时间：2023-06-02 09:57:20
岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。岗位管理以组织中的岗位为对象，通过岗位分析来明确不同岗位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过岗位评估等分析工具来确定岗位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成岗位价值序列，并以此为基础构建相应的用工配置、招聘、薪酬绩效、培训评价等体系。因此，岗位管理是人力资源管理体系的基础，是衔接人力资源各模块的关键链条。
二、如何构建统一规范的岗位管理体系
岗位管理在人力资源管理中具有如此重要的作用，那么企业如何构建全面的岗位管理体系呢？个人认为应该包括以下内容：
1.岗位设置。岗位存在的价值是承接公司愿景和战略目标，统一、规范、完整、科学的岗位设置可以促进企业加强执行力度，落实战略目标。企业应坚持因事设岗、权责对等、上下承接、左右协同、精简效能的原则，科学合理设计各层级的岗位。设计岗位时首先应理清组织责任、业务、流程等，然后从有利于企业生产经营的角度将相同或者相似的业务进行组合后设置各类岗位。
2.岗位分类。岗位分类有利于拓宽人才发展通道，促进人才选拔及培养，便于定义不同类别人才的素质要求和任职资格。企业应当根据生产经营的特点，突出核心价值业务，合理划分本单位的岗位类别和岗位序列。
3.岗位名称。岗位名称广泛应用到企业管理的各个方面，统一规范岗位名称有利于人力资源和企业管理的规范化、一体化建设。岗位名称一般由所在的由组织机构名称、职务组成，体现岗位职责范围和所处的岗位序列层级，避免交叉、混淆。
4.岗位编制。合理的、具有适度前瞻性的岗位编制，有利于为企业发展战略、经营计划及各项职能和流程的有效运作提供合理的人力资源支持。确定岗位编制的方法有工作量分析法、设备定编法、劳动效率法、比例系数法、趋势法、对比分析法等，一般由人力资源管理部门根据企业人力资源总体控制目标，结合现有人员采用合适的方法确定初步方案，征求业务部门意见，并与其反复沟通后提交企业决策层决定。
5.岗位说明书。岗位说明书在岗位安排、职级制度、评价考核、薪酬、招聘、培训等多项活动中起着非常重要的作用，其一般包括岗位名称、岗位类别、岗位序列、岗位职责、任职条件、工作特征等内容。企业在编制岗位说明书时应制定统一的模板，组织各个业务部门编写，经直线经理审核后召开评审会议，修改完善后汇编印发至各岗位。岗位说明书应实行动态管理，及时更新。
6.岗位归级。岗位归级是指在岗位分析的基础上，使用岗位价值评估工具，从岗位责任、技术技能、劳动强度、劳动环境等方面对岗位进行测评，根据测评结果确定岗位的相对价值关系，并在一定范围内确定每个岗位的岗级或岗级区间的过程。岗位价值评估可以采用要素评分法，邀请内外部专家、员工代表共同参加测评，保证测评的相对公正。评估前要确定岗位设置，明确岗位职责，编写岗位说明书，成立评估机构，做好各项准备工作。
7.职业发展通道。职业发展通道是企业根据发展战略目标，结合生产经营业务特点，为员工实现个人职业发展而设置的路线或者途径。企业可以根据发展需要和员工成长的特点，结合各类岗位的任职资格要求、绩效考核和岗位胜任能力评价，为员工搭建科学的职业发展通道，并建立各通道的转换机制。设计好职业发展通道后，企业还应帮助员工综合评估自身的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面因素，明确自己的职业倾向和奋斗目标，做好职业生涯规划。
8.岗位责任管理。任何岗位都是一个责任、权力与义务的综合体，岗位责任管理主要是将企业的战略目标和经营责任逐级分解，明确各级组织的工作任务，并落实到各个岗位、每位员工，使企业的战略目标、生产经营责任以及各项制度、标准等得到有效执行，保证企业生产经营各项工作正常运转。企业可以通过签订岗位责任书、绩效合约或者目标考核责任书等方式，建立健全岗位责任制，层层落实目标和责任，同时通过建立岗位绩效指标评价体系，加强绩效考核，检验员工落实岗位责任、完成工作任务的成效。
人力资源部主要负责人力资源开发和实施，中层领导班子的建设与管理，劳动、人事、工资、保险、专业技术职称、职业技能鉴定、员工教育培训、人事档案、劳动保护、离退休管理等方面的工作。
人力资源部设置正副主任各一名，其职业道德的基本要求：
一要有爱心：爱职业，爱员工、敬重领导。
二要有责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。
三要业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。
四要具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。
五要树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
由于人的工作是最复杂微妙的工作，人力资源主任这个职位是对个人品性要求很高的一个职位，需要以积极的心态去全身心的投入其中。想成为一个合格甚至优秀的人力资源主任具备以下方面的素质：具备公正、忠信、坚定勇敢的意志力。对于人力资源主任来说，只有公正才可以做到无私，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时坚持"唯才是用"的原则。还要具有坚定勇敢的意志力才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。具备广博的社会科学知识。一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造单位或组织所需的人力资源库营造条件。具备实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。这些知识和能力包括：人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力;职位分析和绩效考核管理能力;薪酬与福利管理能力;人力资源开发、培训能力;人事制度管理能力。
当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力(以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好)等其它素质能力。
当前成都电业局正在深化改革，以强化科学管理，提高工作质量和办事效率，提高企业经济效益为目的，以电力企业实施公司化改组、商业化运营、法制化管理为取向，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度特征，依据“精简、效能、统一”的原则，强化综合协调、监督保证职能，真正建立起符合市场经济规律的、规范合理的、符合现代企业制度要求的组织管理体系。
为此正在认真搞好自身定机构、定员、定岗、定责工作，规范内部机构、岗位设置。设置了局长工作部、生技部，财务部、电力营销部、人力资源部、安全监察部等机构，其中人力资源部在进行有效的人员配置和岗位设置，对内部人力资源合理组织，采取了一系列的措施和途径，以较少的人员创造出较大的经济效益：加快电力发展步伐，创造更多的饿就业岗位;清退临时工，安置富余人员;控制新增人员，把好人员“入口关”;严格执行国家规定的退休政策，凡达到法定退休年龄的员工，一律按时办理退休手续;规范岗位条件，各类人员必须具备以下学历或职称：主要生产岗位上的中、高级工岗位人员必须具备技校、中专及以上学历或取得国家职业技能鉴定本岗位高级工以上证书;管理和专业技术岗位上的人员，必须具备中专及以上学历或中级以上职称;后勤服务岗位上人员必须具有初中及以上学历。引入人才竞争机制，即竞争上岗为核心，打破岗位人员聘用上干部和工人身份界限;加强对劳动合同的管理，严格考核。
同时在工资制度方面实行岗位技能工资制，规范工资分配体系，加强岗位技能工资制的管理。技能工资制有基本工资和辅助工资组成，基本工资由技能工资和岗位工资组成，技能工资根据上级有关文件规定，实行过渡技能工资标准，即以员工现行工资标准扣除6元后，暂就靠入技能工资标准，作为其过渡技能工资。岗位工资是员工所在岗位劳动责任轻重，技能要求高低，劳动强度大小和劳动条件好差，通过科学评价而确定的工资，由于泸州电业局把岗位划分为生产岗位、管理及专业技术岗位两大类，分别按照“岗位劳动评价结果”确定各岗位的岗级，确定相应岗位工资。生产岗位岗级以220KV变电站的值班长为最高岗级12+2级，最低岗级为3+2级;管理及专业技术岗位以电业局局长为最高岗级19+2级，最低岗级为3+2级。
辅助工资由年功工资、暂未列入基本工资的国家规定的各种津贴补贴、各种奖金、浮动升级工资、电业局确定的各项补贴组成。岗位技能工资制的实施是与灵活多样的具体分配形式结合，把岗位、技能工资的一部分和奖金、津贴捆在一起，实行一岗一薪，在岗人员易岗易薪，岗位工资实行动态管理。
1.目的
加强员工管理，规范员工入职及离职手续的办理。
2.范围
2.1面试考核合格，经公司领导批准待入司员工(以下简称预录员工)。
2.2自愿离岗员工：本人自愿提出离司或调离现岗位。
2.3自动离岗员工：未经组织批准擅自离岗三天以上(含三天)。
2.4因不适应岗位要求，部门建议离岗员工。
2.5公司辞退、解除(终止)合同员工。
3.工作职责
3.1人力资源部职责：
3.1.1各种体检、入职、离职表单的发放。
3.1.2入职过程中各类问题的解答。
3.1.3入职过程的引导。
3.1.4各种证件及资料的查验。
3.1.5员工胸卡及员工手册的发放，员工手册、安全操作规程的回收。
3.1.6员工档案资料的收集、整理、保管。
3.1.7员工离职面谈。
3.1.8员工离职手续的办理及工资的结算。
3.2用人部门职责：
3.2.1负责试用人员的使用及管理。
3.2.2负责确定试用员工工作任务及考核要求。
3.2.3负责对试用员工进行岗位、工作介绍及督导安排、考核。
3.2.4负责即时将本部门自动离岗人员及打算离职人员信息反馈至人力资源部。
3.2.5负责本部门离职人员的工作交接与确认工作。
3.3其他相关部门职责：
3.3.1行政部负责新入职员工食宿、班车、办公桌椅的安排及新入职管理人员工作服的发放及离职员工住宿、所领工作服的确认，负责非长沙户口新入职员工暂住证的办理。
3.3.2行政部负责离职员工领用物品、餐费结算及员工胸卡的回收。
3.3.3信息中心负责新入职管理人员电脑的配置及离职员工IT账号的及时冻结、取消。
3.3.4工具室负责新入职员工工具、劳保用品的发放及离职员工工具、劳保用品的回收及确认。
3.3.5工具室负责非管理类新入职员工工作服的发放及离职员工所领工作服的确认。
3.3.6品质管理部负责新入职员工计量检测器具的领用及离职员工计量具的回收及确认。
3.3.7品质管理部负责离职技术工人质量事故处罚及赔偿金额的确认。
3.3.8技术中心负责离职员工所领技术图纸及图书的回收及确认。
3.3.9用人部门负责离职员工所掌握资财(含备品备件等)的清点、移交工作。
3.3.10财务部负责离职员工财务往来及所掌握资财(含备品备件等)价值的确认。
3.3.11审计部负责签署离职员工审计意见。
4.入职程序
4.1预录用通知：由人力资源部采用书面或电话形式通知预录员工，并将预录员工的信息反馈给用人部门。
4.2预录员工相关证件及资料准备
4.2.1本人身份证原件及复印件两份。
4.2.2一寸彩色近照4张(非长沙户口需7张)。
4.2.3最高学历证原件及复印件。
4.2.4最高职称证原件及复印件。
4.2.5特种工操作证原件及复印件。
4.2.6其他证书原件及复印件。
4.2.7健康证明(近期体检报告)。
4.3指定每周二为预录员工办理报到手续日。特殊情况，可及时办理报到手续。
4.4报到要求及流程
4.3.1人力资源部查验预录员工相关证件
及资料，在确认其真实、完整后，发放《员工报到表》。
4.3.2预录员工按《员工报到表》流程履行报到手续。出纳、营销、售后服务、驻外仓管员、经警、司机等岗位员工须先签订《劳动合同担保协议》，再办理报到手续。
4.4.3签订《劳动合同》(根据用工形式不同，实习生签订《实习协议》，返聘的离退休人员签订《聘用协议》，劳务派遣人员由劳务公司与员工签订《劳务派遣协议》)。技术人员或其他涉及公司机密的岗位须签订《保密与竞业限制协议》，年薪制人员增加签订《年薪制工资补充协议》。
4.4.4人力资源部为新入职员工办理胸卡并发放《员工手册》及其他相关文件。
4.4.5人力资源部为新入职员工建立员工档案。
4.4.6人力资源部组织对新入职员工进行入职培训。
5.离职程序
5.1 离职审批权
5.1.1一般生产工人、勤杂工及一般基础管理人员由人力资源部长审批。
5.1.2关键岗位员工、核心员工及骨干员工由公司主管领导审批。
5.1.3科长级员工(含车间主任)由公司主管人事领导审批。
5.1.4中高层管理人员由公司董事长审批。
5.2离职申请及审计
5.2.1自愿离岗员工：员工本人须提前一个月向本部门提出申请，并亲笔书写离职申请，经部门主管批准后(部长助理及以上人员须经主管公司领导批准)交人力资源部。
5.2.2自动离岗员工(连续旷工三天者)，由用人部门提交员工旷工书面说明，经部门主管签字认可后，将书面说明及旷工书面记录交人力资源部。
5.2.3因不适应岗位要求，部门建议离岗员工，由用人部门提交员工不适应岗位书面说明，按5.1条要求审批后交人力资源部。
5.2.4副部长及以上人员、出纳、采购和其他对外有经济业务往来岗位离职，须提前一个月书面通知人力资源部和审计部，并经审计部进行离职审计后方可办理手离职续。
5.3离岗面谈及员工内部调整
5.3.1人力资源总监或其指定的人员负责与自愿离岗员工、部门建议离岗员工进行面谈，并做好面谈记录。
5.3.2人力资源部根据离岗员工的情况及公司的用人标准，提出员工离岗或内部调配建议，并报相关领导审批(审批权见5.1项)。
5.3.3人力资源部协同用人部门联络自动离岗员工，属公司骨干且本人有特殊情况离岗的，可恢复离岗员工的身份;非特殊情况擅自离岗的做自动离职处理。
5.4离职处理
5.4.1不能内部调整的自愿离岗员工和部门建议离岗员工，由人力资源部通知用人部门和员工及时办理离职手续。
5.4.2 自动离职员工由人力资源部拟定文件，定期公布解除自动离职员工合同。
5.4.3公司辞退、解除(终止)合同员工，由人力资源部通知用人部门，用人部门督促员工及时办理离职手续。
5.5办理离职签审
5.5.1经审批同意离职的营销、售后、采购及对外有经济业务往来岗位的员工，在在办理离职签审前，应先向人力资源部交付以下相关工作书面记录，并存档以备查：
5.5.1.1用于(营销、售后)业务联系的移动电话卡;
5.5.1.2业务、经济往来交接(营销、售后人员应包括所有工作过的地区)，其中：营销代表包括：
——业务往来信息及资料;
——货款回笼及应收货款资料;
——相关业务凭证及票据;
——个人经济往来。
售后人员包括：
——配件(保内)领用及维修记录;
——配件(保外)销售往来及货款回笼;
——相关业务凭证及票据;
——个人经济往来。
采购人员包括：
——采购业务往来台帐及采购资金承付状况;
——相关业务凭证及票据;
——个人经济往来。
其他人员：
——业务往来及资金承付;
——相关业务凭证及票据;
——个人经济往来。
5.5.1.3上述书面交接资料必须由部门相关业务经办及负责人(营销、售后为办事处主任、仓管员)、交接手人员及部门主管签字方能生效(其中涉及货款、票据、资财等经济往来的，必须经财务确认)，并交人力资源部存档备查。
5.5.2人力资源部发放《离职签审单》，并指导员工按表单流程办理离职签审。
5.5.3离职人直接上级或主管指定工作接手人及工作移交内容，并对整个工作移交过程实施监督;如暂无确定的接手人则需临时指定接手人先行接管工作，待人员确定后再行转交;如没有合适人选临时接管则由直接上级或主管接手。
5.5.4各签审经办人须严格把关，签字人对相应的签审结果负责，并接受人力资源部审查与监督。
5.5.5签审手续完毕，由人力资源部审核其完成情况，并将离职签审单原件存入该离职员工档案，以备追溯。
5.6办理离职结算
5.6.1离职员工工作移交手续办妥后，由人力资源部开具《离职结算单》，并经离职员工本人签字认可。“存根联”留人力资源部，“财务联”则交财务部结算离职工资，并兼作财务凭证。离职工资统一在公司规定的工资发放日支付到离职人员工资账户上。特殊情况，可在离职之日现金支付离职工资。
5.6.2自领取《员工离岗申请表》之日起至离职签审完毕、办理工资结算单止，该员工的工资及财务支出进行冻结。
5.7人力资源部对离职员工出具《解除(终止)劳动合同证明》。
5.8员工非试用期中止劳动合同或劳动合同到期不续签，须提前30天书面通知公司人力资源部。否则，公司有权不予办理离职手续。
5.9员工自动离岗，离职手续未办妥，或结算、交接不清者，公司有权不予结算工资;对公司造成损失的，公司有权追究其经济责任;触犯法律的，依法追究刑事责任。
6.支持性附件及相关记录
6.1《试用通知书》
6.2《体检联络通知单》
6.3《员工报到表》
6.4《劳动合同担保协议》
6.5《劳动合同》
6.6《实习协议》
6.7《聘用协议》
6.8《保密与竞业限制协议》
6.9《年薪制工资补充协议》
6.10《离职签审单》
6.11《离职结算单》
6.12《解除(终止)劳动合同证明》
关键词：人力资源 岗位管理 构建
一、岗位管理在人力资源管理中的作用
岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。岗位管理以组织中的岗位为对象，通过岗位分析来明确不同岗位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过岗位评估等分析工具来确定岗位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成岗位价值序列，并以此为基础构建相应的用工配置、招聘、薪酬绩效、培训评价等体系。因此，岗位管理是人力资源管理体系的基础，是衔接人力资源各模块的关键链条。
二、如何构建统一规范的岗位管理体系
岗位管理在人力资源管理中具有如此重要的作用，那么企业如何构建全面的岗位管理体系呢？个人认为应该包括以下内容：
1.岗位设置。岗位存在的价值是承接公司愿景和战略目标，统一、规范、完整、科学的岗位设置可以促进企业加强执行力度，落实战略目标。企业应坚持因事设岗、权责对等、上下承接、左右协同、精简效能的原则，科学合理设计各层级的岗位。设计岗位时首先应理清组织责任、业务、流程等，然后从有利于企业生产经营的角度将相同或者相似的业务进行组合后设置各类岗位。
2.岗位分类。岗位分类有利于拓宽人才发展通道，促进人才选拔及培养，便于定义不同类别人才的素质要求和任职资格。企业应当根据生产经营的特点，突出核心价值业务，合理划分本单位的岗位类别和岗位序列。
3.岗位名称。岗位名称广泛应用到企业管理的各个方面，统一规范岗位名称有利于人力资源和企业管理的规范化、一体化建设。岗位名称一般由所在的由组织机构名称、职务组成，体现岗位职责范围和所处的岗位序列层级，避免交叉、混淆。
4.岗位编制。合理的、具有适度前瞻性的岗位编制，有利于为企业发展战略、经营计划及各项职能和流程的有效运作提供合理的人力资源支持。确定岗位编制的方法有工作量分析法、设备定编法、劳动效率法、比例系数法、趋势法、对比分析法等，一般由人力资源管理部门根据企业人力资源总体控制目标，结合现有人员采用合适的方法确定初步方案，征求业务部门意见，并与其反复沟通后提交企业决策层决定。
5.岗位说明书。岗位说明书在岗位安排、职级制度、评价考核、薪酬、招聘、培训等多项活动中起着非常重要的作用，其一般包括岗位名称、岗位类别、岗位序列、岗位职责、任职条件、工作特征等内容。企业在编制岗位说明书时应制定统一的模板，组织各个业务部门编写，经直线经理审核后召开评审会议，修改完善后汇编印发至各岗位。岗位说明书应实行动态管理，及时更新。
6.岗位归级。岗位归级是指在岗位分析的基础上，使用岗位价值评估工具，从岗位责任、技术技能、劳动强度、劳动环境等方面对岗位进行测评，根据测评结果确定岗位的相对价值关系，并在一定范围内确定每个岗位的岗级或岗级区间的过程。岗位价值评估可以采用要素评分法，邀请内外部专家、员工代表共同参加测评，保证测评的相对公正。评估前要确定岗位设置，明确岗位职责，编写岗位说明书，成立评估机构，做好各项准备工作。
7.职业发展通道。职业发展通道是企业根据发展战略目标，结合生产经营业务特点，为员工实现个人职业发展而设置的路线或者途径。企业可以根据发展需要和员工成长的特点，结合各类岗位的任职资格要求、绩效考核和岗位胜任能力评价，为员工搭建科学的职业发展通道，并建立各通道的转换机制。设计好职业发展通道后，企业还应帮助员工综合评估自身的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面因素，明确自己的职业倾向和奋斗目标，做好职业生涯规划。
8.岗位责任管理。任何岗位都是一个责任、权力与义务的综合体，岗位责任管理主要是将企业的战略目标和经营责任逐级分解，明确各级组织的工作任务，并落实到各个岗位、每位员工，使企业的战略目标、生产经营责任以及各项制度、标准等得到有效执行，保证企业生产经营各项工作正常运转。企业可以通过签订岗位责任书、绩效合约或者目标考核责任书等方式，建立健全岗位责任制，层层落实目标和责任，同时通过建立岗位绩效指标评价体系，加强绩效考核，检验员工落实岗位责任、完成工作任务的成效。
三、结束语
岗位管理在企业人力资源管理中具有重要的作用，企业应当结合本单位实际进行岗位设计和岗位分析， 编制岗位说明书，开展岗位价值评估和岗位归级，科学构建岗位晋升通道，建立适应企业发展的岗位管理体系，并与员工职业发展、用工管理、招聘管理、薪酬绩效管理、培训评价等人力资源管理体系完全衔接、有机统一，实现人力资源的统一规范管理。
参考文献
1.适用范围：集团公司全体员工。
2.年度经营指标设定
2.1指标权限
2.1.1(总裁办)对经营指标整体设置拥有主导权。
2.1.2管理中心各部门对经营指标提供数据支持与协助。
2.1.3人力资源中心根据集团公司战略方向，设定下一年度考核框架与各类指标的权重。
年度指标设定流程参考《年度指标制定流程标准》。
2.2设定原则
2.2.1根据集团公司战略需求，每年指标要适度增长。
2.2.2设定指标的最低底线，保证员工收入在同行业中具有竞争力。
3.设定流程
3.1指标设定
3.1.1人力资源中心结合各公司业务开展进度及结构，依据年度员工收入标准指标线与各公司负责人协商一致，对岗位进行核定并确定人员编制及人才培养计划。
3.1.2人力资源中心确定各板块各职级人均绩效增长幅度(在社会薪资最低增长指导线基础上充分结合各板块各职级实际增长比例确定最终各职级增长比例)。
3.2指标分解
3.2.1各副总裁办公室细化年度方针目标，将年度经营指标分解至季度、月度，一、二季度不低于30%，三、四季度不高于70%。季度内各月可以调节，不足部分必须分解到季度末月。
3.2.2报总裁办审核通过之后，指标分解结果同时在总裁办、运营管理中心、人力资源中心备案。运营管理中心根据各公司的经营指标，对各公司运营过程进行监督提醒。人力资源中心根据各公司年度、月度的指标数据作为各公司考核的依据，对各公司经营的情况进行KPI核算。
3.2.3为体现考核成绩的公平、公正性，人力资源中心引用的年度、季度、月度绩效考核指标由各事业部组织召开会议，确定各板块年度发展节奏(根据市场规律确定淡旺季)，推算出季度及月度所需达成的业绩指标，原则上季度发展节奏一经制定不得进行调整，月度指标可进行微调，上、下浮动不得超过月度平均指标的10%，其余部分全部累计入第三个月的指标中。
3.2.4事业部各二级部门绩效考核核算指标为公司指标/二级部门个数，个人绩效考核指标为二级部门指标/部门业务人数(部门业务人数含主管)。
4.考核
4.1考核主体：人力资源中心为绩效考核管理部门，以各公司(中心)的自身定位、职责为出发点制定公司整体的考核。
4.2考核权限
4.2.1集团人力资源中心负责制定独立的二级利润中心、独立的二级部门、一级部门及以上人员考核表，根据归属原则由人力资源中心各部分别核算，由最高负责人及当事人签字生效。
4.2.2各公司(中心)其他人员考核表由人力资源各部制定并由公司(中心)最高负责人签字生效。
4.2.3各公司(中心)对考核有知情权和建议权。
4.2.4各公司(中心)对考核数据提供支持。
4.3考核项目的设置原则
4.3.1实现集团公司战略落地。
4.3.2直接引导各公司月度、季度、年度经营指标达成。
4.3.3体现、传承公司文化。
4.3.4注重团队成长。
4.4考核表设置标准
4.4.1产业中心及央企板块考核指标另行制定。
4.4.2集团运营管理中心催收部考核晋升标准参考《催收部管理办法》。
4.5考核流程
4.5.1人力资源中心主导，各事业部副总裁办公室、一级部门负责人、助理协同，对各个岗位进行分析，根据岗位职责进行考核项目设定。
4.5.2与各公司最高负责人及本人沟通确定。
4.5.3确定指标基准值，计算规则及数据提交各部门。
4.5.4人力资源中心设定岗位考核项目、考核标准数据库。
4.5.5各公司(中心)在考核过程中对考核项目进行实时跟踪。
4.5.6提供考核数据的相关部门应在财务结账日当天中午12：00前提供人力资源中心纸质版数据(需最高负责人签字确认)。
4.5.7人力资源中心需在财务结账之日后3个工作日内计算各公司(中心)人员的考核得分，并最终确认。
4.5.8月度绩效核算时，事业部各公司的经营数据由财务管理中心负责提供，财务管理中心在提供数据前应对各公司数据进行核实并经相关负责人签字确认，方可提供给人力资源中心引用，数据提供时间节点为每月29日18：00前，人力资源中心在3日内完成核算并将考核结果反馈到该部门助理及一级部门负责人、二级部门负责人并进行确认。核算完成后根据得分对人员晋降情况进行梳理，对考核结果进行分析，相关信息反馈至一级部门负责人及员工本人，并于次月经营分析会上对业务人员晋降情况进行呈现。
4.5.9各公司如需修改考核项目，需在每月20日之前向人力资源中心申请，晚于20日的顺延到下个月。
4.5.10考核项目修改需在年度总考核框架标准内进行，且只有直属负责人向人力资源部提出申请后方可修改，本人申请无效;事业部各公司运营类考核指标由副总裁办公室核定，2019年度考核标准设置根据同业务类型、同岗位、同考核标准的原则进行，涉及单项调整的，则该层级岗位需要全部调整。
4.6其他
4.6.1截止每月25日，新员工入职不足15天的，当月无考核;如超过15天，则进行考核。考核表依据试用期考核标准执行。
4.6.2如考核周期为季度、半年度的，每月考核量化的指标以季度为准，人力资源部推算每月考核指标，跟进、提醒指标完成进度。
4.6.3最终考核成绩及政审成绩均四舍五入后取整。
4.7考核结果运用
考核结果作为晋降标准之一，影响晋降结果。具体参照各地区《提名、晋降、聘任标准明细表》。
5.集团公司岗位晋降
5.1晋降原则：本着多劳多得，及时兑现的基本原则，针对不同岗位的人员进行分层制定标准，明确各层级的晋升通道，使表现优异者及时享受高职级的工资待遇(行政职级以提名为准)。
5.2晋降通道：职等晋降、职级晋降、竞聘/聘任。
各公司、中心人员职等、职级提名需依据当年组织架构规划，以保员工收入为出发点，在组织架构体系内进行。
5.2.1自然职等晋降
5.2.1.1自然职等晋降的周期根据岗位层级划分，高层分为季度、年度，中层与基层为月度考核，三个月一周期。
5.2.1.2对事业部各公司滚动周期进行明确：职等、职级晋降数据引用不能重复。
5.2.1.3管理中心人员和利润中心经理级及以上人员，遇该职级最高/最低职等晋降参考《股份制管理办法》中的晋降周期。高级主管级及以下人员遇该职级最高/最低职等继续晋降，行政职级调整需根据提名晋降文件进行。
提名降级时若三个月考核期有两个月达到晋升标准，则不降级(如三个月都达到晋升标准不升级)。
5.2.1.4事业部各公司营销职系人员，遇该职级最高/最低职等则按晋降标准继续晋降。
5.2.1.5如晋降周期内遇人员职级晋降成功或人员晋降考核期或调岗考核期，则不参照自然职等晋降。
5.2.1.6自然晋降人员按照自然晋降流程标准执行，鄂尔多斯地区贸易板块按照《贸易公司业务人员晋降标准》执行，其余板块自然晋降按照管理中心标准执行。
5.2.1.7鄂尔多斯地区各贸易公司业务人员根据纯收自然晋降时，G20-G24间晋降，享受晋降后新职等工资及绩效待遇。G30及以上晋降，降级后享受新职等工资及绩效待遇，晋升后享受原职等工资及新职等绩效待遇。
5.2.1.8惩处期人员不参与晋级。
5.2.2职等提名晋降
各公司、中心职等提名晋降由一级部门负责人提出，独立二级部门由二级部门负责人提出，连续前三个月考核分数高于90分可提名晋升一职等，受部门总量控制，每月晋升人员名额≤一级部门总人数30%。(文化传媒中心不包括学习人员，人力资源中心不包括待岗人员)连续前三个月考核分数低于85分可提名降级一职等，不受部门总量控制。同一人职等提名晋升需在前次晋升成功三个月以后(职等提名晋降无政审环节，提名后可享受新职等待遇)。
5.2.3职级晋降
5.2.3.1职级晋降：采用提名晋降的形式，达到胜任该岗位的标准时方可提名，由人力资源中心根据标准进行核定。
5.2.3.2利润中心进入提名考核期的业务人员，目标类考核成绩在3个月考核期结束后统一核算，其余指标均为季度成绩平均值，考核期是否通过参照6.1.3执行。
5.2.4提名时间及审批权限
5.2.4.1各公司(中心)参照各地区《提名、晋降、聘任标准明细表》《各层级管理人员选用管理标准》，于每月10日前提交晋升申请表至人力资源中心。
5.2.4.2人力资源中心依据管理人员选用标准资格审核合格后，于每月25日之前拟写提名晋降报告，并与各公司(中心)最高负责人及该事业部副总裁充分沟通后由人力资源中心拟文，总裁办发文。
5.2.4.3高级主管级以上人员晋降报总裁办审核，于总裁办批复后公示。
5.2.4.4职级晋降提名、考核标准参照各地区《提名、晋降、聘任标准明细表》。
5.2.4.5各一级利润中心及管理中心助理及集团职能人员晋升标准参照《各层级管理人员选用管理标准》晋降标准执行。
5.2.5人员聘任、竞聘
5.2.5.1人员聘任
公司新成立一级部门需设置总经理、总监岗位，原则上直接采用聘任程序，根据公司战略发展需要也可采用竞聘方式，具体方式由总裁办确定。
人员聘任、考核标准参照：各地区《提名、晋降、聘任标准明细表》。
5.2.5.2公司进行组织架构年度调整，新设立的一级部门负责人(如燃料保障中心)由公司原经营团队成员担任的享受G60级薪资。因架构调整取消该岗位设置的，按照调整后新的岗位标准享受薪资，如遇新岗位职级低于原岗位职级，则享受该岗位职级最高职等薪资。调整后的晋降参考本制度执行，调整时无考核期。
5.2.6事业部独立的二级部门负责人薪资为G53(如仓储公司、货运公司负责人)。
5.2.6.1人员竞聘
公司发展需要成立二级公司或选拔一级公司负责人，由人力资源中心组织竞聘，竞聘人员标准不受上述晋降标准约束。如有合适人选(高级主管级及以下)，可由副总裁任命，经理级需总裁办最终审批。
5.2.7专业技术职系、工勤职系人员根据所在岗位性质的不同，同时参照社会同性质工作工资标准和员工自身的工作经验进行定级，晋降标准以各公司(中心)负责人提名为依据。
专业技术职系、工勤职系人员可转入管理职系，由所在部门提出申请人力资源部进行核定。专业技术职系人员自然晋降参考管理中心自然晋降标准，以专业技术为出发点进行考量并参与职等晋降，行政级别以提名文件为准，由人力资源会同所在部门制定考核表，不受《各层级人员选用标准》约束。
5.2.8助理、内勤及集团职能的规划类与事务类人员(如人力资源规划师、财务规划师、集团法务、集团文控等)晋降参考自然职等晋降，同时享受职等提名降档，不设上限，提名主管级以上职级标准参照《各层级人员选用标准》，不受部门人数条款限制。
5.2.9所有岗位提名晋升的先决条件是：晋升周期内，十方学校每月的考试得分均不得低于85分。
5.3操作岗晋降标准
5.3.1操作岗员工晋降由本部门主管进行提名申请(无主管的由其部门负责人提出)。
5.3.1.1操作岗员工晋降(含职等、职级)每3个月为一个周期。
5.3.1.2提名职等晋升的不设考察期，提名后次月生效。
5.3.1.3操作岗晋升管理岗的，晋升后从事同性质工作时，享受新岗位全额工资及绩效;晋升后从事不同性质工作时，考察期为1个月，考察期间享受新岗位全额工资，新岗位80%的绩效。
5.3.2操作岗员工晋升标准
5.3.2.1本岗位转正后满2个月(不含试用期)可以由本部门主管进行提名晋升。
5.3.2.2考察期间触犯《奖惩制度》(警告及以上的惩处)或未达到本部门自行制定的晋升标准则取消晋升资格，自恢复晋升资格的2个月后(从次月算起)方能再次提名。普通操作岗员工逐等晋升，不允许跨职等晋升，遇最高等不再晋升。
操作岗员工晋升班长/组长类，在原有职等基础上可以晋升2等，更高职等不可。遇最高等不再晋升。
5.3.3操作岗员工降档标准
5.3.3.1在晋降周期内(每3个月为一个周期)出现“警告”及以上的惩处。
5.3.3.2多次未按要求完成工作或工作质量完成较差，且有具体事实者。
5.3.3.3思维意识出现偏差、自身工作状态欠佳或者传播不积极思想者。
5.3.3.4职等降低由用人部门主管提出申请。
5.3.3.5降等为逐等降低，遇最低等不再降等。
5.3.4操作岗员工晋升管理岗
5.3.4.1连续5个月及以上被评选为优秀员工，或年度内优秀员工次数6次及以上。
5.3.4.2日常工作表现优异，思维意识提升较快，能在员工思想统一方面起到带头作用。
符合上述任一标准者可由部门主管提名申请。
5.3.5晋降流程
5.3.5.1有操作岗的各公司(中心)于每月20日前提交晋升申请表至人力资源中心。
5.3.5.2人力资源中心于资格审核合格后，每月25日之前，职等晋升以表单形式反馈至各公司(中心)，操作岗转管理岗以受控文件形式确定。
6.其他标准
6.1考核期相关规定
6.1.1用人标准文化先行，在各公司申请提名晋升后(晋升高级专员级及以上)，由文化使者团或护法团队对于提名晋升人员进行文化审查，结合十方学校文化考试成绩，综合得分85分及以上方可进入提名晋升考核期。
6.1.2文化使者提名高级专员可以免除政审，提名高级专员、主管由使者进行政审;提名高级主管级以上由护法团队成员进行政审，参加政审的护法需由管理中心与利润中心构成。
6.1.3各公司(中心)管理岗晋升考核期间，三个月考核得分均达标予以转正，三个月考核得分均不达标留任原职级，如只有一个月考核得分不达标，延长一个月的考核期，如延长考核期考核在80分以下留任原职级，一个月后可再次申请或被提名。
6.1.4考核期考核得分参照各地区《提名、晋降、聘任标准明细表》。
6.2试用期考核成绩只做转正依据，不计入晋升职等考核。
6.3岗位调整(包括调动晋升)考核期细则明确如下:
6.3.1岗位调整后使用新岗位考核表，考核表变更以文件为标准。
6.3.2操作岗转管理岗，按照薪资平移的标准进行，原职级的薪资参照管理职系进行定级，不设考核期，提名晋升管理岗位时按提名晋升标准执行。
6.3.3提名考核期岗位调整(人员提名以后岗位调整)：
提名晋升人员自进入考核期之日起，考核标准按照新岗位考核标准执行。增加由于公司决策原因，导致公司、部门职能进行调整的，处于提名考核期人员的分数引用按照就高不就低的原则，调整前的成绩判定引用原标准，调整后的成绩判定引用新部门的标准，如果前期考核结果不达标，无法晋升的，考核周期可延长两个月，累计三个月达成晋升条件即可通过考核期。
6.3.4人员调整岗位晋升考核期(人员岗位调整并进行提名)
考核期为三个月，一个月不达标延长一个月，如有两个月及以上考核得分不达标，则进入下一阶段考核期，若两个考核周期均未达标，则由人力资源中心与各公司(中心)沟通后，进行调岗或降级。若调岗则根据调整岗位情况确定考核期等相关事宜;若在此岗位上降级使用，则享受降级后的全额工资及绩效待遇。
6.4各公司(中心)管理岗考核期人员转正时，由人力资源中心提醒并发放《考核期转正表》(附件6)，各公司(中心)于发放后2天内提交到人力资源中心。
6.5考核期薪资标准
6.5.1考核期薪酬绩效标准：参照《岗位调整薪酬绩效明细表》。
6.5.2一级公司、中心负责人考核期薪资
6.5.2.1若聘任之前级别为总经理/总监级(G60)以下，则考核期按照总经理/总监级标准进行考核，原职级在G50以上G60以下的，享受原职级薪资待遇，低于G50的，享受经理级(G50)全额薪资绩效，相关条款参考《股份制管理办法》。
7.人才培养的特别说明
如员工在晋升考核期间，因公司或个人原因调至其他部门担任晋升岗位相同级别岗位，则该员工培养成绩计入原公司(中心)最高负责人、二级公司负责人和直接领导的绩效考核成绩。
8.争议解决
如员工不同意直接评价者所给与的评价，可向间接评价者或人力资源部提出书面的复核申请，间接评价者或人力资源部在接到申请后应在5日内予以答复。
9.其他
9.1一级公司下设的二级公司架构内人员配置，事业部副总裁有权根据经营情况予以调整、配置。
具有评价权利的主管级及以上人员应注意随时了解掌握员工的工作情况帮助员工解决工作中的问题，并做好相关的记录。对员工的评价应有事实依据，公平公正的进行。
9.2员工应以积极开放的心态面对绩效管理评价，虚心听取意见，发现差距，积极改进工作，以使自身与公司得到共同发展。
2019绩效考核制度 相关内容:2019工会会计制度 工会会计制度财政部工会会计制度第一章总 则第一条为了规范工会会计行为，保证会计信息质量，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国工会法》等有关规定，制定本制度。第二条本制度适用于各级工会组织。
小区门卫管理制度 导语：门卫就好像就社区的过滤网，在治安方面起着关键的作用，下面小编整理了小区门卫管理制度，欢迎阅读!一、实行24小时着装值勤，自觉遵守值班制度，严格交接班手续，做到爱岗敬业，忠于职守，文明执勤，优质服务。
校园门卫管理制度 导语：校园安全是所有家长关心的事情，而门卫大叔在这个时候起了关键的作用，下面小编整理了校园门卫管理制度，欢迎阅读!一、门卫人员必须时刻提高警惕，严防不法分子混入学校进行犯罪活动二、来人、来客均须办理登记、会客手续，门卫人员...
学生宿舍卫生管理规定 导语：宿舍是我们在校期间待得最多的地方，下面小编整理了学生宿舍卫生管理规定，欢迎阅读!学生宿舍是学生在校期间学习、生活、休息的重要场所。宿舍卫生状况的良好与否，直接关系到学生的精神风貌和身心健康。
寝室安全及卫生规章制度 导语：宿舍的安全问题值得我们关注，下面小编整理了寝室安全及卫生规章制度，欢迎阅读!宿舍安全卫生注意事项一、宿舍安全1.1未经有关部门许可，严禁私自改装供电线路、私拉乱接电线、乱装电灯、乱安插座等行为。
城市市容和环境卫生管理制度 导语：城市的市容是很重要的，下面小编整理了城市市容和环境卫生管理条例，欢迎阅读!第一条 为了加强城市道路和公共场所清扫保洁管理工作，根据国务院颁布的《城市市容和环境卫生管理条例》制定本办法。
【摘要】岗位管理不仅是对现有企业管理理论的有益补充,而且是适应社会主义市场经济发展的客观要求和对企业管理的有力创新。本文通过对“岗位”“岗位管理”理论的分析,论述了实现因岗择人,在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合,才能更好的发挥企业中人力资源的作用,促进劳动效率的提高。
【关键词】岗位;岗位管理;人力资源体系
身份管理是计划经济在大多数国有企业事业单位遗留的用工分配制度,是大多数国有企事业单位的一种普遍的落后现象。在市场经济时代,身份管理的缺陷是显而易见的,受限于身份,即使拥有卓越的能力,也只能屈身于一隅,不能施展才能,不能做到人尽其才,与市场配置资源的特征是不相吻合的,也就不能充分发挥市场在配置资源上的优势。因此,在市场经济时代,人力资源市场需要的是“英雄不问出处”的选人用人策略,即变身份管理为岗位管理,以人才的能力能否适应岗位的要求,来择优选拔人才,做到人尽其才,才为企用。
1岗位的概念
岗位是指在特定的组织中,在一定的时间和空间内,由一名员工承担若干项任务,并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位[1]。岗位是员工工作责任和权限的统一。
1.1岗位特征
(1)岗位是一组工作职责的集合,需要有相对饱满的工作负荷
(2)岗位必然有明确的工作结果要求、以结果为导向
(3)岗位是动态的,而又是相对稳定的
1.2对岗位相关概念的常见误区
(1)因人设岗还是因岗配人?从人力资源管理有效性的角度,在绝大多数情况下应该先根据业务的需要设置相应的岗位,然后再考虑将最为合适的人员放在岗位上。
(2)岗位VS.职责?一个岗位可以包括多个职责,只要职责间有相关性,或要求的能力类似,而不是一项职责就需要对应一个岗位的设置。从人才培养发展的角度,在绝大多数情况下,非简单操作性的岗位所包含的职责也应当适度的丰富,以便任职者在岗位上能够学习和成长。
(3)行政级别和岗位名称?通常将岗位名称与行政级别相混淆,导致岗位管理的混乱。
(4)岗位是动态还是静态的?岗位是相对稳定的,因此不建议将一些阶段性职责放在一个岗位的说明书里。但同时,岗位又是动态的,组织结构的变化、对某些工作的不同定位以及管理精细程度的变化都会导致岗位设置的重新调整。
(5)一人多岗还是一岗多人?一岗多人是普遍存在的,由于某个岗位的工作量较大,需要多个人去承担。
一人多岗在一般情况下是不合理的,或者是管理者对于岗位概念的认识有所偏差。
例如:一个人同时承担两个及两个以上岗位的工作职责。
分析1:两个岗位的工作量都不饱和,一个承担者同时做两个岗位的工作,工作量达到饱和。
解决方案:两个岗位的职责应该合并在同一个岗位。
分析2:两个岗位的工作量都饱和,承担者同时做两个岗位的工作,工作量超负荷。
解决方案:这是两个岗位,其中有一个岗位目前空缺。
2岗位管理
岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据,通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制,实现因岗择人,在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合,以发挥企业中人力资源的作用,谋求劳动效率的提高[2]。
2.1编制岗位:企业在进行岗位管理时,首要的工作就是制定岗位,制定岗位实际上就是设置岗位的任职资格、工作要素、和岗位权限;在设置岗位里,包括两项内容,一为设置岗位这一框架性单元,二为编制本岗位的岗位说明书或岗位描述,而且这两项内容是相互依存、相互影响、相互制约的。
编制岗位,要做到科学设岗,要根据工作开展的需要设置岗位,一方面要求各单位要明确企业组织结构,在企业组织结构下合理设置岗位,要真正做到“因事设岗”,而不是“因人设岗”。另一方面,要求各单位要结合自身的发展战略,充分考虑企业内外环境、条件,制定好企业的人力资源规划,更合理地配置企业人力资源,同时,对企业的合理设置岗位做好客观合理限定,进一步避免“因人设岗”现象的出现。
在科学设岗的基础上,通过对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究,编制出岗位说明书,明确岗位职责。同时要求各单位在形成岗位说明书的基础上,完善岗位规范,从而对企业中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等作出统一规定。编制岗位说明书、完善岗位规范在于明确各岗位的人员标准,为员工的招聘、选拔、考评、晋升奠定基础,从而为企业选人用人提供客观、公正的依据,使人力资源管理的“人尽其才,岗得其人,能为匹配”的基本原则得以实现。
2.2充填岗位:设置岗位后,还只是搭起了一个框架,还需要规范性地充填人员到相应的每一个岗位上去、对号入座,只有这样,才能使岗位发挥应有的作用、实现应有的功能。在充填人员到岗位时,有很多种方法,主要的有:内部员工竞争入选岗位的方法,社会性公开招聘、确定人员就职岗位的方法,内部人员岗位调整升迁的方法等。
无论使用那种方法,都要在企业内部的人力资源管理中营造一种公平、公正、公开的选人用人机制。尤其是国有企业,要打破传统,敢于对外招聘,给优秀的外聘工一个公平竞争上岗的机会,以此来重新配置人力资源,优化人力资源使用效率[3]。
2.3考核岗位:员工在企业中的作用、价值是通过其在岗位的工作而实现的,而且只有每一个岗位都发挥出所应有的作用,企业这一整部“机器”才能运转正常。在每一个企业里,不同的岗位具有不同的作用,相同的岗位由不同的人员去充填也可能会实现不同的作用,而且一个人员在固定岗位的工作也可能会因为环境、个人因素等多方面的变化而在不同时期、环境里体现不同的作用,因此需要进行规范性的岗位考核,考核的对象是岗位上员工的工作绩效,考核的依据是岗位说明书内容的实现状况,这种考核的规范形式是将述职报告与月度、季度、年度绩效相结合的形式,而不是以前流行多年的工作总结、工作汇报形式。
在现代企业的人力资源管理中,对员工进行严格的考核,离不开科学的绩效管理制度。由于岗位管理强调“因事设岗”,因此员工履行岗位职责的情况在客观上就是员工工作的好坏以及绩效的高低。
建立科学的绩效管理制度要求各级领导班子要在思想上充分认识绩效管理制度的重要性与必要性,并要积极寻求中层干部的全心投入以及赢得一般员工的认同与理解,在此基础上,明确考评的对象、考评的主体、考评的方式等。
2.4.优化岗位:经过考核,将会发现岗位设置是否科学、协调的问题或岗位人员称职与不称职的问题,对于不能发挥作用或作用发挥不到位的岗位,必须进行调整和优化,在调整和优化中,包括现在岗位人员的培训提高、岗位人员的调整、岗位工作内容的调整,岗位的重新设置等途径或方法。
对于一个岗位来讲,以上四个方面的工作内容不是孤立、单向的,而是相互衔接,双项、互动性影响的。
3建立一套以岗位管理为核心,适合企业特点的人力资源管理体系
企业在人力资源管理中首先要树立“以人为本”的管理理念,在此基础上建立现代人力资源管理模式。要重视企业的岗位管理,进行科学的岗位分析和岗位设计,明确个人职责,组织等级层次和分工明确。多渠道选拔人才,同时要注重内部员工的提拔和培养,将人力资源作为企业最宝贵的、可以增值的资产,而不是企业必须付出的成本。即注重培养员工的团队精神,营造企业和谐的工作氛围,又要注重员工的个人发展,帮助员工实现其个人价值。在绩效管理中将个体绩效与部门绩效、部分绩效与企业绩效、短期绩效与长期战略有机地结合起来。在薪酬管理方面,要建立即重视物质、又关注精神的全面薪酬,并在福利、绩效薪酬等方面形成优势吸引人才、激励员工。使员工岗位管理、薪酬分配管理、绩效考核管理相互衔接,提升人力资源管理水平,为企业经营发展提供支撑和保证。
参考文献
[1]梁凯,王宏敏.岗位管理手册[M].第一版.北京:中国劳动出版社,2006.12
[关键词]人力资源；风险；风险防范
人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，是公司内部控制的重要业务流程。由于企业内外部环境的不确定性，人力资源管理过程面临着诸多的风险需要进行识别和防范。
1规划和招聘环节的风险及对策
11常见的风险
规划和招聘环节的常见风险有：岗位设置不科学，可能导致岗位职能交叉、重叠或缺失，部分岗位负荷过重或不足，岗位冗余，或因人设岗。人员需求未经必要的审核和审批，导致人员配置失当。对员工甄选把关不溃导致员工不能胜任岗位要求，难以较好履行岗位职责。员工入职程序不规范，把关审核不严，劳动合同签订不合规，导致潜在的法律风险。试用期管理不严，考核规则和程序不明确，转正考核不及时，导致试用期管理流于形式，未及时识别或淘汰不适宜的员工。
12对策建议和管控措施
（1）做好岗位设置与定岗定编。人力资源部门应组织各用人单位在其部门职责基础上，开展深入的工作分析和岗位设计，编制公司定岗定编方案，明确各部门岗位的名称、定编数量等，报批后作为人员配置的标准和依据。各部门如因职责调整、工作量增加等原因需新设岗位的，应开展岗位分析与设计，明确新设岗位的工作职责、任职条件，经批准后可设置新的岗位。
（2）认真编制岗位说明书。人力资源部门组织各用人部门在定岗定编的框架范围内，对每个岗位编制说明书，明确各岗位的任职资格条件、工作内容和管制标准、职责权限、工作关系、工作条件等，经批准后实施。
（3）人员需求申请与审批。如需要配置人力资源，应根据部门岗位设置情况、岗位任职资格条件等，用人部门提出书面申请，报批后方可实施招聘和配置。
（4）人员的招聘与甄选。经审批同意配置人员的，由人力资源部门向公司内部（含子公司、关联公司）或外部（如高校、人才市场、网络）等渠道，招聘信息，收集应聘人员简历并按任职条件进行审核。经审核符合条件的，须对应聘人员进行专业知识和胜任力测试，进行必要的鉴别和甄选。
（5）办理员工录用与入职。招聘测试和甄选后，人力资源部门提出录用意见，报公司审批同意后通知拟聘人员在指定医疗机构体检，体检合格后办理入职。新员工入职时，应对其劳动关系是否清晰、相关证件和资质证书是否真实进行复核，经确认无误后办理入职。新员工入职后，应及时完成社会保险关系、人事档案的转移，并做好入职教育培训。
（6）依法订立劳动合同。公司应在新员工入职30日内与其签订书面《劳动合同》，约定合同期限、工作内容和岗位、薪酬福利、工作条件、作息制度、双方的联系地址等内容。劳动合同应由员工本人当面签署，不得委托代签或签署，由双方共同签字盖章后生效。
（7）试用期考核与转正审批。用人单位应做好试用期员工的管理，负责在试用期的员工的指导、培训、辅导。试用期间，员工参加部门的绩效考评，考评的规则、标准和正式员工保持一致，具体由部门负责人实施考评，考评结果作为试用是否合格的依据。新员工试用期到期前，由员工提出转正申请并自我鉴定，提交公司研究是否同意转正。不同意转正的，应在试用期到期的3天前通知员工解除劳动合同。
2培训与开发环节的风险及对策
21常见的风险
培训与开发环节的常见风险有：培训需求的调查不足、分析和审核不充分，导致培训计划缺乏针对性，培训效果达不到预期目标。培训组织、实施不力，培训资源的准备和调配不及时，导致培训无法达到预期的目的，降低培训效果。缺乏必要的、恰当的培训效果评估，可能导致培训流于形式，培训预期目标达不到，不利于公司培训的改进。培训记录缺失、培训档案不完整，可能导致培训情况无据可查，无法对培训做出客观、准确的评估。对大额培训项目缺乏必要的书面约束，可能导致公司培训资源的浪费或者人员的流失。
22对策建议和管控措施
（1）培训计划的制订与审批。每年各部门根据公司业务发展和员工成长的需要，提出年度员工培训需求项目报人力资源部汇总、分析、论证，综合平衡编制公司年度员工培训计划。在年度计划外，各部门有临时参加各类培训需求的，应持培训需求申请（或培训通知），经公司批准后方可参加培训。因特殊情况需取消、调整培训计划项目的，应提交书面申请并经审批。
（2）培训的组织实施。员工培训实施由人力资源部门牵头负责，具体采用内部培训、外派培训等形式进行。①内部培训，包括新进员工培训、岗位培训、继续教育、转岗培训等，以岗位技能培训为主，采取集中培训或以老带新的方式，进行有针对性的培训。②员工外出培训，须由员工所在部门提出书面申请，经批准后方可实施。外派培训人员，应按规定与公司签订书面的《培训协议书》。申请参加学历教育，应由员工本人提出书面申请，经审核同意后与公司签订《培训协议书》，约定培训的时间、培训费的承担、培训期间的管理要求、违约金等事项。
（3）培训效果评估。根据不同的培训项目，应采用不同的方式对培训效果进行评估。对公司的大额培训项目或外出培训项目，应由参培员工在培训后填制培训效果评估表（必要时附培训总结），人力资源部门对培训的效果进行评估；同时由部门负责人结合员工的业绩表现，在月度业绩考评中进行评估。
（4）培训档案的建立。培训项目完成后，人力资源部门应及时收集培训通知、培训签到表、培训效果评估等相关记录，按培训项目对已完成的培训登记建档，记录培训名称、内容、时间、地点、参培人员、讲师、学时等情况。对每个员工的培训情况建立电子档案，记录其参加培训的项目、时间、地点、学时等信息。
（5）培训协议与服务期约定。外出脱产培训超过一定期限（比如1个月）或由公司提供培训经费超过一定金额的，应与公司签订书面的《员工培训协议书》，约定服务期及未满服务期解除劳动合同的违约金等事项。约定的服务期超过劳动合同期限的，应将劳动合同期限变更至与服务期一致。
3绩效考核与管理环节的风险及对策
31常见的风险
绩效考核与管理环节的常见风险有：绩效考评制度、考评指标的设置的不合理，直接影响绩效考评的效果及员工的工作积极性。绩效考评的组织和实施过程不认真、不严格，影响考评的效果及员工的工作积极性。缺乏效反馈与沟通渠道，不利于员工自身的职业发展认识，同时也不利于公司及时获取员工的反馈。缺乏有效的绩效考核奖惩办法，不利于充分发挥激励的作用。
32对策建议和管控措施
（1）建立健全绩效考核制度，明确绩效考评的原则、机构、对象、周期等。绩效考评应坚持注重工作业绩、客观公正、以考核促绩效的原则，以考核工作实绩为主，通过考核激励员工提升业绩。公司成立绩效考评领导小组，人力资源部负责牵头推进公司员工绩效考评，各部门负责人参与，负责本部门员工绩效考评的具体实施工作。
（2）合理确定绩效考评指标。公司从业绩、态度、能力、学习4个方面对员工的综合绩效表现进行考评，并根据岗位的不同，对维度下的具体考核内容赋予不同的权重。
（3）认真组织实施绩效考评。员工每月拟订月度工作计划交部门负责人审定，月底部门负责人依据员工的工作完成情况进行考核打分，作为年度考核的依据。每年年底员工对主要工作、指标完成情况、取得的成效、存在的问题等进行总结，并提供完成考核指标的事实、数据。同时汇总员工每月的月度考核成绩得出全年工作业绩成绩，并结合年底开展综合评定，由考核小组对员工一年的工作表现做出客观、公正的评价。
（4）绩效考评结果的反馈与沟通。每月绩效考评完毕后，人力资源部将考评结果反馈给各部门。各部门负责人及时向员工反馈，如实告知员工当期考核结果，着重指出员工的不足及今后努力的方向。对基本称职、不称职的员工的绩效反馈与沟通，应当留下书面记录。
（5）绩效考核的申诉与处理。员工对考核结果持异议的，可在得到考核结果5个工作日内，向人力资源部门提出书面申诉。人力资源部、分管领导在收到申诉5个工作日内，向相关部门调查情况，必要时提请考核小组审议，并及时向申诉者反馈处理结果。
（6）绩效考评结果的应用。月度考核结果，与当月绩效工资相挂钩。年度综合考核结果，与计发年终奖和特别奖挂钩。年度考核为不称职的，转入试岗管理。年度考核结果，作为员工培训、职务晋升、岗位职级调升、职称评聘的重要依据，年度考核为优秀的员工，在职务晋升、外出培训、休假疗养等方面优先安排。
4薪酬管理环节的风险及对策
41常见的风险
薪酬管理环节的常见风险有：员工薪酬体系制定不当，缺乏内部公平性和外部竞争力，不利于员工引进、激励和人工成本管理。员工名册不独立或更新维护不及时，可能导致薪酬舞弊不能被及时发现。员工考勤不认真、不严格，可能导致请假及考勤的真实性存疑，以此作为计算薪酬的依据，将导致工资计算错误。工资计算及发放环节存在漏洞，可能导致员工薪酬舞弊，工资入账错误将影响财务报表准确性。
42对策建议和管控措施
（1）薪酬政策与制度。公司应制定员工薪酬管理制度，明确规定公司各类员工的薪酬结构、薪酬等级、薪酬调整等标准及具体操作办法，以及公司员工福利的种类、范围、标准、发放方式等，指导员工薪酬管理。
（2）员工名册。公司建立独立的员工花名册，作为编制每月工资表的重要依据。员工花名册由人事管理员每月进行变更维护，根据各部门人员的增减变动情况，及时更新人员，并由独立人员进行复核。
（3）员工考勤管理。人力资源部负责组织开展员工考勤，各部门指定考勤员负责本部门员工考勤。考勤员应每天在《考勤表》上按规定符号对本部门员工的出勤、请假、缺勤等情况如实记录，每月送部门领导审签后交人力资源部门统一审核、保存，作为员工月度薪酬分配的依据。
（4）员工薪酬的核算与审批。每月人力资源部根据员工绩效考评的结果，计算员工当月工资，根据薪酬管理制度编制工资表，经人力资源部部长复核无误后，报分管领导、总经理批准，交财务部门打入员工工资账户，由财务部向员工提供当月工资发放清单。
（5）薪酬支付与会计核算。每月财务部门会计员根据公司总经理批准的员工工资表和财务管理制度，编制薪酬支付的会计凭证，经财务部部长复核无误后，交由出纳人员支付员工工资。
（6）员工福利管理。公司依法计提和使用员工福利费用，提供通信费、交通费、工作餐等福利补助，并建立补充医疗保险制度，为员工提供完善的福利项目，提高员工满意度。
5晋升与离职环节的风险及对策
51常见的风险
晋升与离职环节的常见风险有：未建立完善的职级晋升机制，员工容易产生消极怠工的现象，不利于激励员工士气，也不利于员工职业发展的管理。员工离职未能办理适当的离职手续，可能引起劳动纠纷且不利于正常的工作交接。对企业敏感管理岗位未严格进行离任审计，不利于厘清其在职期间的工作绩效及经济责任。
52对策建议和管控措施
（1）畅通员工晋升渠道。公司建立行政职务和非行政职务2个晋升序列，并与绩效考评相挂钩。行政职务晋升序列，按照“员工班组长部门负责人公司领导”的序列，结合每个职务对应的岗位任职要求，对员工进行综合考核和晋升。非行政职务晋升序列，按照“业务员业务主办业务主管业务经理”的序列进行晋升。
（2）员工辞职（调动）。员工辞职，应提前30日（试用期内提前3日）由本人提出书面申请，经本部门负责人签字后报人力资源部门审核，并呈报公司总经理审批；员工在集团内调动，应将集团《商调函》报经公司总经理签批后，人力资源部门组织员工签订《解除劳动合同通知（协议）书》，员工办理工作和财物移交、完清账务手续等。
一、基本岗位信息：
岗位名称：人力资源总监：
所属部门：人力资源部：
直接上级岗位：行政中心副总裁：
直接下级岗位：各模块主管：
晋升岗位：行政中心副总裁：
调岗方向：其他模块：
岗位职责：负责协助公司制定人力资源战略规划;负责统筹招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系等具体管理工作;负责建立健全人力资源管理规章制度及工作流程;负责建立健全人才测评工具。
二、工作内容(目标与职责)
1、根据公司战略目标，制订和推行人力资源部年度工作计划;
2、制订、执行、监督和完善公司各项劳动人事制度;
3、制订集团总部绩效考核制度，组织实施绩效考核，并对各部门及各子公司绩效评价过程进行监 督控制，不断完善绩效管理体系;
4、制订薪酬、福利以及相关的激励保障制度;
5、根据公司发展的需要，制订并执行人员招聘计划，建立和完善公司的招聘流程和招聘体系;
6、做好员工职业生涯发展规划，负责制定后备人才选拔方案和人才储备机制。
7、制订并实施集团年度培训计划，建立内部培训师队伍;组织各子公司的交流活动;并对培训效 果进行调研和评估，督导各子公司开展培训工作。
8、解决人力资源部与其他部门的协调工作。
9、负责协调劳资关系，与员工进行积极沟通;帮助各子公司建立积极的员工关系，处理劳资纠纷和员工投诉。
10、其他相关工作。
三、权责范围
1、权力
⑴经总经理授权后，可独立开展招聘、录用及考核等各项工作的权力。
⑵根据公司有关规定，对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定的 权力。
⑶代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼的权力。
⑷对下属各职能部门负责人工作的指导权、监督权和考核权。
⑸人事任免建议权。
⑹根据企业需要，研究组织职责与权责划分等人力资源制度改进方案的权力。
2、责任
⑴对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全、以及全员劳动合同制的推行 负组织责任。
⑵发生劳动争议时，负协商处理责任。
⑶由于劳动合同的签订与管理不善而产生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任 和行政责任。
四、任职资格
1、教育背景：工商管理、企业管理人力资源管理等专业本科以上学历。
2、培训经历：受过管理学、心理学、公共关系、人力资源管理、决策与领导科学、财务管
理等知识培训。
3、经验：有5年以上相关工作经验，其中至少3年以上人力资源管理经验，具备现代企业
管理相关实践经验，主持过大型企业经营管理或行政管理工作的规划、建立、实施和管理工作，具有人力资源战略开发经验。
4、技能与素质：
⑴熟练使用microsoft office专业办公软件;
⑵熟练的英语读、写能力及流利的口语表达能力;
⑶熟悉先进的企业管理模式;
⑷具有较强沟通能力以及团队协作精神;熟悉人力资源各个模块的实际操作;良好的组织协调能力、判断与决策能力、商务谈判能力、人际沟通能力及文字处理能力。
⑸良好的公关能力、敬业务实，处事冷静;具有良好的解决组织冲突艺术;具备高级人力资源管理师资格证。
5、个性特征：性格温和，有耐心，工作态度积极、主动、乐观，乐于助人，忠诚守信，工 作严谨，敬业，责任心强，有良好的团队合作意识。
6、其它要求：具良好的职业道德，保守企业秘密，社会背景良好。
五、工作条件与环境
1、大部分工作时间在公司办公楼，其余一部分时间在生产现场，另一部分时间与人事 劳动等政府部门打交道。
2、配备计算机一部，打印机、复印机、固定电话传真各一部。
六、工作完成结果及衡量标准(kpi)：
1、人力资源规划完善，在不迟于接到人力需求计划的6天内向用人部门提供各类人才信息。 2、会同公司各部门编制岗位招聘测试题，并不断进行完善修订更新。
3、每月10号前对上月离退职人员进行原因分析，并口头或书面提出解决方案。
4、每月同相关事业单位进行沟通按实际需要办理公司人员保险、各类证件。
5、每月15号前督导完成全司人员的计勤计薪并交于财务部。
6、督导健全各类人事档案(人事登记表、最近照片、身份证、毕业证、特殊证件、其它证 明文件复印件)。
7、 定期提供出上月的人力状况表、人员动态表、人员省份分布表、人员学历分布表等分析 报表。
8、每三个月对公司的各项管理制度及人事管理政策进行收集整理提报修订一次。
9、每半年提请公司并与各部门配合对公司人力编制状况进行检讨确定一次。
10、如遇劳资纠纷，须在第一时间进行处理。
11、必须严格依iso9000标准做好员工各类档案管理工作，审查时不得有缺陷。
12、按iso9000标准做好各级人员的培训工作。
13、每二个月对公司的各职能部门的绩效考核结果上报总经理或总经理办公会。
14、年底做好各项奖惩计划与工作汇总报告。
七、工作关系
1、向谁报告工作：总经理
2、监督：各下属部门、各职能部门。
3、指导：各下属部门、各职能部门。
4、合作者：各位总监。
5、外部关系：人力资源、劳动相关各方面公共关系。
编制人员： 审核人员： 批准人员：
编制日期： 审核日期： 批准日期：
人力资源主管职位说明书
岗位信息
岗位名称:人力资源主管
直接上级:人力资源经理
所属部门:人力资源部
直接下级:人力资源专员
岗位类别:职能管理类
岗位编号:
职责概述
根据公司发展战略目标，协助人力资源经理组织编制并实施人力资源战略规划，协调各部门人力资源管理工作，为公司年度经营管理有序开展提供全面的人力资源保障和支持。
工作职责
职责一
人力资源战略与规划管理，构建公司人力资源价值通道;
职责细化：
1、根据公司发展战略目标，协助人资经理做好人力资源管理体系的构建，在实际工作当中不断完善及修正.
2、结合人力资源管理六大模块及公司实际情况，协助人资经理编制人力资源年度规划，并进行宣贯实施，分配工作任务，组织落实，按时汇报进展。
职责二
人力资源各项管理体系的构建及制度建设
职责细化：
1、协助人资经理完善人力资源管理各项规章制度建设，并根据公司运营实际情况进行调整和完善，根据需要，并提出修改和完善建议;
2、组织落实人力资源各项规章制度的，并对执行过程中出现的问题及时监控，提出合理化建议。
职责二
人才招聘与配置
职责细化：
1、根据部门用人需求，拟定员工招聘计划，报人资经理审批;
2、选择最优招聘渠道，选拔招聘人才，及时填补岗位空缺及用人需求;
3、组织面试、复试、安排录用新员工。
职责三培训及开发
职责细化：
1、协助人力资源经理制定公司培训建设体系;
2、根据企业成长需要及员工培训需求，有针对性的拟定公司培训计划，并组织开展培训;
3、培训效果的评估及应用;
职责四绩效考核管理
职责细化：
1、根据企业运营状况，协助人资经理制定公司各类岗位人员绩效考核方案，明确考核对象、考核目的、考核原则、考核周期、考核方法、及考核标准等，达到激励员工，提升公司业绩的最终目的;
2、绩效考核的组织及开展，并根据企业实际需要不断调整和完善，最终达到员工、企业共同发展
3、绩效考核结果汇总及评估，组织绩效面谈，为提高员工业绩提供指导及帮助。职责五
薪酬管理
职责细化：
1、根据公司薪酬指导方针，协助人资经理制定公平合理并具有激励性的绩效管理体系
2、组织落实各项社会保险的办理及福利的发放及统计;
职责六
劳动关系管理
职责细化：
1、组织落实劳动合同的签订及续签手续办理;
2、对劳动合同及用工过程中所产生的劳动纠纷及争议进行协助处理;
3、组织开展员工活动，促进员工感情及增强企业凝聚力;
职责七
员工职业生涯发展规划工作
职责细化：
1、定期开展员工职业生涯发展沟通面谈，了解员工职业规划，并提供相关指导及建议，做到与企业发展相匹配，提高员工企业忠臣度，减低员工流失率;
2、办理员工入职、晋升、调动、离职等手续及档案管理工作;
职责八企业文化的建设及推进工作
职责细化：
1、协助人力资源经理制定企业文化建设方案，沉淀并提炼企业价值观，明确公司远景目标、员工口号、企业经营理念及人才指导方针政策，弘扬企业精神文化，完善公司企业文化可识别系统。
2、着重从行为文化、制度文化、精神文化、物质文化四大方向开展企业文化体系建设，同时兼顾企业形象及品牌文化建设及宣传工作。
3、逐步将企业文化深入员工内部管理，增强企业员工荣誉感及内在凝聚力，并不断加大企业在行业内知名度及诚信度，从而吸引更多客户的青睐及支持，增强企业竞争力。
工作权限
1、有权参与公司人力资源规划的制定及建议;
2、对本部门员工进行考核及业务指导、工作任务分配;
3、部门内部工作开展的建议及组织权;
4、对员工手册、及人力资源规章制度的解释权和修改建议权;
5、要求各部门配合工作的权利;
工作协作关系
简要说明
①完成人资经理下达的工作任务，提出合理化建议;
②对部门内人员进行工作分配进行监督和考核;
③协调各部门执行相关人力资源管理工作，并做好信息反馈和制度改善工作;
④处理劳动保险，人才引进、与外部培训机构沟通组织开展员工培训等人力资源管理工作。
kpi指标
1、财务类招聘费用预算控制力、培训费用预算达成率
2、客户类劳动争议处理及时率、员工满意度、
3、内部运营类招聘工作完成率、绩效考核完成率、员工流失率
4、学习与成长类培训计划完成率、核心员工流失率
岗位任职资格
教育背景
1、本科及以上学历，或专业管理经验突出者
工作经验:5年以上人力资源管理工作经验，3年以上人力资源主管工作经验;
培训经历:受过人力资源管理、劳动法律法规、企业管理、心理学、财务知识、领导魅力等培训
专业知识:人力资源管理、行政管理、企业管理、劳动法律法规
业务知识:
1、熟悉国家劳动法等相关人事政策;
2、了解国内外企业人力资源管理新趋势;
3、具有现代人力资源管理技术及战略管理思维;
管理技能
1、具有较强的沟通协调能力，组织管理、激励及奖惩艺术能力;
2、具有较强的计划及执行能力;
3、具有良好的人际交往、书面及口才表达能力、随机应变能力及敏锐的洞察力; 4、熟悉各类办公软件的及网络应用能力;
性格特征:责任心强，品质高尚，团队协作能力强;乐观向上，踏实勤劳，具有创新思维和开拓精神，和良好的抗压能力。
人力资源经理职位说明书
职位名称：人力资源部经理 主要职责：
1.负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行;
2.建立和规范公司人力资源管理体系;
3.组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革;
4.深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业;
5.规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。
主要工作内容：
1.主导公司各部门进行swot(公司优势、劣势、威胁、机会等)分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划;
2.依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成;
3.根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理;
4.主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核;督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报;
5.参与公司重大决策事项的讨论;
6.依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求;
7.建立并执行公司的薪资、福利制度;
8.依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源;
9.建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作;
10.建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择;协助帮助员工建立职业生涯规划;
11.人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循;
12.各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报;
13.深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中;建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业;
14.负责公司的各项管理变革与组建公司的团队;
15.负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;呈报审批并监督实施;
16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定;
17.组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况;
18.草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作; 19.《员工提案奖励制度》的建立及督导实施;
20.培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属;
21.根据公司实际营运状况，决定公司公休(星期天、法定节假日等)及加班时间之事宜;
22.负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施;
23.协调各部门工作之间的冲突与矛盾。
重要绩效评估指标：
1.年度、月度工作计划实现率95%以上;
2.人力资源、行政管理费用控制在预算编控制在正 / 负5%以内;
3.员工对公司人力资源、行政后勤管理满意度达到80%以上;
4.公司人员月流动率控制在2%以内，年流动率控制在20%以内;
5.公司员工招聘期限科长级(含)及重要技术人员到岗时间为60天以内;普通岗位到岗时间30天以内;
6.确保每个科长级(含)及重要技术人员以上人员接受培训课时100小时以上;普通员工年接受培训课时为40小时以上;培训效果达到计划效果80%以上;
7.确保公司人才队伍的工作素质、工作技能满足岗位说明书80%以上的要求;
8.确保员工的职业生涯规划计划实现率为80%;
9.12-15个月内培养1名合格的人力资源部经理。
主要权利：
1.对本部门根据年度工作计划、财务预算进行工作安排及使用预算资金的权力;
2.对下属人员招聘任用、辞退、晋升及调职、差假(3天以内)、考核、薪资调整、奖惩的人事权;
3.对公司全体员工的招聘任用、辞退、晋升及调职、薪资调整人事建议权;请假(3天以内)、员工奖惩、各类福利假期审批权;;
4.对违反公司人力资源及行政管理政策 / 制度的所有人员有直接处理权;
5.人力资源部预算外资金1000元以下资金审批权。
任职资格：
学历要求：大专以上
专业要求：不限，人力资源类、理工类或商学类、教育类优先
语言要求：国语标准，英语四级以上
工作经验：5年以上相关工作经验，2年以上担任大中型企业相关的部门经理
年龄及性别：30岁— 40岁，性别不限
计算机要求：熟练使用windos及ms office
其他要求：出色的学习能力，国语标准，五官端正
接受的培训：人力资源管理系统培训、财务管理培训、管理心理学、组织行为学、企业文化建设、iso900质量管理系统
管理素质要求：
1.高度的整合能力，良好的策划能力;
2.对人性的正确、全面的了解以及广博的知识;
3.亲和力和优秀的人际关系处理技巧;
4.优秀的组织能力、领导能力、表达能力、判断能力、自信力，高度的行动力;
5.创新意识和创新能力;
6.坚定勇敢的意志力及良好的职业道德。
特殊才能要求：
1.构建规范化人力资源管理系统能力;
2.实现人力资源有效管理的专业能力(包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设);
一、定岗定编定员
针对人力资源，企业要配备最适当的日常管理。在管理方式中，定岗定编定员被看作常用方式。详细来看，先要明确现有岗位，这种基础上再去设定编制。具体设置时，结合企业实情选取合理的流程。设定编制的过程中，需要调配各层次内的人员职责。在企业中，定岗即为设定日常性的工作岗位，定编为设定各岗位必备的职员总数，定员即为给出胜任准则并提出必备的素质要求。人力管理的流程内，都不可缺失三定的步骤，三者依存于彼此。从各类企业来看，不可脱离三定的日常工作。唯有妥善设置了先期的岗位，才会便于展开日常性的运转流程。三定被看作基础，企业管理者应能注重这种设定方式，做好三定设计。
从企业角度看，人力资源呈现为动态流动的特性。在各个层次内，人员都会不停调离或者升迁，流动性是较强的。与之相应，企业也将拓展至更大规模。为此，三定设计表现出较高动态性。全球化形态下，若要从根本上推进竞争，则有必要重设企业内的标准岗位。不断完善岗位，才能摒除企业进步中的约束，充分去运用人力资源。
二、分析具体的影响
首先，定岗定编定员这类调整方式吻合了以人为本的根本思路。剧烈的竞争中，企业若要拥有最优的竞争位置，那么必须注重根本的人力资源。创造最佳环境，才能在更广范围内调动热情，提升企业的总收益。设置科学的岗位调配方式，妥善管理人力资源。企业内的职员应当获取对应着的岗位，从职员角度来看这个岗位是合适的，从企业来看则需衡量综合性的收益。优良的三定设计可以推进职员及企业的紧密协作，并非单纯为谋求生存。
其次，完善定岗、定编及定员，企业才会拥有所需的高水准人力资源。经过专门培训，企业内的员工才能熟识必备的岗位知识，熟识相关操作。企业应当明确：生存及进步的根本依托应为人力资源。为此，企业设定的定岗方式也要吻合根本的发展宗旨，这种基础上再去提升人性化。
第三，定岗定编的手段可协助企业挖掘新人才，开发并引入新阶段的人才。在定岗过程中，企业即可明确现今阶段内最急需的某一类人才，从而注意去获取这类人才。在最大化范围内，鼓舞企业职员去创收，提升知识素养。唯有如此，才能创造出双赢性的新模式。三定方式并非单纯为了设定岗位，也是提升整体素养及挖掘人才所需的一类方式。
三、三定设计的要点
科学设定岗位，就要依照企业拟定的各阶段目标，不可脱离目标。在根本层面内，企业若要验证绩效，则需要核验各岗位在这一阶段内创造出来的成效。日常运行中，某些企业并没能明晰多岗位的职责，存在执行偏差。在这种状态下，也将带来履行时的更多纠纷。遇到责任时，职员经常会彼此推卸，不愿承担职责。因此，有必要明确多层次内的员工职责，真正符合权责一致。企业还需秉持权责对等的新要求，统一调配职责及权利。经过前期的解析，明确企业真实的三定需要，而后再去精细设计。
配置编制过程中，秉持最优的原则，做好效能的精简。针对企业内部，应当把它看作整体。设置科学且有序的运转规程，才能协调内部的各部门及人员。为此，企业应能重设原先的定岗状态，学会梳理并且评估。针对编制的合适性，需要给出详尽的解析方案。在分析过程中，科学设定岗位定员，为岗位上的员工配备必要的日常工作职责。要从全方位入手，适当引入企业所需的全面人才。
关键词：竞聘上岗；企业；人力资源
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0070－02
由于公司前身是一家国有企业，受老国有企业传统体制的影响很深，公司一直以来不断尝试各种人力资源改制，实施了几个大的人力资源改革项目，如请顾问公司做了部门职责、业务流程梳理、分析和诊断，在此基础上完成了组织机构再造职位分析与设计，建立了规范的职责描述和职位说明，建立了公司绩效管理体系，推行了公司绩效改革等等。目前已经基本上解决了机构臃肿、职责不清，冗员过多、人浮于事等问题。但由于目前缺少必要的激励机制和竞争机制，管理岗位的员工积极性不高，服务意识不强，效率不高等问题日益严重，已经成为阻碍公司发展的瓶颈问题。为了解决这些问题，2010年公司实施了管理岗位竞聘上岗和薪酬改革。
一、公司在干部任用及人力资源管理中的困惑和实施竞聘上岗的意义
一直以来公司在干部任用和人力资源管理中存在着很多困惑，比如，人才不易识别，干部任用选人渠道窄，干部任用存在用人为亲的现象，管理干部论资排辈，能上不能下，部分员工没有竞争意识，不能跟随公司发展努力学习提高适应岗位工作的需要，年轻人干劲不足，优秀员工流失等问题。公司新领导班子上任后经过认真分析思考，深深地感到，企业要想适应新形势的需要，在激烈的市场竞争中获胜，实现集团公司跨越式发展目标，就必须深化体制改革，创建有利于优秀人才脱颖而出的良好的选人用人机制。在提高认识，统一思想的基础上，公司决定全面实施管理岗位竞聘，并借助岗位竞聘的推进逐步实施公司薪酬体制改革，努力建设公司高素质的管理干部队伍，推进公司持续、稳定、均衡、快速发展。
1.实施竞聘上岗解决了企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题。
过去企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。我公司员工将近一万人，领导所接触的人数往往是有限，只能凭印象在“圈内下属”堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创造了条件，有效防止和克服了选人用人上的不正之风，解决了企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。
2.实施竞聘上岗激活了人力资源，全体员工转变了观念
过去企业用人注重论资排辈，管理干部“能上不能下”，造成干部不易接受新事物，表现出盲目自大。通过竞聘上岗，实现了对企业广大员工思想的“洗礼”，增强了竞争意识，公司基本上形成了“能者上，平着让，庸者下”的观念；通过岗位竞聘、公司为全体干部员工的健康成长搭好桥、铺好路，很多执行力强、有能力、有责任心事业心的人被任用到了恰当的岗位上。
3.推行竞聘上岗实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃
俗话说得好，相马不如赛马。竞聘上岗，正是为人才提供了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起凭能力、凭业绩竞聘的赛马规则，这将会极大地激广大员工的积极性，也给年轻人更多机会和希望，真正做到了“能上能下，机制留人”。
二、实施竞聘上岗的成功关键
1.领导高度重视是成功的关键所在
竞聘上岗是一项复杂细致的工作，成功与否首先取决于领导的支持和决心。对于这次改革，公司领导高度重视，专门成了由董事长为组长的领导小组和由常务副总经理总负责、党政工青五位领导组成的竞聘工作组。从竞聘动员到岗位人员确定，历时将近三个月的时间。其间，公司先后召开多次会议，工作小组每周召开专题会议，反复研究，制订方案，及时解决问题。竞聘工作推进过程中，公司党政主要领导都亲自主持召开全员大会、参与竞聘人员动员会，讲明改革的重要意义，扫除思想障碍。竞聘上岗结束后，与落选人员进行个别谈话，做耐心细致的思想工作。在整个改革过程中，公司领导对领导小组的工作不参与、不干涉、不打招呼、不说人情，确保了改革的顺利进行。
2.“公正、公开、公平”原则的有效贯彻是成功的内在要求
在实际操作中，公司做到“领导回避、过程公开和群众参与”。公司董事长多次强调指出：要以公开、公平、公正为原则，任何人不得以任何理由左右管理岗位竞聘的公平性。过程公开包括竞聘方案原则、岗位设置、薪酬标准、任职条件、考核成绩、录用结果公开；群众参与指群众充分享有知情权、参与权和监督权。
3.合理的分流安置是稳定的关键所在
富余人员的分流安置是改革的难点，涉及职工的切身利益，分流的好坏直接影响着改革的成败。（1）竞聘上岗前的合理分流安置。竞聘工作开展前，公司根据制订了《对不符合竞聘条件的部室管理干部的分流办法》，在确保分流后生活待遇的前提下，通过思想政治工作，对近几名年龄偏大的老同志安排内部退养，对一些较年轻的同志安排到了辅助岗位。（2）竞聘上岗后的合理分流安置。对落选的管理干部，针对个人专长，分不同情况推荐到其他岗位，安排重新上岗。公司对落聘员工基本实现了再就业和妥善安置，保证了改革的平稳过渡。
三、公司部室管理岗位竞聘上岗工作的实施
（一）部室管理岗位竞聘准备阶段
1.竞聘动员
公司召开部室管理岗位竞聘动员大会，公司领导对全体员工进行了动员，讲明了改革的重要意义，使全员统一了思想，广大部室管理干部认同了公司的决议。动员会议上公布了《部室管理岗位竞聘的方案》和工作进度安排，以及每阶段需要各部门配合的内容，并明确了参与部室管理岗位竞聘的范围。
2.部室管理岗位设置调整
为适应公司集团化管控模式的需要，各部室主管根据开展工作的思路重新设计所在部门的岗位设置及岗位编制，重点关注了作为集团公司总部的管理部门，集团化管理模式应考虑设置的岗位，在保障部门工作正常开展，保证部门年度目标得以实现的前提下，岗位设置尽可能做到了精简、优化。各部门岗位设置及编制经工作组讨论后，修改意见反馈给各部室，确定了各部门岗位设置及岗位编制。
3.部室管理岗位职位说明书修订
各部门确定岗位设置及岗位编制后，各部室主管负责指导、督促下属形成各岗位的职位说明书。职位说明书报人力资源部待审核，由竞聘小组讨论后进行修改，最终定稿后由人力资源部备案，明确了各部室管理岗位的工作职责及任职资格要求。
4.部室管理岗位薪酬设计
为了充分发挥薪酬管理的激励和导向作用，解决公司薪酬体制的问题，使公司内部分配公平合理，充分调动部室管理人员的工作积极性，提升工作效率与业绩，促进公司的长远发展，公司重新设计了部室管理岗位薪酬构成形式，根据管理岗位工作责任大小、工作强度及工作条件等设定基础薪标准等级，根据各管理岗位的管理能力及专业技能要求核定绩效薪等级。改变了以往“大锅饭”的分配方式，基本确定了以岗定薪，责任、贡献与回报相匹配的分配方式，为部室管理岗位竞聘做好基础准备。
5.部室管理岗位职级评价
各部门主管对所在部门各岗位进行评价，根据各部室管理岗位工作责任大小、工作强度及工作条件、管理能力及专业技能等情况进行评价。
竞聘工作执行小组统计各部门提交的部室管理岗位等级评定表，核定各部室管理岗位评价的各要素得分，并按得分情况将部门内部各管理岗位按基础要素、管理要素及专业要素得分分别进行排序，与外部专家讨论确定，提交领导小组审定。
竞聘工作领导小组召开会议，会同外部专家，对各部室主管的评价情况进行讨论，结合公司集团化管控模式的需要，根据现代企业运营管控和定岗定薪的基本原则，综合平衡，统筹考虑，依据各岗位的价值进行分类、排序，确定各岗位的职级。
（二）部室管理岗位竞聘实施阶段
1.竞聘通知
竞聘工作组在全公司范围内《部室管理人员竞聘通知》，竞聘通知中一并公布了各岗位的职级（基础薪标准等级、绩效薪系数），竞聘通知提前一周，通过OA平台、Email、传真及启事等方式。
2.竞聘报名
应聘者须到人力资源部报名，报名时提交竞聘申请表，其中应明确所竞聘的岗位，并详细地提供学历、所学专业、资格证书、身体状况、外语水平、计算机水平、工作经验、所接受过何培训等信息以及业绩表现、工作设想及思路等材料。
3.应聘初选
人力资源部汇总应聘者提交的竞聘申请表后提交工作组，工作组成员分别审查其基本条件是否符合所应聘岗位的任职资格要求，并考虑申请人的长期工作表现，以及可能由于内部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风险，经讨论交换彼此意见后确定备选人员名单。
4.竞聘须知
竞聘工作小组在确定入选人员名单后，向每位入选的竞聘者发放《竞聘须知》，须知中包括竞聘及述职的岗位、顺序、时间和地点，及具体要求等。
5.竞聘演讲
竞聘工作小组组织对候选人进行综合面试。竞聘述职演讲内容主要是如何做好本岗位工作，介绍本人以往工作经历与经验及工作业绩及竞聘上岗后开展本职工作的设想和思路，述职演讲后评委现场提问，各位评委依据每个人的基本条件、竞聘述职情况及现场应答进行评价，并填写部室管理岗位竞聘评价表。
6.考核结果统计及决策
人力资源部负责统计考核结果并提交给竞聘工作组，部门正职对最终人选提出参考意见，竞聘工作组举行工作会议，在充分考虑各部门正职的意见后，根据竞聘考核的结果及公司生产经营工作的需要，综合调整平衡后初步确定人选。
7.公示及聘任
为进一步深化公司人力资源管理制度改革，充分体现公司“用人所长，不拘一格”的用人观，拓宽选人用人渠道，公司就部分岗位在全公司内部实行公开竞聘。
二、实施原则[本文来源于文秘站 --文秘站网，帮您找文章]
1、坚持公开、公平、公正和择优任用的原则。
2、坚持既注重学历，更注重工作经验和工作业绩的原则。
三、组织机构
成立竞聘评审组（以下简称“评审组”），负责对参加竞聘人员任职能力的推荐和综合评审。评审组由董事长、总经理、常务副总经理、人力资源部常务副部长组成。
四、竞聘岗位
序号竞聘部门竞聘岗位人数
1人力资源部员工关系管理专员1名
2专家组专家组助理1名[找材料到文秘站网-网上服务最好的文秘资料站点]
竞聘岗位的工作职责和岗位要求见（附件一）。
五、竞聘流程
（一）公布竞聘方案
通过公司内部发文、公司网站宣传、邮箱等形式，公布拟竞聘岗位、聘任条件、竞聘程序等信息，鼓励公司内部优秀人才踊跃参加竞聘。
（二）竞聘人员候选名单确定
有如下两种方法：
一是公司内所有自认为符合岗位要求的员工均可自愿报名参加；
二是由各办事处组织民主推荐参加竞聘的员工。
（三）公开报名
1、所有自愿和推荐报名的员工须填写《____能源科技有限公司岗位竞聘报名表》（见附件二），并附个人自荐材料。《报名表》可向公司人力资源部索取或在公司网站下载。
2、《报名表》须于20__年10月20日前直接邮寄或传真至公司人力资源部。
（四）资格审查
1、公司人力资源部按照竞聘岗位的要求，对报名参加竞聘的人员进行资格审查，初步确定参加竞聘人选，并在公司网站上公开。
2、资格审查应在10月23日前结束。
（五）组织竞聘评审
为节约公司管理成本，人力资源部主要通过电话方式与通过资格审查的员工及其周围的干部和同事进行充分沟通，全面了解其各方面的综合情况，并做好书面记录。
（六）确定聘任人选
1、评审结束过后，人力资源部向评审组通报评审情况，并提出拟聘任人选名单人在全公司范围内进行公示，其他员工可于公布之日起2日内提出异议；
2、异议期届满，人力资源部将拟聘任名单报送董事长、总经理最终审核确定。
3、名单最终确定后，由人力资源部行文正式任命书。
[找文章到文秘站-/-一站在手，写作无忧！]
竞聘岗位工作职责和岗位要求
（一）员工关系管理专员
一、工作职责
1、依据公司发展及员工变化情况，拟定、修改、完善各岗位工作细则及其它各种员工管理细则，并监督落实执行，对于员工反馈的情况要及时进行核实，并妥善解决；
2、每周与各部门、各办事处及员工进行沟通、交流，了解其思想、工作、生活动态，确保对员工的基本情况具有比较全面的、熟悉的了解，并做好书面记录；
3、根据公司发展及员工变化情况，及时收集、整理办事处人事报告、意见和建议、申请及其它材料等，并及时反馈给部门负责人或公司领导，确保信息的准确性，为领导决策提供依据；
4、建立和完善人力资源信息管理系统和员工档案，根据员工变化情况及时进行更新，确保档案材料的真实性、全面性，满足领导随时调取、察看员工档案；
5、负责收集各部门、各办事处员工提出的意见和建议，每半年组织评选一次“合理化建议奖”。
二、岗位要求
1、较强的口头和书面表达能力及人际沟通协调能力；
2、熟悉公司及办事处的经营战略及运作流程，善于洞察和把握员工的工作、生活、思想状况；
3、不怕吃苦，能够适应经常出差，能够承受较大的工作压力，具有强烈的工作责任心和忠诚度；
4、本科及以上学历，男性，身体健康，年龄在25岁左右。
（二）专家组助理
一、工作职责
1、负责安排专家组的后勤工作，包括差旅行程安排、票务预订、住宿饮食等；
2、负责接待及外联事宜，包括往返交通、会议安排、资料准备及审批、住宿饮食等事项；
3、负责整理和保管有关项目及专家组的机密
文件和制度等；
4、按照领导要求，起草、修订相关制度，加强与公司内部相关部门的工作沟通，及时传达相关信息；
5、严格遵守公司人事、财务、物资采购等相关规章制度，圆满完成领导临时交办的其他事务，积极协助其它部门的工作。
二、岗位要求
1、了解公司的经营战略，熟悉相关矿产资源专业知识，对国家的能源政策有一定了解；
2、较强的组织能力、口头和书面表达能力及人际沟通协调能力；
3、不怕吃苦，能够适应经常出差，能够承受较大的工作压力，具有强烈的工作责任心和忠诚度；
4、大专及以上学历，男性，身体健康，年龄一般不超过40岁。
附件二
湖北永福能源科技有限公司竞聘报名表
姓名性别出生年月照片
籍贯入职时间健康状况
学历毕业院校
及专业
所在部门、办事处现任职务
竞聘岗位联系电话
工作简历
奖惩情况
综合素质自我评价
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。
(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。
总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。
参考文献:
[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.
[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.
