时间：2023-06-02 09:57:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬体系优化设计，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬体系优化设计的思路
通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：
1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。
2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。
3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。
4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。
5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。
二、A公司员工薪酬体系优化方案
1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计
房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。
（1）货币形式的全面薪酬
对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。
（2）非货币形式的全面薪酬
公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。
（3）福利
除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。
2．基层员工的全面薪酬模式设计
（1）货币形式的全面薪酬
分配方式：工资+年底奖金
工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。
年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。
（2）非货币形式的全面薪酬
一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。
（3）福利
对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的优化设计
（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力
公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：
（2）对内防止平均主义
第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。
第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。
【参考文献】
［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．
［2］郑海元，王磊佳．企业战略性薪酬体系的构建［J］．全国商情（经济理论研究），2009（18）．
【关键词】 公司；薪酬优化；产品差异化
一、公司简介
SZ重型机械股份有限公司为某国有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要产品为机制旋压封头②，是随原国有母公司改制而来的，经以管理层收购（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，为第一大股东），依法变更为股份制有限公司。
随着改制后管理层、员工积极性的释放，以及外部经营环境的好转，公司效益明显增加，员工的收入也随之提高。
但是，改制后积极性的释放似乎是一种短期的释放，员工的基本素质、能力和企业精神等并没有像公司高层预料的那样，继续保持和提高，原来国有企业的大锅饭、应付差事、打工心态等不良现象又逐渐显现出来。
经与总经理的反复沟通，笔者受聘担任该公司的咨询顾问。咨询的核心目的有两个：一是解决员工积极性的问题；二是解决核心员工的激励问题。
二、咨询过程
简要咨询过程如下：查询公司有关资料、参观公司产品生产流程、发放调查问卷、核心员工面谈、列席中层会议等。
（一）发放调查问卷
调查问卷主要使用马斯洛需求强度和重要性排序的调查量表 ，本量表包含了与职业相关的13个方面，归纳为“安全、社会、荣誉、自主与自我实现”5个方面的需要，考虑到已经解决了温饱问题，因此生理需要被排除”。
本问卷可以发现被测者在每一方面的需要强度及其在心目中的重要性。每一问题有7 级强度，用数字表示该需要在你心目中的需要强度和重要性，数字越大，重要性越高，需要越迫切。
调查问卷主要发放对象：中层、高层以及主要的区域经理以及中高层技术人员等核心员工。问卷共发放10份，回收10份。结果如图1。
需要强度维度中，数字强度表示该需要的理想与现实的差异，数字越大，表示差距越大。从图1可以看出，核心员工最缺乏的需要排序为：自我实现，自主（与社会 并列），安全，荣誉。
这初步表明核心员工在个人价值上有着普遍的追求，而在公司中，大家都知道，个人价值的实现是与公司的HR政策密不可分的！
需要重要性维度中，重要性的高低说明该需要在员工心目中的重要程度，数字越大，表明这种需要越重要。从图2可以看出，核心员工最看重的需要排序为：自我实现，荣誉，安全，自主，社会。
从图1、图2中可以看出，目前公司核心员工最缺乏也是最看重的是自我价值的实现。从“自我实现”题目以及调查结果可以看出，核心员工所从事的工作本身（职责、权限、利益三者的对等问题）制约了他们对自我价值实现的过程。
（二）核心员工面谈
面谈对象主要是持股10%以上的股东、中层以上（包括中级技术职称）管理人员、销售回款占总回款80%以上的销售经理，即公司核心员工。实际谈话共14人。
面谈涵盖“薪酬福利、绩效考核、员工发展、工作职责、培训教育”等人力资源管理的5个专题。每个专题设计4―10个小题，共计32个问题，使用结构化面谈的方式。
经过与14人友好而坦诚的问答，笔者发现大家集中关注的问题有以下几个方面：
1.没有奖励，只有惩罚，对一线工人尤其如此，心里有怨气，并且一线工人大都是农村家庭出身，技术水准不高，培训也跟不上。残次品率、返修率很高，生产各工段配合不协调，供货周期延长，遇到夏收秋种更是如此，对销售环节造成很大制约。
2.公司位于县城，员工素质偏低。每年花很多钱去郑州听一些专家的课，但是从实际来看，培训内容与公司实际脱节严重，可以说就没有培训效果，专项的培训（例如生产、质管等培训）干脆就没有。
3.产品技术含量不高，进入门槛较低，产品压价竞争激烈，销售佣金对于竞争激烈地区和不激烈地区没有实行差别对待。
4.大多数被调查者对自己的工资水平感到比较满意。大家对公司的管理层比较认可，普遍对公司的未来充满信心。
5.母公司控股，本公司高层管理者股权太少（1个总经理和3个副总经理加起来为32.64%），中层普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至还没有股份，无法满足中高层管理者的激励需要。
从此次访谈可以看出，公司目前最亟待解决的是生产和销售的协作问题，工期的滞后是对客户的忽视，这对一个公司来说是致命的软肋。
之所以有销售和协作上的问题，本质原因还在于生产制造环节的员工技术水准缺失所导致的低水平劳动，这是一个专项操作技能的培训问题和招聘“进人关”把握的问题；同时还涉及到奖励惩罚的手段和领导方式的选择等诸多问题。
（三）公司现有薪酬制度文件以及运行情况
笔者对公司现有的制度文件进行了归类研究，发现公司现有的制度，例如薪酬制度等，几乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生产为主，而该公司是以封头制造为主，不同产品生产工艺特点的差异性，导致了母子公司管理制度上的差异性。
就母公司的化肥生产来讲，其生产工艺流程化程度较高，从原材料的进口和产成品的出口都是在高压容器里进行无机化学反应、在管道里运输的，技术比较成熟，没有机加工公司具有的多工序、多工艺的特点，化肥公司员工的主要职责就是确保自己所在的工位符合操作规程的安全要求，化肥行业员工的最核心素质要求是责任心。而封头制造属于机械加工产品，其生产工艺虽然不复杂，但是工序较多，每道工序都需要不同的设备、材料、工艺和员工操作，相比而言，“人为”因素较大，所以，当员工技术素质偏低的时候，出现质量上的问题就不难理解了。
由于产品的不同，加工工艺的区别，公司在实施绩效考核的时候，其考核重点、考核内容等不应该一样，所对应的绩效工资也不应该是一样的。
在查阅该公司的薪酬制度时，笔者发现第四条是这样规定的：“管理、技术人员、非计件操作人员薪酬结构如下：岗位工资 + 能力工资 + 厂龄工资 + 津贴 + 年终奖金”。这里的能力工资是这样描述的：主要是体现员工履岗能力的不同。对员工的能力评价主要从四个方面进行：学历、资历、业绩和工作表现。但公司的薪酬制度中没有再进一步说明如何对“能力”进行评定。
就如何评定员工“能力”一事，笔者询问了主管人事工作的综合部经理，他说，主要是根据员工当月的实际表现来确定，但是也没有一个量化的方法；同时，这一项的比重也不大，也就是占当月工资的5%~17%左右，所以也没有人特别关注它。
公司总经理一直认为的“员工缺乏积极性”、产品上屡次出现工期延误和残次品、部门之间协调的不到位等诸多问题，主要原因可能就是出在工资结构的不合理上，而这个问题由于太不显眼，而被人忽略了。
本来在薪酬设计时，体现基本薪酬的同时也要体现绩效薪酬。该公司薪酬制度中的“能力工资”应该是体现着“绩效薪酬”思想的，而该公司却没有对应的绩效考核制度，并且该“能力工资”所占比重过低，一方面员工不重视“能力工资”这部分收入；另一方面员工的总体收入又与自己的绩效无法挂钩，所以才出现一系列的生产销售衔接不好、积极性不高等管理问题。
（四）方案设计思路
经过调研分析，笔者认为，该公司主要问题存在于以下几个方面：
1.母子公司产品不同，而薪酬制度相同；
2.改制后，母公司一股独大，只能部分解决核心员工的激励问题；同时，改制只是所有权的变更，改制本身不能解决管理上的问题；
3.生产工人技能不足，这导致了生产与销售脱节，以及“显得”积极性不够；
4.薪酬制度中，各构成成分与比例不恰当；
5.缺乏与薪酬制度配套的绩效管理制度。
就总体薪酬设计而言，刘昕（2007）认为，全面薪酬设计的重要思路就是在薪酬构成上主要体现为基本薪酬、可变薪酬、福利与服务 。就薪酬的构成而言，曹雁（2010）认为，重点突出员工个人薪酬、职务薪酬以及绩效薪酬三种薪酬，支付基础分别是奖励员工在投入、过程 （行为）及产出各个环节所作的贡献 。
就绩效薪酬的设计而言，根据肖鸣政（2007）的观点，绩效评估方式应该结合工作特性 。而张继胜等（2004）进行的实证研究表明，由于各种工作的控制特性有所不同，导致薪酬支付基础必须与之配合。
而本次咨询进行的薪酬调整又要体现如下意义：在公司战略目标指引下，通过完善薪酬制度与绩效考核制度，来引导员工的行为，并合理控制薪酬管理成本。
根据上述调研情况，本次咨询方案的重点就是：理清部门与岗位职责、设计考核量表、完善薪酬构成比例、有针对性对员工进行技能培训和人际沟通培训、确定富有激励的核心员工持股计划。
（五）列席中层管理者会议
主要了解公司高层对公司产品外部环境和未来规划的思路。客观地说，公司产品虽然技术含量不高，规模不大（当年产值4 000万元），但是就封头这个领域来说，在全国还是有着一定的知名度的，公司高层有信心把自己的公司带到一个更高的发展阶段。在会上，笔者就此次咨询的调研结果、初步的故障诊断以及应对策略等，与中高层进行了充分交流与沟通，并达成了一致意见。
三、咨询方案结果
（一）薪酬结构的优化
重点是将“能力工资”改为“绩效工资”，并将绩效工资的比例加大到30%以上，该比例可以根据公司状况上浮到50%。
（二）明确岗位职责，制作岗位说明书
主要针对部门之间协调不顺的问题，增加部门协作的职责要求和考核目标。
（三）制定绩效考核制度
考核制度是此次咨询的最重要结果，也是对公司发展起到关键导向的人力资源政策。因此，在考核制度中，重点突出了高层构建的目标的清晰性、目标逐级分解的细化程度、考核指标的SMART原则、强化工资与绩效挂钩的管理思想等内容。
（四）增加专向培训力度
鼓励有经验的老员工培养年轻的新员工，并在考核制度中予以明确。例如，一名有5年工作经验的熟练工必须培养5名新手，并在收入上予以倾斜。
（五）制定阶段性的股权激励制度
通过对管理层设计年度考核目标，在管理层完成目标的前提下，使管理层以及核心员工持有的股份不断加大。
四、方案设计后续
方案试运行一个月以后，综合部张经理打电话说，他们的一个生产部副经理在部门互评时，被打分结果为不及格，询问该这么办。我告诉他，这样的结果说明这位副经理工作绩效确实有问题，第一次可以让主管上级诫勉谈话，如果下次还是不及格，就可以考虑换人了。
又过了四十天左右，张经理打电话说，完善后的薪酬制度以及其他制度已经作为典范被母公司有选择地采用了，并在其他子公司推广。
【参考文献】
［1］ 陈国海，等.组织行为学［M］.北京.清华大学出版社，2005（10）：143-146.
［2］ 刘昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中国人民大学出版社，2007（2）：7-10.
［3］ 曹雁.基于控制视角的薪酬支付基础选择依据研究综述［J］.经济评论，2010（3）.
随着中国公立医院医疗卫生体制改革的深入,一些重点、难点问题逐渐出现,薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立医院的薪酬管理是医院人力资源管理中的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。构建具有激励性的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在医疗卫生市场的激烈竞争中吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的人才队伍。
二、公立医院薪酬制度优化设计思路
1、对不同的人员要用不同的支付方式
医院在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来,如果工资较高但是缺少培训和发展机会,仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有了积极性,医院也相对受益。反之亦然。此外,有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外,还专门为员工的家属提供特别的福利,比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等,让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员,根据项目管理法则,可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标,对按计划完成者实行奖励,而不是按工作时间支付薪酬。另外,将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会,使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
2、重视对团队薪酬奖励的支付
医院是协作性较强的团队,要突出科室整体绩效的薪酬引导,促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖励标准,要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3、薪酬设计要结合发展战略
进行薪酬制度优化设计时,要考虑医院的发展战略,而在这其中,对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障,以及员工个人发展和医院期望的个人收入等,都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变,因为医院的发展是一个动态的过程,所以薪酬设计也是一个动态的过程,在引入宽带薪酬体系进行设计后,应该时刻关注医院发展的需求和变化,根据这种变化,不断的对薪酬制度进行改进和维护,适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整,使之更有助于医院的发展,而不是滞后于医院的发展。
4、注重薪酬支付时间的确定
中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性,薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬,按照每日支付薪酬,给人力资源部门所带来的成本较高,我们也不可能按照年来支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因为人们往往看重眼前利益,激励性就会减弱,二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬,同时,进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面,由于我国公立医院的目前的体制问题,实施还有困难。当然,公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间,注意要及时兑现,不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
5、建立相应的惩罚措施
要打破医院“只能上不能下”的局面,实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降,关键要与个人绩效挂钩,所以医院要在有效地考核之后,对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施,降低原工资级别档次,执行时间可以同于考核周期,。这样,能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。
6、加强辅助薪酬和福利的设计
要使薪酬制度发挥全面的激励作用,真正吸引人才,增加员工对医院的满意度和忠诚度,还离不开良好的辅薪酬和福利的设计。例如针对医院一些特殊人群、有特殊贡献者而设定一些辅薪酬。如:高职称津贴、高学历津贴、科研、论文奖励、医疗安全奖励基金等等,甚至可以设立优秀病历书写奖励。同时,对员工福利的设计则要遵循补偿性、均等性、集体性、特殊性的原则。根据医院自身的特点,进行灵活的形式多样化的福利设计。
关键词：国有企业；职位；价值评估
1 总论
1.1 研究背景及意义
当前世界经济复苏缓慢，我国经济下行风险日益凸显。该公司作为一家煤炭企业，面临着整体煤炭产能过剩、环保约束的压力不断加大的市场环境。该公司总体确立了过“紧日子”、苦练内功的思想。在此形势下，如何吸引和保留人才，如何激励员工，提升人工成本的投入产出效率，实现人力资源整体效能最大化，成为该公司面临的重大课题。
该公司在长期发展与实践的过程中，建立了一套符合自身特点的人力资源管理模式，但随着市场变化及企业的整合发展，产生了人力资源管理体系不够完善、组织与职位边界不够清晰、薪酬体系设计僵化、职位价值体现不尽公平等问题。在明晰自身面临的独特挑战和战略需求的基础上，该公司确立并实施了职位价值评估项目，旨在进一步加强人力资源管理基础建设，从而系统解决激励与分配的机制问题，增强员工收入分配的内部公平性，进一步提升公司人力资源管理水平。
1.2 某国有企业人力资源管理存在的突出问题
通过深入诊断剖析，该公司查找出人力资源管理方面存在的主要问题包括：组织与职位管理还不完善，部分组织机构边界不清晰，个别单位职位职责边界有交叉、绩效考核依据不清晰的现象；人工成本持续上升，控制压力大；内部分配不尽科学与合理，职位价值在分配中有失公平，关键技术与核心职位激励略显不足等；专业技术和操作技能人才职业发展通道不够通畅等。
1.3 某国有企业人力资源管理改革思路及目标
综合分析该公司人力资源管理存在的突出问题，从公司长远发展战略出发，我们经过反复沟通、研讨、汇报，确定并实施职位评价项目。项目的主要内容包括组织与职位梳理、任职资格体系设计、职位价值评估和薪酬优化。其中职位价值评估是项目的重点与核心。总体目标是通过职位价值评价，夯实人力资源管理的基础。
2 某国有企业的职位价值评估
职位评价，也叫职务评价或职位评价，是找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。[1]
2.1 职位评价的组织策略
职位评价本身是一门技术，如何让这门技术与该公司管理实践充分融合，升华成具有该公司特色的管理创新，绝非易事。对该公司近两千多个职位进行统一价值评估，项目实施所面临的困难、矛盾与压力巨大。经过慎重研究，我们规划出高层投入、员工主导、沟通宣导的一系列组织实施策略，明确了项目方向、重点、力度和手段，确保项目贯彻该公司业务和管理的需要。主要内容包括：
高层投入。该公司高层对这一项目寄予厚望，成为项目取得成功的原动力。该公司公司主要领导、60名部门和基层单位负责人全过程参与项目工作，全面深入地指导和监控项目实施方案制订、各个节点进展把控、关键问题突破等事宜。
员工主导。任何一向改革脱离群众就是无水之源、无木之本。无论是项目实施前的访谈和调研，还是职位梳理阶段、职位评价工具的设计、职位评价实施过程、职位评价后的纠偏过程，该公司各层面员工通过亲身参与、共享平台，或“面对面”、“背对背”等各种形式都不同程度地参与项目或建言献策。
观念为先。为共享职位评价的理念与知识，实现成果与知识的转移，我们全面利用公司网站、报纸、电视三大媒体，全程跟进，全面铺开，开办项目实时动态、系列访谈、有问有答、大家谈等系列专题活动，制作宣传手册，对项目进行全过程、全方位详细解读。观念的转变，广泛的认同，成为变革的着力点，为项目快速推进落地奠定基础。
2.2 职位梳理
职位评价是在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，对职位的相对价值进行评估的过程，其前提是对职位搜集充分的信息资料。[2]在职位梳理阶段，我们通过系统的方法，梳理明确出了组织中职位的设置、职责、特性等，为职位评估奠定了基础。其中针对基层员工采用流程梳理法，基于业务流程明确职位责任；针对中高层管理人员采用角色定位法，通过角色定位，从最终结果与价值层面明确其管理职责。通过梳理，重新优化了对职位分工，厘清了职位职责，完成职位说明书的汇编工作。
2.3 职位评价的方法
考虑到该公司职位数量众多，要求评价小组中的所有人员均熟悉所有职位，不太现实，因此我们采用分步评价法，按单位业务性质划分为直接生产、辅助生产、综合服务、工程管理和后勤服务5个业务系统，按单位与职位类别分层、分批次组织评价，成立相应的评价工作小组。坚持相同、相似职位归类评价原则。并通过标杆职位评价和严格的技术纠偏方法确保各系统单元间横向和纵向的平衡。
2.4 职位评价的工具
为充分贴合该公司的特点，采用问卷调查形式确定职位评价要素。职位评价因素是指在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。[3]经过比较，本次项目采用要素计点法的评价方法。首先，我们设计了《职位特性要素重要性调查问卷》。每个子要素统一为A、B、C、D、E五个选项，分别对应完全不重要、不重要、普通、比较重要及非常重要五个层次。按员工总数10%的比例分层次、分单位进行抽样调查，共下发2950份问卷，收回2779份，有效问卷2341份。经过对问卷统计处理，统计出每道题中A、B、C、D、E在该题所占比重，并对A、B、C、D、E分别赋予了1分、2分、3分、4分、5分的权重，最终计算出每道题的得分，即各要素得分。将要素得分按操作类和非操作类分开从大到小进行排序，得出操作类各要素重要性排序和非操作类各要素重要性排序。根据调查结果，最终选取出操作类评价要素25个，非操作类评价要素27个。（见图1，图2）
同时由公司标杆职位评价小组的25位评委，通过对各评价要素进行AHP法评分，为每一要素确定分值和权重，最终形成评价工具表，体现出了为该公司量身定制的特点。
2.5 职位评价的评分
2.5.1 标杆职位评价
为确立全公司不同职位类别横向到边、纵向到底的职位价值边界，构建一个职位价值从最高到最低比较层次鲜明的基本架构，首先选取标杆职位组织评价。标杆职位就是首先要接受评价的职位，它们会成为确定其他职位的价值和重要性的对照锚或者是标杆。[4]首先我们确定了标杆职位选取的标准，并选取了159个标杆职位做为评价对象，在公司层面进行集中统一评价，标杆职位涉及到各单位各个层级不同类别具有代表性的主体和骨干职位。
2.5.2 评委评分
为了确保职位价值评估的科学性，我们选取具有专业权威的领导担任小组组长，选取公司内部专家和外聘行业专家，共300多名评委参与了职位评价工作。在评价前，召开评价小组培训会，介绍评价工具与使用方法，现场演练评价工具。培训结束后，评委根据“打分表”中所列标杆职位及评估因素，对照“评估标准”，独立思考评估职位适合的对应项，在相应可选栏中做出选择。每一职位的所有因素选择完毕后，利用工具计算出该职位所得分数。（见表1）
2.6 职位评价结果数据的处理
在职位评价过程中，评价人员对各个职位的各项评价指标的理解有可能不一致，因此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的一致性，职位评分完成后，在数据处理中我们引用相对标准差和变异系数来确定数据偏差大小[5]，对评价结果进行了严格的技术纠偏，采取纠正各要素的偏差率、离散度示警、剔除整体评分偏差较大的评委分数、修正个别不合理分值、评价小组整体偏差较大则重新评价等五种方法进行纠偏，对纠偏后的评分结果多次征求员工意见，对于存在争议的职位价值进行评价过程和价值差异再分析，力争使评价过程严谨科学，价值排序公正、合理。通过严格纠偏，最终确定了所有职位的价值排序图。（见表2）
3 该公司职位价值评估结果在薪酬管理中的应用
3.1 建立基于职位价值的工资管控机制
职位评价结束后，根据职位价值排序划分出薪酬区间。
根据所有非操作类职位、操作类职位评价分数，与2012年预测全年标准收入，拟合出如图3的薪酬趋势曲线，从中可以判断出该公司各职位之间的分配规律；按上下各20%确定每一职位最高和最低薪酬标准，形成职位薪酬区间。最终形成标准薪酬区间，为薪酬预算和总额管控提供了依据。
在此基础上，该公司实行严格薪酬预算管理，将预算指标分解细化到职位，为提升人工成本预算和工资总额管控的精细化水平奠定了基础。具体做法：首先根据薪酬标准预估新进人员带来的总额增长（如表3），再考虑原有人员薪酬增长情况，可以较为准确地预估年度薪酬总额状况。
3.2 构建起基于职位、能力和绩效的3P薪酬体系
通过工作分析、职位评价，我们进一步优化设计了职位任职资格体系和员工职业发展通道，建立起了以职位、能力和绩效为3个基本维度、牵引员工职业生涯发展的全面薪酬体系（见图4），实现了职位价值、个人知识与技能、实际工作绩效在薪酬上的充分应用，员工职业生涯与薪酬的有效衔接，使得薪酬激励更加科学、公平。
经过优化后，薪酬体系更加突出了价值导向，突出向直接生产一线、专业技术和关键管理专业倾斜，向核心人才、关键职位员工倾斜，树立了“为职位付薪、为能力付薪、为绩效付薪”的分配理念，促进员工树立“工资增长靠效益、个人收入凭贡献”的理念。
3.3 明确职位、能力和绩效“3因素”调薪机制
根据优化后的薪酬体系，明确了根据责任、绩效和能力调整薪酬的原则，建立了灵活的调薪机制，既可以根据物价上涨情况普调，也可以根据不同职位不同人员情况局部调整。由过去的按统一比例普调向贡献大、技能高、绩效好的员工进行倾斜。其中根据责任调薪，指根据职位价值的晋升调薪；根据绩效调薪（如表4），则主要参考员工近三年内的综合绩效考核情况，结合公司调薪计划，对职位工资进行相应幅度的晋升；根据能力调薪，主要是随着员工专业技能等级的晋升，相应地薪级也调整上升，该员工所对应薪酬标准的起点与终点也上移，发展空间也更为广大。
4 结束语
某国有企业职位价值评估在实施过程中体现出“三个特点”，分别是：
第一、严格遵循科学的设计流程。首先对公司所处的环境和人力资源管理现状进行了诊断分析，得出了实施职位评价的必要性，在对公司各层级员工进行深度访谈的基础上制订了职位说明书，明确了各职位的工作职责和任职资格，完善了员工职业发展通道，进而对各职位的价值进行评估，最终将评价结果充分应用于薪酬体系。整个实施过程，每位员工不同程度地参与项目，实施过程透明化，让员工充分体会到过程公平和程序公平，大大增强了员工的认同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在实施过程中，始终结合该公司公司实际，在筛选职位评价要素时，采取员工问卷调查的形式；在评价要素权重时采用该公司专家AHP打分法；在设计员工任职资格体系时，充分考虑了每个职位的工作内容、任职要求等因素；在职位价值评估时，由该公司自己组成的评价小组打分；评价采取分步法等，可以说，整个实施过程深深打上了该公司的烙印。
第三、整体设计、系统解决。职位评价是一项系统工程，并不是单纯立足于解决薪酬问题，我们在实施过程中，坚持整体设计、系统解决的理念，基于职位全面优化设计了组织体系、职位职级体系、任职资格体系、员工职业发展体系、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理各模块内容，全面夯实了人力资源管理基础。
该公司职位评价结果在薪酬管理中得到了成功运用，但薪酬套改后面临的各种问题和矛盾也是并存的，比如老员工认为工龄优势不够明显；个别职位员工仍然存在不平衡的心理等情况。可以说，职位体系设计与价值评估远没有完成时，只有进行时。只能是不断地在探索中完善，顺应市场和企业形势，不断地对标国内外先进企业，把握住人才发展的规律和特点，实事求是，求新求变，才能真正适应现代人力资源管理的要求。
参考文献
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[3]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版，2002：74.
关键词：电子有限公司；薪酬体系；设计与研究
工作薪酬是一个公司对员工为公司工作后作出的物质回报，是激励公司员工实现自身价值，提供工作动力的物质追求，也是一个公司人力资源部门管理体系的一个重要组成成分，是人力资源部门对人力控制的重要手段，由于SC电子有限公司属于IT行业，因此，对人力资源的需求量更高，决定着一个公司的命脉，处于关键地位，所以，对于SC电子有限公司来说，做好公司薪酬体系的管理体系极为重要，是一个公司的战略基础，是人力资源部门首要的任务，综上所述，对于SC电子有限公司薪酬体系设计决不可忽视大意。一个公司的员工所获得的薪酬既是对其工作上的肯定也是工作结果的一项重要追求，对于员工自身不断的进步具有很大的激励作用，设计与研究薪酬体系刻不容缓，影响着一个公司未来的发展历程。
一、SC电子有限公司员工分析
（一）员工特点
SC电子有限公司工作性质为IT行业，以设计开发为主，体力劳动较少，主要劳动方式为脑力劳动，脑力劳动对于工作人员的自身素质、学历要求较高，并且SC电子有限公司员工大部分年龄较小，工作经验较少，但技术过硬。当今时代下，IT行业日新月异，更新速度快，知识量庞大，就要求公司员工具备与时俱进，快速学习与接收新知识的能力，知识型的员工成为公司发展的关键，思想比较活跃，对待工作更多是处于自身的爱好，对公司感情较浅，喜欢挑战自己。SC电子有限公司员工更注重于实现自身的价值，渴望公司对自己劳动成果的肯定，而自己获得的薪酬正是最好的肯定形式，一但公司满足不了自身所预想的薪酬，往往生出另谋出路的想法。因此，对于SC电子有限公司来说，如何想方设法的留住本公司员工，实现人力资源的充足，需要从公司员工最关心的地方入手，员工薪酬正是问题的关键，所以基于SC电子有限公司员工自身特点，设计研究出适于本公司员工的薪酬体系尤为重要，值得SC电子有限公司的加强和重视。
（二）影响员工薪酬的因素
作为一名SC电子有限公司的员工，对于自身所获得的薪酬多少十分关注，而往往影响员工薪酬的因素有几个方面，一为公司自身的发展情况所导致，公司的盈利多少直接影响到公司员工薪酬的多少，公司效益与员工薪酬直接挂钩。二者紧密相连，不可分割。二为员工自身实际情况决定，往往技术过硬，工作业绩优秀，所处岗位较为关键，显而易见的薪酬高于其他员工，对于公司发展所作出的贡献多少是员工获得薪酬多少的重要因素。三为外部的物价水平和国家发展状况，公司会根据当下社会的物价水平和发展情况，制定该公司员工的薪酬标准，保障员工的购买能力与日常生活开销。四为公司所制定的制度和管理方法，一个公司做出的政策管理，薪酬设计体系，是影响一个公司员工薪酬不可忽视的因素。五为国家制定的相关法律法规和政策，根据社会主义的市场经济发展要求，国家对经济进行宏观调控，影响SC公司的经济利益获得。由上所述，影响SC电子有限公司T工薪酬的因素有以上几点，加强对以上几点的认识和研究，对SC电子有限公司的薪酬体系有着巨大作用，SC电子有限公司可以根据这些因素来对公司员工的薪酬体系来进行设计与研究。推动公司薪酬体系的提高和进步。
二、公司薪酬体系管理与设计
（一）薪酬体系管理重要性
薪酬是激励SC电子有限公司员工工作积极性的重要因素，是员工为公司工作的最大动力，合理有效的薪酬管理直接影响到公司的效益，SC电子有限公司要想获得最佳公司效益，就要把人力资源运用恰当，实现生产要素的最佳合理配置，薪酬做为人力资源的关键因素，需要进行体系管理，科学有效的管理体系可以更好的发挥人力资源的有效运用，提高公司员工的积极性，稳定公司员工的工作态度，减少优秀员工的流失，发挥人力资源的最大优势，使SC电子有限公司在市场中更加具有竞争力，提高自身的实力，公司可以更好的健康稳定的发展，薪酬体系是在不断优化的，不断借鉴其他公司的薪酬管理体系，取其精华，去其糟粕，结合自身实际情况，对SC电子有限公司的薪酬体系进行设计与管理，实现公司利益最大化的同时，由于公司效益与员工薪酬直接挂钩，也就侧面提高了SC电子有限公司员工的薪酬，这既是SC电子有限公司的追求，也是SC电子有限公司员工的追求，综上所述，可以看出SC电子有限公司对与本公司薪酬体系管理的重要性，应当被我们重视起来。
（二）薪酬管理体系的设计
由于SC电子有限公司属于IT行业，当下，本行业发展前景巨大，竞争十分激烈，公司的发展依靠员工自身能力和对公司的贡献，员工对公司的态度值得我们重视，而薪酬管理体系的优化设计，可以使员工对所处的SC电子有限公司更加信任，薪酬管理体系的设计有几点是需要我们值得重视的，一、对与员工薪酬要做到公平公正，作为员工对于自身为公司的贡献十分清楚，而薪酬对与员工来说往往与其他员工做出比较，薪酬不公时往往对公司产生不满情绪，员工与员工间的人际交往也会因此受到影响，这样看来，薪酬管理体系的公平公正是影响SC电子有限公司发展的一项不可忽视的因素。二、员工薪酬管理体系要做到符合国家法律，对于超出法律意外的坚决抵制，要符合企业人力资源管理方面的各项条例和相关规定，使用正确的方式进行SC电子有限公司的薪酬管理设计。三、进行多手段的激励，通过薪酬的合理分配后，可以额外的增加一些奖励机制，例如设立满勤奖，年终奖，福利机制的完善等各种形式的激励体制手段，鼓励员工发挥自身的才能，在公平公正的情况下，对公司工作认真负责，有贡献的情况下可以进行升职加薪，以此来提高SC电子员工的工作积极性，为SC电子有限公司的发展做出更加有效的提升。综合上述表达，可以看出，一个公司薪酬管理体系设计的巨大作用，不能不被重视。
三、结论
SC电子有限公司是具有发展前景的现代化新型公司，由于知识型人力资源对公司发展的重要性，所以抓住SC电子有限公司员工最为关心的地方，也就是员工的薪酬问题，是关键的战略理念，对于SC电子有限公司来说，要想获得长期持续的发展，需要对薪酬体系的不断研究和设计，不断优化薪酬体系设计，最大限度的留住人才，有目的有计划的实行薪酬体系战略，把薪酬体系管理与设计转变为另一种战略手段。从另一方面来看，不仅对员工是一种激励，对SC电子有限公司自身也受益匪浅，在经济全球化，知识型技术型企业不断发展的当下，SC电子有限公司牢牢把握住员工注重的核心问题，也就抓住了公司发展的前景，一系列薪酬体系的管理和设计将为SC电子有限公司长期立于不败之地发挥重要作用。所以，对于SC电子有限公司薪酬体系的管理和设计必须得到重视，提上日程，为公司的发展提供保障。
参考文献：
[1]曲坤宁. 万桥智能科技有限责任公司薪酬体系设计研究[D].兰州大学，2014.
[2]苏锐. 曲靖和博电子科技有限责任公司薪酬体系构建[D].云南大学，2012.
[3]马微. 国药控股J有限公司薪酬体系设计研究[D].吉林大学，2012.
一薪酬管理课程教学改革研究的意义
结合教学研究型大学的办学定位，突出体现学校人力资源管理专业实践教学体系的办学特色，明确框架与体系。
构筑企业需求与高校人才培养顺利衔接的桥梁。克服企业需求与专业人才培养两条线平行、互不衔接的情况。培养输送满足企业需要、渴求的专业薪酬管理人员。
将理论知识的掌握与应用实践能力的提升完美结合，实现知识———素质———能力的一体化。
就实验实训教学环节为人力资源管理的其他专业核心课程提供借鉴与参考。
薪酬管理课程教学改革具体目标如下：（1）基于流程细化企业人力资源管理业务，为招聘与选拔、培训开发、绩效管理和薪酬管理模块。从薪酬管理模块入手，探究企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级，基于此构建金字塔模型。（2）基于企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级的金字塔模型，设计高校人力资源管理专业核心课程———薪酬管理课程实践教学体系。
二薪酬管理课程教学改革研究的现状
近年来，与该课程相关的实验教学研究集中在人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究上，而就人力资源管理专业的核心课程———薪酬管理课程教学研究非常少。
1人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究
关于人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的实验教学研究主要有如下内容。
近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作，使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。
目前，我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。王贵军（2006）在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情景演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。萨茹拉（2004）提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议，其中的“实践课堂”包括情景模拟、小组讨论、小组课外活动、与成功人士座谈、社会实践等。
2薪酬管理课程教学研究
目前，大多数研究的视角都是从人力资源管理专业的角度入手，而对薪酬管理课程实验教学研究还非常少。薪酬管理实验教材出版得也很少，大多数是薪酬管理案例集。即使有一些实验教材，也存在与实际情况不符合的问题。
康士勇（2005）在其所著的《薪酬设计———工作评价与薪酬标准》一书中，主要提出岗位评价的方法和基于岗位的薪酬结构设计，并给出了具体的范例。王凌峰（2005）在其《薪酬设计与管理策略》一书中对国内的一些原创性成果和富有创新价值的实践作了比较详细的介绍，在该书中增加了组织结构设计与流程再造这一详细介绍。杨力（2007）在其《薪酬管理课程实验教学设计》一文中从内容熟悉阶段、案例参与阶段、动手实践阶段和设计创新阶段四个方面探讨薪酬管理课程实验教学设计的思路，并提出实验教学中需注意三个问题：资料来源问题、情景模拟设计问题和时间问题。该论文中构建了较为完善的薪酬管理课程实验教学思路。
总的来看，目前对薪酬管理实验教学的研究还处在探索阶段。完善的实验教学体系尚未构建，操作性、实用性较强的实验教材还较少。通过本课题的开展将完善上述相关问题，进行本课题研究是有必要的。
三薪酬管理课程教学改革的探索与实践
1薪酬管理课程教学改革整体设计思路
基于社会需求和人力资源管理人才培养目标的要求，在教学内容和教学方法上都需要整体上进行改革探索。如图1所示。
2薪酬管理课程教学内容改革
（1）教学内容模块化设计
所谓模块化设计，就是将某些要素组合在一起，构成一个具有特定功能的子系统，将这个子系统作为通用性的模块与其他要素进行多种组合，构成新的系统，产生多种不同功能或相同功能、不同性能的系列组合。
模块化设计用在薪酬管理中，就是将薪酬管理的教学内容根据相互间的联系紧密程度划分为若干个不同的组合，一个组合即为一个模块，每个模块可包含若干个子模块，采取模块化设计的目的是为了降低工作过程的抽象性、复杂度，使薪酬管理工作趋于可操作化。例如，基于薪酬各构成部分所发挥的功能，大致可分为战略性体系、薪酬管理基本薪酬模块、奖金模块、福利模块和薪酬预算与沟通。基本薪酬模块可细分为薪酬体系、薪酬调查和薪酬结构等子模块。模块化设计是相似性原理在薪酬管理课程功能和结构上的应用。
（2）基于社会需求的各单元模块内容纵向层级式设计
组织薪酬管理专员的职业路径开始于操作性工作，即员工薪酬的测算的工作内容，逐渐向设计性的内容过渡，即岗位薪酬、绩效薪酬等方案的设计。所以将薪酬管理教学内容并行设计为三个模块，每个模块基于以上要求纵向梯度设计教学内容。教学内容的安排打破传统教学中直接从设计性内容的安排开始，使学生从一开始就进入到组织薪酬管理人员的角色，技能的掌握按照从浅入深梯度上升的内容来安排。薪酬模块中基本薪酬模块和奖金模块的内容安排如下。
基本薪酬模块纵向设计基本薪酬测算、套改，薪酬结构优化设计，薪酬结构设计的内容。基本薪酬测算、套改的内容安排事业单位、公务员、新员工薪酬和销售人员等的薪酬套改、测算实例的内容。薪酬结构设计安排岗位评价、薪酬调查和薪酬结构设计等内容。
奖金内容分为奖金的计算和奖金方案的设计两部分。奖金计算实例的内容为新疆和田日报社印刷厂奖金方案、新疆天山制药有限公司市场开发人员绩效薪酬方案和高校教师奖金方案。奖金方案的设计部分内容为奖励多少、奖励什么、如何奖励以及奖金方案的设计等内容。
（3）基于企业需求采用多元化教学方法
基于企业需求进行教学内容的改革，教学方法也需要同步进行改革。可以采用多元化教学方法的改革，除采用课堂讲授法、案例教学，可结合实验教学、社会实践调查、校内科技活动、网络教学平台（120.95.238.93）、团队合作性学习和文献综述等方法。案例教学穿插在每一单元模块内容中，使得学生了解现实企业薪酬实施现状、存在问题，同时锻炼其分析、解决问题的能力。校内科技活动及团队合作结合校（院）的SRP、暑期“三下乡”以及学科竞赛等平台使得学生的专业技能有所展现。这里重点分析实验、实训教学环节。
基于企业薪酬管理人员的岗位职责与要求，实验实训环节按如下思路进行设计与实践：
初级技能的掌握———验证性、操作性实验设计。基于企业实例的薪酬测算实验，薪酬变动的调整与相关表格的熟悉。
高级技能的掌握———设计性实验设计。结合薪酬三大子系统，即基本薪酬、奖金和福利，模块化构建设计性薪酬实验方案。具体包括两个层次：薪酬方案优化实验、薪酬方案设计。设计性薪酬实验、实训方案有薪酬满意度调查、职位评价实验、技能薪酬方案设计实验、绩效薪酬设计实验、宽带薪酬设计实验和自助式福利薪酬设计实验，实验的开展结合小组合作、案例教学、企业调查和课程集中实验的方式进行。
薪酬管理课程教学改革具体从教学理念、教学内容和教学方法等方面进行探索与实践，目前取得了一定的成效。同时，作为专业核心课程，课程教学改革不是某一时段的产物，要根据社会需求的变化和人才培养的要求的变化而变化，以实现课程建设、专业建设和企业需求的完美结合，并且进行不断的探索、实践和总结。
参考文献
[1]刘昕，邓睿.中国人力资源管理教育的十年回顾与展望[J].中国人力资源开发，2009，(10):17-19.
关键词：饭店;薪酬管理;员工;
中图分类号：D412 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
随着饭店市场竞争的日益激烈化，饭店的经营者加强对员工的薪酬管理，建立系统绩效考核体系的理论和方法，可以使高星级饭店能实现自身的战略，在激烈的市场竞争中立于不败的地位。
一、现阶段高星级饭店员工薪酬管理存在的问题
员工绩效考核作为饭店人力资源管理的一个重要工具，对饭店和员工的利益都起着至关重要的作用， 然而，我国现阶段的饭店经营者仅仅把绩效考核简单地看成是发放工资和奖金的依据，并没有针对员工的实际情况形成科学的考核体系，也没有起到激励员工积极性、激发员工潜能的效果，甚至还引起了员工的不满。具体说来，饭店的薪酬管理出现的问题主要体现在以下几方面：
（一）对薪酬管理的观念认识不足
对于饭店来说，薪酬不单单是一种开支，更重要的是，它是饭店完成其长远目标的一种人力资源。通过薪酬，饭店可以更好地激励员工的工作积极性，使得员工最大的发挥他们的工作能力，给饭店创造更大的财富，实现饭店的宏伟目标。一旦薪酬认识不到位，将直接影响员工的工作热情和努力程度，降低工作效率，减少员工对饭店的忠诚度，加大员工的的流失率，阻碍饭店进一步的发展，不利于饭店实现其远大目标。许多高星级饭店通常认为薪酬是饭店的一笔开支，会让饭店减少利润，增加运营成本，希望这笔支出能少则少。在这种认识的下，饭店主当然会想方设法降低这部分支出，给员工较低的薪酬，故意少发或者压欠员工工资，甚至违背劳动法规和相关法律。例如，不给员工缴纳相关保险、延长员工的劳动时间而不支付加班费、节假日照常上班等。
（二）薪酬管理缺乏长期激励
在传统薪酬体系中，工资作为饭店支付给员工的劳动补偿。在高星级饭店中，薪酬通常仅仅考虑员工目前给饭店带来的贡献，很少考虑或者不考虑员工的长期利益，这样势必就会造成员工归属感降低，对饭店忠诚度下降，一旦遇到更高薪酬的雇主，就会毫不犹豫的跳槽到别的饭店，造成饭店优秀员工的严重流失。这种短期薪酬，让员工没有一种安全感，抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，工作没有积极性，工作效率较低，对饭店的战略目标的的实现很少关心，最终将会导致饭店业绩下降。
薪酬管理有失公平
高星级饭店虽然建立了内部薪酬管理体系，但是薪酬评定标准不明确，有的高星级饭店采取暗箱操作进行评定，完全由管理者一个人拍板，评定结果缺乏科学性和公平性，这样使得员工很难得到了公平的薪酬。有的高星级饭店导致饭店内部拉帮结派，裙带关系时有发生，严重影响饭店内部的和谐和稳定，助长了饭店内部的不正之风，不利于饭店今后的长远发展。
二、加强高星级饭店员工薪酬管理的措施
（一）强化现代薪酬管理观念
饭店要强化现代化的科学的薪酬管理理念。饭店应该积极满足员工的需求，通过薪酬管理来充分激励员工。饭店不仅需要给员工经济薪酬和短期激励，而且要给予非经济薪酬和长期激励。针对不同岗位的员工，进行不同的薪酬管理。有的员工看重经济薪酬，那么饭店就给他们较多的工资、奖金等;有的员工比较关注工作环境、领导的认可、自我能力的提高等，那么，饭店就给这部分人以精神方面的满足;有的员工注重自身职业忠诚度，那么饭店应加强饭店文化建设和长期薪酬激励，实行员工持股计划等。薪酬管理要尽量做到多样化，能够满足员工各个方面的需要，从而最大限度地调动这种宝贵的人力资源的工作热情，将人力资源的价值发挥到极致，以实现饭店的目标和任务。
（二）注重从长期激励的角度进行薪酬管理
长期激励有助于提高高星级饭店员工的忠诚度，减少优秀员工的流失。重视员工的职业培训和开发。既然有了对员工在本饭店的职业生涯规划，饭店就要对员工进行相应的培训，让员工的技能得到提升，更有利于沿着职业生涯发展的路径一步步晋升上去，从而对饭店有一种依赖，以至于更好的为饭店做贡献。第四，注重与员工的沟通。一个好的饭店，应该时时关注员工对饭店的建议和看法，员工和饭店通过一次次的沟通和探讨，达成一致的价值观，更加有利于员工服从于饭店的管理，从而更加有效激励员工的工作热情，为饭店做贡献。
（三）构建兼具内外部优势的薪酬管理体系
一种合理的薪酬管理体系应该做到，内部公平性、外部竞争性和员工激励性等特点。薪酬内部公平性是针对饭店内部员工，不同岗位的员工之间，将自己的付出与薪酬比，和同饭店的其他员工的付出与薪酬比进行比较。若通过比较，员工觉得自己的薪酬是公平的，就会激励员工更加努力的工作;若员工觉得不公平，就会产生不满或者消极情绪，影响员工的工作积极性。薪酬的外部竞争性是相对于不同饭店的同一岗位的薪酬进行比较，可以得到饭店的薪酬水平是否具有竞争性。当然，薪酬水平并不是越高越好，可以对于核心岗位给予较高的薪酬水平，使其更具市场竞争性;普通岗位由于市场供给多，可以给其相等的或者较低的薪酬水平。
三、小结
但随着市场竞争的加剧和饭店规模的扩大，原来的那种薪酬管理方法，已经不能适应企业现在的发展。我国的高星级饭店需要建立一种现代的、科学的薪酬管理制度，从而促进饭店管理水平的提高和员工对饭店的忠诚度，提高饭店的竞争力。
参考文献：
关键词：国企；薪酬体制；现状；改革策略；绩效工资；运用
21世纪新时期，市场经济在我国的逐步完善，使各企业人才纷纷步入了高竞争力、高危机感的时代，员工为获得良好的薪酬回报，不得不主动地提高自己的工作绩效，从整体上为现代企业的发展创造了更多的业绩。但是，我国的国有企业作为注重社会职能，而不过度重视营利的企业，员工工作变动不大，危机感、竞争感等方面均较追求利益最大化的现代企业员工存在明显的差距，这就造成了国有企业整体生命活力的下降以及业绩水平的停滞。目前，市场经济开始对国有企业施加影响，国有企业领导为使自身迎合时代潮流获得健康发展，在当前时期纷纷展开了对于自身薪酬体制的改革工作。
一、国企薪酬体制现状概述
薪酬是联系员工与企业之间最为直接、基础、关键的纽带，是企业在开展其人力资源管理的工作中极其重视的一部分内容，企业能否顺利健康地在市场经济中发展，在很大程度上决定于其薪酬制度设计状况。我国国企单位作为市场经济中较为特殊的成员，是支撑国民经济发展的命脉，其薪酬体制一般更倾向于体现公平性、平等性，而造成了员工工作危机感的低下，从而致使其工作绩效较低，阻碍了国企在新时期的健康发展。本文下面具体谈论一下国企的薪酬体制存在的几点问题：
1.内部薪酬结构失调
从国际薪酬结构来看，高级经营者的薪酬一般是由基本薪金、奖金（非固定）、公司强制性与自愿性的供款、特殊津贴福利、长期服务奖金几个方面构成，具有多样化的特征，可以有效地提升经营管理者的工作积极性。但是，我国国有企业中的经营者却普遍只能获得基本薪金、奖金（非固定）以及强制性的公司公款这三个方面的薪酬，这就使经营管理者的工作积极性显著降低。同时，国企的工资划分极为精细，可以充分地体现员工工资的均衡性，却不具备足够的变动弹性，无法与员工的绩效实现科学合理的挂钩。而且，各个岗位现行的工资差距较小，工作责任却明显不同，这就阻碍了关键岗位人才的稳定性，不利于岗位工资作用的有效发挥。
2.过度重视平均分配
国企经营者不同于市场经济中的普通营利单位，他们除了需要承担为本单位创造经营利润的任务，还必须保证本单位的经营与管理体现出对于某些社会职能的践行，因此，国企员工的薪酬分配普遍更加重视平均性与平等性。但是，现代市场经济中的薪酬制度注重对于核心、关键、普通员工的区分，不同的职位以及不同工作能力的员工，具有不同的定价，以便于员工以自身能力和业绩为基础，为公司创造不同的利润。这就造成了国企的薪酬制度和现代企业薪酬制度之间的脱节，致使薪酬制度丧失了激励性，影响了员工工作的积极性与竞争心理，无法为处于市场经济时代的国企赢得强有力的发展契机。
3.缺乏有效考核指标
由于国企更加重视工资分配的均衡性，且薪酬结构过于单一，管理者在选择薪酬考核指标的过程中，普遍侧重企业的财务状况，缺乏全面性、科学合理性，无法综合体现员工业绩与其赢得薪酬的挂钩。同时，财务状况所反映的企业经济效益往往存在一定的失实、失真问题，以此作为指标考核员工的工作状况，进行工作分配，容易造成严重的偏差，引起员工的不满，从而降低员工对企业的满意度与向心力。
二、国企改革其薪酬机制的策略
我国国有企业在薪酬机制方面存在的问题，严重地阻碍了其经营与管理工作的高效率、创新性的实施，成为当前阻碍其发展完善的主要因素。国有企业要想突破这种问题，就必须努力采取合适的策略，对薪酬机制加以改革。本文下面就具体分析几点国有企业改革其薪酬机制的策略：
1.引进现代化薪酬体系
现代化的薪酬机制是市场经济的产物，它可以充分满足市场经济发展对于各企业经营与管理的要求，因此，国有企业必须在全面精准地做好对其经营及管理工作特点研究的基础上，积极主动地引进现代化的薪酬制度。（1）国企可以采取分类管理的方式，根据不同的岗位与工作，制定针对性的薪酬机制，以体现不同工作人员的薪酬合理性。以绩效工资为例，国企可以在确定其总体比例的基础上，对具备较高的开发性与自主性的工作，适当地增加该比例。（2）国企可以将工作的层次作为薪酬组合的依据，使不同层级的员工在薪酬方面呈现差异性，以便于提高中高层的经营与管理人员的工作积极性。比如，高层领导与管理人员，可以在适当提升其绩效工资的基础上，设计出升职、子女工作等更多方面的长期薪酬激励措施。
2.构建合理的考核机制
国企立足于构建合理的考核机制，以对其薪酬机制进行改革，主要应当立足于两个方面来实施，即：创新推动考核指标的优化设计，保障各项考核工作的透明、公开、正当运行。（1）国企应当以可以精准、全面、动态地反应企业的整体实力与效益的指标，作为其考核指标，比如，市场占有率、销售收入、人均创利税等，同时也要尽可能地选择那些可以提升企业的未来发展水平的指标，比如，开发费用与销售收入二者比例，新品销售收入与纯利润等。（2）国企可以构筑由全体员工组成的绩效评价体系，来推动绩效考核工作的公平开展。该体系应当具备全面性，可以覆盖业务水平、技术能力、工作态度、各类差别劳动等方面的考核。而且，还要根据当前市场经济对于劳动力价格的规定，充分划分岗位的级别，使薪酬的差异性更加完善。
3.建立多样化薪资方式
国企在当前时期改革其薪酬制度，除了要建立现代化的薪酬体系及考核机制之外，还要努力地推动其薪资发放方式的多样化，以满足不同员工的不同需求，使各类员工的工作积极性得到有针对性的促动。（1）国企在为中高层的领导以及管理者设计多样化的薪酬方式时，可以重点将各类职务消费变成货币支付，并将隐形的收入变为显性化，以保证公车使用、应酬费用、通讯补贴等各类费用分配与使用的合理化，使不同的克己奉公的领导与管理人员得到有效的激励。而且，还可以重点建立聘任与人名的双轨制，凸显薪酬分配中的按要素分配的特点。（2）国企在对普通员工建立多样化薪酬方式时，可以根据员工的年龄、员工紧急需求、未来发展目标等为基础，对薪酬进行创新改变，以均价的方式，为需要住房、休假等不同福利的员工，提供相应的薪酬，以提升员工对于企业的满意程度，同时也使员工在其短期及长远的利益的推动下，主动积极地提升自身的绩效。
三、推进绩效工资制在国企改革薪酬机制中的应用
绩效工资是当前薪酬机制中最能体现工资与员工绩效相结合的薪酬方式，它以不同部门、岗位的员工工作性质为依据，在综合衡量该工作的薪酬发放标准的基础上，立足于员工的实际工作能力、素质、潜力以及短期的具体工作业绩，为员工发放针对性的工资，以提升员工挖掘自身价值的主动性。所以要加快绩效工资制在国企改革薪酬机制中的应用。
但是，绩效工资适用于较为公平的工作氛围，在直观地展现个体员工的实际工作能力的同时，也会提升员工之间的竞争力度，诱发员工之间的相互竞争，使员工间的防备与猜疑心理增加，不利于员工的团结，国企还要配合采取共同愿景管理的方式，以缓和这种竞争带来的消极作用。同时，绩效工资的实施，从表面上降低了薪酬分配的均衡性，可能使员工产生不平衡心理，不利于提高员工对于单位的满意度与归属感，这就要求国企同时配合加强对于员工的精神与物质等方面的关注。
四、结语
国企改革其现有的薪酬机制，成为其在新时期的市场经济中健康发展的必要保障。因此，薪资改革负责人员应当在保证其薪酬机制充分满足国企经营管理的特点的基础上，努力地引进现代化的市场薪酬机制，逐步地优化考核指标的设计以及考核工作的开展，同时推动薪资发放的多样化，并重点地凸显工资与绩效的联系，以提升员工工作的积极性与危机感，使国企整体经营水平得以提升。
参考文献：
[1]陈 萍：国有企业薪酬制度改革的思考[J].全国商情（经济理论研究），2009（17）.
关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法
一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]
科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。
二、优化设计遵循的原则
（一）科学合理性原则
绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。
（二）公平性、公开性原则
绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。
（三）可操作性原则
绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。
（四）分类设计原则
根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。
（五）激励、约束原则
绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。
三、按照核算类别归类管理
（见图1）
四、医院科室经济核算
（一）医院绩效工资总量的核算方法
对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。
（二）科室绩效工资中收入的确定
（见表1）
因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本
五、科室绩效工资核算中成本的确定
（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。
六、分岗位设计各群体绩效工Y
根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。
（一）各科室医护人员绩效工资核算方法
1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。
医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例
2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。
（二）科室负责人绩效工资的核算方法
核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。
科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。
科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数
（三）管理人员和职能科室人员绩效工资
中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。
七、结语
本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。
参考文献：
[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.
【关键词】人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核
0.前言
酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用，保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。
1.阳江东湖酒店人力资源管理现状
阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制，出现了业主方和管理方，业主方独资修建酒店但不参与管理，然后委托比较有信誉的集团帮其管理，利益分配将由双方协商约定。
1.1酒店人力资源的招聘
招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节，它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程，阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种：
1.1.1酒店内部招聘
阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏，使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。
1.1.2酒店外部招聘
网上招聘，通过在网上求才信息的方式来招聘员工；广告招聘，将招聘信息通过广告的形式公布出来，采用这种招聘形式，一般都是为了招聘中高层管理人员；现场招聘会，这种招聘方式比较少，只有在急需人员的时候才会采取。
1.2酒店人力资源的培训
培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式，一种由部门经理或者主管组织进行的培训；另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。
1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理
东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核，酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的，结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。
1.4酒店人力资源的其他工作
东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
2.东湖酒店人力资源管理的不足之处
2.1酒店的招聘中存在的不足
2.1.1酒店内部招聘
内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪；新主管从同级员工中产生，自己会受到感情的束缚，无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。
内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，同时会形成“近亲繁殖”的弊端，出现“裙带关系”或帮派现象，组织内的员工有相同的文化背景，抑制了创新，不利于酒店的长期发展。
2.1.2酒店外部招聘
外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间，同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。
2.2酒店的培训机制存在的不足之处
东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划，随机性比较大；培训内容脱离实际，缺乏实用的培训教材；培训方法单一，缺乏实践培训；无明确的培训目标，培训课成了走过场；不重视培训考核，学习效果差；忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。
2.3酒店的绩效考核中的不足之处
2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”
在绩效考核中，晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低，就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低，晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。
2.3.2 情感效应
由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的。
2.3.3 平均倾向
东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。
2.4酒店的薪酬管理的不足之处
东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。
2.5酒店人力资源管理的其他不足点
2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题
东湖酒店员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。
2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题
据统计，东湖酒店在07年开始营业以来，每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素，如图所示：
图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图
3.针对东湖酒店管理中的不足，提出以下几点对策
3.1完善酒店招聘制度
基于上述弊端，东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来，运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前，必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查，从而明确招聘需求；必须进行工作分析，明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质；当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求，进行内部培训来不及或者成本较高时，应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。
其次是空缺岗位的类别不一样，酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的，培养所需成本较高时，可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘，酒店优先从内部招聘。但是，许多管理学家认为，即使内部员工可以胜任，为了在酒店内部形成竞争机制，酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。
再次是招聘的目的，当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想，达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用以外部招聘为主的方式。
最后是成本问题，酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时，酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高，在这种情况下，酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。
3.2精心设计员工培训系统
3.2.1员工培训需求分析
培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析，准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析，岗位分析，员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式，将信息有效的综合、归纳及分析，为制订培训计划提供依据。
3.2.2拟定培训方案
在这个过程中，必须解决如下几方面的内容：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需的各类资源；学员的活动安排。另外，还须考虑有关培训质量、评价方法指导等，培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。
3.2.3实施培训方案
按照拟定的培训方案，有条不紊的实施培训计划，并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容，形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训，都要坚持按需施教。
3.2.4培训的评估和反馈
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式；如果为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度；如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察或访谈其主管或同事。
图2 培训效果评价的内容
3.3完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系
3.3.1 重视并认真进行考核者培训
酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。
3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法
要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等，选择并采用适用的考核方法，同时，对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法：
图3 360度评估法
3.3.3 审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道
为了防止考核中产生偏误，还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果，当员工对考核结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。
3.3.4 薪酬体系的设计
图4 薪酬体系
其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬，关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等；社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。
3.4 解决酒店员工流失问题
3.4.1 合理运用薪酬制度
薪酬激励已不单纯是金钱激励，而是逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比，薪酬差异造成的心理不平衡，已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业，完全杜绝员工流失是不可能的，扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中要遵循“按劳取酬”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，基本工资和绩效津贴相结合。
3.4.2 健全员工的社会保障体系
从发展的观点看，员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障，作为酒店行业的特殊性，应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。
3.4.3 合理的员工晋升制度
酒店应该制定明确的员工晋升制度，让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则：德才兼备原则；逐级晋升与破格晋升相结合原则，员工一般应逐级晋升，为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升；能伸能降得原则，根据年度考核和岗位需要，员工档次可升可降；机会均等原则，公平竞争，惟才是举。
4.结束语
本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上，对酒店人力资源管理体系进行了优化设计，弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的，需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新，以更适合不断发展的酒店需求。
【参考文献】
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[7]萧鸣政.中国政府人力资源开发概论[M].北京：北京大学出版社，2004.
关键词：电力 一线员工 绩效管理
一、管理目标描述
1.专业管理的理念或策略
一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。
（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。
（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。
2.专业管理的范围和目标
以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。
二、主要管理做法
1.建立绩效管理组织体系
公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。
2.保证流程正常运行的制度体系
为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。
3.专业管理绩效考核
（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分;未按时成绩，每次减0.2分”等内容。
（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。
4.动态管理机制
在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。
5.评价机制
指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。
三、评估与改进
第一，召开班组层面一线员工绩效管理专题座谈会方式，了解公司员工对一线工作积分制工作的认可程度，以及对相关绩效考核工作的建议和意见。
（一）员工薪酬总体不高，人员素质较低薪酬收入是大部分劳动者的主要收入来源。近年来，我国许多企业基层员工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供热企业员工的薪酬收入普遍不高，这导致供热企业员工的工作积极性不高，引起企业的人才流失，使得许多供热企业招不到人才、缺少人才、招收的人员素质较低，一些特殊和重要的岗位出现了一人兼多职或频繁换人的情况，而一些普通工作岗位的员工素质较低，出现了不该出现的工作问题，减缓了企业的发展，更甚者使得企业经受损失。
（二）员工薪酬缺乏科学性在我国供热企业中，一线员工的薪酬普遍偏低，而管理层薪酬体系的随意性较大，缺乏科学性和公平性。供热企业没有对每个岗位进行岗位评估，使得一些责任大、工作强度高的岗位和普通岗位的薪酬相差不大，薪酬不能准确地反映员工对企业的贡献，加大了这些员工的心理压力，降低了这些员工的工作积极性，出现了不公平的现象。在我国一些供热企业中，同样的岗位薪酬都是一样的，忽略了按能力绩效的分配方法，使企业的薪酬管理制度缺乏科学性和公平性，工作积极勤奋和工作一般的员工得到的是一样的工资和奖金。绩效高与绩效低的员工薪资待遇相同的情况大量存在，极大地打击了员工的工作积极性，造成企业的人才流失，阻碍企业长期稳定的发展
（三）员工薪酬缺乏有效的激励机制和正常的增长机制供热企业的薪酬增长指数跟不上市场物价的增长指数，使得员工对于薪酬增长的要求未能得到满足。现在我国许多的企业都实行了激励机制，部分供热企业还存在着旧观念，缺乏有效的激励机制。一些供热企业实行的激励机制是以短期为主，并没有考虑到长期激励的方面。这样使得企业员工很少为企业的长期发展考虑，一些促进企业发展的工作缺乏合理分配，能得到短期激励的事情有很多人抢着做，增加了企业员工中的矛盾，阻碍了企业长期稳定的发展。
（四）企业结构设置不合理在我国的一些供热企业中，出现了企业结构不合理的现象，主要表现为供热企业中岗位职责不明确，导致员工都想选择较为轻松的工作，把由双方一起完成的工作推给对方，工作中出现了问题又相互推卸责任，加大了员工之间的矛盾。有些工作岗位设置不合理，导致员工本身技能与所在岗位及岗位的薪酬不匹配，导致企业人才流失严重，岗位人员更换频繁，影响企业的发展，还会导致一些特殊岗位存在一定的安全隐患。供热企业的薪酬问题容易导致供热企业的人才流失，这样也会影响整个供热企业的结构设置。一些岗位出现了员工和管理人员一人身兼多职的情况，工作管理面积过大，造成工作压力过大，影响身心健康，工作质量也得不到保障。
二、供热企业薪酬管理的改革措施
一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂和繁重程度、劳动的责任大小、能力要求的高低和劳动环境的好坏等因素，将各类的岗位分为若干等级，再按等级来确定薪酬标准的一种制度。供热企业应该根据我国市场经济的发展，结合供热企业的经营特点来建立科学的薪酬制度。
（一）提升员工的薪酬，提高员工的素质，建立竞争机制供热企业的薪酬应该随着市场经济的发展而提升。这样可以更好地保留人才，避免岗位上一人兼多职的情况出现，提高供热企业的工作效率，避免不必要的工作失误，以防员工和管理者因为工作压力过大或工作过度疲劳而出现安全隐患。企业必须重视对员工的安全教育和培训工作。供热企业应该实行竞争上岗，以岗定人，建立一定的竞争机制，管理者、普通员工都应该竞争上岗，在岗位上划分技能等级和技能工资，使得大家自主地学习技术。定期组织技术比赛，给优胜者一定的奖励，调动大家学习技术的积极性。对于新员工和特殊工种要重点培训。特殊工种的技术性强，所以尽量少用临时工，不要频繁地更换人员。特殊工种的工作人员要由素质高、责任心强、技术全面的人来担任。定期对全体员工和管理者进行培训考试加强思想教育，从而提高员工的素质，促进供热企业快速稳定地发展。
（二）建立符合供热企业的薪酬分配制度建立合理科学的薪酬管理制度，体现薪酬管理制度的公正性、竞争性和激励性。根据供热企业岗位的不同，结合供热企业的经营特点，不断完善建立的薪酬管理制度。在供热企业的薪酬分配制度中，员工的薪酬分配应该倾向于生产一线的管理岗位、高中级专业技术人员和生产重点岗位，这些岗位的薪酬收入应该高于其他岗位，因为这些岗位是供热企业完成生产指标和提高经济效益的中流砥柱。在相同的岗位中建立一定的技能工资，鼓励员工专研技术，增强员工的责任心，这样能够直观地体现出员工对供热企业的价值，提高员工对供热企业的向心力，提高供热企业的竞争地位。
（三）建立稳定的员工薪酬增长机制供热企业每年应该根据我国的市场经济成长和市场物价的变更，对于所有的员工薪资实施递增，使得员工薪酬水平不会和市场工资水平相差太远，确保每个员工的个人利益，保留人才。建立稳定的员工薪酬增长机制，是供热企业吸引人才和稳定人才的重要手段。
（四）建立员工的薪酬成本预算和控制系统为了保证薪酬体系有效的实施，供热企业应该建立员工薪酬成本预算和控制系统。薪酬成本预算可以提前知道供热企业的人工成本，避免供热企业财政混乱，减少不必要的财政输出，并且对于现在供热企业的薪酬情况进行相应的控制，减少不必要的浪费，降低人工成本，提高供热企业的经济效益。
（五）完善薪酬分配体系的约束监督机制供热企业的薪酬管理必须符合《劳动法》中的相关法律规定，这样不仅使薪酬分配体系具有法律的约束，也使每个员工得到了法律的保护。还要加强薪酬分配制度的民主管理和民主监督，建立民主监督制度，有效地听取员工对于薪酬的意见，采纳科学合理的意见，不断地改善薪酬体系，促使供热企业和员工两者都得到有利的效果。
（六）改善员工的福利措施在我国的许多企业都采用了改善福利措施、提高工资、休息日多这三种稳定人才的手段。对于供热企业来说，福利是指五险一金、各种培训、企业活动、带薪假期等。因此，保留和改善这些福利的措施仍然是供热企业吸引人才、稳定人才的重要手段。
（七）建立健全的规章制度我国所有的供热企业都应该建立健全规章制度，只有完善的规章制度才能确保供热企业稳定健康地发展。责任制度细化到每个人身上，增强员工的责任心，加强奖励制度，激发每个员工的学习积极性，确保供热企业的效益。
三、结语
