时间：2023-06-02 09:22:43
【关键词】物流公司 经营特点 品牌营销
一、品牌营销理论
（一）品牌营销的含义
品牌营销是指企业通过利用消费者对产品的需求，然后用产品的质量、文化以及独特性的宣传来创造一个牌子在用户心中的价值认可，最终形成品牌效益的营销策略和过程。是通过市场营销运用各种营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知-认识-认可的一个过程。
（二）品牌营销策略
品牌营销的策略包括四个：品牌个性、品牌传播、品牌销售、品牌管理。
品牌个性包括品牌命名、包装设计、产品价格、品牌概念、品牌代言人、形象风格、品牌适用对象。
品牌传播包括广告风格、传播对象、媒体策略、广告活动、公关活动、口碑形象、终端展示。
品牌销售包括通路策略、人员推销、店员促销、广告促销、事件行销、优惠酬宾。
品牌管理包括队伍建设、营销制度、品牌维护、终端建设、士气激励、渠道管理、经销商管理。
二、陕西DH仓储物流公司简介及经营特点
（一）陕西DH仓储物流公司简介
陕西DH仓储物流公司紧邻东、北三环和绕城高速，交通便利。公司规划建有100多万平方米仓储面积的大型多层立体仓库和60多万平方米的钢材/木材仓储加工标准厂房，为行业客户提供专业化的仓储租赁服务；开设“西安――甘肃――新疆”、“西安――宁夏”、“西安――”3条主要运输线路，所经省会城市设立分公司，沿途地级县市设立办事处，通过“点――线――面”构建面向西部地区的物流运输网络，加上具有3000多个车位的大型停车场和直升飞机停机坪，为客户提供陆空立体交通运输服务；建立起得先进的物流电子商务信息平台和物流管理信息系统一方面为货运买卖双方提供及时有效的市场供需信息，另一方面也为公司的业务运营管理提供有力保障。此外周边建立起得建筑楼群还为客户提供商务办公、产品展示、金融服务、汽车维修、餐饮住宿娱乐等配套服务。
（二）陕西DH仓储物流公司经营特点
1.交通区位条件良好
陕西DH仓储物流公司坐落在西安东郊，紧邻西安国际港务区，而西安地处中国陆地版图中心和我国中西部两大经济区域的结合部，是西北通往西南、中原、华东和华北各地市的门户和交通枢纽。
2.客户资源优势
陕西DH仓储物流公司经过六年的成长，已经聚集了大量的客户资源。其中综合仓储区有中药经销商约84户，西药经销商约240户，大型超市有沃尔玛（西北）公司、家乐福（西北）公司、麦德龙（西北）公司、华润集团华润万家、人人乐（西北）公司，以及苏宁（陕西）公司、国美（陕西）公司等大型连锁家电超市，陕西DH仓储物流公司为医药经销商、大型超市卖场及家电连锁企业提供仓储服务。
3.交通网络与信息技术的优势
陕西DH仓储物流公司位于西安东郊。西安是全国连接南北的“大十字”网状铁路交通和陕西省“米”字形铁路交通的重要枢纽，具有承东启西、连接南北的重要作用，是全国干线公路网中最大的节点城市之一、中国六大航空枢纽之一、六大通讯枢纽之一，枢纽城市特点十分突出。
4.资金支持优势
陕西DH仓储物流公司是以仓储为平台，同时向客户提供商品储存、配送业务的大型民营企业。企业发展多年以来，市场占有率稳步上升，仓储面积达18万平方米，年利润额超过4000万，已发展成为西安地区规模最大的民营仓储企业，拥有良好的资金实力和商业信誉，拥有多家银行的授信额度，为陕西DH仓储物流公司的融资提供了可靠保障。
5.营销机制不健全
陕西DH仓储物流公司在市场推广中虽然取得了一定的成绩，但是仍然有等待用户上门的现象存在，没有自己走出去进行联系与争取更多的业务。在服务中还是被动地按照企业的指令或要求进行物流活动，很少有做综合性的物流服务，为企业提供更多的物流策划组织，深入到企业进行物流管理。使陕西DH仓储物流公司处于被动状态，物流功能尚不能的得到充分的发挥。
6.缺乏服务营销意识
陕西DH仓储物流公司经营六年来，随着业务不断的拓展，客户不断积累，企业对客户价值有缺少正确的认识的倾向，目前，还没有真正形成一切以满足客户需求为中心、全面提升客户价值的服务创新理念，服务能力和服务质量较差，很难做到规范化的物流服务。因此，陕西DH仓储物流公司在服务营销意识上还需要进一步的提高，并不断提升客户服务质量。
7.人才储备的不足。
陕西DH仓储物流公司经过多年的发展，聚集了一部分踏实肯干的优秀员工，但是公司领导层一些高管，对于物流公司人力资源管理及作用认识不足，对于员工的培训、学习等工作也支持的不足，这导致陕西DH仓储物流公司专业人才开发、整合工作明显落后，致使公司专业人才很缺乏。
三、制定陕西DH仓储物流公司品牌营销策略
（一）确立品牌策略的方向
依据市场竞争形势，结合陕西DH仓储物流公司经营管理现状，可以归纳出品牌建设思路：确立公司使命，形成公司的精神，树立诚信理念，明确公司宗旨，清晰构成陕西DH仓储物流公司核心竞争力的因素构筑企业在品牌经营上的优势。
（二）品牌定位要突显品牌的核心价值
物流企业的品牌定位就是锁定目标消费者，并在消费者心目中确立一个与众不同的差异竞争优势和位置的过程，它能突破消费者心目中的种种屏障，实现有效的市场区隔，使品牌在激烈的竞争中脱颖而出。因此，陕西DH仓储物流公司要明晰自身的品牌价值，以消除品牌价值和企业形象的模糊性和不稳定性。陕西DH仓储物流公司需要首先明确自身发展方向和目标，将主营方向确定在流通方面，将公司定位在专业化和区域性，即以高速发展的信息技术为平台，建立西北最大的仓储物流中心和现代化的信息交流中心，立足陕西，辐射西北五省，面向全国，实现规范科学合理的仓储物流配送，所以将品牌核心价值可提炼为：专业、专注、专心、贴心、安全、便捷、更可靠。
（三）建构品牌识别系统
陕西DH仓储物流公司在明确其在品牌定位前提条件下，需要建立起企业品牌识别系统（CIS）。陕西DH仓储物流公司通过品牌形象理念识别（MI），来展现其抽象思考的精神理念，即物流服务理念；通过品牌形象视觉识别（VI），来进行视觉传达；通过品牌形象行为识别（BI），来体现其物流服务。因此，陕西DH仓储物流公司需要将其精神特质、形象传达以及物流服务这三面整合起来，形成立体化的品牌识别系统。
（四）制定合理品牌传播策略
品牌传播既是诉求品牌个性的手段，也是形成品牌文化的重要组成部分，是决定品牌价值和品牌文化形成的重要决定力量。品牌传播工作直接关系到企业良好形象的树立，关系到企业社会知名度的提高。物流服务做的再好，但不进行宣传，知名度也难以提高，品牌也就不容易树立。
陕西DH仓储物流公司在品牌传播时需从以下几个方面着手开展工作：
1.建立品牌传播部门。通过建立品牌宣传工作小组，依据品牌战略，设计品牌宣传阶段性目标，安排相关人员及依据工作岗位目标，开展有效的品牌宣传工作。
2.创办企业内部刊物。陕西DH仓储物流公司为客户提供优质的物流服务，离不开优秀的团队。因此，公司通过创办内部刊物来传播内部资讯，宣传公司文化，对于公司员工凝聚力的建设，打造团队精神，认同公司价值观，传播公司，打造公司品牌，都会发挥巨大的作用。另外，陕西DH仓储物流公司通过办好内刊，对于营销公司形象，吸引客户，更大范围联合同行业物流公司，都会公司发展产生积极影响。因此，陕西DH仓储物流公司品牌宣传工作小组要不断创新办刊思路，将公司品牌形象的树立、行业权威信息、内部员工互动交流、同行交流等目标作为办刊主要目的，切实做好内刊的信息搜集、稿件组合、排版和印发工作。
3.推进企业文化建设。为了提升企业文化凝聚力，使员工具有更大的责任感和使命感，塑造共同的公司价值观，陕西DH仓储物流公司可通过采取多种形式、多种手段开展企业文化的宣传学习，将勤奋、服务、细节、客户等服务理念融入到企业文化当中，将员工的个人价值观高度的与企业保持一致，将员工个人愿景与企业结合，从而将企业文化建设最大限度的成为陕西DH仓储物流公司品牌建设一部分。
4.注重传统媒体宣传。陕西DH仓储物流公司市场知名度以及形象传播，需要借助传统媒体来进行，公司可利用电视、广播、报纸、杂志，以及机场、车站、码头、公路边等地方开展大型广告宣传，加大陕西DH仓储物流公司的品牌传播力度，树立强势品牌。
5.建立公司官方网站：陕西DH仓储物流公司不仅通过传统媒介，也可通过现代通讯技术和工具开展宣传工作。因此，陕西DH仓储物流公司可通过设计、优化完善公司网站，展示公司物流服务新形象，改善品牌传播路径和宣传面。
6.利用自身资源，开展品牌传播。陕西DH仓储物流公司可利用企业文化形象层来展示陕西DH仓储物流公司形象，比如自身车体、物流设施设备、员工服装、标签等各种载体。
（五）注重服务质量策略
陕西DH仓储物流公司品牌战略目标能否实现，品牌个性能否真切的印刻在客户脑海中，不仅需要科学合理的品牌定位，更需要通过实实在在的服务是客户满意，忠诚于陕西DH仓储物流公司，因此，提高服务质量，至关重要。
陕西DH仓储物流公司的物流服务质量是否能够让客户满意，需要做好两个方面的工作：第一，做好物流服务流程设计，即在客户接受陕西DH仓储物流公司服务过程中，需要设计好各项服务环节，安排好提供物流服务的硬件与软件，做到参与物流服务的各项环节零缺陷；第二，做好接受物流服务客户的服务感知工作，陕西DH仓储物流公司服务质量的高低取决于客户对于公司物流服务的感知水平以及预期水平。因此，陕西DH仓储物流公司需要从时效性、灵活性、经济性、可靠性、安全性等方面入手，设计好物流服务。
（六） 运用品牌延伸策略
陕西DH仓储物流公司在其品牌知名度、美誉度发展一定阶段，依据市场竞争和陕西DH仓储物流公司内部资源，可以考虑品牌延伸。陕西DH仓储物流公司通过已建立起来的品牌优势，推进品牌延伸发展。
（七）加强品牌维护策略
陕西DH仓储物流公司在品牌建设中，需要强化品牌形象的维护，注意不良事件对公司品牌的负面影响。尤其要注意危机事件的预防和处理技巧运用。因此，陕西DH仓储物流公司在品牌维护方面需要做好以下几点：
1.树立品牌维护意识和建立品牌维护机制。陕西DH仓储物流公司必须建立品牌维护意识，缺乏品牌维护意识，必然导致该项工作的缺失，同时，陕西DH仓储物流公司必须建立品牌维护机制，在组织架构设计、相关制度安排等方面，都要体现出对公司品牌的维护。
2.品牌维护中的危机管理。维护品牌形象，尤其要注重危机不良事件预防工作和处理技巧运用。陕西DH仓储物流公司只有提前做好相关预警工作，才能更好的应对不良事件发生。对于突如其来的危机事件，陕西DH仓储物流公司要做到公开、及时、负责任等工作，避免负面影响进一步加剧，影响公司品牌形象。
（八）加强品牌形象的管理
陕西DH仓储物流公司品牌形象的打造，需要团队工作、制度安排，在市场层面，依据公司品牌建设目标对公司品牌形象进行维护和推广，在法律层面，要依法保护公司品牌以及商标权，并对侵害的行为和公司开展相应的维护、维权工作。
（九）强化物流人才培养
现代企业竞争归根结底是人才的竞争。物流人才是物流企业建立和发展的基础，是物流品牌建设的重要保证。陕西DH仓储物流公司在品牌建设中，离不开高水平人才的作用发挥。陕西DH仓储物流公司在运营过程中，其人力资源管理工作还有许多工作需要加强。尤其在物流人才的开发、整合方面，需要做好引进、培养工作。因此，陕西DH仓储物流公司必须按照公司品牌战略做好人才储备和培训，加强各项工作人员的素质培养，强化技术、管理人员服务流程的高度融合，为客户提供更加优质的物流服务，推进陕西DH仓储物流公司品牌建设。
参考文献：
[1]师俊强，王付来.物流企业品牌管理[J].物流科技，2006，（5）.
关键词：电视购物 纳税筹划 思路
一、引言
电视购物作为新型的购物方式，因其购物方式的便捷、广阔的覆盖范围和强大的渗透力，被越来越多的人们所接受，电视购物行业正迅猛地发展起来。但是随着电视购物行业的日趋成熟，优胜劣汰的市场规律也困扰着整个行业。如何在激烈地竞争中立于不败之地，除了雄厚的资本、科学地管理，纳税筹划的运用也会在经营中发挥重要的作用。
二、纳税筹划方式的选择
电视购物行业和传统的零售业一样，有着营业额较大的特点，而其大多数商品采用都代销的经营模式，在经营中不需要巨大的经营场地，但是却存在金额可观的制作费用，另外其传输信号会带来巨大的广告费用，其配送又存在自己配送还是选择第三方物流配送的问题，作为财务管理者，可以从以下方面对经营做纳税筹划:
（一）销售方式的选择
电视购物行业在实际经营过程中往往采用代销的方式，在销售模式上，收取手续费方式和视同买断方式的选择，也可以用纳税筹划的思路来考虑：1、视同买断方式。根据税法规定，视同买断的代销方式是指委托方以优惠价格将货物发给代销方，商品售价由受托方确定，受托方以商品差价为经营报酬。例如A供应商委托B电视购物公司销售一批商品，商定A公司将成本8000元的商品以10000元的价格销售给B公司（假定A企业的上游企业也为一般纳税人），B公司确定的不含税售价为15000元。此种方法A公司取得收入10000元，毛利润为10000-8000＝2000元，需要缴纳增值税（10000-8000）*17%＝340元，A公司的纯收入为2000-340＝1660元。B公司取得含税收入17550元，利润为15000-10000＝5000元，需要缴纳增值税（15000-10000）*17%＝850元，B公司的纯收入为5000-850＝4150元。2、收取手续费代销方式。根据税法规定，收取手续费方式中商品的销售价格和促销政策完全由委托方制定，受托方按制定销售价格向客户开具发票，在开具代销清单时，由委托方按制定的销售价格向受托方开具增值税专用发票。同上例，A公司与B公司商定商品的售价为15000元（不含税），A公司按15000元（不含税）的价格向B公司开具增值税专用发票，B公司以15000元的价格对外销售，A公司再返5000元代销手续费给B公司。A公司的收入为15000元，利润为15000-8000-5000＝2000元，应缴纳增值税（15000-8000）*17%＝1190元，A企业的纯收入为810元。B企业的收入为5000元，须缴纳营业税250元，B企业的纯收入为4750元。通过分析可以看到，采用收取手续费的代销形式，虽然B企业的纯收入由4150元提高到了4750元，上升600元，但A企业的纯收入由1660元降低到810元，下降850元，A、B企业合计多纳税250元。因此在具体操作中，A、B企业可以选择视同买断的代销方式，在签订合同、确定进货和销售价格时进行衡量，以双方整体税负最小化为目标，合理确定购销价格和购销模式。
（二）节目制作费的筹划
电视购物行业的节目制作成本是一项较大的开支。按照通常做法，节目制作成本做为一项费用，在商品毛利中补偿，企业要对毛利缴纳17%的增值税。针对此情况，我们可以对节目制作费进行纳税筹划，具体筹划方案为：在与供应商签订销售合同时，在合同上注明劳务支出的金额，根据国税发[2004]136号文件规定，对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税。不与销售量挂钩的节目制作收入做为劳务收入，仅缴纳5%的税金，与17% 的增值税相比大大减轻了企业的税负。电视购物企业无论商品销售如何，都要承担一定的节目制作和播出成本，如果调整收入结构，可以避免因某些产品销售业绩不佳，使商品利润为负的情况，这种收入结构更符合企业的实际经营需要，又为企业节约的大量的税收成本。
（三）物流费的筹划
电视购物行业在商品的配送方面，大都采用在商品售价以外，单独收取物流费用的方式。物流费用的收取方式不同，企业所承担的税负也不同，如果电视购物企业直接随同货款收取一定金额的物流费，根据混合销售的规定，物流费做为价外费用需要和商品货款一同缴纳增值税，这种方法无疑对企业来讲税负比较重。如果采用纳税筹划的思路对物流费收取方法进行重新规划，可能会有一定的筹划空间：方案一:电视购物企业可以单独成立一个全资的物流配送子公司，在具体运营过程中，物流配送公司负责配送电视购物企业的商品，由物流配送公司直接提供发票并收取物流费用，物流运输公司缴纳3%的营业税。方案二:如果电视购物企业使用第三方物流公司配送商品，可以同第三方物流公司签订配送合同，由第三方物流公司在配送商品的同时直接收取物流费，物流费发票由第三方配送公司提供，由于收取的物流费用大都不能弥补物流公司应收取的物流费，电视购物企业可与物流公司约定，物流公司靠收取物流费用不能弥补的开支，再由电视购物企业承担。经过纳税筹划，电视购物企业对于大部分的物流配送收入，不必缴纳税金，减轻了税收负担。
第一章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
随着经济全球化的飞速发展及世界各国之间经济发展相互依赖程度的日渐加深，各个企业在全世界范围内展开激烈的竞争，企业要想获得竞争的优势就必须在全球配置相关的资源，这就使得跨国企业在全球经济中的地位更加明显。各国的大公司为了迅速适应这种趋势，纷纷调整公司的发展战略，由本土化，专一化的经营逐步走向多元化及全球化的经营，进行全球的业务布局，扩大市场竞争的空间及寻求新的利润增长点，以取得在全球市场中的竞争优势地位，保持公司持续竞争力。跨国公司正是在各国大公司这一战略调整的基础上逐步形成的。
在跨国公司形成和发展的过程中，为了快速扩大业务经营领域及市场范围，完成全球化布局的过程中，并购是一种快速且有效的方法。通过并购，跨国公司可以迅速进入新的竞争市场，完善提升各个业务结构。因此跨国公司的发展史也可以说是跨国并购的历史。
国际物流公司是一家有百年历史的全球知名物流企业，总部位于德国的杜伊斯堡，在全球拥有超过500家分公司，主要分布在欧洲，亚洲以及少量的非洲跟南美网点，为各类型的企业客户提供包括国际空运，海运，铁路及公路跨境运输，以及与之相配套的仓租服务及派送服务等。2015年为了进一步扩大全球服务网络，增强自身的竞争力，R公司进军美国市场，收购了一家总部位于美国的全球知名第三方物流企业H公司，抢占美国市场份额，进一步扩大自身的服务网络，寻求新的利润增长点。推荐阅读>>经济学硕士论文范文:浅谈当前小额贷款公司经营效应及问题
……
1.2文献综述
国外知名的物流公司已经从单一的提供单纯的运输或仓储派送服务，升级为物流信息化的销售及物流网络的销售，从单一的价格竞争中转向更为提供多元化的服务，给客户提供更多的物流运输仓储方案的选择，提升客户对自身企业的满意度，创造更大的利润空间。
国内的研究现状综述1995年月1日中国加入WTO，之后国际物流行业在我国兴起，物流企业是一个既非生产商，同时也非商品销售商的企业，而是提供从商品生产到销售流通过程中的第三方的服务企业。近几年，随着我国对现代物流发展的重视，市场经济体制的完善，国际物流行业的竞争日趋激烈，我们的国际物流行业正在向着优质化、专业化、信息化、全球化的方向快速发展。
这几年物流行业在我国快速的发展，但同时对物流的企业也带来了巨大的挑战，这主要是因为良好的国内外大背景对物流行业的发展带来了新一轮的机遇与挑战，随着物流市场在中国的日趋成熟，服务产品也趋于同质化，价格越来越透明，物流企业的利润越来越低，客户在选择物流企业的时候，已经不仅仅满足于单一，低价的国际运输服务，更多的要求物流企业在国际运输网络，IT系统支持，客户服务质量等方面有全方位的提升。物流公司想要实现长期的发展跟盈利，不得不调整营销策略，以适应发展的需要。辛明在我国第三方物流企业市场营销策略探析中提到随着我国的物流市场竞争日趋激烈以及物流市场营销观念的更新，我国的第三方物流企业必须提高和加强物流市场营销意识，对成本进行控制、进行网络的营销、提供个性化的物流服务、加强物流的品牌营销等营销策略以适应发展的需要，才能在市场竞争的过程中取得更大的竞争优势。
……
第二章RR公司概况及营销现状
2.1公司概况
2.1.1发展历程
R物流公司成立于1912年，总部设在德国的杜伊斯堡，是全球知名的第三方物流企业，在全球有超过580家的分公司，将近30000名专业的物流员工，为客人提供包括合约物流，国际物流，港口物流，公共交通在内的四大块服务。经过了106年的发展目前R公司的服务网络主要分布在欧洲，亚洲，少量的非洲及南美网点。
在百年的发展历程中，R公司通过不断的并购来扩大全球的服务网络，2015年底为了进军美国的市场，抢占美国市场份额，进一步扩大全球的运输网络，R公司以9亿美金的金额收购了美国本土知名的第三方物流企业H公司。随着这次并购工作的展开，R公司的全球销售网络将从欧洲，亚洲为主延伸到北美区域，R公司合并H公司前后的全球服务网络图，如图2-1所示。
……
2.2营销现状
2.2.1目标市场营销战略现状
任何一个物流企业，无论规模和能力多大，服务如何多样化，都没法满足所有客户的整体需要，而只能满足一部分市场的需求同时由于物流企业的客户群体庞大且复杂，需求也千差万别，物流企业只能通过市场调研，选定目标市场，将优先的资源集中在一个或者几个目标上，满足该类客户的需求，获得竞争的优势。表2-2是基于客户需求的物流市场分类方式。
……
第三章R公司营销环境分析……22
3.1外部环境……22
3.1.1宏观环境……22
3.1.2行业竞争……23
第四章R公司营销存在的问题及其原因分析……33
4.1营销存在的问题……33
4.1.1产品策略未统一……33
4.1.2供应商资源混乱……34
第五章R公司营销组合策略的优化建议……42
5.1锁定目标客户群，明确优势航线及服务……42
5.2进行供应商分类，并建立选择与评价体系……44
第五章R公司营销组合策略的优化建议
5.1R锁定目标客户群，明确优势航线及服务
根据现有的R公司广州分公司跟H公司广州分公司目前的客户群体，先根据客户所在的行业分成若干个客户群体，譬如汽车行业，医疗器械行业，纺织品行业，化学品行业及其他行业，下一步再根据细分的客户群体按照客户不同的需求根据航线进一步细分，如北美航线，欧洲航线，亚洲航线及其他航线。根据合并后R公司新的运输服务网络及客户群体，发挥自己所在区域的优势及所合作客户行业的丰富操作经验，维护好现有客户的同时发展该方向在珠三角的潜在客户。表5-1R公司广州分公司与H公司广州分公司主要的客户群及产品。如表5-1所示，R公司广州分公司与H公司广州分公司现有的客户群体、运输航线及运输产品方面都没有太大的冲突，主要的区别出现在R公司广州公司拥有铁路及跨境陆运的产品，而H公司广州分公司有一套可提供给客户使用的全球物流追踪系统。
……
结论
本研究认为应该从以下几个方面进行改进：
第一，针对产品策略未统一的情况，了解清楚目前双方公司的差别在哪里，然后进行市场分析，确认好目标的市场，对企业有明确的定位，统一产品策略，这样有助于合并后的公司扩大市场份额。
第二，对于供应商乱的问题，进行供应商资源的合并，根据过往合作的记录对现有的供应商进行评级，择优合作，避免按照个人喜好去选择供应商，一切以降低成本，提高服务为根本，另外建立供应商的选择与考核机制。
[关键词]供应链；营销管理；创新管理；物流企业
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533040
我国于2009年推出了《物流业调整与振兴计划》，为我国物流业的发展提供了良好的政治环境，但是我国物流行业整体呈现状况不佳，主要是由于物流企业不重视企业间的战略合作、过度重视业务而忽视了营销、缺乏对市场的细化等问题。本文主要将当前物流企业存在的主要问题作为研究出发点，有针对性地提出在供应链管理系统下的物流企业营销管理与创新性的研究对策，旨在为改变我国物流行业整体状况不佳的局面提供参考依据。
1物流企业营销管理存在的问题
11注重业务，忽视营销
物流企业主要以顾客需求为导向，所以在现代物流企业经营过程中秉承“顾客第一，服务至上”的经营理念，最大限度地满足顾客的需求的企业营销理念，只有这样才能最大限度地提升企业的综合竞争力，使企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，当前大部分的物流企业并没有对自己企业的经营发展进行正确的定位，其仍然将企业经营的重点放在物品的采购、运输、储藏等实体经营业务，为了保证物流企业实体业务经营的质量，设立了相应的管理部门进行详尽的管理与运营。但是当前大部分的物流企业忽视了物流企业的服务导向是顾客需求，只有以顾客需求为中心展开良好的营销服务，提高服务水平、完善服务流程、实现业务的连贯，才能促进物流企业的良性发展。
12不重视战略合作
战略发展规划是企业发展的导向，只有制定正确的战略发展规划才能为企业的良好发展保驾护航。物流行业的可持续发展是物流企业关注的重点，为了保证物流企业能够在良好的供应链系统环境下发展，仅仅依靠订单量是远远不够的，还需要积极建立物流企业供应链间的战略合作。因为只有在物流企业上游企业和下游企业共同协作的战略环境下才能促使处于中间地位的物流企业高效的、有序的进行业务的开展与落实。然而，当前我国大部分物流企业，尤其是发展较快、数量较多的中小物流企业为了维持企业的经营，将工作重心放在企业的订单业务量上，从而忽视了企业间的战略合作关系，正是由于这个原因才导致我国中小民营企业的平均寿命仅为25年。所以，为了维持物流企业的长期可持续发展，我们必须注重企业供应链间的战略合作，促进物流企业的健康发展。
13缺乏对营销市场的细化
随着社会经济的发展，互联网技术的普及和人们生活水平的提高，物流成为人们生活当中不可或缺的一部分。但是当前许多的物流企业没有认清市场形势，一味地追求市场占有率，无论从采购、运输还是配送等环节都急于抢占市场份额，甚至想达到垄断的目的。但是事实证明，目前社会对于物流的需求量是十分巨大的，仅凭几个物流公司或是某个物流企业是不可能承接所有的物流业务的。所以，为了促进物流行业的可持续发展与物流企业经济效益的提高，物流企业应该对当前的物流市场进行细分细化，争取通过细化后的市场找到适合本企业的物流业务，这样不但可以增强企业的核心竞争力，还能降低物流企业的经营成本，最大限度地保证企业的良性发展。
2基于供应链的营销管理与创新
21基于供应链的物流企业营销管理
物流企业营销管理主要是在供应链管理环境下进行的。物流企业可以基于供应链从物流服务产品、物流服务价格、物流服务渠道和物流促销策略四个方面对我国当前的物流企业营销进行管理。①物流服务产品。物流服务产品是无形的，但是对于物流企业的营销又是不可缺少的。一般的物流产品主要包括配送、储存、运输等，物流产品主要是为物流企业营销服务的，我们可以从注重市场需求分析、提升物流产品服务质量及加强物流服务产品的管理里程等方面提升物流服务品质。②物流服务价格。关于物流服务价格的策略的实施主要制定科学合理的价格标准，所以我们必须遵循适时、适量、适质、适地、适价的“5R”定价原则来制定物流服务价格，并同时注意服务价格的动态调整机制的建立与应用。③物流服务渠道。物流服务渠道的建立是物流企业营销管理的重点内容之一，其可以从顾客需求与顾客的重要程度进行细致的划分。如：根据顾客的需求特点，将顾客进行分层，根据顾客需求的特点制定针对性较强的物流服务渠道；争取做到物流企业与顾客之间的一对一服务，并建立长期固定的合作关系，这样不但可以促进物流企业物流服务质量的提高，还可以优化顾客的物流作业流程。④物流促销策略。关于物流促销策略物流企业可以从促销人员与促销市场两个方面进行规划整理。一方面促销人员必须具备良好的沟通能力和精通物流营销的复合型人才；另一方面物流企业需要准确的了解市场需求，只有这样才能做到有的放矢，保证物流促销策略的有效性。
22基于供应链的物流企业营销管理创新分析
在当代供应链管理系统的条件下传统的4P[产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）]营销模式已经不能满足当前物流企业的需求，该种营销模式存在较少的顾客需求、过度运用商业营销手段、效益较低及不可持续发展的弊端。因此，为了弥补传统4P营销模式的弊端，实现物流企业的可持续发展，这就要求物流企业对4P营销模式进行创新，将4C[客户（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）、沟通（Communication）]营销策略引入到传统的4P营销模式中，形成适合当前营销管理环境的4P+4C营销模式。
3基于供应链的营销管理创新实证分析
深圳YC物流公司总部位于深圳市罗湖区，该企业起步之初采用的是传统的4P营销模式，效果较好，但是随着社会经济的发展、计算机网络技术的成熟与普及、人们生活对物流需求的不断提高，致使YC物流公司陷入了发展的瓶颈。2012年，该公司通过对市场需求的分析及营销策略的详细研究，采用了4P+4C的创新性物流营销模式。该公司主要从以下几个方面实施：一是在物流产品营销策略方面YC公司主要以顾客的需求为向导，注重物流服务产品质量的提高；二是在物流价格方面改变传统的商业返利及折扣的模式，采用在物流价格定价的过程中注重考虑顾客的让渡价值，使顾客充分认识到其获得的优惠；三是实现物流服务的一对一，提升物流服务效率及服务品质。LC物流公司通过采用创新的4P+4C的物流营销模式不仅帮助企业摆脱了经营困境，还使企业的经济效益得到了大幅度的提高。数据显示：自LC公司2012年采用4P+4C物流营销模式以来，其利润额增长了60个百分点，市场占有率也提升了25个百分点。通过LC物流公司运用创新的4P+4C物流营销模式的结果可以看出，该营销模式是十分有效的。
参考文献：
1.1注重业务，忽视营销
物流企业主要以顾客需求为导向，所以在现代物流企业经营过程中秉承“顾客第一，服务至上”的经营理念，最大限度地满足顾客的需求的企业营销理念，只有这样才能最大限度地提升企业的综合竞争力，使企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，当前大部分的物流企业并没有对自己企业的经营发展进行正确的定位，其仍然将企业经营的重点放在物品的采购、运输、储藏等实体经营业务，为了保证物流企业实体业务经营的质量，设立了相应的管理部门进行详尽的管理与运营。但是当前大部分的物流企业忽视了物流企业的服务导向是顾客需求，只有以顾客需求为中心展开良好的营销服务，提高服务水平、完善服务流程、实现业务的连贯，才能促进物流企业的良性发展。
1.2不重视战略合作
战略发展规划是企业发展的导向，只有制定正确的战略发展规划才能为企业的良好发展保驾护航。物流行业的可持续发展是物流企业关注的重点，为了保证物流企业能够在良好的供应链系统环境下发展，仅仅依靠订单量是远远不够的，还需要积极建立物流企业供应链间的战略合作。因为只有在物流企业上游企业和下游企业共同协作的战略环境下才能促使处于中间地位的物流企业高效的、有序的进行业务的开展与落实。然而，当前我国大部分物流企业，尤其是发展较快、数量较多的中小物流企业为了维持企业的经营，将工作重心放在企业的订单业务量上，从而忽视了企业间的战略合作关系，正是由于这个原因才导致我国中小民营企业的平均寿命仅为2.5年。所以，为了维持物流企业的长期可持续发展，我们必须注重企业供应链间的战略合作，促进物流企业的健康发展。
1.3缺乏对营销市场的细化
随着社会经济的发展，互联网技术的普及和人们生活水平的提高，物流成为人们生活当中不可或缺的一部分。但是当前许多的物流企业没有认清市场形势，一味地追求市场占有率，无论从采购、运输还是配送等环节都急于抢占市场份额，甚至想达到垄断的目的。但是事实证明，目前社会对于物流的需求量是十分巨大的，仅凭几个物流公司或是某个物流企业是不可能承接所有的物流业务的。所以，为了促进物流行业的可持续发展与物流企业经济效益的提高，物流企业应该对当前的物流市场进行细分细化，争取通过细化后的市场找到适合本企业的物流业务，这样不但可以增强企业的核心竞争力，还能降低物流企业的经营成本，最大限度地保证企业的良性发展。
2基于供应链的营销管理与创新
2.1基于供应链的物流企业营销管理
物流企业营销管理主要是在供应链管理环境下进行的。物流企业可以基于供应链从物流服务产品、物流服务价格、物流服务渠道和物流促销策略四个方面对我国当前的物流企业营销进行管理。①物流服务产品。物流服务产品是无形的，但是对于物流企业的营销又是不可缺少的。一般的物流产品主要包括配送、储存、运输等，物流产品主要是为物流企业营销服务的，我们可以从注重市场需求分析、提升物流产品服务质量及加强物流服务产品的管理里程等方面提升物流服务品质。②物流服务价格。关于物流服务价格的策略的实施主要制定科学合理的价格标准，所以我们必须遵循适时、适量、适质、适地、适价的“5R”定价原则来制定物流服务价格，并同时注意服务价格的动态调整机制的建立与应用。③物流服务渠道。物流服务渠道的建立是物流企业营销管理的重点内容之一，其可以从顾客需求与顾客的重要程度进行细致的划分。如:根据顾客的需求特点，将顾客进行分层，根据顾客需求的特点制定针对性较强的物流服务渠道;争取做到物流企业与顾客之间的一对一服务，并建立长期固定的合作关系，这样不但可以促进物流企业物流服务质量的提高，还可以优化顾客的物流作业流程。④物流促销策略。关于物流促销策略物流企业可以从促销人员与促销市场两个方面进行规划整理。一方面促销人员必须具备良好的沟通能力和精通物流营销的复合型人才;另一方面物流企业需要准确的了解市场需求，只有这样才能做到有的放矢，保证物流促销策略的有效性。
2.2基于供应链的物流企业营销管理创新分析
在当代供应链管理系统的条件下传统的4P［产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promo-tion)］营销模式已经不能满足当前物流企业的需求，该种营销模式存在较少的顾客需求、过度运用商业营销手段、效益较低及不可持续发展的弊端。因此，为了弥补传统4P营销模式的弊端，实现物流企业的可持续发展，这就要求物流企业对4P营销模式进行创新，将4C［客户(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)］营销策略引入到传统的4P营销模式中，形成适合当前营销管理环境的4P+4C营销模式。
3基于供应链的营销管理创新实证分析
武汉作为华中地区的特大城市，水﹑陆﹑空，东南西北交通十分便利。有史以来就是华中区域经济的中心。从封建时代到半殖民时期的重农轻商的年代都有“九省通衢”的美称，解放后的计划经济时期，更是内陆经济的楷模，以武钢﹑武船等大型企业到皮革﹑轻纺﹑制药等轻工企业都在全国榜上有名。改革开放以后形成的汉正街商贸市场，更是名扬天下。突出的区位﹑市场﹑资源优势，深厚的商业基础，灵敏的信息﹑通畅的物流，等等，这一系列原因使武汉成为商战中的一块必争之地。
建立华中营销中心是A公司营销战略的一项重大调整。为配合公司此次调整，我现从站在市场前沿的大区经理的角度，对以武汉为华中营销中心的可行性从契机、现状、整合、目标、问题等五个方面做出初步分析，以供公司参考。
二、契机
一）、“城市群”发展战略的提出，进一步巩固了武汉的中心地位。
2004年5月27日至29日在武汉召开的中部区域创新论坛会上，专家们提出了中部区域应建立以武汉为龙头的城市群。专家们认为，该城市群应以郑州﹑长沙﹑合肥﹑南昌为经济增长级，湘潭﹑芜湖﹑安庆﹑铜陵﹑宜昌﹑黄石﹑襄樊等城市为经济次中心，数量众多的中小城市为依托，从而形成单核﹑多级﹑多层次的城市群。
二）、温总理的肯定评价，将为下一步的发展赢得机遇。
2004年6月8日～12日，国务院总理温家宝来湖北考察。在武汉期间，对这次会议给予了充分的肯定。对武汉的五大支柱产业：汽车﹑钢铁﹑水电﹑商业、物流的定位给予很好的评价。这无异于为武汉的再次腾飞插上了一双有力的翅膀。
三）、湖北医药流通市场在华中乃至全国有着举足轻重的地位。
作为医药产业，湖北2003年的总体销量占到了全国的10%的比例，这是一个十分引人注目的数字。当然，这离不开位于武汉的武药集团、中联药业、健民制药、红桃K这样的一批优秀的医药生产企业，更离不开位于武汉的九州通、新龙、神州等这些规模大辐射能力强的医药经销商，以及象“中联”、“同济堂”、“春天”等这些门店众多跨区域经营的医药零售商。这些都是我们巨大的潜在网络资源。
四）、医药产业面临着汰弱留强的重组与整合。
随着我国加入WTO后医药分销领域的对外开放，大批国外资本与业外资本纷纷涌入医药行业。有专家预言，未来2-3年内，正是我国医药产业强势企业的资本扩张与弱势企业的联合重组的关键时期。对此，各个企业也纷纷采取了适合于企业自身的战略调整，如广药集团的流程再造、健康元的资本并购、山西亚宝的下游扩张，等等。本公司在此大的气候环境下，业绩要增长，销量要翻番，我个人认为营销战略的调整是一步不得不走的棋。
三、现状
传统的区域划分是计划经济时代以行政手段根据中央集权原则划分的，经过近50年的实践，对生产力和生产关系都有很大的制约，是不利于社会发展的。因社会的发展首先是生产力的解放，而生产力的解放程度是直接体现在经济发展的水平上的，生产力的解放程度越来越高，经济发展的水平越快；相反，生产力的解放程度越低，经济发展的水平也就越慢。
华中地辖五省，从传统的行政划分，江西﹑安徽就不在其列。但从今日市场经济的角度出发，从物流的角度出发，从市场管理的角度出发，这样的划分就是比较科学的。
一）、武汉已成为华中医药商圈的核心。
医药产业方面，经过近10年的发展，重组﹑整合，华中地区基本形成了以武汉为核心的市场群。无论是长沙的双鹤﹑西安的四季金花﹑南昌的诚志﹑郑州的金保康﹑合肥国药等医药公司都已形成了以武汉的九州通﹑新龙﹑神州﹑新琪安、天下明等大型医药物流中心为交换渠道而相互依存的格局。附、武汉主要大型医药经销商概况：（略）
二）、武汉已经成为众多医药生产企业在华中市场上布局谋篇的中心。
已有很多医药生产企业在构建自己的营销网络时，将武汉作为其两湖区域或是华中大区的中心所在地。如桂林三金、山西亚宝、浙江康恩贝、华北制药、滇虹药业等。这些医药企业在两湖地区或华中大区之所以能取得骄人的业绩，我认为首先是其营销网络布局的成功，那就是以武汉为网络的中心所在地！
三）、武汉有着比较发达的社会物流体系。
除了九州通、新龙等这些大型医药物流企业自身发达的物流平台之外，武汉的社会物流在全国范围内同样是比较发达的。水陆空东南西北交通十分便利，为物流流入武汉提供了先天的优越条件；而分布在武汉三镇大大小小的300多家专业化的物流公司，同样可以高效率、低成本地将货物配送到湖北的每一个县级市场、当然也包括湖北周边的安徽、江西、河南、湖南、江苏、重庆、上海等省市。这完全可以满足一个营销中心对集散吞吐能力的要求。
四）、“大流通、快周转、高效率”的流通格局呼唤匹配的营销网络模式。
公司目前的营销网络布局已日渐不能适应医药市场“大流通、快周转、高效率”的营销特点。我们A公司的前期经营模式是以省级市场为单位，严格区域划分，从界定窜货的层面讲是起到积极的作用，但从产品的成长和销售的增长方面还有诸多问题是值得深入探讨和研究的。从这一点上来看，建立华中销售中心的思路，是适合现代短﹑平﹑快的效率理念的，也能能体现一个现代企业快速、高效的精神风貌。
四、整合
首先，是职能整合。
营销中心不同于办事处。湖北办事处从组建以来，就是以湖北省为区域来展开工作的，而华中销售中心作为公司的前沿大本营，是一种阵地前移的前沿化战略定位，无论从区域﹑起点到架构，都应该是在公司总部的市场大构架的理念来形成。如果单以华中销售中心在武汉办事处的基础上建立起来，未免有些小媳妇穿大鞋——难以适应公司的整体经营思路。所以，我建议新的营销中心，应将职能定位如下：
依据公司整体目标，制定华中营销中心营销计划，并确保计划实施；
依据公司销售目标及网络建设的要求，设置华中营销中心的岗位，配备、调整并培养中心的人力资源；
负责华中地区营销网络的布局、营销通路的构建，充分掌控下游客户资源；
负责华中地区物流配送网络的建设，物流配送的执行；
在不违背公司原则的前提下，制定产品在华中地区的营销政策，并确保政策落实，以及产品货款回笼公司；
其他。
其次，是组织结构的整合。
主要是依据营销中心的职能定位来设置中心的组织结构，做到人人有事做，事事有人管，既不留盲区，又不搞人浮于事。我建议设置以下组织结构：（具体组织结构图略）。
第三，是产品的整合。
就我个人的看法，前期启动阶段应先对产品进行重新整合。为便于市场调节和掌控，只设OTC品种和商务品种两大类。OTC品种以省级为单位，执行公司现行政策，以后需作调整时再统一从长远规划；其它品种作商务招商品种进行管理；销量的大普药品种作为商务放底价品种进行大流通管理，在通路上根据不同品种选择纵深型和偏平化等多种渠道进行设置，这样可能更有利于我公司的产品在市场上的成长。
当然，整个营销中心的职能、组织结构、人员安排、业务流程等，还需公司总部统一规划。就整体架构而言，应采取平稳过渡﹑稳健发展的原则，将整个体系的运作在尽可能快的情况下提升到销售中心的层面上来，未完善的地方再逐步调整。这是需要公司总部和省办共同努力来完成的。
五、目标
华中销售中心的目标应在公司总体销售目标的规划内来制定。公司根据产品的定位﹑市场的定位﹑宣传投入和人员费用投入的定位来制定销售中心的任务。销售中心根据通路的设置﹑渠道的选择﹑终端的拓展﹑人员的选用﹑费用分配﹑目标任务的分解量化来配合公司制定的目标去完成任务。总之，目标的制定要科学化﹑合理化。既要具备挑战性，更要具备可操作性。如此，销售中心的发展前景将是十分乐观的，同时，公司的远景也将是十分乐观的。
一）、营销中心的辐射目标：网络可全面地覆盖到湖北、安徽、江西、河南、湖南、江苏、重庆、上海等省市；
二）、通路建设目标：在以上八省市中，可被本中心直接或间接掌控并为本公司产品分销服务的大中型医药经销商大约有500家，零售终端型客户约1000余家，届时华中营销中心将形成总（总经销商）分（区域分销商）结合、批（批发商）零（零售商）合作的强势分销格局。
六、问题
任何一项改革都是有阵痛的，公司营销战略的调整也不能例外。我个人认为此次战略调整可能会内外两种不同程度的阻力：从公司内部而言，被并归为华中营销中心之下的原有的办事处或个人，可能会因为局部的个人的利益受到触动，或者因传统观念一时难以改变，从而难以在短时间内跟上公司调整的步伐，或者是对公司战略调整不理解；从公司外部而言，华中医药市场竞争激烈众所周知，本公司作为一位后入者，将面临一大批已成规模的竞争对手来共同抢夺这块蛋糕。
当然，我们坚信，这些阻力在大好市场机遇面前，在公司这一坚强后盾面前，将被化解于无形。
一、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的背景
抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司,是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司,是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资,而且集团内各子公司产品相同程度高,长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式,即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售,生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧,传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战,尤其是在小品种和特殊化工产品领域,统一销售的规模经济效益不够明显,一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力,生产企业创效压力增大,亟需转变当前的销售管控模式。
二、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点
抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素,主动转变经营理念,采取重排业务架构、科学合理授权,简化冗余控制等措施,全面推行产供销一体化经营模式,实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变,销售业务的理念从运销向营销转变,企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化,使供求关系实现了最佳契合、无缝链接,在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理,促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。
三、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法
抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”,取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴,在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心,配备采购、销售等专业人员,并针对各自产品的特点,开展相应的市场营销和物资采购工作。
3.1 生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手,突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门――企划部,全面负责生产作业计划制定、下达工作。
3.2 物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限,重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。
3.3 产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求,针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点,梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程,并针对管理中存在的风险点,制定出相应的管控措施,确保经营行为受控、合规。
3.4 应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门,建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程,对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因,分清责任,责成有关人员提出明确的处理意见,制定具体催收、支付计划,责任到人。同时,将销售收入和销售收现同时纳入考核,适当增加收现指标所占权重,并将其作为月奖最终考核指标,使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重,对应收账款的催收也极为重视,有效杜绝重销售、轻收现的倾向。
四、推行产销一体化经营模式取得的管理效果
抚顺石化公司实施产销一体化改革以来,公司小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高,产销量大幅增加,经济效益显着提升,市场经营成果显着,企业连续五年获公司先进单位。产销一体化效果主要体现在以下三方面:
一是市场占有率显着提高。实行产销一体化模式以后,由于公司持续加大市场开拓力度,增强与科研院所技术交流与合作,强化产销管理高效衔接,更好地满足了客户的产品需求,公司各类小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高,产品市场竞争力显着增强。
二是产销量大幅增加,经济效益显着提高。实施产销一体化模式以来,产品销量大幅增加,经营形势日趋改善。2014年,催化剂厂全年签订销售订单2239吨;生产成品催化剂1810吨,同比翻一番;销售催化剂1922吨,营业收入4.28亿元,同比增长84%;全年实现边际贡献10277万元,比公司考核指标增加4127万元。
三是新产品的技术支撑能力不断增强,企业配套技术改造不断进行。随着产销一体化的逐步实施,催化剂厂不断加强与科研院所的交流沟通,成功获得中油石化院、北京石科院、抚研院、UOP等十几项新技术转让。新增了渣油加氢、汽油加氢、柴油改质、连续重整等十几个新品种催化剂的生产订单,并在炼油装置上得到成功运用。
一、 以xx项目建设为中心，切实完成营销任务
xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一） 确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
xx第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为xx商业广场裙楼、xx大厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标代理合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“xx”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“xx集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：xx有限公司（已成立）xx有限责任公司（待更名）xx物业管理有限公司（已成立）xx房地产开发有限公司（已成立）xx大酒店管理有限公司（待成立）xx集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
① xx集团：xx、xx、xx、x、财务总监（待定）、xx集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②xx医药有限公司：xx、xx、xx
③xx医药物流中心：xx、xx、xx
④xx房地产开发有限公司：xx、xx、xx
⑤xx物业管理有限公司：xx、xx、xx
⑥xx大酒店管理有限公司：xx、xx、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成xx特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以xx发展为历史契机，加快内部“三个调整”
xx的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使xx集团傲立于医药之林。 l
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指xx有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着xx项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。xx房地产、xx医药商业公司、xx物流中心、xx物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。找房地产资料 到中国地产商
3、例会制调整
2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
xx的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了xx品牌的打造，xx集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《xx工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于xx的各类人才，并相应建立xx专业人才库，以满足xx集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，xx策划代理公司在进行营销策划的同时，对于xx文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是xx品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，xx文化的形成、升华、扬弃应围绕xx企业精神做文章，形成内涵丰富的xx企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
xx集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
xx项目是省、市重点工程，也是xx品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将xx项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
1、实行置业任务分解，确保策划代理合同兑现。
2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按xx所签协议书，该任务的承载体为策划代理公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划代理公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“xx”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，xx应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划代理公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划代理公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证xx项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是xx建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划代理公司所签合同规定，xx应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划代理公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
xx项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总代理商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总代理商、医药商业代理机构等任务为300家。由策划代理公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定xx医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。 l
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行绩效工资制，充分保障员工权益
对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立“xx集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
董事长：xx。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管xx房地产公司。
总经理：xx。主持公司日常工作，分管财务部、xx医药商业公司。
副总经理：xx。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划代理公司的工作对接。
副总经理：xx。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划代理公司、媒体单位的工作对接。
总工：xx。负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。
抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司，是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资，而且集团内各子公司产品相同程度高，长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式，即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售，生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧，传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战，尤其是在小品种和特殊化工产品领域，统一销售的规模经济效益不够明显，一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力，生产企业创效压力增大，亟需转变当前的销售管控模式。
2抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点
抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素，主动转变经营理念，采取重排业务架构、科学合理授权，简化冗余控制等措施，全面推行产供销一体化经营模式，实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变，销售业务的理念从运销向营销转变，企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化，使供求关系实现了最佳契合、无缝链接，在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理，促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。
3抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法
抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”，取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴，在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心，配备采购、销售等专业人员，并针对各自产品的特点，开展相应的市场营销和物资采购工作。
3.1生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手，突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门———企划部，全面负责生产作业计划制定、下达工作。
3.2物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限，重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。
3.3产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求，针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点，梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程，并针对管理中存在的风险点，制定出相应的管控措施，确保经营行为受控、合规。
3.4应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门，建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程，对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因，分清责任，责成有关人员提出明确的处理意见，制定具体催收、支付计划，责任到人。同时，将销售收入和销售收现同时纳入考核，适当增加收现指标所占权重，并将其作为月奖最终考核指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视，有效杜绝重销售、轻收现的倾向。
4推行产销一体化经营模式取得的管理效果
他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。
两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百经销，也差点丢了性命。
无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。
深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
为什么深度分销
实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。
为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：
1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。
他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。
两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。
两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；
半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。
两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”
五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。
这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。
这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。
现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。
以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。
以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。
以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。
以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。
深度分销的物流平台
从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。
如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。
把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。
问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？
首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。
有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。
首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；
其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；
第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：
落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；
物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；
计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。
究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。
合肥工业大学安徽合肥230002
摘要：经济和科技的发展，促进了经济全球化发展趋势，而跨国公司的发展，更是加快了这种趋势的演变速度。本文以亚马逊跨国公司为例，详细阐述了跨国公司的经营战略，希望能给我国企业发展提供一定的借鉴。
http://
关键词 ：亚马逊；跨国公司；经营战略
1 概述
在经济全球化过程中，跨国公司充当了相当重要的角色，跨国公司的入驻，给本土的经济实体带来了巨大的冲击。如何将跨国公司的经济竞争和冲击转化为企业自身的竞争优势，是每个企业领导者和管理者应该深入思考的一个话题，而研究跨国公司的经营和管理，无疑是解决这个问题的关键所在。本文以亚马逊公司为例，详细研究跨国公司的经营管理策略。
2 亚马逊公司
2.1 公司简介亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊）成立于1995年，是美国最大的一家网络电子商务公司。该公司经过二十年的发展已经由一家电子商务公司发展为一家拥有13 个国家国外直接投资站点，注册用户达到2.6 亿，产品销售涉及185 个国家和地区的大型跨国公司。公司产品也由初期的网络书籍销售业务逐渐扩展到音像、音乐、生活用品以及服饰等多个领域的销售业务。亚马逊惊人的发展速度和发展规模足以证明该公司的经营战略是十分成功的，了解亚马逊经营战略的制定和实施，对于我国企业的发展具有重要指导意义。
2.2 核心产品亚马逊发展至今，其销售产品已经扩展到生活和学习的各个领域，但其经营的核心产品和服务主要是Amazon Kindle 和AWS。Amazon Kindle 优势为省电、亮度低，方便阅读、显示效果好；而AWS 的优势更是显而易见的，就以AWS 的销售额来说，当前亚马逊的零售业务每年进账700 亿美元，而AWS 业务进账为300 亿美元。从长远角度看，AWS部门拥有着超越零售部门成为亚马逊核心业务的潜力。
2.3 跨国经营分析
2.3.1 原因分析。亚马逊跨国经营主要原因有两点：淤亚马逊想开辟新的海外市场，增加产品的销量及规模，从而降低企业经营成本。于亚马逊具有的电商网络平台、物流技术、管理水平都处于世界领先水平，这是企业在国外市场具有竞争力的主要原因，也是亚马逊开始跨国经营的主要目的。
2.3.2 经营方式。亚马逊跨国经营的主要方式是对外直接投资（FDI），并且利用区位优势理论选择了13 个具有经济优势、购买力旺盛、市场潜力巨大对外直接投资站点。如英国、德国、中国、巴西、日本等。亚马逊对外直接投资主要是通过一系列连续并购的商业活动来实现的，且并购行为带有极强的目的性和战略意图，如并购有声书公司，占领音频下载市场；并购电子书公司，进入数字图书出版行业；并购屏幕显示技术公司，研发彩色Kindle；并购视频游戏开发公司，欲涉足机顶盒市场；并购自助出版公司，拓展商务模式；并购物流自动化公司，提高仓储效率。
3 亚马逊在我国的经营战略
3.1 经营方式亚马逊的经营方式之一为股权经营，即独资经营，母公司占据子公司的全部股份或95%以上的股份。亚马逊独资经营方式的实现是通过收购的形式实现的，例如亚马逊中国的前身是卓越网，而卓越网就是中国国内做图书在线销售的电商企业。
亚马逊的第二种经营方式是战略联盟。2014 年11 月，亚马逊Kindle 天猫官方旗舰店正式上线，这是亚马逊首次进入天猫。之所以选择与天猫联盟，是因为天猫具有亚马逊在中国境内所欠缺的庞大用户数据。若二者能有效利用彼此的优势，可实现双赢局面。一方面亚马逊可利用天猫的数据资源，扩大其销售业务；另一方面天猫可学习亚马逊的全球供应链管理模式，使天猫的销售和管理得到同步提升。
3.2 经营战略企业战略的制定主要包括公司层、业务层和职能层三方面的战略。
3.2.1 公司层战略。首先，横向一体化战略，亚马逊一直奉行“如果无法击败它，那就么买下它”的商业法则，即亚马逊不与具有实力的企业或公司展开市场战，而是采取直接收购的方式，扩充自身的规模，提升市场地位。其次，是多元化战略。网络商品种类由图书扩展到影像、音乐、生活等多个领域；而其提供的云计算和云存储功能，最终成为亚马逊电子资源的仓库和物流系统；终端服务则包括Kindle 系列电子阅读器和Kindle Fire 平板电脑。最后是外包战略。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送，使物流成本从占销售额的15%下降到9%。
3.2.2 业务层成本领先战略。首先，在线零售业务方面，不断扩大市场占有率，形成规模经济，从而增强与供应商谈判的能力，对潜在进入者形成竞争壁垒；与供应商保持良好的关系，利用规模压低产品价格；与专业网站实行合伙人计划，通过点击链接争取顾客，减少广告投入。其次，电子书及平板电脑业务。通过低成本的Kindle 电子阅读器和Kindle fire 平板电脑吸引顾客上门，然后向他们销售各类商品。因此，即使亚马逊牺牲硬件和数码内容销售的利润，就公司整体利益来看，仍然是值得的。
3.2.3 职能层战略。第一，市场营销方面，坚持“以客户为中心”的理念，不断推进与创新“快捷、便宜、全面、可靠”的价值主张；提供客户忠诚度，留住老客户；通过创新和扩充发展新客户。第二，财务方面，注重短期资金和长期资本的筹集，为公司规模的持续扩大提供源源不断的资金；现金流管理上合理分析和预测企业在不同时期的现金流入和流出，积极进行现金流管理；有效的开源节流为其低价促销提供保障，减少开支。第三，研发战略。电子商务是技术密集型产业，技术是亚马逊的关键竞争优势；继续加大对IT 技术的研发，保障信息流、物流、资金流的畅通；不断提升网站的设计，比如提高链接速度、容纳顾客意见、保护顾客隐私等。第四，人力资源战略。在人员招聘上应注重技术人才的引入；采用“利润共享模式”来留住员工；采用临时雇员来随时补充人力，增加人力弹性。第五，供应链战略。扩大企业的供货渠道，与供应商建立良好的合作关系，实现对库存的有效控制；加强需求预测，降低库存成本；通过自有物流和第三方物流的有效结合，节约运输时间和成本；建立更多的仓储中心。
4 结束语
亚马逊公司就战略管理方面无疑是成功的典范，其战略发展过程不仅对同行业企业具有借鉴意义，对于其他行业企业的发展也具有指导意义。我国企业跨国经营的规模越来越大，在经营过程中，应积极学习国外成功企业的战略管理理念，并结合企业自身特征灵活运用先进的管理经验，以促进我国企业的快速发展，提升我国在国际经济市场中的影响力。
http://
参考文献：
根据集团公司学习实践科学发展观活动安排和领导指示，根据下达的调研课题，结合前期与现在对科学发展观理论的学习，从科学发展观关于全面协调可持续发展的基本要求角度，我就影响集团公司发展的主要因素、解决措施和物业物流事业部“市场年”活动的主要措施进行了深入思考，形成了粗浅的意见，现专题报告供集团公司领导参考商榷。
一、影响集团公司发展的主要因素及对策
际华轻工集团组建以来，整体发展速度较快，整体质量也较好，截止20xx年底实现主营业务收入117亿元，规模迅速做大，“十一五”末“百亿际华”的发展目标提前两年实现。目前，上市准备工作进展顺利，即将进入一个全新的发展阶段。这样的辉煌业绩取得，主要是集团管理层针对原军需企业的发展实际，遵循企业发展的客观规律，从转变思想观念、重组整合、改革改制、市场经营、市场开拓、深化管理、企业文化建设等各个层面坚持“两个解放”，加强学习创新，实践科学发展的结果。可以说，轻工的发展业绩印证了科学发展观的实践。因此，从科学发展观关于全面协调可持续的基本要求对当前轻工集团的整体发展状况进行审视，查找存在影响和制约轻工进一步发展的因素、问题，无论从科学发展观实践活动本身，还是轻工自身的科学发展看都显得尤为重要。我通过理论的学习和对目前轻工发展、经济形势等综合思考，感到在今后可能影响和制约轻工集团今后发展的因素主要集中在以下四方面：
1、企业创新能力不平衡将可能成为影响整体快速发展的瓶颈。主要表现在军需生产企业产品在自主研发、自有知识产权、产品科技含量、附加值等综合实力上较之国外企业还较弱，因为历史原因和各企业的资金状况，在上述方面的投入、效果、实际能力还不够平衡。如果一个粗放式管理的低水平劳动密集型产业或企业，在创新能力上跟不上市场形势的需要，势必在快速发展到一定阶段出现减缓甚至停滞，如果还不能及时突破，就有可能出现倒退，这是企业发展的一般规律。从目前看，轻工企业创新能力有所增强，但按照轻工整体发展规划的速度，以及当前面临的危机蔓延，对市场影响不断加深的严峻形势，创新能力较弱且不平衡的状况对企业发展速度和抵御风险能力的影响与制约可能会日益显现。
2、对事业部的整体管理和协调须进一步加强。刘三省董事长在年度工作会议讲话中提出了要进一步加强事业部管理的要求，这是符合集团整体发展状况和组织结构形式运作规律的。轻工集团20xx年实施组织结构改革，组建事业部，符合落实组织扁平化的现代企业管理趋势，是一种应变灵活、运作有效的机制。但由于各事业部组建时间较短，无论从集团总部管理的层面，还是各事业部自身运作的层面都需要一个完善的过程。事业部制“集中决策，分散经营”的组织形式特点发挥还不很明显，随着当前应对危机保持平稳较快发展的客观要求，由集权制向分权制的转化过渡以及事业部的规范管理、按职能定位运作的过程尚需进一步加快。
3、个别事业部的定位尚不能满足作为利润中心的需要。理论上说，事业部必须满足三个基础条件：相对独立的市场、利益和自。集团公司据此从战略和组织角度将事业部定位为利润中心，组建成立事业部，这是符合企业管理规律和事业部制要求的。但以物业物流事业部为例，虽然以专业化区分的原则对物业资产进行了统筹监管，但事业部自身尚未赋予上述三个基础条件，同时，作为利润中心的定位，从自身负责的成员企业物业经营指导、监督等职能来看，本身不具备作为利润中心所拥有的生产经营决策权，既不对成本承担责任，也无法对收入和利润承担责任。因此，就物业经营而言，很难实施资源的整合和集中经营监管。目前，物业物流事业部只完成了组织形式的再造，从事业部作为利润中心的属性要求看，尚未实现管理制度的再造。导致集团公司整体物业资源依旧处在辅业地位、业态层次、附加值和资产效益大多偏低状况没有根本改观。无论从理论还是实际效果看，物业物流事业部当前的职能定位，实质上是无法起到缩短决策与信息源管理距离的事业部制组织管理目的的，局限和制约了利润中心的作用发挥。
4、集团内部巨大的资源优势尚未完全发挥。集团公司所属事业部按照行业、产品划分，是遵循企业管理规律的表现，也符合轻工所属企业的实际。但在具体的管理上，难免会存在事业部制组织结构自身带来的缺陷，如出于相对独立的自身利益，容易影响整体资源的整合和事业部间的协作，甚至一些内部协作容易被经济关系所代替等。从目前集团企业整体状况看，我认为还存在很大的资源整合和挖掘的潜力。例一：集团各生产企业都有销售渠道，每条销售渠道、销售市场的开发、建立和维护都需要人力、财力的投入，但销售品种却相对单一，大多是本厂产品，对于发挥轻工整体的产品优势作用及其有限。如果进一步加强各事业部、乃至各生产企业的销售资源整合，将各企业现有的销售资源集中起来，统一营销规划，不仅销售本厂产品，同时销售本行业、甚至其他事业部的 产品，这样的好处有五点：一是降低了集团公司整体市场开发的成本；二是强化了轻工统一的品牌，扩大了市场影响力，实质性地推进了品牌战略；三是各生产企业可以避免内部竞争，降低竞争成本；四是各事业部协作将更为密切，实现整体利益的一体化。五是有利于提高集团公司对整体市场的管控和营销决策，可以从大战略的高度对国内、甚至国际市场实施规模较大的统一的市场开发规划，促进实施全球“三个最强最大”的战略目标。例二：以集团内部的物流资源为例，从目前掌握的行业物流情况看，截止20xx年，全国纺织企业平均每销售100元，支出物流费用6.86元；纺织服装等批发行业企业物流费用率为6.29%。据此，可以想象集团内部仅职业装和纺织印染板块的物流市场是巨大的。物业物流事业部作为集团内部企业，如果能充分利用集团内部物流资源，将既有利于做大规模，也有利于降低整体物流成本。例三：集团内部企业同行业较多，如果能够实施统一采购，也将有利于生产成本的降低。在当前整体经济形势严峻的条件下，正是实行进一步实行深层次整合与结构的调整的有利时机，以整体优势抵御风险，充分发挥自身的资源潜力，更好地促进平稳较快发展。
针对上述四个方面存在的影响和制约轻工发展的主要因素，我建议可以考虑采取相应的措施，促进整体的全面协调可持续发展。
1、加大自主创新和结构调整力度。集团公司要继续从整体长远发展、科学发展的战略高度进一步重视企业的自主创新能力的提高。20xx年集团公司的科技大会和人才建设“十一五”规划的调整，都有力促进了企业自主创新能力的增强。但针对整体不平衡的状况，还需要进一步加强专业的指导，采取考核的方式，推进下属企业自主创新能力提高的过程。同时，对现有产品结构、市场结构进行调整和优化，要按照刘三省董事长提出的从订单源头优化，学会“挑着吃、食”，向附加值高、毛利率高的产品结构转变。要通过自主创新和结构调整，真正确保企业发展的全面协调可持续。
2、加强事业部的全面管理和协调。按照刘三省董事长讲话精神要求，处理好集权与分权的关系，遵循事业部制管理规律与规则，完善分级管理、分级核算、自负盈亏的管理模式，发挥事业部作用，调动事业部的积极性，促进内部企业的专业化生产和企业间的协作，充分发挥事业部制在应对风险危机时的应变灵活的组织特点，将事业部制组织机构管理提升到一个新水平。
3、按照利润中心的要求促进事业部建设。建议对职能尚不能满足利润中心定位要求的事业部进行必要的职能调整和补充，按照对利润中心组织划分、目标责任、责任实施及报告、资金审计、责任考评五个方面完善事业部职能。这样做，既有利于集团公司对事业部的全过程动态管控，也有利于事业部作为利润中心职能作用的发挥。
4、对进一步整合内部资源进行评估和规划。建议对集团内部资源进行一次专题调研和较全面的评估，进一步摸清资源总量，并形成资源开发的规划及实施方案，必要时发挥行政资源优势，推进对整体资源的开发利用工作，促进轻工规模做大，降低成本，提升效益，实现整体资源的优化组合。
二、物业物流事业部“市场年”活动的具体措施
根据集团公司开展“市场年”活动和刘三省董事长关于 “市场年”活动的具体指示精神，结合“两个解放”和科学发展观的实践要求，针对当前事业部实际工作，我认为应从以下方面抓好市场拓展工作。
1、按照当前职能要求，对事业部成员企业开展物业市场调研工作。要从事业部指导、监管、服务和参谋职能角度，对所属成员企业物业进行实地调研，重点突出重大的改造和开发项目。要通过调研，摸清各企业物业资源情况，为集团公司决策提供第一手素材。该项工作拟于三季度前完成。
2、做好物流公司为主的重大物业项目开发论证和改造投资立项
要坚持以提升业态档次、提升附加值为目标，以符合商业地产市场需求趋势和地方经济、行业发展趋势为原则，重点针对物流公司本部长江路地块的开发、西安职业装市场的改造利用和成都西院土地置换等物业开发项目进行论证，并分步实施。公司本部要结合市政改造，加快对苏州河沿岸破墙开店工作，一季度完成立项，二季度完成设计、报批手续，三季度完工，四季度进入招商并投入使用；公司本部长江路地块开发、西安职业装市场的改造要年内完成论证和初步规划方案的制订；成都分公司“西院”的土地置换要针对地产价格行情变化，准确把握时机，适时推进。
3、加强对成员企业在建重大项目的监管和指导
在20xx年对各成员单位物业项目初步清理的基础上，针对重大的在建物业项目要进一步加强跟踪监管和指导服务工作。如3511厂的1.35万平方米建筑面积的商业裙房和3513鞋业公司1万平方米的西安首府项目等重大在建物业项目。要及时掌握建设和后期招商情况，做好资产建档、信息反馈和市场指导、行政服务等工作。
4、全面推行物流代采购，做大物流规模
在去年物流公司本部试点的基础上，进一步总结推广，今年在全物流公司范围内全面推行实施代采购业务。20xx年，确保物流公司物流代采购业务实现收入7000万元，力争达到1亿元，提前实现 “十一五”达到中级物流企业目标。
5、推进“两个联合”，加快物流合作模式的运作探索
以物流公司西安分公司为重点，在三方企业合作成立物流实体的基础上，积极开展好物流业务，按照“与地方物流企业联合，做大自己规模”的开发策略，加快在物流业务运作管理方面的探索，年内要争取形成较为成熟的运作和管理模式，为物流公司在联合做大方面探索和积累进一步推广的经验。
6、发挥物流公司贸易优势，进一步做大事业部规模
经营贸易是物流公司的主业优势，从1-3月份看，物流公司实现主营业务收入1.93亿元，利润总额233.5万元，分别同比增长114.9%和26.76%。因此，事业部要进一步发挥物流公司的经营贸易优势，进一步加强与地方优势纺织企业的联合，扩大纺织原材料、纺织成品面料、纺织辅料和纺织化工原材料等定点贸易规模，密切关注金融危机对国内实体企业的影响，加强对定点对象的考察，及时全面地掌握生产企业资金运行、生产、销售状况，及时调整优化定点贸易合作对象，合理控制铺垫资金规模，力争最高资金回报。定点贸易开展好的公司本部和武汉分公司要确保其销售额占总销售收入比重保持在70％以上。西安、成都分公司要学习借鉴定点贸易经验，正式开展好定点贸易项目，力争20xx年定点贸易收入占本单位主营业务收入的30%—50%，促进公司整体经济增长方式的转变和规模的进一步扩大。
7、抓好定向销售，扩大专营专卖市场
物流公司本部在抓好**市劳教局床上用品指定供应业务的同时，加强营销，争取劳教局计划外配套物资采购订单，力争在取得已有指定供应商资格基础上，进一步扩大3个以上营销品种。以物流公司本部、西安、信阳分公司三家单位为重点，推进民政物资的定向销售，积极参与采购招投标，争取民政救灾储备业务。物流公司本部与西安分公司年内要开发1-2个民政物资经营品种；公司本部要向民防物资拓展，6月底前，要完成民防市场的开发调研工作，形成初步的市场开拓方案，年内完成相关配套物资的开发；信阳分公司要在上年度基础上力争再拓展1—2家民政物资销售地区，在保持占河南省民政市场10%销售份额的基础上，力争再提高3-5个百分点。
