其添加到工作组资源后，单击“确定”。
④资源分配：锁定须进行资源分配的行，点击“任务信息”打开对话框，执行“资源”“资源名称”，在下拉菜单中选择员工的域用户帐号。
5 项目的跟踪与调整
整个项目的跟进与调整主要由工作组成员、项目经理和公司领导共同完成。
5.1 工作组成员
将Project Server地址输入IE 浏览器，登陆服务器；在工作分配任务中查看自己的任务。
①管理员提前授予工作组成员相应的登陆权限，工作组成员才能合法登录Project Web Access。
②任务对话框中显示“已由一个新任务分配给你”。打开该任务，点击“查看我的任务”即可查看自己的工作任务。
③将已完成的实际工时输入“实际工时”中，单击“全部更新”。
④系统提示“已有一项任务更新发送到项目经理等待批准”。再次登录PWA时，如果系统提示“没有新任务”，则说明项目已通过审批。
⑤工作组成员查看任务项目后若要拒绝，可直接执行“任务”“拒绝”指令。拒绝请求经项目经理审核同意后才可以彻底删除。
⑥问题沟通和风险： 工作组成员在执行任务期间如有任何问题应及时向项目经理问询。具体操作是：登陆PWA，在导航栏中选择“问题”，查看并提交问题中选择项目，将问题输入“新建问题”的对话框。
5.2 项目经理
项目经理登录PWA后，看到系统提示“一个来自资源的任务更改”，随即打开“查看资源提交的任务更改”的页面，点击“接受”。任务更新后，项目计划变更完毕。
如果要查看项目进展如何，可在PWA中点击“项目”查看项目的任务摘要，即可掌握项目整体的进展情况。同样，在Professional中依次执行“工具跟踪更新项目进度”，也可以查看项目进度。如果不满意任务完成情况，还可以进行项目优化。
5.3 公司领导
公司领导可以实时查看企业内的所有项目。
①在IE浏览器上登陆Project Server 服务器。
②在Project Server的主页中点击“项目”了解所有项目的进展情况。
6 结束语
使用Microsoft Project 2007为企业搭建了一个管理平台，使企业内的管理者和工作部门进行同步，为优化资源配置、强化企业内部合作、简化管理流程，满足企业领导随时掌握企业内部工作信息，辅助决策，从而提高企业的工作效率，保证企业的投资得到可靠的回报。
参考文献：
[1]冯立超，席相霖编著.用Microsoft Project 2007构建企业项目管理信息系统[M].北京：电子工业出版社，2008.
[2]程莉莉编著.项目管理仿真与软件应用[M].天津：南开大学出版社，2005.
[3]赵杰，李涛.Project 2003 企业项目管理[M].北京：清华大学出版社，2005.
关键词：服务、项目管理、售前服务
1、目的与适用范围
1.1目的
本文的目的是明确从项目立项到合同签订期间售前的操作办法和规范要求，指导销售人员、售前工程师及项目管理人员各项实施流程和要求，使各项目人员能够顺利进入项目角色中。
1.2适用范围
流程起点：销售立项
流程终点：合同签订
适用范围：适用于所有的工程项目（包含系统集成项目和设备供货项目）
2、项目售前阶段概述
2.1阶段划分
项目立项阶段
项目论证阶段
项目招标阶段
项目投标阶段
2.2各阶段中心任务
2.2.1项目立项阶段
本阶段的中心任务是判断客户需求并确认立项；弄清项目发起人及项目其他干系人的要求；协助或引导客户编写需求分析；
需求分析的内部提交表示本阶段的结束。
2.2.2项目论证阶段
本阶段的中心任务是进行项目论证，可行性研究以及项目建议书的审核和提交，本阶段的中心任务可以细化成以下内容：
确定项目建议书内容
确定项目投资必要性
确定项目技术可行性
确定项目财务可行性
确定项目风险分析
提交项目建议书及可研报告并得到用户确认
项目建议书及可研报告得到用户的确认，表示本阶段任务的结束。
2.2.3项目招标阶段
本阶段的中心任务是跟进项目，在适当时间协助客户进行项目招标的准备工作，协助客户编写招标文件及招标要求。
主要内容包括：
更新项目跟踪表，汇报项目进展
协助编写招标技术要求及商务要求
协助编写招标文件
客户的招标文件提交审核通过，表示本阶段任务的结束。
2.2.4投标阶段
本阶段的中心任务是通过招标文件和要求编写商务、技术标书；在标书评审完毕后指定时间递交标书并投标。
主要内容包括：
项目技术标书编写
项目商务标书编写
项目标书装订打印
项目投标
项目投标后，表示本项目的正式结束并根据投标结果进入合同签订或存档。
2.2.5阶段控制
本阶段的中心任务是在预算成本内、有限资源内、按照进度有求，在相关技术及质量指标下实现项目目标，达到客户的满意。
主要内容包括：
进度控制
质量控制
费用控制
本阶段贯穿售前项目始终。
3、售前项目分解
3.1立项阶段
售前的项目分解主要可以分成输入文档、流程和输出文档3个部分，从项目立项开始，整个售前项目组就要严格遵守这样的划分。在立项阶段具体个拆分部分的工作内容如下：
输入：
客户意向
会议纪要
市场/技术/政策导向需求
工具与方法：
项目内部动员会
任命项目负责人
输出：
更新《项目跟踪表》
《需求分析说明书》
《项建书编写说明》
3.2论证阶段
到了项目论证阶段，将会从立项阶段的输出文档开始，作为这一阶段的输入文档，以《需求分析说明书》和《项建书编写说明》为基准结合同类客户的类似背景信息开始论证阶段的流程，如图所示：
输入：
《需求分析说明书》
《项建书编写说明》
类似客户的历史信息和数据资料
工具与方法：
内部可研会议
内部项目建议书评审会议
外部项目建议书评审会议
售前专家的技能、经验和知识
项目负责人项目跟进
输出：
《项目建议书》
《项目可研报告》
更新《项目跟踪表》
《内部可研评审会议纪要》
《项建书内部评审会议纪要》
《项建书外部评审会议纪要》
3.3招标阶段
输入：
《项目建议书》
《项目可研报告》
《项建书外部评审会议纪要》
工具与方法：
一般管理的管理方法和工具
项目相关专业技术知识和方法
项目情况评审会议（售前项目例会）
项目招标文件内部审核会议
项目招标文件外部审核会议
输出：
项目招标文件/招标要求
内部审核会议纪要
外部审核会议纪要
3.4投标阶段
输入：
《招标文件》
《项目建议书》
《项目可研报告》
工具与方法：
项目投标任务分解
项目投标书评审会议
输出：
投标书
3.5阶段控制
输入：
项目实施计划书
项目绩效报告：项目日报、项目周报、项目检查报告等
项目变更要求
工具与方法：
项目变更控制系统
项目绩效度量
项目计划的修订与更新
项目例会
输出：
项目内容变更确认单
项目进度表更确认单
项目变更的行动方案及报告
项目应吸取的教训
项目延期申请报告
项目复工申请报告
参考文献：
[1]德国联邦IT基准保护手册
[2]ISO 13335-1 《IT安全管理指南 第1部分：IT安全概念和模型》
[3]ISO/IEC 27001：2005《信息安全管理体系 要求》
[4]ISO/IEC 17799：2005《信息安全管理 实用规则》
[5] 李海涛. IT项目风险管理研究[D].青岛：中国海洋大学，2007
[6] 陈鑫铭，文宁. IT项目管理中的风险研究[J]. 中国集体经济. 2008，16(41): 81-82
[7]中国（双法）项目管理知识体系.《中国项目管理知识体系》.电子工业出版社，2006.
关键词：工程管理；施工进度；措施
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
在工程建设中，质量、投资和进度是人们普遍关心的问题。质量作为安全的根本保障值得高度关注，而工程的投资也是为了获得一定的经济效益，但这两点都需要围绕工程进度这个中心来进行，没有完成进度之前，这两者也只能是空话。所以对于施工人员还是投资方，施工进度有所保障一直是需要重点考虑的问题。在工程管理中，只有确保项目在质量和投资有所保障的基础上，再严格控制施工进度，才能获得最好的经济效益和工程安全。
一、影响施工进度的因素
一个工程项目往往工期较长，所以施工中影响进度的因素也比较繁多，本文接下来将对几种比较常见的因素进行说明。
（一）供应商
所有的建筑材料都需要供应商及时地供给，以便施工按时进行，但交通或者天气原因等都会导致材料供给不足而影响施工进度。
（二）资金
建筑工程项目的资金来源，往往不是单一赞助方提供的。所以资金上往往不能同步到位，而没有足够资金，施工人员也无法将施工进度顺利维持下去。只有对各个来源的资金进行合理周转，确保在施工过程中资金链不会出现断裂的情况，才能使施工进度有所保障。
（三）设计单位
施工进度都是严格按照初始设计书实施进行的，但在施工过程中，由于各方的意见不统一或者又有新的创意，难免出现想要即时改变设计方案的情况，这样势必会对施工进度造成恶劣影响。
（四）施工条件
首先是施工地点，如果施工所在地的危险系数较高，譬如高楼深海甚至是空中，这都会有一定的安全隐患，使得施工进度并不能按照预想的安全环境下来维持，无形中耽误了施工进度。再者，遇到恶劣气候或者环境较为影响施工人员的生理状况，也会对施工进度造成一定影响。
（六）管理水平
建筑工程中主要靠施工人员来实地操作，但每一步的施工任务都是需要管理者来进行监督和命令的。但部分管理者水平有所欠缺，譬如前期规划设计不合理，后期人员管理上比较混乱和分配任务时出现重复分配等，都会大大延缓施工进度。
二、控制施工进度的重要性
施工进度快慢也许并不会影响工程最终完成的结果和安全质量，但中间造成的经济损失往往是不可估量的，这也是投资方和建筑方万万不愿意看到的局面。可见在工程管理中严格控制施工进度，对建筑工程的影响是至关重要的。
在施工之前，设计人员先需要结合周边环境和建筑工程的具体要求，进行系统的规划，并收集相关资料，再调查研究工程设计的合理性以及工期目标的可行性。只有先在理论上做好扎实的基础，才能使后期施工进度得到一定保障。此外，建筑工程中施工进度的管理不是一个简单的监督过程，需要管理人员能够按照具体情况合理调度施工人员，使得每天的施工进度都至少会按照要求完成，力争能够超出预想的施工进度，反之一旦发现施工进度有所下降，需要集合有关管理人员及时探讨和分析，想出相应的应急措施，保证工程的施工进度不会落后预期计划。总之，工程的施工进度既是需要管理人员计划和管理的，也是需要施工人员能积极配合的。
三、控制施工进度的策略
目前，控制工程建设中施工进度的策略主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。
（一）横道图法
横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。这样能明确每天的任务目标，保证施工质量的同时施工进度也会有所保障。而且由于能控制开始和结束时间，就能清晰的对比工程每个阶段的任务量和完成程度，也便于管理人员作出及时的调整，倘若落后设计进度，可以调整施工人员或者更换施工内容来改变落后的局面，要是快于设计进度，应该合理地加大施工任务量，尽量不要浪费无谓的人力资源。这种方法的优点较为明确：简单、直观、易操作，但缺点之一就是不适用于大型建筑工程。
（二）网络计划法
将建筑工程的预期计划与施工控制结合在一起的管理方法就是网络计划法。它的工作原理是能将工程中每个点的任务合理的串接在一起，这样使得所有的人力资源和建筑材料都能合理地使用，能较为直观地将工程的即时动态反映给管理人员，所以能起到缩短闲置时间的效果从而加快了施工进度。
（三）前锋线法
前锋线法主要用来检查施工进度中是否出现任务偏差的现象，具体而言，是将施工过程中的各项任务进度的前锋点在柱状图中联结起来，这样之后的一条折线再与计划的折线相比较，就能知道施工进度是否出现了偏差。若折线高于预期则超过了预期施工进度，反之就延缓了施工进度。
四、控制施工进度的措施
任何建筑工程在施工过程中难免都会出现施工进度缓慢的问题，管理人员和施工人员需要采取相应的措施尽量避免这些问题的出现，笔者搜集了大量的工程建筑的施工资料再进行整理总结，得出以下两点面临施工进度缓慢的应对措施，希望对广大建筑事业工作者在今后的工作上有所帮助。
（一）制定具体计划
一份建筑工程计划的好坏与施工进度的快慢是直接挂钩的。一份合格的计划书应该涵盖整个工程各个阶段的施工任务和要求，并有科学合理的人员安排及建筑材料的输送，只有保证人、物、计划三者同步，才能使得建筑工程能在合理的施工进度下按期竣工。同时计划书还需要对工期和项目投资时间进行科学的安排，只有投资方一直支持建筑工程，才能保证工程的施工进度不会出现停滞现象。
（二）遵守规章制度
无规矩不成方圆，任何事情只有遵循一定的规则才能圆满完成，而建筑工程往往都是长期的大型计划，更需要一定的规章制度来约束和管理，只有在一定限制范围内和相应规律的指引下，工程的施工进度才能有所保障，同时更好更快地使工程竣工。总之，需要按照计划书和合约的规定进行工程施工，确保计划中的资源能各得其所和各尽其能。而工程项目也显得更加规范，保证一定的制度化、程序化。项目管理人员本身也应该具有良好的科学素质，在面对各种影响施工进度的问题时能够冷静的分析形势，做好相应的准备工作。同时管理人员需要在一定规章制度下，调动施工人员的工作激情，避免在具体施工中出现怠工误工的不良现象，这样既是违背了管理制度，也对建筑工程的工期造成不良影响。
（三）实施经济和技术创新管理。为找到一个真正适合建筑企业自身发展的管理模式，由于建筑企业生产经营过程的季节性、阶段性、生产能力负荷的不均衡性和流动性，在吸收借鉴国内外成功的、科学的建设工程进度管理模式时，须对管理模式进行适当调整和创新。建立科学合理的组织体系和管理机制，加强管理人员的教育培训方式创新，建立科学务实的项目计划手段与严谨有效的项目施工进度控制手段。
（四）强化施工进度管理意识，提高综合管理水平。加强施工现场的安全管理，安全问题会对施工的进度产生直接影响。加强材料设备方面的管理，要防止因材料缺少而造成的停工，以免影响施工进度，必须要做好施工材料统计，并及时补给施工材料。杜绝忽略施工的质量，盲目加快施工进度的行为。从而建设工程的施工进度得以保证，预期的管理目标得以顺利实现。
（五）实施经济和技术创新管理。为找到一个真正适合建筑企业自身发展的管理模式，由于建筑企业生产经营过程的季节性、阶段性、生产能力负荷的不均衡性和流动性，在吸收借鉴国内外成功的、科学的建设工程进度管理模式时，须对管理模式进行适当调整和创新。建立科学合理的组织体系和管理机制，加强管理人员的教育培训方式创新，建立科学务实的项目计划手段与严谨有效的项目施工进度控制手段。
结语
建筑工程的施工进度控制对整个工程的质量和经济效益都有着重大影响。毫无疑问，施工进度快慢的控制是工程管理中不可或缺的组成部分，与此同时也是容易出现困难的环节。因此如何控制一个合理的施工进度是建筑方重点关注的问题。这需要设计人员能够事先设计一个科学合理计划说明书，并在相关监督人员的督促下，按部就班完成每天的施工进度，只有这样才能确保工程项目能够按照预期甚至提前竣工。在建筑工业上，这无疑是对项目管理者的巨大挑战，必须要求他们能够审时度势，随时注意变通以确保建筑工程能够按时竣工。
参考文献：
[1]罗宝珠.浅论建筑施工管理技术[J].经营管理者，2011（12）
[2]姜长富.浅谈建筑施工中进度控制与质量控制[J].科技风，2009（06）
关键词：CMMI；软件人才培养；课程改革
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2011)04-0233-02
1、前 言
全球经济一体化的浪潮给我国带来了大量的服务外包业务，给软件企业提供了难得的发展机遇，特别是中小规模的软件企业。软件企业在承接软件外包业务时，面临软件的工程规范和技术规范及软件质量管理等人才短缺的困境。我国软件人才的现状如下：
(1)层次结构。按国际的管理模式和成功经验公认的最合理的人才搭配比为1(高)：5(中)：50(低)，常称为“金字塔”。从我国统计数据来看，现在软件人才的结构呈“橄榄型”，非常急需两端人才，能进行项目研究和管理的领军人物，及训练有素的编码和测试蓝领。同时，每年各种软件专业毕业的研究生、本科生、大专生数量很大，但就业率和对口率较低，其中，中端人才的低端化使用导致软件行业基础人才不稳固，而高职类低端人才因缺乏训练而入职难，这其中不乏培养失衡等多种问题。
(2)质量结构。我国当前的教育模式下，难以培养大量掌握符合国际标准的软件工程规范和技术规范的编码人才；也难以培养既掌握软件开发技术、又熟悉软件过程管理的中层项目管理人才；更难以培养能紧跟世界前沿技术动态和趋势、熟悉软件工程管理、具有行业应用知识的专业化、复合化、国际化的顶层人才。也未能给软件从业人员提供一条明确、可望的职业成长路径。
2008年后，各地方政府推出了实施CMMI(能力成熟度模型集成)的鼓励政策后，激发了中小软件企业参与CMMI评估的热情。通过CMMI评估，可不断吸取国外的成功经验，这不仅是企业发展壮大、在同行竞争中取胜的重要因素，也是提高软件企业资质和具备国际竞争力的必由之路。
2、CMMI简介
CMMI由卡耐基，梅隆软件工程学院提出，源自美国政府和军工软件企业的一些成功实践，融合了全面质量管理的思想，为软件企业的过程改进提供了标准，为软件企业的项目管理提供了方向。CMMI是对于软件组织在定义、实现、度量、控制和改善其软件过程的进程中各个发展阶段的描述，它通过5个不断进化的层次级别来评定软件生产的历史与现状，帮助组织探索一个保证软件产品质量、缩短开发周期、提高工作效率的软件工程模式与标准规范。
美国、日本等国家的软件企业先后掀起了质量热潮，质量控制小组遍及全国，不断积累和分享过程改进的经验。印度在实施CMMI方面也取得了极大的成功，其软件业借助规范的管理进入国际市场，并逐步发展壮大。我国软件业在不断吸取国外的成功经验，参照CMMI规范，结合中国及企业现实，努力探索规范有效的软件开发过程，企业通过实施CMMI取得了一定的成效，如促进了规范化管理、提高了项目控制能力和产品质量等。
3、CMMI在软件综合实训中的实施
3.1应用思想
软件过程是人员密集和设计密集的作业过程：若缺乏有素训练，就难以建立起支持实现成功软件过程的基础，软件质量的提高亦将难以取得成效。企业通过CIVIMI评估工作优化了企业开发流程，改善现有的工作方法，从无序的混沌过程向训练有素的成熟过程演进，这涉及到团队的每一个成员。
软件及外包企业实施项目过程管理和质量全程监控，需要员工能快速融入相应的管理模式中。软件专业毕业的学生若要到实施CMMI的团队中工作，他们缺乏要在什么样的过程管理中如何去开发一个项目的能力，不明确工程化、工业化和标准化开发的工作内容、工作方法、工作过程又是怎样的。学生需要教师引导思考工程化、项目化管理等相关问题，按照“学习的内容是工作”、“通过工作来学习”新职业教育理念，将学习目标和和工作目标有机地结合在一下起，由教师指导学生完成“工作任务”，在“工作过程”中理解和应用CMMI的核心思想，解决工程化、工业化和标准化开发问题，在软件开发和项目管理过程中成长。
3.2实施内容
针对高职生的认知水平，学生不具备需求分析与系统设计的能力，工作按CMMI3的过程要求，删除需求开发、技术预研、系统设计、决策分析等过程，但强调需求变更的控制过程，由教师模拟客户在适当时机提出不同的变更，变更后的需求、设计等的修改工作由学生完成，逐渐培养其分析和设计的能力。
学生用二个月的时间完成一个信息管理系统，如OA系统、供应链系统、ERP系统等，教师提供需求定义、概要设计、数据库设计、项目编码规范、技术解决方案和CMMI的相关模板等文档，并提供需求变更等软件开发和项目管理过程真实的情景。
综合实训班级共30名学生，分成3组，每组10人，5名开发工程师和5名测试工程师，再在每个组中安排学生兼任配置管理员、质量保证工程师、度量分析师、需求分析师、系统设计师、界面设计师、数据库管理员、项目实施工程师岗位的工作，教师担任各组的项目经理。
3.3重点环节
应用CMMI于综合实训中，强调过程监控与管理，规范的项目管理体系和科学的课程实训方案保障了综合实训的质量。
(1)项目策划与监控。
让学生学会任务进度的分解、工作量的估计、项目计划的制订、按计划实施项目并周期性跟踪实施情况、保证项目顺利进行。具体包括：团队共同选择生命周期，定义项目过程，对项目组成员进行分工，明确岗位和各自的职责；项目经理根据项目范围制定产品的任务进度分解，根据产品规模进行工作量估计；按分工岗位分别制订项目支撑的软件测试计划书，项目经理整合《计划书》；各成员正确填写《工作日志》，项目经理填写《工作周报》等，收集进度、工作量等数据，分析项目状况，纠正问题和控制偏差，周期性地跟踪项目计划的各种数据从而实施监控。
(2)项目支撑。
让学生学会在项目实施过程中进行配置管理、度量分析、同行评审及质量保证，规范开发过程。具体包括：配置管理员制订配置计划，维护项目的配置管理系统，分配权限和标识整个产品生命周期的配置项和版本等，控制配置项的变更，提交《配置状态报告》等；度量分析工程师制订度量分析计划，定期采集数据填写《度量数据采集表》等，协助项目经理进行综合度量分析，填写《项目总结报告》，对定量化的过程加以理解、评估；质量保证工程师制订质量保证计划，进行各阶段的产品评审，执行过程检查评审，与项目经理一起组织同行评审，建立并维护质量保证记录，跟踪不符合问题及处理情况，直至解决，提交《质量保证周报》等。
(3)系统实现与软件测试。
让学生按规范化的方法进行软件产品开发，验证产品的功能是否达到了设计要求。具体包括：软件开发工程师熟悉项目编码规范和技术解决方案等，并搭建开发环境，根据需求与设计文档进行编码，编写单元测试用例，对已实现
的产品进行单元测试，尽可能多和早地发现并解决问题，并编写《用户使用手册》；测试工程师编写《系统测试用例》，执行测试工作，填写《BUG票》和《测试汇总表》，修复后再进行回归测试确认，保证产品的质量，最后完成《测试报告》。
(4)需求变更控制。
让学生认识在项目开发过程中需求管理的重要性，需求变更时如何进行项目的各项管理，在保证客户需求的前提下并保证项目的质量和进度。具体包括：教师模拟客户代表提出需求变更，在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，需求分析师填写《变更申请单》，更新需求文档，项目经理组织项目组进行需求变更评审；依据更新的需求文档，团队各成员对后续设计、开发、测试等工作产品进行相应的变更，并维护《需求跟踪矩阵》，保证需求与相关工作产品的一致性。
3.4考核与评价
按形成性考核模式对学生的工作过程和工作成果进行考核，在考核中不仅是要求完成任务，更注重的是在每个阶段学生有效的提升个人能力，教师将进行针对性辅导。每个阶段活动95％学生达到合格标准后，再进入下一个阶段的实施，直至项目完成。考核与评价以自评和互评为主，项目教师在各阶段帮助学生进行总结，通过总结，有效地提高学生的管理能力，培养职业化意识。
3.5实施成效
通过结合CMMI进行软件综合实训，学生掌握工作的流程和方法，能认同和融入企业文化和企业管理方式，树立项目意识、质量意识和工期意识，增强团队间的沟通及协作能力，能养成良好的工作规范、工作习惯、工作作风和工作意识，并且在工作的过程中有掌握不断更新技术的学习能力，提高了学生的职业能力和素质，增强了就业竞争能力，缩短企业的培训时间和成本，学生进入企业顶岗实习后就业，能更快的融入到企业的团队工作中。
4、软件人才培养的思考
要将学生培养成为训练有素的准员工，进入企业后能与团队共同持续地进行软件过程改进，以适应软件企业所面对的动态环境。在人才培养机制上还应深化校企合作，注意处理两方面问题。
(1)学校不能对“企业培训最后一公里”过度依赖，从而增加学生学习成本、政府扶持成本、企业用人风险，也难以系统培养适用的高素质人才。学校需要改变与企业的合作模式，以“工作过程导向”改造专业和改革课程，采用多种方式，让学生在校学习过程中实践锻炼，逐渐积累软件开发、项目管理、质量控制的经验，提高实战能力。
(2)企业应提供行业知识和项目经验，帮助培养师资、改革教学模式和教学体系、安排学生实习，真正实现学校、企业的互联互动，探索产学研用结合的工程教育新模式，做到学校与企业的无缝链接、相互渗透，创造学校、学生和企业多赢的局面。
由此可见，在软件专业按照“工作过程导向”模式构建专业课程体系，根据职业能力的阶梯性和学习规律的渐进性，学习过程从软件的单元设计到项目开发，最后到项目管理。而第五学期的校内综合实训和第六学期的企业顶岗实习，学生通过CMMI的项目管理模式下的软件开发积累经验，有利于实现学校到企业的无缝衔接。
参考文献：
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一、预算指标控制模块构建
（一）模块界面内容预算指标控制模块至少应反映项目类别、项目名称、项目代码、项目起止日期，上年经费结余、申购资产名称、规格型号、预算价、审批后指标结余、实际价、项目经费结余等内容。其中，指标是指各类经费计划数，经费是指各类项目实际可动用资金。
（二）各类角色定义 在预算指标控制模块中要定义各类项目经费管理员的角色及其职能。其中，财务处项目经费管理员的主要职能是项目划分定性、项目指标及其他经费指标下达与调整，其项目代码设定可根据归口管理部门提供的经费分配明细及项目代码编排规则确定；申购单位管理员是院系部处指定的专职或兼职资产管理员，主要职能是根据财务平台的项目经费收支账目填写提交各类经费采购申请单、以及本单位固定资产的日常管理和变动处置申报；项目经费归口管理部门，如研究生院、科技处、教务处、后勤处、图书馆等资产管理员，主要职能是下达项目计划书中固定资产采购指标与审核申购单；项目经费归口管理部门负责人，主要职能是对资产申购计划审批；资产归口管理部门主要是国有资产管理处、后勤处、图书馆等单位，其主要职能是负责全校同类资产登记、日常管理、变动处置审核、报表上报、定期将固定资产入账记录导入资产信息管理系统，并自动校对各类资产入库信息等内容。资产归口管理部门与项目经费归口管理部门在职能上虽有交叉，但管理侧重点不同。资产归口管理部门负责全校同类资产的管理任务，项目经费归口管理部门负责项目经费的使用与管理。
（三）经费指标管理 此项工作应主要由财务处项目经费管理员及项目归口管理员完成。主要内容包括：一是划分资金来源。笔者认为拟作财政拨款、非税资金、自筹资金、其他资金等类别划分，其中财政拨款细分为纵向科研经费、预算拨款、其他拨款；非税资金细分为学费住宿费、其他学历教育收费；自筹资金细分为横向科研经费、事业收入、捐赠收入、其他事业收入；其他资金细分为代管经费、工会经费、其他经费等。以上资金来源细分选项在资产信息管理系统中，应当简化为在资金来源类别前的空格内直接点选，由系统自动生成明细菜单。二是在划分资金来源基础上，要对往年项目类别进行定性、归类，并对往年项目完成截止时限进行甄别、写入。三是提取未完成固定资产采购计划的各类项目属性，导入资产信息管理系统，此项工作亦可由软件公司完成。四是新增项目编码应由财务处项目经费管理员完成，项目归口管理员负责采购指标下达。项目归口管理员登录财务平台查询项目代码，并按项目计划书内容，将新增项目所有属性写入资产信息管理平台对应模块，填制申购单时，以不突破可使用额度为限。涉及经费指标调剂，必须提交财务处审核。五是采购计划落实后，资产归口管理员登录系统，依据申购单位管理员验收通过报告，登记资产各项信息，确认后，系统自动生成项目经费余额。
（四）申购工作流程申购单位管理员，以学校资产管理员给定的系统角色，通过认证，登录资产信息管理系统，选定需动用的经费类别，在可管控的项目代码下拉菜单栏选填规定位数代码，填写申购单，确定后提交，申购单自动进入下一流程，项目经费归口管理员审核申购计划，提交项目经费归口管理部门负责人或授权指定人审批申购计划，点击通过后，系统将自动扣减项目指标。下一流程，资产归口管理部门登录系统，查询审核待采购资产细目，组织采购，组织验收，申购单位管理员依据验收结果，提交验收报告，采购成功，资产归口管理部门指令，同意办理入库手续，打印资产入账单，办理款项支付手续，采购失败，安排重新采购或取消采购。
二、固定资产折旧管理模块构建
（一）折旧对象确定新《高等学校会计制度》（征求意见稿）要求高校进行折旧核算，并对高校固定资产归类管理作了重新划分，将高校图书、文物及陈列品作为“文物文化资产”管理，不计提折旧。这样，纳入高校固定资产管理的对象只有土地、房屋构筑物、设备和家具等。笔者研究了国有资产大清查的情况后认为，土地、家具也不宜计提折旧。主要考虑土地是稀有资源，在不断增值，以买入时费用成本计提折旧，账面净值虽在缩小，但土地现值却在不断增大，净值与现值严重背离。而家具，种类多、规格多，量大、价小、易损、无残值，又容易移动，因此，管理效果不理想，管理效益不明显，可作为耐用消耗品管理。而房屋构筑物及设备等价值占高校固定资产的绝大部分，应作为折旧对象。一是高校长期重视该类资产的管理，原始数据信息容易获得也容易整理，特别是师生员工亦把此类资产当作办学的重要物质条件，认识上一致。二是房屋构筑物、通用设备、专用设备、交通工具、电气设备、电子设备、仪器仪表、文体设备等固定资产，预计使用年限、预计报废残值易于确定，又有比较成熟的工业企业计提办法参照，操作性强。因此，网络环境下高校应将房屋构筑物及设备作为折旧对象，应在固定资产信息管理平台中加以设计创新。
（二）折旧模块设计 高校固定资产计提折旧办法，应由上级主管部门确定，统一分类设定折旧率和固定资产使用年限，对于存量资产净值也应由上级部门确定中介机构进行评估并根据分类资产使用年限决定是否补提或不提折旧。固定资产折旧管理模块内容，主要应由三大模板组成：房屋构筑物模板、交通工具模板、仪器设备模板。每一模板大致应当包括数据输入、数据修改、数据查错、数据整理、数据审核、数据输出等功能。本文仅以仪器设备模板为例说明其功能内容。数据输入应提供单台件的输入和修改以及批量的数据录入，并以树状结构进行设备的分类和具体使用部门的落实功能。每台设备应反映的信息包括：设备编号、设备名称、资产分类、卡片序号、规格型号、厂家、出厂日期、使用部门、使用人、购置日期、验收日期、支出项目、购置价、添置附件价、使用现状、使用方向、损坏维修记录、维修价、入账凭证号（应定期成批导入）、当月计提折旧、累计折旧、净值等字段，其中应当至少有一个字段是系统生成的对应每台设备的唯一号，如设备编号；数据修改应允许给定权限的操作者根据分类号关键字段进行快速修改和成批修改，修改变动的数据可以进行变动恢复，并保存相应的修改数据轨迹，以备待查；数据查错主要是检查数据录入时有没有逻辑性的错误，比如数据卡片序号的重复、出厂日期与购置日期的前后一致等；数据整理提供按相应字段进行分类排序；数据审核通过相应的授权让相关职能部门、归口部门对经费使用方向、进度、到货设备的型号规格是否相符、是否付款及付款百分比、是否入固定资产账等进行相应的审核；数据输出应允许职能部门资产管理员自定义提取特定属性，自动生成汇总截止日应提折旧原值、应提月折旧额，应提固定资产净值等数据。总之，要使经费指标、使用进度、设备的采购、到货、安装、检验、报账、付款、入账、使用、折旧、报废、处置等环节，都得到有效的监督管理。值得说明的是：在设计和使用折旧模块进行资产管理时，一要关注如何将账实、账账、账册相符，并经过整理后的存量资产数据导入信息管理系统；二要统一计提折旧起止月份。
三、固定资产处置模块构建
（一）处置申请资产使用部门管理员登录系统，在网上输入待处置资产申请单，经本部门领导审批同意后提交学校资产归口管理部门审批，归口管理部门审查确认后，统一进入学校待处置资产汇总库，等待学校领导审批。上述每一审批环节不通过，资产状态都应自动退回到原始状态。如全部通过，表明学校审批环节工作完成，下一流程进入校内调剂环节。
（二）资产调剂在等待提交上级主管部门的审批过程中，学校各部门都可以登录系统待处置资产调剂平台，在网上提交调剂申请，一旦通过归口管理部门认可，则待处置资产身份立即转变，资产归口管理部门应在系统中办理资产调拨手续。
（三）处置审批 调剂后余下待处置资产打包提交省教育厅审批，资产管理员通过对分类表、详细清单认真审核后，分批、分次、分项确定学校待处置资产数。
四、固定资产绩效评价模块构建
（一）固定资产绩效评价对象 高校固定资产管理的对象可以简化为三大类：房屋构筑物、交通工具、仪器设备。每类资产都应当纳入绩效评价范畴，因为高校固定资产在总资产中所占比重越来越大，其使用效益好坏直接决定学校的整体管理效益，也反映学校的整体管理水平。
（二）固定资产绩效评价指标 房屋构筑物利用率可按其使用方向、具体用途、建筑面积、使用面积、单位人数、单位人均占用面积等指标分析考核；交通工具利用率可通过登记交通工具行驶里程、维修保养次数、费用及万公里油耗指标比较分析考核每台车效能；仪器设备利用率可通过登记仪器设备使用机时、采样数、培训人员数、人均占用办公设备、参与实验项目数、利用实验数据在一定规格以上刊物数等指标，考评仪器设备，特别是贵重仪器设备效能。
（三）固定资产绩效评价人员资产归口管理部门，可参照贵重仪器使用考核办法，赋予资产保管人、单位资产管理员权限，按年度登记资产利用指标数据。
（四）固定资产绩效评价流程资产保管人、单位资产管理员登录系统，进入固定资产绩效评价界面，选定资产类别，登记上年度的使用数据，经本单位负责人审核后提交资产归口管理部门，归口管理员整理筛选提取生成各类资产绩效评价指标数值，归口部门负责人审核后在系统中公布结果。
［本文系南京林业大学科技创新基金资助课题《网络环境下高校固定资产管理流程再造》阶段性研究成果］
参考文献：
【关键词】科技型企业 产品研发 项目管理 矩阵式管理
引言
在经济全球化的市场环境中，科技发展的快速进步改变着现有生产模式，这样的科技革命正带来第三次工业革命，新一轮产业调整和创新竞争更加激烈。因此，企业创新能力，特别是科技型企业的自主创新研发能力，即是保障核心竞争力的基础，也是提高社会生产力和综合国力的战略支撑。
科技创新是一个特殊的综合管理和组织过程，管理模式是否合适、信息沟通是否通畅、资源是否得到充分利用，都会反映在创新质量、速度、高度等方面，说明组织管理的有效性与创新能力一定成正比关系。
我国自20世纪90年代开始逐步引进项目管理科学理念，并在建设工程方面得到广泛和成功的应用。由于这种理论方法在项目的组织、需求、计划、控制、估算等问题能够进行有统筹的综合管理，特别是矩阵式的项目管理方式更有利于处理跨部门、多专业的复杂情况，已经逐步在科学研究、产品研发、技术创新等领域得到应用。但由于创新活动在本质上与工程项目的不同，其具有的特殊性使项目管理理论在实际应用中常发生一些深层次的问题。特别是在国有科技型企业的研发管理实践中，由于现行管理体制和机制还不完善的状况，科技创新研发管理普遍存在时间延误、成本漂移、管理滞后等诸多管理结构和操作层面上的不协调，没有能够充分发挥团队科研力量的积极性和职能部门的协同管理能力，未能真正发挥出项目组织管理的效力，产生人力、物力浪费，影响了整个创新活动的能力和效率。本文以此为例，针对影响创新研发项目矩阵式管理效果的因素进行深入探讨，通过详细分解企业产品研发过程及其各阶段的特点，拆分子阶段对组织管理的不同需求，对比研发组织中角色与矩阵管理结构的关联 ，以期找出能够提升企业科技创新能力的优化方案，推进科技型企业科研优势的进一步发挥。
1.研发项目矩阵式管理实践中的瓶颈问题
矩阵式项目管理模式同时兼顾专业组和职能监管等许多先进性，但模式自身的缺陷及企业运行体制和机制之间的关系，在许多企业的实践活动中仍存在许多不协调现象和问题。
1.1项目经理管理导向混乱
据调查，目前大多数科研型企业，特别是从原科研院所转制而来的企业对项目经理的任用大都来自于技术骨干或职能部门主管，这样在管理过程中容易形成两种导向：业务型导向和监管型导向。擅长科研工作的经理在管理中一般侧重技术人员的需求和技术进度，较少与相关职能进行沟通，忽视各阶段职能方面的监管，对资金使用和设备采购管理缺乏计划和规范，易造成投资监督、成本控制、风险控制、技术安全等方面的管理滞后或缺失而造成混乱。当职能部门主管做经理时情况正好相反，比较重视各环节的计划、控制等方面的监督管理，易产生一些过度制约，造成技术人员的抵触及程序、手续上的繁复，形成协作上的混乱。
1.2项目的范围漂移现象
由于科研、开发、创新固有的不确定性特征，以及企业对新技术、新产品的期望，在许多项目起始时任务计划书中的目标往往是概略式的，有些过于谨慎，有些期望过高。不论是哪一种都不同程度的脱离实际，这时如果没有规范的项目范围界定，谨慎型的在发现技术突破时，便选择提出追加时间和投资而不是另立项目，预期勇敢型的在达不到目标时或做出一些带水分的成果，或者也要求追加时间和投资来努力实现既定目标，这样实际都造成了项目范围的漂移。
1.3项目研发时间延迟
研发项目的阶段任务指标一般不易进行量化处理，只有预计的实施计划和任务分解，这给整体规划、进度计划、资金投入计划带来一定难度，也成为籍口，结果往往以“会战”的方式来回避事前对项目做系统、全面、具体的书面计划。这种项目计划与任务分解不落实的粗放方法导致：关联部门的责权利不明；无法落实工作内容与考核指标；无法对项目进行实时的监管；各职能部门间失去沟通的依据等。这样必造成许多的衔接空隙，使项目时间整体产生漂移。
1.4项目结算成本大于预算计划
企业对于大型、长周期的研发型项目通常都持积极鼓励的态度，在投资预算上都比较“大方”，项目资源的计划也比较宽泛，一般在立项预算时都留有余地。但在项目执行过程中，除了由项目范围和时间漂移产生的成本增加外，由于各部门本位利益最大化的驱动，在固定资产采购方面经常发生从局部开始的蔓延，如购入与项目无关的设备设施、对原有设备提前更新换代等等，使项目投入像温水中煮青蛙一样，在不知不觉中增加，至项目结算时已成不可改变的事实：成本漂移，这样的情境分散了企业的投资流向，产生很多不必要的资源浪费。
1.5职能部门协作障碍
矩阵式组织管理模式遵循以“项目效益最大化”原则，但其建制又是短期、结构性的组合，项目部与各职能部门的权力平等，项目经理没有直接调用、指挥各职能部门资源的权力。有些企业也采取强矩阵管理模式，项目经理由更高一层经理兼任，但由于专业或管理的信息资源掌握在各部门手中，当要资源调配时仍需与部门经理协商解决。在项目的不同任务交接期间，组成部门的角色会有不同程度的转换，有些从主导转换为支持。很多原来的主导者难于适应新的角色，尤其当遇到利益或责任时，便出现协作矛盾和障碍
2.管理过程产生问题的原因及分析
【关键词】项目管理 进度管理 电子政务
引言
随着国内信息化建设速度的不断加快以及国家对电子政务工作重视程度的日渐加深，电子政务呈现出强劲的发展势头。近几年，电子政务建设在国内快速的发展，迅速推动了政务领域的信息化建设。QP区电子政务建设是从2002年开始，以公务网建设为契机，以网络建设为基础建设内容，现已初步形成了以公务员门户和办公自动化为基础应用支撑，各条线业务专门应用全面铺开，实有人口库、基础地理信息库和法人库为核心的综合应用逐步开展的电子政务一体化建设和应用体系。随着政务领域信息化建设的深入推进，对政务领域的信息化项目管理工提出了更高的要求。
1.IT项目进度管理基础理论
1.1 IT项目进度管理理论概述
项目进度管理的重要性不言而喻，从项目管理的铁三角：进度、成本、质量来看，进度是项目最重要的三个目标之一。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
1.2 IT项目进度管理的主要内容
单纯对项目进度管理来讲，主要包括两个方面的内容，一是要制定一个可行而且高效率的计划，二是要将此计划坚决的贯彻执行，在规定时间内完成项目的目标。在项目实施过程中，要时刻关注项目进度情况，通过偏差分析可以发现项目进度方面的偏差。如果由于某些原因导致项目进度延迟，达到组织规定的变更线，则必须对项目的进度计划进行变更，并重新制定项目的进度计划和相关辅助计划。
（1）制定项目计划
制定项目计划是在WBS分解结构和对项目估算的基础上，制定项目执行的各项计划，项目计划的制定是项目管理中的重要基础性工作，项目计划制定的合理与否，对于项目的管理有至关重要的作用，项目管理计划是项目进度管理的基础和依据。
（2）计划跟踪与进度管理
在确定项目开发计划时，就制定了项目的进度表。确定了每一项任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。这时应该让每个项目组成员都清楚地知道整个项目的时间表，项目组成员根据所分配的任务制定自己的详细工作计划。
计划跟踪和进度管理中很重要的一点是注意项目信息的收集和管理。信息管理的有效程度是计划跟踪决定性条件。因为计划的跟踪与调整最重视时效性，及时的处理能避免很多问题，没有充分的信息支撑，就无法及时做计划调整的决策。信息的有效管理可以促进信息交流的扁平化，这样就可以有效的支持项目扁平化的管理方式，减少管理金字塔的层级，提高管理的效率。项目信息的扁平化和透明化管理使每个人的工作都变得透明，减少了项目管理的漏洞，提高团队的效率。
2.QP区政务公共信息平台项目概况及进度管理问题
2.1 QP区政务公共信息平台项目背景介绍
QP区政务公共信息平台是QP区各种信息的分类汇总地，是QP区各类电子政务应用的集中入口。该平台提供了统一的身份认证系统、公文交换平台，实现了单点登陆，实现了信息的共享。但是，随着近年来电子政务的快速发展，信息技术在全区范围内得到了广泛应用，作为公务员门户系统的政务公共信息平台注册用户数量快速增长，使用频率大幅上升，应用功能不断增强，为进一步提高服务水平，以统筹规划、资源共享和安全稳定为原则，结合实际应用情况，优化系统结构，避免单点故障，对原系统进行调整、改善，提升系统的可用性、灵活性、开放性和可扩展性。
2.2 QP区政务公共信息平台项目的进度管理问题
（1）QP区政务公共信息平台项目组的沟通问题
电子政务工程项目一般都是一个投资大、涉及面广的系统工程，因此，在QP区政务公共信息平台项目启动会上，用户方和开发方达成共识，组成了如图3-5所示的项目管理小组。
图2-1 项目管理小组
项目管理小组主要由QP区科委信息化服务中心主任、副主任、项目负责人及开发方项目经理组成，负责整个项目的进度、质量管理。用户代表组由QP区四办公文收发人员及部分重要部门的公文收发人员组成，主要参与需求调研及系统功能试用及测试。项目实施组主要是开发公司为QP区政务公共信息平台项目配备相应的资源，以保障该项目得顺利实施。但是整个项目管理小组自需求调研开始，就存在分歧。
①项目实施组对用户提出的需求在理解方面存在偏差，导致需求内容难达成共识。一方面是项目开发团队缺乏政府信息化项目的业务背景和行业经验，没有能完全了解客户的需求，需求分析不到位。需求分析人员在需求获取过程中，由于不了解客户的业务流程及行业状况，不好把握客户的需求，无法将需求表述为准确的技术用语，对项目需求分析产生一定的影响。另一方面是用户方不能全面、准确地阐述项目需求。QP区政务公共信息平台的用户群是QP区全区机关事业单位人员，由于大多数机关事业单位的用户对计算机系统的功能及作用缺乏了解，他们提出的需求有些脱离实际，有些表述不全面，使得需求分析人员无法全面掌握用户的真正的需求。
②在QP区政务公共信息平台项目实施进程中，项目实施组对碰到的疑难问题隐而不讲，只汇报项目顺利进展的部分，使QP区科委信息化服务中心以为整个项目按计划实施，进展良好。而隐藏的问题如滚雪球般越滚越大至最终的爆发。
（2） QP区政务公共信息平台项目的需求多变问题
软件需求是软件开发的开端与基础，对软件项目的最终实现产生至关重要的影响。QP区政务公共信息平台是QP区全区机关事业单位使用的办公门户。由于用户面广，随之而来的需求也多种多样，五花八门。而且很多人对软件项目的认识不到位，有种“只有想不到，没有做不到”的心理因素，导致用户需求的多变。
作为项目开发方，项目经理面对用户的需求，抱着统统采纳的态度，不加以拒绝，这也导致了整个项目需求无法确认。良好的开端是成功的一半。但是项目需求不确定，意味着后续的工作无法开展，项目进度滞后严重。
（3）QP区政务公共信息平台项目的资源调配问题
对于软件开发项目而言，最重要的资源是人力资源。但是项目开发方对QP区政务公共信息平台项目的认识不到位，重视程度不够，导致他们在言语上重视该项目，在实际操作中轻视该项目。虽然整个实施组由系统架构组、系统开发组、系统测试组、数据迁移组和应用培训组组成，但是实际到位的人员屈指可数，而且部分人员或身兼多个角色、或身兼多个项目。在这样的实际情况下，项目的实施进度可想而知。
3.QP区政务公共信息平台项目的进度控制
3.1 优化QP区政务公共信息平台项目组的组织结构
QP区政务公共信息平台项目涉及面广，从区层面一直延伸至村居委这个层面。因此在QP区政务公共信息平台项目进行至需求调研阶段显现诸多问题时，项目管理小组及时向分管领导汇报了项目进展情况。为保质保量完成该项目，在分管领导的牵头协调下，对QP区政务公共信息平台项目的领导组织机构做了补充和调整，增加了项目领导小组，软件第三方测评、项目监理。项目领导小组由QP区科委副主任、QP区信息化服务中心主任及开发公司经理组成，主要负责QP区政务公共信息平台项目建设中重大问题的决策和协调，保障该项目所需的资源，并对项目的整体进展情况和整体管理进行检查和监督。系统第三方测评组和监理机构是受用户委托的第三方机构。系统第三方测评组主要职责是在项目实施组完成系统开发、调试、测试，交付用户试用前对整个系统进行需求、功能、负载、可用性等方面的测试，并出具评估测试报告。引入系统第三方测评组主要是保障系统的安全稳定上线，避免项目实施组自己开发自己测试可能存在的问题。项目监理的主要职责是为用户提供咨询，协助用户做好该项目实施的质量、进度控制等工作，并就项目的重大问题向用户提供决策建议。
图3-1 项目管理组织人员结构
3.2 编制QP区政务公共信息平台项目的需求规格书
在IT项目管理中，需求的分析与确认是具有非常重要的作用的，这是因为IT项目相对传统项目来说，需求更难分析清楚，也更容易变更。分析任何一个失败的项目，几乎都可以找到需求分析和确认工作的问题。需求分析一定要把使用、管理系统的相关的人员的需求都调研和分析清楚，并且找到他们需求中不一致的地方，再次进行调研和澄清，不能存在模糊和含糊的需求，项目组不能想当然。
QP区政务公共信息平台项目组通过需求问卷和实地调研相结合的方法，将原有系统内栏目信息、应用功能重新进行梳理、分类、调整，并结合多方用户建议及新的应用需求，汇总需求功能主要包括：统一用户管理系统（岗位、部门、职级、用户、业务系统、角色、日志等管理）、统一信息平台（栏目、信息、日志等管理）、统一任务中心（公文管理、OA系统、电子邮件、业务系统等）、政务论坛（板块管理、帖子管理）、自定义专栏（栏目、信息等管理）、统一搜索中心及后台管理。
3.3 合理制定QP区政务公共信息平台项目的实施计划
合理确定项目目标是成功项目管理的开始，也是项目范围管理的基础和依据，本项目的目标是建成覆盖QP区机关事业单位的政务办公平台和信息交换平台，应用延伸至村居委。在明确了项目目标和完成项目的政府采购流程的基础上，项目组对整个项目的实施进度安排进行合理规划，并配备项目跟踪手段进行有效的项目管理。
QP区政务公共信息平台项目的实施计划如下：
（1）项目计划表
其中编码和集成分成了两阶段来做，一阶段主要包含：统一搜索中心、统一用户管理系统、统一任务处理中心、“一站式”政务外网门户、门户PORTAL改造、门户皮肤及个性化定制功能的开发。二阶段包含自定义栏目模板、统一日志管理、统一内容管理、政务论坛等功能模块的开发。具体计划如图3-2所
（2）项目里程碑
表3-1 项目里程碑
（3）项目跟踪手段
项目跟踪主要通过周工作确认、月工作确认和阶段工作确认三种方式跟进项目进展。周工作确认主要是通过每周的项目例会，对项目小组的工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。月工作确认主要是讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。项目阶段工作确认主要是通过实施方分阶段提交工作成果和验收的办法来管控进度。项目阶段在项目实施计划书中确定（可采用里程碑方式），每完成一个阶段的工作，实施方项目经理就将工作成果提交用户方确认。在得到确认后，方可开始下一阶段的实施工作。
3.4 完善QP区政务公共信息平台项目的变更管理制度
为了有效管理QP区政务公共信息平台项目在实施过程的需求变更，在项目实施过程中引入了变更管理制度及流程来规范变更操作。通过规范应用系统变更实施的流程步骤，以减少变更对应用系统带来的影响，减少因变更带来的问题，提高系统的稳定性，并确保变更的顺利执行。通过变更管理流程降低变更对现有系统可能带来的风险，将变更的风险控制在可接受的范围内。
变更管理制度适用于QP区电子政务系统的系统硬件和软件的变更；应用系统上应用软件的变更；网络硬件和软件的变更；日常作业运行时间的变更；对外部造成影响的环境的变更；各种配置和参数的变更；应用文档的增加和更新。总之，包括应用、设备和设施以及各种运营流程。
图3-3 变更申请流程
图3-4 变更执行流程
在完成变更操作后，实施组须对变更的实施情况和结果进行记录和评估，并上交项目管理小组备案。评估内容包括以下方面：变更计划执行的情况；变更过程中出现的非预期情况；变更后系统的安全现状；变更实施结果。
3.5 改进QP区政务公共信息平台项目的汇报制度
由于IT项目相对传统项目具有的不成熟、不确定性和变化性特征，所以项目实施过程中的沟通就尤为重要。如果沟通到位，项目的很多问题都可以避免或弥补。如需求分析不到位，但是在系统开发过程中，项目组与用户保持了密切沟通，在开发过程中逐步明确和细化了需求，这样需求不清的风险就随着开发慢慢消除了。另外，项目组内部的沟通也非常重要，充分的沟通可以避免系统模块之间的不一致性，也避免需求理解的差异。
电子政务建设项目的组织实施对人的依赖性比其他行业更为突出。因此，如何加强项目沟通管理是项目成功的一个非常关键的因素。特别是在项目实施阶段更是要有一个良好的沟通机制来保证项目顺利实施，用户方和承建方的项目小组之间应建立起良好的、有效的沟通渠道，包括：用户方项目负责人和承建方项目经理之间；项目经理和项目组成员之间；双方项目组成员之间；双方高层之间。
4.结语
项目管理在政府领域电子政务项目中的实践运用还处于探索阶段，政务问题涉及方方面面，关系相对复杂，信息化项目的管理缺乏经验。本文通过以QP区政务公共信息平台建设项目为例，对电子政务项目的进度管理进行初步的探讨，它系统地确定项目的需求、子任务，进度计划、合理的组织保障、有效的沟通机制等等，相信这对从事电子政务建设的人员会有一定的参考价值，对完善政府领域信息化项目的管理体制有着重要作用，也对今后深入推进政府领域电子政务项目的管理有着深远意义。
参考文献：
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AbstractContent:Withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagement
ispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribed
throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding
solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment
mainly.
关键词：项目管理，软件开发
Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
吴照云《管理学原理》经济管理出版社
StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书
NealWhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书
关键词： 项目教学 分析化学 项目设计
项目教学是指以生产中涉及的典型性项目为载体、师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动[1]。通过项目教学可以提高学生的创新能力、职业素养和团结协作的精神，将其培养成既能动手又能动脑的技术应用型人才[2]。目前，项目教学大多集中于职业院校的相应课程教学中，将其应用到本科院校分析化学等基础课程教学中的报道较少[3]，[4]。分析化学基础课理论性高、实践性强、应用性广泛，与生产、生活联系密切，涉及多学科知识的综合运用和复杂问题的综合处理，项目教学的实施将很好地提升学生的实践能力和创新能力[5]，并提高其职业素养，为创新人才培养模式的改革，应用型、创新型人才的培养，以及工学结合模式的形成奠定坚实的基础。
下面以“自来水、某品牌纯净水、矿泉水水质分析”为例，展示项目教学的实施过程和方法，并简单分析项目教学实施过程中应该注意的问题。
1.分析化学项目教学中项目的设计
设计项目时应该具备的基本要素包括：项目的名称、参考的学时、教学和学习的基本目标、相关知识、操作和训练、考核评价及实施建议等[6]，[7]。
论文根据项目设计的原则及专业需求，进行不同分析化学项目的设计，如食用醋总酸度的测定、柠檬酸质量的分析、复习氢氧化铝中铝盐含量的测定、阿司匹林含量的测定等，可以作为综合项目出现，又可以分为不同的子项目。论文选用“自来水、某品牌纯净水、矿泉水水质分析”为例阐述各个设计要素。
（1）项目名称：自来水、某品牌纯净水、矿泉水水质分析。
（2）参考学时：6学时（分为：分组、咨询、立项、计划1学时――根据分析项目分为不同的子项目，各个子项目计划书在1学时以内同时设计；决策、准备检测试剂及仪器1学时；三种不同类型的水的鉴别与检查1学时；实施测定2学时；结果展示与评价1学时）。
（3）教学目标：知识目标――能说出水质分析的内容；能说出不同类型水的鉴别、检查和相应项目测定的方法；能阐述诸如水的硬度、酸度、微量元素、COD等测定的原理。能力目标――能依照水质分析标准进行水样分析；能依据不同的水质分析项目设计分析测定方法和方案；能正确记录实验结果，并对实验数据进行分析；能正确规范地书写水质分析报告。总之，可以运用理论知识解决实际问题。情感目标――具备严谨细致、实事求是和探索创新的科学态度；具有团结协作的团队精神。
（4）相关知识：水分析标准条款/检测细则及编号；天然饮用矿泉水、生活用水、地表水、污水水质分析的目的及区别；水质简分析、全分析和专项分析的目的及区别；111项（不要求全部都会，会其中的某些项目即可）检测项目及所需仪器、检测原理，等等。
（5）操作训练：任务1：pH值测定；任务2：总硬度测定；任务3：总氯测定，等等，按照具体任务进行操作训练。
（6）考核评价：展示成果，包括学结、操作过程完成情况、项目课题报告、实验报告、组内成员评价、教师评价等。
（7）实施建议：根据学生选择的项目，进行教学条件建议（软、硬环境，包括师资）、评价方式建议、教材建设建议等。
2.分析化学项目教学的实施
分析化学项目教学的实施包括以下几个过程[7]，[8]：
（1）咨询并立项：由教师、企业专家和学生共同确定典型性、代表性项目，要具有项目名称、参考学时、教学目标等内容；
（2）计划：教师课前下发项目任务（大项目：水质分析。子项目：自来水pH值测定、总硬度测定、总氯测定、COD测定，等等），学生自行分组并明确个人的分工，在教师指导下根据项目任务制订学习方案、确定学习内容、整理项目知识并分工，汇报小结，制订项目计划；
（3）决策：分工合作，子项目学习小组确定最佳实验方案；
（4）实施：子项目小组学习方案的展示（方案中应包含基础知识、测定原理及实验方案）、教师及企业专家的点评、进入实验室进行相应项目的检测、报告的撰写、报告的展示等；
（5）检查：组内、组外（教师、企业专家）的检查、报告、展示等（确定组内、组外检查评定方法及权重）；
（6）评估：根据学习小结、实验过程及报告等，进行组内、组外、教师和企业专家的评估。
其中，咨询、计划、实施、检查阶段以学生为主、教师为辅，只有在学生遇到问题时才给予及时指导。在决策与评估两个阶段中，老师要参与到每个组，及时提出合理建议和公正评价。
3.有关分析化学项目教学法的思考
对教师而言，首先要转变角色、自我督促、不断学习。其次要根据教学内容灵活选择不同的教学方法，避免一灌到底或者全篇采用项目教学。另外，要根据不同专业和学生的基础，设计不同的项目实施。最后要积极进行记录、反思和反馈，为后续应用奠定基础。
另外，对学生而言，首先要明白依据项目学习的目的和项目教学的优势，从心理上接收项目教学并且积极配合。其次要认识到团队协作和积极沟通的必要，团队进行分工合作、各司其职，组内、组外积极沟通和交流。另外，不必要求学生在项目开始时掌握一个项目所需的所有知识，可以在项目逐步完成的过程中掌握这些知识。即先掌握“怎么做”，然后“边做边学”，最后“做中学、学中做”，逐步掌握解决问题的能力，并且能够合理回答“为什么”的问题。
4.结语
水质分析内容繁多，按照传统教学方法，内容分散、知识枯燥、课堂沉闷，采用项目教学，可以调动学生学习的积极性和主动性，在做中学、学中做，极大地提高课堂教学效率。同时，通过实际项目的完成，学生亲身体会到企业的需求，为其职业素养的养成和提高提供机会。总之，项目教学积极推动了创新型、应用型人才培养这个大需求下基础课程的改革。
参考文献：
[1]江献华.精选教学项目提升项目教学的有效性[J].科技信息，2012（27）：273，306.
[2]王婧.案例教学与项目教学比较研究[J].湖北函授大学学报，2009，22（4）：116-117.
[3]张坐省，马云梅，张晓丽，等.高职《分析化学应用技术》课程教学模式的改革研究[J].杨凌职业技术学院学报，2013，12（1）：56-60.
[4]杨伟民，刘佳.药学类高职专业分析化学实验的项目教学法应用探索[J].化工时刊，2012，26（3）：64-66.
[5]梁红，苏锡南，余良谋，等.基于项目教学培养学生职业能力的探索[J].昆明冶金高等专科学校学报，2011，27（3）：100-104.
[6]张莉，刘峰.项目教学法在分析化学课程改革中的探索与实践[J].中国教育技术装备，2012（21）：83-84.
[7]张金波，姜婧娆.项目教学设计案例及评析[J].大连教育学院学报，2013，29（1）：74-76.
