时间：2023-06-02 09:57:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益生产培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
电动机事业部：张虎翼
2015年7月22、23日公司精益推进办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习，很荣幸的我也作为其中一员参与了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、交流为主，对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。
通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深入了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大浪费的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的浪费太多，引发我们思考“降低浪费，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结PPT交流，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理控制的实施等，这些都值得我们借鉴学习。
精益改善十大原则：1、打破固有观念；2、寻找可行的方法；3、不要分辨，要否定现状；4、不要力求完美，50分也好，立即实施；5、错了马上改善；6、先从不花钱的改善做起；7、穷则变，变则通；8、追求根源，反复五个为什么；9、十个人的智慧比一个人的智慧高明；10、改善是无限的。七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义；2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态；3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动；4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户；5、完美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等，结合我们的实际情况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的认识，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。
电力设备厂：付健
8月我有幸参加了公司赴内蒙一机的对标学习，这次培训使我收获颇丰。
这次培训，首先让我明白，什么是精益生产，使我对精益生产的理念建立了全新的认识。精益生产并非我以前认知里的打扫卫生，也不光是任务性地完成一些卫生指标以及一些不适用的整齐摆放，而是真正从日常改善做起，结合班组工作实际，持续落实作业标准、作业指导书，强化班组成员执行力度。
精益生产使内蒙一机的生产组织方式“更上一层楼”，让我们认识到工厂实施精益生产管理是技术创新、生产组织方式发展到一定阶段的必经之路。那么如何运用精益生产，班组流程优化提高企业竞争力呢？我认为是要改变现有陈旧的思想，学习精益理念，结合工作实际不断优化流程，持续减少班组七大浪费，使精益生产深入人心，做到“谁精益，谁受益”，最终实现提高企业竞争力的目标。
参加完这次培训我感受很深，受益颇多，下面结合工作实际提出一些想法。
1、我所在班组的技术人员工作中看似不规范，但却很实用，通过将技术人员设在生产车间办公，遇到什么问题能及时做出处理，对每一次的改进做到生产及时跟踪，从图纸工艺入手，不断进行质量、外观以及生产的实用性的尝试，通过技术改进持续提高产品质量，最后生成一个大而精的技术储备库。
2、对货架物品重新分类，交由专人进行管理，建立缓冲区。在下达生产任务的同时，整理校对所需材料，减少物料等待的浪费提高生产效率，并使车间现场干净整洁，物料定置摆放。
3、对班组全员进行精益生产管理知识与经验的讲解，让他们了解并认识精益思想与理念，掌握精益生产管理的工具，并及时了解班组成员中对精益的看法，从而整体提高班组成员精益生产管理的认识。
这次的学习，虽然时间短暂，但通过老师的讲解以及同事的交流，我深刻认识到班组进行精益生产管理的重要性，回到班组后一定将所学融会贯通，并结合工作实际将所学知识运用到日常生产工作中去，从小事抓起，从自己做起。
无锡电机事业部：平俊锋
7月23、24号公司领导组织我们前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。非常感谢公司领导给我们这次培训的机会，让我们体悟精益文化，领悟精益思想；培养以过程为导向的思维模式；通过学习精益工具，洞悉精益的内涵；提升管理者发现问题，解决问题的能力，打造精益化团队。这次培训不但形式新颖，而且通过游戏，讨论及现场实战的方式使我对精益班组管理的理解有了很大的提升，打破了我们对传统生产班组组织结构和日常管理的认识，找到了我们公司与优秀企业的班组之间的差距。
一、何为精益
精益是一种管理理念，其中“精”即少而精，不投入多余的人力、物力，只在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品；“益”即利益、效益，所有生产经营活动都要有效益。精益管理是精益生产成功经验的总结，是精益生产系统向管理系统的延伸，通过改善资本投入、加快流程速度、降低成本，提高质量、提高客户满意度，使企业效益实现最大化。
二、何为班组
班组是企业中基本的作业单位，是指在劳动分工的基础上，将生产过程中相互协作的相同工种、相近工种，或者不同工种的作业人员组织在一起，从事企业生产经营活动的一种基层组织。
本次研修的目标就是如何打造精益化班组，班组的核心和灵魂就是班组长，所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，班组长作为班组的核心，要能带兵、会带兵，要能够锻造出一支优秀的队伍，本次班组长精益特训营就是通过实实在在的工具方法帮助班组长掌握和运用精益管理模式，在以下几个方面得到显著的提高。
1、探索班组长的核心定位，改变原有班组长的职能定位，探索精益管理模式下新型班组长如何定位。
2、掌握精益理论和精益技能，具备推行精益生产的基础知识和技能，以及了解精益生产的实战操作经验，提高班组长的管理胜任力。
3、精通指导和训导的方式方法，对精益生产有比较全面与深入的了解，能发现和解决实际工作中存在的问题，认识价值和发现并消除浪费，培养班组长内部培训能力。
4、研讨如何结合企业实际活学活用，确保学习内容有的放矢，成功实现成果转化。
总之，通过这次学习，我认识到了精益生产的重要性，对企业推行精益化班组建设的紧迫性。因此，我们要把这次学习的内容尽快消化，并将其运用到我们的日常工作中，推进企业精益化班组的建设。
无锡电机事业部：陈亚培
上周我受公司领导委派前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。经过两天的学习，我收获颇多。作为一名合格的基层管理者，应该如何更好的合理掌握生产运作并领悟到应该以管理创新、以创新促生产、以“精益生产”为理念。为公司未来的发展保驾护航，针对这次培训学习，我做了以下几点总结：
一、转变生产管理思维方式
学习精益生产，让我对生产管理新思维有了近距离接触的机会。通过学习，我认识到精益生产方式有一套系统的方法，由不断的改善以找出并减少浪费，在追求完美的前提下，在客户需求时拉动生产线进行生产，最值得我们注意的就是不断的改善，用持续改善的观念去追求完美。学习精益生产就要在生产中以产品增值为目的，做到这一点，我们就必须要求员工能“一岗多能”，让他们能够适应多岗位工作，适应不同的要求。
二、改善生产流程，减少各种浪费
企业在生产运营过程中存在各种浪费，这些浪费归纳为以下八种：
1.等待浪费，2.搬运浪费，3.不良浪费，4.动作浪费，5.加工浪费，6.库存浪费，7.制造过多（过早）浪费，8.事后管理浪费
这八种浪费在我们的企业中是客观存在的，我们只有通过生产流程的梳理和不断改进，减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，即减少浪费，降低成本，通过成本的降低来保证利润。
三、坚持实施6S管理为精益生产大好基础
通过6S管理活动的开展，可以提供一个舒适的工作环境，一个安全的作业场所。一个企业的优良形象，可以提高员工工作热情和敬业精神，提高员工素质，企业的整体战斗力和竞争力，可以稳定产品的质量水平，提高工作效率，增加设备的使用寿命和减少维修费用。
在实施精益生产的过程中，不乏这样的声音：“精益生产方式只适用于电子行业、汽车行业，不适用于印刷行业”。实质上精益生产更多的是指一种管理思想，它起源于丰田生产方式，核心思想是通过彻底杜绝浪费和持续改善，追求产品生产流程和制造流程的合理性、质量优先的成本节约，尽量减少占用企业生产资源和降低企业管理运营成本，为顾客提供满意的产品和服务。所以精益生产对任何制造型企业都是适用的，尤其是劳动密集型的印刷行业。精益生产方式的植入要根据企业现有的生产技术、设备来实施，而不能生搬硬套精益生产中的工具，比如看板管理、均衡生产、单件流、JIT，这些无可否认都是能为企业带来好处的工具，但若是强行应用，反而会起到相反的作用，成为实施精益生产的障碍。
实施精益生产的前提条件
我们可以在许多实施精益生产的企业里看到这样的现象，刚开始实施精益生产时，大家热情高涨，积极配合，一段时间之后便没了兴趣，甚至觉得精益生产是一件很烦、没有任何用处的工作。这就是许多企业在实施精益生产时存在的误区之一，认为精益生产可以在短期内取得成效，比如快速降低成本、利润迅速上升、作业得到改善等。
前文说过，精益生产更多的是指一种管理思想，要将任何一种新思想完全融入到企业中，让内部所有员工都自发的按照精益思想去管理、工作，需要很长一段时间的投入，所以精益生产要想在企业中根深蒂固需要企业的长期投入。区别于精细化管理，精细化管理强调企业细节的把控，而精益生产强调持续改善，从根源上解决问题。所以许多企业采用精益工具、咨询团队解决内部现有的问题，虽然解决了现状，但是精益思想并未融入企业血液之中，过一阵子企业管理状态又会恢复到以前的状态。
精益生产是通过缩短企业全流程的作业时间，减少产品库存，从而达到资金占用最小化、资金利润率最大化的效果。其实，且不说企业整个流程中每个小细节的改善、每个操作的稳定性，光是库存的降低，在短期内就是无法彻底解决的。所以要达到精益生产所带来的效益，必须抱有长期投入的理念和强韧的毅力。
实施精益生产应注意的环节
1.绘制价值流图，明晰薄弱环节
任何制造型企业最终的目的都是为客户提品和服务，这就是制造的价值所在。在生产中，只有为客户生产产品和提供服务的环节才是真正有价值的。将从接到订单到产品生产再到产品送至客户手中这一流程绘制出来，便形成了企业的现况价值流图。而未来价值流图反映的是企业试图实现的目标。
价值流图的绘制能将企业活动中非增值活动与增值活动暴露出来，其中非增值活动包括必要和不必要的非增值活动，后者即为应尽最大限度消除的浪费。价值流图实质上是材料与信息流程，通过现况价值流图，能够系统地了解企业制造过程，了解制造流程是否顺畅，发现企业在质量、成本、效率等方面的问题，并有效帮助辨识流程中的浪费，进而制订系统的改善计划，引导企业内部合力实现企业经营目标。
深圳九星印刷包装集团有限公司（以下简称“九星印刷”）通过绘制价值流图，首先根据客户价值及质量、价格、交期等差异化的需求，对营销系统进行了重新划分。然后以生产为中心，从客户下订单至客户接收产品的顺序，绘制出价值流图，明确增值流程，并在此基础上，清晰定位各部门职责。最后，根据价值流图明确九星印刷精益生产的推进目标：以“提高过程稳定化，加快产品与信息流动”为长期目标。此外，价值流上各部门还通过历史数据进行分析，找出本部门最影响价值流环节、最需要改善的流程，确定各自的精益改善流程。表1为九星印刷价值流上各部门的改善流程一览表。
需要强调的是，作业流程的改善是持续进行的，不能当作项目结束，直到该流程完全稳定之后，才能选择各部门内部其他流程继续改善，而另外选择的流程必须是价值流上的流程。
2.提升员工技能，培养精益执行层级
精益生产坚持以人为本，尊重并培养员工，鼓励其不断解决问题从而使其获得成长。
精益生产吸引企业的原因之一是可以通过少人化降低人力成本，但是少人化要求员工有着熟练的作业技能，这一点离不开员工培养。所以精益生产并不是简单的压缩和降低成本，而是以提升员工技能为基础，使他们持续改善企业现有的制度、流程、作业，从而实现成本降低的管理技术。
九星印刷在根据价值流图确定各部门需改善的作业流程之后，便对员工展开精益技能相关培训，力求使每位员工都成为专业的精益人士。九星印刷从2013年至今对价值流部门主管级以上人员开展“将官营培训”，定期培训和考核，确保管理人员掌握精益技能，将精益思想及技能由上至下传递至基层，形成精益学习型企业，建立全面的精益文化。
流程型化工生产企业，以丰田生产体系（TPS）为指导，结合流程型化工生产企业的特点，从加强精益领导力建设、夯实精益生产基础、实行准时制生产、加强生产自动化、建立落实持续改善机制等方面探索建立精益生产体系，取得了明显的成效。
【关键词】
精益生产体系；精益领导力；精益生产基础；准时制生产；生产自动化；持续改善机制
公司是流程型化工生产企业，经过几年的精益管理推进实践，以丰田生产体系（TPS）为指导，结合流程型化工生产企业的特点，初步探索建立起精益生产体系。
1 加强精益领导力建设
公司注重精益领导力建设，公司领导通过不同渠道和方式持续宣传精益理念，强调精益工作，营造精益文化氛围，如精益机制的完善落实、精益管理的宣传推进等。公司领导主动参与精益管理的有关工作，公司领导亲自对相关提案、合理化建议进行审核，对精益项目立项进行审批，并参与实施重点精益项目。公司领导的重视与参与，对广大员工参与精益管理工作起到了较好的带头示范作用。
2 不断夯实精益生产基础
2.1建立完善组织机构
公司成立了由总经理为组长的精益管理领导小组及推进实施小组，分别负责精益管理各项工作的协调推动和组织落实。从精益生产的实践来看，公司各级组织按照职责分工，在精益生产体系的构建中发挥了相应的领导和组织作用，成为精益生产持续推进的基础和保障。
2.2持续组织精益培训工作，提高员工的精益技能和水平
培训是提高员工精益技能和水平的重要途径，公司每年都制定具体的精益管理培训计划和方案，定期组织对员工进行精益理念、工具、方法等各方面的知识培训。经过培训和考核，员工较好地熟悉掌握了精益管理的相关知识，具备了一定的精益能力。
2.3实行标准化管理，提高生产运营管理的规范性和统一性
公司在生产现场、工艺操作等方面实行标准化管理，通过对各种制度、流程、作业规范等进行规范统一并公示执行，提高了各项生产作业的规范性和标准化水平，从而有效保证了装置生产的安全、平稳运行。
2.4推行目视化管理，提高现场作业水平
公司通过推行现场目视化管理，在装置现场设立管线设备标识、物料流向引导、现场作业规范、操作动态看板、生产信息看板等，指导操作人员现场正确作业，既减少操作失误和差错，保证生产作业安全，同时提高了工作质量和效率，现场作业水平得到明显提高。
2.5持续推进5S管理，提高现场管理水平
公司通过推行5S管理工作，改善现场管理秩序和水平，提高工作标准和效率。推进小组组织编制了《5S管理手册》，明确了5S管理的内容、方法、标准、要求，全体员工人手一份。5S开展的范围包括办公室、操作室、生产现场、库房等各个区域。公司通过每月组织检查评比、召开5S推进情况点评会、悬挂流动红旗等一系列检查、督导、考核、激励措施，保证了5S工作的持续推进，改善了现场管理秩序和水平，提高了工作效率和标准。
2.6推行TPM管理，改善设备运行水平
公司把TPM推进作为提高设备管理水平的重要手段，在经过相关培训、辅导后，公司启动了TPM改善项目，以机动部、仓储部为样板率先开展。为保证TPM改善项目的顺利推进，公司成立了TPM推进领导小组和工作小组，制定了详细可行的推进计划，并结合公司实际情况编写了TPM推进培训课件，组织对生产一线人员进行了培训。
公司TPM改善项目逐步扩展到公司各单位，重点围绕生产设备的自主维护展开实施。经过一年多的推进，逐步完善了设备巡检、维护、保养、检修等一系列的制度和流程，设备完好率、平稳运行率等均有明显提高。
3 实行准时制生产
3.1建立客户需要与生产计划的联动机制，实行订单拉动生产
公司初步建立了客户需要与生产计划的联动机制，由PHSE部牵头负责根据客户需求及生产运营的实际情况制定月度生产计划，并保证生产计划的落实执行。
每月20日前，营销部门根据已接到订单量、待确认订单量及潜在的订单预测量，并结合客户历史使用需求及市场供应情况制定未来三个月的滚动销售预测计划；生产部门根据装置运行负荷及计划性停车检修安排，制定装置未来三个月的滚动生产预测计划；仓储部门根据月度综合生产计划编制时间分析产品及原料库存情况。每月25日前，PHSE部召集生产、供应、质量、营销等相关部门，召开综合生产计划会议，讨论编制月度综合生产计划，经公司领导审批后组织实施。
3.2加强物料管理，降低库存风险
公司建立了物料管理机制，逐步完善了从原材料、中间半成品到产品的仓储物流管理，完善原料、催化剂、助剂等物品的采购管理，并加强了对采购计划、采购实施、过程控制、质量检验、入库、仓储等环节的管理监控，在保证安全生产的基础上关注原料库存降低和周转率提高。同时加强产品销售的组织管理，采取相关措施降低产品库存和提高交货及时率。
4 加强生产自动化
4.1建立生产异常处理机制，在发生异常时及时果断正确处理
公司建立实施了生产异常处理机制，制定了各种生产异常情况的处理方案与对策，在生产出现异常状况时能够及时采取相应措施进行果断处理。生产异常处理机制的相关对策、方案随装置变化情况及时进行补充完善，保证针对性和适用性，相关作业人员熟悉了解异常处理机制的对策、方案，在生产发生异常时能够做到及时、果断、准确处理。对生产异常情况的处理有记录，并组织总结分析，不断进行优化完善，加强对生产的反馈指导。
公司每季度组织各班组进行事故应急处理演练，并将其纳入年终班组的考核指标。通过各季度的演练和总结，各班组能够熟练掌握事故应急处理的操作步骤，并通过演练不断地进行优化，从而缩短处理时间，提高事故处理的准确性和安全性。
4.2尝试运用防错装置，自动预防、纠正可能发生的异常问题
公司尝试在不同生产线运用防错装置，如报警系统、自保系统等，实现装置自动预防、纠正可能发生的异常问题。定期组织对防错装置进行检验、校正，确保安全运行。
公司在各个重要的工艺控制点上加装了声光报警，如水洗塔压力高限报警，盐酸贮槽液位高、低限报警，地下废酸槽液位低限报警，HCL塔、一分塔、二分塔压力高限报警，脱气塔和精馏塔压力高限报警，HF计量槽压力高限报警等。
4.3建立缺陷统计分析机制，不断解决缺陷隐患，提高装置运营水平
公司建立了缺陷的统计分析机制，定期组织对各生产线生产过程中工艺、设备存在的缺陷问题进行分析，查找原因，制定针对性措施进行改进，并建立了相关的缺陷统计分析记录台账。
公司还建立了相应的设备、管线台帐。定期对设备和管线腐蚀情况进行检查，根据其腐蚀速率制定维护保养及定期更换计划，从而减少装置的非计划停车，保证装置的安全平稳运行。
5 建立落实持续改善机制
5.1建立提案/合理化建议机制，持续查找问题并改进
暴露问题是精益改善的基础。公司通过制定完善提案/合理化建议提出、审核、处理、反馈的制度流程，并采取相应的考核激励措施，引导鼓励员工不断查找问题，并实施改进。
通过深入扎实的推进，公司提案/合理化建议机制不断深入完善，并取得很好的效果。提案数量从最初的人均1.3条到现在的人均12.8条。提案的深度也不断提升，由最初的以5S管理为主到现在的以生产工艺改进为主。
5.2加强成本控制，持续降低生产经营成本
公司建立了成本分析与监控机制，将公司成本分解到生产经营的具体环节和对象，保证其可衡量，并通过成本报表等对生产经营成本进行监控。通过对公司成本按构成环节和对象进行分解、分析，查找原因，制定目标，持续采取措施降低成本。在对成本进行分解的基础上，针对影响成本较大的产能提升、能耗物耗降低和物流成本管控等方面，公司通过成立专项工作组、实施员工精益改善提案和精益项目等方式不断实施改进，推动成本的持续降低。
【参考文献】
[1]（美）沃麦克等著.沈希瑾等译.丰田精益生产方式.中信出版社，2008
[2]金应锡著.丰田精益生产管理实战.人民邮电出版社，2011
[3]杨申仲主编. 精益生产实践.机械工业出版社，2010
关键词 精益 地图 精益先锋
对于制造型企业而言，需要保证目标利润，来满足股东、员工及企业发展各方面的需要，而产品的价格是市场决定的，要保证利润只有通过降低成本来实现，企业在实现各种改善，降本增效的过程中，都希望通过应用一些管理理念、管理方法去更好地实现目标，来自丰田生产方式的精益管理往往成了众多企业的首选，而要做好精益管理，需从以下几个方面着手：
一、确立精益管理思路，进行全方位精益管理系统构建的设计
系统设计是顺利构建精益管理体系的关键，包括精益管理组织、精益管理体系要素、各要素间的关系、精益推进保障机制、精益人才培养和精益文化落地等系统设计，这些问题涉及公司营运的各个方面，经过设计后的精益工具和理念分阶段融入企业文化中，才会让精益管理体系真正落地。
精益管理体系的构建，需要以“追求本质安全、工序内造就品质、收益最大化的成本递减、生产效率持续改善”为指导思想，围绕“安全、质量、成本、效率、交期、士气”各方面的改善目标，参照丰田模式的两根支柱，即杜绝浪费的生产方式和效率化的管理方法，进行精益模块的分解和组合，形成标准作业、计划物流、全员设备管理等生产工具，以及TBP、QCC小组、创意工夫（即自主改善）等工作方法。在每个生产工具及工作方法中，分别从绩效结果、改善组织、运行流程、人才育成等维度设置相应的支持要素，从而确保精益管理体系内各层级之间相互支撑。
二、以精益推进地图为管理工具，全面导入精益管理体系各模块
精益管理体系框架确定后，需要将精益体系中的各个模块导入生产现场，变为日常应用的工具，企业可以借用精益地图的工具全面导入各精益模块，从而保证精益模块导入的计划性。精益地图主要从广度和深度两个维度来测量企业精益管理体系的构建水平，明确目前水平及今后目标，确认差距，明确课题，从而采取相应的举措，最终达成企业的精益管理构建目标。这里的广度是指企业推行的各模块的覆盖程度，计算公式为：模块覆盖率=∑各模块推进班组数/（企业班组总数*模块个数），深度是指班组完成的已推行模块的课题数量，推进精益过程中，对班组完成课题数量也要有明确的要求。
企业需要将精益知识和工具在实践中与公司的实际情况和以往的经验相结合，明确精益各模块推进的先后顺序，在推进的初期，可以选择一些效果优、全员参与积极性高、受到普遍欢迎的精益管理模块作为突破口。在生产现场，安全是企业与员工双方最为关心的维度，因而可以从安全精益管理体系出发，通过一系列的安全管理制度体系、现场活动、工艺技术来保证员工生产的本质安全。“工欲善其事必先利其器”，对于制造型企业来讲，设备管理也与员工的工作效率息息相关，很多企业设备停机事件频发、保全费用居高不下、设备引起的不良率得不到改善，可以通过精益全员设备保全（TPM）模块来解决这些问题，这样一个模块接一个模块有秩序地推进，让一线员工到公司高层都切身体会到精益管理带来了便利与业绩后，精益管理体系的各个模块才能顺利推进。
三、完善“人本管理”机制，强化精益先锋队伍建设
精益管理体系的构建离不开人，精益体系中的各模块推进也离不开懂精益、用精益的精益先锋，这支精益先锋队伍是企业推进精益的保障。企业对精益先锋的培养目标需达到“辅导师、培训师、评估师、宣导师”四位一体的要求，辅导师能去现场，现地现物发现问题并提供解决问题的方案与建议;培训师能将精益各模块的要素进行培训;评估师能对照精益要素覆盖的标准做出准确的评价;宣导师就要像传教士一样，身体力行，影响周围的人。
精益先锋的培养方式，可采用“721”行动学习法，10%的精益知识通过训练营、上课培训等形式，让受培人员掌握基本的精益模块知识;20%的知识通过精益先锋的上下级、同级之间，在实践精益过程中的收获分享与问题切磋，提升对精益管理的理解;70%的知识还是需通过亲自实践，在引领推进精益过程中掌握。
精益先锋的激励方式，可通过精益积分的模式，将精益先锋所参与的精益活动，按不同的权重累计积分，分期兑现精益积分奖励，将原先的推动式管理，转化为正向激励的拉动式管理，可有效调动精益先锋的积极性，触发精益先锋参与精益变革的创新热情。
精益生产方式
精益生产方式专注于减少浪费和周期时间,它有五个主要的原则:
明确价值。只有客户才能决定产品的价值。
鉴别价值流。可以发现浪费环节。
制定流程。例如,不进行大批量生产。
建立“客户拉动”式生产。
例如,按客户订单生产。
追求完美。例如,持续提升质量、减少浪费。
精益生产有几种广泛应用的框架,包括单件生产、杜绝8种浪费、持续改进、5S管理和可视化控制等。单件生产是其中最重要的,它假设因大批量生产在各工序间导致了等待,从而降低了生产力。
在本质上,精益生产的实践者非常关注批量生产的活动,他们认为批量生产延长了生产周期,最终损害了对顾客的服务。在许多情况下,可以看到通过减少批量或采用单件生产,成本会有明显的下降,同时服务也改善了。单件生产既可以应用于实物产品生产,也可以应用于各项业务处理。之所以能降低成本,是由多种因素驱动的,其中包括减少了在产品和能够及时发现差错。
精益生产方式有很广泛的应用领域,从生产制造到服务业(都可以应用),可以使得流程简化、更有效率、运行周期更短。通过应用精益生产方式来改善公司运作常常见效很快。与其他管理工具相比,其所需投资(培训和员工发展等)都不高。然而,它在对组织结构的改造方面不像其他的一些工具那样严格。另外,它的分析技巧不如六西格玛强大。
精益生产的领跑者是日本的丰田公司,目前也被广泛用于制造企业、金融机构、医疗机构,甚至政府部门。大多数行业都或多或少地应用着精益生产的一些原则。我常常看到许多公司在应用精益生产后,生产周期提升了15%到80%不等。
六西格玛
六西格玛这个管理工具的目标是提高质量,将错误数量减少到每一百万发生0.3个错误以下。六西格玛理论有两个目标:其一,培养提升质量的能力;其二,运用该能力分析业务流程以提供稳定的、高质量的产品。
六西格玛有五个步骤来发现和消除产品质量变异的原因,并找到控制流程的办法。这五个步骤是:定义、测量、分析、改善和控制 (DMAIC)。在每个步骤都会用到复杂的统计和量化的技术。
六西格玛最适宜用于大规模生产的流程,这些流程对产品的质量和一致性要求甚高。而对于小的项目来说,采用六西格玛的统计分析等,成本过高。企业通常在应用精益生产或流程再造后,通过引入六西格玛的技术而从根本上去除各种浪费。它可以和其他管理工具很好地结合,来为企业提供长期的收益。
成功推行六西格玛需要有高水平实施者。企业要培养和发展这样的能力应在人员培训方面投入很多的时间和财力,还要得到公司高层的全力支持。
六西格玛被广泛应用于面对巨大消费市场的高科技行业,如通信行业。摩托罗拉公司就成功地在其手机制造方面引入了六西格玛。同样,六西格玛也被用于大规模的业务处理领域,如呼叫中心。
流程再造
流程再造包括了一系列工具和原则,用于设计组织的流程,来改善企业运营。一些是渐进式的改善,会包括输入标准化,例如用于客户填列的表单。更积极深入的改善也许会涉及核心流程的原则和组织的基本架构,只有当流程的最基本的原则相应改变,全面的流程再造才能实现。
就像精益生产一样,流程再造要从流程的前端到末端,不同的是,流程再造要更深入细节,要提供有效的角色定义和流程改进。应用精益生产也许只要找出几十个步骤,而流程再造则需要找出上百个步骤,有些时候甚至要找到上千个步骤。
流程再造始于绘制出现有的流程图,然后除去现有流程中不必要的部分,减少重复和错误的部分,提升周期时间。对流程研究得越细致,就能越快见效,就更容易量化收益。这就意味着要比推行精益生产投入更多的时间和资源。
流程再造已被广泛应用于各行各业,包括金融行业、医疗保健行业和政府部门,尤其对于大型的项目有很大的改善潜力。流程再造通常与信息技术的应用相联系。
混合方式
越来越多的公司倾向于把各种方式结合起来应用。其中一种混合方式是将精益生产和六西格玛结合起来,这样既能将六西格玛的统计分析优势用于精益生产,又能将精益生产快速见效的优点发挥出来。至于在分配相关培训投入时,要注意到,对六西格玛培训投入要大于对精益生产的培训投入。
传统方法的缺陷是在结构性改善方面不足,把流程再造和精益生产相结合,就会克服这些不足。XeP3就是这样一个将流程和结构性改善相结合的工具。XeP3的关键特征如下:
访问员工并详细记录流程的各个步骤
充分分析和了解真正的流程
找出可量化的关键的改进机会
鼓励员工在流程和结构性改善中不断进步
量化收益
明确职责,实施改善,追踪效果
计量改善的进程
当公司计划改变架构、流程和岗位职责时,应用XeP3是很好的选择。XeP3同样适用于实施信息系统创建方面。从本质上讲,如果改善的方向是多维度的,则需要应用更复杂的工具。
摘 要 影响企业铁路专用线安全因素错综复杂，但主要因素有人员、设备、环境、管理四大方面。本文通过对企业铁路专用线存在问题进行认真分析，结合企业发展实际，从人才队伍建设，作业环境整治、线路设备养护，规章制度完善四个方面，阐述实现安全“精益化”管理的重要意义，对企业铁路专用线安全管理及铁路专用线改扩建具有一定的指导与借鉴作用。
关键词 铁路专用线 安全 精益化管理
一、铁路专用线安全精益化管理的重要性
（一）精益化管理的内涵
精益管理源于精益生产，起源于日本。精益化的内涵主要体现在“精”、“益”二字上。精，即少而精，不投入多余的生产要素；益，即所有经营活动都要有益、有效，并具有经济性。精益化是多个关键要素互相影响形成的，包括标准化作业、每日目标责任制和纪律等。精益生产即以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低管理和运营成本为目标的生产方式和业绩改进策略，同时它又是一种改善的理念和文化。
（二）铁路专用线的定义与作用
铁路专用线是指由企业或者其它单位管理与国家铁路或者其它铁路线路接轨的岔线。实施铁路专用线的安全精益化管理，对企业、国民经济意义重大。具体表现：1.保证企业的正常生产经营及总体效益（例如：国投新集公司每年专用线收入达1.98亿，矿内物资转运节省运费100多万）。2.降低专用线维修费用。3.促进国有铁路的发展，保证铁路枢纽高速运营。4.促进地方经济的发展，为国民经济的持续稳定发展奠定基础。
二、铁路专用线安全管理现状
（一）作业环境
铁路专用线受地理条件限制，作业环境差。线路两侧侵限严重，道口多，车辆、行人过往频繁，且站场不能够全封闭管理，调车作业远、偏、散、无规律，干扰正常作业的情况时常发生，致使现场管控较为困难。
（二）线路设备
企业线路弯道多、坡度大，道口及塌陷区段多等特点，经常造成轨道的轨距、水平、方向、高低等几何尺寸偏差，这给运输安全造成极大隐患，导致了安全条件“先天不足”。
（三）人员素质
部分企业员工素质低，业务技能差，安全意识淡薄。主要表现：一是企业铁路专用线职工大多来自非铁路专业院校，专业技术知识缺乏。二是企业缺乏专业培训的师资力量，对职工业务技能培养不够。三是职工安全意识不强，对作业中的违章违纪，存在麻痹思想、侥幸心理，造成人员、岗位的安全隐患。
三、铁路专用线安全精益化管理途径
（一）强化高素质人才队伍建设
在安全生产中，人的因素始终是决定性的，推行精益化管理必须依赖于高素质的人才队伍，主要从以下三方面抓起。
1.重视干部的选拔与培养。
“问题在现场、原因在管理、根子在干部”，干部在安全生产管理中起到决定性的作用。领导干部既是倡导者、策划者，又是执行者、实施者。故对能够以身作则，深入一线，责任心强，敢于担当的干部要选拔任用到关键岗位。其次，构建人岗相宜，人尽其才的用人机制。
2.重视培训的质量与效果。
培训作为安全管理的一项基础工作，是提高职工素质、促进企业安全生产的一种有效措施。培训更要注重实效，内容要精、措施要细，针对不同的工种，开展不同形式的培训。培训的实施也要因人而异，不同的对象，培训的重点不尽相同。例如：国投新集铁运公司创新培训模式，力求做到生动活泼，讲究实效。
（二）坚持作业环境整治与线路设备养护持续化
1.加大作业环境整治力度。
对铁路专用线的安全距离界线进行重新标划，定期对周边环境加强治理，及时清理垃圾、杂草、树木。对防护信号设备，按照《铁路技术管理规程》进行统一规划，对颜色、大小、高度进行标准设置。加强道口管理，完善站场作业区域管理，对开放式、半开放式的站场，实现全封闭管理。
2.加强线路设备养护标准。
每月对全线设备进行一次“三全”检查，对轨距、水平、高低、方向、三角坑等几何尺寸及其它结构状态全面查看是否符合标准.同时加强信号设备、通讯设备、机车车辆的保养。
（三）健全各项规章制度，完善安全管理体系
1.建立健全各项规章制度。
规章制度是职工的行为准则，在管理中具有强制性和约束力。规章制度必须要有极强的针对性和适应性，内容切合企业实际；有清晰的管理流程和职责分工；便于各级人员参与管理。做到管理标准明确，工作标准准确，操作规程精确。
2.完善安全管理体系。
完善安全管理体系主要完善四项机制：完善隐患排查整改机制、完善违章治理机制。完善监督检查机制、完善安全激励机制。从而建立超前预防与风险预控的管理机制，建立一套成熟、有效、快捷的隐患排查、治理、反馈、和验收体系，让事故隐患从查出、处理、复查、反馈等环节上形成有效的闭环。
结论：铁路运输安全因素错综复杂，铁路专用线的安全管理直接影响到铁路及企业的发展，实现铁路专用线安全精益化管理，必须重视人才队伍建设，不断完善各项制度，创新管理思路，利用“精益化”管理手段，全面打造“安全、集优、精益、超越”的企业单位。
参考文献：
[1] 《铁路安全管理条例》第二章铁路线路安全，2-5.
[2] 2007年《铁路技术管理规程》第一章技术设备基本要求1-3页.
关键词：精益管理；企业管理；实施方法
一. 企业推行精益管理工作的目的
从现代企业生产管理工作的发展和需求趋势上看，精益管理工作的实施开展对于任何一个企业而言，都是一项非常重要的工作（或计划）。企业要发展壮大，在生产环节就要最大限度减少资源占用，减少不必要的浪费，降低成本，增大利润空间，促进企业进入良性发展阶段。
精益化生产理论最早出自于丰田生产方式的管理哲学，后经美国学者在研究丰田模式基础上，结合其它国家对该管理理论的应用研究，在1990年才较为完整提出该管理方法，即精益管理模式。精益管理的基本思想可以用一句话来概括，就是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也可以称为JIT管理模式。
其实不难看出在我们的实际工作中其实也存在或多或少的不足，比如：待纠正的生产环节或过程错误；过量库存的产生；工作流程的不合理；用户要求不能得到满足等。
采用精益管理方式是解决这些不足的一种方法，它提供了确定企业产品价值的方式，按最佳工艺顺序安排产品的生产流程，将企业有限的人力、物力和财力等资源，经过企业生产工序的科学合理的设计，使其得到充分利用，生产出较多的产出，为满足顾客需要提供更多的产品。
二．企业精益管理的实施方法
企业推行精益管理与以往管理方式不同之处在于多方面的“改变”。比如从下面几个方面进行剖析：①它改变了质量控制的方式；②减少生产间隙的缓冲地带；③设法提高职工的责任意识；④员工的培训手段加强并呈多样化趋势；⑤在需要的环节进行自动化控制；⑥组织结构精益化。
（一）质量管控方式的改变
产品质量是操作者生产出来的，而不是通过产品检验出来的。检验是一种控制判定手段，而不是产品生产质量的决定过程，是一种事后的补救方式，成本高而代价大。而需将质量管理的内涵建于设计环节、生产流程，要效仿质量管理体系的更高一层次建立，而不是仅仅为通过质量管理体系审核的目的而设立基本工作要求。
（二）生产过程缓冲环节的减控
生产过程中出现了库存现象，是缓冲生产环节不顺畅的一种方式，但库存环节在管理学 领域是一种浪费的体现，追求低量库存是为了降低各环节的成本，提高利润指标。但此环节操作也存在着一些错误理解，有很多企业在实施过程中，单纯认为精益管理就是零库存，而没有去改造相关的流程，直接压低生产中缓冲的库存量，将成本转嫁于供应商，使供应商承担风险提高风险，失去战略联盟价格联动机制，可能的结果为成本不降反高，使精益生产的执行成果适得其反，这是我们管理者不愿意看到的情景。
（三）员工责任意识的提高
尊重员工的智慧和能力，给予充分的信任和支持，并提供其发挥聪明才智的舞台，充分调动员工的积极性及责任意识，让员工了解企业效益增增日上的同时，自己的前景也越广阔。以厂为家，爱岗敬岗。在组织的职责范围内实施自主管理，自主决策，不必担心因工作失误而受到惩罚，万事皆有因，问题的出现必然存在其内在的原因，分析问题、找出原因并施以合适的对策，将其杜绝或改正才是要达到最佳的效果。
（四）员工的培训手段多样化
员工的培训方式不再仅限于传统的师徒关系的“传”“帮”“带”技能组合关系，而是通过系统的培训机制在技能水平的基础上加强质量意识、安全意识、环保意识、责任意识等方面的多点布局，弥补不足，培养教育必要的学习氛围，建立学习型工作组织，提升人的能动性为主，注重工作协调与团队意识，使员工具有强烈的归属感，愿意为企业的发展奉献全部力量。
（五）有限并有效的自动化环节实施控制
全程的自动化控制系统固然紧凑，但也不能完全替代操作者的手工劳动，由于自动化系统的高度集约化，易对外部环境的变化异常敏感，个人认为在操作复杂，质量关键的环节采用自动化管理，提高生产效率，与辅助环节相适应即可。如果一味地追求极致，可能物极必反，导致工作质量下降。
（六）组织结构的精益化设计
组织工作的高效性与否决定着精益管理的实施效果。层次明晰、简约的组织结构有利于公司决策信息的上通下达，在合理的授权范围内，组织结构最大限度地采用扁平化，工作的时效性可以得到最大程度地保障，减少时间环节上的浪费，保障工作实施的紧凑性与连贯性。
三. 结语
总之，从精益管理对于企业管理工作的重要程度来看，企业具体操作此项工作，必须学会要因地制宜，依据企业内部的实际情况进行开展，万不可一味模仿，而要不断地总结经验与教训，逐步发展并扩大经营成果，坚持不懈地贯彻执行，最终达成自我适用、实用的风格，才能将公司整体经营业绩提高到新的台阶。
参考文献：
[1][美]詹姆斯.P.沃麦克. 丰田精益生产方式[M].中信出版社.2008
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的班组长培训活动。本次培训的内容主要针对我们班组长工作需求，围绕各工作需求开展了赢在尊重胜在信任。人员管理(一)。人员管理(二)。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训，目的是培养我们这些缺乏工作经验解决实际问题的班组长。
转眼间离开学校以近四年了，当初因为没有考上学校而对学习失去信心的我，经过这些年的磨练，让我明白了生活中学习无处不在。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我更深刻的意识到：这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人。
亲爱的同事们，希望今年我们的工作都顺顺利利，事事都顺心，每天好运多多，心情每天如雪碧，月月乐百氏，希望我们都能做出更好的成绩来，都一起加油，一起奋斗哦!!相信我们的未来的不是梦，在不久的将来，希望我们都能混的很好哦。
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的赢在尊重胜在信任。人员管理(一)。人员管理(二)。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训活动，目的是培养我们的现场管理能力和管理方法，以及传授我们的工作管理经练。
经过这几堂课的学习，我明白了精益生产模式下“赋权”的重要性。它是给下属更大的工作责任，在他们的能力范围之内自己做决定，询纳他们的看法和建议，给他们分享我们的知识和技能。
记得在开课的时候kangliu老师这样问我们大家，你们几十名学员一起坐到这里学习的目的是什么?当时很多人都回答说是为了升职加薪。我认为不只是这样，更重要的是让我们自我完善，丰富自己的知识和积累更丰富的工作经练。
精益生产是一门流程管理哲学，主要来源于丰田制造系统，以最低的成本创造最大的价值。它的目的是消除一切浪费，追求精益求精与不断完善。学习这节课让我明白了lean在生产中的重要性，它不仅减少我们的生产浪费，而且提高了我们的生产效益，缩短了我们的交期。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我明白这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神和不断学习的热情，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人，如果有机会，一定要抓住每一个机会。坚持，坚持就是胜利!
对减少废料和返工，想必企业里的员工们都没有异议，但是具体用什么方法？六西格玛项目虽然行之有效且广受欢迎，但该项目通常需要耗时数月，而且在项目进行同时还需培育一批管理精英即黑带人员，这批员工与车间第一线往往是脱离的。精益生产倒是对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂都有很好的效果，但是当碰到质量问题时，它又能提供哪些有效工具呢？
来自各行各业的公司通过将精益生产和六西格玛结合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成持续改进的观念。他们尝试把精益生产和六西格玛两种工具强强联手，事实证明，这两个方法组合在一起使用的效果比单个的效果要好得多。这是一个“1＋1＞2”的经典案例。
精益生产是以东芝生产系统原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT，Just In Time）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组就能够初步解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”）。并取得了这些成果：缩短提前期、降低生产现场库存。精益生产使我们增加行动力和意识。把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由于摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的大力推崇，六西格玛很快成为了一个香饽饽，许多企业趋之若骛。六西格玛项目构筑了一个黑带大师（MBB）的结构，黑带大师们可以花六个月甚至更多时间在单个项目上，这种方法牺牲了行动力的同时也失去了变革的动力，恰巧精益生产项目对行动力有着固有的偏好。
所以，通过精益生产和六西格玛两个视角看改进项目，就可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽的问题。
案例研究
我们来看一下一家专业的操场设备制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。这个公司在实施精益生产技术一年多之后，取得了生产提前期缩短92%、生产力提高20%以上、废料率0.8%降到0.2%的成果。最近他们又发现了一个需要六西格玛方法才能解决的问题。
正如电视侦探Columbo所说，光凭看也能发现许多信息。通过实践接触，你可以更接近要解决的问题，这和仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的。这家Landscape Structures公司遇到的问题椒镀聚氯乙稀的管子上的小孔造成了大量废料，这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题。
六西格玛团队需要做的是通过测量所有的变量来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在TBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟悉情况。 他们把整个流程都绘制出来。通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产。最后发现产品缺陷时，追溯是哪个环节出了问题。一个月后再进行一次这种的调研，使得工作组能够再度分析、改进流程，最后达成控制流程和实现改进的目标。
把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关。所以，我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因。最后，工作组发现问题出在焊接环节，于是他们开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作，发现车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。当建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训之后，小孔的问题马上就解决了。
这种将六西格玛和精益技术结合起来的方法能帮助企业发现“问题不在哪里”，这对于最后找到“问题在哪里”是非常重要的一步。六西格玛所要求的精确测量帮助企业从过去留下的印象带回到对实际问题的跟踪，最后出来的结果就会非常简单。企业管理者往往倾向于认为问题非常复杂，这仅仅是因为这些问题还有待解决。精益生产中蕴含的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度。
所以，精益技术能很好的解决实际问题；而六西格玛是解决方案的关键。
领导的作用
在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们必须选择其中一种而把另一种排除在外。而尝试两者同时进行的公司很快就会发现这两种管理工具会互相争夺资源，更糟的是还带来了企业文化的冲突。
这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产项目重点是团队和突破性项目，而六西格玛则倾向于发展质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。
如果分别进行，这些项目肯定会互相冲突。而如果把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，工作小组几乎立即就能看到自己的努力成果。
领导层在这个过程中能做些什么呢？首先，领导层必须坚信这种积极的转变会发生，它才会发生。经理管理人员必须制订资源配置战略以方便“精益六西格玛”这个强大的工具发挥作用。在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训项目中，经理管理人员需要测评他们目前实际工作并确定精益六西格玛项目的业务目标。冠军培训需要时间和承诺，但如果最 高管理层都不愿意花时间在文化的改变上，那么其他人也不会愿意的。“照我说的做，别看我是怎么做的”，这样的态度是不行的。
其次，在冠军培训期间，经理管理人员还需要精选出第一批黑带（Black Belts），以确保首批项目将由热情的、有知识的领导者负责，这些人将得到来自上下级的支持。在精益生产和六西格玛相互结合的世界里，黑带是变革的传播者。他们需要接受为期四周的培训，培训会在一份能向公司证明有实实在在财务利益存在的改进计划中圆满结束。黑带们领导团队、推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固。绿带（Green Belts）可以是工程师、主管、质量控制专家或操作者，他们的培训期是黑带的一半，是以兼职形式参加项目，绿带要依靠黑带的指导。
最后，在精益六西格玛项目中，实在的长期的变革佷重要，软环境也同样重要。在实行改进的时候，千万不要为老员工们遵循过去的老做法而责备员工，只有当过程工序梳理之后，人们才会理解领导层要他们做些什么。另外实话实说，如果管理层总是处在一种责备的文化氛围中的话，层出不穷的各种的问题会使得其不得不解雇整个公司。
与员工满意的联系
企业需要培植的是一种持续改进的文化。通过基于六西格玛小组的方法，从车间到经理室小组成员的参与下，项目会进展的比较快。大多数员工也会更愿意在这种环境下工作。
位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造Vermeer公司，发现员工满意度与改进项目的参与度有着直接的关系。这个公司的营运总监（COO）每年要参加几个改进项目，以实践她的承诺。
一、推进精益六西格玛管理,疏通生产管理瓶颈
2012年公司组织中高层领导55人参加了六西格玛黄带培训;在骨干和中层干部中选送40人参加了六西格玛绿带和精益工程师的培训;选送4位中干参加集团精益六西格玛黑带的培训;选送25人参加了精益班组长的培训。通过针对性培训,大家对新工具和方法有了一定的认识,营造了较好的氛围。2012年公司还开展了持带人员持续做项目推进工作,全年共立项约130项,取得了一定的效果。其中叶片分厂成立“提高某型机叶片产能”精益六西格玛项目团队,通过流程梳理、项目分解、数据收集、现场改善等一系列工作,使得关键零件高涡叶片的铸件合格率由年初约30%提高到48%,高导铸件的合格率由年初约40%提高到60%,产品的产能得到了一定程度的提高,得到发动机公司的表扬,体现出精益六西格玛工具在解决生产瓶颈问题中的作用。公司积极策划、分解落实任务、督促检查效果,各单位积极对照标准实施,2012年黎阳公司以215分通过了集团精益六西格玛达标现场测评,在集团达标单位中名列第二位。
二、启动全面风险管理工作,顺利通过行业风险管理体系验收
2012年公司与咨询公司共同针对实际生产经营工作,进行系统的流程梳理,并开展了内控体系诊断,完成了内控体系建设工作,启动了全面风险管理工作;并根据公司生产经营的重点工作,通过召开内部控制体系建设及生产风险专项改进项目汇报会的方式,提出了“生产专项风险”治理的建议,并撰写了《中航工业黎阳生产进度风险专项报告》,逐步推进生产管理系统的风险管理工作。同时完成了《中航工业黎阳全面风险管理评估报告》,顺利通过了行业风险管理体系验收。
三、完成制度和部门职责的梳理工作,为公司规范化运营打下基础
通过重新梳理部门职责和相关制度,初步完成了240多份管理制度的重新编制和下发工作,并在局域网上进行,便于在工作中进行查询和使用。同时经总经理审批后,采用总经理令的形式下发了各部门的部门职责。初步完成了公司改制后各项制度和部门职责的编制工作,为下一步搭建完善的制度管理体系和促进公司按照现代企业制度运营打下了基础。
四、有序推进6S工作,顺利通过了6S“铜牌”复评
以“铜牌”复评为契机,修订和完善公司6S管理标准、制度、流程;重新修订并发放员工手册、企业VI手册;各单位制作了文化看板、生产管理看板及6S管理看板,达到了6S管理工作目视化、显性化、规范化的要求;对照标准,现场深入开展整理、整顿、清洁、规范、安全工作,达到提高员工素养的目的,2012年公司顺利通过了中航工业集团公司的6S管理“铜牌”复评审核。
五、成立管理创新部,从组织机构上保证管理工作的体系推进
为了更好地系统推进企业各项管理和创新工作,公司将原属于经理部的企业管理工作、质量管理部的精益六西格玛工作、技安环保部的6S管理工作整合在一起,成立了管理创新部。管理创新部的成立,一方面体现黎阳公司高层领导积极贯彻落实上级组织对企业管理和管理创新工作的要求,另一方面也体现黎阳公司高层领导对企业管理和管理创新工作的高度重视,从组织机构上有效地保证了企业管理和管理创新工作成体系化建设和持续深入推进。2013年是集团公司的“市场效益年”,也是黎阳公司深入推进精细化管理的“精细管理年”,公司按照“目标化拉动、体系化推进、规范化管理”的指导思想统筹规划企业管理和管理创新工作,总体思路为:“围绕一条主线、完善两大体系、抓实六项工作”。即围绕搭建企业管理和管理创新体系,扎实推进精细化管理为主线开展工作;完善考核评价体系和完善制度管理体系;抓实IBSC推进和过程监控、风险管理和内控体系建设、重点流程梳理、管理提升与创新工程、精益六西格玛工作以及园区6S建设工作,致力于关注流程、找准瓶颈、局部优化、持续改进、构建体系,通过顶层策划、部门协同,聚焦公司战略目标,在公司又好又快发展的集结号下,在精细化企业管理的同时深入推进管理创新,不断提升黎阳的管理水平,为实现黎阳发展战略增添不竭动力。
关键词：精益管理；制丝生产；提质降耗
推行精益管理，不仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是对思维方式、行为习惯的转变。对于烟草企业来说，使干部职工自觉地参与到精益管理实践中来，关键是要筑牢精益思想基础，拿出“实干”、“干实”的精神，向管理要效益，释放更多管理红利。引进精益管理以来，红塔卷烟厂营口卷包车间认真查找管理中的粗放环节和浪费源，通过采取有效措施消除不必要的流程和环节，或调整流程顺序以达到减少浪费的目的，对各个作业环节进行分析，采取措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升。
一、精益管理在制丝车间作用
2014年，营口卷烟厂制丝车间结合公司精益化管理目标、工厂精益制造推进思路，挖掘制丝车间自身节能潜力，通过细致调研，分析现状，采取系列措施，持续提升改进，节能工作取得显著成效。车间调取能管数据，分析各类能源消耗情况。在用电方面，制丝车间全年耗电约174万度，其中照明耗电约59万度，占车间总耗电量的三分之一，在进一步分析了12个照明区域的耗电规律后，发现有些区域在部分时段可以减少灯具开启数量、缩短开启时间，按照这个思路，结合工厂刚刚实施的监控系统改造对车间照明的要求，在与安保科、生产设备科协调后，修订下发了《制丝车间照明管理制度》，明确照明控制时间，并进一步明确责任人员，制定考核办法、激励措施，车间定期根据照明耗电数据予以考核。通过此项节能措施改造，车间照明系统在生产时间日平均耗电量由1919度降低到1609度，日节电310度，在休息日由 935度降低到 613度，日节电322度。全年预计节电11.46万度，节约费用约7万元。通过照明系统精益管理的工作推进，车间看到了精益管理的巨大成效。
二、精益管理在制丝生产中对策
（一）培养精益管理人才
制丝车间以组织开展专题培训为主要途径，并通过业务学习、看板宣传等多种方式，广泛宣传精益管理理念，使员工不仅从思想上重视精益管理，更从行动上落实精益管理。在推进精益生产过程中，车间更加注重发挥好“传、帮、带”作用，通过管理和技术骨干分工带项目的形式，着力增强精益管理人才队伍培养。成立了六西格玛、技术创新、质量攻关等各类创新活动小组，带领生产班组员工边学习边实践，专业技术人员牵头组织技术创新和QC攻关项目，有力解决了生产维修工作的一些“急难新”问题。车间还结合技师工作站的设立，从理论和实践两方面切实加强专业技术职务人员、维修技师、首席员工等高技能人才培养。针对后备维修力量建设，车间首次制定了《后备维修工选拔和培养试用管理规定》，进一步规范维修技能人才的选拔培养流程，通过“师带徒”等形式促进后备工快速成长，为及时补充更新车间维修力量打好基础。
（二）活用精益生产工具
能够熟练掌握并灵活运用成熟的精益管理工具，将对精益生产的实施起到很大推动作用。制丝车间在组织员工开展培训的基础上，把目视管理、准时化生产、看板管理、全面生产维护、价值流程图、标准化作业等各种管理工具运用到生产管理实际工作当中。车间运用目视管理和防错管理思维，针对关键工序、关键时段，大力开展了制丝工艺质量防差错・可视化设计，最大限度地将过程控制移到事前控制。采用对标管理和标准化作业方式，围绕提高产品质量、减少过程造碎、降低故障、便于保养维修等内容，鼓励基层员工积极提炼先进经验，充分挖掘工作技巧，进行梳理总结后在车间内全面推广，实现经验、技术共享，进一步规范生产作业过程。
（三）推动精益管理落地
为充分发挥精益管理效能，制丝车间积极寻找精益管理与生产工作的结合点，推动精益管理工作落地。结合“双增双节”活动开展，从人员、设备、工艺等各方面进行优化。先后开展并完成卷烟牌号工序流量提升，优化真空回潮与预混段MES生产流程控制，强化生产控制。同时，车间还从“多线并行”生产角度出发，通过对现有生产流程分析，最大限度地发挥现有装备产能。围绕质量预防管控，梳理出生产流程中的10个隐患点，逐一开展防差错・可视化设计。针对叶组配方完整性、标准管理及符合性、油烟黄斑烟、霉变烟叶、关键时间段等方面，进一步完善防差错设计，完成了多项生产现场可视化设置。加强设备点巡检，推行设备管理、专业点检及设备操作共同参与的“三位一体”点巡检模式，精准掌握设备运行状态，结合制丝设备故障指标对标诊断，强化设备预防维修。推进精益管理不能拿来即用，更不是推倒重来，要与当前企业开展的创优、对标、质量、设备等工作相结合，与现阶段车间生产实际需求和自身特点相结合，善于找出不足，持续改进，从而达到“积跬步，至千里”的效果。
三、结束语
精益管理不是一个人的管理，需要全员参与、人人改善，在实际工作中发现问题不断改善，让精益改善成为一种工作习惯，让精益思维变成一种员工素养。利用“六源”提案改善、“OPL单点课”等方法，让车间操作工、维修工等基层员工共同参与到精益改善活动中，从现场发现问题进行改善，再将改善应用推广到现场中去，这是卷包车间精益管理中的一项重要工作。在这种人人参与“发现――改善――激励――推广――再发现”的模式下，车间完善了大量具有实际效果的精益改善，如“改善条烟检测器传送底带”、“改善因螺母松动造成螺杆打断问题”、“降低条烟输送带导轨对条烟的摩擦力”、“实现车间大屏幕实时显示温湿度变化”等等。
参考文献：
【关键词】精益安全；企业发展
企业在追求安全管理的过程中，必须要从整个生产线的人、机、料、法、环等各个环节都进行全面有效的控制，以企业安全化生产为主要管理手段，从而将企业与安全相关的目标、制度、承诺、责任以及文化保障等体系进一步完善，规范员工在企业运作过程中的行为，并强化对企业生产中的危险环节的预警和监控管理，如此才能将企业的安全管理更精益化、规范化、标准化。所以，就具体企业生产中的安全管理如何将其精益化的内容来说，主要包括以下几个方面：安全管理目标和指标，安全法规体系建设，安全制度体系建设，安全责任体系建设，安全文化建设，运行与控制体系和应急与救援体系建设
一、安全目标管理是精益化安全管理的精髓
企业在分析外部环境以及内部生产条件的基础必须要建立有安全目标管理模式，并且根据企业的整体市场目标来确定安全生产所需要达到的标准和目标，并且在过程中使用相对应的安全管理方案和技术工艺来实现这个目标和指标过程。
企业所需的安全目标主要包括以下三个项目：第一，制定安全生产目标和指标，从必须总体上都围绕着企业的安全生产为首要目标，将每个部分层层分解，使得企业生产的各个环节都有各自的安全目标和指标；第二，生产责任明确，必须要按照指定的安全目标和安全指标落实到生产中的技术和管理方案上；第三，奖罚分明，建立严格的考核奖惩制度，以此来激励员工的生产热情，并督促以更严谨的态度投入到生产过程中。要实现以上的要求就必须要以安全管理决策作为安全生产的第一目标和第一生产前提，将生产环节分解开来，以保证每一个环节都能够落实管理措施，真正做到目标和指标的定量化、保证措施具体化，从而保证安全指标和目标相对应的方案能够落到实处并不断的完善，实现企业安生管理的精益化及持续改进机制。
二、安全生产制度与标准建设是精益化安全管理的依据
企业中安全管理制度体系的大力建设，也企业能否顺利展开安全生产管理模式的根本和依据，是企业员工在日常工作的行为标准，也是企业落实精益化安全管理生产的重要依据。
1、企业必须及时识别适用的安全法规和标准，通过宣贯和教育培训，使员工知法懂标准，明确自己工作所要达到的规范要求，从而自觉地遵章守纪。
2、及时根据法规要求修订相关的安全管理制度。企业应建立健全安全生产的主要管理制度应包括：危险源辩识与风险控制、隐患排查与事故责任追究、安全与职业健康的教育培训、特种设备的安全管理、“三同时”管理、危险作业管理等安全管理制度，以此规范企业的安全管理程序，确保各项活动有章可循，各负其责。
3、不断完善安全技术操作规程，及时明确岗位存在的风险，以及岗位的安全技术操作方法、日常注意事项及应急处置方法，细化各项作业的程序和规范、标准。通过推行标准化作业，完善精益安全作业管理，杜绝违章行为。
三、安全责任体系建设是精益化安全管理的基础
建立健全安全责任制度体系是实现精益化安全管理的基础，而安全责任体系的核心是完善安全承诺和安全考核制度。因此，企业首先应按照“谁主管，谁负责”的原则，将年度安全目标和指标逐级分解并签订安全生产承诺书，在全员范围内承诺各自的安全义务与责任，做到责任无盲区、管理无死角；其次，应建立健全安全标准、工作业绩、工作态度、工作能力等评价模型，按照“以岗位安全绩效考核为重点，以落实岗位安全责任为主线，以杜绝岗位安全责任事故为目标”的全员安全生产责任考核办法，通过全程式的安全考核评价，激励或约束全员日常的安全生产行为。同时，结合开展安全风险抵押金及联保责任、安全管理责任追究、安全标准化动态考评、重大责任事项一票否决等履职问责等措施，促使安全责任落实到每个环节、每个岗位、每位员工，使各项安全管理更加精益、更加规范。
在企业生产过程中建立全面具体的安全责任制度体系是企业实施精益化安全管理模式的一个基础环节，而整个安全责任体系的核心便是全面完善安全承诺及安全考核的制度。所以，企业首先需要先按照“谁管理，谁负责”的原则，将整个管理环节的安全目标和指标逐步分层次的分派下并签订安全生产责任承诺书，以保证每一个环节都能够找到最终负责人，从而做到每个生产环节责任无盲区、管理无死角；其次，还要对安全体系建立完全的标准，以及工作业绩、态度、能力等评价模型的建立，按照杜绝岗位安全责任事故为目标的全体员工安全生产的责任考核方式，并对生产全部环节进行考核评价的方式，以激励员工保持日常的安全生产行为。与此同时，还要展开联保责任、安全管理责任追究、重大责任事项一票否决等履职问责的措施，从而使得每一个生产环节的责任落实到每一个岗位、每一个员工上，使得生产安全管理更科学化、规范化、精益化。
四、安全文化建设是精益化安全管理的保障
大力弘扬先进的安全文化，把安全文化融人到企业管理思想、管理理念、管理模式和管理方法之中。通过安全文化建设，使其潜移默化地影响和规范全员的日常安全生产行为，这是实现精益化安全管理的基本保障。
安全文化保障体系的核心是创建安全文化氛围、规范安全行为和态度。通过日常不问断的宣传教育活动，培育“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查”的精益安全管理思想，用安全氛围影响安全态度，用安全态度指导安全行为，使领导层“诚信履职”、管理层“诚信做事”、执行层“诚信作业”，变“要我安全”为“我要安全”。精益安全管理依赖于较高素质的管理和技术人才，要求员工在掌握操作技能的同时善于发现问题和解决问题，不仅是“我要安全”，还要做到“我会安全”。
五、运行与控制体系建设是精益化安全管理的根本
精益化安全管理的重点是危险源管控，而加强各岗位的危险辨识与控制是实现“零事故”的根本。这就要求企业在生产过程中注重运行与控制体系建设（如开展一日安全员活动、隐患提案活动、安全专念、低频次作业管控、KYT、指名作业、现场5s及管理板目视化等活动），强化对不安全行为的控制、对设备设施和作业环境等不安全状态的控制，以及对相关方的控制、对危险点与重大危险源的控制。
